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Comunicacin y toma de decisiones en grupoDESPUES DE ESTUDIAR
ESTE CAPITULO, EL LECTOR DEBERA SER CAPAZ DE:Definir y explicar los
siguientes trminos y conceptos bsicos:Cambio del grupo Canal
Cinesia Circuito de retroalimentacin Codificacin Comunicacin
Comunicacin no verbal Descodificacin Escuchar activamente Filtracin
Grupos d e interaccin Lluvia (tormenta) d e ideas Mensaje
Pensamiento d e grupo Proceso d e comunicacin Redes d e comunicacin
Rumor Seales de informacin Tcnica de grupo nominal Tcnica Delphi
(Delfos)
7
Entender:El proceso de la comunicacin Las barreras contra una
comunicacin eficaz Las tcnicas con que se superan las barreras La
relacin entre percepcin y comunicacin Las ventajas y desventajas d
e cada red de comunicacin Los factores que afectan al empleo d e la
comunicacin informal (rumor) Las ventajas e inconvenientes d e la
toma d e decisiones e n grupo
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico:
Prentice Hall Hispanoamericana.
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Todo mejoramiento en la comunicacin hace ms terrible el
aburrimiento.-F. M. COLBY
S i n duda una comunicacin deficiente es la causa ms citada del
conflicto interpersonal.' Como pasamos casi 70% de las horas de
vigilia comunicndonos (escribiendo, leyendo, hablando, escuchando)
es lgico afirmar que una de las fuerzas que ms inhiben un buen
desempeo del grupo es la falta de una buena comunicacin. No hay un
grupo que pueda sobrevivir sin la comunicacin: la transmisin de
significado entre sus integrantes. Slo mediante la transmisin de
significado de una persona a otra es posible la comunicacin de
informacin e ideas. Sin embargo, la comunicacin es algo ms que la
mera transmisin de significado. Tambin debe ser entendida. En un
grupo donde un miembro habla slo alemn y los dems no lo habla, ese
individuo no ser entendido plenamente. Por tanto. la comunicacin ha
de incluir tanto la transferencia como la comprensin del
significado. Una idea. por grande que sea. resulta intil si no se
transmite y se comprende. La comunicacin perfecta, en caso de
existir. se dara cuando un pensamiento o idea fuera transmitido de
modo que la imagen mental percibida por el receptor coincidiera
exactamente con la del emisor. Aunque sencilla en teora, la
comunicacin perfecta nunca se consigue en la prctica por razones
que veremos ms adelante. Antes de hacer demasiadas generalizaciones
en torno a la comunicacin y a los problemas de una buena
comunicacin. hemos de reexaminar brevemente las funciones que
cumple y describir el proceso de la comunicacin.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIONLa comunicacin realba cuatro
funciones bsicas en el interior de un grupo u organizacin: control,
motivacin. expresin emocional e informacin.2Capitulo 7 /
Cornunicaci6n y Lama de decisiones en grupo
209
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico:
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La comunicacin sirve para controlar en diversas formas el
comportamiento de los empleados. La organizacin poseejerarquias de
autoridad y normas formalesque es preciso que acaten. Asi, cuando
seexige que los empleados comuniquen primero las quejas a su jefe
inmediato, que se ajustena la descripcinde su puesto oque obedezcan
las politicas de la compaia, la comunicacin esta efectuando una
funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin regula la
conducta. Los experimentos Hawthiiriie. expuesto eii el capitulo h.
mostraron cmo el grupo manteniaelcontrolcomuiiicaiido. a veces muy
euplicitametite. las normas que era preciso seguir. La comunicacin
propicia lamorivacin al esclarecer a los empleados lo que han de
ser, la eficaciacon que loestn llevando acabo y qu medidas tomar
para mejorarel desempeo en caso de que sea insatisfactorio. Vimos
cmo funciona esto al resear las teorias del establecimiento de
metas >,delreforfamiento en el capitulo 5 . La fijacin de metas
concretas. la retroalimentacin acerca del avance en la consecucinde
los objetivos y el reforzamiento de la conducta deseada estimulan
la motivacin y requieren comunicaciii. Para muchos empleados, su
grupo de trabajo constituye la principal fuente de interaccin
social. La comunicacin que tiene lugar en l es un mecanismo
indispensable para que externen su frustracin y sentimientos de
satisfaccin. Asi pues. lacomunicacin permite la r.rpresin
eniocional de sentimientos y la satisfaccin de las necesidades
sociales. La ltima funcin que cumple la comunicacinse relaciona con
su participacin en la facilitacin de la toma de decisiones.
Proporciona la informarin que necesitan los individuos y grupos
para tomar decisiones al transmitir los datos con los cuales
identificar y evaluar las diversas opciones. Ninguna de las cuatro
funciones mencionadas debe conceptuarse como ms importante. Para
que los grupos de un buen rendimiento, es preciso que conserven
alguna clase de control sobre los miembros. que estimulen su
dcsempeo. de que suministren un medio que permita la expresin de
emociones y que tomendecisiones. Cabe suponer que casi toda
interaccin comunicativa que tiene lugar en un grupo u organizacin
realiza una o varias de esas cuatro funciones.
PROCESO D E LA COMUNICACIONLa comunicacin puede concebirse como
un proceso o flujo. Los problemas surgen cuando hay desviaciones o
bloqueos en el flujo. En la presente seccin, describiremos el
proceso a partir de un modelo decomunicacin y luego veremos cmo
lasdistorsiones alteran el proceso.
Un modelo de comunicacnPara que se lleve a cabo la comunicacin,
se requiere un propsito expresado como un mensaje por transmitir.
El mensaje se origina en una fuente (el emisor) y llega a un
receptor. Est codificado (convertido en forma simblica) y se
transmites travsde un210Parte 111
/ El
grupo
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico:
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receptor. Esta codificado (convertido en forma simblica) y se
transmitea travsde un medio (canal) al receptor, quien retraduce
(descifra) el mensaje iniciado porel emisor. El resultado es una
comunicacin de significado entre personas.' La figura 7-1 describe
el proceso de la comunicacin. Es un modelo compuesto de siete
partes: 1) la fuente de la comunicacin. 2) la codificacin
(cifrado). 3) el mensaje, 4) el canal, 5) la descodificacin
(descifrado), 6 ) el receptor y 7) la retroalimentacin. La fuente
inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Se han mencionado
cuatro condiciones que afectan al cifrado del mensaje: habilidad,
actitud, conocimiento y sistema sociocultural. El xito de mi
comunicacin con el lector se basaen mis cualidades deescribir; si
al preparar un libro. el autor carecede las cualidades requeridas.
su mensaje no llegar a los lectores eii la forma deseada. La
eficacia global de la comunicaciii comprende adems las destre~as
habla. lectura. escuchar ), rajoiiar. Segn vimoseii el captulo4.
del las actitudes influyen en el comportamiento. lenemos ideas
precoiicebidassohreabundantes temas. y esas actitudes iiiciden en
la comunicacin. Ms an. nuestro coiiocimiento en alguna materia
limita la actividad comunicativa. No podemos comuiiicar algo que no
sabemos. y si iiuestro conocimiento es demasiadovastoqui/sel
receptor no entienda el mensaje. Claro esta que la caritidad
deconocimientoque tiene la fuente acerca de su material repercutir
en el mensaje que trata de transmitir. Y. por ltimo. del mismo modo
que las actitudes afectan al comportamiento. tambin lo hacc nuestra
posicin en el sistema cultural a que pertenecemos. Las creencias y
valoresdel individuo. que forman parte de su cultura, vieiien a
influir en lcomo fuentede lacomunicacin. El mensaje es el producto
fsico de la fuente codificadora. "Cuando hablamos, el habla es el
mensaje. Cuando escribimos, el escrito constituye el mensaje.
Cuando pintamos, la pintura es el mensaje; cuando gesticulamos, los
movimientos de los brazos y las expresiones del rostro son el m e n
~ a j e " . ~ el mensaje influyen el cdigo o En grupo de simbolos
con que transmitimos el significado, el contenido del mensaje y las
decisiones que toma la fuente al seleccionar y organizar los
codigos y el contenido. El canal es el medio a travs del cual pasa
el mensaje. Lo escoge la fuente, que debe decidir cul canal es
formal y cual es informal. Los canales formales estn establecidos
por la organizacin y transmiten mensajes referentes a las
actividades de los miembros conexas con su trabajo. Suelen seguir
la red de autoridad en el interior de la empresa. Otras modalidades
de mensajes, entre ellas las de ndole personal o social, siguen los
canales informales en la organizacin.
FIGURA 7- 1 Modelo del proceso d e comunicacin
I-1t
M " .
[ i TIlc.cl6n
Me".ala
+
Cono
mlra.llmenl~l6n
Capitulo 7
/
Comunicacin
)
loma de deciriorier en griipii
21 1
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
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El receptor es el objeto al que se dirige el mensaje. Pero antes
que el mensaje sea recibido, los smbolos que incluye han de
traducirse a una forma inteligible para el receptor. Se trata del
descifrado (descodificacin) del mensaje. Del mismo modo que el
codificador se vio limitado por sus habilidades, actitudes,
conocimiento y sistema sociocultural, tambin el receptor tiene
limitaciones. La fuente debe tenerexperiencia y domini en la
escritura o en el habla. el receptordebesaber leery escuchar muy
bien y ambos han de poder razonar. Nuestro nivel de conocimiento.
actitudes y sistema cultural influyen en la capacidad de recibir,
lo mismo que en la de enviar. El nexo final en el proceso de la
comunicacin es el circuito de retroalimentacin. "Si una fuente de
comunicacin descifra el mensaje codificado por ella y si el mensaje
es puesto de nuevo en el sistema. tendremos entonces la
retroalimentacin".' La retroalimentacin es la comprobacin de la
eficacia con que se ha transmitido el mensaje tal como se pretenda.
Determina si se ha logrado lacomprensindel mismo.
Fuentes de distorsinI'or dehgracia. la mayor parte de los siete
componentes del modelo del prcescomuiiicativo pueden crear
distorsin y. por lo mismo. afectaral ideal de conseguir una
comunicaciii perfecta. Esas causas de distorsin explican por qu el
mensaie descodificado por el receptor rara vez corresponde
exactamente al que deseaba transmitirel emisor. Si el cifrado se
efecta con poco cuidado, el mensaie quedar distorsionado. . .
Tambin la naturaleza del mensaje puede provocar distorsin. Una
eleccin inadecuada de smbolos y la confusinen elcontenidodel.
constituyenaspectosfrecuentes de problemas. Desde luego, el canal
tiene la capacidad de distorsionar la comunicacin si no se escoge
el idneo o si el nivel de ruido es alto. El receptor representa la
causa final capaz de ocasionar deformacin. Sus prejuicios.
conocimientos, habilidades perceptuales. extensin de atencin y
cuidado en el descifrado son factores que pueden hacer que el
mensaje se interpretede manera un pocodiferentea ladeseada por el
emisor.FIGURA 7-2 Fuente: Berke Breathed Toons for o w Times: Bloom
Counfry (Bosta": Little. Brown. 1984). Copyright 0 1984 by The
Washington Post Carnpany. Con autorizacin de Little. Brown and
Company in association with the Atlanric Monthly Press.
212
Parte 111
/ El
grupo
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
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BARRERAS CONTRA UNA BUENA COMUNICACIONH e m o s mencionado l a
posibilidad de distorsin e n el proceso d e comunicacin. C o m o se
aprecia e n la tabla 7-1, l o q u e dice el gerente puede s e r
diferente d e l o q u e realmente quera decir y todava m s
diferente d e la interpretacin q u e hace u n subordinado. LA q u e
se debe esa ruptura d e la comunicacin? Aparte d e las
deformaciones generales sealadas antes en el proceso d e la
comunicacin existen otras barreras que la obstaculizan
y q u e hemos d e conocer.TABLA 7- 1
Cmo s e dividen las comunicacionesLO QUE MJO EL GERENTE LO QUE
QUISO DECIR EL G R N E EET LO QUE ESCUCHO EL SUBORDINADO
Examinar la conveniencia de contratar a otra persona para tu
departamento tan pronto termine el anlisis de mi presupuesto. Tu
rendimiento fue muy poco satisfactorio en el ltimo trimestre. Confo
que lo mejores. Quiero que me presentes cuanto antes ese informe.
Habl con el jefe pero por ahora, a causa de problemas de
presupuesto, no podremos pagarte tanto como te ofrece la otra
empresa. Tenemos un trabajo en Los Angeles que creemos que podrs
realizar a la perfeccin. Nos gustana que fueras a esa ciudad y lo
estudiaras. Me parece que ustedes tienen dificultades para cumplir
a tiempo con su trabajo. Quiero que examines el problema y lo
resuelvas.~-
Empezaremos a entrevistar candidatos para el puesto en unas tres
semanas.
Estoy atareadisimo con cosas ms importantes. Por ahora nos
olvidaremos de contratar ms personal. Si vuelves a equivocarte, te
despido.
Debes poner ms esfuerzo y s que puedes hacerlo.
Necesito ese informe esta semana.
Deja esa orden urgente que ests atendiendo y llname el informe
hoy mismo.
Podemos darte un 95% de esa Si estuviera en tu lugar. oferta, y
estoy seguro que el aceptaria esa otra oferta. prximo ao estaremos
en Nosotros no pagaremos ese condiciones de darte un sueldo a una
persona con tu preparacin. aumento mayor. Si te gusta el trabajo,
puedes quedarte con l. En caso contrario, puedes quedarte aqui en
Denver. Depende de tu decisin. Si no quieres no tienes que ira Los
Angeles. Pero si no vas, puedes decirle adis a tu carrera en esta
firma.
Habla con tu gente y averigua No me importa a cuntos despidas,
con tal que logresel dnde est el problema. Y luego resulvelo junto
con nivel de produccin planeado. Ya tengo bastantes ellos.
problemas para que ahora tambin me ocupe de ste.Rinehart and
Fuente: R. M. Hodgetts y S. Altman. G~ganirarionol Bphovior
(Nueva York: Holt. Winston, 1979). p. 305. Con autorizacibn.
Capitulo 7 / Comunicacin y toma de decisiones en grupo
213
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
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FiltracinLa filtracin denota la manipulacin d e la informacin
por el emisor, a fin d e que sea vista ms favorablemente por el
receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que
piensa que ste desea or, est filtraxdo informacin. Sucede eso muy a
menudo en las empresas? La respuestaes indudablementeafirmativa. A
medida que la informacin llega a ejecutivos d e rango superior, va
siendo condensada y sintetizada por subordinados para que los
ejecutivos d e alta gerencia n o se vean abrumados por un exceso d
e informacin. Los intereses y percepciones personales de lo que es
importante para quienes la sintetizan culminar en una filtracin. Al
respecto un ex vicepresidente de la General Motors seal que la
filtracin d e comunicacin a travs d e los niveles de la compaia
impeda a los gerentes d e rango superior obtener informacin
objetiia porque"lose~pecialistasdenivel inferior ...
sumiiiistrabaii la iiiformacin d e tal modo que conseguan la
respuesta que queran. Y lo s porque cuando yo ocupaba esos niveles
inferiores tambin hacia lo mismoM.h El principal determinante d e
la filtracin esel numero d e niveles en la estructura de una
corporacin. Cuanto ms niveles verticales haya en una jerarqua, ms
posibilidades habr d e filtracin.
Percepcin selectivaYa hemos mencionado antes la percepcin
selectiva. Aparece aqu otra ve7, porque los
receptores. en el proceso comunicati\'o. ven y oyen de modo
selectivo basndose en sus iiecesidades. motivaciones. experiencia.
educacin y otras caractersticas personales. Tambien proyectan sus
intereses y expectativas personales en la comunicacin al irla que
descifraiido. El entrevistador que .s~r/)onr la candidato antepondr
su familia a su :;,mera tiende a i2rresa actitud en las
solicitantes. la tengan o no realmente. Como sea. lamos eii el
captulo 3. no vemos la realidad sino que interpretamos lo que vemos
y a eso lo llamamos realidad.
EmocionesEl estado d e iiimo del receptor en el momentoen que le
llega un mensaje incidir en la interpretacin que le d. Un mismo
mensaje recibidocuando est enojado o perturbado ser interpretado en
f o r m a distinta a c u a n d o su estado d e n i m o sea neutral.
Las emociones extremas, como el gozo y la depresin, fcilmente
obstaculi7an una buena comunicacin. En tales casos, estamos
propensosa dejarnos llevar por le emocin ms que por procesos del
pensamiento racional y objetivo.
LenguajeLas palabras significan cosas diferentes para cada
persona. "El significado de la palabrano est en ella sino en
nosotros".' La edad, escolaridad y sistema cultural son214Parte 111
1 El grupo
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tres de las variables ms obvias que inciden en el lenguaje que
utiliza el sujeto y en las definiciones que damos a las palabras.
El lenguaje d e un profesor universitario ser muy distinto al que
use un estudiante de primaria. A este ltimo le resultar dificil en
extremo entender gran parte del vocabulario del profesor. Desde
luego el problema del lenguaje afecta por igual al emisor y el
receptor. Intente llenar el cuestionario que viene en la tabla 7-2.
Si usted es una persona d e raza negra que ha crecido en un
ambiente suburbano, podr contestar acertadamente diez o ms
preguntas. El lector de raza blanca lograr, en promedio, una
puntuacin de tres o cuatro. Los empleados de una organizacin
provienen d e diversos medios. Adems. el agrupamiento de ellos en
departamentos crea especialistas que desarrollan su propia jerga o
lenguaje tcnico. En las grandes empresas, los miembros presentan
gran dispersin geogrfica ( a veces incluso trabajan en distintos
paises) y en cada regin utilizarn frases y trminos exclusivos d e
ella. La existencia de niveles verticales es otracausa de posibles
problemas de lenguaje. Por ejemplo. en varios niveles de la
gerencia se han descubierto diferencias dc significado en palabras
como i n c ~ n l i i ~ o s y cuo1a.s. Losejecutibosdealtagerencia
hablancori frecuenciade la necesidad de incentivos y cuotas.
peroesos trmiiios iniplicaii niiiiiipulacin y producen
resentimiento entre muchos gerentes de nivel ms inferior. Lo
importante es que, si bien dos personas hablan un mismo idioma (el
espaol, por ejemplo) su uso d e l dista muchode ser uniforme. Los
prohlemasde la comunicacin se reduciran al minimo si supiramos cmo
cada quien modifica el lenguaje. El problema reside en que los
integrantes d e una organizacin casi nunca saben cmo otros, con
quienes interactan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden
a suponer que las palabras y trminos que utilizan tienen el mismo
significado para ellos y para el receptor. Y como n o es asi, se
originan dificultades en la comunicacin.
TABLA 7-2 Pruebe su capacidadiOue es"
de entender el lenguaje de los barrios de negros
1. 2. 3. 4.
Bad? A erib? Fat-rnouthing? A fox? 5 . A grey-hoy7
6 . Hanging? 7. Humbuggin?
8. A jaekleg? 9. Later' 10. A Mack man?
1l. 12. 13. 14. 15.
A natural? An oreo? Raeking? A splib? Stepping?
.lel!ea ( S I 'e~sau ezel apeuauadeun (pl).~e!pnis3 ~ 1 ) ' o ~
u eu n ouio3e?t~eoesua!danbelZauelel ( lq ap euoslad eun (E[) 'oJje
olad ap ailo3 u n ( 1 1 ) 'atanqe31v (01) 'so!pv ( 6 ) 'OpeUO!J!Je
u n (8)'~earad ~ ) ' e p e u ~ a (g)'o~ue[q ( ae~ alquioq u n ( s )
' e n ! i ~ e ~ t e ~ a ~ n ~ (p)'ope!seuiap JelqeH (E)'0!1!3!mop
:ah!h oun apuop lean7 (z) 'atua![en o atlanj 'ouana ( 1 ) : S v L s
3 n d S 3 a Fuente: Adaptado de T. Kochman,"Rapping'in the Black
Ghetto." TransAcrion. febrerode 1969, pp. 26-34: Roppin'and
S1,ilin'Our: Cornmunicorion in Urban Blaek Amerko. ed. T. Kocham
(Urbana: University of lllinois Press. 1972);y W. Safire."Getting
Down", The New York Times Mogozine, enero 18. 1981, pp. 6 ,
8.Capitulo 7
/
Comunicacin y loma de decisiones en grupo
215
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
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SUPERACION DE LAS BARRERASDado que hay barreras contra la
comunicacin. cmo puede el individuo reducir al mnimo los problemas
e intentar superarlos? Las siguientes recomendaciones servirn a
hacer ms satisfactoria la comunicacin.
Usar la retroalimentacinMuchos problemas de la comunicacin se
deben a malos entendidos e interpretaciones incorrectas. Unos y
otras tiendena presentarse con menor frecuencia si secerciora uno
de que elcircuito de retroalimentacin se usa en el proceso de la
comunicacin. Vamos a exponer detenidamente un ejemplo de cmo
valerse de la retroalimentacin verbal, pero no olvide el lector que
la retroalimentacin tambin puede ser escrita o no verbal. Si
preguntamos a un receptor "jentiendes lo que te dije?", la
respuesta representar una retroalimentacin. Pero el tipo afirmativo
o negativo de retroalimentacin no es, en absoluto, una forma
perfecta. El emisor puede formar una seriede preguntas conexas con
el mensaje, a fin deaveriguar si se recibi tal como ldeseaba. Mejor
an: puede pedirle al receptor que repita el mensaje con sus propias
palabras. Si el emisor oye despus lo que se deseaba, habrn mejorado
la comprensin y la exactitud. La retroalimentacin presenta asimismo
otras formas ms sutiles que la pregunta directa o la sintesis del
mensaje por el receptor. Los comentarios generales hechos por l
pueden darle al emisor una buena idea de la reaccin que suscit el
mensaje. Adems, los procesos y premios de la organizacin (entre los
que secuentan lasevaluacionesdel desempeo, las revisiones de
sueldos, las asignaciones de trabajos y las decisiones sobre
promociones) representan importantes formas de retroalimentacin ms
sutil.
Simplificar el lenguajeComo el lenguaje puede ser una barrera,
el emisor procurarestructurarel mensajede manera que sea claro y
compreiisible. Hay que ezcoger con mucho cuidado las paliibras. El
emisor tieiie la obligacin de simplificar su lenguaje y tener en
cueiita losdestiiiatarios del mensale. de modo que el lenguale sea
compatible con los receptores. Recurdese La que la comunicacin
eficiil se logra cuando el mensaje se recibe y r~iri~ridc,.
comprensin mejora al simplificar el lenguaje utili7ado. teniendo
presente la audiencia a la que est destinado. Ello zignifica. por
ejemplo, que el admiiiistrador de un hospital deber siempre tratar
de comuiiicarse en trminos claros y sencillos y que el leiiguaje
con que se transmiten mensajes al personal de ciruga ha de ser
iiitencionalmeiitediferente al que se usa al tratar con empleados
en la oficinadeadmisiii. Los vocabularios especializados (jerga
profesional) facilitan la comprensin cuando se utili/a coi1
miembros de otro grupo que hablan ese "idioma". pero puede provocar
innumerables problemas al emplearse fuera de ese grupo. "Estados
predisponentes". "pesos beta". "correlaciones individuales de orden
cero" y "coeficientes de regresin no estandari216par,,
III / EI grupo
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
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lada" son ejemplos de trminos que facilitan la comunicacin entre
socilogos. pero que no hacen ms que crear confusin. cuando con
ellos nos dirigimos a personas sin experiencia en la iiivestigacin
ni en la estadstica.
Escuchar activamenteCuando alguien habla, nosotros omos. Pero
muchas veces no escuchamos. Escuchar es la bsqueda activa de
significado, mientras que or es pasivo. Cuando unoescucha, dos
personas estn pensando: el receptor y el emisor. Muchos de nosotros
no sabemos escuchar. Por qu? Porque es difcil y porque casi siempre
procura mayor satisfaccin tener la iniciativa. Y en realidad
escuchar cansa ms que hablar. Exige un esfuerzo intelectual. A
diferencia del acto de or, escuchar activamente requiere
concentracin absoluta. La persona promedio habla a una velocidad de
150 palabras por minuto, en tanto que tenemos la capacidad de
escuchar a una velocidad de msde 1,000 palabras por minuto. La
diferencia da origen a un lapso de inactividad cerebral y propicia
la divagacin. Escuchar activamente mejora cuando el receptor
adquiere empatia con el emisor; es decir, cuando trata de ponerse
en el lugar del emisor. Como los emisores tienen diferentes
actitudes, intereses, exigencias y expectativas, la empata facilita
la comprensin de contenido real de un mensaje. Un oyenteemptico se
reservaaljuicio sobre el mensaje y escucha con atencin lo que
seestdiciendo. Elobjetivoes mejorar la capacidad de captar el
significado integral de la comunicacin, sin dejar que la deformen
los juicios prematuros ni las interpretaciones. En la tabla 7-3 se
dan otras recomendaciones para aprender a escuchar.
Controlar las emocionesSera ing-iiuo suponer que siempre nos
comunicamos en una forina totalmente objetiva y racional. Sabemos
por experiencia personal que las emoiones pueden oscurecer y
distorsionar mucho la transmisin de significado. Si algo nos tiene
emocionalmente perturbados, estamos ms propensos a interpretar
errneamente los mensajes que nos lleguen, y tambin es posible que
no exprerzmos con claridad y precisin los que queremos enviar. Qu
podemos hacer? Lo mejor es aplazar la comunicacin explcita hasta
que recobremos la compostura.
PATRONES DE LA COMUNICACIONLos patrones de la comunicacinabarcan
lasdirecciones que sigue la comunicacinen los grupos y en las
organizaciones, as como los canales a travs de los cuales fluye. En
la presente seccin describiremos la comunicacin descendente, la
ascendente y la lateral; identificaremos las cinco redes ms comunes
de la comunicacin formal yCapitulo 7 1 Comunicacin y toma de
decisiones en grupo
217
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juzgaremos las ventajas d e c a d a una; finalizaremos c o n u n
a explicacin sobre la red informal.TABLA 7-3 Sugerencias para
escuchar bien
1 . ;Deje de hablar! No podemos escuchar si estamos hablando.
Polonius (Hornler): "A todos presta atencin, pero habla slo con
unos cuantos". 2. Haga que el hablante se sienta cmodo. Trate de
que el interlocutor hable con entera libertad. A esto se le suele
llamar ambiente permisivo. 3. Muestre al hablante que usted quiere
escuchar. Muestre inters. No lea su correspondencia mientras
alguien est hablando. Escuche para entinder y no para contradecir.
4. Elimine las distracciones. No escriba, tamborilee con los dedos
ni mueva papeles. Cierre la puerta si con ello se crea un ambiente
mas tranquilo. 5 . Sienta empatia por el hablante. Procure ver el
punto de vista del interlocutor. 6. Sea paciente. No se apresure.
No interrumpa al hablante. No se levante para dirigirse a la puerta
o marcharse. 7. Controle su temperamento. Una persona enojada no
interpreta correctamente las palabras. 8. Mantenga la serenidad
ante la critica y las discusiones. Ambas cosas ponen a la
defensiva, y muchos se irritan o se enojan. No discuta: aunque
gane, a la postre sale perdiendo. 9. Haga preguntas. Esto alienta
al hablante y muestra que usted esta escuchando. Tal actitud ayuda
a esclarecer los puntos y los profundiza. 10. ;Deje de hablar! Esta
es la primera y la ltima recomendacin. pues todas las otras se
basan en ella. No podemos escuchar bien si estamos hablando. La
naturaleza dio al hombre dos odos y una sola lengua, lo cual indica
que ha de escuchar mas que hablar. Para escuchar se requieren dos
oidos, uno para el significado y otro para el sentimiento. Los que
toman decisiones y no escuchan tienen menos informacin para tomar
decisiones inteligentes.Fuente: Hut>zon Behoi,;or oi Work;
Orponizorionol Beho\,;or. sexta edicin.de Keith Davisa 1981. by
McGraw-Hill, Inc. Con autorizacin.
Direcciones de la comunicacinL a s comunicaciones pueden fluir e
n direccin vertical o lateral. La dimensinvertical es divisible a s
u v e z e n direccin descendente y ascendente.
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico:
Prentice Hall Hispanoamericana.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines
educativos, para la crtica y la investigacin respetando la
reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es
responsabilidad del estudiante.
COMUNICACION DESCENDENTE La comunicacin que fluye de un nivel de
un grupo u organizacin hacia un nivel inferior es descendente.
Cuando imaginamos a los gerentes comunicndose con sus subalternos,
generalmente pensamos en el patrn descendente. Lo utilizan los
lideres de grupos y los gerentes para asignar metas, dar
instrucciones acerca de tareas, dar a conocer las politicas y
procedimientos, sealar problemas que es preciso corregir y ofrecer
retroalimentacin acerca del rendimiento. La comunicacin descendente
no necesariamente ha de ser oral o un contacto directo. Cuando la
gerencia envia cartasa las familias de los empleados para
notificarles la nueva politicade la empresa respecto al pago por
enfermedad, est valindose de la comunicacin descendente. Es la
comunicacin descendente un mtodo adecuado para transmitir
informacin? Su problema central consiste en la filtracin. Cuantos
ms sean los niveles por los que pasa el mensaje para llegar al
fondo de la jerarqua, mayores probabilidades habr de que parte
considerable de la informacin originaria se pierda o sufra una
deformacin sustancial. Pero ese efecto se atena enormemente si se
recurre a la retroalimentacin proporcionada por la comunicacin
ascendente. COMUNICACION ASCENDENTE Este tipo de comunicacin fluye
hacia un nivel superior en el grupo u organimciii. Sirve para
sumiiiistrar retroalimentaciii a los iiiveles superiores.
darlesaciicer el progrcso eii I;I obteiiciii de las metas y los
problemas actuales. Gracias a ella los gerentes coiioceii las
opiiiioiies de los subalternos acerca de su trab;ijo. de sus
conipacros y la empresa eti gcticral. Los gerentes tambin pueden
recurrira ella paraa\.erigiiar cnio inqjorar las cosas. Entre los
ejemplos de la comunicacin ascendente en las organizaciones figuran
la preparacin de informes sobre el rendimiento hecha por los
ejecutivos para que los estudie la gerencia media y la alta
gerencia, lascajasde sugerencia, lasencuestas sobre las actitudes
del personal, los procedimientos para atender quejas, las
discusiones entre superior y subordinado y las sesiones informales
de "quejas"en que los empleados tienen la oportunidad de sealar y
discutir los problemascon sujefe o representantes de la alta
gerencia. COMUNICACION LATERAL Cuando la comunicacin tiene lugar
entre miembros de un mismo grupo de trabajo, entre los integrantes
de grupos de trabajo del mismo nivel, entre los de un mismo nivel o
entre personal horizontalmente equivalente, decimos que se trata de
una comunicacin lateral. Por qu se necesitan las comunicaciones
horizontales si la comunicacin vertical de un grupo u organizacin
es eficaz? La respuesta es que las comunicaciones horizontales a
menudo son necesarias para ahorrar tcempay facilitar lacoordinacin.
En algunos casos esas relaciones laterales cuentan con una
aprobacin formal. A menudo se crean de modo informal para
prescindir de la jerarquia vertical y agilizar la accin. Asi pues,
desde el punto de vista de la gerencia lascornunicacioneslaterales
pueden ser buenas o malas. Una estricta adhesin a la estructura
vertical formal en todas las comunicaciones puede impedir la
transmisin adecuada y exacta de la informacin, por lo cual la
comunicacin lateral puede ser positiva. En tales casos, seCapituln
7
1 Cornunicaci6n y
toma dr decisiones en grupo
219
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico:
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educativos, para la crtica y la investigacin respetando la
reglamentacin en materia de derechos de autor. Este documento no
tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es
responsabilidad del estudiante.
realiza con el conocimiento y apoyo de los superiores. Pero
puede ocasionar conflictos cuando se omiten los canales verticales
formales, cuando los miembros prescinden de los superiores para
salirse con la suya o cuando los jefes se enteran de que, sin su
conocimiento ni autorizacin, se han tomado decisiones o emprendido
acciones.
Redes de la comunicacinLas tres direcciones que acabamos de
describir pueden combinarse en varias redes de comunicacin. La
generalidad de los estudios dedicados a la comunicacin se han
realizado en grupos creados en un ambiente de laboratorio. De ah
que las conclusiones tengan escasa aplicabilidad dadas las
situaciones artificiales y los grupos pequeos que se usaron. En la
figura 7-3 se muestran cinco redes comunes, a saber: la cadena,
"Y", la rueda, el circulo y en todos sentidos. Para facilitar la
exposicin, imaginemos un contexto organizacional y supongamos que
la empresa no tiene ms que cinco miembros. Se trata sin duda de una
suposicin simplista, pero nos permitir traducir en su equivalente
organizacin las redes de la figura 7-3. La cadena representar la
jerarqua de cinco niveles donde las comunicaciones no pueden
moverse en direccin lateral, sino slo hacia arriba o hacia abajo.
En una organizacin formal, este tipo de red se encontrar en las
relaciones de autoridad en lnea directa, sin que haya desviaciones.
Por ejemplo, el encargado de nminas "reportaWalsupervisor de nminas
y stea su vez lo haceal gerentegeneraldecontabilidad. quien
"reporta"a1 contralor de la planta y ste lo hace al gerentede
planta. Esos cinco individuos representan una red de cadena. Si
invertimos la cadena "Y", tendremos a dos subordinados que reportan
a un supervisor, con dos niveles jerrquicos todava por encima del
segundo. Se trata, en efecto, de una jerarqua de cuatro niveles. Si
observamos ahora el diagrama de rueda en la figura 7-3 como si
estuviramos arriba de la red, es evidente que la rueda representa a
un supervisor concinco subordi-
FIGURA 7-3 Redes comunes de la comunicacin
220
Parte 111 / El grupo
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico:
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nados. Sin embargo. no seda interacciii entre los subordinados.
Todas las cornuiiiciiciones pasan por el superi'sor. La red de
crculo permite a los miembros interactuar con los queestn a su
lado, pero no ms all. Representar una jerarqua de tres niveles
donde haya comunicacin entre supervisores y subordinados y
comunicacin lateral en el nivel ms bajo. Por ltimo, la red de todos
los sentidos permite a cada sujeto comunicarse libremente con los
cuatro restantes. De las redes descritas, sta es la menos
estructurada. Aunque en ciertos aspectos se parece al crculo, no
tiene una posicin central. Sin embargo, noexisten restricciones y
todos los miembros son iguales. Esta cadena se ejemplifica muy bien
en un comit, en el cual ninguno de los integrantes asume de modo
formal o informal una posicin dominante o de autoridad. Todos
pueden expresar libremente sus opiniones. EVALUACION DE LA EFICACIA
DE LAS REDES Es una red mejor que las otras? La respuesta est
subordinada a la variable dependiente que nos interese. En la tabla
7-4 se compendia la eficacia de lasdiversas redesatendiendoa cuatro
criterios: velocidad, exactitud, probabilidad de que surja un lder
y grado de satisfaccin de los individuos. De inmediato se impone
una observacin: no hay una red que siempre sea la mejor. Si la
velocidad es un factor importante, la rueda y las redes de todos
canales son preferibles. La cadena, la "Y" y la rueda dan mejores
resultados cuando se busca ante todo la precisin. Laestructura de
la rueda facilita el surgimiento de un lder. El crculo y la red de
todos los canales son mejores si se pretende contar con empleados
muy satisfechos. RED INFORMAL La explicacin anterior puso de
relieve los patrones de la comunicacin formal, pero ese sistema no
es el nico que se da en los grupos u organizaciones. Por tanto,
concentrmonos ahora en el sistema informal enel cual la
informacinfluyea lo largo de los rumores.
TABLA 7-4
Redes y criterios de evaluacin CRITERIOSCadenav
RDS EE~uedo
~lrculo Lenta Alta Ninguno Alta
lodos sentidos
Velocidad Exactitud Surgimiento de lder Satisfaccin
Moderada Alta Moderado Moderada
Moderada Alta Moderado Moderada
RpidaAlta
Alto Baia
Rpida Moderada Ninguno Alta
Fuente: adaptado de A . Bavelas y D. Barrett. "An
Experimental
Approach ta Organiratianal221
Communication". P~rsonnel,marzo de 1951. p. 370.capitulo 7 1
Comunicacin y toma de decisiones en grupa
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico:
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tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es
responsabilidad del estudiante.
Un estudio clsico de los rumores se realiz hace ms de treinta
aos.9 Se investig el patrn de comunicacin en sesenta y siete
gerentes de una pequea fbrica. El mtodo consisti en averiguar en
cada receptor de la comunicacin cmo reciba primero un trozo de
informacin y se remontaba a su fuente. Se descubri que, pese a ser
el rumor una fuente importante de informacin, apenas el 10% de los
ejecutivos actuaban como individuos de enlace, es decir, pasaban
informacin a ms de una persona. Por ejemplo, cuando un ejecutivo
determin renunciar para ingresar al negocio de los seguros, 81% de
sus colegas lo sabia. pero apenas 11% transmiti esa informacin.
Tambin merecen mencionarse otras dos conclusiones sacadas del
estudio. La informacin concerniente a acontecimientos de inters
general tenda a fluir entre los principales grupos funcionales
(produccin y ventas, por ejemplo) ms que en su interior. Por otra
parte, no se obtuvoevidencia de que ungrupodeterminadofungiera
normalmente como enlace; por el contrario, diversos tipos de
informacin flua entre diferentes agentes de enlace. En un intento
por reproducir este estudio con los empleados de una pequea oficina
del gobierno estatal se comprob que apenas 10% actuaban como
agentes de enlace.10 Ello es interesante ya que la reproduccin
contena un espectro ms amplio de empleados: inclua a personal de
bajo nivel y a personal de nivel gerencial. Sin embargo, el flujo
de informacin en la oficina se realizaba en el interior de los
grupos funcionales ms que entre ellos. Se propuso que tal
discrepancia podra deberse al hecho de haber comparado una muestra
integrada exclusivamente por ejecutivos con otra en que tambin haba
personal general. Por ejemplo, los gerentes quizs sentan mayor
presin para mantenerse informados y, por lo mismo,cultivaban
otrasamistades fuera de su grupo funcional inmediato. Por otra
parte, en contraste con elestudio original, su reproduccin comprob
que un grupo constante de individuos serva de enlace para
transmitir informacin en la oficina gubernamental. Es confiable la
informacin que fluye a travs de rumores? La evidencia indica que
cerca del 75% de la que se comunica en esa forma es exacta." Pero
qu condiciones favorecen ese medio informal de comunicacin?iQu
factor desencadena los rumores? A menudo se supone que los rumores
empiezan porque suscitan el inters de todo mundo. Pero rara vez
sucede eso. Los rumores tienen como mnimo cuatro propsitos:
estructurar y reducir la ansiedad; interpretar la informacin escasa
o fragmentaria; servir de vehculo para organizar a los miembros de
un grupo y, posiblemente a los extraos, en colisiones; y dar a
conocer el estatus del emisor ("Yo pertenezco al grupo y, en lo
tocante a este rumor, t eres una persona ajena'? o su poder ("Tengo
la autoridad para hacer de ti un intruso'?.'z La investigacin
revela que los rumores nacen ante situacionesque son importanres
para nosotros, en las cuales hay anihigedad. y ante circunstancias
que provocan ansiedad." A menudo las situaciones de trabajo
contienen esos tres elementos que explican por qu los
rumoresflorecenen las empresas. El sigilo y la competencia que
predominan en las grandes corporaciones (respecto a cuestiones como
el nombramiento de los nuevos jefes. la reubicacin de oficinas y la
redistribucin de los puestos)crean condiciones que propician y
sostienen los rumores en los canales informales. Un rumor persistir
hasta que se cumplan los deseos y expectativas causantes de la
incertera en que se basa o hasta que se atene la ansiedad. 222Parte
111 / Elgrupo
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico:
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responsabilidad del estudiante.
Qu podemos concluir de esta exposicin'? Sin duda el rumor forma
parte integral d e la red de comunicacin d e cualquier grupo u
organizacin; vale por lo tanto la pena que lo conozcamos. Sirve
para que los gerentes identifiquen las cuestiones confusas que los
empleados juzgan importantes y causantes de ansiedad. Sirve, pues,
de mecanismo de filtracin y de retroalimentacin, recogiendo las
cuestiones consideradas pertinentes por el personal. Quiz ms
importante an (tambin aqu desde la perspectiva de la gerencia):
parece posibleanalizar lainformacin transmitida por rumor y
predecir su flujo, d a d o que slo un pequeo grupo d e individuos
(10% aproximadamente) pasa informacina msde una persona. Alevaluar
qu individuos d e enlace juzgarn pertinente determinado trozo d e
informacin, podemos mejorar la capacidad de explicar y predecir el
patrn d e los rumores. puede la gerencia eliminar por completo los
rumores? De ninguna manera! Lo que s puede hacer es reducir al
mnimo las consecuencias negativas d e ellos al limitar su alcance e
impacto. La tabla 7-5 ofrece algunas recomendaciones para
hacerlo.TABLA 7-5
Sugerencias paral.
reducir
las consecuencias negativas de
los rumores
Anunciar un horario para tomar decisiones importantes,
2. Explicar las decisiones y conductas que pudieran parecer
incongruentes a secretas 3. Dar a conocer los riesgos, tanto
positivos como negativos, de las decisiones actuales y de los
planes futuros.4. Discutir abiertamente las posibilidades ms
negativas: casi nunca eso provoca
tanta ansiedad como la fantasia. Francisca: Jossey-Bass,Fuente:
adaptado de L. Hirschhorn, "Managing Rumors". en L. Hirschhorn.
Cu,rinf Rmi. ( S a n 1983). pp. 54-56. Con autorizacin.
COMUNICACION N O VERBALl o d o aquel que hayaestado en uii bar o
club nocturno sabe que. para quc i i i i ; ~comunicacin transmita
un mensaje, n o necesariameiite h a d e s e r verbal. H c a q u i
algutios ejemplos: una mirada, una sonrisa, uti fruncimieiito del
ceo. uii movimieiito provocativo del cuerpo transmiteii un
significado. Este ejemplo ilustra q u e n o hay uiia explicacin
completa d e la comunicacin si n o incluye los mensajes no
verbales, ;I saber: los movimientos corporales, las entoiiacioiies
o nfasis que se pone en las palabras. las expresiones faciales y la
distancia fsica existenteeiitre el emisor yel receptor. El estudio
acadmico d e los movimientos corporales recibe el nombre d e
cinesia. Designa los gestos, configuraciones faciales y otros
movimientos del cuerpo. Es un campo relativamente nuevo, y los
datos recabados de la conjetura y creenciasdel vulgo son ms que los
que se fundanen la investigacin. Por tanto, aunque admitimos que el
movimiento corporal es uiia parte importaiitcdel cstudio de la
comunicacin y elcomportamiento. nuestras conclusioiies haii d e ser
iiecesariameiite cautelosas. Tenieiido en cuenta eso. examiiiaremos
d e m o d o sucinto las f o r m a s e n q u e los movimientos
corporales transmiteii u11 meiisaje. Se ha dicho que todo , i l o !
~ i t i i ; ~ ~corporal tiene un significado y que ninguno es ~iro
accidental.'4 Por ejemplo, mediante cl leiiguaje corporal,Capitulo
7
/
Ci>municaciiin y toma de
decisiones en grupo
223
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
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responsabilidad del estudiante.
Decimos "Aydenme, estoy solo. Dkjenme en paz. Estoy deprimido.
Quiero trabajar, estoy desocupado". Y rara vez enviamos nuestros
mensajes inconscientemente. Con el lenguaje corporal no verbal
externamos nuestro estado de nimo. Levantamos las cejas para
expresar incredulidad. Nos frotamos la nariz cuando nos sentimos
desconcertados. Nos ponemos las manos en la frente para aislarnos o
para reflexionar. Levantamos los hombros en un gesto de
indiferencia, cerramos un ojo para denotar
familiaridad,tamborileamos los dedos cuando estamos impacientes,
nos golpeamos la frentecon la palmade la mano para expresar
olvido.'' Aunque quizs no haya una interpretacin unnime de esos
movimientos, el lenguaje corporal enriquece, y a menudo complica,
la comunicacin verbal. Una postura o movimiento del cuerpo no tiene
un significado intrnseco de carcter preciso o universal, pero
cuando est vinculado al lenguaje hablado, confiere un significado
ms completo al mensaje del emisor. Si leemos la minuta de una
reunin, difcilmentecaptaremos el impacto de lo que se dijo con la
misma objetividad que si hubiramos estado presentes o hubiramos
visto la reunin en una pelcula. Por qu? No hay registros de la
comunicacin no verbal. No se conoce el nfasis que se dio a las
palabras o frases. Para ilustrar cmo la entonacin puede cambiar el
significado de un mensaje, imaginemos a un estudiante en una clase
que hace una pregunta al profesor. Este le responde: "Qu quiere
decir con eso?". La reaccin del estudiante depender del tono de
vozdel profesor. Un tono suave y sereno produce un significado
distinto al de una entonacin spera y con un nfasis fuerte en la
ltima palabra. Tambin la expresin facial del profesor ser fuente de
significado. Un rostro adusto y una sonrisa significan cosas
totalmente distintas. Las expresiones faciales, junto con las
entonaciones, pueden mostrar arrogancia, agresividad, miedo,
timidez y otras caractersticas que nunca se advertiran si uno
leyese una transcripcinde lo que se dijo. La forma en que las
personas observan la distanciafisica constituye otra fuente de
significado. Lo que se considera la distancia fsica depende en gran
medida de las normas culturales. Por ejemplo, lo que es una
distancia "prctica" en algunos pases europeos puede considerarse
como "ntima" en muchas parte de Estados Unidos y Canad. Si alguien
est ms cerca de uno de lo que se juzga apropiado, su actitud puede
denotar agresividad o inters sexual. Si est ms lejos de lo normal,
ello puede manifestar desinters o malestar con lo que se dijo. Es
importante que el receptor est alerta ante esos aspectos no
verbales de la comunicacin. Conviene que busque las seales no
verbales mientras oye el significado literal de las palabras del
interlocutor. Ha de estar atento sobre todo a las contradicciones
de los mensajes. El jefe quiz diga que est dispuesto a hablar sobre
el aumento de salario que usted ha estado pidiendo, pero quiz haya
signos no verbales los cuales revelen que no es el momento de
abordar el tema. Sin importar lo que se diga, una persona que mira
frecuentemente su reloj de pulsera est comunicando que prefiere
terminar la conversacin. No transmitimos una informacin veraz
cuando expresamos verbalmente una emocin, como la confianza, pero
en forma no verbal damos un mensaje contradictorio que dice "no
confo en ti". Estas contradicciones a menudo revelan que las
"acciones hablan mejor que las palabras".224parte I I I / E
grupo
Robbins, Stephen P. (1987). Comunicacin y toma de decisiones en
grupo. En Comportamiento organizacional (pp. 208-224). Mxico:
Prentice Hall Hispanoamericana.