-
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
Investete n oameni!
Centru de instruire pentru promovarea adaptabilitii i creterea
gradului de
mobilitate a angajailor operatorilor de transport public de
persoane din Romnia
Contientizarea angajailor pentru participarea la activiti
de formare profesional continu pe tot parcursul vieii
Curs modul manageri
-
Autori: Prof.dr.ing. Eduard Rdceanu
-
Contientizarea angajailor pentru participarea la activiti
de formare profesional continu pe tot parcursul vieii
Curs modul manageri
-
CUPRINS 1. Consideraii introductive
..........................................................................
1
2. Triada necesar calitate productivitate competitivitate
.................... 2
2.1. Competitivitatea - cerin existenial n economia de pia
................................. 2
2.2. Competitivitatea i resursele umane
.....................................................................
6
2.3. Investiiile i competitiviatea n condiiile globalizrii
............................................. 8
2.4. Construirea triadei necesare
...............................................................................
10
2.5. Nevoia orientrii i aciunii la scar naional pentru cresterea
competitivitii ... 13
2.6. Imperativele ecologice i noile tehnologii energetice
condiioneaz productivitatea i competitivitatea
.......................................................................
15
2.7. Concluzii
.............................................................................................................
16
3. Funciile conducerii n cadrul managementului de proiect
..................... 18
3.1. Funciile conducerii
.............................................................................................
18
3.2. Functia de previziune (planificare)
......................................................................
22
4. Funcia de organizare
...........................................................................
27
4.1. Tipuri de structuri de organizare
.........................................................................
27
4.2. Organizarea pe procese
.....................................................................................
36
5. Funcia de coordonare
..........................................................................
38
6. Funcia de control
.................................................................................
46
6.1. Tipuri de control
..................................................................................................
46
6.2. Metode de control
...............................................................................................
49
6.3. Sistemul informaional al firmei i al proiectului
.................................................. 51
7. Metode de analiz n reea i conducerea proiectelor
........................... 55
8. Conducerea proiectelor
.........................................................................
64
8.1. Caracteristicile proiectului
...................................................................................
64
8.2. Managerul de proiect i echipa de proiect
.......................................................... 67
9. Elemente de management financiar
...................................................... 73
9.1. Managementul financiar al firmei i elemente de Controlling
............................. 73
-
9.2. Finanarea investiiilor
.........................................................................................
80
9.3. Elemente de Controlling (indicatori)
....................................................................
86
10. Bugetarea proiectului i indicatorii bancari afereni
............................... 89
10.1. Metode de bugetare a proiectului
.....................................................................
89
11. Negocierea pentru rezolvarea conflictelor n conducerea
proiectelor .... 92
12. Terminarea proiectului
..........................................................................
95
13. Programul Project Manager 2010 capabiliti & rapoarte
................... 99
-
- 1 -
1. Consideraii introductive
Contientizarea unei persoane sau grup de persoane privind nevoia
de a da un anumit curs unei activiti profesionale sau de alta
natur, ntr-un cadru organizat, sau nu, este rezultatul fie al
experienei personale, fie al unei aciuni cu caracter persuasiv, cu
caracteristicile proceselor de instruire, avnd la baz convingerea
utilitii achiziiei de experien i cunotinte ce urmeaza a fi
valorificate ulterior n contextul activitii respective. Schimbrile
care amprenteaz sfritul secolului XX i nceputul secolului XXI, n
sensul favorizrii dinamicii profesionale, sunt guvernate de triada
necesar Calitate Productivitate - Competitivitate, ca o condiie a
succesului.
Exemplificnd pentru domeniul transportului de cltori i de marf,
introducerea de tipuri noi de vehicule, cu dotri speciale de
acionare i control pe parcurs, impune exigene profesionale sporite
la nivelul conductorului de vehicul, ca i la nivel managerial.
nsi introducerea elementelor de progres tehnic i tehnologic,
cu
efecte importante de natur organizaional n firm, care trebuie
privit ca un proiect i condus ca atare, face apel la cunotine i
instrumentar tehnic specific conducerii proiectelor. Sintagma
Managementul de proiect, prin componentele Management i Proiect,
presupune cunotinele de baz necesare n ambele domenii.
-
- 2 -
2. Triada necesar calitate productivitate competitivitate
2.1. Competitivitatea - cerin existenial n economia de pia
Economia de pia este guvernat de cele dou legi economice de baz,
legea concurenei i legea cererii i ofertei. n aceste condiii
competitivitatea (Co), ca masur a capacitii de vnzare cu profit a
produsului sau serviciului oferit n condiiile concurenei, credem c
trebuie definit conceptual ca fiind rezultatul compunerii calitii
(Q) i productivitii (Pr), categorii ce o conditioneaz, Co = Q . Pr,
iar indicatorii ratio care o caracterizeaz cel mai bine ne par a fi
Valoarea adaugat/Costuri, care msoar productivitatea produciei i,
respectiv, Valoarea vnzrilor/Costuri, n condiiile valorificrii
(vnzrii) integrale a produciei. Aceti indicatori se refer la un
ciclu de producie/vnzare, fiind n bun masur similari cu indicatorii
deja consacrai Profit/Total active i formula P/A = P/CA x CA/A,
care pune n eviden prin cele doua ratio-uri eficiena produciei i
cea a vnzrilor, unde P reprezint profitul, CA este cifra de
afaceri, iar A reprezint totalul activelor.
In figura 2.1 se prezint interaciunile de determinare i factorii
de influen interni i externi firmei n procesul de producie i vnzare
a produselor i serviciilor, care condiioneaz competitivitatea.
Cu unele elemente de specificitate determinate de obiectul
muncii, interaciunile cu firmele sunt valabile pentru toate
tipurile de piee, adic piaa produselor, piaa serviciilor, piaa
muncii i piaa de capital. O interaciune cu unele caracteristici
specifice, relaionarea acestora, are loc de asemenea cu
organizaiile guvernamentale n cazul firmelor care au relaii
comerciale cu acestea.
Productivitatea i calitatea sunt condiionate de reursele
implicate n realizarea produselor/serviciilor, de calitatea,
cantitatea i costul acestora, de modul lor de folosire.
-
- 3 -
Figura 2.1. Factorii de influen interni i externi asupra
competitivitii.
Acestea sunt resursele materiale, energetice, umane i
informaionale i de know-how, toate putnd fi transpuse n final n
expresie financiar.
Economiile din rile industrializate au demonstrat c motorul
succesului economic este motivaia care pune n micare mecanismele
economiei de pia relative la cerere i ofert, generarea i
dezvoltarea premizelor i condiiilor pentru inovare.
Valoarea adaugat este ns determinat i de aciunea legii cererii i
ofertei, care stabilete marja ntre preul pltibil de ctre client i
cel acceptabil pentru ofertant, care este la rndu-i determinat n
primul rnd de costuri, de marja de profit pe care acesta ncearc s
i-o asigure, fr a o putea ns realiza de la nceput, n cazurile n
care costurile sunt prea mari n raport cu preul pe care l poate
obine. Iat de ce coninutul real al noiunii, dincolo de conotaiile
politice, populiste sau voluntariste, pe care productivitatea le-a
cunoscut n regimul comunist, se cere clarificat pentru o utilizare
cu adevrat benefic n practica managerial n condiiile economiei de
pia.
Dac privind calitatea, definiia dat de ISO 8402 surprinde
aspectele eseniale ale conceptului, productivitatea este o noiune
cu multiple nelesuri, depinznd de punctul de vedere al analizei,
putndu-se vorbi de productivitatea muncii, productivitatea
capitalului etc. Valoarea raportului ce definete productivitatea se
menine n cazul schimbrii ordinului de
-
- 4 -
mrime al factorilor numrtor i numitor, dar aceasta reprezint de
fapt efectul schimbrii de scal, care n general nu se realizeaz
pstrnd valoarea raportului, ci este nsoit de modificri drastice de
valoare. De aceea, unele firme ce acioneaz pe nie bine identificate
pot avea o productivitate mult superioar unor firme cu producie
mare la care efectul de scal este favorabil pentru creterea
volumului produciei, cu reflectare n valorile absolute ale
indicatorilor i nu n cele relative n primul rnd. Ne pare deci c
productivitatea nseamn a produce cu grad de utilitate maxim,
cantitatea ramnnd un indicator de importan secundar, strict
dependent de nivelul cererii.
In acest mod de abordare a productivitii, se poate pune n
discuie diferenierea ntre productivitatea la nivelul firmei,
respectiv al individului, i productivitatea la nivel agregat,
social, ca rezultant a reexaminrii rezultatelor n raport cu efortul
realizrii lor la nivel social. Pe de alta parte, posibilitatea
satisfacerii cerinelor clienilor i materializarea schimbrii de
paradigm de la PROD-OUT la MARKET-IN, datorat flexibilitii
produciei i noilor abordri n marketing, posibile datorit sistemelor
IT&C, servete ideii de mbinare a calitii i productivitii pentru
competitivitate. Acest mod de abordare impune redefiniri de
termeni, care trebuie s includ i indicatorii legai de protecia
mediului i de calitatea vieii, mbinnd aspectele cantitative cu cele
cu caracter calitativ la nivel individual i social. Se pune astfel
n discuie ca surs foarte important de cretere a productivitii,
reducerea i chiar eliminarea risipei, cu condiia contientizrii ei i
cultivrii dorinei de consum raional, pornind de la nivel individual
spre cel agregat naional. Aceast abordare face apel la cultivarea
unui alt sistem de valori dect cel pe care actualul sistem l
promoveaz, care ncurajeaz motivaia pentru excese consumeriste, un
rol de prim rang n crearea acestui nou sistem revenindu-i educaiei
de toate gradele, de la cel precolar la cel postuniversitar.
Promovarea noilor tehnologii i a inovrii a devenit politica de
stat n rile avansate industrial. Pe de alt parte, aciunea legilor
economice specifice economiei de pia trebuie nteleas i folosit n
condiiile societii contemporane n curs de globalizare, puternic
influenat de principalii actori economici care sunt firmle
multinaionale, marile corporaii, care practic dicteaz condiiile de
desfurare a activitilor de producie i vnzare, prin marea lor putere
economic i de influen politi.
Noile condiii n cadrul societii postindustriale, puternic
influenate de progresul tehnico-stiintific i mai ales de
informatizare i automatizare n domeniul produciei i nu numai, impun
noi practici educaionale i
-
- 5 -
manageriale, capabile s produc i schimbrile de mentalitate pe
care le reclam noile condiii.
Acestea se manifest nu numai pe piaa bunurilor materiale i de
capital, ci i pe piaa muncii, n care nvmntul de toate gradele este
chemat s joace un rol de prim ordin, prin generarea unei oferte
competitive din punctul de vedere al pregtirii profesionale i
capacitii manageriale, dar i al sistemului de valori, alturi de
ceilai factori de influen strategic, precum domeniul legislativ,
tehnologic, cultural, socio-politic etc.
Dezvoltarea cu caracter exponenial n domeniul tehnico-tiinific n
secolul XX a acreditat noul concept de societate a cunoaterii,
subliniind rolul creativitii, ca factor generator i rezultant n
acelai timp, al cunoaterii adevratul motor al dezvoltrii.
Procesul cunoaterii i instruirea sunt caracterizate ntr-o serie
de lucrri ca fiind esenial de natur constructivist, acest proces
fiind privit ca fiind la dou niveluri, cci, cum remarca J. Piaget,
inteligena organizeaz lumea organizndu-se i pe sine /3, 4/.
Ce, cum, pentru ce, cu ce beneficiu social i individual se
cercetateaz, se creaz, se produce, se vinde? Rspunsul la aceste
ntrebri presupune cultivarea noilor tehnologii de proiectare i
producie (CAD, CAM, CAE , CIM, inginerie concurent), de educare a
cererii de consum, n spiritul calitii i productivitii, dar i a
proteciei mediului i a consumatorilor, precum i creterii reale a
calitii vieii.
Alte abordri metodologice binecunoscute privind calitatea i
productivitatea sunt: cei 4M (men, materials, machines, methods),
analiza factorilor de influen (schelet de pete), precum i metodele
de conducere a produciei, n special JIT. Integrarea diferitelor
abordri i gsete expresia cel mai bine structurat n conceptele TQM,
TPM i IPQI /7,8/.
Pe de alta parte, cei 7S (strategy, structure, systems, skills,
staff, style of management, system of values), ca factori de succes
strategic al firmei, constituie de fapt o specificare din alt punct
de vedere a factorilor care determin competitivitatea firmei i a
produselor sale. Este, n fond, aplicarea unui alt principiu de
partiie n mulimea factorilor de influen ai competitivitii /5, 6/.
Din punctul de vedere al managerilor este important ca aceast
mulime de factori s fie ct mai bine cunoscut, atenia asupra celor
cu influen determinant fiind acordat n mod analog cu tratarea
activitilor n graful asociat unui proiect, unde atenia maxim este
acordat activitilor critice.
-
- 6 -
Rezolvarea problemelor ce apar depinde de sistemul de comunicare
pe vertical i pe orizontal n cadrul organizaiei, ca i de sistemul
de valori i cultura de firm, precum i de puterea de nelegere i
negociere a situaiilor ce apar n firm i n relaiile sale cu mediul
economic, social, tehnologic i politic al acesteia.
Managementul competitivitii apare astfel drept conceptul
managerial comun i de conexiune ntre managementul strategic i cel
operativ, fiind n aceslai timp managementul calitii i productivitii
pe termen scurt, mediu i lung i care trebuie sa se manifeste i n
plan individual.
2.2. Competitivitatea i resursele umane
Adecvarea competenei la specificul sarcinilor de serviciu
constituie un factor de succes i de motivare a resursei umane din
firm, fiind un factor favorizant al participrii acesteia la
realizarea obiectivelor i strategiei firmei, ca o component a
practicrii managementului participativ i implemantarea TQM i TPM.
Competena i motivaia sunt dou caracteristici ale resursei umane
care se interconditioneaz i care trebuie s acioneze sinergic prin
potenare reciproc pozitiv. Motivaia i competena acioneaz la nivel
individual, n timp ce loialitatea fa de firm este conceptul ce
intereseaz n primul rnd organizaia. Motivaia plus competena i
loialitatea fa de firm genereaz performana.
Competitivitatea resursei umane, ca de altfel n orice domeniu,
este rezultatul evalurii performanei proprii n raport cu cea a
competitorilor i se manifest att la nivelul individului ct i, ca
rezultant, la nivelul firmei. Pe de alt parte, accesul la
echipamente i metode de lucru superioare creaz avantaje i la nivel
individual. Motivaia material n cadrul mixului motivaional
(salariu, prime, faciliti speciale, perspective de dezvoltare
profesional etc.) continu s fie principala motivaie n Romania.
Realizrile tehnice inovative sunt obinute n general prin
investiii importante n domeniul cercetrii-proiectrii, respectiv al
achiziionrii de faciliti performante, generatoare de profit.
Creteri de performan i competitivitate pot fi obtinute ns i prin
aplicarea unor metode de lucru bazate pe principiul mbuntirii
continue, kaizen, practicat cu consecven de japonezi i n prezent
generalizat practic n toate firmele i organizaiile preocupate n mod
real de creterea competitivitii. Aplicarea acestui principiu,
potenat i de practica celor 5S - un sistem comportamental cu
caracter general privind ordonarea i execuia raional
-
- 7 -
a activitilor i a folosirii instrumentarului de lucru - a
constituit de la nceput obiectivul metodologic principal al Japan
Productivity Center for Social Economic Development (JPCSED),
promotor al a sitemului IPQI /9/. De remarcat c cei 5S se aplic att
la nivel conceptual, ct i la nivel acional.
In cadrul IPQI se aplic i se verific practic valabilitatea
abordrii cibernetice a proceselor manageriale ca sisteme de clasa
S2.
Acestea sunt sisteme cu dou bucle de reglare, o bucl la nivel
strategic-tactic i una la nivel operaional, bazate ns pe acelai tip
de mecanism de reglare a modului de exercitare a funciilor
conducerii, binenteles cu ponderi i pe orizonturi de timp diferite,
ceea ce confirm i caracterul de fractalitate a exercitrii
managementului la diferite nivele i componente structurale ale
sistemului condus, n spiritul lean management aprut ca atare mai
trziu n literatur.
Fenomenul migraiei forei de munc i a capitalului, n forme tot
mai variate, mergnd pn la crearea firmelor virtuale, poate
contribui n mod determinant la crearea organizaiilor de mare
competitivitate i ilustreaz, o dat n plus, punctul de vedere
constructivist n teoria i practica managerial contemporan,
pregtind-o pentru viitor, cnd diferitele orientri, uneori cu
caracter contradictoriu (centralizare-descentralizare,
autoritate-autonomizare, specializare-diversificare) se contureaz
tot mai pregnant ntr-o coabitare mai mult sau mai puin stabil, n
funcie de mediul n care acioneaz, fiind puternic condiionate de
calitatea i nivelul cunoaterii, ca i de calitatea comunicrii i a
sistemelor IT&C.
O consecin important a competitivitii n condiiile globalizrii se
regsete n domeniul ocuprii forei de munc i al structurii resurselor
umane n firme. Pe lng faptul c sistemul educaional asigur de la
vrste tot mai fragede cunoaterea i utilizarea sistemelor IT&C,
ocuparea forei de munc poate nregistra un regres, dac nu se iau din
timp msurile corspunztoare n domeniul managementului resurselor
umane, prin exercitarea tuturor funciilor conducerii n acest
domeniu, pentru asigurarea echilibrului necesar ntre cerine i
posibilitile de acoperire cu resurse umane acordate cu nivelul
tehnologic tot mai avansat i cerinele pieii globalizate. Analiza i
Ingineria Valorii, folosit iniial la proiectarea i/sau
reproiectarea produselor, dar i a sistemelor de administrare a
resurselor, poate fi adoptat ca o abordare predilect i n domeniul
perfecionrii managementului resurselor umane la scara firmei i
chiar i la scar naional /25/. Reforma ce caracterizeaz sfritul
secolului XX i nceputul secolului XXI se manifest peste tot n lume,
generat de
-
- 8 -
gradientul dezvoltrii tehnologice i de procesul de globalizare.
n rile avansate tocmai de aceea se manifest o preocupare special
pentru sistemele de educaie de toate gradele i pentru pregatirea
continu dup absolvire, pentru a se asigura resursele umane i de
know-how care s duc mai departe, amplificate calitativ, realizarile
de pn acum, n condiiile unei permanent dorite creteri a calitii
vieii. Calitatea vieii se afl ns sub ameninri deloc de neglijat din
partea unui mediu agresat, care se cere imperios a fi protejat, ca
i de condiiile globalizrii i ale societii cunoaterii, care pot fi
privite, dup caz, ca oportuniti dar i ca pericole, n funcie de
modul n care suntem pregtii s le facem fa. Criza economic actuala
atesta acest fapt.
2.3. Investiiile i competitiviatea n condiiile globalizrii
Adesea n firmele din Romania competitivitatea sczut este pus pe
seama performanei sczute a unor utilaje i tehnologii nvechite, dar
sunt frecvente cazurile n care de lipsa performanei este
responsabil resursa uman, prin utilizarea i ntreinerea
necorespunztoare i/sau reglrii defectuase a utilajelor. n acest caz
implementarea unui sistem TPM (Total Productive Maintenance) poate
fi salutar, scutind firma de investiii nejustificate.
Se impune, de asemenea, determinarea i utilizarea ct mai intens
a capabilitii reale a utilajelor, echipamentelor i competenei
personalului n efortul de dezvoltare i de inovare a produciei.
Achiziiile curente, dar mai ales investiiile pe termen lung pot
avea o contribuie important la scderea costurilor i creterea
productivitii i calitii produciei. O meniune special trebuie facut
relativ la modul n care firmele folosesc avantajul creditelor n
condiiile n care efectul de levier (Leverage effect) le este
favorabil, ca i a analizei de risc i veghea continu asupra
racordrii firmei (afacerii) la mediul n care aceasta activeaz.
Pentru aceasta vor fi folosite metode de fundamentare decizional
specifice, precum calculul indicatorilor de tip ROI, NPV i IRR, dar
i analiza multicriterial, analiza statistic, simularea, scenariile,
analiza riscului etc. /6/. Globalizarea impune cerine suplimentare
n acest sens, avnd n vedere i influenele politicilor monetare i
fiscale diferite n zone economice diferite. Sistemul global este
vzut de unii cercettori ca fiind o societate n care frontierele
interne pot fi contestate, solidaritile modificate, acestea fiind
ntr-un
-
- 9 -
proces de deconstrucie i reconstrucie /3/, pe baza unor
obiective i restricii corespunztoare. n condiiile dezvoltrii
accelerate a sistemelor IT&C, aceast deplasare devine n bun
parte virtual, circulaia capitalului real sau virtual (n cazul
tranzaciilor electronice), ca i stabilirea relaiilor de parteneriat
n cercetare/proiectare, producie i vnzri capt o importan deosebit.
Circulaia fizic a resurselor materiale i umane este n fapt nlocuit
cu exploatarea avantajului competitiv al forei de munc mai ieftine
din rile i regiunile mai slab dezvoltate, precum Europa de est fa
de cea vestic, sau rile din Asia i Africa pentru multinaionalele
din UE, America de Nord i Japonia. Micarea capitalului de investiii
spre aceste zone, are loc conjugat i cu un transfer tehnologic
corespunzator. Efectele sunt adesea contradictorii, pe de o parte
prin crearea de locuri de munc i putere de cumprare, iar, pe de alt
parte, tensiuni, prin regresul unor ocupaii tradiionale, ceea ce a
produs adesea proteste cu adereni nu numai din rile slab
dezvoltate, care vd n globalizare doar expansiunea occidental, n
special american, ci i din SUA i alte ri dezvoltate, care militeaz
contra economiei consumeriste, pentru pstrarea unor forme autohtone
specifice n domeniul economic i social, de protectie a mediului i
ngradire a expansiunii multinaionalelor /1/.
Deja se acrediteaz ideia unei noi distribuii a sarcinilor
economice eseniale la nivel global ntre marii actori prin formula
BRIC, care asigneaz Braziliei i Rusiei rolul de mari furnizori de
energie i materii prime, iar Indiei i Chinei, rolul de mari
ateliere industriale, de procesare a acestor materii prime, pe baza
costurilor mai reduse cu mna de lucru, fa de marile puteri
industriale actuale, SUA, Japonia i Uniunea European. n acest
context, zona Pacificului a devenit zona de concentrare a activitii
i puterii, cu o influen covritoare asupra economiei mondiale, n
aceast zon gsindu-se SUA, Japonia, China i ceilali tigri asiatici,
caracteriza prin ritmuri nalte de dezvoltare economic i aport de
produse electronice, de IT&C, confecii i nu numai pe piaa
mondial nc din ultimele dou decenii ale secolului XX, tocmai
ncheiat, dar care a lsat deschise o serie de probleme de mare
importan, precum cea energetic, problema apei n unele zone ale
globului i problema nclzirii globale, generatoare de fenomene
negative distructive i consumatoare de resurse, n defavoarea unor
sectoare economice i nevoi sociale ce se cer rezolvate n anii
urmtori, n interesul ntregii umaniti. Iniial sesizate nc din anii
70 ai secolului trecut n simulrile expuse n Limitele creterii,
urmate de cele ale rapoartelor Bariloche i Mesarovic, ale Clubului
de la Roma, aceste
-
- 10 -
probleme au impus i un nceput de msuri viznd rezolvarea unora
dintre ele, precum Acordul de la Kyoto privind reducerea polurii
etc.
Premizele create pentru Romania n procesul de aderare la UE,
prin utilizarea fondurilor PHARE, ISPA i SAPARD au creat o baza
suficient de consistent pentru aderarea rii la 01.01.2007 la UE,
mai tradiv dect a celorlalte ri foste comuniste din Europa central
i est, cu care a pornit simultan n cursa pentru aderare. Aceast
ntrziere a constituit pn la urm o temporizare a procesului de
reform i un cadru de tolerare, dac nu de ncurajare a corupiei i
abaterii de la o serie de norme morale i de conduit corect n mai
toate domeniile vieii economico-sociale, pe baza aplicrii
nepenalizate a binecunoscutelor principii cultivate pe plaiurile
mioritice, merge i asa, ca i a celui, tot de sorginte
pastoral-agricol-mioritic, referitor la capra vecinului. n plus,
s-a tolerat o fantastic risip de resurse n toate domeniile, n
agricultur terenurile lsate n prloag, distrugerea sistemelor de
irigaii, livezile degradate etc, n industrie desfiinarea unor
ntregi ramuri de producie i valorificarea ca fier vechi a unor
utilaje nc funcionale, iar n domeniul social ncurajarea nemuncii
printr-o asisten social prost fundamentat, mai ales n domeniul
minier, resursa uman disponibilizat putnd fi utilizat la realizarea
unor lucrri de infrastructur de care ara avea atta nevoie, n
condiiile n care acest sector nu s-a bucurat de atenia pe are o
impuneau cerinele dezvoltrii unei societi civilizate moderne. n
schimb, au nflorit afacerile imobiliare, departe de a rezolva criza
de locuine, i specula cu terenuri ntr-o halucinant goan dupa bani
obtinui printr-o simpla semntur, cu complicitatea interesat a celor
alei s apere interesul general (deci al nimnui, sic). Concluzia
este evidenta: un management politic deficitar, nu numai cel
economic, afecteaz negativ i domeniile economico-sociale care
determin n final calitatea vieii i nivelul de trai al
populaiei.
2.4. Construirea triadei necesare
Abordarea n spirit constructivist a sistemului competitivitii
presupune integrarea metodelor de creare a sistemului calitii i
productivitii, cu un accent special pe creativitate.
In acest context, Analiza/Ingineria Valorii (A/IV) metod de
proiectare i/sau reproiectare a produselor i serviciilor n
condiiile meninerii sau chiar a amplificrii valorii lor de
ntrebuinare (valorii funcionale) cu costuri mai reduse - poate
constitui baza metodologic pentru perfecionarea sistemului
administrativ, de producie i de vnzare,
-
- 11 -
n vederea realizrii competitivitii. Prin natura sa analitic i
creativ A/IV este, evident, constructivist. Rolul sistemelor
calitii n crearea i dezvoltarea competitivitii este n continu
cretere. Astfel, n firm se creaz casa calitii (HOQ) i alte forme
superioare de organizare, dezvoltare i generalizare n firm a
realizrii calitii, precum QFD1, VA/VE2, DEMA3 /11/.
Adaptarea firmelor la schimbrile rapide impuse de contextul
globalizrii este un proces de instruire i inovare continu, acestea
devenind firme instruibile. A/IV poate fi aplicat la proiectarea i
relizarea acestor reele de firme n virtutea principiului
functionalitii maxime la costuri minimale, ntreaga problem fiind
abordat i n spiritul conducerii proiectelor, cu utilizarea
metodelor de analiz n reea, tip CPM, PERT, GERT /10/ i folosirea
produselor informatice aferente, precum Microsoft Project Manager
(MP) sau Primavera Project Planner (M3).
Succesul real este ns condiionat de calitatea obiectivelor
propuse, la stabilirea crora trebuie respectate prevederile
sintetizate prin cunoscutele acronime SMART i PURE i prin
exercitarea integral a funciilor conducerii pentru aciunile cu
caracter mai ales proactiv i nu doar retroactiv, permind astfel
respectarea termenelor i a bugetelor stabilite i rezolvarea
favorabil a unor situaii neprevzute, dac se aplic i metodele
specifice de management al riscului. Realizarea competitivitii este
rezultatul efortului propriu al firmei, dar aceasta poate beneficia
i de oportunitile create de stat, prin reglementri fiscale i alte
faciliti de creditare etc.
Toate aceste circumstane reclam transformri de adaptare
importante n firm, ce se nscriu ntr-o gam destul de larg, de la
unele schimbri tehnologice i/sau organizatorice impuse de inovarea
produciei, pn la reingineria afacerii.
Dac anumite schimbri cu rezultate semnificative, pot fi obinute
prin kaizen, restructurarea este un proces complex, care trebuie
condus cu mijloacele specifice conducerii proiectelor.
Dei acest proiect vizeaz n primul rnd realizarea triadei
necesare, Q-P-Co, odat realizat, aceasta trebuie ntreinut i chiar
amplificat, ceea ce determin caracterul de continuitate al
interesului i eforturilor ce trebuie s-i fie consacrate.
1 Quality Function Deployment
2 Value Analysis/Value Engineering (v. i /12/)
3 Design for Manufacturing and Assembling
-
- 12 -
In fine, trucarea raportrilor poate acredita o productivitate
ridicat nejustificat, n plus sau n minus, dupa caz, nsoit eventual
de evaziunea fiscal, sau de manipularea frauduloas a informaiei.
Cursul de schimb al monedei naionale are, deasemenea, un rol
important prin efectele asupra bugetului naional, dar i la nivelul
ntreprinderilor cu activiti de comer exterior, prin influena asupra
exportului i importului, cursul fiind determinat att de
atractivitatea pe care o prezint economia, prin ramurile sale,
pentru investitori, ct i de influene externe pe piaa de capital,
care pot fi benefivce sau dimpotriv pentru competitivitatea
produselor pe piaa globalizat. Desigur, efectele politicii monetare
i fiscale se vor regsi i asupra ratei inflaiei i a puterii de
cumprare a populaiei. De aceea, rolul mai subtil pe care l joac
politica monetar i fiscalitatea n determinarea productivitii i
competitivitii nu trebuie neglijat, ci trebuie folosit la maximum n
practica managerial la toate nivelurile. n fine, productivitatea
ridicat poate fi creat de contextul favorabil previzionat, n
condiiile unei oferte specifice domeniului respectiv, stagnant sau
cu dezvoltare mai lent dect ritmul de cretere a cererii, ca n cazul
investiiilor imobiliare. Desigur, oferta limitat sau n curs de
epuizare determin la rndu-i cercetarea unor soluii alternative,
care prin ncurajare legislativ n concordan cu strategiile la nivel
naional sau internaional pot crea avantaje competiionale
corespunzatoare, n caz contrar temporizndu-se dezvotarea i
utilizarea larg a acestora. n ce privete a doua categorie, metodele
manageriale i stilul de conducere au un rol decisiv n crearea
avantajului concurenial prin obtinerea unui nivel ridicat al
productivitii i calitaii. Intre metodele manageriale i
organizaionale de succes mentionm conducerea orientat pe procese i
conducerea orientat pe proiecte, cu definirea corespunztoare a
metodelor i tehnicilor folosite.
Dac managementul orientat pe procese are o stabilitate
structural mai mare n raport cu managementul de proiect, acesta din
urm este recomandabil s fie practicat mai totdeauna cnd procesul de
conducere se refer la obiective i sarcini cu resurse i bugete
strict limitate i termene de realizare strict stabilite, mai ales n
cazul lucrarilor cu caracter unical sau cu specificaii stricte ale
beneficiarilor, care le determin acest caracter.
-
- 13 -
Combinarea celor dou forme de exercitare a managementului i
dovedete superioritatea net fa de metodele clasice, n care
managementul este exercitat n cadrul unor structuri
ierarhic-funcionale stabile, cu o birocraie pe msur. n fine, tipul
de organizaie i regimul de lucru pot deasemenea s avantajeze
firma.
2.5. Nevoia orientrii i aciunii la scar naional pentru cresterea
competitivitii
Dup al doilea rzboi mondial creterea productivitii a devenit
principala surs a dezvoltrii, factor de progres economic i
bunstare. n rile UE functioneaz programe naionale dedicate acestui
scop, iar la nivel european functioneaz la Bruxelles The European
Association of National Productivity Centres(EANPC), care prin
ndrumare metodologic contribuie la coordonarea centrelor nationale,
acolo unde acestea exist. Astfel, recentul memorandum al EANPC,
intitulat Competitiveness - The High Road to Wealth /31/, subliniaz
rolul major al IMM-urilor i formele noi de lucru, precum munca
virtual, sub forma muncii la domiciliu, echipa virtual, serviciile
partajate i reelele virtuale.
n Romania, datele statistice probeaz c ntreprinderile private, n
covritoare msur din categoria IMM, sunt cele mai productive i
asigur cca 70% din PIB. Trebuie menionat ns c IMM-urile sunt n bun
parte vulnerabile la lipsa fondurilor de dezvoltare n condiiile de
creditare destul de restrictive practicate de bncile romaneti pn
acum. O surs important de finanare la care au avut acces firmele
capabile s propun proiecte eligibile au constituit-o ns fondurile
europene PHARE, ISPA i SAPARD, menite s sprijine dezvoltarea
economico-social a rilor candidate la aderarea la UE n faza de
preaderare, vdind ns i carene importante privind propunerile de
proiecte ca i managementul acestora la faza de implementare,
situatie continuata i dupa aderarea la UE n 2007, fapte ce vdesc
existena unei reale crize manageriale la toate nivelurile n
societatea romaneasc. Aceast criz se manifest de fapt prin
neglijarea intredependenei n exercitarea funciilor conducerii, cci
neglijarea oriecreia dintre ele, a previziunii, a organizrii, a
fundamentrii decizionale i coordonrii, sau a controlului le va
compromite pe toate celelalte i rezultatele deficitare sunt
garantate. Lipsa unei strategii clare n faza de preaderare, ca i
pentru faza de postaderare dealtfel, practicarea unui management
reactiv i nu a unuia preponderent proactiv se manifest nc n mai
toate planurile activitii economico-sociale, dei, graie unor
-
- 14 -
declaraii pline de suficien din partea majoritii factorilor
responsabili, care n fapt nvemnteaz o supeficialitate cras, s-ar
putea crea impresia unei aparente competene.
Dup aderarea la UE, Romania a putut accesa fonduri structurale
europene de peste 30 mld.Euro n perioada 2007-2013, pentru
folosirea crora trebuia dezvoltat un sistem eficient privind
elaborarea de proiecte eligibile i managementul acestora. Trecerea
de la condiiile incapacitii de absorie a fondurilor structurale
europene, cnd se caut proiecte pentru a se putea cheltui banii
accesibili, la faza profitabil, cnd se vor cuta bani pentru
proiecte eligibile trebuie fcut ct mai rapid. Sumele mari la care a
avut acces Romania dup aderare, de cca 30 miliarde Euro n perioada
2007-2013, adic de cca 8.5 milioane Euro/zi, recomandau mai ales
proiectele mari, de infrastructur, att de necesare rii, precum
autostrzile, poduri, calea ferat, aeroporturi etc, fr a se neglija
nici una din categoriile incluse n cele trei tipuri de fornduri
structurale ale UE i anume, Fondurile Europene pentru Dezvoltare
Regional (FEDR), Fondul Social European (FSE) i Fondul de Coeziune,
care au drept el reducerea decalajelor economico-sociale n cadrul
UE i buna colaborare ntre rile membre.
Sumele de bani de care va putea beneficia Romania n perioada
2014-2020 nu vor veni n ar dect dac vor putea fi propuse proiecte
viabile a cror utilitate pentru dezvoltarea societii romneti va
putea fi argumentat corespunztor. De aceea, lupta politic pentru a
obine ct mai mult din aceste fonduri de ctre politicienii implicai
n afaceri i de ctre grupurile de interese pe care le patroneaz, sau
de care sunt patronai, n lipsa proiectelor sustenabile, nu poate
face dect mult ru atingerii obiectivelor de reducere a decalajului
fa de rile avansate din UE, prin favorizarea corupiei i mitei la
toate nivelurile, fapt condamnabil cu toat severitatea n legislaia
european (ceea ce nu nseamn c acest tip de infraciune nu exist i n
alte ri ale UE, dar scara la care se manifest este diferit, iar
justiia i face datoria cnd acestea sunt descoperite i devin de
notorietate).
Triada necesar Q-Pr-Co poate fi realizat numai prin aciunea
coordonat i sinergic a patronatelor, sindicatelor, mediului
academic i guvernului.
-
- 15 -
2.6. Imperativele ecologice i noile tehnologii energetice
condiioneaz productivitatea i competitivitatea
Repetatele crize ale petrolului, declanate nc din anii 70 ai
secolului XX, se acutizeaz la nceputul secolului XXI. Preul
petrolului a crescut rapid n partea a doua a anului 2007, iar
resursele energetice , n special petrolul i gazele naturale au
devenit nu numai o bogie de invidiat ale rilor care le posed i o
garanie a bogiei acestora , ci i un instrument de presiune politic,
ca n cazul Rusiei i al altor ri exportatoare. Criza economica din
unltimii ani a temperat cresterea pretului petrolului, dar reluarea
dezvoltarii va readuce n actualitate cresterea pretului petrolului.
Cutarea unor surse energetice alternative este fireasc n aceste
condiii, iar preocupri n acest sens au existat i n Romania, nc din
1988 - 1989. Astfel, n cadrul unui studiu elaborat sub egida ISPE a
fost elaborat un chestionar privind folosirea surselor alternative
i neconvenionale , pentru care am elaborat programul de prelucrare
i aplicare a analizei multicriteriale, pentru opiunile cele mai
recomandabile pentru diferitele regiuni ale Romaniei. Studiul
amintit lua n considerare soluiile legate de folosirea biogazului,
a microhidrocentralelor, a centralelor eoliene, a generatoarelor
solare, apelor termale i a centralelor nucleare.
Din pcate, dup evenimentele din decembrie 1989 i perioada ce a
urmat aacestora, s-au stopat pentru un timp aceste preocupri, iar
privatizrile din sectorul energetic, att n domeniul petrolier, ct i
n cel al produciei i distribuiei energiei electrice au produs
mutaii dictate strict de interesele de moment ale investitorilor,
fr a lua n conisderaie n mod serios interesele strategice ale
statului i economia rii
Intr-un fel sau altul, noile surse de energie au inceput sa
influenteze i mijloacele de transport. Automobilul electric sau cu
motor hibrid ncepe s se impun n producia de vehicule auto,
tramvaiul i troleibuzul cunosc n unele tari o a doua tineree din
considerente de protecie a mediului sau chiar de eficien energetic,
iar lucrarile de infrastructur i urbanism se adapteaz corespunzator
la noile condiii oferite de nivelul tehnologiei i de comandamentele
dezvoltrii economico-sociale.
Noile surse de energie le vor nlocui n masur tot mai mare pe
cele clasice n consumul industrial, dar i vor gasi debueu i n cel
individual i familial. De menionat ns reculul n unele ri pe care l
cunoate energetica nuclear, probabil temporar, generat de
accidentul de la
-
- 16 -
centrala nucleara de la Fukushima, recul iniiat de accidentul de
la centrala nucleara Cernobil.
2.7. Concluzii
Competitivitatea este determinat de calitate i productivitate,
ca rezultat al aciunii sinergice a managementului, tehnologiei i
resurselor materiale i umane implicate, care sunt factorii asupra
crora trebuie s se acioneze prin inovare i perfecionare.
Competitivitatea poate i trebuie s fie evaluat la nivel de
produs, firm, sectorial i naional. Obinerea unei competitiviti
ridicate presupune competen profesional mbinat cu practica unui
management performant, orientat pe principiile TQM/TPM/IPQI, ceea
ce recomand urmtoarele direcii de aciune imediat /12,13/:
Dezvoltarea sistemului de instruire i dezvoltare a resurselor
umane orientat pe obinerea performanei, bazat pe calitate i
productivitate, prin nsusirea metodelor i tehnicilor avansate de
proiectare i execuie i practica benchmarking-ului i
antreprenoriatului;
Dezvoltarea unui sistem managerial n firme care s favorizeze
dezvoltarea profesional i mixul motivaional al angajailor, capabile
s cultive loialitatea acestora fa de firm, ca loc de dezvoltare a
propriei personaliti i cariere;
Deschiderea permanent spre inovare a firmei i dezvoltarea
sistemului de comunicare care s favorizeze participarea tuturor
actorilor activitii economice-resursa uman din firm, managementul,
ntreprinzatorii, clienii i furnizorii;
Dezvoltarea unui sistem inovativ participativ, cu practica
kaizen i a A/IV, pentru generarea de soluii constructive i
funcionale pentru produse i srvicii competitive;
Preocupare sporit pentru folosirea eficient a fondurilor de
investiii n domeniul economic i cel social, pentru obinerea
beneficiului maxim pentru firm i societate n ntregul ei;
Profesionalism n propunerea i realizarea de proiecte cu fiannare
din forndurile structurale europene, inclusiv a sistemului de
conducere i monitorizare a acestora, pentru rapida micorare i
anulare a decalajelor fa de rile mai avansate membre ale UE;
-
- 17 -
Iniierea unei miscri nationale de reducere a pierderilor i
risipei de materiale i energetice prin dezvoltarea durabil i
dezvoltarea surselor energetice alternative, regenerabile, mai
ieftine i neagresive la adresa mediului.
Dezvoltarea unui sistem de colectare i reciclare a deeurilor i
materialelor refolosibile.
Asimilarea de ctre angajai i manageri a unei noi mentaliti
privind perfecionarea profesional continua, ca i a disponibilitii
pentru schimbare n profilul profesional, ca principale metode de
adaptare la condiiile evoluiei economico-sociale contemporane,
instruirea continu pe tot parcursul vieii active a individului
fiind calea cea mai consistenta pentru creterea calitii vieii la
nivel individu, familial i societal.
Bibliografie 1. Korten, D.,C., Corporatiile conduc lumea, 1995
PCD Phorum,ISBN 973-8203-60-0 2. Badrus,G.,
Radaceanu,Ed.,Globalitate i management, ed.All-Beck. Bucuresti,1999
3. Ludermann,N.,Globalization and world society,how to concieve of
modern
society?,in International review of sociology1997,vol.7 4
Brookes Jaqueline &Martin, The case of constructivist
classroom,
www.univie.ac.at/constructivism/key 5. Radaceanu, Ed.,
Management generatorul succesului, ed.Bren, Bucuresti, 2001 6.
Radaceanu, Ed., Managementul de succes.
Metode,Realitati,Perspective, ed.AGIR,
Bucuresti,2008 7. Nemoto, M., Total Quality Control Management,
Prentice Hall Inc., New Jersey,1987 8. Mizuno, S.,Company wide
Total Quality Control, APO,Tokyo,1988 9. Fukuda, Y., Sase, T., IPQI
for Productivity Facilitators, JPCSED, Tokyo, 1994 10. Radaceanu,
Ed., Metode decizionale n conducerea sistemelor complexe,
ed.militara, Bucuresti, 1985 11. Mendoza,N.,Ahuett,H., Case
studies n the integration of OFD,VE and DFMA during
the product design stage, n ICE 2003, Proc. of the 9-th
Intl.Conference on Concurent Engeneering, Espoo, Finland,
Weber,Pawar&Thoben editors, www.ice.2003.org
12. Radaceanu Ed., Productivity and quality- requirements for
real competitiveness, n Proc. of the 7-th International Conference
on Technology and Quality for Sustainable Development, Bucharest
May 25-27, 2006, AGIR Publ.House, pg.653-658
13. Radaceanu Ed., The Necessary Triad Quality, Productivity,
competitiveness, Proc. of the International Conference on
Manufacturing Systems ICMaS, 26-27 Oct.2006, Bucharest, Editura
Academiei Romane, pg.263-266
14. Radaceanu, Ed., Finanzirung und Furderung, ARS Seminar
Rumanien, Viena, 18.09.2006.
-
- 18 -
3. Funciile conducerii n cadrul managementului de proiect
3.1. Funciile conducerii
Complexitatea crescut n ritm accelerat a proiectelor, n special
n a doua jumtate a secolului XX dei aceast accelerare a nceput nc n
perioada interbelic - odat cu pregtirile Germaniei pentru razboi i,
mai ales, n cadrul cursei narmrilor ce a urmat celui de-al 2-lea
rzboi mondial, dar i n cazul proiectelor cu caracter civil, precum
marile complexe industriale, construciile i produsele industriale
complexe, urmare unei susinute activiti de cercetare-dezvoltare, au
fcut ca managementul i proiectul s fie n mod necesar unite n cadrul
sintagmei MANAGEMENTUL DE PROIECT sau MANAGEMENTUL PROIECTELOR.
Subiectului i este consacrat o bogat literatur de specialitate n
ultimii 50 de ani. Primii pai au fost fcui n timpul cnd McNamara
era ministrul aprrii (DOD) al SUA n cadrul programului de realizare
a rachetelor Polaris, metodologia managementului de proiect fiind
preluat i dezvoltat apoi n cadrul altor programe militare de ctre
diferite mari firme industriale, precum i la programele de cucerire
a spaiului cosmic, precum APOLLO, de ctre NASA.
De aceea, nainte de a prezenta n detaliu tematica Managementului
de proiect este necesar o rapid trecere n revist a coninutului
activitii manageriale, prin exercitarea funciilor conducerii.
Ca i n evoluia oricrui sistem dinamic condus n mod contient, sau
conform unui algoritm contientizat, trebuie stabilit starea int,
sau starea dorit n care sistemul ntreprindere/proiect trebuie s
ajung la sfritul unui interval de timp dat.
Alegerea strii int trebuie fcut n concordan cu evaluarea
resurselor de care firma dispune sau sconteaz ca va dispune pe
parcurs, pe durata intervalului de timp respectiv i, n orice caz,
atunci cnd vor fi necesare.
Daca o astfel de evaluare nu este posibil, exist riscul ca totul
s se rezume la exprimarea unor dorine a cror fezbilitate este
discutabil.
-
- 19 -
Stabilirea strii dorite i fundamentarea cilor pe care
firma/proiectul va evolua pentru atingerea acesteia formeaz
coninutul funciei de previziune a managementului.
Funcia de Planning (n limba engleza) are un coninut mai bogat
dect stricta ntocmire a planului.
Punerea n oper a planului necesit organizarea oamenilor i a
celorlalte resurse.
Organizarea oamenilor se face respectnd principiul diviziunii
muncii i cel al asigurrii eficienei activitilor pentru atingerea
obiectivelor firmei/proiectului. O data proiectat structura de
organizare, este important corelarea activitilor i eforturilor prin
armonizarea dinamic a obiectivelor cu resursele n vederea realizrii
obiectivelor.
Aceast corelare face apel la metode i tehnici specifice, n mare
parte de metode i modele ale cercetrii operaionale i, n cazul
utilizrii produselor informatice specializate, utilizeaz
software-ul dedicat acestei categorii de probleme, prin produse
program pentru aplicaii independente sau n cadrul unor sisteme
informatice integrate pentru conducere. Trecerea spre aciune a
ideilor stabilite n cadrul compartimentelor responsabile din
structura organizatorica a firmei i care urmeaz a fi corelate prin
aciunile specifice funciei de coordonare se face n urma punerii n
oper a deciziilor.
Elaborarea deciziei n cadrul unui sistem decizional special
proiectat formeaz coninutul funciei de comand (direcie), cuprinznd
structura decizional, cu liniile ei de responsabilitate i
fundamentarea, elaborarea i formularea deciziilor, ca element
esenial al activitii manageriale.
Transpunerea n via a deciziilor se face prin intervenia
managerial n cadrul funciei de ndrumare-coordonare (conducerea
propriu-zis). n literatura anglo-saxon aceste ndatoriri i atribuii
ale managerilor se regsesc n funcia de leadership (comanda sau
conducere efectiv) (v. /1, 4/).
n fine, tot ceea ce a fost pregtit spre a fi fptuit i
rezultatele activitii manageriale i ale tuturor celorlalte activiti
din cadrul compartimentelor de execuie, trebuie verificat cu o
anumit periodicitate, pentru a stabili gradul de coinciden al
evoluiei reale cu cea programat i a face coreciile necesare, dac
este cazul, cu orientare spre viitor (proactiv).
Interveniile corectoare pot viza aciuni n domeniul tuturor
celorlalte funcii ale conducerii.
-
- 20 -
Acesta este, n esen, coninutul funciei de control, care va
detaliat la capitolul respectiv.
Toate aceste funcii ale managementului se manifest n practica
managerial, referitor la toate activitile din firm, grupate dup
criterii de omogenitate, specializare i finalitate, n cadrul
funciilor ntreprinderii.
Sinergizarea aciunii funciilor conducerii devine efectiv prin
intermediul comunicrii, funcia informaional-comunicaional a
activitii manageriale fiind o adevarat condiie de bun exercitare a
celorlalte funcii sau, altfel spus, regsindu-se n toate celelalte
menionate mai sus.
De aceea, dei tratat separat, sistemul informaional al
conducerii trebuie privit ca suport logistic principal al activitii
managerului.
n exercitarea funciilor conducerii sunt folosite diferite metode
de conducere.
Metodele de conducere au aprut i s-au dezvoltat n timp, innd
pasul cu dezvoltarea organizaiei i cu dezvoltarea teoriei i
practicii economice i manageriale.
In cazul firmelor/proiectelor mici, la nceputul activitii, cnd
personalul angajat este redus i rolul ntreprinztorului sau
administatorului afacerii este determinant, impunndu-se prezena sa
practic n toate activitile din cadrul firmei/proiectului, rolul su
conductor se manaifest fa de ceilali prin funcia de decizie i cea
de control. Stilul este autoritar, conductorul deinind integral
controlul asupra evoluiei firmei.
Dezvoltarea firmei va face ca managerul general s nu mai fie
interesat de toate amnuntele, s nu mai fie necesar intervenia sa n
rezolvarea problemelor curente, aa nct el va practica metoda de
conducere prin excepii, n care numai problemele importante, care se
abat de la ceea ce a fost convenit din timp referitor la
funcionarea normal a firmei i ar putea compromite aceast funcionare
normal i sunt aduse la cunotin i impun exercitarea autoritii sale
pentru rezolvare. Astfel de situaii sunt cele determinate de
defectarea unor utilaje, de apariia unor probleme n relaiile cu un
client important, folosirea unor oportuniti neprevazute, n
condiiile n care ali angajai ai firmei nu pot rezolva problemele
aprute.
ntruct obiectivele stabilite pentru o perioad dat trebuie
ndeplinite ntocmai, ntreaga activitate trebuie subordonat acestui
deziderat, ceea ce a condus la dezvoltarea metodei de conducere
prin obiective, care const n stabilirea obiectivelor generale ale
firmei, defalcarea acestora (deployment) pe componentele
organizatorice principale ale firmei secii, departamente, birouri -
pn la fiecare anagajat n parte. Este important ca
-
- 21 -
aceste obiective s fie convergente i s nu produc tensiuni ntre
departamente sau secii i nici ntre angajai, lucru destul de dificil
de realizat, dar care este perfect realizabil n condiiile unei bune
comunicri. Stabilirea obiectivelor pentru fiecare component a
sistemului i evaluarea ndeplinirii lor, periodic i n cazuri de
excepie, presupun comunicarea de sus n jos (top - down), de jos n
sus (buttom - up) i colateral pe tot parcursul dezvoltrii
activitilor pentru atingerea obiectivelor, innd sub control n felul
acesta att procesul de formulare a obiectivelor, ct i asigurarea cu
resurse i analiza i controlul realizrilor.
Meninerea contactului cu subordonaii s-a dovedit a fi foarte
util n creterea motivaiei acestora din urm, ceea ce a condus la
dezvoltarea ca metod de conducere a acestei practici.
n organizaiile publice se lucreaz dup reguli precise, fiecare
angajat avnd anumite competene, pe care regulile de lucru nu-i
permit s le depeasc, dar nici s nu le ndeplineasc. Acest sistem de
reguli funcioneaz mai rigid n cazul sistemelor birocratice prin
excelen, care sunt organizaiile publice.
n fine, cnd apar situaii de dificultate sau chiar imposibilitate
temporar de exercitare a responsabilitilor i autoritii unui
conductor de un anumit nivel, din cauza absenei acestuia o perioad
de timp sau a primirii unor nsrcinri suplimentare care fac dificil
sau imposibil activitatea sa normal, se poate practica delegarea de
autoritate, prin transmiterea parial sau total a responsabilitilor
ce nu mai pot fi acoperite, a competenei decizionale i de aciune
implicate.
Metoda de conducere care s-a impus n ultima vreme ca fiind cea
mai eficient este conducerea participativ. Ea este determinat de
nevoia creterii calitii i productivitii activitii firmei, ceea ce
impune participarea tuturor anagajailor la realizarea misiunii
firmei n cele mai bune condiii, dac se poate cu rezultate
superioare fa de cele ale concurenilor, avnd ca rezultat o imagine
ct mai bun pe pia a firmei i a produselor sale.
Managementul participativ presupune practica celor 4E (Envision,
Enrichment, Enable, Empowerment), adic comunicarea viziunii asupra
viitorului firmei, care s fie cunoscut i nsuit de toi angajaii,
mbogairea coninutului sarcinilor de serviciu i ale postului,
pregatirea profesional care s permit angajailor s-i ndeplineasc cu
succes sarcinile i mputernicirea acestora cu autoritatea necesar
pentru ndeplinirea sarcinilor pe care postul le asum.
-
- 22 -
Organizarea orientat pe procese favorizeaz practicarea unui
management participativ. Metodele de conducere determin i stilurile
de conducere, care in seama att de personalitatea managerului ct i
de cea a angajailor i sunt componente ale culturii de firma.
Implicarea decizional a superiorului
Implicarea executanilor
autoritar patriarhal informativ sfatuitor operativ participativ
democratic
Figura 3.1. Stilurile de conducere i implicarea superiorilor i
executanilor n actul decizional.
3.2. Functia de previziune (planificare)
Funcia de previziune, ca funcie a conducerii, const n ncercarea
continu a conducerii de a construi o imagine ct mai realist a
viitorului, sau viitorilor posibili, care s corespund realizrii
obiectivelor propuse ale conducerii.
Gradul n care viitorul prefigurat devine realitate este adevrata
confirmare a calitii exercitrii funciei de previziune.
n planul aciunii manageriale, previziunea este necesar pe de o
parte pentru o corecta formularea obiectivelor, care trebuie s fie
realizabile, n concordan cu cerinele momentului i cu cele de
perspectiv mai mult sau mai puin ndepartat i pentru a proiecta
evoluia sistemului condus pe o traiectorie eficient, reflectat prin
valorile avantajoase ale unor indicatori de performan ai evoluie i,
pe de alt parte, pentru a preveni posibile dereglri i "ndeprtri" de
traiectoria programat ale sistemului condus, prin aciuni
preventive.
Relativ la calitile pe care trebuie s le aib obiectivele,
acronimul SMART (n englez) le caracterizeaz ca fiind:
Specifice ( s se refere la ceva anume); Msurabile (s poat fi
evaluate cantitativ); Realizabile (Attainable);
Realiste (s corespund nevoilor reale i s se ncadreze n contextul
oferit de mediul intern i extern al firmei);
Timp specificat pentru realizarea sa (s se specifice termenul de
realizare).
De asemenea, tot pentru stabilirea obiectivelor i se mai asociaz
i acronimul PURE, avnd semnificaia:
-
- 23 -
s fie formulat Pozitiv, adic s vizeze o evoluie spre mai bine, s
fie nteles (Understood), att de cel (cei) care le formuleaz
(managerii de diferite niveluri), ct i de cei care trebuie s
contribuie la realizarea lor,
s fie Relevant, adic s se refere la aspecte importante ale
activitii,
s fie Etic, adic prin realizarea obiectivelor s nu se ncalce
normele de comportament i moralitate acceptate n firm i n
societate.
Dup orizontul de timp la care se refer, funcia de previziune se
transpune n realizarea prognozelor, pentru orizonturi de timp mai
mari, de ordinul 5-10 ani i chiar mai mult, a planurilor, pentru
orizonturi de timp mai reduse (anul, trimestrul sau luna) i a
programarilor, pentru orizonturi de timp scurte (sptamna, ziua,
schimbul de lucru sau chiar ora i subdiviziuni ale acesteia).
Prognozele pot fi explorative, pentru cercetarea viitorilor
posibili i normative, cnd se refer la cile de realizare a unui
viitor dorit i la posibilitile de nvingere a obstacolelor
poteniale. Ele stau la baza proiectelor de importan strategic.
Metodele folosite sunt cele specifice analizei statistice, n
condiii de incertitudine, care permit s se stabileasc zone
probabile de valori ale unor indicatori, pe baza analizei seriilor
dinamice, analizei de regresie etc.
Pot fi construite modele de inferen a ipotezelor de lucru n
cadrul unor scenarii sau jocuri decizionale cu structur fix sau cu
structur variabila, n cazul n care regulile se elaboreaz pe
parcursul dezvoltrii acestora /2 /.
Una din metodele frecvent folosite, n special n condiiile unei
corelaii puternice ntre seriile dinamice analizate este analiza de
regresie liniar, care permite prelungirea unei tendine marcate deja
n evoluia indicatorilor analizai cu caracer liniar i pstrnd,
incertitudinea.
Analog, se pot face estimari prin calcule de regresie polinomial
sau pentru alte tipuri de dependene funcionale (funcii putere,
exponeniale, logaritmice etc.), calculndu-se pentru fiecare gradul
de ncredere al estimrii.
Micornd orizontul de timp i concretiznd mai mult obiectivele,
pentru care vor trebui prevzute i resursele de alocat, se trece la
ntocmirea planului.
Planificarea este forma principal prin care se manifest funcia
de previziune a conducerii pe orizonturi de timp de 1 - 3(5)
ani.
-
- 24 -
Planurile corespund orientrii strategice determinate de
prognozele privind mediul concurenial i de raporturile firmei cu
mediul.
Menionm c trebuie fcut o distincie net ntre planificarea n
mediul concurenial, care vizeaz atingerea obiectivelor
firmei/proiectului stabilite n funcie de analiza mediului i a
raporturilor firmei/proiectului cu mediul economic, politic, social
i tehnologic, funcie de care se identific aspectele de avantaj
(punctele tari), de dezavantaj (punctele slabe), oportunitile i
pericolele, sau ameninrile pe care le prezint mediul pentru
firm/proiect.
Acesta este de fapt coninutul analizei SWOT, acronim provenit de
la cuvintele n limba englez Strength, Weakness, Opportunities i
Threats.
Planificarea, ca funcie a conducerii - n literatura managerial n
limba englez funcia de previziune este prezentat sub numele
Planning - a fost adesea denaturat n economia de comand dirijist,
prin neglijarea legii cererii i ofertei - acea mn nevzuta care
regleaz economia, cum o numea Adam Smith - i prin nlaturarea
cvasitotal a competiiei economice.
Dupa evenimentele din decembrie 1989, n Romnia s-a renunat nu
numai la planificarea centralizat, care se fcea uneori n mod
aberant n vechiul regim, subordonnd cerinele economice ale societii
unor comandamente ideologice sau de voin personal dictatorial,
fcndu-se astfel o mare greeala prin neglijarea de data aceasta a
unei funcii vitale a managementului, att la nivel micro-, ct i la
nivel macroeconomic.
Desigur, conducerea integral centralizat a unui sistem este cu
att mai dificil cu ct acesta este mai complex, iar economia este un
sistem de maxim complexitate, care cuprinde nc numeroase
necunoscute, pe care nici ncercrile cele mai moderne de modelare nu
reuesc s le cuprind n totalitate. Unele ncercri de explicare i
modelare a fenomenelor din economie nc mai primesc premii
Nobel.
Acest fapt, ca i principiile de conducere descentralizat,
demonstreaz c n condiiile n care nu pot fi asigurate un suport
informaional complet al procesului decizional i un consens general
privind principiile, obiectivele, nevoile, resursele i cile de
armonizare a obiectivelor cu resursele, nu poate fi practicat cu
succes un sistem de conducere centralizat care s nu conduc la
generarea de tensiuni i dezechilibre, la discreia aciunii legilor
economice care, dac nu sunt cunoscute i folosite n mod
corespunztor, pot duce la crize sau chiar catastrofe economice.
-
- 25 -
Este evident funcia ordonatoare i productoare de eficien n
activitatea managerial prin orientarea eforturilor spre atingerea
obiectivelor, ele nsele stabilite n corelare cu cerinele pieii, ale
mediului intern i extern al firmei, la nivel microeconomic, ca i la
nivel macroeconomic. De aceea, ea este inclus n ciclul Deming (sau
Shewart), binecunoscut n sistemele de conducere a calitii, ca fiind
prima dintre etapele ciclului Plan Do Check - Act.
Micornd i mai mult orizontul de timp, la nivelul lunii, sptmnii
sau zilei i chiar schimbului i orelor de lucru, planurile se defalc
n programe pe componentele organizatorice ale firmei i pe
subintervale de timp, pn la nivelul posturilor de lucru. n cadrul
Managementului de proiect, aceasta se regaseste n WBS (Work
Breakdown Structure) i OBS (Organization Breakdown Structure).
Programele de lucru cuprind aciunile concrete, cu precizarea
resurselor necesare, ce trebuie asigurate din timp i n cantitile
cerute de tehnologia i buna organizare a muncii, cu precizarea clar
a responsabilitilor privind termenele de execuie i a calitii
lucrrilor de executat.
Funcia de planificare se regsete n Managementul de proiect la
primele doua faze ale procesului de conducere a proiectelor i
anume, la iniierea proiectului i la planificrea proiectului, n
cadrul metodologiei PMI, unde se mbin i cu funcia de organizare n
cadrul WBS - defalcarea pe componente a proiectului i OBS -
organizarea corespunztoare WBS pentru proiect.
Funciile de Coordonare i cea de Control ale Managementului se
regsesc n cadrul Managementului de proiect n etapa Monitorizare
& Controlul proiectului n metodologia PMI.
Managerul de proiect pstreaz integral exerciiul funciilor
conducerii, pe care le relev tiina i arta Managementului. Deciziile
pe care trebuie s le ia managerul de proiect la toate etapele
desfaurrii proiectului trebuie s se bazeze pe cunoaterea situaiei
proiectului n orice moment, deci relativ la respectarea planului
proiectului, a termenelor pentru activitile n cadrul acestuia,
situaia resurselor materiale i umane i a costurilor aferente.
Managementul de proiect este astfel o exemplificare complet a
exercitrii funciilor conducerii, iar produsele informatice
dezvoltate pentru conducerea proiectelor ilustreaza aportul de
eficien i eficacitate pe care managementul l datoreaz tehnologiilor
IT&C. Realizarea unui sistem de comunicare eficient n cadrul
proiectului se
-
- 26 -
bazeaz n acest caz pe sistemul informatic al firmei, care
trebuie adecvat n mod corespunztor cerinelor de conducere a
proiectului.
Bibliografie selectiva
1. Koontz,H., ODonnell, C., Weinrich, H., Management, 8-th
edition, McGraw Hill,,1984
2. Radaceanu,E., Metode decizionale n conducerea sistemelor
complexe, ed. militara, Bucuresti, 1985
3. Saburo Okita, Japonia cu fata spre sec.21, AGER,
Economistul&RAI, Bucuresti,1992
4. Nica,P.,si col. Managementul firmei, ed. Condor, Chisinau,
1994 5. Radaceanu, Ed., Managementul de succes -
Metode,Realitati,Perspective, editura
AGIR, Bucuresti, 2008 6. Meredith, J., R., Mantel, S.,J.,jr.,
Project Management,a Managerial Approach, ed.2,
ed.John Wiley & sons,1989.
-
- 27 -
4. Funcia de organizare
4.1. Tipuri de structuri de organizare
Organizarea reprezint stabilirea relaiilor de munc i comunicare
n cadrul unei structuri de organizare, precum i a sarcinilor
specifice fiecrui nod al structurii, considerat ca fiind
reprezentat printr-un graf. Organizarea presupune:
specificarea activitilor necesare atingerii elurilor propuse
gruparea acestor activiti pe criterii de omogenitate i
complementaritate n cadrul compartimentelor (formaiunilor)
organizatorice (departamente, secii, ateliere etc.)
subordonarea acestor compartimente unui manager
asigurarea comunicaiei ntre compartimente i a informrii necesare
i suficiente pentru realizarea activitilor i obiectivelor
propuse.
Proiectarea structurii de organizare, reprezentat prin
organigram, este o sarcin managerial, iar structura proiectat este
prezentat i n baza ei sunt specificate ndatoririle i drepturile
angajailor cuprinse n Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF)
i n Regulamentul de Ordine Interioar (ROI).
Tipologia structurilor de organizare cuprinde n principal
urmtoarele forme:
1. Structura simpl (supravegherea direct, vrful strategic) 2.
Birocraia mecanicist (standardizarea procedurilor,
tehnostructura) 3. Birocraia profesional (standardizarea
calificrilor, centre
operaionale) 4. Structura divizional (standardizarea
rezultatelor, linii ierarhice) 5. Adhocraia (ajustarea mutual,
funcii logistice) ntre paranteze s-au menionat caracteristici ale
respectivelor tipuri de
structuri. Organigrama - ca reprezentare a compartimentelor
organizatorice din
firm - ofer o imagine sintetic privind: posturile (de conducere
i de execuie);
-
- 28 -
gruparea posturilor pe criterii funcionale i de performan;
distribuia autoritii formale ntre acestea.
De menionat c exist i un sistem informal, determinat de criterii
profesionale, relaii personale i interese, care pot determina
centre de putere nerecunoscute oficial i care ntrein un sistem de
comunicaii informal, paralel cu cel formal, recunoscut oficial.
Structurile sunt concepute, n cea mai mare parte, n virtutea
celor trei dimensiuni caracteristice activitilor din
ntreprinderi:
specializarea, generat de diviziunea muncii, standardizarea,
adic respectarea acelorai reguli de calitate i
performan pentru situaii similare privind activitatea oamenilor
i produsele acestei activiti,
formalizarea, care const n mulimea regulilor scrise privind
activitile, procedurile, comunicarea i raporturile de munc.
Aceste trei caracteristici cuprind n fapt elementele ce definesc
"Birocraia" lui Max Weber /1/.
Trebuie menionat ns ritmul rapid al schimbrilor, manifestate
prin presiuni intense din partea mediului asupra ntreprinderii,
care induc la rndu-le tensiunile interne.
n aceste condiii, regulile de lucru i de structurare devenite
clasice sunt tot mai mult influenate i modificate de necesitatea
unei adaptri prompte la aceste cerine, ceea ce impune relaii
flexibile, structuri elastice i adaptabile la necesiti, numite
structuri organice sau organizarea bazate pe contingene i situaii,
fondate pe ajustare mutual, caracterizate prin absena standardizrii
stricte.
Principiul conform cruia exist un numr optim de persoane pe care
cineva le poate coordona direct, rmne ns valabil, cu amendamentele
impuse de situaii, termene, specificul activitii.
Deci organizarea este de fapt o partiie n mulimea activitilor
firmei, efectuat dup anumite principii. Cum principiile de
partiionare pot diferi, vom avea de a face cu diferite tipuri de
structuri, cu avantaje i dezavantaje specifice.
De asemenea, specificul activitii sau caracterul de liant pe
care l poate avea rezultatul acesteia (produsul) va determina tipul
de organizare funcional, respectiv pe produs, sau, n cazul
organizrii pe principiul teritorial, faptul c subunitile unei firme
dispersate n teritoriu sunt, sau ar putea fi, conduse cu un grad
mai mare sau mai mic de autonomie.
-
- 29 -
Pentru conducerea direct a unui numr mic de subordonai,
avantajele sunt:
supraveghere direct comod posibilitatea de control riguros
comunicare uoar. Dezavantajele in de:
implicarea efului n munca subordonailor creterea numrului de
niveluri n structura ierarhic costuri indirecte ridicate
distana mare ntre managementul de vrf i nivelul operaional
inferior.
In cazul autoritii extinse la un numr mare de subordonai
avantajele sunt:
necesitatea pregtirii din punct de vedere strategic necesitatea
delegrii de autoritate necesitatea selectrii atente a
subordonailor.
Dezavantajele sunt n principal:
tendina ca efii s devin filtre decizionale care afecteaz fluena
activitilor
pericolul de pierdere a controlului
nevoia unor manageri de calitate ca pregtire, autoritate i
acceptare de ctre subordonai.
Principalele tipuri de structuri de organizare sunt
urmatoarele:
ierarhic - funcional mprire teritorial, pe produse, pe piee sau
pe clieni matriceal sau pe proiecte.
Structura ierarhic-funcional Organizarea ierarhic-funcional (pe
funciuni) nu ine seama de
diversitatea produciei i dispersia teritorial, ci doar de
omogenitatea tipului de activiti, aa cum sunt ele definite ca
aparinnd uneia sau alteia din funciile ntreprinderii. Numrul de
niveluri ierarhice este determinat de numrul angajailor ce pot fi
coordonai de cte un singur ef.
-
- 30 -
Figura 4.1. Organigrama pentru structura ierarhic funcional.
Stucturarea teritorial Este o forma de organizare specific
firmelor cu dispersie teritorial,
uneori cu subuniti la mare distan unele de altele. Coordonarea
subunitilor teritoriale este asigurat de conducerea central, dar
departamentele teritoriale capt un anumit grad de autonomie
funcional (fig. 4.2).
O parte din funcii sunt meninute sub control centralizat, la
acest nivel trebuind s fie rezolvate problemele de echilibrare a
unor indicatori ntre subuniti i refacerea imaginii unitare a firmei
pentru aciunile de importan strategic i pe orizonturi de timp
semnificative pentru conducerea general a firmei.
Aceasta organizare este specific firmelor cu filiale teritoriale
care detaeaz n teritoriu n special funciile de inginerie, producie,
contabilitate i vnzri.
Avantajele sunt cele ce decurg din mai buna stpnire i folosire a
condiiilor locale, iar dezavantajele constau n multiplicarea
numrului de persoane care asigur aceleai funcii n diferite regiuni,
dar care asigurate centralizat ar fi nesatisfcator exercitate.
-
- 31 -
Figura 4.2. Stucturare teritorial.
Stucturarea pe produse Acest tip de structur de organizare este
creat prin diferenierea pe
produse sau grupe de produse, cu tot ce presupune asigurarea
funcional pentru realizarea acestora (fig. 4.3).
Controlul centralizat este asigurat pentru ansamblarea
rezultatelor pe grupele structurale, care pstreaz funciile de baz
(pregatirea fabricaiei, producie, gestiune financiar i eventual
vnzrile).
La nivel central, se pastreaz ca funcii de baz: marketing,
personal, aprovizionare (eventual) i management financiar.
Avantajele acestui tip de structur sunt n principal urmtoarele:
concentrarea eforturilor pe produs sau grupe de produse
omogene i activiti omogene, cu utilizarea eventual a unor
echipamente specializate;
unitile funcioneaz ca centre de producie i uneori i ca centre de
profit;
permite diversificarea mai rapid; controlul de gestiune
(controlul costurilor) este mai comod de
realizat, fiind mai uor de implementat metoda costurilor
normate.
Dezavantajele constau n:
-
- 32 -
numr crescut de personal (multiplicat cu numrul de grupe de
produse);
paralelisme n activitile compartimentelor similare; comunicarea
cu conducerea central poate ntmpina unele
dificulti; controlul central poate fi mai dificil n cazul unui
numr mare de
compartimente organizate pe principiul n discuie.
Figura 4.3. Stucturare pe produse.
Stucturarea pe tipuri de clieni Este o formul de organizare
practicat atunci cnd, n condiiile unei
mari diversificri a activitilor firmei, acestea pot fi grupate
pe tipuri de beneficiari. O astfel de segmentare se poate gsi n
domeniul bancar i al firmelor de consultan sau pentru alte tipuri
de servicii.
Stucturarea determinat de pia Acest tip de structur este
rezultatul combinrii structurrii pe produs
cu cel determinat de tipurile de clieni. Este caracteristic
firmelor cu activiti de producie i de comercializare multiple, pe
diverse piee.
-
- 33 -
Organizarea matriceal Este specific activitilor cu durat
limitat, n care se formeaz
grupe de lucru cu sarcini precise, care cuprind diferite
specialiti profesionale. Acest tip de organizare este specific
activitii de proiectare i cercetare, dar i n cazul realizrii unor
obiective sau proiecte de natur diferit (de exemplu: programul
APOLLO, cu numeroasele sale proiecte, legate de realizarea rachetei
purttoare, a capsulelor spaiale, a diferitelor tipuri de
echipamente i aparate folosite etc., realizarea proiectelor de
construcii, n general a lucrrilor complexe, care presupun resurse
de diferite tipuri i o bun coordonare a acestora pe parcursul
execuiei).
In aceast form de organizare se mbin organizarea funcional cu
cea de produs (fig. 4.4).
Figura 4.4. Structura de organizare matriceal (pe proiecte).
Echipele de lucru pe proiecte sunt conduse de efi de proiecte,
dar membrii echipei aparin unor departamente funcionale,
determinate de tipul activitii de baz pe care fiecare dintre
acestea o presteaz i specializrii profesionale.
Membrii echipelor de proiect sunt asignai pe durata proiectului
sub autoritatea efului de poiect care o depete n acea perioad
pe
-
- 34 -
cea a efului departamentului funcional care i-a repartizat i
care a trebuit s-i dea acordul pentru participarea acestora la
echipa de poiect respectiv.
eful de proiect este la rndu-i subordonat conducerii generale a
firmei, poate fi un membru al echipei manageriale de vrf, sau poate
fi subordonat unui membru al echipei manageriale delegat pentru
coordonarea tuturor proiectelor, sau a unor grupe de proiecte.
n funcie de complexitatea proiectelor, pot fi introduse n
structur unele noduri intermediare, cu rol de coordonare parial,
dispecerat material, funcional sau informaional.
O importan esenial, n orice tip de structur, o are comunicarea,
contactul informaional direct sau accesul la informaie, n cadrul
unei reele n jurul unei baze de date corect gestionat.
Cum noteaz Galbraith /6/, din perspectiva de prelucrare
informaional, utilizarea contactului informal direct combinat cu
descentralizarea decizional, previne saturarea i suprancrcarea n
cazul structurii ierarhice. Desigur, nivelurile superioare de
conducere pot fi implicate, fie prin aprobarea deciziei, fie n
procesul nsui, dac dimensiunile problemei necesi un nivel de
implicare mai ridicat. Totui, n cazul problemelor decizionale sau
tehnice cu scop limitat, de dimensiuni mai mici, contactele directe
informale ntre managerii cu rol tehnic relevant (cu aprobare
formal) este a doua form fundamental de integrare ca importan.
Structurile matriceale sunt de trei tipuri:
matrici funcionale - n sistemul matricial funcional, managerul
de proiect cu autoritate limitat este desemnat pentru a coordona
proiectul acoperind diferite arii funcionale. El reine
responsabilitatea primar i autoritatea pentru diferite segmente ale
proiectului.
matrici echilibrate - managerul de proiect mparte
responsabilitatea i autoritatea de realizare a proiectului cu
managerii funcionali, fiind deci o structur matricial cu
"autoritate mprit".
matrici pe proiecte - matricea pe proiect d efului de proiect
autoritate deplin, rolul efului funcional fiind doar acela de a
asigura personalul necesar i a asigura expertiza tehnic
corespunzatoare domeniului de care rspunde.
-
- 35 -
Cel mai nalt nivel de integrare este atins n crearea structurii
de conducere a proiectului, depind structura matriceal i crend
proiecte independente.
O formul de organizare care combin specificul activitilor cu
caracterul de centre de responsabilitate este definirea unitilor de
aciune strategic (DAS sau SBU - strategic business units).
De menionat c, indiferent de forma de organizare adoptat, soluia
va trebui s faciliteze atingerea obiectivelor firmei cu maximum de
productivitate. Structura de organizare cea mai potrivit va trebui
aleas pentru a echilibra puterea decizional a responsabililor
funcionali cu puterea de decizie a responsabililor pieii / 1/ (fig.
4.5).
Puterea decizional dat responsabililor pentru
vnzri Puterea decizional a responsabililor pe funciile
ntreprinderii
Structura funcional
Posturi de legtur n structura pe funciile ntreprinderii
Grupe de proiecte i comitete pe funciile ntreprinderii
Structura matriceal
Cadre de integrare n structura pe piee
Grupe de proiecte i comitete pe piee
Posturi de legtur n structura pe piee
Structura pe piee
Figura 4.5. Echilibrarea puterii decizionale n funcie de tipul
de structur.
Asupra ntreprinderii se manifest, dup Minzberg /1/, cinci tipuri
de atracie privind configuraia structural, cu implicaii specifice
asupra mecanismelor de conducere i asupra raportului ntre
centralizare i descentralizare. Aceste tendine sunt urmtoarele
:
spre centralizare
spre standardizare
spre colaborare
spre balcanizare
spre profesionalizare. Aceste cinci tendine privind structurile
de organizare vor determina
soluiile cele mai potrivite, prin aciunea unui mecanism de
adaptare. Tendina spre profesionalizare determin un tip de
structur, adhocraia operaional, care este rezultatul presiunii
specialitilor care structureaz echipele de lucru (task-force)
pentru rezolvarea unor probleme ale firmei sau realizarea unor
lucrri de serie mic sau unicate, dar cu grad ridicat de
complexitate, pe principiul cooperarii i colaborrii, ca n cazul
anumitor
-
- 36 -
proiecte. Este specific firmelor ce practic un management
participativ, organizrii matriciale i conducerii proiectelor.
Structura pe doua niveluri (sisteme de clasa S2 a fost propus nc
din 1974-1975 de ctre P. Constantinescu i Ed. Rdceanu i este
prezentat pe larg n /8/. Rolul de coordonator al nivelului superior
de conducere nu mpiedic autonomia subsistemelor, ci creaz doar
imaginea ntregului, condus optimal sau doar satisfctor, suboptimal,
dup obiectivele stabilite la nivelul ntregului sistem, n condiiile
unei conduceri optimale, sau suboptimale, sau doar satisfctoare, a
subsistemelor /8 /. Invariana sistemelor de clasa S2 corespunde
analizei fractale o abordare de dat mai recent n analiza
sistemelor.
Evaluarea caracteristicilor din punctul de vedere al modului n
care sunt exercitate funciile conducerii, n special al organizrii i
coordonrii, se poate face cu ajutorul chestionarului propus de
Lickert /10/.
4.2. Organizarea pe procese
Cerinele impuse de necesitatea creterii continue a calitii
produselor i serviciilor, precum i a productivitii, au impus o
abordare ntructva diferit a structurrii firmei (organizaiei), de
data aceasta bazat pe definirea fazelor n realizarea produselor i
serviciilor n relaia direct cu clientul (la primirea i acceptarea
comenzii i la onorarea acesteia, adic la livrarea
produsului/serviciului), precum i n cadrul firmei, pe fluxul
tehnologic.
Conform definiiei ISO8402, procesul este o secven de pai care
adaug valoare producnd anumite ieiri pentru diferite intrri.
Resursele procesului sunt: personalul, utilajele, echipamentele,
energia, tehnologiile i metodologiile. Deci, procesul creaz valoare
care se regsete n mrimea (mrimile) de ieire, prin folosirea
resurselor, ca rspuns la aciunea unor mrimi de intrare.
Figura 4.5. Procesul, interpus prin prelucrrile pe care le
presupune, ntre intrri i ieiri.
n afara de procesele manageriale i cele de aprovizionare i
desfacere, n care sunt angrenai cei de la serviciile de marketing
i
PROCESUL Intrri Ieiri
-
- 37 -
comerciale, cu sau fr participarea conducerii superioare a
firmei (pentru semnarea contractelor i/sau rezolvarea unor
eventuale reclamaii), trebuie definite procesele de realizare
propriu-zis a produselor i/sau serviciilor furnizate (procesele
tehnologice), care sunt procesele de baz, precum i procesele de
sprijin (suport) pentru acestea, care particip indirect, prin
suportul acordat proceselor tehnologice (ntreinere-reparaii,
pregtirea personalului, asigurarea resurselor financiare i a celor
informaionale etc). n plus, n abordarea n ISO 9001/2000, n care se
stipuleaz utilizarea kaizen, se iau n considerare i procesele de
msurare i mbuntire continu.
Organizarea firmei pe procese ine cel mai bine seama de crearea
valorii adugate i deci constituie o cale de urmat n vederea
maximizrii acesteia, prin eliminarea proceselor i activitilor ce se
dovedesc inutile din punctul de vedere al crerii valorii adugate
sau de sprijin la crearea acesteia. Aceste activiti i/sau procese
sunt surse de pierderi, pe care japonezii le numesc cu termeni
generici MUDA (risip), MURA (inconstan, neregulariti n performan),
MURI (iraionalitate).
Bibliografie selectiv 1. Minzberg, H., Structure Dynamique des
organisations, Kles editions dorganisations,
Paris, 1992 2. Luthans, F., Organizational Behavior, 4-th
edition, McGrow Hill Corp., 1985 3. Koontz, H., ODonell, C.,
Weinrich, H., Management, 8-th edition, McGrow Hill, 1984 4.
Meredith J., Mantel, S,jr., Project Management- a managerial
approach, 2-nd
edition, John Wiley&sons,1989 5. Sherman,D.,J., Sander,W.,
Rdceanu, Ed., Realizarea nivelului optim de integrare
n cercetare-dezvoltare, Revista de Management, IROMA,
Bucureti,nr.3-4, 1995, p.38-48
6. Galbraith, J., R., Designing Complex Organizations, Readings,
M.A., Addison Wesley, 1973
7. Shanklin, L., W., Ryans, K., J., Thinking Strategically,
Random House, N.Y., Tokyo, 1985
8. Rdceanu, Ed., Metode decizionale n conducerea sistemelor
complexe, ed. Militar, Bucureti,1985
9. Steinbey, G., Baram, G., An investigation of CASE softwrae
integration, n Journal of Systems management , oct.1994
10. Likert, R., The Human Organizations, mcGrow Hill, 1967. 11.
Radaceanu, Ed.,Managementul de succes-Metode, Realitati,
perspective(Cap.3),
ed. AGIR, Bucuresti, 2008.
-
- 38 -
5. Funcia de coordonare
Coordonarea este poate cea mai dificil i complex funcie a
conducerii. Ea const n organizarea dinamic, adic n stabilirea i
stpnirea relaiilor ntre diferitele elemente ale sistemului
resurselor umane n special, i al resurselor materiale, energetice i
informaionale, n conformitate cu cerinele actiunii productive, i, n
general, ale procesului condus, n dinamica sa.
Coordonarea este condiionat, n domeniul conducerii resurselor
umane, de comunicare. Comunicarea are loc n toate etapele
procesului de conducere, n cazul n care cerinele speciale nu impun
pstrarea secretului pn la un moment dat.
Comunicarea n firm este strict necesar pentru succesul
coordonrii.
CE, CT, CUM trebuie realizat i CE, CT, CUM s-a realizat,
constituie premize i, respectiv, rezultate ale coordonrii.
Pentru buna realizare a funciei de coordonare este necesar, n
afara comunicrii, ncrederea n capacitatea conducerii i a
compartimentelor de execuie de a realiza sarcinile stabilite n
planurile i programele pe diferite orizonturi de timp.
Instrumentarul pentru stpnirea cantitativ a procesului dinamic
condus, n cazul cnd acesta este reprezentat de succesiunea sau/i
desfurarea n paralel a unor faze sau activiti, n conformitate cu
tehnologia de realizare a produsului, n sens general, este analiza
n reea.
Graful, ca model de reprezentare a procesului complex, poate fi
construit prin reprezentarea activitilor n noduri sau pe arce, iar
metodele de analiz n reea permit determinri legate de optimizarea
procesului.
Astfel, metodele de determinarea drumului minimal ntre dou
noduri ale reelei poate avea semnificaii importante n proiectarea
unei reele de transport, sau prin semnificaia atribuit arcelor sau
nodurilor, n structurarea unor procese tehnologice.
Un alt aspect important este legat de determinarea duratei
minimale de execuie a unei lucrri complexe, de exemplu execuia unei
construcii, realizarea unei reparaii capitale la un utilaj complex
sau procesul tehnologic al fabricaiei acestuia etc.
-
- 39 -
Drumul critic este drumul format din arce fr rezerva de timp,
activitile de pe drumul critic trebuind s se bucure de cea mai mare
atenie pentru ca durata acestora s nu fie depit, cci depirea
duratei oricrei activiti critice, deci care se afl pe drumul
critic, conduce la prelungirea duratei ntregii lucrari.
Exemplificarea de mai jos, cu reprezentarea activitilor pe arce,
ne permite nelegerea premizelor de realizare a coordonrii, ca etap
imediat urmtoare programrii i organizrii activitilor.
Realizarea produsului ncepe cu activitatea reprezentat pe arcul
dintre nodurile 1 i 2, continu apoi cu activitile ntre nodurile 2 i
3 i ntre 2 i 4, cu duratele menionate n graful din figura 5.1,
aceste dou activiti fiind condiionate de terminarea primeia,
specificat pe arcul 1-2, cu durata nscris deasupra etc.
Succesiunea activitilor, conform tehnologiei de realizare a
produsului (proiectului) conduce la o durat minim de realizare a
acestuia de 8 uniti de timp.
Se determin ca fiind critice actvitile de pe drumul 1-2-3-6-7-8,
care este drumul critic.
Figura 5.1. Graful activitilor n realizarea
produsului(proiectului).
Aceste activiti sunt strict condiionate ntre ele, adic una nu
poate ncepe pn cnd cea (cele) precedent(e) nu este(sunt)
terminat(e).
Parcurgnd n sens invers graful, de la nodul terminal spre cel
iniial, se determin rezervele de timp ale activitilor care nu se
afl pe drumul critic. Pentru aceste activiti se determin timpii de
nceput cel mai devreme, respectiv cel mai trziu i timpii de sfrit
cel mai devreme, respectiv cel mai trziu, acesta din urm neputnd fi
depit, cci ar duce
-
- 40 -
la modificri chiar pe drumul critic i deci la prelungirea
duratei de execuie a proiectului. Situaia sinoptic este prezentat n
tabelul 5.1.
Tabel 5.1. Activitile, duratele i resursele necesare pentru
relizarea produsului (proiectului)
Activita
tea
No
d in
iia
l
No
d f
inal
Du
rata
Activit.
pre
ced
ent
Sta
rt c
el m
ai
devre
me
Sta
rt c
el m
ai
trz
iu
Fin
is c
el
ma
i d
evre
me
Fin
is c
el m
ai
trz
iu
Re
zerv
a
de t
imp
Ne
cesa
r
resurs
e
A1 12 1 - 0 0 1 1 0 R1(2) A2 23 3 A1 1 1 4 4 0 R2(2) A3 24 2 A1
1 3 3 5 2 R3(1), R4(1)
A4 35 1 A2 4 5 5 6 1 R5(2) A5 36 2 A2 4 4 6 6 0 R6(2) A6 46 1 A3
3 5 4 6 0 R7(2) A7 57 1 A4 5 6 6 7 1 R8(2) A8 67 1 A5, A6 6 6 7 7 0
R6(1), R9(1)
A9 78 1 A7, A8 7 7 8 8 0 R9(1), R10(1)
n tabelul 5.1, resursele sunt specificate prin nume Rj, j=1..10
i
cantitate necesar, ntre paranteze. Reprezentarea grafic a
succesiunii activitilor, la faza de program,
este dat n figura 5.2, prin graficul Gantt ataat grafului din
figura 5.1, unde s-au marcat punctat activitile necritice, ntre
timpul de nceput cel mai devreme i timpul de sfrit cel mai trziu.
Cu linie continu ngroat s-au reprezentat activitile de pe drumul
critic.
Specificnd resursele necesare pentru fiecare activitate, se
poate programa i necesarul de resurse, n urma calculului determinat
de matricea R //ri,j//, i = 1..n, j = 1..m, unde n este numrul
total al activitilor, iar m este numrul total al resurselor,
indicele i fiind indicele de activitate, iar j este indicele de
resurs.
Reprezentarea din figura 5.2 va fi completat cu calendarul
necesarului de resurse, deci a consumului programat, aprovizionarea
trebuind s fie fcut n consecin (fig. 5.3).
Pentru ca produsul (proiectul) s fie terminat la timp, trebuie
asigurate resursele la nivelul necesarului. Intensitatea folosirii
lor este
determinat de raportul dintre rijk i rk, unde rk este cantitatea
de resurse k
-
- 41 -
de care se dispune pe intervalul de timp n care aceasta este
necesar, iar rijk este necesarul de resurs k pentru lucrarea i pe
durata j.
Figura 5.2. Graficul Gantt pentru realizarea produsului
(proiectului).
Figura 5.3. Diagrama necesarului de resurse n timp.
Diverse produse program, precum Microsoft Project Manager (MP) i
P3 Primavera Project Planner, permit construirea automat a grafului
i a
-
- 42 -
graficelor Gantt, a consumului de resurse i a costurilor
asociate, pe baza specificrii iniiale i a costurilor unitare.
Intruct costurile pot varia n timp, pe baza unor previziuni
privind valorile acestora (rata de cretere sau de scdere), vor
putea fi calculate costurile n diferite ipoteze de lucru (fig.
5