Consultoria en RR. HH Coaching

8/17/2019 Consultoria en RR. HH Coaching

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DEINGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“GENERACIÓN DE UNA CONSULTORÍA DE RECURSOS

HUMANOS APOYADA EN LA INFORMÁTICA Y EL COACHING”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L ICENCIADO EN C IENCIAS DE LA INFORM ÁTICA

P R E S E N T A N :

A L A N C R I S T O P H E R F O R T A N E L M A R T Í N E Z

C L A U D I A I V E T H O L G U Í N V E N E G A SJ O S É A R T U R O R O D R Í G U E Z G A R C Í A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N :

M A R I A N A G O N Z Á L E Z G O N Z Á L E Z

M A R I S O L J I M É N E Z O L I V A R E S

MÉXICO. DF 2010


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ÍNDICE

RESUMEN i

INTRODUCCIÓN iii

CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO 1

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1

1.2 OBJETIVOS 21.2.1 OBJETIVO GENERAL 21.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2

1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 3

1.4 HIPÓTESIS 4

1.5 TIPOS DE INVESTIGACIÓN 41.5.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 4

1.5.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN 6

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL 7

2.1 PYMES 7

2.2 CONSULTORÍA 9

2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 112.3.1 CÁLCULO DE MUESTRA EN POBLACIONES FINITAS 11

2.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 12

2.5 HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS 13

2.6 MANUALES 15

CAPÍTULO 3. PROPUESTA DEL DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO 17

3.1 DEFINICIÓN DEL TIPO DE INNOVACIÓN QUE SERÁ LA BASE DEL MODELO DENEGOCIO Y TECNOLOGÍA A EMPLEAR 17

3.1.1 ANTECEDENTES DE LA CONSULTORÍA 17

3.2 DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO 203.2.1 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IDEA 203.2.2 DESCRIPCIÓN DE LA IDEA Y DEFINICIÓN DEL CONCEPTO 203.2.3 DIFERENCIACIÓN CON RESPECTO A LO EXISTENTE EN EL MERCADO 21

3.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL E INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA LA IDEADE EMPRENDIMIENTO 21

3.3.1 OBJETIVO 21

3.4 DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO 213.4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO 213.4.2 PERFIL DEL CLIENTE 253.4.3 INVESTIGACIÓN DEL MERCADO 25

3.4.3.1 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 26


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3.4.3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 263.4.3.3 ANÁLISIS SECTORIAL Y ESTUDIO DE LA COMPETENCIA 263.4.3.4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 283.4.3.5 COMPETIDORES 29

3.4.3.5.1 ANÁLISIS DE LA OFERTA 303.4.3.6 CÁLCULO DE LA MUESTRA 31

3.5 DEFINICIÓN DEL SERVICIO 443.5.1 SERVICIOS PRINCIPALES Y COMPLEMENTARIOS DENTRO DEL PROCESO DECONSULTORÍA DE GESTIÓN. 45

3.6 MARCO LEGAL 45

3.7 DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA ESTE NEGOCIO 483.7.1 VISIÓN Y MISIÓN 483.7.2 DISCIPLINA DEL NEGOCIO 503.7.3 FACTORES CLAVES DE ÉXITO 513.7.4 VALORES 523.7.5 ANÁLISIS FODA 53

3.7.7 ESTRATEGIAS DE NEGOCIO 55

CAPÍTULO 4. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN DE CALIDAD 56

4.1 DEFINICIÓN DEL MODELO CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN 564.1.1 PROPUESTA DE INTERFAZ DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN. 57

4.1.1.1DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA SIAM. 574.1.2 DISEÑO CONCEPTUAL TÉCNICO DEL SISTEMA INFORMÁTICO. 604.1.3 MODELO DE BASE DE DATOS. 654.1.4 PROTOTIPO 67

4.2 MAPEO DEL PROCESO CENTRAL 71

4.3 DEFINICIÓN DEL MODELO DE CADENA DE SUMINISTRO PARA EL NEGOCIO 794.3.1 DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR 81

4.4 ESTUDIO TÉCNICO DEL PROYECTO DE CONSULTORÍA 824.4.1 LOCALIZACIÓN 824.4.2 DISTRIBUCIÓN DE LAS OFICINAS 89

4.5 DISEÑO DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL PROYECTO DEEMPRENDIMIENTO 91

4.5.1 MAPA FUNCIONAL DE COMPETENCIAS 914.5.2 DISEÑO DE LA NORMA DE COMPETENCIA 934.5.3 DISEÑO DEL PERFIL DE PUESTO BASADO EN COMPETENCIAS 93

CAPÍTULO 5. PROPUESTA DEL MODELO DE INDICADORES DE GESTIÓN 95

5.1 DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN 95

CAPÍTULO 6. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE LA PROPUESTA DELPROYECTO DE EMPRENDIMIENTO 96

6.1 VIDA ECONÓMICA DEL PROYECTO 96

6.2 MONTO DE INVERSIÓN DEL PROYECTO 96

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6.4 EVALUACIÓN FINANCIERA SIN FINANCIAMIENTO 107

6.6 EVALUACIÓN FINANCIERA CON FINANCIAMIENTO 116

6.7 EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA 125

CONCLUSIONES 127

BIBLIOGRAFÍA 129

GLOSARIO 130

ANEXOS 133


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ÍNDICE DE TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS

CAPÍTULO 1. MARCO METODOLOGICO 1

Tabla 1.1 Principales sectores de actividad dentro del Distrito Federal 1

Figura 1.2 Diseño de la investigación. 4

CAPÍTULO 2. MARCO TEORICO Y REFERNCIAL 7

CAPÍTULO 3. PROPUESTA DEL DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO 17

GRÁFICA 3.1 Conformación por especialidad de las empresas registradas en la Cámara

Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) 18

GRÁFICA 3.2 Empresas inscritas en la CNEC 19

GRÁFICA 3.3 Total de Empresas en la Republica Mexicana 22

GRÁFICA 3.4 Total de empresas por segmento de comercio 22

GRÁFICA 3.5 Total de empresas por segmento de servicios en la Republica Mexicana 23

GRÁFICA 3.6 Total de empresas por segmento de servicios en la Republica Mexicana 23

GRÁFICA 3.7 Empresas por entidad federativa 24

Tabla 3.8 Perfil del cliente de MACAM 25

Figura 3.9 Modelo de Porter 27

GRÁFICA 3.10 Consultorías en Recursos Humanos Ubicadas por Delegación en el D.F 28

Tabla 3.11 Competidores de MACAM 29

Tabla 3.13 Cálculo de la Muestra 31

Tabla 3.14 Requisitos generales para la constitución de Sociedades Mercantiles. 46

Figura 3.15 Visión y Misión 49

Figura 3.16 Disciplina del Negocio 50

Figura 3.17 Factores Clave de Éxito 51

Figura 3.18 Valores 52

3.19 Análisis FODA 53

Figura 3.20 Objetivos Estratégicos 54

Figura 3.21 Estrategias de Negocio 55


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CAPÍTULO 4. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION DE CALIDAD 56

Tabla 4.1 Comparativo con software comercial. 56

Figura 4.2 Diagrama de infraestructura 58

Tabla 4.3 Requerimientos del sistema (MACAM) 59

Tabla 4.4 Requerimientos del sistema (CLIENTE) 60

Figura 4.5 Caso de uso general 60

Figura 4.6 Diagrama de Actividades 61

Figura 4.8 Diagrama de la base de datos 66

Figura 4.9 Visualización del prototipo 67

Figura 4.11 Cadena de suministro 79

Figura 4.12 Cadena de valor 81

Tabla 4.13 Características de la posible ubicación 82

Figura 4.14 Mapa de posible ubicación 83

Tabla 4.15 Método cualitativo por puntos 85

Figura 4.16 Diseño de la oficina 90

Figura 4.17 92

Mapa funcional de competencias 92

Tabla 4.18 Diseño de la norma de competencia 93

Tabla 4.19 diseño del perfil de puesto basado en competencias 94

CAPÍTULO 5. PROPUESTA DEL MODELO DE INDICADORES DE GESTION 95

Tabla 5.1 Indicadores de Gestión de la Consultoría MACAM. 95

CAPÍTULO 6. EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA DE LA PROPUESTA DEL

PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO 96

Tabla 6.1 Inversión Fija para el proyecto 96

Tabla 6.2 Gastos Pre operativos. 98

Tabla 6.3 de Capital de Trabajo 98

Tabla 6.4 de Costos Indirectos Mensuales 98

Tabla 6.5 de los costos de ventas mensuales 99

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Tabla 6.6 de comparación entre Compra o Renta de Servidor 99

Tabla 6.7 Estimación de los costos y tiempo de desarrollo 100

Tabla 6.8 Costo de esfuerzos. 101

Tabla 6.9 de Costos Fijos y Variables Totales 103

Tabla 6.10 Proyección de las Ventas en Unidades. 104

Tabla 6.11 de Proyección de Ventas en Unidades Monetarias. 106

Tabla 6.12 de Flujo de Caja 107

Tabla 6.13 TREMAS por categoría de Riesgo*. 109

Tabla 6.14 Estado Preforma sin Financiamiento. 110

Tabla 6.15 de comparación entre alternativas de financiamiento 116

Tabla 6.16 de pago de deuda de crédito Afirme 117

Tabla 6.17 de Flujo de caja con Financiamiento Afirme. 118

Tabla 6.18 de estado preforma con financiamiento AFIRME 119

Tabla 6.19 TMAR Mixta Inflada mensual 120

Tabla 6.20 de pago de deuda de crédito BANAMEX 121

Tabla 6.21 de Flujo de caja con Financiamiento Banamex. 122

Tabla6.22 de estado preforma con financiamiento BANAMEX 123

Tabla 6.23 TMAR Mixta Inflada mensual 123

Tabla 6.24 Comparativo de Financiamiento y no Financiamiento para nuestras alternativas.125


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i

RESUMEN

Para el desarrollo de este proyecto se hizo una investigación de las PYMES, especialmente en las

medianas empresas de servicios dentro del distrito federal ya que suelen ser empresas sin una

planeación estratégica bien definida y la creación de la consultoría se quiere enfocar en esta parte

tan importante dentro de las empresas.

El proyecto está dividido en seis capítulos para lograr un estudio minucioso para saber si es

factible implementar el proyecto de la consultoría, tomando en cuenta varios puntos como lo son la

planeación estratégica, localización, mercado a atacar, financiamiento, clientes y competencias

entre otros.

Dentro del capítulo 1 se desarrolla el planteamiento del problema, los objetivos generales y los

objetivos específicos que se refieren a la implementación de la consultoría, la justificación de por

qué se quiere llevar a cabo y qué tipo de investigación así como un primer diseño de lainvestigación.

Dentro del capítulo 2 se encuentra la información que se hizo de la investigación relacionada a las

pymes, a principios de las consultorías, información que se debe conocer para realizar una

investigación de mercado, lo relacionado a la planeación estratégica para tener los conocimientos y

poder aplicar correctamente el proyecto en las instituciones y una breve explicación de las

herramientas que se utilizaran para poder realizar el sistema que será implementado en las

empresas.

En el capítulo 3 se desarrolla la propuesta del diseño de negocios en el cual encontramos la idea

innovadora que se pretende entregar al cliente su identificación y evaluación así como la idea

principal y la definición del concepto, que diferencia tendremos con los servicios que se ofrecen

actualmente en el mercado. Se realizo la investigación de mercado para saber que tan viable es la

idea. Conocemos cuales serán nuestros clientes y las características que deben de tener para

poder prestarles el servicio y hacer entrega del producto final. De igual manera podrá observarse el

marco legal y la planeación estratégica de la empresa.

En la parte correspondiente del capítulo 4 se encuentra el Modelo de Gestión de la Calidad, donde

se puede observar el mapeo de procesos, la cadena de suministro, el modelo conceptual delsistema a implementar, el estudio técnico y la localización de la oficina de la consultoría así como

su distribución. También podemos encontrar el perfil de puestos para que en un futuro se tenga

considerado para un nuevo integrante dentro de la consultoría.

En el capítulo 5 están los indicadores de gestión que nos apoyaran a medir los resultados si son

los esperados y se podrán lograr los objetivos propuestos.


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ii

En el capítulo 6 se hizo un análisis financiero en donde se realizaron cálculos para determinar que

el proyecto sea factible tomando una opción ya sea con financiamiento o con inversión propia de

los integrantes de la consultoría y de esta manera saber en cuanto tiempo se podrá recuperar la

inversión y comenzar a tener utilidades.


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iii

INTRODUCCIÓN

La presente tesina ha sido realizada con la finalidad de genera una consultoría que apoye a las

medianas empresas de servicios al logro de una mejor planeación estratégica apoyada en la

informática y en la Administración Industrial siendo estas dos disciplinas que ayudaran a

implementar el proyecto de la consultoría MACAM (cuyo nombre proviene de las iniciales de los

integrantes de este proyecto), se apoyara de la herramienta del coaching para mejorar la parte de

la Planeación estratégica dentro de las empresas.

El proyecto o la idea a implementar surgió de saber que las empresas PYME son creadas de forma

repentina no dedican el tiempo necesario para llevar una buena planeación estratégica y una vez

establecidas y con la carga de trabajo no se dan el tiempo para realizar esta planeación y mucho

menos para poder difundirlo entre los integrantes de cada organización.

Es por esto que la consultoría solo se enfocara a esta parte para que las empresas tengan bien

definidos sus metas a corto y largo plazo así como las bases sobres las que se trabajara, además

de encargarse de que todas las personas que laboren ahí puedan conocer esta información básica

y tan importante de cada una de las organizaciones.

Finalmente nuestra empresa tendrá que poner el ejemplo así que cuenta con una misión, visión

para saber hasta dónde se quiere llegar y cuál es la razón de ser. Así como las políticas y normas

que se deberán llevar dentro de la consultoría.

No podemos dejar fuera de este proyecto el estudio económico que nos dirá que tan factible y

rentable será implementar la consultoría.


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1

CAPÍTULO 1. MARCO METODOLÓGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Dentro de las organizaciones se cuenta con una gran cantidad de procesos; el funcionamiento de

las empresas está basado en el adecuado seguimiento de estos, sin embargo en algunas

organizaciones no existe o no están adecuados los manuales y por consiguiente los procesos no

son realizados como debería de ser.

Las administraciones suelen contar con una estructura rígida, generalmente con un número

excesivo de niveles, donde los procesos fluyen a través de una organización compleja que dificulta

la coordinación, la delimitación de responsabilidades, de objetivos y el logro de resultados.

En México las medianas empresas abarcan un 31.8% en los tres sectores de actividad; del total de

empresas en el país el 97.5% se encuentran dentro del sector privado, y según el análisis realizadopor el Observatorio PYME, solo el 30% de las empresas a nivel nacional emplea manuales dentro

de su organización.

Dentro del Sector de Servicios, un 31.7% de estas empresas brinda servicios de Consultoría, y se

considera que serían la competencia principal para el Servicio que se pretende prestar

Tabla 1.1 Principales sectores de actividad dentro del Distrito Federal

Sector de actividad económica

Porcentaje de aportación al PIB

estatal

(año 2006)

Servicios comunales, sociales y personales 39.0

Comercio, restaurantes y hoteles 18.3

Servicios financieros, seguros, actividades

inmobiliarias y de alquiler14.5

Transporte, almacenaje y comunicaciones 12.1

Industria manufacturera


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2

11.8

Construcción 7.5

Electricidad, gas y agua 0.3

Agropecuaria, silvicultura y pesca 0.1

Minería 0.1

Servicios Bancarios Imputados -3.6

Total 100

FUENTE: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México. Producto Interno Bruto por

Entidad Federativa 2001-2006.

De acuerdo a lo planteado, se considera que el cliente principal son las medianas empresas,

dentro del Distrito Federal y Zona Metropolitana, y en este caso, se plantea únicamente enfocarse

en el área de Recursos Humanos de estas.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Emprender una consultoría que proporcione a las medianas empresas los servicios para el manejo

satisfactorio de los recursos humanos mediante el análisis administrativo e informático de sus

manuales y procesos.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Conocer si la idea de emprendimiento es viable.

Identificar el nicho de mercado.

Determinar los requerimientos técnicos del proceso de consultoría.

Identificar las necesidades requeridas para el establecimiento de la consultoría.

Verificar la factibilidad del proyecto


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3

Confirmar que el proyecto es rentable

1.3 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

Para que una organización funcione adecuadamente y de una manera correcta, es necesario que

se conozcan los procesos internos y su interrelación.

En la actualidad, las empresas se encuentran más interesadas en reducir los costos de los

procesos y por consiguiente aumentar sus utilidades, pensando únicamente en términos de

producción sin considerar los procesos internos, que son la base primordial del funcionamiento de

la organización.

Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su

alteración arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de

auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes

conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la

eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.

Esto permite que se superen las limitaciones de una organización poco estructurada y facilita la

división funcional y objetiva del trabajo.

Por otro lado, el efecto que se produce en los recursos humanos se refleja en la mejora de la

motivación al permitir más variedad en las tareas, mayor identidad con las actividades y sus

resultados, una retroalimentación más objetiva e inmediata, la oportunidad de trabajar en equipo y

desarrollar proyectos fundamentados en la mejora continua.

La cualidad de procesos administrativos, además, dan la posibilidad de aplicar las Tecnologías de

la Información y la Comunicación (TIC) de manera que se produzcan cambios radicales en sus

formas de gestión y acercando la administración al personal, al tiempo que se reducen plazos, se

incrementa la calidad, se ahorran costos y se gana en eficacia.

La aportación de la Licenciatura en Administración Industrial será la de integración de

conocimientos que permitan el adecuado análisis de la información de la empresa para larealización del diagnóstico de las necesidades de la organización, a través de la Planeación y

Dirección Estratégica, de la Etapa de Organización y Modelos de Mejora Continua.

La Lic. Ciencias de la Informática hará una aportación como carrera a este proyecto en la

creación de un sistema Web el cual servirá como herramienta de apoyo en las funciones

principales del proyecto ya que se pretende llevar un control de forma electrónica y ya que esta


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4

herramienta se pretende que sea utilizada tanto de manera interna como por los clientes es por

eso que se decidió utilizar la Web como medio de transmisión del producto a entregar.

La aplicación a grandes rasgos es basado en tecnología java vía JSP y como explotación de base

de datos se pretende utilizar Oracle ya que ambas herramientas son gratuitas y no genera ningún

conflicto para su utilización.

El alcance de la aplicación será la que llevara a cabo el control interno como externo ya que el

cliente y el personal podrá tener acceso a ver sus archivos por medio de usuarios y contraseñas,

de esta manera se garantizaran las transmisiones y consultas confiables

1.4 HIPÓTESIS

La creación de una Consultoría en Recursos Humanos, coordinará y homogeneizará los procesos

de las Empresas (Clientes) con sus manuales basados en las teorías administrativas,

principalmente la planeación estratégica de la empresa.

1.5 TIPOS DE INVESTIGACIÓN

Se utilizará la investigación cualitativa de Observación-participativa, la cual es un tipo de

investigación aplicada, donde el investigador participa dentro de la situación o problema que se

vaya a investigar

1.5.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Se creará una consultoría de forma documental por que se basara en los manuales que existen

dentro de cada empresa a la que se le dará la consultoría.

Figura 1.2 Diseño de la investigación.


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5

EMPRESA

Análisis e identificacióndel problema

Informe del análisis para latoma de decisiones

Realizar proceso y mejoríaspor medio de la consultoría

Continuar con los procesos yprocedimientos actuales

Procede aldesarrollo de la

propuesta

FinLiberación del proyecto

Fin

Conocimiento de losprocesos que se llevandentro de la empresa

A CABO


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6

1. La empresa contratante contacta a la consultoría.

2. Conocer los procesos y procedimientos que se llevan actualmente en la empresa por

medio de la documentación y la observación de cada uno de las personas que laboran en

la institución.

3. Se analiza que no haya duplicidad entre estos dos puntos y se detectan los problemas

existentes.

4. Se realiza un informe explicando el procedimiento que se realizará.

5. El cliente tomará la decisión para saber si procede el desarrollo o mejora por parte de la

Consultoría.

6. Si el cliente acepta se realizara el proceso para las mejorías y el mejor funcionamiento de

los manuales en caso contrario ya no se laborara en conjunto con la empresa.

7. Se libera el proyecto esperando respuestas y/o retroalimentación por parte del cliente.

1.5.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Documental con esta técnica nos apoyáremos en fuentes de carácter documental, esto es,

en documentos de cualquier especie. Como subtipos de esta investigación encontramos:

a) Investigación bibliográfica: se basa en la consulta de libros.

b) Archivística: se basa en documentos que se encuentran en los archivos, como cartas,

oficios, circulares, expedientes, manuales.

De campo con esta técnica podremos observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,

tomar información y registrarla para su posterior análisis. Este tipo de técnica es un

elemento fundamental de todo proceso; ya que en ella nos apoyaremos para obtener la

mayor información posible.


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7

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL

2.1 PYMES

Pequeña y mediana empresa (conocida también por su acrónimo pyme ), es una empresa con

características distintivas, tienen dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financieros

prefijados por los Estados o Regiones. Son agentes con lógicas, culturas, intereses y espíritu

emprendedor específico. Usualmente se ha visto también el término MI PYME (acrónimo de Micro,

pequeña y mediana empresa), que es una expansión del término original en donde se incluye a la

microempresa.

Según el INEGI del total de un millón 13,743 unidades económicas que se registraron en el censodel 2004 el 94.7 % eran micro empresas, lo que una alta concentración en este tamaño de

establecimientos en personal ocupado total aportaron el 42.2% en total.

Sector / Tamaño Industria Comercio Servicios

Microempresa 0-10 0-10 0-10

Pequeña Empresa 11-50 11-30 11-50

Mediana Empresa 51-250 31-100 51-100


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8

Durante la década de 1993 al 2003 las unidades económicas prestadoras de servicios mantuvieron

su estructura de participación porcentual pues la microempresa en 1993 representaba 94.8% y

diez años después en el 2003 representaba el 94.7%. Por lo que respecta al personal ocupado

hubo una disminución del 50.3 % al 42.2%.

Las cifras del censo de 2003 del INEGI muestran que el uso de la tecnología es mayor entre mas

grandes sean las empresas.

El uso de internet en relación con clientes y proveedores registro que el 68.2 % de las empresas

medianas lo utilizaron.


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9

2.2 CONSULTORÍA

La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda

a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la

solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas

oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.

Hay dos enfoques básicos de las consultorías, el primero se adopta una visión funcional amplia de

la consultoría. Fritz Steele define a la consultoría como sigue: “por proceso de consultoría entiendo

cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de

un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la

tarea misma, sino que ayuda a los que son”. Peter Block sugiere incluso que “se actúa como

consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control

directo de la ejecución….La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente

consultores aunque ellos no se designen así oficialmente”

En el segundo enfoque se considera a la consultoría como un servicio profesional especial y se

destacan varias características que debe poseer este servicio. Según Larry Greiner y Robert

Metzger “la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y

proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan

asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto


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10

los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se

les solicita, en la aplicación de soluciones”.

La consultoría de empresas proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que

sirven para resolver problemas prácticos de gestión. A lo largo de los años, los consultores de

empresas pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las

tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a

hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los

consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas

y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos

y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Además, los consultores profesionales se mantienen

constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evolución de las teorías, los conceptos,

los métodos y los sistemas relacionados con la gestión empresarial. Por tanto la consultoría se

puede basar en la experiencia, en la investigación o en ambas.

Es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan

para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. No

tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es de

la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda responsabilidad que se

derive de la aplicación de sus consejos.

Es un servicio independiente. Un consultor debe estar en las condiciones de hacer su propia

evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las

medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios interese. Esta

independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy

delicado.

Es un servicio temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante

un periodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos técnicos o cuando necesitan

temporalmente un personal profesional adicional. Esta colaboración puede darse incluso en

esferas en las que los conocimientos técnicos necesarios existen en la organización, pero no se

pueden destacar a un director o a un especialista del personal para que consagre plenamente a

ocuparse de un problema o proyecto importante. Los consultores no sólo aportan el tiempo y los

conocimientos necesarios y consagran el 100 por ciento de su atención al problema de que se

trata, sino que dejará la organización una vez que haya quedado completada su tarea.

Es un servicio comercial. Un profesional que se dedica a la consultoría como medio de vida tiene

que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las

empresas de consultoría venden servicios profesionales y los clientes lo compran. Además de ser


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organizaciones de servicios profesionales, las empresas de consultoría son también simplemente

empresas.

2.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Mercado: Es el conjunto de personas o unidades de negocio que consumen, utilizan un producto o

servicio o que las que se pueden inducir a que se consuman o utilicen.

Investigación de mercado: Es un proceso sistemático para obtener información que va a servir al

administrador a tomar decisiones para señalar planes y objetivos.

Según Kinnear y Taylor la investigación de mercado “es un enfoque sistemático y objetivo del

desarrollo y la provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones en la gerencia

de mercado”

El propósito de la investigación de mercados consiste en dar apoyo a la toma de decisiones demercadeo. El alcance de las actividades de investigación de mercados esta por lo tanto

determinado por la naturaleza de estas decisiones. Al mismo tiempo, cada situación de decisión

tiene requerimientos únicos de información.

La investigación de mercado vincula a la organización con su medio ambiente de mercado.

Involucra la especificación, recolección, análisis y la interpretación de la información para ayudar a

la administración a entender el medio ambiente a identificar problemas y oportunidades, y a

desarrollar y evaluar cursos de acción de mercadotecnia.

La investigación de mercado se define como insumo informativo para las decisiones y no

sencillamente como la evaluación de las decisiones que han sido tomadas.

Un objetivo del análisis del mercado consiste en identificar los problemas y las oportunidades que

se requerirán para el desarrollo o modificación importante del programa de mercadotecnia.

2.3.1 CÁLCULO DE MUESTRA EN POBLACIONES FINITAS

Donde:

σ= Coeficiente de confianza

N= Universo o población

p= probabilidad a favor


22/184

12

q= probabilidad en contra

e= error de estimación

n= tamaño de la muestra

2.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Planeación Estratégica: El proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su

futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

La planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeación

estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,

relacionada con una decisión real o intencionada que tomara el director. También observa las

posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas de las alternativas,

estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeaciónestratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en

el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una

empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los

peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el

logro de los mismos antes de emprender la acción. Russell Ackoff, profesor y destacado consultor

en la planeación estratégica comenta “la planeación….. se anticipa a la toma de decisiones. Es un

proceso de decidir…..antes de que se requiera a la acción.

Para comprender con amplitud el concepto de planeación estratégico se deben involucrar seis

factores críticos. En primer lugar, la estrategia es un patrón de decisiones coherentes, unificado e

integrados; eso significa que su desarrollo es consciente, explicito y proactivo. En segundo lugar la

estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una organización en término de sus

objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos. En tercer lugar, la

estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en qué tipo de negocio se

halla en realidad, aunque esta no es una pregunta sencilla como puede parecer. En cuarto lugar, la

estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas, a las oportunidades y

amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. En quinto lugar, las

estrategias se convierten en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y

administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la

estructura se ajuste a la función. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribución

económica y no económica que la organización hace a sus grupos de interés, su razón de ser.


23/184

13

La planeación estratégica debe responder tres preguntas básicas para una organización (Gup

1979). La primera ¿hacia dónde va usted? Sin un sentido claro de la dirección, sin el enunciado de

la misión, la claridad acerca del alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos

específicos una organización se encuentra a la deriva. La segunda pregunta es ¿Cuál es el

entorno? Al responder este cuestionamiento, la empresa se ve forzada a observarse a sí misma en

forma realista y objetiva, y también a su entorno externo, a sus competidores y amenazas y

oportunidades que representan. Además, debe medir la brecha entres sus metas, sus objetivos y la

capacidad para lograrlos. La tercera pregunta es ¿Cómo lograrlos? Es decir ¿Cuáles son los

modelos de negocios específicos que pueden posibilitar que la organización logre sus metas y

como se deben distribuir sus recursos para hacer que funcionen estos modelos?

¿Por qué hacer una planeación estratégica? Es por que proporciona el marco teórico para la

acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, lo cual permite que los

gerentes y otros individuos en la compañía evalúen en forma similar las situaciones estratégicas,

analicen las alternativas con un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben

emprender en un periodo razonable.

2.5 HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS

Principales Tecnologías y herramientas a utilizar en el sistema:

Java

JSP

TomcatOracle XE

¿Por qué se van a utilizar estas tecnologías y que son?

JAVA.- Java es un lenguaje de programación orientado a objetos desarrollado por Sun

Microsystems a principios de los años 90. El lenguaje en sí mismo toma mucha de su sintaxis de C

y C++, pero tiene un modelo de objetos más simple y elimina herramientas de bajo nivel, que

suelen inducir a muchos errores, como la manipulación directa de punteros o memoria.

Se decidió utilizar este lenguaje por sus principales características que nos ofrece respecto a

otros lenguajes de programación.

Algunas de sus características son:

Simple

Orientado a objetos

Distribuido


24/184

14

Robusto

Seguro

Portable

Interpretado

Dinámico

JSP.- es un acrónimo de Java Server Pages, que en español se traduciría a como Páginas de

Servidor Java. Es, pues, una tecnología orientada a crear páginas web con programación en Java.

El punto más importante es que queríamos que la herramienta tuviera un alcance amplio, que no

se tuviera que configurar cada vez que se agregaban clientes a la cartera, y la forma más

conveniente que visualizamos es el de colocar vía web un sistema así el cliente le bastaría con

tener Internet para la ejecución del sistema. Otro de los pros que vimos es que la tecnología es

gratuita y que además posee una estructura y sintaxis muy parecida a C que es bastante común enel mundo informático a diferencia de ASP que es tecnología que se paga y a diferencia de php que

es tecnología que hay que aprender. Además como ya sabemos Java es multiplataforma así que

nos da la libertad de escoger el sistema operativo en que queremos que corra. Otra de las ventajas

de la web es que tenemos la ventaja de mezclar con lo que es la tecnología HTML, XML, Java

Script, y para las cuales no necesitamos un editor especial simplemente un editor de texto habitual.

El JSP funcionan generamos archivos con extensión .jsp que incluyen, dentro de la estructura de

etiquetas HTML, las sentencias Java a ejecutar en el servidor. Antes de que sean funcionales los

archivos, el motor JSP lleva a cabo una fase de traducción de esa página en un servlet,

implementado en un archivo class (Byte codes de Java). Esta fase de traducción se lleva a cabo

habitualmente cuando se recibe la primera solicitud de la página .jsp, aunque existe la opción de

pre compilar en código para evitar ese tiempo de espera la primera vez que un cliente solicita la

página.

Tomcat.- funciona como un contenedor de servlets desarrollado bajo el proyecto Jakarta en la

Apache Software Foundation. Tomcat implementa las especificaciones de los servlets y de Java

Server Pages (JSP) de Sun Microsystems.

Se utilizara porque es de distribución gratuita además Tomcat puede funcionar como servidor web

por sí mismo. Tomcat es usado como servidor web autónomo en entornos con alto nivel de tráfico y

alta disponibilidad.

Dado que Tomcat fue escrito en Java, funciona en cualquier sistema operativo que disponga de la

máquina virtual Java.


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15

Oracle XE.- Oracle es una potente herramienta cliente/servidor para la gestión de Bases de Datos.

Esta edición es gratuita para desarrollo, despliegue y distribución, además de que cuenta con un

gran respaldo de una de las mejores bases de datos como lo es Oracle 10g, el lenguaje sigue los

estándares de SQL así que es otra ventaja mas, la descarga es gratis y rápida, y esta edición es

fácil de administrar ya que cuenta con una interfaz GRÁFICA.

2.6 MANUALES

En el contexto de la vida diaria, un simple significado de manual seria “Libro en que se compendia

lo más sustancial de una materia”, pero ahondando en un ámbito que nos servirá para el enfoque

que queremos tomar la definición seria “Son los documentos en los que se integra toda la

información operativa y administrativa de las unidades, con la finalidad de lograr la estandarización

de operaciones, procesos, procedimientos, imagen y servicio.”1 Frente a esta definición un poco

más amplia se especifica que estos documentos llamados manuales nos servirán para lograrestándares dentro de la parte operativa y administrativa.

Se considera un manual administrativo, aquel cuerpo sistemático de información que contiene

indicaciones básicas sobre la manera en que el personal de una empresa, desarrolla conjunta y

separadamente el trabajo que se le ha asignado en forma escrita, creado con el fin de dar a

conocer a la dirección la forma de desarrollar las funciones y actividades de manera ordenada y

secuencial con el propósito de obtener los objetivos previamente establecidos.

Objetivos de los manuales

Entre los objetivos más fundamentales que conllevan los manuales administrativos tenemos:

• Instruir a cada uno de los miembros de una organización sobre aspectos relacionados con

funciones, atribuciones, autoridad, responsabilidad, objetivos, políticas, normas y sistemas

existentes en la empresa.

• Proporcionar información básica para la planeación e implantación de medidas de modernización

administrativa.

• Ser instrumento útil para la orientación e información al público que hará uso de ellos.

Clasificación de los manuales

Existen también otros sistemas de clasificación con un punto de interés un poco más académico,

que se distinguen entre los manuales elementales que pueden servir, orientar y calificar al

1 www.soyentrepreneur.com


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16

personal. Actualmente, un gran número de instituciones han adoptado por el uso de los distintos

tipos de manuales que se clasifican así:

• Manual de Organización.

• Manual de Descripción de Puestos.

• Manual de Procedimientos.

• Manual de Políticas.

• Manual de Rendimiento.


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17

CAPÍTULO 3. PROPUESTA DEL DISEÑO DEL MODELO DE

NEGOCIO

3.1 DEFINICIÓN DEL TIPO DE INNOVACIÓN QUE SERÁ LA BASE DEL MODELO DE

NEGOCIO Y TECNOLOGÍA A EMPLEAR

3.1.1 ANTECEDENTES DE LA CONSULTORÍA

En México, la consultoría como industria del conocimiento, comprende dos grandes rubros: La

consultoría de gestión (administración, economía, finanzas) y la consultoría en Ingeniería, desde la

factibilidad técnica y el diseño hasta los procesos de conservación y mantenimiento.

La consultoría de gestión es relativamente nueva en nuestro país, porque no era requerida durante

la época que teníamos una economía cerrada; mientras que la ingeniería se desarrollaba por lademanda de infraestructura.

La consultoría de gestión, empezó a desarrollarse en México cuando se iniciaba la privatización

mundial, en la segunda mitad de los años 70’S, ya con la participación de firmas extranjeras

(fiscalistas y contables) que abrieron su área de consultoría, continuó en los años 80’S y ha tenido

un fuerte crecimiento durante los últimos 12 años. Se han establecido miles de empresas en

diferentes especialidades como economía, finanzas, informática, calidad, capacitación,

optimización de procesos, planeación estratégica, inspección, verificación, certificación y otras

especialidades. La Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, ha habilitado además, a cerca de

10000 “consultores individuales” para orientar a los micros y pequeños empresarios en

organización y procesos de calidad.

Las causas del declive de las empresas consultoras las enuncia el Dr. Fernando Rodríguez Miaja:

- Presencia de la burocracia y falta de decisión de sus representantes.

- Carencia de inversiones del sector público.

- Condiciones financieras adversas

- Competencia desleal entre empresas e instituciones

- Estructuración de concursos de muy difícil acceso

- Marco legal desfavorable (una ley que no satisface a nadie)

- Ausencia de estímulos fiscales


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18

- Canibalismo entre empresas (antes era solo pirateo laboral)

- Coloniaje de empresas extranjeras que no concursan en condiciones de igualdad con las

mexicanas.

Las empresas nacionales de consultoría, se preparan para competir cuando la demanda deservicios se incremente, debido a la reactivación económica y al rezago de nuestra infraestructura.

GRÁFICA 3.1 Conformación por especialidad de las empresas registradas en la Cámara Nacional

de Empresas de Consultoría (CNEC)

Se observa que menos del 25% de las empresas se han dedicado a la consultoría de gestión

empresarial, mientras que más del 75% lo hacen en la consultoría tipificada como ingeniería.

Es de llamar la atención que antes de la crisis económica del 95 a mayor número de empresas

registradas, el promedio de facturación por empresa es mayor, mientras que a partir del ’96, como


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19

va disminuyendo el número de empresas afiliadas a la CNEC, empieza a aumentar nuevamente el

promedio de facturación.

GRÁFICA 3.2 Empresas inscritas en la CNEC

Esto nos orienta a deducir que han desaparecido o se han retirado empresas pequeñas y con poca

facturación.

El gran mercado de la consultoría de gestión empresarial lo han capturado 10 ó 12 grandes

empresas transnacionales, solas o asociadas con empresas mexicanas que facturan más del 80%

del mismo. El 20% restante de este mercado se reparte entre un gran número de empresas

consultoras mexicanas medianas que atienden también a empresas industriales y comerciales

medianas y del orden de 10,000 consultores individuales que están apoyando a la micro y pequeña

empresa.

Las empresas de consultoría de gestión empresarial tienen un buen mercado en México, dada la

necesidad de modernizar y hacer competitivas a las empresas que exportan o están en vías de

exportar bienes, pero también están participando en el mercado de Centro y Sudamérica. Los

principales servicios que ofrecen son planeación estratégica, optimización de procesos, sistemas

de calidad y capacitación. La elaboración de planes de negocios es también actividad cotidiana en

estos tiempos.


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20

No disponemos de datos de la facturación de la Consultoría Empresarial pero se estima que en

nuestro país es 3 veces la de ingeniería. En condiciones de equilibrio deberían ser similares.

3.2 DETECCIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Día a día a causa del desempleo y con la creencia de que abrir una empresa es muy sencillo más

personas deciden iniciar con su empresa, la mayor parte de estas personas lo hacen sin tomar en

cuenta las teorías administrativas existentes para hacer esto.

Una vez la empresa en funcionamiento que comienza a prosperar y que inician a posicionarse en

el mercado es cuando se dan cuenta de los inconvenientes de no haberlo hecho adecuadamente y

es hasta ese momento que las personas encargadas de las organizaciones empiezan a

preocuparse por darle un seguimiento para normalizar su empresa, sobre todo en la parte

administrativa.

Una vez conocidos estos inconvenientes de las empresas y sabiendo que la parte administrativa

sobre todo la parte de Recursos Humanos es fundamental en el funcionamiento de las empresas

ya que es la que se encarga de elegir el personal adecuado y capacitado para cada una de las

funciones y/o procesos de la organización independientemente del tamaño o del giro de las

mismas.

3.2.1 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA IDEA

Observando las empresas y con la explicación anterior se tomó la decisión de crear un proyecto

que apoye únicamente a las empresas en ese sentido, una empresa que se dedique a dar

consultoría a las organizaciones que así lo requieran y deseen para poner en orden la parte de

Recursos Humanos aclarando que solo apoyaremos a las empresas en los manuales enfocados a

la de la Planeación estratégica.

3.2.2 DESCRIPCIÓN DE LA IDEA Y DEFINICIÓN DEL CONCEPTO

Conociendo esto se pondrá en marcha un Consultoría de Recursos humanos apoyados en la

informática, la idea principal es que una vez que ha sido contactado el cliente podamos conocer el

proceso que actualmente se lleva a cabo en el área establecida para modificar o en su defectocrear su manual de planeación estratégica. Tendrá el apoyo de la parte informática en que se

pondrá un sistema donde estos manuales los tengan de una manera rápida y siempre presente

instalando un sistema Web en donde a cualquier hora y desde cualquier computadora puedan

apoyarse para el conocimiento de la parte de visión, misión, valores.


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21

3.2.3 DIFERENCIACIÓN CON RESPECTO A LO EXISTENTE EN EL MERCADO

La diferencia que existirá entre la propuesta y las consultorías que ya se encuentran en el mercado

es:

Únicamente se enfocara en parte de planeación estratégica

Solo se dará atención para el manual antes mencionado

Tendrán atención personalizada

Precios accesibles

Creación del sistema Web personalizado y a un bajo costo (no tendrán que adquirir

licencias para su uso ya que se pretende sea software libre)

3.3 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL E INVESTIGACIÓN DE MERCADO PARA LA IDEA

DE EMPRENDIMIENTO

3.3.1 OBJETIVO

El objetivo de realizar un estudio es el de saber que el mercado al que se pretende alcanzar sea

óptimo y cumpla con las especificaciones que se están tomando en cuenta para desarrollar la idea.

3.4 DISEÑO DEL MODELO DE NEGOCIO

3.4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para conocer un poco más del mercado al cual se quiere llegar es necesario conocer que dentro

de la república mexicana según el INEGI en el año 1999 existían un aproximado de 2,844,271

empresas en todo el territorio mexicano desglosado como se muestra en la siguiente gráfica.


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22

GRÁFICA 3.3 Total de Empresas en la Republica Mexicana

De las cuales están divididas por segmento de comercio, servicios y manufacturero como se

muestran en las siguientes gráficas.

GRÁFICA 3.4 Total de empresas por segmento de comercio


33/184

23

GRÁFICA 3.5 Total de empresas por segmento de servicios en la Republica Mexicana

GRÁFICA 3.6 Total de empresas por segmento de servicios en la Republica Mexicana


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24

Esto nos muestra que el 50.76 % corresponden al comercio, el 35.91% corresponden a empresas

de servicio y el 13.34% son empresas manufactureras en los diferentes tamaños de empresa de

cada uno de los segmentos dentro del territorio mexicano.

Para esta propuesta limitaremos en primera instancia nuestro mercado solo en el territorio que

comprende el Distrito Federal conociendo que del total de las empresas de la República mexicana

el Distrito federal concentra un aproximado del 12.4% como se muestra en la siguiente GRÁFICA

nuevamente tomando como base información proporcionada por el INEGI en el año 1999.

GRÁFICA 3.7 Empresas por entidad federativa

Con este porcentaje estamos hablando que dentro del Distrito Federal existe un aproximado de

342,260 empresas de los diferentes segmentos, como el mercado es aún muy extenso para

realizar el análisis e investigación de mercado tomaremos solo una de las 16 delegaciones

existentes dentro de esta entidad federativa, en este caso nos enfocaremos en la delegación

Benito Juárez que cuenta con 6.2% de la concentración de estas empresas representando total de

21,195 establecimientos de los diferentes segmentos. Para minimizar y poder cubrir mejor nuestro

estudio tomaremos en cuenta que de las 21,195 empresas dentro de la delegación el 53.1% son

dedicadas a servicios lo que hace una limitación de 11,258 empresas dentro de esta demarcación.

Cabe mencionar que la delegación Benito Juárez cuenta con aproximadamente 56 colonias siendo

este un mercado muy amplio para la implementación deseada y es por eso que solo tomaremos

una de esas colonias siendo motivo de investigación la colonia Nápoles que es donde se concentra

la mayor parte de las empresas ya que es en esta colonia donde se encuentra ubicado el WTC.


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25

3.4.2 PERFIL DEL CLIENTE

Es necesario establecer las características del cliente de MACAM, esto con la finalidad de

identificar perfectamente al mercado al cual se pretende accesar. Las características del cliente

son las siguientes.

Tabla 3.8 Perfil del cliente de MACAM

CARACTER STICAS DE

NUESTROS CLIENTESDESCRIPCIÓN

Mediana empresa de

servicios.

Se decide que sea una empresa mediana

de servicios, debido a que la mayoría de

estas trabaja sobre una planeación

estratégica.

Empresa localizada en la

Delegación Benito

Juárez.

Se delimita el mercado a la Delegación

Benito Juárez, ya que es la Delegación

con mayor cantidad de empresas

medianas de servicios en el Distrito

Federal.

Empresa que cuente con

servicios de Internet.

El propósito del negocio es ofrecer un

producto informático, por lo cual esnecesario que el cliente cuente con el

servicio de internet para que pueda

visualizarlo.

3.4.3 INVESTIGACIÓN DEL MERCADO

El objetivo general de la investigación de mercados del presente plan de negocios es determinar la

existencia de una oportunidad de negocio en el sector de consultoría Medianas Empresas en elDistrito Federal y el Área Metropolitana, así como identificar el perfil de la demanda potencial y del

cliente del mercado meta.


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26

3.4.3.1 DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La Investigación de Mercados se desarrolló mediante la Investigación Cuantitativa. Para llevarla a

cabo se utilizó la técnica de sondeo, el primer paso fue realizar un cuestionario compuesto por

preguntas de tipo dicotómicas, de selección múltiple y utilizando la técnica de la Escala de Likert,

que buscaban determinar cuál era el grado de conocimiento sobre los temas que afectandirectamente al área administrativa de las Medianas Empresas; temas, que se considerarán como

lineamientos principales para confirmar la factibilidad del proyecto de creación de una compañía de

Consultoría. (Anexo 1)

Para poder hacer un análisis en el mercado es necesario conocer el tamaño de la muestra para

conocer qué tan factible seria implementar la consultoría.

3.4.3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA

La población objeto de esta investigación, se halla determinada por las empresas medianas del

sector servicios en la Col. Nápoles de la Delegación Benito Juárez, esto debido a la cantidad de

empresas asentadas en esta Delegación que son considerados clientes potenciales.

Determinación del tamaño de la muestra.

La población objeto de esta investigación, se halla clasificada estadísticamente dentro de la

Delegación Benito Juárez, debido principalmente a que es la enmarcación política del Distrito

Federal cuya economía se basa principalmente en el sector servicios, de acuerdo al censo

económico del INEGI del 2003, existen 11258 empresas de servicios en esta Delegación

2

, si seconsidera que en el D.F. el 1.5% de las empresas son medianas3, se presupone que existen cerca

de 147 empresas medianas de servicios establecidas en la Delegación Benito Juárez.

Para la estimación de una muestra se realiza una estimación de los establecimientos medianos de

servicios en la Delegación.

3.4.3.3 ANÁLISIS SECTORIAL Y ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

Análisis del sector

Se determinó el análisis del sector mediante el desarrollo del modelo de Porter “en que se

describen las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que

determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de

2 www.siege.df.gob.mx/estadistico/pdf/monografias/bju.pdf3 www.sedeco.df.gob.mx/actividades/informes/programa_sedeco/PDE_2007_201_FINAL.pdf


37/184

27

éste. El modelo se basa en la idea de que la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente

a cinco fuerzas que rigen la competencia industrial”4.

Figura 3.9 Modelo de Porter

La amenaza de entrada de nuevos c om petidores alta actualmente en el sector debido a las

pocas barreras de entrada existentes; es así que, la poca inversión inicial que se necesita para

incursionar en este tipo de negocios, el fácil alcance del conocimiento de la materia y de las

regulaciones presentan un mercado el cual se puede saturar con la presencia de gran número de

competidores.

La r ival idad entre los com petidores existentes en el sector de servicios de consultoría es alta,

este comportamiento se debe a la guerra de precios entre cada una de las empresas que buscan

captar una participación del mercado, así como también a la diversidad de servicios que se ofrecen

para la satisfacción de los clientes. Otro factor importante es el marketing, pero no se lo considera

influyente en el estudio por cuanto los competidores del sector no ponen énfasis en realizar

campañas publicitarias para captar mercado, más bien utilizan otro tipo de estrategias para

4Competitive Strategy, Michael Porter, 1980.


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28

acercarse al cliente como por ejemplo la presentación formal de documentos descriptivos de los

servicios que ofrecen.

Es necesario conocer quién es nuestra competencia, que servicios ofrecen, cual ha sido su

permanencia en el mercado, además de quienes y que tan fieles son sus clientes. Esto nos

permitirá establecer de qué modo nos vemos afectados por ellos.

Para la actividad de consultoría, el análisis del nivel de serv ic ios sust i tu tos demuestra que este

factor actualmente se encuentra equilibrado por cuanto no existen bienes similares que

reemplacen la prestación del servicio de consultoría, salvo no acudir a ella.

El poder de negociac ión de los c onsum idores es bajo en este sector ya que no existe gran

cantidad de servicios sustitutos que entreguen el mismo nivel de calidad y precio que una

compañía consultora especializada en la rama administrativa, contable – tributaria y financiera.

Adicionalmente, los consumidores no tienen clara la relación adecuada de calidad/precio quepuede, y debe, exigirse en el mercado.

3.4.3.4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Actualmente en el mercado existen varias compañías consultoras que se dedican principalmente al

área de Recursos Humanos, sin embargo están más enfocadas a la capacitación y adiestramiento

del personal y no a la integración de los manuales que rigen a la empresa. La siguiente GRÁFICA

muestra la distribución de las empresas consultoras de recursos humanos en el distrito federal,

siendo estas los principales competidores potenciales.

GRÁFICA 3.10 Consultorías en Recursos Humanos Ubicadas por Delegación en el D.F


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29

B , J U A R E Z

T L A L P A N

A , O B R E G O N

C U A U H T E M O C

I Z T A C A L C O

M , H I D A L G O

C O Y O A C A N

G , A , M A D E R O

A Z C A P O T Z A L C O

X O C H I M I L C O

I Z T A P A L A P A

V , C A R R A N Z A

M , C O N T R E R A S

C1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

No. DE CONSULTORAS

DELEGACION

CONSULTORAS EN RECURSOS HUMANOS UBICADAS POR

DELEGACION EN EL D.F.

3.4.3.5 COMPETIDORES

Se determinan estas 5 empresas como principales competidores de acuerdo a su localización y

alcance del mercado.

Tabla 3.11 Competidores de MACAM

EMPRESA LOCALIZACI N

DOCTOR EMPRESA, S.C.Montecito No. 38, Nápoles, BENITO

JUÁREZ, 03810 DISTRITO FEDERAL

DEEP) Diseño Estratégico Enfocado al

Personal-recursos humanos.

Ave. Extremadura Col. Insurgentes Mixcoac -

- BENITO JUÁREZ - DISTRITO FEDERAL

Vanguardia Empresarial Consultoría y

Capacitación S.C

Palenque - - Benito Juárez - Distrito Federal

Visión Integral Organizacional, S.C.-

Recursos humanos

Emiliano Zapata No. 381 Desp 4 - - BENITO

JUÁREZ - DISTRITO FEDERAL

Multicont Outsorcing S. A. de C. V. Av. Insurgentes Sur No. 813 Piso 14 - -

BENITO JUÁREZ - DISTRITO FEDERAL


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30

3.4.3.5.1 ANÁLISIS DE LA OFERTA

Tabla 3.12 Análisis de la Oferta

EMPRESA QUE OFRECE ANÁLISIS

Doctor empresa, SC

Consultoría Integral, servicios en las

áreas de outsourcing de Reclutamiento

y Selección de Personal,

Administración de Nomina, asesoría

financiera, Tecnología informática,

Recursos Humanos.

Tiene nueve años en el

mercado, lo cual puede

significar un buen grado de

confianza hacia sus clientes.

Sin embargo son más

enfocados al desarrollo de

personal capacitado.

(DEEP) Diseño

Estratégico Enfocado

al Personal-recursos

humanos.

Desarrollo de soluciones que

incrementen la productividad y

eficiencia del Factor Humano,

buscando generar nuevas estrategias

para desarrollar el Potencial Humano.

Cuenta con una gran variedad

de servicios, aunque estos se

enfocan principalmente a la

capacitación, adiestramiento y

contratación de personal

(outsourcing).

Vanguardia

Empresarial

Consultoría y

Capacitación S.C

Soluciones integrales en materia de

formación, capacitación, consultoría

empresarial.

Su principal servicio se basa

en la capacitación del

personal.

Visión Integral

Organizacional, S.C.-

Recursos humanos

Reclutamiento y Selección de

personal. Capacitación, cursos

abiertos o diseñados.

Consultoría en Procesos: Diseño,

Desarrollo e implementación de

proyectos de procesos, buscando la

mejora.

La gran variedad de servicios

que maneja lo hace un

competidor importante, debido

principalmente a su servicio

de desarrollo de proyectos de

procesos, el cual puede incluir

la consultoría de manuales.

Multicont Outsourcing

S. A. de C. V.

Ofrece servicios de Outsourcing de

Personal. Reclutamiento y Selección

de Personal. Maquila de Nómina.

El enfoque principal de sus

servicios se basa en

contratación, capacitación y


41/184

31

Evaluaciones Psicométricas adiestramiento de personal.

De acuerdo al análisis de la demanda, se puede determinar que aunque existe una cantidad

considerable de consultorías en Recursos Humanos en la Delegación Benito Juárez, existen pocas

que manejen el servicio de consultoría a los manuales en las Empresas (Clientes), lo cual nos abre

la oportunidad de atacar ese mercado, hasta ahora poco desarrollado.

3.4.3.6 CÁLCULO DE LA MUESTRA

Tabla 3.13 Cálculo de la Muestra

z 1,96 (a=0,05) 2,58 (a=0,01)

1.96

Tamaño muestra p (frecuencia esperada del parámetro)

6 0.5

i (error que se prevé cometer)

0.4

Población

11258


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32

Propuesta de cuestion ario a emp lear

MACAM CONSULTORÍA

Este cuestionario tiene por objeto conocer su opinión, respecto a todo lo relacionado con las

necesidades del área de Recursos Humanos.

Agradecemos de antemano su sinceridad en la contestación de éste, lo cual nos ayudará a

conocer sus puntos de vista al respecto.

No se trata de un examen, pues no existen respuestas correctas a las preguntas, queremos

opiniones.

Recuerde que de la exactitud y veracidad de sus respuestas dependerá la utilidad de este

cuestionario.

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y conteste marcando con una “X” dentro del

paréntesis la(s) respuesta(s) que mejor indique(n) su opinión o bien escriba en los

espacios correspondientes.

Nota: Es importante que sepa que este cuestionario es completamente anónimo, con el

fin de que sus respuestas sean lo más francas y honestas; por lo que pedimos no

firme ni anote su nombre en el cuestionario.

Departamento: _____________________________________________________________

Área: _____________________________________________________________

Puesto: _____________________________________________________________

Antigüedad en el puesto: ___________________

Edad: _________ años.

1.- La empresa en la que trabajo:

a) ( ) Cuenta con una gran organización y disciplina.

b) ( ) Es reconocida pero existe mucha desorganización.


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33

2.- La empresa tiene una estructura definida.

Si ( ) No ( ) Desconozco ( )

3.- Conoces de la empresa:

a) ( ) Visión b) ( ) Misión c) ( ) Objetivos

d) ( ) Políticas e) ( ) Ninguna de las anteriores

4.- Conoces de tu puesto:

a) ( ) Funciones b) ( ) Procedimientos c) ( ) Ninguna de las anteriores

5.- La empresa cuenta con Manuales de Recursos Humanos.

Si ( ) No ( ) Desconozco ( )

Si tu respuesta es negativa ve a la pregunta número 7.

6.- Marca los Manuales con los que cuenta la empresa.

a) ( ) Manual de Planeación Estratégica.

b) ( ) Manual de Organización.

c) ( ) Manual de Procedimientos.

7.-Considera que la empresa funciona correctamente aun sin Manual de planeación estratégica.

Si ( ) No ( )

¿Por

qué?________________________________________________________________________


44/184

34

____________________________________________________________________________

8.- Considero que existen muchos errores a nivel organizacional, entre ellos están los siguientes:

a) ( ) Duplicidad de funciones.

b) ( ) Falta de conciliación de los procesos entre las áreas.

c) ( ) Las funciones que realizo no están definidas.

d) ( ) Desconozco las funciones que corresponden al puesto que desempeño.

e) ( ) Los procesos son largos y repetitivos.

9.- Conozco las áreas que tienen relación con mi puesto.

Si ( ) No ( )

¿Por

qué?________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

10.- ¿Cuándo usted ingresó a la empresa, le mostraron cual era la misión, visión, valores y

objetivos?

Si ( ) No ( )

11.- Como considera el funcionamiento del área de Recursos Humanos.

a) ( ) Excelente b) ( ) Buena c) ( ) Regular

d) ( ) Mala e) ( ) Pésima

12.- Le han practicado alguna Auditoria de Recursos Humanos

Si ( ) No ( )


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13.-Le gustaría tener asesoría sobre la planeación estratégica (cumplimiento de metas y objetivos

dentro de la empresa).

Si ( ) No ( )

¿Porqué?________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_

14.- Contrataría una Consultoría que analice, reestructure y/o elabore su Manual de Planeación

Estratégica para que las personas de su empresa tengan conocimiento de lo que la empresa

quiere alcanzar.

Si ( ) No ( )

¿Por

qué?________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________

_

15.- Cuanto estaría dispuesto a pagar por el Servicio de Consultoría

a) ( ) b) ( ) c) ( ) d) ( ) Otro _______________

Gracias por su cooperación…


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GRÁFICAS Y ANÁLISIS DEL LA INVESTIGACIÓN

1.- La empresa en la que trabajo:

De acuerdo con los resultados obtenidos en el cuestionario y lo gráficado anteriormente. Podemos

concluir que la mitad de las empresas cuentan con una organización establecida.

2.- La empresa tiene una estructura definida.

Conforme al resultado arrojado en la gráfica anterior, podemos decir que, el 83% de las empresas

encuestadas tienen una estructura definida.


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3.- Conoces de la empresa:

La gráfica nos muestra que se tiene conocimiento de los Objetivos, Visión, Misión, Políticas y sólo

una de ellas no conoce ninguno de los anteriores.

4.- Conoces de tu puesto:

La mayoría de las empresas muestran las funciones que tiene que realizar su personal, mientras

que no se preocupan por mostrar los procedimientos en los que están rodeados, solo un 25% los

menciona.


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5.- La empresa cuenta con Manuales de Recursos Humanos.

La gráfica muestra en partes proporcionales que los Manuales son conocidos.

6.- Marca los Manuales con los que cuenta la empresa.

Las empresas solo cuentan con el Manual de Organización; por cual el Manual de Bienvenida y el

de Procedimientos no existen.


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7.-Considera que la empresa funciona correctamente aun sin Manual de Planeación

Estratégica.

El 67% de las empresas consideran que los Manuales son de gran importancia para el manejo y

control de las mismas, por lo que el restante 33% trabaja empíricamente.

8.- Considero que existen muchos errores a nivel organizacional, entre ellos están los

siguientes:

El problema más notorio que tienen las empresas es la conciliación de los procesos entre las áreas

marcando un 30%, mientras que los demás errores organizacionales, no dejando de ser

importantes abarcan partes proporcionales de 20% y 10%.


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9.- Conozco las áreas que tienen relación con mi puesto.

El total de las empresas muestran tener conocimiento de las áreas con las que tienen relación

pero, también hacen del conocimiento que es por la labor diaria o porque alguien les mostro cuales

eran

10.- ¿Cuándo usted ingresó a la empresa, le indicaron cuales serían sus actividades y como

las llevaría a cabo?

El 62% concuerda en que le indicaron al momento de su ingreso las actividades que debería

realizar de acuerdo al puesto para el que fue requerido.


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11.- Como considera el funcionamiento del área de Recursos Humanos.

La gráfica nos muestra que el funcionamiento de la empresa según el cuestionario aplicado es

gradualmente bueno, mientras que el 33% de ellas considera un funcionamiento regular y solo el

17% dice ser excelente.

12.- Le han practicado alguna Auditoria de Recursos Humanos

El 83% de las empresas declaran nunca haber sido auditada, mientras que al 17% de ellas, si le

han practicado una Auditoria.


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13.- Le gustaría tener asesoría sobre la planeación estratégica (cumplimiento de metas y

objetivos dentro de la empresa).

La mayoría de las empresas cree conveniente tener asesoría en el manejo de actividades y

procedimientos para el mejoramiento de su empresa.

14.- Contrataría una Consultoría que analice, reestructure y/o elabore su Manual de

Planeación Estratégica para que las personas de su empresa tengan conocimiento de lo que

la empresa quiere alcanzar.

De acuerdo a los resultados arrojados en la gráfica anterior es factible que la Consultoría sea

contratada, esto apoyada por el 67% de las empresas encuestadas.


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3.5 DEFINICIÓN DEL SERVICIO

La empresa que se va a constituir tiene como finalidad ofrecer el servicio de consultoría el cual

consiste en determinar las fallas y aciertos dentro de la planeación estratégica, con el fin de

aconsejar, diseñar e implantar acciones que permitan mejorar la condición actual de las empresas

respecto a la forma de trabajo.

Por otra parte la prestación del servicio de consultoría se caracterizará por ayudar al cliente a

solucionar los problemas relacionados con la falta o el mal uso del manual de planeación

estratégica dentro del área de recursos humanos, en donde los asesores y consultores actuarán

como consejeros de los directivos y del personal subordinado, sin tener autoridad directa sobre

ningún miembro, volviendo el servicio independiente, con el fin de que los objetivos se alcancen y

permita una relación clara, confiable y productiva con el cliente.

El producto final que se entregara al cliente que solicite nuestro servicio será el manual deplaneación estratégica modificado o creado especialmente para cada empresa en un sistema

informático ajustado a sus necesidades, de acuerdo a la información que sea proporcionada. Sera

entregado de forma magnética y/o bien dependiendo de la infraestructura que manejen dentro de

la empresa puede implementarse en un sistema Web que será realizado por el personal de la

consultoría.

Hoy en día es recomendable que las empresas tengan actualizaciones, deben buscar la mejoría

para ser una empresa con una óptima organización y puedan ofrecer servicios de calidad; por esto

que los servicios que ofrece la consultoría son:

Observación y Análisis de la información con la que actualmente cuenta la empresa.

(misión, visión, objetivos, metas, valores, políticas)

En el caso de que exista el manual de planeación estratégica se procederá a la

modificación del mismo.

Y en el caso que la empresa no cuente con el manual de planeación estratégica se

procederá a la creación del mismo.

Como producto será entregado:

Un sistema aplicado vía web donde el cliente podrá consultar su Manual de Planeación

Estratégica de manera fácil y rápida.

Entrega del producto terminado en un medio de almacenamiento electrónico (CD, etc.).

Si el cliente así lo desea se tendrá una actualización del sistema cada tiempo determinado.


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3.5.1 SERVICIOS PRINCIPALES Y COMPLEMENTARIOS DENTRO DEL PROCESO DE

CONSULTORÍA DE GESTIÓN.

Principales: Análisis o diagnóstico de la empresa, Planeación, Implementación y mejora de la

propuesta.

Complementarios: Diagnostico preliminar, Auditoria y Capacitación

Resultados. Los principales resultados obtenidos en la encuesta, están relacionados

fundamentalmente, con posibilidades, conocimientos, alternativas, y estrategias para el buen uso o

desarrollo de los manuales del área de Recursos Humanos (planeación estratégica). Esto con el fin

de conocer el manejo y difusión de la información dentro del área, así como la adecuada

realización de las actividades propias del área. Además, evaluar cuál sería el nivel de aceptación

que podría tener la idea propuesta, por parte de los encuestados.

A través del análisis realizado se ha podido observar que existe un buen nivel de aceptación al

interior de las medianas empresas de servicios en la Delegación Benito Juárez, en lo que respecta

a poder contar con una empresa que los asesore en lo referente al tema de los manuales en el

área de Recursos Humanos. Esta aceptación por parte de los potenciales demandantes de la

empresa propuesta en este proyecto, ofrece un porcentaje relativamente alto (70%) de viabilidad

para el desarrollo de este. Aspecto que se complementará con las demás variables que se evalúan

a través de este estudio.

Además, se observa la necesidad que tienen las empresas de aprender de sus errores y mantener

una constante actualización. Es por eso que los encuestados ven en la implementación de la

empresa propuesta a través de este proyecto una solución a la necesidad que tienen esto, de

poder contar con una adecuada asesoría y consultoría externa en sus procesos, sin tener que

contar en su nómina permanente, con recurso humano altamente capacitado en esa área, lo cual

representaría altos costos para estas empresas y que por su tamaño y presupuesto difícilmente

podrían asumirlo.

3.6 MARCO LEGAL

Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una situación especial, pues las leyes

suelen interpretarse como un conjunto de restricciones al quehacer de las empresas, en tanto su

formulación, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece más a la necesidad de

encauzar el delineamiento de un proyecto, en este caso, del desarrollo económico y social del país.


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Personas morales

Existen varias clases de personas morales: aquéllas que están reguladas por la Ley General de

Sociedades Mercantiles, las que prevé la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras

más que aparecen en el Código Civil para el Distrito Federal y cada uno de los códigos civiles de

las entidades federativas.

Sociedades mercantiles

De las previstas en la Ley General de Sociedades Mercantiles. En el cuadro siguiente, se

presentan sus principales características.

Todas las sociedades a que hace mención dicho cuadro tienen como requisitos generales para su

constitución los siguientes puntos:

Tabla 3.14 Requisitos generales para la constitución de Sociedades Mercantiles.

Nombre Mínimo de Capital

representado

por

Obligaciones

de los

accionistas

Tipo de

administración

legalAccionistas Capital

social

Sociedad Anónima (S.A.)

Dos $50,000.00 Acciones Únicamente elpago de susacciones.

Administradorúnico o consejodeadministración,pudiendo sersocios opersonasextrañas a lasociedad.

Sociedad enNombreColectivo

(S.N.C.)

Sin mínimoslegales

Sin mínimoslegales

Acciones Los sociosresponden demanera

subsidiaria,ilimitada ysolidariamentede lasobligacionesde la sociedad.

Uno o variosadministradores,pudiendo ser

socios opersonasextrañas a lasociedad.

Sociedad en Uno o varios Sin mínimo Partes Igual a la Los socios


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ComanditaSimple (S.C.S.)

socios legal sociales anterior yadicionalmentea lasobligacionesde loscomanditarios

que estánobligadosúnicamente alpago de susaportaciones.

(comanditarios)no puedenejercer laadministraciónde la sociedad.

Sociedad deResponsabilidadLimitada (S. deR.L.)

No más de50 socios

$3,000.00 Partessociales

Únicamente elpago de susaportaciones.

Uno o másgerentes, socioso extraños a lasociedad.

Sociedad enComandita por

Acciones(S.C.A.)

Uno o variossocios

Sin mínimolegal

Acciones Igual asociedad encomanditasimple.

Igual a sociedaden comanditasimple.

SociedadCooperativa(S.C.)

Mínimo de 5socios

Lo queaporten lossocios,donativosque recibanyrendimientos

de lasociedad.

Por lasoperacionessociales

Procurar elmejoramientosocial yeconómico delos asociadosy repartir susrendimientos a

prorrata.

Asambleageneral, consejodeadministración,consejo devigilancia ydemás

comisiones dedesigne laasambleageneral.

Las sociedades se constituyen ante notario y en la misma forma se hacen constar sus

modificaciones. La escritura constitutiva de una sociedad debe contener:

1. Los nombres, nacionalidades y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan

la sociedad.

2. El objeto de la sociedad.

3. Su razón social o denominación.

4. Su duración.

5. El importe del capital social.


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6. La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a

éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando el capital sea variable, así se

expresará, indicándose el mínimo que se fije.

7. El domicilio de la sociedad.

8. La manera conforme a la cual ha de administrar la sociedad y las facultades de los

administradores.

9. El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la firma

social.

10. La manera de ejercer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los miembros de la

sociedad.

11. El importe del fondo de reserva.

12. Los casos en que la sociedad ha de disolverse con anticipación.

13. Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la elección

de los liquidadores, cuando no han sido designados con anticipación.

Todos los requisitos anteriores y las demás reglas que se establecen en la escritura sobre

organización y funcionamiento de la sociedad, constituyen los estatutos de la misma.

De acuerdo a las características que presenta la Consultoría MACAM se determina que será una

Sociedad en Nombre Colectivo ya que no cuenta con mínimo de socios y todos colaboran en la

administración.

3.7 DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA ESTE NEGOCIO

Plantear una correcta Planeación Estratégica es esencial para construir una empresa de calidad,

encaminada al cumplimiento de sus objetivos, dándole desde un inicio una forma comprensible y

viable, haciendo más clara la razón de ser del negocio, en ese tenor, podemos establecer el

alcance del proyecto como a continuación se muestra.

3.7.1 VISIÓN Y MISIÓN

Después del establecimiento y estudio de los factores necesarios para establecer la Visión y Misión

de MACAM Consultoría, como son: grupos de interés, características del producto y servicio,

clientes, necesidades, entre otros; pudimos concluir en lo siguiente:


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Figura 3.15 Visión y Misión


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3.7.2 DISCIPLINA DEL NEGOCIO

Figura 3.16 Disciplina del Negocio

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3.7.3 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Es de gran importancia establecer los factores claves de éxito, ya que estos son el conjunto de

aspectos que el cliente posiciona en su mente y marcaran la diferencia entre MACAM Consultoría y

sus competidores.

En ese tenor MACAM realizó un estudio de la competencia y definió los siguientes factores claves

de éxito:

Figura 3.17 Factores Clave de Éxito


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3.7.4 VALORES

Es bien sabido que los valores en la cultura organizacional de cualquier empresa son de gran

importancia, ya que ellos establecen una forma de vida, así como, la convivencia y armonía de los

trabajadores; por lo cual la Consultoría está interesada en que los valores que tiene en la

actualidad sean consolidados, y de igual manera pretende alcanzar diversos valores que

enaltezcan el valor de la empresa y la lleve a obtener una mayor eficiencia en la ejecución de sus

procesos y el cumplimiento de sus objetivos, po

Consultoria en RR. HH Coaching

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