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Control por excepcin.-

Este control es posiblemente el ms apropiado y talvez el nico aplicable a las empresas de la

edificacin, presupone una adecuada planeacin y organizacin donde los mandos medios y de

primera lnea resolvern las situaciones respectivas normales, liberando al directivo de esos detalles y

reservndolo para decisiones que requieran toda su capacidad y creatividad; dado que, cuando se

presenta una circunstancia a niveles fuera de lo normal, sus causas son tambin trascendentes, por lo

cual despus de dictar la medida correctiva, hay que profundizar en las causas que la produjeron

evitar su repeticin en esa actividad y otras similares en que se podran producir.

El control por excepcin cuando existe tiempo disponible, puede aplicarse a efectos que no hayan rebasado sus lmites de normalidad, adems un efecto muy importante que produce este control es el psicolgico sobre el personal.

A nivel conceptual el control por excepcin podra representarse grficamente en un escalar horizontal de tiempo, prueba, etc. a intervalos constantes y un vertical de pesos, porcentajes, unidades de

produccin, etc., con lmites para su amplitud de variacin. Para implantar un control de excepcin es necesario establecer las etapas siguientes:

4al.-SELECCIN DE AREAS.-Aplicar el principio de Pareto, para identificar la minora de tareas que

define la mayor y ms directa medida de los resultados, siendo aplicable para la empresa y para lo obra.

4a2.-MEDICIN ESTADSTICA.-Asignar valores paramtricos, producto de obras pasadas o de resultados de empresas semejantes, para definir el rango de normalidad de los resultados.

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Con el objetivo de metodizar la seleccin sugerimos los siguientes criterios: costo de obtencin de datos,

valor potencial para la administracin del control de operaciones y de la produccin de las ganancias, perodo de tiempo entre observaciones, disponibilidad de la medida o el acceso al elemento que ha ser medido y la bondad estadstica de las observaciones.

4a3.-PROYECCIN DE PARMETROS.-Los valores obtenidos en la obra anterior debern proyectarse a las obras futuras de la empresa. En esta etapa ser preciso imaginar el entorno de

circunstancias que enmarcarn la actividad por controlar, para poder fijar en forma adecuada los rangos de perturbaciones de cuidado y de emergencias a travs de preguntas como estas:

Qu variaciones especficas identificar esta medida de control? Qu variaciones significativas no pueden ser identificadas?

Cunto tiempo y esfuerzo se llevar implantar esta medida de control?

Justifica este costo, el valor de lo obtenido? Hay disponible otro mtodo de medicin menos costoso?

Hay peligro de sobre control y como minimizarlo?

4a4.-SEGUIMIENT0.-En la empresas de construccin es un gran defecto la inconsistencia de actuacin

de nosotros y de nuestros ejecutivos, pues se planean excelentes programas con gran mpetu, pero difcilmente continuamos y menos terminamos, por lo que ha de realizarse para que sea efectivo este control la constante medicin de efectos, una excepcional investigacin de causas y anteponer la

oportunidad a la exactitud. Es comn en el medio constructor enterarse un ao despus y hasta la segunda decimal (mayor del

10%) del importe de una prdida, tenemos que considerar que el conocimiento de una desviacin en la operacin normal, aproximada y oportuna, nos permitir minimizar sus consecuencias. En otras palabras las mediciones aproximadas y constantes nos avisaran la enfermedad por acontecer, sin

esperar la autopsia que nos detallar sin lugar a dudas las causas de la muerte. 4a5.-EVALUACIN.-Deber compararse el estndar o meta con el resultado, separando las variables

producidas por el azar para identificar las causas reales de la variacin, evitando repetir las causas de variacin a la baja y reproduciendo las que produjeron efectos a la alta.

4a6.-TOMA DE ACCIONES CORRECTIVAS.-Es la forma de encauzar las circunstancias hacia los objetivos y debe ser considerada como una actividad administrativa y parte normal del trabajo del administrador.

Existen 3 clases de acciones correctivas:

4a6a.-Accin auto correctiva.-Existen algunas tolerancias aceptables dentro de la ejecucin, las cuales tienden a balancearse en un perodo de tiempo.

4a6b.-Accin operativa.-Cuando se hace evidente la necesidad de una accin correctiva, la reaccin inmediata del administrador promedio es ejecutarla l mismo u ordenar a alguien que ejecute un trabajo operativo especfico y darle seguimiento hasta la correccin, conocer y evitar a futuro las

causas.

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4a6c.-Accin administrativa.- Es cuando requiere que el administrador revise el proceso administrativo que en ocasiones puede ser la causa directa de la desviacin. Para que sea efectiva completamente la accin correctiva se deben tener en cuenta las causas y los sntomas de las

desviaciones que se han identificado, de ser posible debe ser considerada como una experiencia positiva de aprendizaje por parte de los involucrados y ofrecer la oportunidad de auto correccin cuando sea prctica.

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Control por Objetivos.-

Es una filosofa para quien sabe claramente a donde ir, y lo que realmente desea. El control debe ser reflejo de la organizacin que controla y como toda buena organizacin ha de irse adecuando a las circunstancias variables que atraviesa este tipo de empresas, recordando que los controles son

defectuosos si no sin constantes y si no son flexibles. El mtodo ptimo para lograrlo es a travs de la fijacin y revisin de objetivos.

4bl.-FIJACIN DE OBJETIVOS.-La administracin por objetivos se puede definir como "Un proceso por medio del cual el ejecutivo y el empleado dentro de una organizacin identifican sus metas comunes,

definen cul es el rea ms importante de responsabilidad y cmo un solo hombre, obtiene resultados." La administracin moderna en general no es otra cosa que el continuo mejoramiento del personal de la empresa y el control, es, a su vez, la cuantificacin de ese mejoramiento.

El control por objetivos es un instrumento que ser tan eficiente, como lo sea la persona que lo implante; por lo tanto, no podemos esperar milagros a travs de la aplicacin de este control, pero si

estamos seguros, que la empresa que lo implante debidamente obtendr ptimos resultados. Para su aplicacin se tendr en cuenta:

a).-Que har el subordinado. b).-Para qu perodo de tiempo. c).-Como se valuar el desempeo.

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4b2.-CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

4b2a.-Objetivos especficos, recordando que para obtener resultados ptimos deben existir excelentes comunicaciones tanto formales como informales, los ejecutivos deben mirar a las personas

desde un punto de vista positivo, considerando la superacin y la auto superacin, donde la cooperacin y el entusiasmo son elementos fundamentales.

4b2b.-Objetivos alcanzables, pues los encargos imposibles frustran al empleado y pueden formarle un falso juicio de su eficiencia.

4b2c.-Objetivos medibles, con parmetros medibles como reducir el desperdicio de un material determinado del 10% al 8%, y no con palabras como: mejor, ms eficiente, con menos desperdicios, etc.

4b2d.-Objetivos de comn acuerdo, es importantsimo que la persona o grupo que recibe el encargo est plenamente convencido de que puede lograrlo, que no tenga ninguna reticencia al respecto, que

est consciente de que la meta es especfica y alcanzable, de que va a responder por los compromisos contrados, de que va ha ser evaluado con posterioridad y de que est convencido de las mejoras que se obtendrn a travs de la meta, despus de esto y transcurrido un tiempo razonable estaremos en

posicin de revisar objetivos conjuntamente con cada persona o grupo. 4b3.-REVISIN DE OBJETIVOS, debe ser peridica y tener el tiempo disponible para llevarlas a cabo

y deben ser las personas que lo fijaron quienes lo revisen. Como las entrevistas pueden ser llegar a circunstancias no agradables, consideremos las siguientes recomendaciones para llevar a cabo una exitosa revisin:

4b3a.-Reduccin de tensin, iniciar la entrevista en forma natural para no provocar un incremento de tensin en el subordinado.

4b3b.-Evaluacin positiva, iniciar la evaluacin con los resultados obtenidos, para provocar confianza, hacia las razones por las cuales algunos de ellos no lo fueron.

4b3c.-EvaIuacin negativa, debemos buscar bsicamente causas y no disculpas, no es aceptable justificar a base de desconocimiento del problema y con mentiras, primero son las razones y despus el

subordinado, pensar si tiene suficiente destreza, si le falta motivacin experiencia. Tambin se debe investigar los objetivos del ejecutivo, si fueron claramente definidos, si estn dentro de su responsabilidad y si se le dio la prioridad adecuada.

4b3d.-Determinacin de causas, se deben estudiar las razones aleatorias al problema, para poder decir si son problemas tcnicos u operacionales, si son errores de organizacin, si existe una

coordinacin adecuada y si est dentro de la esfera de nuestras responsabilidades. 4b3e.-Fijacin de nuevos objetivos, despus de haber encontrado las razones de una evaluacin

negativa, deberemos pasar al balance de los logros obtenidos y no obtenidos, con el objeto de fijar nuevos objetivos, corrigiendo los errores anteriores, optimizando metas, y brindando todo el apoyo necesario, para que los objetivos se puedan llevar a cabo en el tiempo que fijemos para la prxima

revisin de objetivos.

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Parmetros para Edificacin (control paramtrico).-

4C.-CONTROL PARAMTRICO O STANDARD. Generalmente el control total de una obra considerando todos sus elementos, es casi imposible e incosteable, hay que hacerlo de una manera planeada y utilizando la ley de Pareto para identificar

los elementos principales que abarquen el mayor costo, utilizando los factores medibles que sean ms sencillos dentro de lo posible, para obtener un informacin rpida, segura y muy aproximada a la realidad.

Estos factores se representan con nmeros (metros cuadrados, metros cbicos por hora, etc.), dinero (pesos de costo, pesos de venta, etc.), porcentajes (indirecto de campo, de financiamiento, etc.), lapsos (das, semanas, meses, etc.) y puntos de control (terminaciones parciales, pedidos, etc.).

Consideremos los ms importantes a nuestro juicio:

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4c1.-COSTO INDIRECTO DE OPERACIN O DE OFICINA CENTRAL.-

Es el cargo de la estructura tcnico administrativa de la oficina central de la empresa causa al costo de las obras realizadas en un lapso estudiado, generalmente un ao.

4c1a.-Gastos tcnicos y administrativos.- Est compuesto por los salarios y prestaciones del personal de esta oficina central.

4c1b.-Alquileres y amortizaciones.- Son los alquileres, mantenimiento, depreciacin vehculos, luz, telfono, tenencias, placas, almacn y similares.

4clc.-Obligaciones y seguros.- Cuotas asociaciones profesionales, CMIC, Publicaciones y biblioteca, seguros vehculos, oficina, incendio, y similares.

4cld.-Materiales de consumo.- Combustibles, papelera, equipo de cmputo, artculos de limpieza, y similares.

4cle.-Capacitacin y Promocin.- Gastos concursos, proyectos no realizados, celebraciones oficina, gastos de consumo, atencin a clientes, capacitacin y similares.

Por ejemplo considerando la obra anual realizada y dependiendo del tamao de la empresa este porcentaje deber andar en un 8, 6 y 4 % si es micro, pequea y mediana empresa respectivamente,

despus de varios aos de control se tendr un porcentaje acorde a la organizacin de la empresa y poder investigar, analizar y corregir cualquier variacin sustancial que se vaya notando.

4c2.-COSTO INDIRECTO DE OBRA.- Se denomina al cargo de la estructura tcnico administrativa necesaria para la ejecucin de una obra y consta de los siguientes rubros:

4c2a.-Gastos tcnicos y administrativos.- Sueldos y prestaciones del personal de la obra, que no interviene directamente en ejecucin de los conceptos de obra.

4c2b.-Traslado de personal a obra.- Slo en obras forneas y en algunos casos en obras locales (Cd. de Mxico, y otras).

4c2c.-Comunicaciones y transportes.- Telfono, radio, giros, situaciones, transporte de equipo mayor y menor, vehculos en Gral., mantenimiento y depreciacin, y similares.

4c2d.-Construcciones provisionales.- Oficinas, almacn, dormitorios, sanitarios, instalaciones en Gral., camino de acceso y similares.

4c2e.-Consumos y varios.- Luz, agua, equipo de oficina, campamento, laboratorio, fotogrfico, papelera, equipo computo, letreros, sindicato, y similares.

Por ejemplo considerando la obra anual realizada y dependiendo del tamao de la empresa este porcentaje deber andar en un 7, 5 y 4 % si es micro, pequea y mediana empresa, despus de varios aos de control se tendr un porcentaje acorde a la organizacin de la empresa y poder

investigar, analizar y corregir cualquier variacin sustancial que se vaya notando.

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4c3.-RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRA.- En todo proceso productivo la mano de obra es

definitiva, pues determina la calidad del producto final y por lo tanto califica a la empresa de mala, regular o buena. Adems su productividad nos puede colocar dentro o fuera del mercado por costo o incumplimiento.

Ya sea individualmente o por grupos, segn sea la actividad se determinan rendimientos ptimos, medios y bajos y se utilizan a criterio en la formulacin del presupuesto y en el control del rendimiento

de la mano de obra, no pondr ejemplos pues hay muchas bases de datos a la venta y gratis para poder tener una gua mientras se obtienen los de la propia empresa. Hay que tener mucho cuidado de los rendimientos obtenidos segn sea la zona del pas, temporada del ao, calificacin de la mano de

obra, calidad de los materiales y otros.

4c4.-RENDIMIENTO DE EQUIPO.- En las empresas veracruzanas de vivienda generalmente se utiliza

la mano de obra y el equipo utilizado es poco sofisticado y su incidencia en el costo poco significativa, pero gradualmente se ha notado la aplicacin de nuevos sistemas de construccin y por lo tanto de equipo, este aumento tiene que ser mayor para poder estar a la altura de otros pases y tener mayor

eficiencia, rapidez, costo menor y otras alternativas de construccin.

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Control contable (inductivo).-

4d.-CONTROL CONTABLE (INDUCTIVO). La contabilidad en una empresa debera tener como objetivo principal "La informacin oportuna interna y externa de los movimientos econmicos de la empresa" y como funciones principales el

registro y control de las mismas operaciones, pero debido a la velocidad de rotacin de capital, la multiplicidad de mercancas, la dispersin geogrfica, la imprecisin de su costo final, el complicado y abundante registro de prestaciones y pagos impositivos de la mano de obra y la falta de

comunicacin de produccin y control, provocan que la contabilidad difcilmente est al da. Gracias a los programas electrnicos ya es ms fcil y posible llevar la contabilidad y sus procesos.

Veremos algunas caractersticas del control contable con sus ventajas y sus desventajas:

4d1.-INDUCCIN.-Es un proceso inductivo de registro en secuencia cronolgica, que va de lo particular

a lo general. 4d2.-VERACIDAD.-La contabilidad slo puede registrar fenmenos econmicos ocurridos, los cuales

debern estar apoyados en forma fehaciente por los documentos correspondientes, por lo cual son de una gran confianza absoluta los datos contables, pero en la construccin tiene una limitante que es la gran mayora de los fenmenos econmicos tiene un largo proceso de integracin documental, como

ejemplo tenemos que ningn contador acepta una estimacin en proceso como activo real aproximado. Recomendamos para no incrementar el costo que las partidas entregadas o enviadas a las obras sean

cargadas y una vez que se comprueben, distribuirlas a las cuentas del catlogo general que sean afectadas y la suma de comprobacin registrarla en forma negativa en cuenta de la obra.

4d3.-EXACTITUD.- No es lo mismo para el directivo una estimacin de $1, 000,000.00 aprox. que para el contador $995,480.63 que es la cantidad del recibo, factura y la que aparece en el cheque de cobro, en la cual la formacin acadmica es diferente en cada uno.

4d4.-FALTA DE OPORTUNIDAD.-El balance es una fotografa del estado econmico de una empresa para un instante dado, en una empresa constructora es necesario la suspensin de actividades y

generalmente cuando esto ocurre por falta de trabajo, tardamente nos damos cuenta que las supuestas utilidades son prdidas. La falta de comunicacin entre planeacin y contabilidad, y produccin contabilidad, es otro elemento que incrementa la falta de oportunidad de la informacin,

pues por ejemplo: la firma de un nuevo contrato, las ampliaciones de los contratos anteriores, la cancelacin de algunos de ellos, la modificacin constante de estimaciones, la anulacin de recibos, la modificacin de facturas, etc., son elementos que son conocidos por contabilidad, mucho tiempo

despus de su ocurrencia. Otro ejemplo es el tiempo necesario para la aprobacin de una factura que ampara el material ingresado a la obra, por causa de precios pactados, cantidades de material realmente ingresadas, el registro de cada operacin econmica, su correspondiente revisin,

aprobacin y pase a libros, ocasionan un tiempo adicional para la disposicin de la informacin.

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Control complementario (deductivo).-

Despus de analizar la contabilidad podemos considerar como ventajas la veracidad o la exactitud de la informacin, y como desventajas la falta de oportunidad y posibles errores por falta de informacin. Es razonable integrar un sistema complementario que no sustituya al contable, pero que no duplique el

trabajo y la oportunidad sea su principal caracterstica (en sacrificio de la exactitud), para ello tomaremos bases del control de excepcin y de objetivos como:

4e1.-DEDUCCIN- Si el sistema contable parte de lo particular a lo general, el complementario debe

partir de manera inversa y buscar un punto de encuentro para que ambos sistemas se apoyaran. 4e2.-APROXIMACION.-Este sistema no podr ser exacto, al intervenir probables que quizs fueron

fijados en forma intuitiva, ejemplo: importe de la estimacin $1, 000,000.00 que maneja el directivo, provoca los mismos efectos que $963,225.28 del importe del recibo y factura de la misma estimacin que manejar exactamente el contador.

4e1.-DEDUCCIN- Si el sistema contable parte de lo particular a lo general, el complementario debe partir de manera inversa y buscar un punto de encuentro para que ambos sistemas se apoyaran.

4e2.-APROXIMACION.-Este sistema no podr ser exacto, al intervenir probables que quizs fueron fijados en forma intuitiva, ejemplo: importe de la estimacin $1, 000,000.00 que maneja el directivo,

provoca los mismos efectos que $963,225.28 del importe del recibo y factura de la misma estimacin que manejar exactamente el contador.

4e3.-OPORTUNIDAD.-Esta es la caracterstica principal del sistema complementario y dado que el movimiento cclico de erogacin y de ingreso de la empresa constructora es semanal, nuestro sistema debe proporcionarnos la informacin semanal tambin sobre los fenmenos ocurridos en el lapso

anterior. 4e4.-PREVISIN.-Cuando los fenmenos futuros renen las caractersticas de los histricos, servirn

para tomar decisiones y fincar teoras a futuro, que nos permitan prever fenmenos y por lo tanto disear acciones que anulen segn sea el caso de ocurrencias no deseables o benficas.

4e5.-COMPLEMENTACIN.-Conseguida la oportunidad y la proyeccin de la informacin, es deseable un apoyo al sistema contable, una constante retroalimentacin, incrementar la comunicacin entre los departamentos de planeacin y produccin con el de control.

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Control complementario por obra.-

4f.-CONTROL COMPLEMENTARIO POR OBRA. A continuacin nombraremos una serie de puntos que consideramos importantes de controlar y una explicacin de los mismos, siendo muy importante la regla de no haber ambigedades en ningn

contrato, escrito, especificacin, cuantificacin, u otro parecido:

4f1.-CARACTERSTICAS LEGALES DE LOS CONTRATOS'.- Este control ser diferente segn la forma

de contratacin de la obra, por lo cual hay que definir los diferentes tipos de contratos usuales en la construccin, estableciendo que un contrato es el instrumento legal que reglamenta las relaciones entre los elementos que intervienen en la consecucin de un fin.

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En Mxico se acostumbra dividirlo en dos partes:

Declaraciones en donde se enuncia las intenciones, personalidades y capacidades de las partes.

Clusulas donde se establecen los derechos, obligaciones y responsabilidades de las partes. Recomendndose que mnimo tenga aclarados los siguientes conceptos:

Objeto del contrato. Importe del contrato.

Forma de pago.

Tiempo de construccin. Reduccin de trabajos.

Aumentos de trabajos.

Contingencias imprevistas de fuerza mayor. Contingencias imprevistas en el contrato.

Relaciones con terceros.

Garantas. Responsabilidades.

Obligaciones.

Sanciones. Arbitrajes.

Actualizacin de precios.

Anticipos. Es muy aconsejable asesorarse por un abogado y un contador con experiencia en el ramo de la

construccin, para aclaracin de trminos, alcances de prrafos y aplicaciones que formen parte del contrato. Los contratos pueden ser de tres tipos: por administracin, a precio alzado y por precios unitarios.

4f1a.-Prestacin de servicios profesionales.- Est muy claro en los artculos 2606 al 2615 del cdigo civil de la federacin las definiciones y reglamentacin. En Internet

http://www.cddhcu.gob.rnx/levinfo/2/. Podemos definirlo como el que se realiza entre el que presta y el que recibe los servicios profesionales y fijan de comn acuerdo la retribucin debida por ellos.

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4f1b.-Contrato de obras a precio alzado.-Est muy claro en los artculos 2616 al 2645 del cdigo civil

de la federacin las definiciones y reglamentacin. En Internet http://www.cddhcu.gob.mx/levinfo/2/. Podemos definirlo como cuando el empresario dirige la obra, pone los materiales y corre con todos los riesgos de la obra, por importe acordado por ambas partes y las consideraciones indicadas en las

caractersticas tcnicas de los contratos. 4f2.-CARACTERSTICAS TCNICAS DE LOS CONTRATOS.-Es conveniente incluir ciertas caractersticas

tcnicas en los contratos debido a los ordenamientos legales antes expuestos, segn el tipo de contrato consideramos las siguientes:

4f2a.-De administracin (servicio profesional): Especificaciones, pueden quedar indefinidas. Relacin de conceptos, pueden no existir.

Cuantificaciones, pueden no existir. Anlisis de costos, pueden no existir. Determinacin de precio de venta, puede ser aproximada.

Determinacin de tiempo de construccin, puede ser aproximada. 4f2b.-A precio alzado.

Especificaciones, deber ser definidas a ms del 90%. Relacin de conceptos, deben consignarse todos. Cuantificaciones, deben ser exactas.

Anlisis de costos, son muy convincentes. Determinacin de precio unitario, debe ser exacto. Determinacin de tiempo de construccin, puede ser exacto.

4f2c.-De precios unitarios (a precio alzado parcial). Especificaciones, deben estar definidas de un 60 al 90%.

Relacin de conceptos, deben consignarse los ms importantes. Cuantificaciones, deben ser aproximadas del 60 al 90%. Anlisis de costos, son indispensables.

Determinacin del precio unitario, puede ser aproximada. Determinacin de tiempo de construccin, puede ser exacto.

4f3.-CONTROL COMPLEMENTARIO DE INGRESOS.-Dadas las caractersticas legales y tcnicas de los tipos de contratos, sus controles complementarios debern disearse de acuerdo al mismo.

4f3a.-Ingresos por obras por administracin.-Estos ingresos son cantidades recibidas provisionalmente para pagar por cuenta del cliente y los honorarios por el servicio profesional que presta la empresa, por ello recomendamos que el control complementario sea llevado en el mismo recibo, tomando en

cuenta que la comprobacin al cliente estar integrada por documentacin a nombre del cliente como facturas de materiales, listas de raya, subcontratos, pagos laborales y fiscales, recibos de honorarios y otros. Existen tres tipos de recibos, por anticipo, por reembolso y honorarios y de liquidacin.

El control se lleva a cabo con recibos y estado de cuenta en el mismo, de la siguiente manera:

Recibo de anticipo.- En papel membretado de la empresa con RFC, IMSS, INFONAVIT, SAR, CMIC, se pone el nmero progresivo de recibo, nombre y localizacin de la obra, por concepto de anticipo la cantidad con nmero y letra, el estado de cuenta con cuatro columnas : concepto, debe, haber y saldo,

poniendo el importe del anticipo en el haber y en el saldo, el nombre de la empresa y d la persona que recibe y su firma.

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Recibo de reembolso.-Es semejante al anterior, el concepto es por reembolso, pero se relacionan por

grupos como materiales, subcontratos, mano de obra, honorarios y otros, con las retenciones de ley, dando total y neto, anexando todos los comprobantes, al estado de cuenta anterior se le agrega el importe de la comprobacin en el debe y el importe del reembolso en el haber y sacando el saldo de

cada rengln. Se recomienda que se vaya recuperando el anticipo de la manera pactada. Recibo de Liquidacin.-Es semejante al anterior, el concepto es liquidacin total, con la diferencia que

se le agrega una columna a la lista de grupos con el acumulado de cada uno de ellos, el estado de cuenta dar una cantidad negativa que ser el importe de la liquidacin y la suma del haber y el saldo debe ser igual al debe, a continuacin se muestra formato de este recibo: 45PAG

4f3b.-Ingresos por obras a precios unitarios.-Este control es de los ms importantes debido a que en Mxico el mayor volumen de obra se subasta por el sistema de concurso de obra a precios unitarios, se

recomienda llevarlo con la documentacin obligatoria a entregar a la dependencia, cada una tiene la suya pero son semejantes y contienen los documentos por contrato necesarios como: recibo de anticipo, estimaciones, recibo de estimacin, estimacin de liquidacin, acta de recepcin, recibo de retenido si

lo hay (ya est en desuso) y estado de cuenta adicional. Adems con los programas de cmputo actuales se formulan, controlan, guardan y se llevan estados de cuenta inmediatos, para facilidad y control efectivo, si lo opera una persona capacitada, ordenada y entusiasta.

4f3c.-Ingresos por obras a precio alzado.-Generalmente se cobra a porcentajes peridicos o al fin de etapas, de acuerdo con un calendario previo de pagos. Los recibos son semejantes a los de obras por

administracin, debiendo tener los siguientes documentos: recibo de anticipo, recibo a cuenta, acta de recepcin, recibo de liquidacin, recibo de trabajos extras y recibo de retenidos (ya en desuso).

4f4.-ACTA DE RECEPCIN.-Con las dependencias oficiales y gobiernos ellos tienen e 1 formato particular de cada una y hay que apegarse al mismo, pero con particulares debe incluir fecha, lugar, obra y lugar de ella, personas presentes representantes legales de la misma, listado de todos los

conceptos, volmenes, precio de cada concepto, importes, estimaciones y acumulado con su importe final, pagos con fecha y No. de factura, acta de inspeccin de la obra completa y satisfactoriamente, de haber entregado fianza por el 10% (usualmente) del importe final por un ao por desperfectos y

vicios ocultos, hora , lugar de firma y fecha, las firmas correspondientes de entrega y recepcin a satisfaccin de ambas partes.

4f5.-CONTROL COMPLEMENTARIO DE EGRESOS.-El egreso debe ser controlado perfectamente en todos los negocios pues si es mayor que el ingreso se tendrn prdidas. Es muy importante que el residente de obra se determine minuciosamente debido a que es la pieza clave de la obra y su

capacidad y honradez deben ser sus caractersticas principales, porque una falta de probidad es difcil de detectar y en otros casos imposible de demostrar; en algunos casos el maestro de obras por su carcter de lder del personal y obligado con la productividad se hace indispensable en este

rengln.

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A continuacin ofrecemos una lista de rubros en edificacin aplicable a nuestros 3 tipos de empresas,

con un rango de porcentajes aceptable:

4f5a.-Control de gastos indirectos de obra.-El 90% del costo indirecto de obra se genera en la obra

y a travs del ingeniero residente, este control se lleva en forma simple a travs de la pliza semanal (se anexa formato). Como se ve la depuracin automtica de la cuenta investigada, con la gran ventaja que la codificacin realizada por el mismo residente reducir los errores de cargo. Adems la

suma acumulada nos permitir compararla con la del presupuesto en ese rubro, as como la suma del dinero recibido menos la comprobacin nos permite determinar el sobrante en caja de la residencia.

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4f5b.-Control de mano de obra.-

La determinacin del costo de la mano de obra (que llega a representar hasta el 25% del precio de venta), debe basarse en un rendimiento estadstico, producto de la experiencia de cada empresa, el cual deber revisarse en forma peridica en la zona principal de operaciones de la empresa y

extrapolarse hacia otras zonas de operacin, donde se llegaran a realizar obras. Desafortunadamente las condiciones climticas, la fertilidad del suelo, y las costumbres, inducen una

alta variabilidad en los rendimientos. Por otra parte, los ciclos agrcolas, el exceso de oferta y la falta de especializacin pueden originar una gran escasez de mano de obra y por tanto elevar el costo de la misma.

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Finalmente, la magnitud de la obra, su duracin, las condiciones de seguridad o inseguridad de la

misma, la integracin real de grupos y las caractersticas del liderazgo ejercido por el maestro de obras, tambin afectan en forma sustancial el rendimiento.

En la industria de la construccin se acostumbran dos sistemas de pago a la mano de obra: 1. Lista de raya. Considera jornales de trabajo a un salario acordado anteriormente y nunca el menor

al mnimo fijado por la ley. Ventajas

A) Facilidad de control B) Asegura la percepcin del trabajador.

Desventajas a) Necesidad de sobre-vigilancia b) Dificultad de valuacin unitaria.

c) Propicia tiempos perdidos. d) Dificulta la valuacin del trabajo personal

2. Destajo. Considera la cantidad de obra realizada por cada trabajador o grupos de trabajadores a un precio unitario acordado anteriormente, en forma tal que, el pago por la jomada de trabajo, nunca sea menor al mnimo fijado por la ley.

Ventajas A) Suprime una parte de la sobre-vigilancia

B) Facilita la valuacin unitaria. C) Selecciona al personal apto para cada actividad. D) Evita tiempos perdidos.

E) Permite a mayor trabajo mayor percepcin y a menor trabajo menor percepcin. Desventajas.

a) Incrementa las dificultades de su control. b) Puede reducir la calidad. c) Puede ser injusto (o bien se hace justo a travs de "inventar" conceptos de pago cada semana).

Es indudable que los dos sistemas presentan ventajas, por lo cual deseamos sugerir al lector un sistema de computacin inicial de la mano de obra por lista de raya y bonificaciones en base a la

productividad y posteriormente a la calidad de la misma. 3. Sistema de bonificaciones por productividad. Si aceptamos como riesgo total de la empresa

constructora, la determinacin del rendimiento, sugerimos un control por excepcin de la mano de obra, con los pasos siguientes:

a) Bonificar al trabajador a travs del maestro de obras, cuando la productividad se incremente. b) Cumplir nicamente con el salario mnimo y mnimo profesional de oficiales y operarios, cuando la productividad se mantenga normal.

c) Investigar profundamente los rendimientos, cuando la productividad se reduzca notablemente, sin dejar de cumplir con el pago de los salarios de ley.

Para la estimacin de la bonificacin que, en su caso, deba repercutirse al Maestro de obras y a los trabajadores, sugerimos al empresario:

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1. Control porcentual. De los anlisis de costos y la cuantificacin determinaremos el monto total de la

mano de obra y en una tarjeta de estado de cuenta registraremos en forma negativa las entregas para el pago semanal estimado, segn la lista de raya, obteniendo el saldo sobrante a la fecha y anotando el porcentaje ejecutado acumulado, para que al final de cada etapa de nuestro

presupuesto, bonifiquemos el incremento de productividad. En los casos que por obras extras se aumente el contrato, sugerimos tambin llevar a cabo la

respectiva evaluacin de mano de obra e incrementar la tarjeta original por este motivo. 2. Control por destajos. La bonificacin a travs de destajos tiene como ventaja que pueden ser a

lapsos ms cortos, aunque necesariamente requiere un mayor esfuerzo personal para su evaluacin. Por ello recomendamos en el caso de usar este sistema, efectuar evaluaciones quincenales mensuales y en tanto, computar el gasto de mano de obra a lista de raya.

3. Investigacin de rendimientos. Si nuestra mano de obra supuesta es constantemente menor que lo real, deberemos investigar los rendimientos de nuestros trabajadores. Los grupos tericos de trabajo

consignados en los manuales y libros de rendimientos llegarn a presentar una alta variabilidad en su integracin real, por tanto ser necesario un instrumento de homologacin, que nos permita, despus de Investigar los rendimientos del grupo analizado, trasladarlos a los grupos tericos, por ello sugerimos

el uso de una tabla y seguir los pagos siguientes: a) Anotar el nombre de la obra.

b) Describir el concepto que se evala explicado en la forma ms amplia posible. c) Establecer qu personal, en Cuntos jornales, con qu sueldo y con qu importe, ejecut el trabajo antes mencionado (personal empleado).

d) Una vez obtenido el importe, dividirlo entre el costo del grupo terico establecido para este trabajo, con lo cual se obtiene la relacin:

RELACIN =Total mano de obra / Costo Grupo tipo e) Evaluar la cantidad real ejecutada de este concepto, por el personal establecido (cantidad de

obra). f) Finalmente, la cantidad de obra ejecutada del concepto, dividida entre la relacin del inciso d, determinar el rendimiento homologado.

4f5c.-Prestaciones, derechos y obligaciones de la mano de obra. Las prestaciones vigentes en Mxico, a las cuales tienen derecho los trabajadores son:

Asistencia mdica del IMSS, para l y su familia. Guarderas del IMSS, para sus hijos.

Pago por incapacidad por el IMSS. Pago de cuotas de parte del patrn al Infonavit. Pago de pensin por cesanta.

SAR Los derechos del trabajador son:

Aguinaldo Vacaciones Prima vacacional

Participacin de Utilidades

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Las obligaciones que genera la mano de obra son :

ISPT (variable y se descuenta al trabajador y lo retiene la empresa) ISRP (1% sobre nmina)

Impuesto sobre nmina (2% sobre nmina, puede ser nulo en algunos estados) IMSS (variable segn salario y tambin se descuenta parte al trabajador) Infonavit (5% nmina)

Guarderas (1% sobre nmina) SAR (2% sobre nmina) Impuestos locales (si los hay)

Como las obligaciones que genera la mano de obra son particulares, es necesario el control personal de cada trabajador en forma bimestral con cmputo anual, este control se lleva fcilmente con un

programa de computacin de nmina como NOI u otros que hay en el mercado. Es de vital importancia para no pagar ms de lo correcto, que haya un perfecto control sobre altas y

bajas de personal, una perfecta comunicacin entre construccin, tomadura de tiempo y el departamento de personal para evitar personal sin dar de alta en el IMSS y omisin de bajas de personal pues las multas por personal sin dar de alta son altsimas, y el personal que no se da de baja

en el IMSS sigue cotizando hasta el momento en que se da de baja. Otro punto muy importante es hacer oficios de bajas de personal para que sean recibidos por el IMSS y guardar en un lugar seguro y a la mano de las bajas debidamente formuladas y selladas, pues el IMSS tiene la facultad de

embargar por falta u omisin de pago, y adems casi siempre tiene incompletas las listas de bajas y Quiere seguir cobrando las cotizaciones, no olvide que al referirme al IMSS incluye Infonavit, SAR y Guarderas.

4f5d.-Materiales. Para el control de este concepto, que llega a representar hasta el 40% del precio de venta de la

edificacin, consideramos conveniente analizarlo segn su secuencia de adquisicin, empleo y pago en las etapas siguientes.

Pedido En las empresas por nosotros investigadas, hemos encontrado dos sistemas bsicos, sobre los cuales indicaremos sus ventajas y desventajas.

A. Centralizacin total de compras. Ventajas.

1. Menos costos de adquisicin. 2. Mayor control.

Desventajas. 1. Retardo en pedidos y entregas. 2. Aparicin de proveedores "consentidos"

3. Aparicin de residentes "consentidos" 4. Propicia la evasin de responsabilidad del residente.

B. Autonoma total de compras en la obra Ventajas. 1. Aceleramiento de entregas.

2. Adecuadas prioridades. 3. Responsabiliza al residente de su consecucin.

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Desventajas.

1. Mayores costos de adquisicin. 2. Menor control.

Es nuestra recomendacin para la empresa media, el uso de un sistema combinado, que aproveche las ventajas de los expuestos y trate de subsanar sus desventajas.

Para ello sugerimos al lector los pasos siguientes: C. Sistemas combinado.

1. Seleccin de proveedores. Esta seleccin sugerimos sea llevada a cabo a nivel directivo con el objetivo de balancear adecuadamente costo-servicio-calidad, ya que en muchas ocasiones el retraso en la entrega y sus efectos en la productividad, supera con mucho e 1 mejor descuento, as como

tambin un material que por su falta de calidad se deteriora en su transportacin un 20%, no ser tampoco econmico. 2. Fijacin de precio. Una vez determinado el proveedor adecuado, es conveniente establecer un

"Directorio de Proveedores Aprobados", donde se indiquen los descuentos mnimos negociados y re-informa a los residentes y al jefe de compras del precio final. 3. Actualizacin de precios. Los proveedores aprobados en ocasiones reducen paulatinamente sus

descuentos o bien aumentan sus costos, para contrarrestarlo, es conveniente que el jefe de compras, est investigando continuamente otros proveedores, para reducir la exclusividad de los aprobados y someterlos a una constante competencia (incrementando el directorio, previa aprobacin directiva).

La seleccin de nuevos proveedores nos permite tambin la actualizacin de la empresa en el uso de nuevos materiales de construccin. 4. Pedidos locales. En el sistema propuesto, los pedidos los ejecuta directamente el residente de la

obra a los proveedores aprobados, teniendo que justificar cualquier compra a proveedores "no aprobados" a travs de menores precios o bien de una condicin de extrema urgencia. Con el objeto de que el jefe de compras coadyuve eficientemente a la consecucin del producto, es conveniente el

uso de una libreta minutario, donde cada residente anotar los pedidos realizados ese da, a cul Proveedor, quin tomo el pedido y su fecha de llegada deseable, para que al otro da y en forma telefnica, el jefe de compras insista en ellos. La responsabilidad del pedido ser total de residente.

5. Pedidos forneos. Para el caso de obras fuera de la localidad de la empresa, los pedidos, control y pagos sern ejecutados por la residencia, previa revisin de costos de adquisicin (oficina central ms fletes), para determinar el ms econmico.

Recepcin. Para la recepcin de materiales, sugerimos al lector el uso de la forma "Control de proveedores, donde el bodeguero anotar semanalmente los recibos del material y en forma muy especial

sealando la calidad y la cantidad real ingresada, quedndose con una copia y enviando semanalmente a la oficina central dicho control debidamente autorizado por el residente de la obra. Control en obra.

Para conocer los requerimientos de materiales, se har necesario controlar la existencia de los ms usuales, en forma tal, que permita al residente detectar rpidamente los materiales faltantes, ver la tabla siguiente:

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No recomendamos el control exhaustivo de material en la obra a base de vales, localizaciones, autorizaciones, etc., dado que, en algunos materiales de bajo costo, arena, grava, piedra, tabique,

madera, etc., su control tiene un costo mayor que el elemento a controlar. En relacin a los robos eventuales de material, consideramos que su deteccin es muy costosa y difcil de probar y, en ltima instancia dada la condicin econmica del bodeguero, la recuperacin monetaria es prcticamente

Imposible, aunque a veces y nicamente para ejemplo de otros bodegueros pueda aceptarse la denuncia del abuso de confianza a las autoridades correspondientes.

Revisin y pago de facturas. 1. Obras locales. Recomendamos el manejo de facturas totalmente centralizado y que a su recepcin, sta sea canjeada por un contra-recibo (los comerciales llenan casi todos los requisitos, pero es mejor

mandarlos a hacer con el nombre, datos y logotipo). Para con posterioridad sean turnadas a la gerencia de construccin para:

a) Revisin de cargos, nombre y direcciones de la factura. b) Revisin de precios pactados. c) Revisin de descuentos vigentes.

d) Revisin de operaciones. e) Certificacin a travs del control de proveedores de su llegada a la obra. f) Realizar correcciones por cantidades realmente ingresadas a la obra.

g) Realizar correcciones por calidades diferentes a las pactadas, h) Aprobacin de pago.

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2.-Obras forneas. Para el caso de obras forneas recomendamos una recepcin de facturas por el

contador o secretaria de la obra y una revisin semejante a la anterior, por el jefe de la obra. 4f5e.-Subcontratos.

La delegacin total del control de los subcontratos al departamento contable, tiene como inconveniente: 1. Retraso en la actualizacin del auxiliar. 2. Posibles errores de cargo.

3. Puede provocar pagos en exceso. 4. Su liquidacin es lenta y laboriosa.

El control complementario que estamos sugiriendo, constara de los pasos siguientes: 1. Aprobacin y discusin del presupuesto. 2. Firma de contrato.

3. Registro de pagos. 4. Recepcin de cheques. 5. Registro eventual de extras.

Los cuales sugerimos se llevan a cabo en un estado de cuenta donde en su reverso aparezca un machote de contrato, ya sea de precios unitarios o de precio alzado, y en su anverso las columnas,

semana, concepto, haber, debe y saldo, donde en forma inmediata podemos detectar a cada solicitud de pago saldo disponible, dinero recibido, extras autorizadas, etc.

Los sistemas computarizados como el Opus Control y otros cubren con amplitud todos las formas de controlar los sub-contratos.

4f5f.-Equipo. El equipo sugerimos controlarlo a travs de 2 enfoques: el administrativo y el de servicio en mayor y menor.

A Control administrativo El control administrativo, recomendamos llevarlo a cabo a travs de un inventario anualmente

actualizado, dnde y segn la reglamentacin vigentes, registremos el valor de compre y la depreciacin permitida.

Cabe hacer notar la conveniencia de no incluir en el equipo la herramienta ni la madera de cimbra y, en cambio, considerarlos como material de consumo.

En la relacin a la clasificacin del equipo sugerimos al lector los siguientes rubros. 1.-Equipo de oficina. 1.1 Mecanogrfico.

1.2 Duplicador. 1.3 Dibujo. 1.4 Computacin.

1.5 Comunicacin 1.6 Fotogrfico. 1.7 Mobiliario

1.8 Decoracin. 1.9 Biblioteca. 1.10 Transporte.

2.-Equipo de obra 2.1 Transporte.

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2.2 Topogrfico.

2.3 Gasolina. 2.4 Elctrico. 2.5 Compactacin

2.6 Laboratorio 2.7 Varios

B. Control de servicio Este control deber ser implementado por la gerencia de construccin y tendr por objeto.

1. Distribuir el equipo en la forma ms conveniente. 2. Conocer el estado de cada equipo. 3. Conocer la ubicacin de cada equipo

4. Conocer la fecha de desocupacin del equipo. Para ello sugerimos el uso de una tabla con las siguientes columnas: Control (No. Econmico del equipo),

descripcin, ao de compra, la obra donde se encuentra, el estado en que lleg y la fecha de llegada, calificando el estado en bueno, regular y malo.

En empresas medianas que cuentan con gerencia de maquinaria, se llevar de una forma ms extensa y controlada este control.

4f5g.-Trabajos adicionales. El control de los trabajos adicionales, recomendamos hacerlo a travs de la bitcora de la obra, consignando en forma importante la autorizacin respectiva. Los egresos correspondientes a estos

trabajos se controlarn de acuerdo a sus incidencias en mano de obra, prestaciones materiales, subcontratos y equipo antes mencionados.

4f5h.-Financiamiento. El financiamiento obtenido en forma especfica para una obra hace muy simple su control, empero, el financiamiento obtenido en forma global, hace laborioso su control, por lo que sugerimos en forma

primaria, registrarlo en un estado de cuenta global y anualmente repercutirlo (en forma aproximada) a las obras ejecutadas en el perodo en cuestin. Cabe hacer notar que el financiamiento con capital propio, puede inducir una falta de liquidez muy costosa para la empresa y su control recomendamos

llevarlo a cabo segn el reporte semanal ingresos-egresos del control complementario de empresa, explicado en el siguiente captulo.

4f5i.-Impuestos y multas. Dada la reglamentacin especial de la empresa constructora mexicana del pago de impuestos sobre los ingresos de la empresa. Su control es relativamente simple, aunque es de hacer notar, la gran

importancia de su pago oportuno, dado que los intereses por demora en su pago, llegan a 4 veces el costo bancario del dinero. Para la oportunidad de pago, sugerimos el uso de una cuenta de cdulas "puente", donde el dinero recibido, se separe en forma "aproximada" (de la suma de los gravmenes

Impositivos) y de ella, se liquiden en forma preferente dichos pagos. 4f6.-CONTROL DE TIEMPO.

El control unilateral del costo, es prcticamente imposible en la edificacin, el tiempo es definitivo para incrementar o disminuir el costo de un proceso productivo, segn la grfica siguiente:

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En la edificacin, la amplitud del costo constante es de las ms grandes comparadas con otros procesos productivos (salvo inflacin acelerada), dadas las siguientes caractersticas:

a) Los gastos indirectos, de operacin y campo son bajos (4 a 12 %). b) Es costumbre trabajar un solo turno (45 horas /semana).

4f6a.-Programa inicial. Consideramos que las ventajas de una programacin, lo son tanto en la etapa de planeacin como en

la de control. En un sistema de programacin CPM_Gantt deben considerarse algunos puntos importantes como flujo de caja y requerimientos de materiales, tomando en cuenta para su integracin las siguientes condiciones:

1. El diagrama y sus secuencias, deben condensar las polticas, prcticas y sistemas constructivos, que la empresa constructora aplica.

2. La duracin normal (a costo constante) deber ser analizada para cada actividad indicada en el diagrama, a la luz de la fuerza de trabajo y sus limitantes de espacio y disponibilidad. 3. Los elementos a considerar en el flujo de caja, es recomendable sean los ms importantes

(representan como mnimo el 80% del costo).

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4f6b.-Actualizacin de programa

Es recomendable revisar peridicamente el avance de la obra, segn lo programado; para esto, hemos encontrado que el uso de colores por corte peridico, nos permite en forma grfica, fcil y

rpida detectar atrasos, adelantos y por tanto investigar causas y dictar soluciones. Programas de cmputo como el Opus y otros nos hacen fcil llevar el seguimiento, tambin el Project es otro programa para llevar la gestin de un proyecto.

Cabe hacer notar que cuando un programa cambia de secuencia, por escasez de materiales, mano de obra equipo, es costumbre "reprogramar" tomando en cuenta las nuevas condiciones y por tanto

recorriendo la fecha de terminacin. Esta prctica no la consideramos deseable, al variar el objetivo inicial y porque es normal que en la reprogramacin, se sobre valen las causas de atraso.

4f6c.-Programa histrico. Para obras repetitivas y semejantes (a corto plazo) el reporte histrico nos permite capitalizar la experiencia de la obra anterior, para prever en lo posible futuros problemas en la prxima a ejecutar

y, para ello, el programa histrico nos ha redituado el mximo de beneficios por su claridad de concepcin.

La ventaja de programas como Opus y Project son herramientas que tienen a mano en una forma inmediata el historial de la obra que deseemos y que haya sido controlada con estos programas.

4f7.-CONTROL DE CALIDAD. El control de calidad deber ser preventivo ya que la demolicin es el ms costoso sistema de control en la edificacin. Genricamente, la demolicin es consecuencia de una mala calidad de mano de obra

de manejo de materiales. A nuestro juicio, es excepcional la demolicin por mala calidad de material. Los siniestros que despus de un sismo han sido analizados por nosotros, se deben fundamentalmente a

fallas de mano de obra, tales como falta de anclajes (en el acero de refuerzo), dosificaciones inadecuadas de concreto (exceso de agua), colocacin defectuosa del refuerzo, falta de refuerzos para tensin diagonal (estribos), falta de coincidencia de centros de gravedad y de torsin (falla de

clculo) etc., y en todas ellas el elemento econmico no ha sido el determinante. La falta de anclajes fue por imprecisa especificacin del calculista o falta de supervisin, ms nunca por ahorrar unos cuantos gramos de acero de refuerzo; los concretos bajos de resistencia no lo han sido por falta de

cemento sino por exceso de agua; los voladizos con flechas excesivas, se deben normalmente a descimbrados tempranos o acero de refuerzo colocado en el eje neutro de la pieza; en resumen, las Fallas ms serias que hemos detectado, han sido por falta de supervisin ms que por ahorro.

4f7a.-Mano de obra. Si aceptamos a la supervisin como "La accin de revisar desde un nivel superior las actividades de

otros, con el objeto de realizar una actividad segn lo planeado", podemos concluir que, la etapa ms intensa de la supervisin deber ser al inicio de todo proceso productivo, la mala calidad es normalmente producto de una desidia ms que incapacidad. Si permitimos el primer vaciado de

concreto defectuoso, con toda seguridad, este defecto se repetir en toda la estructura; por otra parte, hemos mencionado con anterioridad que si bien el "destajo" incrementa la productividad, cuando la supervisin no es llevada a cabo en forma eficiente, la calidad del trabajo disminuye. Por lo tanto,

creemos aconsejables bonificar al trabajador en funcin a dos parmetros, cantidad-calidad en una mancuerna indisoluble.

El empleo de bonificacin por calidad a los operarios (primeros), y despus al maestro de obras, son recursos que nos han proporcionado excelentes resultados.

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El control de estas bonificaciones sugerimos llevarlo en la misma lista de raya calificando de 6 a 10

(con lpiz) la calidad por operario de cada semana, para con posterioridad y con promedios mensuales bonificar del 5 al 10% del ingreso ese mes.

Es recomendable que la bonificacin se pague a media semana para que sea notoria y afirme su carcter de extraordinaria.

4f7b.-Materiales. En la edificacin, los materiales estructurales son los de mayor trascendencia, por tanto:

a) concretos, b) aceros de refuerzo, c) compactaciones

Sern los materiales sobre los que se debe incidir.

La contratacin de un laboratorio con un mnimo de especmenes ensayados, ms un costo adicional por pruebas adicionales, entregando reportes semanales a la Gerencia de Construccin, ha sido segn nuestra experiencia la mejor solucin.

a) Concretos Para las pruebas de concretos, sugerimos:

1. Numerar cilindros cronolgicamente. 2. Definir exactamente la zona de uso.

3. Curar los especmenes en forma semejante al curado en obra. 4. Tomar como mnimo 3 cilindros de cada camin revolvedor, (para probar a 7 das, 14 y 28 das) o bien 1 cilindro por cada 5 bachas de revolvedora porttil (para probar a 28 das).

Para este control sugerimos la tabla de control de prueba del laboratorio, pero con nombre de la empresa, logo, nmero y nombre de la obra, lo ms importante es que est perfectamente

determinada la situacin de colocacin. b) Aceros de refuerzo

Para las pruebas de acero de refuerzo sugerimos: 1. Numerar las muestras cronolgicamente.

2. Definir marca y procedencia de la varilla. 3. Muestrear cada dimetro como mnimo.

Para este control sugerimos la tabla de control de prueba del laboratorio, pero con nombre de la empresa, logo, nmero y nombre de la obra, lo ms importante es que est perfectamente determinada la situacin de colocacin.

c) Compactaciones Para pruebas de compactaciones sugerimos:

1. Numerar las muestras cronolgicamente. 2. Realizar 2 pruebas porter de correlacin.

3. Definir el lugar de la prueba.

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Para este control sugerimos la tabla de control de prueba del laboratorio, pero con nombre de la

empresa, logo, nmero y nombre de la obra, lo ms importante es que est perfectamente determinada la situacin de colocacin.

4f8.-CONTROL DE PERSONAL EN OBRAS. La continuidad en e1trabajo de los residentes y maestros de obra en la empresa edificadora, es de vital importancia. Para ello hemos encontrado adecuado hacer una tabla donde se consigna el nombre

del residente, el del maestro, el nmero de la obra, su duracin probable y las necesidades de transporte exclusivo de la obra.

Todos los argumentos anteriores se balancean segn monto y cercana de las obras y consultando dicho control a cada nuevo concurso o nueva obra.

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Control complementario empresa.-

4g.-CONTROL COMPLEMENTARIO DE EMPRESA. En esta seccin consolidaremos el control complementario deductivo C.C.D. a travs de suponer a la empresa edificadora como una red, ver figura, en la cual en un sentido inyectamos dinero (erogamos

dinero), y en el otro recibimos dinero, producto de estimaciones, recibos, etc., (ingresamos dinero) es indudable, que en el inicio de esta tubera hipottica, si lo que ingresa es mayor de lo que egresa, la tubera estar funcionando bien, si despus analizamos, cada uno de los ramales principales y

encontramos que se repite esta premisa, podremos intuir que sigue bien, si posteriormente encontramos una tubera en la que salga ms de lo que entra, creemos que es aqu donde debemos empezar a investigar las razones, las causas y los efectos de esa diferencia, a travs del anlisis inductivo

contable.

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4g1.-EGRESOS POR OBRA.

El control semanal de egresos por obra, consiste en el registro de las erogaciones que se realicen a cargo de la obra que se est ejecutando; as como tambin la anotacin del pasivo pendiente de cubrir a proveedores y subcontratistas.

Para manejar esta forma, se sugiere:

1. Anotar el nmero de semana considerada, sus fechas de inicio y terminacin, as como tambin el nombre y nmero de la obra. 2. Consignar las facturas de proveedores, segn su antigedad de presentacin indicando su importe

inicial y su saldo actual. 3. Relacionar los saldos de los subcontratistas y en su caso la peticin de fondo (a lpiz) de los subcontratistas y la residencia de obra.

4. Turnar a aprobacin de la gerencia de planeacin para asignar valores de acuerdo con la antigedad de las facturas, y el avance de obras de los subcontratistas. 5. Mecanografiar cheques, cuidando de anotar (a tinta) el importe, el banco y el nmero de cheque

6. Desglosar por el residente de la obra y segn el catlogo contable, el gasto en las siete ltimas columnas acumulando su importe para su pase posterior a la forma general ingresos-egresos de la empresa.

La recomendacin de que sea precisamente el residente de la obra en cuestin quien realice la suma fsica, tiene como objeto una primera depuracin en el destino correcto del cargo.

4g2.-EGRESOS OFICINA CENTRAL. Para controlar la erogaciones de la estructura tcnico-administrativa de la oficina central, tambin se

hace necesaria una forma de egresos de oficina central donde, al igual que en el control de egresos de una obra, se asientan los pasivos pendientes de cubrir, como son: mantenimiento del mobiliario y equipo de oficina, mantenimiento de automviles, renta del despacho, sueldos y honorarios del

personal que labora en la oficina central; es decir, todos los egresos de carcter general que llevan un cargo especfico para una obra determinada. Tambin se deber obtener la suma respectiva y traspasarla al reporte semanal de ingresos y egresos, acumulando los egresos realizados por gastos

generales de oficina central, que no afecten a obra determinada. 4g3.-REPORTE SEMANAL INGRESOS-EGRESOS.

El control semanal de ingresos y egresos, refleja el total de los movimientos hechos en cada una de las obras con sus ingresos y egresos, as como las erogaciones por oficina central que hayan afectado las disponibilidades del efectivo de la empresa.

El reporte se divide en seis columnas que son: 1. Nmero de obra (nmero consecutivo de las obras en proceso).

2. Nombre (nombre de la obra o nombre del cliente). 3. Contrato (monto de obra contratada de acuerdo a presupuesto). 4. Acumulado (erogaciones efectuadas en el periodo semanal de la obra respectiva).

5. Entregado (importe recibido de cobros al cliente). 6. Observaciones, Cada rengln de obra se subdivide en tres, los cuales afectan a las tres ltimas columnas, estas son:

Ant (anterior). Importe de erogaciones acumuladas hasta la semana anterior. Act (Actual). Importe de las erogaciones efectuadas en la presente semana.

Sum (suma). Importe de la acumulacin de la semana anterior y la actual, para que posteriormente pase al siguiente reporte.

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En el rengln de suma, los totales se obtienen de las columnas afectadas en forma horizontal.

Finalmente, al calce del reporte de control semanal, se efectan los movimientos totales a las disponibilidades efectivas de la empresa en el periodo tratado, para lo cual contamos con cinco

columnas: 1. Cuenta (nmero de cuenta bancaria).

2. Anterior (saldo inicial disponible en banco para solventar las erogaciones propuestas de antemano). 3. Retiros (importe total de los cheques girados). 4. Depsito (importe de los ingresos recibidos y depositados en la cuenta respectiva durante el periodo

afectado). 5. Saldo (importe final de disponibilidad, con la que cuenta la empresa para la siguiente semana).

El ltimo rengln de suma, se afectar con la suma de todas las cuentas bancarias de la empresa, con el fin de tener un panorama completo de las operaciones efectuadas.

4g4.-EXTRAPOLACIN TRIMESTRAL INGRESOS EGRESOS. Dadas las condiciones de probabilidad y nunca de certeza de ingresos en empresas constructoras, es recomendable balancear stos con los egresos cuya relativa certeza podra comprometer la liquidez

de la misma. Esto, sugerimos llevarlo a cabo a travs del control trimestral ingresos-egresos, donde se hace un estimativo probable de los egresos de cada una de las obras que se estn ejecutando, dando prioridad a los pasivos documentados, as como el pago de la mano de obra.

Despus del registro aproximado de los egresos, se procede a estimar la fecha en que se espera la entrada de los ingresos, de acuerdo con los programas de cobros presentados al cliente dentro del

contrato y de los contra-recibos pendientes de cobro, cuya suma algebraica nos permitir conocer el tipo de saldo, deudor o acreedor, que tendr la empresa para las prximas doce semanas.

Esta extrapolacin trimestral podr llevarse a cabo, en forma optimista y pesimista, lo cual nos permitir ampliar ms los rangos de probabilidad de nuestra proyeccin y, por tanto, prever con antelacin los fenmenos no deseables y en su caso su adecuada solucin.

4g5.-BALANZA MENSUAL DE OBRAS. El segundo modelo con el nombre de balance mensual adicional consiste en un vaciado mensual de los

movimientos asentados en el reporte de control semanal y de la recabacin de datos estimados de avance de obra fsico por el ingeniero residente de obra; finalmente se obtiene una estimacin de la utilidad bruta de la obra en ese mes, ayudando a prever una prdida futura.

Las columnas que integran este reporte adicional son quince, las columnas de importes se dividen en dos grupos empleando dos signos claves, stas son:

C: Informacin real proporcionada por el departamento de contabilidad Base de en la figura 64.

R: Informacin proporcionada por el residente de la obra de un estimativo del Avance de la construccin (revisado por la gerencia).

Columnas: C. 1. Nmero de obra.

C. 2. Acumulado anterior mensual (de reporte de control semanal). C. 3. Erogado este mes (resumen mensual del reporte de control semanal).

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R. 4. Pasivo del mes (importe de facturas por compra de materiales para la obra respectiva y de los

materiales solicitados que se encuentran en trnsito). C. 5. Acumulado del mes (suma de las columnas 2,3 y 4 ) C. 6. Cobrado anterior (importe acumulado de entradas en efectivo de la obra tratada, con base en el

reporte de control semanal, abarcando el mes inmediato anterior). C. 7. Cobrado este mes (acumulado de los ingresos recibidos durante ese mes). C. 8. Estimaciones presentadas (importe de las estimaciones de avance de obra ya aprobadas por el

cliente para su cobro). C. 9. Estimaciones por presentar (importe aproximado del avance de obra, para su presentacin al cliente).

10. Acumulado actual (suma de las columnas 6, 7, 8 y 9). C.11. Utilidad bruta anterior (importe aproximado de utilidad o prdida bruta obtenida en el mes anterior).

C.12. Utilidad bruta actual (importe aproximado de utilidad o prdida del mes tratado). Todo sistema de control tiende al ideal de constancia absoluta. En muchas ocasiones la constancia

absoluta es impracticable empero y por lo menos se trata de lograr que la accin de estos mtodos de control sea absolutamente permanente.

4g6.-GRAFICA ANUAL DE EROGACIN. En esta grfica es donde se refleja el acercamiento obtenido por la empresa a su meta preestablecida, con la que el ejecutivo cuida el no disminuir su productividad y su punto de equilibrio

trazado. Mediante esta grfica el director de la empresa, observa la secuencia que lleva en el desarrollo de

sus operaciones semanalmente, segn sus egresos. 4g7.-ARCHIVOS.

El control complementario deductivo requiere un apoyo importante del archivo, por lo cual en adelante mencionaremos las carpetas que como mnimo son necesarias para apoyo al sistema.

4g7a.-Archivo empresa. 1. Correspondencia general. Esta carpeta acumular, en forma cronolgica, la correspondencia general de la empresa que no tenga relacin directa con alguna obra determinada.

2. Egresos oficina central. Este archivo corresponder a lo mencionado en el inciso 4g2 (egresos oficina central).

4g7b.-Archivos por obra

1. Antecedentes obra. Este flder se genera cuando un anteproyecto empieza a tener seriedad (anteriormente archivado en correspondencia general), en este nuevo flder se deber engrapar todos los documentos relacionados con la obra en proyecto de realizacin.

Cuando la obra se convierte en realidad, aparecern 7 nuevos archivos, los cuales se alimentarn del primero y se irn incrementando a travs del desarrollo de la misma, asignando a cada una de las

obras un nmero progresivo. 2. Correspondencia de obra. Deber contener nicamente la correspondencia relacionada

directamente con la obra en cuestin.

AR

RO

YO

N

OL

AS

CO

C

RIS

TIA

N F

ER

NA

ND

O

34

3. Presupuestos y contratos de obra. Deber contener los presupuestos aprobados, los anlisis de

costos que los generaron, la relacin de variables, tanto de materiales como de mano de obra, as como tambin copias debidamente firmadas de contratos y fianzas.

4. Estimaciones y recibos obra. Deber contener copias de recibos y estimaciones, cuidando que los recibos tengan en el ngulo inferior izquierdo el estado de cobros a la fecha y no olvidando tambin de anotar en la contratapa del flder los importes de las estimaciones y recibos presentados.

5. Egresos obra. Deber contener las proposiciones semanales de pagos, as como las erogaciones reales debidamente sumadas incluyendo nmeros de cheques, segn lo mencionado en el inciso 4g1

(egresos por obra). 6. Subcontratistas y proveedores obra. Deber contener los estados de cuentas de cada

subcontratista, incluyendo presupuesto, fianza y contrato debidamente engrapado a cada estado. Asimismo, las facturas pendientes o en proceso de pago, debidamente engrapadas a la copia del contra-recibo correspondiente.

7. Documentos oficiales obra. Deber contener todo documento oficial relacionado con dependencias gubernamentales como son:

a) Permisos de construccin. b) Alineamiento de nmero oficial.

c) Licencia de iniciacin de obra. d) Contrato colectivo de trabajo. e) Registro de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro Social.

f) Avisos de subcontratacin de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro Social g) Licencia de terminacin de obra. h) Avisos de terminacin de obra ante el Instituto Mexicano del Seguro Social y otras dependencias

oficiales. 4g8.-FLUJOS DE REGISTRO CONTABLE.

Con el objetivo de precisar la mecnica de registro contable que permita una mayor velocidad, recomendamos que los flujos de registros en sistema manual y mecnico, de las operaciones normales contables en la empresa constructora, sean supervisados por un contador con experiencia en empresas

de construccin, que dicte las pautas a seguir. 4g9.-CATALOGO DE CUENTAS.

Para coincidir el control complementario sugerido, con el control formal y exacto de la contabilidad, se hace necesario un catlogo de cuentas congruente con nuestra reglamentacin fiscal, nuestra contabilidad formal y nuestro control complementario, por tanto, es importante y esencial que el

contador con experiencia en empresas constructoras d el catlogo de cuentas y su hoja de resumen del balance correspondiente.