Conférence Meet The Guru - Le management en mode agile

Meet the Guru Le Management de projet en mode Agile 04/02/2016

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Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives

2

Acteur majeur du conseil en technologies

innovantes et management pour les entreprises,

Devoteam s’engage à faire gagner la bataille du

digital à ses clients.

•

IP networks

20 ans d’expérience en transformation dans des domaines clés

Listed on

Euronext

Digital Business Transformation

IT Services Transformation

IT Infrastructure Transformation

IT Service Management

DevOps Agile

Cloud Data

Data Centres Sécurité

IP networks

Expérience client Efficience opérationnelle

2015 1995 2005

443M € Chiffre d’affaires, 2014

20 Pays

3600 Collaborateurs

Devoteam, entrepreneurs en technologies disruptives

Depuis 15 ans, la charte Devoteam intégre les valeurs de l’agilité

Notre cadre commun

• 30 mn de présentation

• 80 mn d’ateliers

• Je dois rester dans notre lieu de présentation

• Si vous ne pouvez pas, vous pouvez partir quand

vous voulez

• Levez-vous et partez tout simplement

• Pouvons-nous nous accorder sur le fait de mettre

nos téléphones en mode avion ?

• Voulez-vous convenir d’autre chose avant de

commencer ?

Allons-y

• Pourquoi l’agilité ?

• Quand utiliser l’agilité ?

• L’agilité, une réalité dans les organisations

• Le rôle du manager

• Des ateliers de réflexion sur le rôle du manage

Qui êtes-vous ?

Partagez avec vos voisins pourquoi vous êtes venu ce

soir !

Vous avez 5 mn

L'objectif

Dénouer le nœud sans lâcher aucune main

et former un cercle où tout le monde se fait face.

Débrief

•Communication face à face

•Transparence

•Auto-organisation

•Leadership

POURQUOI L’AGILITÉ

AUJOURD’HUI ?

Plus un projet est grand,

moins les exigences sont stables !

0

10

20

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10 100 1000 10000 100000

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ces

Taille du projet (points de fonction)

Plus un projet est long,

moins il a de chance de succès

0

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6 9 12 18 24 36

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Durée en mois

23 000 projets analysés (la plupart en cycle en V)

Chaos report, 1998, Standish Group

Etude « Chaos Report » du Standish Group

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

Succès 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32% 37% 39%

Dépassement 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44% 42% 43%

Échec 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24% 21% 18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Quelques chiffres…

29%

53%

18%

Réussite des projets informatiques

Succès

Hors délai oubudget

Echec

7%

13%

16%

19%

45%

Fonctionnalités utilisées dans les produits

Fréquemment

Souvent

Parfois

Rarement

Jamais

Source: Standish Group 2004

Constat en 2012 !

39%

43%

18%

2012 - Cycle en V

42%

49%

9%

2012 - Agile

Succès

Hors délai oubudget

Échec

COMMENT ?

« BEST PRACTICES »

DE DÉVELOPPEMENT

Complexe Compliqué

Chaotique Simple

Chaotique

Complexe

Simple

Compliqué

Chaotique

Compliqué

Simple

Complexe

Diminution des coûts

Transformation de l’usage

Augmentation de la qualité

Amélioration de la perception

Complexe Compliqué

SimpleChaotique

© 2015 Amadeus IT Group SA

Posture du manager> faciliter et coacher équipiers, équipes, etc.

Considérer une organisation comme

un système complexe

L’auto-organisation est le

comportement par défautdans les systèmes complexes adaptatifs

L’humain navigue dans la complexité

Choisir un framework agile, la stratégie

pour piloter une organisation agile ?

Scrum at Scale (Sutherland, scruminc.com), meta framework

Scaled Agile Framework (SAFe, Leffingwell)

http://www.scruminc.com/

Nous avons besoin de libérer le potentiel de

chacun et d’arrêter d’avoir peur des échecs !

La peur mène aux mensonges et les

mensonges à la méfiance

Nous avons besoin des relations saines

concernant l’échec !

Nous avons besoin des relations saines

concernant l’échec !l’expérimentation !!!

En résumé, en tant que manager

• Identifier les classes de problèmes : triviaux, compliqués,

complexes, chaotiques

• Sortir des zones chaotiques en mettant en place une

« organisation apprenante » en promouvant

l’expérimentation

• Observer les réactions du système/organisation et

adapter votre action sur le cadre de travail des équipes

défini par les contraintes/ressources/directions/messages

Rôle du manager

> Guider des « personnes »

Source - « State of the Global Workplace: employee engagement insights

for business leaders worldwide » – Gallup, Inc. – 2013 – www.gallup.com.

Prendre soin des employés

avant de vos clients !

Les 10 désirs intrinsèques > CHAMPFROGS

Curiosité Satisfaire sa curiosité pour de nouvelles choses

Honneur Satisfaire son sens de l’honneur

Acceptation Se sentir accepté au sein du groupe

Maîtrise / Compétence

Se sentir compétent à ce qu’on fait

Pouvoir Avoir une influence sur ce qui le concerne

« Freedom » / Indépendance / Autonomie Avoir une certaine liberté de choix et sentir que l’originalité est appréciée

Relation (lien)/ Contact social

Se sentir dans un environnement social et amical

Ordre Avoir un certain niveau de stabilité dans le cadre organisationnel

« Goal » / Idéalisme / Noble cause

Trouver un certain idéalisme dans le métier exercé

Statuts Avoir une position reconnue dans l’organisation

Bilan des motivations

Myers-Briggs Type Index - MBTI

Les 4 types de besoins individuels

ST

SF

NF

NT

Chacun a son

style de leadership


• Faire les tests du type MBTI • Partager vos résultats aux équipiers

• Proposer aux équipiers de faire les même tests en privé

• Proposer aux équipiers de partager entre eux les résultats

• Prendre conscience de son style de leadership

• Proposer d’écrire une charte des valeurs pour cadrer les activités

• S’assurer de la satisfaction des besoins majeurs des équipiers en faisant un bilan des motivations

Rôle du manager

> Responsabiliser les équipes

Les équipes stables, dédiées à

un domaine/produit sont un

élément clef d’agilité des

organisations

1. Tell: Décision prise par le Manager

2. Sell: « vendre » sa décision, convaincre

3. Consult: consulter avant de prendre une décision

4. Agree: prendre une décision ensemble

5. Advise: influencer la décision de l’équipe

6. Inquire: demander des feedbacks après que l’équipe prit une décision

7. Delegate: pas d’influence, l’équipe prend la décision

Les 7 niveaux de délégation

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Le board de Délégation co-construit

avec vos équipes

Innovation Games / Gamestorming

> des ateliers de base pour animer vos meetings


• Entretenir un board de délégations pouvant évoluer

dans le temps pour co-définir les niveaux de délégation

par sujets importants

• Résister à l’idée de retarder la création du board de

délégation – c’est un investissement

• Quand une tâche demandée n’est pas bien faite

• Reflexe que doit avoir le manager « qu’est ce que je n’ai pas bien

fait ? »

• Refaire une vérification des motivations intrinsèques des équipiers

• Vérifier qu’il n’y ait pas de freins liés à l’environnement


• Instaurer un climat de confiance et de respect

• 4 types de confiances à développer

• Faire confiance à l’équipe

• Avoir la confiance des équipiers

• S’assurer que les équipiers se font confiance

• Se faire confiance

• Respect à instaurer

• Respecter les autres en demandant du feedback avec 3 questions

• Qu’est ce que je devrais arrêter de faire ?

• Qu’est ce que je devrais commencer de faire ?

• Qu’est ce que je devrais continuer à faire ?

• Être respecté en donnant du feedback

Rôle du manager

> Travailler le réseau

“The new organizational structure of the 21st

century is the network, not the hierarchy.

Workers in modern business need

connections, not control. And the focus of

management should be on leadership, not

governance.” – Jurgen Appelo, Management 3.0

Alignement vs Autonomie

Alignement vs Autonomie

L’Alignement rend possible l’Autonomie !

Passer d’une structure de reporting à …

une structure de soutien !

Considérer l’organisation comme un

« organisme vivant »

Passer d’une hiérarchie

à des hiérarchies multiples

Développer les talents « T-shape »

Coacher ses équipes

de façon constructive


• Créer les conditions pour fonctionner en mode auto-organisé

• S’assurer que les équipes créent leurs propres règles de fonctionnement

• Entretenir un écosystème favorable autour des équipes

• Gérer les clients difficiles

• Coordonner les équipes

• Résoudre les conflits d’affectation de ressources, budget, périmètre

• Protéger les personnes et les ressources des équipes

• Diriger le système (pas les personnes) / aligner les contraintes

• Définir les frontières du mode de fonctionnement

• Définir les direction du système auto-organisé

• Différents objectifs / personne

• Objectifs communs

Rôle du manager

> Changer l’environnement

Le Leader agile ?

Avant tout un catalyseur

d’équipes auto-organisées !


• Assurer les moyens, les ressources, l’environnement

pour le travail des équipes

• Faciliter l’émergence de communautés de pratiques,

d’Intérêts, …

• Traiter les freins, obstacles, bloqueurs, etc. ralentissant

les équipes

Créer comme Spotify, votre Culture Agile !

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