Comunicación y Liderazgo_marcelino Garay

Marcelino Garay Madariaga Comunkacion y liderazgo; sin cotr!unicacion no hay lider

cnfoque, muy explotado editorial mente) transforma al Hder en un superman 0 una superwo-man, capaz de llevar una comunicaci6n en un solo sentido y tfallsfofmar 1a inercia en una accion inequlvoca hacia el objetivo perseguido. Muy lejos esta el1:iempo de dirigir 3 grupos humanos desde el enfoque del control, suponiendo que el cambio dependia exdusivamente dellider y su mensaje, Un Hder en la soledad 0 en 13 unilateralidad del discurso es como aquel naufrago de la peHcula mencionada, que neeesita inventar aI OtTO, su seguidor -Wilson- para no percier la cordura y construir un espacio de significado en e1 cual Sll vision del cambio, el construir su balsa para huir) no es posible si no hay alguien que 10 apoye 0 por qukn luchar. Exactamente 10 mismo oeune con clliderazgo. No es posibIe que cxista un Hder si no hay un grupo humane dispucsto a seguirlo) a dejarse guiar por quien detenta eI rol de Hder, dentro de un proceso comunicacional bidireccional) configurando un rol de perceptor (receptor y emi-sor) del seguidor y que 10 transforma en colaborador. Es deeir, en alguien que tambien ejerce influencia en elUder 110 tan s610 como receptor de mensajes sino como creador de respuestas y nuevas mensajes que afectan 0 modlfican allidcr. EI Iiderazgo es un proceso social que implica una relaci6n can otros, una interacci6n entre las partes, en definitiva una comunicacion bilateral. A traves de este proceso, elHder persigue afectar ylo modificar, intendonalmentc, los pensamientos y conductas de sus colaboradores, mediante la persuasion. Si Sf ha de desarrollar un liderazgo eficaz) es necesario acercarse a su ejercicio desde un enfoque comunicacional. A continuacion, se describen tres miradas claves en un mundo cada vez mas interconectado.

Liderazgo: construccion de un espacio de significado compartido La tradicionaI mirada delliderazgo unidireccional y basado en eJ control, suponia que la comu-nicaci6n entre lider y seguidorcs se daba en un mismo c6digo. Ello esta cada vez mas alejado de la realidad que viven las organizaciones. Muy bien 10 expresaba Peter Senge en su libro La Quinta Disciplil'la que muchas buenas ideas no se Jogran nevar a la practica. No particularmente por la falta de merito en la idea, ni por falta de voluntad sino por 10 que denomina 'rnodelos mentales'. Esta resistencia a asumir el cambio muchas veces se traduce en conflicto e inviabilidad de los planes de cambio que impulsan los Hderes en las organizaciones, En efceto, los objetivos y expectativas de olrus personas no sicmpre coincidel1 con las propias pOl'que chocan con profundas imagenes internas acerca del funcionamiento del mundo, ima-genes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. En la mente lJevamos imagenes, supuestos e historias, denominados 'modelos mentales'} los que no solo determinan cl modo de interpretar el mundo, sino tam bien la manera de actuar, Los modelos mentales afectan 10 que hacemos debido a que inciden en 10 que vemos. EI proble-ma de los modclos mentales no radica en que scan atinados 0 erroneos, sino que surge cuando los modelos mentales son tacitos, euando existcn pOl' debajo del nivel de la concicncia, alejando la comprcnsi6n del mensaje y las soluciones en los conflictos que enfrentamos. Por definicion) todos los modelos mentales son simplificaciones. Por 10 anterior, se debcrfa de tener siempre presente que los modelos mentales son supuestos y no verdades; par 10 cual estos

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siempre son incompletos. Los conflictos pasan a ser, por tanto, sintomas de una comunicaci6n no eficaz y pueden ser considerados como el choque de modelos mentales 0 la confrontaci6n de las diversas maneras en que percibirnos 0 vemos las cosas. Uno de los primeros aprendizajes sobre eJ proceso de comunicaci6n es que a mayor compleji-dad yabstracci6n del mensajc, mayor sera 1a posibilidad de una cot1mnicaci6n inef1caz debido a Ja actuaci6n de los modelos mentales. Un segundo aprendizaje seraentonces el estar consdente del necesario reconodmiento de Ia exL.

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Estas historias son re1atos relativos a como cambia una persona, una organizacion, una comu-nidad 0 Ia vida misma; capturando el interes de la contra parte a traves de Ia presentaci6n de eventos que exponen un quiebre de 1a armonia inicial 0 Ja transici6n entre un presente y un futuro esperado, Persuadir a traves de hi5torias es un proceso de comunicaci6n caracterizado por el relato del desequilibrio y la lucha que el protagonista 0 13 organizaci6n, realiza 0 debe realizar para supe-rar el desequilibrio, con d fin lograr la posicion u objetivo esperado. Esta lucha por la restitucion del equilibrio es la trama de la historia, nuda plagado de un cstado emocional que junto can crear una interpretacion compartida del mensaje irnpulsa al receptor a la acci6n esperada par ellider 0 emisor.

Liderazgo: irnpulso del carnbio desde la ernpatia ernocional A partir de 10 expuesto, es posibJe atirmar que en el proceso de comunicaci6n actuan aspectos cognitivos y emociona1es y determinan la cncacia del mismo. EI e]emento cognitivo 10 hemos denominado 'modelos mentaJes' que si se entiendcn como interpretaciones subjetivas e individuaJes Bevan a que el mensaje no se reciba ni se interprete de 1a misma [Drma como persigue el emisor 0 licier. Para superar aquello, se debe construir un espacio cognitivo e interpretativo comun, propo-niendo como metodo narrar historias desde una base mas emocional. ASI 10 evidencia, por ejemplo, el discurso pronunciado par Nelson Mandela en el ano ] 994, al momento de ganar las elecciones:

Nuestro temor mas profundo no es que somos mcramente id6neos. Nuestro temor mas profundo es que tenemos poder mas aHa de toda medicia. Es nuestra luz, no nuestras tinieblas, 10 que nos atemoriza. Nos preguntamos: lquien soy para scr brill ante, maravilloso, talentoso y fabuloso? En realidad, ~quien cres para no serlo? Sois los nii'ios de Dios. Si actuais de forma pequena de nada Ie sirve a.1 mundo. No es un acto iluminado encogerse para que las otras personas a vuestro alrededor no se sientan inseguras. Hemos nacido para manif-estar la gloria de Dios que se halla en 110S0tro5. No en algunos de nosotros; esta en todos. Y, cuando permitimos que nuestra propia luz brillc, inconscicntemente Ie damos permiso a la otm gente para que haga 10 mismo. A medida que nos liberamos de nuestro propio tern or, nuestra presencia automaticamente libera a los demas. (Viola, 2001, p.19 1)

Este acto comunicacional crea un contexto 0 espado significativo distinto y comun a todos si se considera que es pronunciado por una persona que luego de veintisiete afios de prision, logra acceder a una de las posiciones de mayor poder en su nad6n. Es daramente una invitacion a crear una nueva interpretacion del mundo, un cambio para dig-matico que lleva al colaborador a un Ingar distinto a1 anterior y compartido por todos.

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La anterior refleja el roI esencial que juegan las emocianes tanto en 1a interpretaci6n del men-saje como en 1a adopci6n del cambia de actitud 0 comportamiento que este conlleva. Daniel Goleman, impu]sor del concepto 'inteligencia emocional', dice que si un lider pretende impulsar un cambia es necesario que produzca resonancia en sus colaboradores (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002). Los lideres mas eficaces saben manejar las emociones, propias y de sus colaboradores) porque corn-prenden que su eficacia no depende s610 de 10 que dicen y hacen sino del modo en que 10 hacen. Desde esta perspectiva, la tarea principal del licier es emacional, disipando la bruma 0 distor-si6n que producen las emociones t6xicas en el mensaje del Iider y canalizando las emociones del equipo de colaboradores en una direcci6n positiva. Ellfder, a traves de sus actuaciones, verbales y no verhales) se transforma en el principal gestor del clima emocional de un equipo U organizaci6n, 10 que se traduce en que los colaboradores acudan al Hder en busca de contacto emocional) de empatia, de comprensi6n y contenci6n. La resonancia es el resultado de la c0l11unicaci6n emprendida por ellider y que impulsaria la acci6n sobre 1a base de un dima emocional positivo. Esta resonancia es posible par nuestro sistema limbillo, un verdadero circuito abierto 0 centro cerebral que regula nuestras emociones, candicionadas por nuestro entorno emocionaL Si en la primera mirada destacabamos la importancia de hacer expHcito los modelos mentales dellider y de los colaboradores) en la perspectiva emocional del proceso de comunicaci6n se persigue comprender y haeer explkito el clima emocional dellider y los colaboradores, para lue-go encauzar esa emocionalidad hacia un tono positivo, base para el cambia que persigue eI Hder. ASl, la comunicaci6n del Hder se transforma en resonante ysupone el dominio de las competen-cias de la inteligencia emocional que ha propuesto Goleman y que se describen a continuaci6n: La primera es la conciencia emocional de uno mismo. Ser conscientes de las emociones propias y reconocer su impacto. Es una identificaci6n de aquellos estimulos del ambiente interperso-nal que nos producen las divcrsas emociones, algunas positivas y otras mas t6xicas. Es dedr, aqueUas que nos permiten construir 0 destruir relaciones de confianza, las que propician que el mensaje sea compartido, las que producen el rechazo de quienes nos roclean, en este caso, nuestros colaboradores. La segunda es la autogesti6n emocionaI. Luego de hacernos conscientes de nuestras emociones, debemos gestionar nuestro eomportamicnto a partir de elIas. Es evidente que actuar desde una emocion t6xica no producid un efecto positivo en quienes tratamos de influir, determinando que el proccso de comunieaci6n sea ineficaz. Por ello, esta segunda competencia supone el de-sarrollo de la capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos confiictivos, con eI fin de propiciar una comunicaci6n eficaz en nuestros colaboradores. La tercera es la conciencia social) la capacidad de experimentar las emociones de los demas, comprender su pun to de vista e intcresarnos activamente par las cosas que Ies preocupan. Es la lectura emocional de los colaboradores) capacidad que .'Ie reconoce como empatia, la misma que buscan los colaboradores en el lider. La cuarta y Ultima cs la gestion de relaciones. Corresponde a 1a capacidad de reconocer e1 dima emocional de los colaboradores, poder encauzarlo hacia una vision clara y convincente, que resulte motivador. En efecto, una vez identificado e1 territorio emocional forma do por los cola-boradores se requiere modelar eI mensaje -Ia historia-que permita l1evar ese dima emodonal hacia un tone positivo y compartido. Logra aSlla eficacia de1 mensaje de11ider.

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En suma, el proceso de cOO1unicacion impulsado por ellider, desde la perspectiva de la inteli~ gencia emocional, supone que ellider 0 emisor del mensaje debe estar en dominic consciente de sus emociones y las de sus colaboradores 0 audiencia, con el proposito de que el mensaje sea interpretado en forma eficaz. El cuarto aprendizaje estara dado por el crucial papel que juegan las emociones en el proceso de comunicaci6n del lider y los colaboradores. EI primero debe desarrollar competencias que Ie permitan reconocer y gestionar las emociones propias y de su equipo, a fin de despejar la bruma de la incertidumbre y toxicidad, factores que distorsionan el mensaje, Asi se logra que el cambio sc produzca, signa inequlvoco de cficacia en la comunicaci6n. En el fondo se esta hablando de conciencia y empatia emocional como requisitos para que el emisor del mensaje com unique con eficacia, Lo sorprendente es que la empatia necesaria para un liderazgo cficaz es muy posible y esti al alcance de todos nosotros, porquc bio16gicamente somas seres abicrtos a la interconcxi6n can los demas, Nuestra empatia tiene una base biologica, la que nos predispone a dcjarnos afectar por las personas que nos rodean, Daniel Goleman 10 expresa en un recientc articulo publicado por la Harvard Business Review (2008). Explica que las personas que demuestran empatia y adaptaci6n a los estados de animo de los demas literalmente afectan su propia qUlmica cerebral como la de quienes Ie rodean, La base biol6gica de nuestra conciencia y empatia social configura nuestra disposici6n como seres sociates 0 seres en comunicaci6n 0 re1acion can los demas, BstJ propensi6n a la intcrconexi6n con nuestros semejantes es la Hamada 'Inteligencia social', dcfinida por Daniel Goleman como un conjunto de compctencias interpcrsonales construidas sobre circuitos neuronales espedficos que inspiran a otros a ser eficaces (2008). Cada vez es mas evidentc, en todo ambito de la vida, que e1 exito personal y social de una perso-na no estara dado por el dominio tt'!cnico 0 inteligencia cognitiva sino que dependera en grade importante de su desenvolvimiento interpcrsonal, pudiendo en el extremo negativo tradudrsc en incomunicaci6n con todo 10 autodestructivo que esto puede conllevar. Nuestro cerebro, constituido por mas de den mil millones de celulas, forma ciertas carreteras neuron ales desde las cuales permite a toda persona desarrollar su inteligencia social 0 empatia, pOl'que contaria con la ayuda de tres tip05 especificos de ncuronas, que denominamos neuro-nas sociales () comunicacionales: Las lleuronas espejo penni ten detectar en forma consciente 0 incoI1sciente las emociones de otra persona a partir de sus acdones. Reproducen esas emociones como si fueramos un cspejo emocional de los demas, Las neuronas fusiformes permiten influir 0 comunicar desde la lntuici6n porque nos capacitan para reconocer patrones de comportamiento. Es una conexi6n de banda ancha por su gran velocidad y producen una orientaci6n social instant

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alliderazgo en un proceso hajo riesgo permanente. Interesante resulta 1a vision del cambio organizacional que nos propone Ronald A. Heifetz, distinguiendo entre problemas tecnicos y los desafios adaptativos. En los primeros, el cambio seria visto como un proceso de comunicacion basado en mode1ar el mensaje con llna fuerte base cognitiva, describiendo clara y precisamente el problema desde su perspectiv3 tecnica, externa a los sujetos que intervicnen en la comunicacion. Los problemas tecnicos reducirian el proceso de comunicaci6n al desafio de formular correcta yobjetivamente eI problema, fomentando un proceso sistematico de construcci6n de la decisi6n previa for-mulaci6n y evaluacion de las posibilidades de soluci6n que la dencia y la tecniea ya disponen, En los segundos, los denominados desaffos adaptativos, el problema radiea en los mismos colaboradores, por cuanto son sus pellsamicntos, valores y comportamientos los que deben cambiar para lograr el objetivo compartido, y Ia rcspuesta para hacerlo esvi en ellos mismos (Heifetz y Linsky, 2003). En este caso, el proceso de cambio tiene un fuerte componente emocional y resulta evidente que se traduce en un proceso de liderazgo mas riesgosQ, porque e1lider impl1lsa un cambio que produce una perdida en los colaboradores. En los desafios adaptativos dUeler no configura los contornos del problema, mas bien es una comunicaci6n provocativa y que resaIta el rol de perccptor al entregar en los colaboradorcs la formulaci6n e implantacion de la respuesta aJ mensaje propuesto por eI Hder. Ellider como comunicador haee evidente los diversos modelos mentales y estados emocionales de los coiahoradores y no ofrece una respuesta, porque esta no existe y debe ser construida par todo el equipo. El lider como emisor de mensajes pasa a dinamizar el proceso de creaci6n del equipo, asumiendo un papel mas de catalizador y contenedor del conllicto que dueno y prin-cipal impulsor de los mcnsajes 0 respuestas que rcsolveran el desafio adaptativo a enfrcntar. En este escenario de desafios de cambio se pone a prueba la capacidad comunicacional del Hder, porque cfcctivamente persigue que los colaboradores modifiquen sus pensamicntos y compor-tamientos. Por 10 tanto, el proceso de cambia mas que centrarse en la modificaci6n tecnica del entorno (problema tecnico) se centra en el cambio de las personas (desano adaptativo), hacien-do en estc ultimo caso mas peIigrosa e incomprendida la accion de liderazgo ejercida par el lIder. La siguiente analogia, propuesta por Ronald A. Heifetz, ilustra las daras diferencias entre un problema tecnico y un desafio adaptativo. Da cuenta de 10 diversos que son los procesos comu-nicacionales que determinan el abordaje de problemas tecnicos 0 desafios adaptativos:

La importancia y la dificultad de distinguir entre cambia tecnico y adaptativo pueden ilus-trarse con una analogia. Cuando nuestro cache ticne problemas, acudimos al mecanicQ. La mayoria de las veees, el mecanico puede arreglarlo. Sin embargo, si los problemas se deben al modo en que conduce un micmbro de la familia, es probable que reaparezcan. Tratar los problemas como si [ueran puramente tecnicos, llcvando el coche al mednico una y otra vcz para volver a ponerlo en la carrclera, oculta los vcrdaderos conflictos. Scan cuaIes sean los problemas subyacentes, e1 mecanico no puede resolverIos. Por d contra rio. es necesario que se produzcan cambios en la familia y esto no sera faei1. Puede que todos se rcsistan a los cambios, negando incluso la cxistencia de tales problemas. Esc es el motivo por el que inc1uso aquellos que no se yen directamente afectados por un cambio adaptativo acostumbran a experimentar incOlllodidad cuando alguien altera el equilibrio de un grupo

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o una organizaci6n. Esta resistencia al cambio adaptativo se da, por supuesto, en los nego-cios. De heeho, es cl clasico error: Jas empresas tratan este tipo de eambios eomo si fueran problemas tecnicos. Por ejemp)o, los ejeeutivos intentan mejorar los resultados mediante redueciones de costes a gran escala. Esto no s610 evita la neecsidad de tomar duras deci-siones con respecto a que areas habria que perfeccionar, sino que tambien oculta el hecho de que eI verdadero desaflo de la empresa reside en el redisefio de su estrategia. Tratar los cambios adaptativos como si fueran tecnicos permite que los ejecutivos hagan aquelJo en 10 que han sido excelentes a 10 largo de sus carreras: resolver los problemas de los demas. Esto permite, a su vel., que otms miembros de la organizaci6n disfruten de la paz primordial de saber que su maximo rcsponsable tiene un plan para mantener cl orden y la estabilidad. Al fin y al cabo, eI directivo no debe instigar -y las personas no debcn sufrir- cambios inc6-modos. La mayoria de las personas estani de acuerdo en que, a pesar del males tar selectivo de un ejercicio de recorte de costes, este es menos traumatico que reinventar una empresa. (Heifetz et aI., 20(2).

EI proceso comunicacional en los desafios adaptativos es mas exigente con ellider 0 emisor de los mensajes, porque deposita 1a eficacia de la comunicaci6n no tan s610 en los colaboradores y el mensaje, sino fundamentaln1ente en la calidad de 1a fuente. Como quinto aprendizaje se podria decir que el Hder ante 1a complejidad e incertidumbre de los desafios que enfrenta utilizara cada vez mas un mensaje provocador para lograr eI cambio deseado. De paso aumenta el peligro para su persona y rol de lideral.go. En efecto, en vez de ejercer un Iiderazgo que de seguridad a los colaboradores a traves de la propuesta de respuestas, alentara 1a inquietud a traves de fomcntar la busqueda de cambios personales con preguntas mas que respuestas. En suma, e1 enfrentar un desafio adaptativo pone el acento en el mensajero y como las noticias que trae nos sacan de nuestra zona de comodidad, tiene un alto incentivo para que los colabo-radores enfrenten al mensajero,

Liderazgo eficaz: credibilidad en ticmpos del Facebook Los dos primeros acercamientos al liderazgo nos muestran aquellos aspectos que ellider debe ocuparse, centrando eJ foeo de} analisis en los destinatarios del mensaje, esto es, los colaboradores. 1,0 primero que se destacaba es la creaci6n de un espacio cognitivo compartido -modelo men-tal comllll-- para 10 cua] el relato de historias con enfasis emocional10graba impulsar los pen-samientos y acciones hacia la direcci6n esperada pOl' el emisor del mensaje. La confiabilidad de la Fuente siempre ha sido dave en Jas comunicaciones y mas aun en un mUl1-do en que el ritmo y direcci6n del cambio es cada vez mas difld!. En efeeto, disipar la incertidum-bre que la globalizaci6n ha instalado 56)0 es posible con la credibilidad del emisor-interprete, En esta ultima mirada la atenci6n se centrara en la credibilidad del Hder como fuente de cambio y elaborador de acciones comunicacionates con su equipo de colaboradores. Los expertos en liderazgo James Kauzes y Barry Posner (1996) ponen de manifiesto 1a gran valoraci6n asignada por los colaboradores a Ia credibilidad dellfder. Ambos auto res, preocupados de los valares person ales y su relaci6n con elliderazgo, iniciaron a cornienzos de la decada de los 80 una investigaci6n destin ada a identificar las cualidades que

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los colaboradores mas adrniraban en su Hder. Observaron una uniformidad en las respuestas y los eolaboradores destaeaban cuatro cualidades en el siguiente orden de importaneia:

I. Honesto. 2. Progresista. 3. Inspirador. 4. Competente.

Lo anterior sc eamplementa can la mirada de Berlo, I.emert y Mertz (1969), investigadores en comunicacilm, quicnes plantean que las cualidadcs de ser honesto, inspirador y competente se constituyen en la base de la credibilidad de la fuente de informacion: Una persona que presenta estas tres eualidades, en altos niveles, es considerada una Fuente confiable de informacion. La eredibilidad crea confianza, espacio eognitivo y emaciona! compartido, que permite que el cambio personal y organizacional sea mas eficaz y nipido, como 10 destaea Stephen M.R. Covey en su libro EI factor conjianza (2007). Un ejemplo que ilustra la efieacia de un Huer creiblc es e1 relalo que John Carlin, pcriodista del diario EI Pais de Espana, haee de la intervenci6n de Nelson Mandela para unir la nacion suda-fricana a traves del mundial de rugby de 1995:

PI contexto que cia ribetes de la capaddad de persuasi6n de Nelson MandeJa se comprende si eonsideramos que al aflo 1990, luego de 27 afios en prision, reeuper

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El ser competente se vincula mas con el dominio tecnico del cmisor sabre los contenidos del mensaje, vision tradicional de la comunicacion en que bastaba con dominar los aspectos tecni-cos del proceso de comunicaci6n para asegurar una comunicaci6n eficaz. Hoy se sabe que ser competente en 10 tecnico y cognitivo es condiclon nccesaria y no suficientc. Se puede ser un buen emisor de mensajes "tecnicamente" bien elaborados y logicamente (ons-truidos y no lograr que los colaboradores se entusiasmen y dejen afeetar 0 modif!car en sus pensamien10s y acciones. La integridad haee la diferencia y se pone a prueha en ticmpos de racebook y Twitter. En efecto, si bien Internet ha permitido mejorar la calidad tecnica del mensaje al difundir mas dpida-mente el conocimiento, no tiene el mlsmo efecto en 10 que respecta a integridad. La integridad de la [uente se la puede ver en la congruencia entre 10 que decimos y hacemos. Mientras mayor es la brecha entre arnbas acciones ejercidas por e1lider, menor sera la eficacia de su Iiderazgo. Las incongruencias y asimetrias de informaci6n propias de un mundo preinternet se han supe-rado, haciendo que to privado y 10 publico sean parte del mismo mensaje, del mismo mensajero o fuente. A todD nive! estamos expuestos a que la red social 0 Coogle nos descubra en nuestras brechas que afectan nuestra integridad, diluyendo nuestro capital de credibilidad en aqucIlos a quienes influimos, nuestros colaboradores. Algunos pensanin que basta con poner mas at-cncion en 10 que decimos y hacemos, sin embar-go, ello no es asL Para Ja sicologa Ellen Langer, pasarnos gran parte del dia en la desatencion: "La mayoria de nosotros vivimos eI dfa a dla sin reconocer las alternativas que tenemos y sin decidir activamente entre elias" (Langer, 2008). Ah! radica la dificultad de scr buenos comunicadores, fucntcs confiablcs. Actuamos Ia mayor parte del tiempo con el piloto aut.01natico, basados y guiados pOl' nuestras rutinas y modeIos mentales, sin tomar conciencia del impacto de nuestras accioncs sean verbales a no verbales. Podremos dominar el proceso de comunicaci6n, pew si no somas una fuente confiable, un Ifder creiblc, no podremos ejercer un proceso de lidcrazgo eficaz en el tiempo, porquc si bien en el corto plazo es posible una cierta imagen, la credibilidad es un proceso. Es decir, una peJicula que ira descubriendo en cada una de nuestras relaciones la clase de [uente que somas. E1 sexto y ultimo aprendizaje estara en la necesidad de decir y hacer con atenci6n y conciencia plena. Ello, con eJ fin de if gestionando la brecha que separa nuestros dichos de los actos. Es una brecha que socialmente tiene una dimensi6n y es imposible de eliminar. Existen inves-tigaciones que indican que decimos tres mentiras en diez minutos, umbral socialmclltc acepta-do. Sin embargo, mantenerse dentm de] rango es un esfuerzo consciente de que todo lider debe asumir 5i desea que su mensaje 0 liderazgo sea eficaz, En slntesis, el liderazgo como proceso de influcncia tiene su base en la c0111unicaci6n y sus determinantes. Si un lider desea impulsar e1 cambio y sobrevivir al intento, debe atender a los modelos mentales que son territorios cognitivos que distorsionan sus rnensajes, debiendo asumir el desafio de construir espados dc signifiCado compartidos a traves de historias con un fuerte componente emocional. Estas historias subyacen en la conducta y su eficaz manejo del lider Ie asegura 1a necesaria empatfa social para influir. Sin embargo, todo 10 anterior sera en vano, si ellidcr, como Fuente del mensaje, no es confiablc. Por el]o debera trabajar su competencia tt~cnica, cognitiva y, especialmente, su integridad con

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zem nas resistencias a assumir as mudan