Conceptul de strategie

1

UNIVERSITATEA DUNAREA DE JOS GALATI FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Îndrumator stiintific,

masterand,

NICULCEA STEFAN

Conf.Univ.Dr.Ec :

SUSANU IRINA OLIMPIA

Conceptul de strategie;Impactul structurii asupra implementarii strategiei.Studiu de caz: Strategia unor firme romanesti in contextul perioadei de recesiune economica

Specializarea: STRATEGII SI POLITICI MANAGERIALE

CUPRINS :

2

IMPACTUL STRATEGIEI ASUPRA IMPLEMENTARIIRELATIA STRATEGIE - STRUCTURAStrategia firmei DARCY

CONCEPTUL DE STRATEGIE CERINTE ALE STRATEGIEI CUM FACI O STRATEGIE SA FUNCTIONEZE DIFICULTATEA ALEGERII UNEI STRATEGII STRATEGIA SI AVANTAJUL COMPETITIV STUDIU DE CAZ:Factori de succes- Procter&Gambler RELATIA INTRE STRATEGIE SI STRUCTURA PROBLEME STRUCTURALE CRITICE STRATEGIA COSTURILOR REDUSE STRATEGII DE DIFERENTIERE STUDIU DE CAZ: STRATEGIA FIRMEI DARCY BIBLIOGRAFIE

Motivatia alegerii temei

“In scolile noastre, absolventii sclipitori sunt bine familiarizati cu strategia si planificarea, dar sunt familiarizati destul de putin cu implementarea.”

Lawrence C. Hrebiniak

Motivatia alegerii temei

“Pe langa absenta cursurilor de specialitate in majoritatea scolilor de afaceri strategia si planificarea sunt predate in ”compartimente”, pe departamente sau discipline, iar astfel domeniul “executiei sufera si mai tare. Viziunea conform careia singura abordare corecta este trateaza separat strategia de marketing, strategia financiara si strategia de resurse umane este daunatoare pentru imaginea integrata de care este nevoie pentru implementare.”

Lawrence C. Hrebiniak

Din moment ce implementarea este decisiva pentru succes, de ce nu adopta organizatiile o abordare riguroasa a implementarii?De ce nu investesc companiile timp in elaborarea si perfectionarea proceselor care sa le ajute sa obtina rezultate strategice importante?

Raspunsul este , inca o data acelasi: transpunerea in practica este extrem de dificila. Acesta e mesajul de acum 20 de ani, iar el este valabil si astazi.

“PERFECTIUNEA -Inseamna sa stii foarte clar

cereprezinta strategia

si sa comunici acest lucruin mod constant

clientilorangajatilor si actionarilor”.

Curs strategii globale

in servicii

6

http://www.citatepedia.ro/citat.php?id=2580

Totul porneste de la strategie…

“Strategia inseamna perceptie. Strategia stabileste directia competitiva.Strategia este modalitatea de a supravietui intr-o lume a competitiei acerbe si de a rezista “tiraniei alegerii”.

Curs strategii globale in servicii- prof. SUSANU IRINA

OLIMPIA


“ARTA RAZBOIULUI- SUN TZU

Este recunoscuta ca fiind esenta pura a strategiei castigatoare

-Principiile lui Sun Tzu ofera bazele intelegerii fundamentelor strategice

a marketingului modern-Filosofia Sun Tzu – daca strategia

este bine fundamentata, vei castigaiar daca dispui de o strategie

extraordinaravei castiga fara lupta”

8

“Mai de graba sa fii impetuos

decat prudent”

Machiavelli


OLIMPIA


Conceptul de strategie

A punctat importanta deosebita a strategiei pentru firme.

“Strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari :1. In ce consta afacerea? 2.Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al unei firme?”

Peter Drucker

Alfred Chandler

Defineste strategia ca” determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei

intreprinderi.”

Keneth Andrews

” strategia este structura obiectivelor, telurilor si

scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor.”

Strategy in Structure,

Scoala de la Bocconi

Strategia reprezinta reguli ce se aplica la intreg mediul.”

Scoala de la Harvard (Michael Porter)

”strategia se refera doar la concurenta”

Brian Quin

” strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale

organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un

intreg coerent.”

D.Shendel si G. Hoffer

Strategia este structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii) resurselor

prezentate si previzionate si a interactiunilor cu mediul, care indica cum

organizatia isi va atinge obiectivele.”

Igor Ansoff

Strategia este “axul comun al activitatilor organizatiilor si

produselor/ pietelor ce defineste natura esentiala a activitatii

economice, pe care organizatia o realizeaza sau o prevede sa o faca in

viitor.”

Henry Mitzberg

” strategia ca o perceptie, prin care se desemneaza

un curs prestabilit de actiune pentru a solutiona

o situatie.”

Prahalad

in urma analizarii mai multor companii a

constat ca ele adopta un sistem de atac si de retragere destul de

asemanator, ce nu se aseamana este sistemul

strategic.”

Strategia trebuie sa ofere raspuns la intrebarile:

“In ce mod trebuie reactionat la schimbarile de situatie? Ce trebuie facut cand se schimba nevoile clientilor sau conditiile de pe piata?Care sunt oportunitatile ce trebuiesc Cum se evita amenintatile externe?Cum se stabileste mixul in activitatea firmei?Cum trebuie alocate resursele?Cum trebuie actionat pe piata?Ce actiuni trebuie intreprinse in mediu?”

Curs strategii globale

in servicii


“Este mai dificil sa faci o strategie sa functioneze decat sa o concepi.Transpunerea in practica este extrem de dificila.Managerii sunt instruiti sa planifice nu sa implementeze.

Cum se face ca o strategie sa functioneze?

L.G. HrebIniaK

“Succesul nu inseamna sa ai

-oamenii potriviti-atitudinea potrivita

-instrumentele potrivite-modelele potrivite

-organizarea potrivitaSuccesul inseamna sa

gasesti strategia potrivita.”

19


OLIMPIA


Succesul implementarii depinde de:

“Necesitatea unei planificari solide si a unei strategii, clare, tintite.Definirea cu claritate a componentelor operationale cheie ale strategiei si masurarea rezultatelor implementarii.Pentru a implementa cu succes strategia, nevoile strategice pe termen lung ale organizatiei trebuie transpuse in obiective operationale pe termen scurt.Este necesar sa existe obiective operationale pe termen scurt care sa furnizeze indicatori pentru a evalua planurile si eforturile de implementare.”

L.G. HrebIniaK

Pozitionarea pe piata:

“Firmele de servicii utilizeaza marketingul pentru a se pozitiona puternic pe pietele vizate”

Ex. I.T. Airlines se pozitioneaza ca linie aeriana fara atribute de lux care practica

preturi foarte scazute la bilete.

Ex. Hotelurile Ritz-Carlton se pozitioneaza oferind o experienta

memorabila care “anima simturile si indeplineste pana si dorintele si nevoile

neexprimate ale oaspetilor nostri.”

STRATEGIA INSEAMNA PERCEPTIE

Pozitionarea este cea care te diferentiaza in mintea consumatorului. Strategia va fi un succes daca organizatia tine cont de cele 5 elemente ale procesului de pozitionare: -Capacitatea mintii e limitata -Mintea uraste confuzia -Perceptiile nu se schimba -Mintea isi poate pierde focusul

“Noi nu urmarim anihilarea concurentilor, ci dorim sa punem in practica toate resursele de care dispunem pentru a ne atinge scopul: satisfacerea clientelei. Acesta e de fapt secretul competitivitatii noastre.”.” 22

Lantul serviciu-profit

“Face legatura intre profiturile firmei de servicii, satisfactia clientului si satisfactia angajatului.”

“In razboi, a cauta

securitatea proprie mai

presus de orice,

inseamna a te ruina”

Winston Churchill

• calitatea serviciului intern;

• angajati satisfacuti si productivi;

• valoare mai mare a serviciului;

• clienti satisfacuti si fideli.

Componentele Lantului serviciu-

profit:

Gestionarea diferentierii serviciilor

“Atata timp cat percep drept similare serviciile oferite de furnizori diferiti clientii vor acorda mai multa importanta pretului decat furnizorului.”



presus de orice,


Winston Churchill

Solutia la problema concurentei prin preturi o reprezinta realizarea unei diferentieri prin:

diferentiere prin oferta

diferentiere prin imagine

diferentiere prin prestatie

Concurenta prin preturi

Oferta

Cuprinde elemente caracteristice inovatoare care sa se deosebeasca de ofertele concurentilor.

Ex. Unele hoteluri ofera servicii de inchiriere a unei masini, servicii bancare si

centre cu servicii de birou, amplasate in holurile de receptie.



presus de orice,


Winston Churchill

Prestatia

Diferentierea prestatiei se face prin utilizarea unui personal de contact cu clientii mai bine pregatit, prin asigurarea unui ambient fizic superior in care se face prestarea serviciului sau prin proiectarea unui proces de prestare corespunzator.

Ex. Multe banci ofera clentilor servicii bancare electronice prin internet.



presus de orice,


Winston Churchill

Imagine

Diferentierea prestatiei se face prin simboluri si utilizarea unui nume de marca.

Ex. Banca Harris din Chicago a adoptat imaginea leului ca simbol propriu,

imprimandu-l pe toate formularele folosite si utilizandu-l in publicitate.



presus de orice,


Winston Churchill

Cum se “construieste” o buna strategie

Cunoasterea consumatorului

Ex. P&G isi studiaza clientii-comerciantii si consumatorii finali printr-o permanenta

cercetare de marketing. Firma a pus la disozitia consumatorilor o linie telefonica directa, gratuita pentru a-si

exprima solicitarile, sugestiile sau reclamatiile in legatura cu produsele sale.



presus de orice,


Winston Churchill


O viziune pe termen lung

Ex. P&G analizeaza indelung fiecare ocazie favorabila, pregateste cel mai bun produs si

apoi se implica in actiuni pe termen lung, destinate sa faca din acestea un succes.



presus de orice,


Winston Churchill


Innoirea produselor

Ex. P&G isi innoieste permanent oferta si actioneaza in directia segmentarii pietei in

functie de avantajele pe care le ofera produsele.

Ea lanseaza marci de produse care ofera consumatorului avantaje noi sustinute de o

publicitate intensa.



presus de orice,


Winston Churchill


Strategia calitatii

Ex. P&G isi imbunatateste permanent produsele. Cand cei de la P&G afirma ca un produs este “nou si imbunatatit”,acest lucru este “sigur” sre deosebire de alte firme care

scad acest nivel in scopul cresterii profitului.



presus de orice,


Winston Churchill


Strategia extinderii liniei

Ex. P&G realizeaza produse in diferite marimi si forme pentru a satisface

preferintele tuturor consumatorilor. Prin aceasta ea reuseste sa ocupe mai mult spatiu

de expunere in rafturile magazinelor, impiedicandu-i pe concurenti sa incerce a

satisface nevoile neacoperite.



presus de orice,


Winston Churchill


Strategia extinderii marcii

Ex. P&G isi utilizeaza adeseori numele marcilor puternice pentru a lansa noi. Marca

Ivory afost extinsa de la sapun, la saunul lichid, detergentul de vase si sampon.

Lansarea unui produs nou sub numele unei marci existente face ca acesta sa se bucure

de mai multa incredere din partea consumatorilor.



presus de orice,


Winston Churchill


Strategia marcilor multiple

Ex. P&G practica comercializarea mai multor marci din aceeasi categorie de

produse. Avand mai multe marci de produse pe rafturile magazinelor, firma isi asigura

spatiul de expunere si exercita o influienta mai mare asupra distribuitorilor.



presus de orice,


Winston Churchill


Eficienta productiei

Ex. P&G cheltuieste mult cu dezvoltarea si imbunatatirea rocesului de productie astfel incat costurile sale sa fie cele mai mici din

industrie.



presus de orice,


Winston Churchill

“Cerintele strategiei”

Producator cu costuri reduse

Ex.-Capital investit in echiamente, tehnologie-Nevoia de volum, standardizare si repetitie-Concentrare asupra economiilor generale si de gama- Structuri organizationale care avantajeaza eficienta



presus de orice,


Winston Churchill

“Cerintele strategiei”

Strategii de diferentiere

Ex.-Tehnologie de productie eficienta-cercetare si dezvoltare solida-preocupare pentru calitate si asigurarea calitatii-structuri organizationale care favorizeaza eficienta-apropiere fata de client



presus de orice,


Winston Churchill

Masurarea “costurilor si “beneficiilor structurii”

Cum afecteaza structura costurile reale sau beneficiile masurabile?Care sunt rezultatele la care ne putem astepta de la diferite forme organizatorice?



presus de orice,


Winston Churchill

Structura functionala “a face lucrurile cum trebuie”

Eficienta:Cost (pe unitate, pacient, student etc)Economii generaleDublarea resurselor alocate (costuri fixe cu angajatii din conducere)Coordonarea costurilor (numar de oameni si timpul petrecut)



presus de orice,


Winston Churchill

Structura divizionara “a face lucrurile care trebuie”

Cota de piata Satisfactia clientuluiCresterea profituluiTimp de lansare pe piataLansare de produse noi

Strategii de diferentiere

Firma va alege structura pe doua divizii.

Produse de clasa superioara vs. produse de clasa inferioara

Divizia produselor de clasa inferioara va implementa o strategie

a costurilor reduse. Divizia produselor de clasa

superioara va satisface nevoile de performanta, calitate si imagine ale

clientilor.

Minim de personal specializat pentru a satisface ambele afaceri.

“Mai de graba sa fii

impetuos decat

prudent”

Machiavelli

Strategia costurilor reduse

Structura organizationala cea mai potrivita este structura functionala, centralizata pentru ca este eficienta si aduce economii generale-standardizare, volum si munca repetitiva-lipsa dublarii unor resurse insuficiente micsorand si mai mult costurile


securitatea proprie

mai presus de orice,


Winston Churchill

Strategii de concentrare

-Concentrarea pe client, zona geografica, sau produs-structura organizationala reflecta concentrarea punand accent pe impartirea pe divizii(sau alte structuri descentralizate)-concentrare pe obiectul strategiei-minim de personal centralizat pentru operatiunile descentralizate

Structura sprijina strategia

Strategiile de suprematie a costurilor se bazeaza pe fructificarea diferentei pret-cost, ceea ce pune in evidenta importanta structurilor centralizate pentru strategie. Cand strategia se concentreaza asupra eficacitatii cu care sunt serviti clientii sau regiuni geografice cu o mare varietate de produse sau servicii, accentul va cadea pe descentralizare, cu diferite structuri de tip divizional, bazate pe client, linie de produs sau zona geografica.


securitatea proprie



Winston Churchill

Strategii de concentrare

-Concentrarea pe client, zona geografica, sau produs-structura organizationala reflecta concentrarea punand accent pe impartirea pe divizii (sau alte structuri descentralizate)-concentrare pe obiectul strategiei-minim de personal centralizat pentru operatiunile descentralizate

Structura sprijina strategia

Strategiile de suprematie a costurilor se bazeaza pe fructificarea diferentei pret-cost, ceea ce pune in evidenta importanta structurilor centralizate pentru strategie.


securitatea proprie



Winston Churchill

Cand strategia se concentreaza asupra eficacitatii cu care sunt serviti clientii sau regiuni geografice cu o mare varietate de produse sau servicii, accentul va cadea pe descentralizare, cu diferite structuri de tip divizional, bazate pe client, linie de produs sau zona geografica.

Legatura cu piata si tehnologia

Gradul de “legatura” este o forta strategica importanta a structurii. O companie poate sa serveasca o varietate de piete care au sau nu legaturi intre ele. Strategiile de diversificare pot sa se concentreze pe extinderea in sectoare care au sau nu legaturi intre ele.


securitatea proprie



Winston Churchill

Conectarea sau reconectarea tehnologica se refera la folosirea acelorasi tehnologii, procese de productie si “optiuni” care transforma “intrarile” in “iesiri.”

O piata interconectata inseamna clienti identici sau asemanatori, canale de distributie, preturi si flexibilitate a cererii identice sau asemanatoare.

Urmarirea simultana a doua strategii

O strategie poate urmari intr-un anumit sector doua sau mai multe strategii in acelasi timp. Este necesar sa concepem pentru fiecare strategie o structura adecvata.


securitatea proprie



Winston Churchill

Structura pe divizii e ideala pentru ca ea permite fiecarei afaceri sa se concentreze asupra propriului sector sau nevoilor pietei, dar si sa dezvolte abilitati si resurse proprii.

Desi cele doua divizii servesc doua piete diferite, in care gusturile clientilor si caracteristicile clientilor difera mult ele beneficiaza de aprovizionare centralizata.

Strategia globala

Se alege optiunea structurii matriceale care ajuta la strategia globala coordonata. Companiile angajate in competitie la nivel global trebuie sa acorde atentie simultan liniilor internationale de produse si diferentelor intre pietele geografice.


securitatea proprie



Winston Churchill

Conectivitate si structura

Inainte de a alege o structura trebuie sa avem grija in momentul in care definim gradul de conectare: -daca compania fabrica produse diferite folosind acelasi proces de fabricatie si aceleasi echipamente, productia va fi o functiune centralizata care deserveste toate liniile de produs. -daca pietele sau produsele difera necesitand schimbari ale produselor, functiile de marketing si distributie si poate chiar fabricatia vor fi descentralizate.


securitatea proprie



Winston Churchill

Cu cat este mai mare gradul de conectare al unei piete, cu atat este mai mare probabilitatea centralizarii structurii organizationale. Cu cat este mai scazuta conectivitatea, cu atat este mai mare probabilitatea descentralizarii.

CONCLUZII

Structura depinde in buna masura de strategie. In aceasta forma de organizare accentul cade pe standardizare, repetitie si volum.


securitatea proprie



Winston Churchill

Nevoia de eficienta si eficacitate.In incercarea de a obtine avantaj competitiv, strategiile se pot concentra asupra eficientei si eficacitatii.Pentru a optimiza atat eficienta cat si eficacitatea trebuie realizat un mix adecvat de centralizare/descentralizare.Centralizarea duce la eficienta.Descentralizarea duce la o mai mare apropiere de clienti si piete.Descentralizarea excesiva poate dauna eficientei de ansamblu a companiei conducand la pierderi ale competentelor centrale.Trebuie realizat un echilibru intre resursele centralizate si resursele descentralizate.

Dificultatea alegerii unei structuriStudiu de caz: JOHNSON & JOHNSON

JOHNSON & JOHNSON

Corporatia in cauza a fost totdeauna o companie descentralizata, cu un numar foarte mare de afaceri sau unitati strategice de afaceri (SBU). -Se simtea demult ca descentralizarea favorizeaza spiritul antreprenorial, motiveaza managerii sa obtina performante bune in propriile lor companii “mici” si permitea o apropiere de piata si de clienti, dificil de obtinut in formele structurale mai centralizate -La centru personalul era destul de putin numeros, o dovada in plus ca in companie era preferata cultura descentralizarii si autonomiei unitatilor strategice de afaceri -Performantele deosebite obtinute de J&J de-a lungul anilor pareau sa intareasca aceasta incredere in beneficiile descentralizarii si in dimensiunile mici ale companiilor din portofoliu.


JOHNSON & JOHNSON

Au existat insa si dificultati in structura J&J-Una dintre acestea a fost legata de necesitatea unei mai bune coordonari intre unitatile de afaceri independente.-Cresterea puterii clientilor (cum ar fi aparitia unor mari organizatii centralizate pentru controlul vanzarilor catre spitale) a amenintat autonomia traditionala si independenta unitatilor strategice de afaceri care deservesc aceste piete.-In timp ce in modelul traditional numeroase companii J&J vindeau diferite produse (Tylenol, bandaje, echipamente de diagnostic etc.) aceluiasi spital, noile structuri alcatuite din mai multe spitale au refuzat sa trateze cu 20 de companii J&J diferite pentru a se aproviziona. Ele vroiau sa aiba de-a face cu cu o singura entitate care sa reprezinte toate companiile J&J. Practic, se vroia ca J&J sa se ocupe de integrarea si coordonarea achizitiilor, sarcina pe care, pana atunci, spitalele erau obligate sa si-o asume. Acesti cumparatori mai mari si mai puternici puteau forta J&J sa adopte o structura operationala diferita.


JOHNSON & JOHNSON A fost o provocare pentru J&J sa se confrunte cu aceste noi cerinte. Sarcina aparuta pe nepregatite consta in a coordona activitatea zonelor care erau, in mod traditional teritoriile unor afaceri independente, separate. Era nevoie de control centralizat sau corporativ sporit pentru vanzarea si livrarea coordonata a produselor intre unitati care avusesera in mod traditional autonomia de a face lucrurile fiecare in felul ei, problema nu era deloc simpla , pentru ca se cere multa precautie pentru a nu se ajunge la confruntari sau incalcari ale culturii unei companii si ale unei structuri operationale construite pe premisele descentralizarii, independentei si controlului local. -Faptul ca J&J a reusit sa raspunda cu succes la aceasta provocare printr-o reproiectare si restructurare spune multe despre capacitatile echipei sale de conducere. Sarcina nu a fost deloc usoara. -A convinge managerii unitatilor strategice de afaceri, independente, ca este nevoie de o centralizare sporita a gamei de produse, cu mai multe mecanisme de controlplasate in unitatile autonome, era o sarcina importanta, dar si delicata. -Schimbarea structurii, fara “a ameninta” institutia structurala a descentralizarii si autonomiei in luarea deciziilor, a fost cu adevarat o provocare formidabila care a necesitat insa inteligenta si abilitate manageriala.

Dificultatea alegerii unei structuriStudiu de caz: CITYBANK SI ABB

CITIBANK SI ABB Un alt exemplu pe care il vom analiza sunt problemele structurale ale unor jucatori globali , precum Citibank si Asea Brown Boveri (ABB).Vom discuta problema centralizarii si descentralizarii. -Controlul global impune centralizarea, datorita necesitatii de a avea in atentie afacerile din lumea intreaga si de a coordona fluxurile de informatie si distribuirea acestora intre unitati dispersate geografic.Concomitent, exista si nevoia crearii sinergiilor si economiilor generale si de gama, ceea ce impune , din nou, centralizarea si controlul corporativ asupra anumitor resurse. -In acelasi timp companiile globale au nevoie de descentralizare. Afacerile trebuie sa poata raspunde nevoilor locale si cerintelor clientilor dintr-o companie mare, dispersata geografic. Autonomia locala este necesara pentru a putea face fata conditiilor economice diferite, legilor, regulamentelor sau aspectelor culturale care afecteaza modul in care sa desfasoara afacerile in diferite zone geografice. Pentru a putea trata simultan nevoile globale si locale, ele trebuie sa creeze forme structurale care sa cuprinda personal central si unitati de afaceri descentralizate. In ambele companii , alaturi de organizatia geografica, exista si o organizatie internationala, bazata pe produs sau serviciuCitybank si ABB foloseste structuri organizationale bazate pe produs , geografice si matriceale. Ele integreaza nevoile globale si locale.

DIRECTOR EXECUTIV

SEF GE CAPITAL

Cercetare -dezvoltare Marketing Productie

Capital GE este o organizatie mare, complexa, activa in diferite sectoare (tehnologii avansate, servicii) si cu succes in aceste sectoare. Conform traditiei, sefii de afaceri erau direct subordonati lui Jack Welch, fiind responsabil pentru toate segmentele afacerii din acea unitate de servicii financiare. Toate comunicarile privind domeniile de afaceri ale ale GE capital treceau prin seful unitatii de afaceri.Existau trei niveluri organizationale, in jos, pana la nivelul afacerii si niveluri suplimentare in cadrul fiecarei afaceri. Directorul executiv avea doar acces indirect la domeniile de afaceri din cadrul GE Capital, printre care acordarea de credite pentru consumatori, asigurari, credite comerciale si management de echipament.

Dificultatea alegerii unei structuriStudiu de caz: GE Capital

DIRECTOR EXECUTIV

SEF GE CAPITAL

Cercetare -dezvoltare Marketing Productie

In timp aceasta structura a generat unele probleme. GE Capital a crescut enorm avand active de aprox. 460 miliarde $, fiind una din cele mai mari institutii financiare si non-bancare din lume. Criticii, printre care si Jeffrey Immelt, directorul executiv al GE si inlocuitorul lui Jack Welch, aveau senzati ca se petrec prea multe lucruri necurate in afacerile GE Capital. Intr-un articol de presa, GE Capital era descrisa ca fiind ca fiind o “cutie neagra” financiara care actioneaza ca o ca o banca privata uriasa fara sa fie transparenta financiar asa cum ar trebui. GE este o organizatie mare, complexa. Immelt a simtit ca nu avea destul control asupra a ceea ce se petrecea in interiorul cutiei negre si vroia sa aiba o comunicare mai directe, fara filtre intermediare cu elementele afacerii .


DIRECTOR EXECUTIV

GE Credite comerciale GE Credite consum GE Manag.

In consecinta , el a schimbat structura aplatizand-o. GE Capital a fost sparta in patru afaceri separate: GE Credite comerciale, GE Credite consum, GE Management al echipamentelor si GE Asigurari. Afacerile sunt acum subordonate direct lui Immelt, astfel ca structura a devenit una orizontala, avand scop principal imbunatatirea supravegherii, marirera transparentei, ghidarea si accelerarea deciziilor intr-o afacere foarte complexa. Prin eliminarea unui nivel de management, eficacitatea celor patru afaceri este acum in vizorul direct al conducerii, spre deosebire de situatia anterioara.. Dar schimbarea indrazneata a lui Immelt nu a schimbat chiar tot.


GE Credite comerciale

DIRECTOR EXECUTIV

GE credite comerciale GE Credite de consum GE Manag

Exista in continuare in GE Capital functiuni corporative comune, care deservesc toate afacerile, ca de exemplu managementul riscului, pietele de capital, fiscalitate si trezorerie. Increderea acordata functiunilor centrale reprezinta in continuare o incercare de a obtine eficienta, consecventa si expertiza la nivelul tuturor afacerilor. Insa, miscarea structurala prin care organizatia a fost aplatizata este justificata mai ales de nevoia perceputa de directorul executiv de a fi mai aproape de performantele afacerii, prin imbunatatirea transparentei, comunicarii si supravegherii. Astfel, noua structura a GE Capital trateaza atat eficienta cat si eficacitatea, dar se concentreaza cu precadere asupra eficacitatii. Structurile aplatizate aduc beneficii pentru organizatii si conducere. Ele elimina sau reduc problemele asociate cu comunicarea greoaie pe verticala conducand la o mai mare descentralizare si la “extinderea sarcinior posturilor”. Astfel, managerii aflati aproape de clienti si piete isi asuma mai multe responsabilitati si iau decizii ancorate in realitate.


GE Asigurari

Structurile aplatizate

Structurile mai aplatizate sunt descrise adesea ca fiind mai flexibile in abilitatea lor de a raspunde mai rapid decat structurile verticale la schimbarile de pe piata. Ele permit un control sporit si o mai mare transparenta si asumare a responsabilitatii. Trebuie totusi subliniat ca si organizatiile orizontale pot conduce la rezultate proaste. Ele nu sunt automat un panaceu pentru probleme structurale. De fapt structurile orizontale au potential de a face sa apara patru probleme strans legate, care trebuie tratate corespunzator pentru ca rezultatele finale sa fie cele dorite. Aceste probleme sunt:-Inertia-expertiza inadecvata-refuzul oamenilor de a accepta raspunderea pentru decizii-aparitia unor probleme de comunicare laterala

Piramida ierarhica

inalta

Piramida ierarhica aplatizata

Dificultatea alegerii unei structuriStudiu de caz: Citibank si Asea Brown Boveri(ABB)

Citibank si Asea Brown BoveriUn alt exemplu pe care il vom analiza sunt problemele structurale ale unor jucatori globali , precum Citibank si Asea Brown Boveri (ABB). Vom discuta problema centralizarii si descentralizarii. -Controlul global impune centralizarea, datorita necesitatii de a avea in atentie afacerile din lumea intreaga si de a coordona fluxurile de informatie si distribuirea acestora intre unitati dispersate geografic.Concomitent, exista si nevoia crearii sinergiilor si economiilor generale si de gama, ceea ce impune , din nou, centralizarea si controlul corporativ asupra anumitor resurse. -In acelasi timp companiile globale au nevoie de descentralizare. Afacerile trebuie sa poata raspunde nevoilor locale si cerintelor clientilor dintr-o companie mare, dispersata geografic. Autonomia locala este necesara pentru a putea face fata conditiilor economice diferite, legilor, regulamentelor sau aspectelor culturale care afecteaza modul in care sa desfasoara afacerile in diferite zone geografice. Pentru a putea trata simultan nevoile globale si locale, ele trebuie sa creeze forme structurale care sa cuprinda personal central si unitati de afaceri descentralizate. In ambele companii , alaturi de organizatia geografica, exista si o organizatie internationala, bazata pe produs sau serviciuCitybank si ABB foloseste structuri organizationale bazate pe produs , geografice si matriceale. Ele integreaza nevoile globale si locale.

Dificultatea alegerii unei structuriCONCLUZII

CONCLUZII Ce ne spun aceste exemple despre problemele structurale care afecteaza

implementarea strategiei?Exista cel putin cinci aspecte pe care ni le sugereaza si care merita o atentie

suplimentara. Acestea ar fi urmatoarele:1. Masurarea impactului structuriiCare sunt costurile si beneficiile diferitelor forme structurale?Cum sunt masurate costurile si beneficiile?2. Centralizare contra descentralizare.Care este echilibrul optim si ce il determina?3. Relatia dintre strategie si structuraCare sunt aspectele sau elementele strategiei care impun alegerea structurii?Cum afecteaza structura implementarea strategiei?4. Realizarea coordonarii si distribuirii de informatie in unitatile

organizatieiIntegrarea si distribuirea informatiei intre personalul centrului operativ si afaceri sau intre unitatile geografice descentralizate ale unei companii sunt importante pentru implementare.5. Clarificarea responsabilitatii si raspunderii.Aceste definitii structurale de baza sunt necesare pentru o implementare Eficienta. Pentru ca implementarea sa functioneze, oamenii trebuie sa stie cine si pentru ce anume raspunde, cand si de ce.

Studii de caz:Strategia unor firme

romanesti in contextul recesiunii economice

1. Economia mondiala se afla într-o perioada de recesiune. Acest lucru afecteaza negativ si economia României.

2. Pe langa acest aspect în tara noastra nu exista o strategie nationala de dezvoltare fapt ce afecteaza si domeniul confectiilor.

1.Strategia firmei de disign vestimentar Levinza2.Strategia firmei de turism : SC FELIX SA

Studiu de caz:Strategia firmei Levinza

Firma a luat nastere in 1993.Obiectul principal de activitate:Designul vestimentarAlte domenii de activitate:-Servicii de machiaj-Servicii de coafura-Agentie de manechine-Parfumerie-Comercializare de bijuterii-Productie de emisiuni TV-Garderobe pentru industria filmului si televiziunii

DATE DE IDENTIFICARE

http://www.mgid.com/pnews/734966/i/2041/pp/1/3/


• Acoperire foarte redusa, cu doar 2 magazine in Bucuresti, • Datorita acestei acoperiri, cota de piata este mica, existand alte firme concurente cu cota de piata mai mare; • Dotarile tehnice sunt modeste si nu corespund cu cele mai inalte tehnologii existente in domeniu. aceea si capacitate de productie este mica.

PUNCTE SLABE

http://www.celebuzz.com/watch-megan-foxs-sexy-new-s289151/


• Calitatea ridicata a produselor vestimentare si bijuteriilor. De asemeneaparfumul nou lansat a devenit un produs de calitate in clasa medie• Are o buna reputatie interna si chiar internationala. Aceasta se datoreaza înparte si promovarii bune a imaginii firmei prin spectacole la nivel national.• Servicii de machiaj de calitate. Firma concureaza cu succes cu alte firmede prestigiu din Romania cum sunt Christine Valmy, Wella.• Serviciile agentiei de manechine sunt destul de bune

PUNCTE FORTE


• Calificarea ridicata a fortei de munca• Fluctuatia redusa a fortei de munca• Grad de inovare foarte ridicat.• Cresterea veniturilor totale anuale, chiar dacă unele din activitatile firmeiau o tendinta descrescatoare.Analizand atât punctele forte cat si cele slabe se poate spune ca pe ansamblu firma este un buna, dar sunt si unele îmbunătătiri care se pot aduce.

PUNCTE FORTE


2.1 Factorii politici-legislativiDupă cum se spune si în studiul prezentat, Romania a devenit„confectionerul Europei”, ceea ce înseamnă ca s-a investit mult în acest domeniu si exista interes atât din partea executivului cat si din partea investitorilor pentru dezvoltarea în continuare a ramurii confectiilor.Reglementarile privind importul de tehnologii noi precum si legea IMM-urilor pun bazele unei dezvoltari solide a industriei. Din pacate exista si elemente negative printre care cel mai important este instabilitatea legislativa.

ANALIZA PEST



Factorii politici-legislativi influenteaza firma Levinza pozitiv dar si negativ.Adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitarii profitului reinvestit creeaza cadrul necesar realizarii unui proces investitional crescut. Preocuparea pentru dezvoltarea sectorului confectiilor si faptul ca unele utilaje pentru aceasta industrie sunt scutite de taxele vamale sau acestea sunt reduse pot crea premise favorabile. Dar, tot mai multe firme vor fi tentate sa intre pe aceasta piata datorita facilitatilor acordate de guvern, fapt ce poate reprezenta o amenintare pentru firma .

ANALIZA PEST

http://www.starpulse.com/Notables/Armani,_Giorgio/gallery/ASG-006771/


2. 2.2 Factorii economici Economia mondiala se afla într-o perioada de recesiune. Acest lucru afecteaza negativ si economia României. Pe langa acest aspect în tara noastra nu exista o strategie nationala de dezvoltare fapt ce afecteaza si domeniul confectiilor. O mare problema o constituie dificultatea obtinerii unui credit pentru IMM-uri. Nu exista o banca destinata IMM-urilor, astfel ca dezvoltarea unei firme de dimensiuni reduse asa cum este firma Levinza este pusa sub semnul intrebarii.

ANALIZA PEST

http://thestir.cafemom.com/beauty_style/113545/nipple_enhancers_would_you_wear


Parghiile economic cum ar fi dobanda actioneaza negativ, in sensul ca nivelul lor ridicat face imposibila orice tentativa de imprumut, pentru ca la o dobanda de 20-30% pe an trebuie sa ai o rata a rentabilitatii foarte ridicata de peste 30% lucru care este destul de greu de realizat. Având în vedere situatia existenta conducerea firmei trebuie sa implementeze o strategie viabila de dezvoltare în care sa tina cont de toate aceste aspecte negative dar sa si urmareasca în permanent aparitia unei noi legi sau a unor noi facilitati pentru IMM-uri

ANALIZA PEST

http://www.thefrisky.com/post/246-how-the-world-ruined-the-name-olivia-forever/


2.3 Factorii sociali-culturali Din punct de vedere social situatia este una pozitiva pentru industria confectiilor si a designului vestimentar. Nivelul de calificare a fortei de munca este ridicat in comparatie si cu alte tari dezvoltate. Un alt plus este costul redus al fortei de munca comparativ cu tarile vestice. Pentru firma Levinza aceste elemente au aspecte pozitive si mai putin negative.

ANALIZA PEST



Astfel, existenta unei forte de munca bine calificate ce poate fi cumparata la un pret redus e un element pozitiv. Din alt punct de vedere, nivelul social de cultura vestimentala este in crestere, asta datorita faptului ca exista o clasa sociala instarita care isi permite sa cumpere aceste produse si care are acces la multe surse de informatii privind lumea modei. Diversificarea nivelului preferintelor face ca firmele de design vestimentar sa aiba succes. Toate acestea au un impact pozitiv asupra dezvoltarii si functionarii firmei Levinza.

ANALIZA PEST


2.4 Factorii tehnici-tehnologici Odata cu dezvoltarea calculatoarelor si aparitia unor noi metode de fabricare si prelucrare a materialelor tehnica din punct de vedere al proiectarii vestimentare este in plina dezvoltare. Exista în zilele noastre diverse programe de proiectare a hainelor si materialelor. Din punct de vedere al tehnologiei se remarca o stransa corelare a acesteia cu domeniul tehnic, plecand de la tehnologia crearii acestor materiale pana la decuparea acestora.

ANALIZA PEST

http://www.anrdoezrs.net/click-3763355-10659258


3.1 Analiza modelului PorterModelul lui Porter cuprinde urmatoarele elemente:• rivalitatea intre concurentii existenti• produse substituibile• furnizorii• cumparatorii• concurentii potentiali

ANALIZA MODELULUI PORTER

http://www.popeater.com/2010/12/22/jennifer-aniston-chelsea-handler-distance/


3.1.1 Rivalitatea intre concurentii existenti Firma trebuie sa facă fata unei concurente extrem de puternice. Principalii competitori sunt Christine Valmy, Wella. Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente:• PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mari, ele adresandu-se unui segment de piata, in care cerintele se axeaza mai mult pe calitate. Firma noastra are preturi mai reduse la parfum fata de altele, dar nu are aceeasi calitate. Preturile la produsele vestimentare variaza in functie de calitatea materialelor din care sunt realizate, preturile fiind comparabile cu ale firmelor concurente autohtone.


http://www.starpulse.com/Notables/Armani,_Giorgio/gallery/ASG-006772/


3. CALITATEA. Este comparabila cu a firmelor concurente pentru produsele destinate femeilor sofisticate, mature. În ceea ce priveste hainele destinateTineretului, materia prima provine din Turcia si are o calitate medie.Competitorii principali in acest domeniu au o calitate a materialelor superioara.


http://www.popeater.com/2010/12/23/jennifer-lopez-loreal/



NIVELUL DE INOVABILITATE este un element de analiza ce poate genera elemente contradictorii, in fuctie de tipul clientelei, existand persoane care prefera hainele traditionale cu un nivel redus de inovabilitate, si alte persoane care cauta noul, produse care necesita un nivel crescut de inovabilitate, iar firma noastra se incadreaza in aceasta ultima categorie.


• SERVICIILE. Firma ofera o gama de servicii mult mai larga decatconcurenta si de calitate cel putin egala.

• PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu firmele luiBotezatu, Schrotter insa la nivel international acestea din urma au o reputatie mult mai buna.

• RETEAUA DE DISTRIBUITORI este mai redusa fata de firmele concurente, fiind un punct slab al firmei.



Nu se pot determina clar produse substituibile deoarece domeniul despre care este vorba e cel al produselor vestimentare. Deci, produsele substituibile (dacă putem sa numim asa creatiile concurentei) nu constituie o amenintare.


3.1.2.Produse substituibile


Furnizorii pentru industria confectiilor se impart în mai multe categorii în functie de calitatea materialelor. Astfel se poate spune ca exista furnizori de produse de cea mai inalta calitate, care sunt putini si au putere de negociere mai mare, si furnizori de materiale mai ieftine, cu o putere mica de negociere.


3.1.3 Furnizorii


Sunt fideli unei anumite marci. La produsele de lux acestia sunt foarte putini, insa ei nu exercita o putere de negociere foarte mare. Trebuie avut in vedere faptul ca aici se manifesta snobismul, oamenii nefiind preocupati sa fie clienti traditionali, care sa lupte sa scada preturile sau sa ridice calitatea produselor. Ei sunt clienti care primesc preturile si clienti care primesc calitatea.


3.1.4. Clientii

Studiu de caz:Strategia firmei

Levinza

Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de intrare, indeosebi ce privesc marca comerciala, care fac dificila pătrunderea pe piata a unor noi competitori. De asemenea, accesul la canalele de distributie este restrictiv.

ANALIZA MODELULUI

PORTER

3.1.5 Concurentii potentiali


Levinza

Atractivitatea mediului se manifesta prin doua tendinte:1. mediul este atractiv pentru ca :- puterea de negociere a cumparatorilor este redusa- puterea de negociere a furnizorilor este redusa pentru majoritatea sortimentelor de materiale2. mediul nu este atractiv pentru ca:- rivalitatea este foarte puternica- barierele de intrare sunt ridicate

3.2 Atractivitatea mediului


Cei mai importanti factori de succes sunt:• reputatia• experienta relativ ridicata a intreprinzatorului• sistemul bun de relatii cu furnizorii, clientii etc.• exclusivitatea prestarii de servicii pentru anumite firme• personal foarte bine calificat• magazine proprii• aptitudini de inovare a produselor

3.3 Factorii de succes cheie

pentru firma Levinza

4.1 Dezvoltarea propriei retele de distributie. Firma are o problema majora în ceea ce priveste reteaua de distributie. De aceea trebuie sa-si dezvolte propria retea. Acest lucru ar duce la o crestere a cotei de piata, care aduce numeroase avantaje financiare si crearea unei reputatii mai puternice. Dezavantajele privesc imobilizarea unor fonduri pentru spatii de vanzare ultracentrale.

4. ANALIZA PROPUNERILOR DE

ACTIUNE, ORDONAREA LOR,EVALUAREA ACTIUNILOR PROPUSE SI

RELIEFAREAAVANTAJELOR SI DEZAVANTAJELOR

FIECARORA


4.2 Introducerea unei minicolectii pe piata franceza are rolul de a face cunoscuta firma la nivel international, fapt care poate crea oportunitatea cresterii reputatiei si implicit a veniturilor firmei.4.3 Introducerea unei noi game de articole de imbracaminte. Firma poate profita de renumele avut pe piata interna, introducand astfel haine cu pret mai redus, pentru o gama mai larga de clienti. Efectul negativ ar putea fi pierderea unei parti a clientelei de lux.4.4 Lansarea unui parfum de lux.Acest domeniu este greu de abordat deoarece exista firme de renume, care impun o bariera de intrare comerciala. Avantajele ar fi ca femeile care cumpara haine marca Darcy, ar dori probabil si un parfum aceeasi marca.

4. ANALIZA SI EVALUAREA

PROPUNERILOR DE ACTIUNE,


Levinza

Studiu de caz IIStrategia de dezvoltare a

SC TURISM FELIX SA

Activitatea principală a societăţii este HOTELURI – cod CAEN 5510, constând în tratament balnear, alimentaţie publică şi agrement, turism intern şi internaţional, exploatarea surselor de apă termominerală şi distribuirea acestora pe baza licenţei de concesionare a dreptului de exploatare a apelor.

Studiu de caz:Strategia de dezvoltare a

SC TURISM FELIX SA

1.5. Poziţionarea strategică a societăţii pe piaţă1) Brandul societăţiiO societate cu istoric, foarte bine cunoscută, atât în ţară cât şi în străinătate.Apa termală de la Băile Felix este atestată din punct de vedere medical şi confirmatăde rezultatele în tratarea şi prevenirea unor afecţiuni2) Cota de piaţăActualmente pe piaţa balneară S.C. TURISM FELIX S.A. deţine o cotă de aprox. 11% din numărul de turişti, cu posibilităţi certe de creştere.


SC TURISM FELIX SA

3) Poziţia faţă de concurenţăÎn raport cu concurenţa S.C. TURISM FELIX S.A. Băile Felix deţine poziţia de LEADER.4) Matricea strategică a centrelor de profitPrincipalele două centre de profit, Termal şi Internaţional, se regăsesc în cadranul “vaci de muls” şi “vedete”.5) AmplasareS.C. TURISM FELIX S.A. este amplasată la numai 20 de km de graniţa cu Ungaria, având acces la trei aeroporturi - Oradea, Budapesta, Timişoara -, la şosele naţionale şi internationale.


SC TURISM FELIX SA

1.6. Potenţialul de dezvoltare al societăţii1) Ciclul de viaţă S.C. TURISM FELIX S.A. are încă o plajă destul de marepentru dezvoltare. Probabil că în 5-10 ani va ajunge la gradul de maturitate.2) Posibilităţi de conversieCapacităţile turistice actuale, în majoritate nu au nici o restricţie constructivă pentru modernizare la nivel de trei stele. Hotelul Lotus, prin construcţie, poate fi modernizat şi adus la clasificaţia de trei stele.3) TerenS.C. TURISM FELIX S.A. dispune de 300.000 m2 de teren pe care se pot dezvolta baze sportive şi de agrement, este localizată poziţia pentru construirea unui hotel de cinci stele.


SC TURISM FELIX SA

II. STRATEGIA DE DEZVOLTAREMisiunea: prin serviciile de calitate SC TURISM FELIX SA să rămână numărul 1 în domeniul turismului balnear românesc şi să devină competitivă pe piaţaEuropei Centrale. Să oferim clienţilor noştri atât servicii de turism balnear, cât şi de turism de agrement.


SC TURISM FELIX SA

Obiective pe termen mediu

Formarea unui nou segment de piaţă pe turismul balnear de 2 stele pentruînlocuirea actualilor turişti veniţi prin CNPAS;Creşterea ponderii turismului de afaceri;Creşterea ponderii turismului de wellness şi agrement


SC TURISM FELIX SA

Creşterea cotei de piata la 12% in 2010;Creşterea profitului la 10 milioane lei in 2011;Creşterea salariului mediu la grupele de personal de baza din societate(bucătari, ospătari, etc) cu 50% Creşterea productivitatii muncii cu 20%;


SC TURISM FELIX SA

2.3. Politici de marketing2.3.1. Pieţe ţintăCele mai importante pieţe-ţintă pe care le vizează programul de Marketing al S.C. TURISM FELIX S.A. sunt:1. Piaţa turismului-pentru sănătate (balnear), compusă în general din persoane suferind de afecţiuni reumatismale sau articulare, având peste 55 de ani, de ambele sexe (familii). În cazul hotelurilor de categorii superioare de clasificare, ponderea o formează străinii (Germania, Austria, Israel), care au (pentru ţara de origine) venituri medii, de aceea, un important factor determinant al deciziei de cumpărare este raportul preţ/calitate; ca sezonalitate, turiştii din Austria şi Germania preferă lunile de primăvară-toamnă, iar cei din Israel lunile de vară.


SC TURISM FELIX SA

Cota de piaţă a SC TURISM FELIX SA în activitatea turistică balneară din România plasează societatea pe poziţia de lider în cadrul turismului internaţional pentru sănătate şi pe un loc fruntaş în cadrul turismul intern. Astfel, în anul 2010 deţinea o cotă de 10,8% pe piaţa turismului balnear din România, iar în cazul numărului de turişti străini această cotă era de 18,9%. În ceea ce priveşte înnoptările (zilele-turist), societatea deţinea în anul 2005 o cotă de 8,6% pe piaţa turismului balnear din România, iar în cazul turiştilor străini 26,6%. Cotele de piaţă sunt calculate pe baza datelor statistice disponibile, furnizate de Institutul Naţional de Cercetare - Dezvoltare în Turism şi de Institutul Naţional de Statistică. Societatea îşi propune consolidarea poziţiei de lider având în vedere creşterea şi înăsprirea concurenţei pe piaţa turistică.


SC TURISM FELIX SA

2.3.2. Politici, TacticiPrincipalele politici (tactici) pe care le propunem sunt:1. Creşterea cotei de piaţă deţinute în domeniul turismului balnear intern şi în special internaţional, cu produsele de "turism de sănătate/balnear", cele mai importante căi de acţiune fiind:a) optima valorificare şi comunicare cu privire la avantajele competitive de natură geografică deţinute - cu accent pe bogăţia apei termominerale: realizarea unor materiale referitoare la apele termo-minerale şi efectele curative ale acestora, materiale pe baza căruia se vor realiza broşuri, materiale de mailing, panouri informative şi prezentări pentru participarea la diverse manifestări; intensificarea participării la manifestări medicale, interne şi internaţionale, cu lucrări pe această temă - ex. Congresul Societăţii Internaţionale de Hidrologie şi Climatologie Medicală, Reabilitare în Băi Termale,


SC TURISM FELIX SA

b) dezvoltarea extensivă a pieţelor tradiţionale pentru turismul balnear (Germania Austria, Israel), prin: -contactarea şi atragerea de noi parteneri (tour-operatori de pe aceste pieţe), mai cu seamă prin participarea la târguri internaţionale şi cu materiale de prezentare diverse, mai elaborate; organizarea ulterioară de vizite de documentare (info-trip-uri) pentru noii parteneri, cu care prilej le sunt prezentate materiale cu privire la apa termo-mineraIă, tratamentul balnear şi, bineînţeles, baza materială de care dispunem (inclusiv Complexului Internaţional modernizat); -profitând de faptul că principalii concurenţi de pe pieţele externe (Ungaria, Cehia, Slovacia) au trebuit să îşi mărească tarifele, ca urmare a aderării la UE, s-au demarat măsuri de "captare" a turiştilor care decid să nu mai frecventeze aceste locaţii, datorită majorării tarifelor;


SC TURISM FELIX SA

3. Creşterea cotei de piaţă în domeniul turismului de afaceri (piaţă aflată în creştere), prin: -valorificarea avantajelor competitive deţinute - săli, echipamente, personal, un portofoliu substanţial de clienţi şi comunicarea acestora către publicul-ţintă vizat, prin intermediul distribuţiei (inclusiv Transilvania Travel) şi al publicităţii; -construirea unor complexe specializate, care să răspundă cererii pieţei pentru servicii de calitate superioară – 4 şi 5 stele; -echiparea şi dotarea de noi săli (spaţii) pentru conferinţe, inclusiv în cadrul hotelurilor de 2 stele, pentru a răspunde cerinţelor în creştere ale pieţei; creşterea numărului de manifestări internaţionale organizate, prin promovarea pe piaţa vecină a Ungariei.


SC TURISM FELIX SA

4. Propuneri de măsuri pentru creşterea calităţii serviciilor prestate în domeniulhotelier, al alimentaţiei publice şi al tratamentului balnear, prin: -participare la organizarea, cu titlu permanent, a unor vizite de documentare în unităţi de prestigiu în domeniul turismului, din România şi din străinătate, pentru personalul din domeniul hotelier, alimentaţie publică, medical, tehnic, comercial, agenţie de turism, etc.;determinarea, prin studii şi cercetări de piaţă, a cerinţelor şi dorinţelor turiştilor, astfel încât acestea să poată fi satisfăcute în condiţii de rentabilitate; -+ rezultat: creşterea gradului de satisfacţie al turiştilor, fidelizarea acestora, urmate de creşterea zilelor-turist şi a valorii valorificărilor;


SC TURISM FELIX SA

5. Programe proprii sau în colaborare cu alte departamente, pentru creşterea ofertei şi a calităţii serviciilor de agrement-divertisment, destinate în general petrecerii timpului liber, prin:a) creşterea numărului de programe turistice locale, regionale şi internaţionale oferite de agenţia de turism a societăţii, precum şi promovarea acestora pe plan local: organizarea cu titlu permanent de seri româneşti, în special pentru turiştii străini; organizarea, pe parcursul sezonului, seri în aer liber, cu focuri de tabără, însoţite de programe folclorice şi meniu adecvat, în Ştrandul Felix şi în zona de agrement învecinată; organizarea de excursii, tururi de oraş şi alte programe turistice, cu autocarul; -+ rezultat: creşterea gradului de satisfacţie al turiştilor, atragerea de noi clienţi pentru aceste servicii, fidelizarea acestora, urmate de creşterea valorificarilor.


SC TURISM FELIX SA

6. Crearea şi menţinerea imaginii de marcă a S.C. TURISM FELIX S.A. şi a complexelor turistice din patrimoniul său.7. Finalizarea procesului de înregistrare şi protejare a mărcilor complexelor hoteliere -continuarea comunicării de marcă şi a Relaţiilor Publice, inclusiv prin participarea la organizarea şi găzduirea unor simpozioane/manifestări în domeniul medical, al apelor geo-termale, al turismului balnerar, etc., menţionate anterior, prin refacerea unor materiale tipărite (mape, cărţi de vizită, etc.); -comunicarea cu privire la mărci se va efectua inclusiv prin panotaj cel puţin în punctele de acces în staţiune şi prin refacerea paginii proprii de Internet şi al banerelor pe Internet;


SC TURISM FELIX SA

8. Acţiuni de relansare a Complexului Internaţional*** modernizat:a) pe linie-de vânzări: alcătuirea şi lansarea unor tarife promoţionale, în turism internaţional, pentru sezonul aprilie 2007 - martie 2008; includerea complexului, cum am arătat, în toate materialele de prezentare şi informările efectuate pentru noi parteneri; intensificarea contractării în turism intern şi internaţional; o campanie de mailing/informare către agenţiile de turism interne şi internaţionale, precum şi către organizatorii de evenimente, cu prilejul inaugurării Complexului

Va multumesc.

104

BIBLIOGRAFIE :1.BURDUS E,CAPRARESCU Gheorghita –Fundamentele managementului organizatiei, Edit. Economica Bucuresti, 19992.Boier Rodica – comportamentul consumatorului – Ed. Graphix, 1994.3.Cristurean Crsitina – Economia si politica turismului international, Casa Editoriala pentru turism si cultura Abeona,Bucuresti, 1992.4.Dragan I.C. , Demetrescu M.C – tehnica prospectariI pietei – Ed. Europa Nova, Bucuresti 1996.5.Dumitrescu I – Marketingul serviciilor – Ed Imago, Sibiu 1998.6.Kotler Philip – Managementul marketingului – Ed Teora, Bucuresti 1996

Conceptul de strategie

Business

strategia firmeilevinzaanaliza pest2

datorita necesitatii de

puterea de negociere

ceea ce impune

cautacum se construieste

studiu de caz

strategia de dezvoltare

concentrarea pe client