comunic. org. ppt .ppt

8/20/2019 comunic. org. ppt .ppt

1/62

COMUNICAREAORGANIZAŢIONALĂ

Conf.univ.dr. Mih

Lect.univ. dr. Mih


2/62

se defineşte ca proces prin care are loc schimbul de mesaje în vedere

obiectivelor individuale şi comune ale membrilor ei.

Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă manageri

sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine, nesatisfăcător sau i

Denire


3/62

„De ce comunicăm într-o organizaţie?“

• funcţiile managementului nu pot fi operaţionale în lipsa comunicării.De ce?- tabilesc obiectivele- e realizează o concordanţă cu structura organizatorică şi informaţională- e ating obiectivele stabilite- e elimină defecţiunile- e antrenează personalul

- stabileşte şi menţine relaţiile dintre angajaţi - oferindu-le informaţiile necesare orientă

propriei munci în raport cu a celorlalţi, cu cerinţele organizaţiei, în ansamblul său, şi a

acesteia!- pune în evidenţă posibilităţile de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi generale a


4/62

- face posibilă identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitel

nevoi şi stimulente pentru orientarea comportamentului an performanţă şi satisfacţii!

• contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelege

reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interioru

organizaţiei.


5/62

Etape şi mecanisme

a) codificarea înţelesului - constă în selectarea anumitor simcapabile să e"prime semnificaţia unui mesaj.

b) Transmiterea mesaului - constă în deplasarea mesajulude la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil saelectronic de comunicare.


6/62

!orme ale procesului de comunicare

- proces de comunicare unilaterală -

se desfăşoară într-un singur sens, de laemitent la receptor.

Printre caracteristicile comunicăriiunilaterale se numără#

• plasarea sub control e"clusiv aemitentului!

• desfăşurarea rapidă!

• bazarea pe presupunerea concordanţeimesajelor transmise şi a celor receptate.

- procesul de comunicare bilat

- se desfăşoară în două sensuri# emireceptor-emitent.

caracteristici#

• iese de sub controlul e"clusiv prin intervenţia receptorului!

• în comparaţie cu comunicarea

mai dezorganizată deoarece r posibilitatea de a interveni prsugestii, comentarii!

• necesită mai mult timp, întrucrecepţia se pot transforma în

• semnificaţia mesajului poate fnevoie, clarificată şi redefini


7/62

"T#$%T$#& %'($*%+#** '#,&*&.*'&/

%omponentele comunicării organizaţionale

-emitentul - este orice angajat care deţine informaţii, idei, intenţii şi ocomunicarea.

- receptorul - este orice angajat - manager sau e"ecutant - care primeş- mesaul - este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emi

receptorului.- conte0tul sau mediul - este o componentă adiacentă, dar care poate i

calitatea comunicării.- canalele de comunicare - sunt traseele pe care circulă mesajele.- canale formale sau oficiale - suprapuse relaţiilor organizaţionale- canale informale sau neoficiale - generate de organizarea neform- miloacele de comunicare - constituie suportul tehnic al procesul


8/62

Tipuri de comunicări organizaţionale

* !$%T*E DE D*#E%T*E

Comunicarea descendentă relaţiilor de tip ierarhic Comunicarea ascend

transmiterea de mesaje de cătr şelor direcţi şi nivelurilor s

ale manaementulu

Comunicarea orizontalăsau laterală Comunicarea


9/62

%omunicarea ascendentă

Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulţumiri.

%olul comunicării ascendente este esenţial pentru eficienţa

procesului de comunicare, deoarece atestă recepţia mesajelortransmise de manageri.

%omunicarea descendent

&onţinutul ei este dat de decizii, instrucţiuni, transmiterea de sarcini, sinformaţii

'n organizaţiile puternic centralizate ş practică stilul autoritar, acest tip de comun


10/62

%omunicarea orizontală sau laterală

se stabileşte între persoane sau compartimente situate la acelanivel ierarhic. %olul acestui tip este de a facilita coordonare

activităţilor ce vizează obiective comune, e"cluz$nd intervenţmanagerilor de nivel superior.

%omunicarea diagonal

în cazul utilizării managementului prin proieccomunicările diagonale între echipa de prcompartimentelor structurii.

pre deosebire de comunicările clasice, acest tip peconomiei de timp şi costuri, ale folosirii unor rel

potenţării unui climat bazat pe apreciere reciprocă.


11/62

u!ă modul de transmitere

Comunicarea scrisă Comunicarea "er#ală Comunicarea n


12/62

%omunicarea scrisă

este utilizată în proporţie ridicată în cadrul organizaţiilor pesolicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, dec planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din aorganizaţiei.

tudiile efectuate în acest sens arată că apro"imativ ()* documentele care circulă într-o organizaţie sunt adresate

singure persoane, +* vizează două persoane şi doar * destinate unui număr de trei sau mai multe persoane.


13/62

&1antaele comunicării scrise

oferă un timp mai mare de g$ndire şi de argumentare!

asigură o diversitate sporită a ideilor, concizie şi claritate! se poate realiza fără perturbări din partea celorlalţi participanţi

comunicare!

nu necesită prezenţa şi disponibilitatea simultană a participanţil

constituie un mod prestigios de stabilire a relaţiilor între diferit

persoane comport$nd un anumit ascendent al emiţătorului faţă dreceptor!

permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.


14/62

Deza1antaele comunicării scrise

depersonalizarea comunicării prin eliminarea relaţiei directe participanţi!

consum ridicat de timp cu implicaţii asupra multiplicării postudin structura organizatorică!

costul ridicat, care presupune nu numai cheltuieli directe - sah$rtie, mijloace de prelucrare, tipărire şi transmitere - ci şi indir

cerute de conservarea în dosare şi spaţii special amenajate! din punct de vedere ecologic, comunicarea scrisă presupune,

e"tensie o serie de costuri sociale# e"ploatarea pădurilor, e poluante ale fabricilor de h$rtie în mediu etc.


15/62

%omunicarea 1erbală

pecialiştii afirmă că (* din comunicările interne se realizeazverbal

*nclude2 relatări privind situaţii, fapte, înt$mplări ale e"istenţei!

sentimente şi reacţii pe plan central la anumite situaţii! părerile despre noi, alţii, societate, cultură etc.! opinii, atitudini care e"primă poziţia unui individ într-o situaţie

puncte de vedere subiective.


16/62

&1antae#

stabileşte relaţii directe, personalizate între manageri şi e"ecutanţi, oferindu-le ang

sentimentul de participare la viaţa organizaţiei şi de consideraţie! permite fle"ibilitatea e"primării, oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul

prin urmărirea reacţiilor participanţilor la discuţie!

au o viteză ridicată de emisie şi recepţie. tudiile efectuate denotă faptul că viteza

activităţilor intelectuale, comparativ cu vorbirea este# înţelegerea de -/ ori mai ra

de două ori mai rapidă, în timp ce pentru scris se consumă de /-) ori mai mult tim

informarea poate fi mai nuanţată şi persuasivă!

permite valorificarea rapidă a unor situaţii şi acţiunea imediată în cazul unor urgen

costurile sunt mai reduse cu )* faţă de cele ale comunicării scrise.


17/62

Deza1antae

• necesită prezenţa simultană a interlocutorilor, multiplic$nd timpul cons

• transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu m

pierderi de substanţă informaţională. 0stfel, practica relevă că, în medie,

comunicările descendente verbale emise integral de consiliul de administra

ajung la directorii e"ecutivi în proporţie de *, la şefii de compartimente

şeful de secţie /*, la maiştri *, iar la muncitori numai 1*.


18/62

%omunicarea non-1erbală

0proape 2* dintr-un mesaj se transmite pe cale non-verbală. 3esturile, mimicorpului reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări eficacitateinterpersonale.

e0presia feţei 4fata publica vs fata particulara contactul oc3ilor gestica şi poziţiile capului fr$ngerea degetelor indică nerăbdarea, neliniştea! masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negaţia în timp ce mas

indică îndoiala, nesiguranţa! clătinarea capului însoţită de un z$mbet semnifică dorinţa de a încuraja, bunăv

interesul! braţele împletite în dreptul pieptului arată neîncrederea, dorinţa de apărare, sen

inferioritate! m$inile împreunate sub bărbie sau sprijinind fruntea indică superioritate, aroga

comunicare! 5clopotniţa6 reprezintă gestul aşezării coatelor pe birou şi al formării unei pira

antebraţele. 7$inile se împreunează în dreptul gurii. 8orbind sau ascult$nd ast

e"primă nesiguranţa sau neîncrederea în partener.


19/62

distanţa intimă - este de / 4 ) cm. 9ste distanţa de la care oamenii vorbesc cu prietenii şi care

la desfiinţare în cazul apropiaţilor familiei!

distanţa personală - practicată în relaţiile cu prietenii şi persoanele simpatizate este de )-( cm, depăşind un

indiferenţi nouă. 0ceastă distanţă este puternic influenţată de tipul cultural. 0stfel, italienii, grecii, francezii fol

personal mai restr$ns dec$t americanii! germanii, elveţienii, suedezii şi britanicii preferă un spaţiu mai mare co

americanii, fiind neplăcut surprinşi c$nd acesta este încălcat.

(ediul social - influenţează distanţa personală în sensul că, în oraşe, acesta tinde să scadă în comparaţie cu me

mijloc îşi revendică un spaţiu mai mare în comparaţie cu clasa de jos.

45rsta - impune o creştere a spaţiului la adulţi în comparaţie cu copiii.

,enul biologic - marchează un spaţiu personal mai redus admis la femei în comparaţie cu bărbaţii. &ei ieşiţi în

se diferenţiază şi ei din acest punct de vedere# infractorii violenţi au nevoie de un spaţiu mai mare faţa de cei no

distanţa sociala - arată spaţiul necesar confortului psihic în relaţiile sociale. 'n raporturile de serviciu, ea se po

în mod obişnuit. :istanţa socială creşte pe măsură ce relaţiile sunt mai oficiale!

distanţa publică - se înstalează între persoanele cu statut social inegal. ;n comandant se adresează trupei sale

judecătorii lasă între ei şi inculpaţi o distanţă apreciabilă, întărită şi de modul în care este delimitat spaţiul.

(odul de folosire a spaţiului


20/62

u!ă modul de des%ă&urare

Comunicarea reci!rocădirectă

Comunicarea reci!rocăindirectă

Comunicad

Comunicarea unilatindirectă

% i i ă di tă


21/62

%omunicarea reciprocă directă faţă în faţă este apreciată de practicieni ca fiind cel m

de a construi o relaţie de lucru.

permite emitentului să evalueze pe loc modul în caremesajul

0cest tip de comunicare este cu deosebire solicidelicate, ce antrenează sensibilităţile şi susceptibilită

0vantajul feed-bac


22/62

%omunicarea unilaterală directă

se regăseşte în cazul transmiterii de ordine, mesajecare nu cer răspuns, dar şi în cazul unei categoriide reuniuni 4 şedinţe de informare.

%omunicarea unilaterală indi

se realizează prin intermediul scrisdiscursurilor, mesajelor electronice


23/62

După gradul de oficializare

Comunicarea %ormală Comunicarea in%ormală


24/62

%omunicarea formală

include ansamblul mesajelor ascendente şi descendente, care circulă pe canalele relaţiilor organizatorice. 9a se poate prezenta sub forme

diferite# vorbită, scrisă, directă şi indirectă, multilaterală şi bilaterală. =ndiferent de forma în care se foloseşte, comunicarearăm$ne o necesitate pentru reglementarea funcţionării organizaţiilor.

%omunicarea informală

include zvonuri şi b$rfe. &auzată de lipsa de ininformaţiile trunchiate ce pot apărea în proceselinterumană, comunicarea informală încearcă să elimcuriozitatea sau an"ietatea unor persoane.

% 6 %'($*%E& 8#'%E" DE *!/$E


25/62

%urs 6 - %'($*%E& 7 8#'%E" DE *!/$E

%omunicarea - este abilitatea oamenilor de a transforma spusele fără nvorbite şi scrise, prin care ei sunt capabili să îşi facă cunoscute nevoile, dsentimentele.&1em ne1oie să comunicăm pentru că2-suntem fiinţe sociale!-trăim într-o lume în care milioane şi milioane de alţi oameni vieţuiesc!-avem nevoie unii de alţii pentru siguranţa noastră, pentru confortul nostruşi dragoste!-avem nevoie unii de alţii pentru a ne maturiza prin dialog!-avem nevoie unii de alţii ca să ne îndeplinim scopurile şi obiectivele.%omunicăm ca să2

+. ne cunoaştem!1. ne împărtăşim emoţiile unii altora!. schimbăm informaţii!/. convingem pe alţii să înţeleagă punctul nostru de ved

). construim relaţii.


26/62

0tunci c$nd comunicarea este ineficientă cauzează singurătate, coîn familie, insatisfacţii profesionale, stres psihologic, boli fizice et

8utem să ne îmbunătăţim abilităţile de comunicare?

"pecialiştii cred că2• fiecare dintre noi poate învăţa să comunice mai bine;• fiecare dintre noi se poate schimba.

>amenii care înţeleg procesul comunicării au mai mare control asupr

mai puţine eşecuri.

'bstacolele în calea comunicării eficiente pro1in din2a? felul în care mintea noastră funcţionează! b? comportamentele 9miţătorului!c? comportamentele %eceptorului!


27/62

%um să depăşim obstacolele din calea comunicării eficientea? ascult$nd!

b? citind, interpret$nd limbajul corporal!c? vorbind.

>bstacolele din calea comunicării eficiente provin din felul în carnoastră funcţionează.

Percepţiile reprezintă propria noastră realitate, modul în care noi intînţelegem această realitate


28/62

8ercepţiile se formează parcurg5nd următoarele etape

• %olectăm informaţii9 dar2a? colectăm doar o mică parte din informaţiile realităţii 4 nu putem informaţiile detectate de simţurile noastre. b? colectăm informaţiile într-un mod selectiv 4 vedem doar ceea ce do&ăutăm informaţiile care să vină în înt$mpinarea presupunerilor noneglijăm sau ne facem că nu le observăm pe cele care le contrazic.c? colectăm informaţiile într-o anumită ordine.

! &şezăm informaţiile în categorii:0ranjarea pe categorii a informaţiilor este foarte folositoare, fiind o m pune ordine în realitatea haotică din jurul nostru, tocmai pentru a o putearanjarea pe categorii este, în acelaşi timp, periculoasă, deoarece acreează anumite presupuneri sau predicţii# „Bărbaţii cu pielea închisă lviolenţi”, „Oamenii în vârstă sunt mai puţin dispuşi la schimbare”

stereotipuri.


29/62

• %reăm propria noastră realitate9 dar fiecare dintre noi poatefoarte diferite şi deci, realităţi foarte diferite. 0ceste diferenţeneînţelegeri şi conflicte.

• 8ercepţiile asupra relaţiilorPutem percepe relaţiile cu alţii în baza a trei roluri metaforice# pcopil. :acă un individ intenţionează să relaţioneze cu altul, ca de dar este perceput ca un părinte care vorbeşte copilului, interacţiun

va crea neînţelegeri şi resentimente.

6 % i i ţi lă î f ţi d t t


30/62

%omportamentul emiţătorului

• "ensuri diferite ale cu1intelor0deseori, nu suntem capabili să alegem cuvintele potrivite pentru cee"primăm. :e remarcat că, pentru persoane diferite, acelaşi cuv$sensuri diferite.

&scunderea sentimentelor şi a g5ndurilor0şa cum armata codifică mesajele pe care le transmite, pentru motivnaţională şi noi putem hotărî să ne codificăm mesajele pentru motive personală

;nul din motivele principale ale unei comunicări defectuoa

obiceiul de a face presupuneri, de a ghici.

6: %omunicarea organizaţională în funcţie de comportamentşi receptorului2 descriere9 e0emple:


31/62

E0emplu2 Putem observa cu uşurinţă comportamentul unei persoane, pute

cuvintele şi să îi vedem faptele, dar putem doar presupune, putimaginam ce înseamnă cuvintele şi faptele respective, ce g$nduri şascund în spatele lor.3$ndurile şi sentimentele unei persoane sunt deseori ascunse cu foar prin urmare, nu sunt observabile direct, aşa cum sunt comportamente

Emiţătorul poate fi orb la emoţiile sale sau orbit de către acestea9moţiile ne ajută să ne conturăm valorile, să ne stabilim direcţia şi sc


32/62

%omportamentul receptorului

&uzim prin propriile noastre filtrea? 0vem multe filtre care distorsionează ceea ce auzim! b? 0vem filtre de atenţie care ne ajută să nu fim copleşiţi de cantitateasunete şi de informaţii!c? 0vem filtre emoţionale care blochează sau ne distorsionează înţelegd? 0vem propriile noastre aşteptări, care ne deformează comportament

&tenţia receptorilor poate fi cu uşurinţă distrasă0tunci c$nd emiţătorul vorbeşte, mulţi receptori sunt neatenţi. ;nul dcare stau la baza unei ascultări neatente @acelaşi motiv poate sta la bazaatente? este acela că oamenii g$ndesc mai repede dec$t vorbesc. 'n timavem mult timp liber pentru a ne g$ndi. > rată medie de vorbire este+1)-+) de cuvinte pe minut.


33/62

#eacţii care bloc3ează comunicarea:eseori, receptorii reacţionează în moduri în care, potrivit cconduc la blocarea comunicării, la creşterea distanţei emoţioameni şi la descreşterea eficienţei celorlalţi de a rezolva probl


34/62

Aiecare organizaţie are o reţea proprie de comunicare.

Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizaţie

compoziţia subtilă a mesajelor vehiculate.

;:!actorii e0terni cu influenţă asupra configuraţiei comunicării organiza-mediul ambiant- aflat în rapidă şi continuă schimbare, mediul înmulţeşte volumul şi spcare trebuie transmise şi receptate mesajele.

- tipul de mediu poate influenţa structura comunicării organizaţionale.E0: un mediu liniştit poate încuraja comunicările scrise, căci ele răm$timp!'ntr-un mediu agitat şi reactiv ori turbulent, în care schimbările se succedcomunicgările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele infoechilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate liniştitelor cofa ă


35/62

- modificarea te3nicii şi a te3nologiilor 2- afectează inclusiv tehnologia comunicării-=nfluenţele acestui factor sunt evidente mai ales în mijloacele tehnic procesul de comunicare# fa"ul, pagerul, telefonul mobil răspund nevorapide, dar tind, în acelaşi timp, să anuleze unul din marile atribute a personalizarea!

- creşterea ni1elului general de educaţie al oamenilor este un a

creşterii calităţii comunicării.&odificarea, decodificarea, interpretarea şi feed-bac


36/62

6: !actorii interni cu influenţe mai directe şi mai vizibile asupra structsunt#

4 parametrii structurii organizatorice 4 gradul de formalizare, nivelucentralizare al autorităţii, modul de efectuare al controlului influenţeazstructura şi procesul de comunicare.-o înaltă centralizare şi formalizare, un control detaliat şi rigid 4 paramstructurii de tip birocratic 4 se vor reflecta în predominanţa comunicăridescendente, formale şi impersonale.

-Procesul de comunicare se desfăşoară în aparenţă simplu, deoarece mereduse de automatisme, rutine fără complicaţii şi subtilităţi cerute de cointerpretarea unor mesaje nonformale şi de folosirea feed-bac


37/62

- modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional 4 reflectă partea formală şi scrisă a comunicării. istemul informaţional

asupra mesajelor, canalelor şi mijloacelor de comunicare.-9"istenţa unor deficienţe la nivelul sistemului informaţional generate dsubinformare se va reflectă în calitatea, cantitatea, viteza de circulaţie a promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări!

- stilul de management 4 este factorul care influenţează asupra gradulu

personalizare a comunicării.


38/62

'n funcţie de concepţia care stă la baza stilului de muncă, maadeptul#

ascultării oarbe din partea subordonatului.

-9ste cazul stilului autoritar, bazat pe lipsa de încredere în osupraestimarea propriilor posibilităţi.-9llimin$nd dialogul şi feed-bac


39/62

tipul de cultură organizaţională 4 prin componentele de perenitate 4 concepţii de bază, valori şi perspeimpune şi menţine tradiţii, reguli nescrise, dar puternic înrădăcinate, cindividualizarea procesului de comunicare a fiecărei organizaţii.:acă tradiţia a impus, spre e"emplu, comunicarea lipsită de foselectivă, ca în cazul culturii de tip p$nză de păianjen, modificacomunicare cerută de cultura de tip reţea va cere o adevărată revoluţie Pe de altă parte, prin intermediul comunicării sunt vehiculate mconţinute în mituri, legende, sunt consolidate valori şi perspective ale cultural.

=: #olul aprecierilor în structura şef-subordonat din perspecti1a


40/62

0precierile eronate sunt generatoare de nemulţumiri.

9"istă o relaţie directă între imaginea pe care şi-o formează colectivul şi fîn parte despre competenţa şefului şi gradul în care îi acceptă, în mod norm Aoarte eficient ar fi ca fiecare subordonat să aibă încredere în şeful său autoritatea necondiţionat.

ubordonaţii doresc să-şi simtă şeful sensibil la aspiraţiile şi sentimreceptiv la ideile şi sugestiile acestora, să degajeze prin atitudinea şicomportamentul său încredere şi respect pentru cei cu care lucrează.

' t li tă i i l i lităţil fil


41/62

' cercetare realizată cu pri1ire la aprecierea calităţilor şefilorsubordonaţilor a dus la următoarele concluzii2- subordonaţii apreciază şefii care le fac viaţa mai uşoară la servicmai multă consideraţie la şefii care le acordă respect!

- subordonaţii apreciază şefii prin prisma propriilor lor interese 4inteligenţi, care să vorbească pe limba lor, care să ştie să se descu

9i apreciază că un şef trebuie să fie bine pregătit at$t profesional, cîn caz contrar, fiind alţii mai bine pregătiţi, pot apărea condistorsionează relaţiile dintre şef şi subordonat.

%elaţiile interumane pot fi afectate şi de modul în care este gestionmuncă de către fiecare în parte. Bipsa unor procedee corecte de luccu atribuţii de comandă sau neputinţa lui de a-şi organiza programuopţiuni clare, se răsfr$nge asupra întregului colectiv.7embrii colectivului nu-şi îndeplinesc sarcinile la timp sau deloc,

cu eforturi mari apar comentarii stres etc


42/62

>: #elaţia dintre şef şi stres din perspecti1a sub

'n cazul organizaţiilor se poate vorbi de un stres specific 4 stresul orga

&auze comune generatoare de stres organizaţional, pentru s-dispoziţii inaplicabile primite din partea unor superiori sausuperiore!- presiunea termenelor!- motivaţia nesatisfăcătoare!

- lipsa aptitudinilor sau a pregătirii, necesare postului!- aspiraţia spre funcţii superioare!- tensiunile familiale.

&auze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaţi- incompatibilitatea cu tipul de manager!


43/62

incompatibilitatea cu tipul de manager!- delegarea în e"ces practicată de şefi!- teama de a pierde postul.

=nvestigaţiile au relevat, în principal, următoarele categorii de

potenţiale ale stresului#- efecte subiective 4 an"ietate, agresiune, apatie, oboseală, nervozi- efecte comportamentale 4 predispoziie catre accidente, abuz de

efecte fiziologice 4 cresterea glicemiei, a pulsului!- efecte organizaţionale 4 absenteism, demisii, productivitate scazut

Ba nivelul grupurilor se relevă o serie de consecinţe ale conflictelodeterminate de stresul profesional#- modificări în interiorul grupului!- creşterea coeziunii grupului!- riscul apariţiei unui lider autoritar!- concentrarea asupra activităţii şi sarcinilor grupului!

- amplificarea loialităţii

T bl l i3 t t l l f l i di ti b


44/62

Tabloul psi3ocomportamental al şefului din perspecti1a sub

ubordonaţii au anumite aşteptări legate de personalitatea şicomportamentul şefului lor direct. 'n linii generale, principalele

trăsături şi calităţi sunt#- să ajute!- să fie cinstit şi să nu aibă favoriţi!- să fie onest!- să fie hotăr$t!- să ştie să rezolve probleme grave!

- să comunice cu personalul angajat!- să aibă simţul umorului şi personalitate!- să fie calm c$nd este presat de timp!- să aibă autoritate!- să fie ferm!- să fie elegant şi decent.


45/62

Parcurgerea schematică a acestor caracteristici şi trăsături ne arată că se îndreaptă spre şefii care le pot face viaţa uşoară la serviciu. 9i doresă-i respecte, să-i ajute şi să nu aibă favoriţi. 8or aprecia foarte mult şasumă o anumită obiectivitate în raporturile cu ei. Crebuie înţeles că sau o motivaţie specială vizavi de serviciu. 9i doresc să aibă un loc de echilibrat, liniştitor, unde să se simtă protejaţi şi ajutaţi. :in acest

# l il i d i d il fil î d b d


46/62

: #olurile şi deprinderile şefilor în conducerea subordon

Defii recunosc că relaţia interpersonală cu subordonaţii pune în valotipuri de roluri pe care le joacă managerii#-#olurile interpersonale - se realizează prin prezentarea instituţiei oamenilor, crearea şi menţinerea legăturilor at$t în interiorul, c$e"teriorul instituţiei, promovarea şi apărarea subordonaţilor în faţa direcţi, constituirea unei imagini instituţiei pe care o conduce!-roluri informaţionale 4 care se realizează prin căutarea şi primir

diferite surse a informaţiilor necesare pentru înţelegerea proceselor din instituţie şi a modului de funcţionare a acesteia, transmiteinformaţii în interiorul instituţiei şi spre e"terior, acţiunea de a fi pde cuv$nt al acţiunilor şi rezultatelor instituţiei!

roluri decizionale 4 se referă la iniţierea de activităţi, de trategii şi


47/62

ţ ţ , g ştactici care să conducă la schimbarea, identificarea perturbaţiilor dicadrul activităţii, luarea sau aprobarea deciziilor, discuţii şi tratativvederea realizării obiectivelor ce intră în sfera de responsabilitate amanagerului.

:eprinderile şi calităţile ce se cer ţin de competenţa managerială, care sereferă la capacitatea managerului de a obţine performanţă în activitate. 9 poate fi analizată lu$nd în calcul mai mulţi factori#- inteligenţa şi aptitudinile de manager!

- pregătirea profesională!- deprinderile manageriale e"ercitate şi participarea la realizarea obiectivunităţii.

9"istă un număr de caracteristici ce trebuie să fie proprii sau să se manifactivitatea unui manager competent 0cestea sunt#


48/62

activitatea unui manager competent. 0cestea sunt#-dubla profesionalizare 4 reflectată de cunoştinţele şi calităţile ce pun în evcompetenţa profesională şi competenţa de a conduce!-capacitatea de a stabili un sistem eficient de relaţii 4 cu subordonaţii şi deîntre subalterni, prin intermediul căruia să se constituie un climat de muncă p- modelarea comportamentului propriu 4 care să influenţeze comportamsubalternilor şi să-l orienteze spre obţinerea de performanţe!-utoritatea formală 4 cu care este învestit trebuie să se împletească orgaautoritatea profesională şi, de multe ori, cu cea informală care se obţinrecunoaşterea, de către subordonat, a capacităţii managerului de a conduce!

- creativitatea 4 necesară pentru a face faţă cu succes solicitărilor generschimbările tehnologice, sociale etc.!- puterea de rezistenţă la solicitări 4 managerii fiind supuşi stresului deci presiunii timpului, răspunderii!- simţ ridicat al personalităţii 4 care conferă managerului un anumit statut subordonaţilor.

@: *mportanţa cunoaşterii angaaţilor de către şefi


49/62

@: *mportanţa cunoaşterii angaaţilor de către şefi

Pentru obţinerea unor rezultate bune, este necesară cunoaşterea subordoceea ce reprezintă un comple" de acţiuni începute şi desfăşurate de şefi m

contribuie la organizarea ştiinţifică a procesului instructiv-educavalorificarea eficientă a întregului potenţial uman din subordine.

Cunoaşterea subordonaţilor presupuneparcurerea următoarelor etape"#culeerea datelor$#prelucrarea datelor$#interpretarea datelor şi formularea conclu%iilordespre prolul personalităţii.

Pentru obţinerea rezultatelor scontate, cunoaşterea subordonaţilor trebudesfăşurată într-un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite.


50/62

=n funcţie de posibilităţile e"istente şi nivelul de pregătire psiho-pedagogicăfolosite anumite metode de cunoaştere a subordonaţilor precum#+.metoda observaţiei 4 constă în urmărirea atentă şi sistematică a manifesale acestora, cu scopul de a preciza sensul acţiunilor, de a le descifra semnifi1. convorbirea 4 organizarea unor discuţii individuale sau colective cuscopul obţinerii de date despre aspectele vieţii interioare ale acestora!. metoda analizei rezultatelor activităţii 4 analiza se va centra pe principdecurg din atribuţiile funcţionale şi de serviciu!

/. metoda e"perimentală 4 permite cunoaşterea însuşirilor personalităţii, dsau evoluţia lor în condiţiile modificării unor componente ale activităţii!). chestionarul scris 4 înlocuieşte observarea conduitei reale cu e"persubiectului!. metoda biografică sau anamneza 4 este utilizată la econstruirea biogrPermite şefului să înţeleagă modul de constituire, treptat, comportam

subordonaţilor investigaţi

A "tresul şi conflictul organizaţional


51/62

A: "tresul şi conflictul organizaţional.

'n cazul organizaţiilor se poate vorbi de un stres specific, stresulorganizaţional, care are un impact deosebit asupra şefilor.

Ba baza apariţiei stresului organizaţional se află doi agenţi de natură psihologică#-conflictul de rol 4 individul confruntat cu acest tip deconflict se află la mijl

între superior şi subordonaţi!-ambiguitatea rolului 4 desemnează lipsa ori insuficienţa informaţiilor clare oportune, cerute de rezolvarea corectă a sarcinilor.


52/62

&auze ale stresului organizaţional specifice managerilor#-comple"itatea, diversitatea şi caracterul de noutate frecventă a sarcurente cu care se confruntă managerul!-responsabilităţile mari care însoţesc funcţiile de muncă!- preocuparea pentru viitorul organizaţiilor!-ritmul alert de adaptare a deciziilor -stilul de management neadecvat!-centralizarea e"cesivă a autorităţii!-slaba pregătire a subordonaţilor!

- prelungirea duratei zilei de muncă.

;B:%omunicarea în cadrul grupului de muncă2 tipuri9 descrier


53/62

Pentru a e"ista un grup de muncă este necesar ca membrii acestuiacomunice între ei. &omunicarea în cadrul grupului are următoarele

-informarea corectă şi la timp a membrilor grupului!-formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea atransmiterea către cei interesaţi!-vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor şnemulţumirilor între membrii grupului!-luarea deciziilor şi transmiterea acestora!

-evaluarea performanţelor obţinute.

&omunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipu


54/62

&omunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipu-verbală, scrisă, non-verbală!-formală sau nonformala-de grup @intragrup şi intergrup?.

&omunicările din cadrul grupului sunt influenţate de#-calitatea mesajului!-viteza şi ritmul de comunicare!-sensul comunicării @ascendent, descendent, orizontal, oblic?!-ziţia spaţială a membrilor grupului în procesul comunicării @e".5faţă în faţăE?.

'n cadrul grupului de muncă au loc comunicări verticale, orizontale şi ob; 4erticale descendente#


55/62

;: 4erticale descendente#-transmit decizii, îndrumări, instrucţiuni, etc. sub formă verbală sau scri-sunt cele mai răsp$ndite!-au loc continuu!-anumite comunicări se fac direct manager-subordonat, altele prin interm1: 4erticale ascendente2-ransmit informaţii, opinii, etc. de la subordonat la manager - permit cunoaşterea felului în care se realizează sarcinile!-asigură feed-bac


56/62

ţ g g ş

>amenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitue"perienţe diferite, cu puncte forte şi slăbiciuni diferite. 7anagerul tredezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini şi puncte forcele ale propriei culturi.

Pe baza e"perienţei, au fost identificate în activitatea managerială urmă

stiluri de comunicare#- de intervenţie!- de control!- de investigare! - de influenţare.

7odul în care comunică managerul este influenţat şi de stilul maîl practică#


57/62

îl practică#-democratic!-0utoritar - permisiv.

"tiluri de comunicare managerială2

+. :e intervenţie#- stabilirea a ce se doreşte să se obţină în urma comunicării!- cunoaşterea anticipată a interlocutorului!- folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare!- acordarea de sprijin şi atenţie interlocutorului!- renunţarea la acuzaţii nefondate!- verificarea înţelegerii mesajului prin întrebări bine puse.


58/62

6: De control2• furnizarea în timp util a informaţiilor necesare desfăşurării unei activit• trasarea de sarcini care să pună în evidenţă calităţile subordonaţilor!• renunţarea la acuzaţii şi la tendinţa de a pune în inferioritate interlocut• asigurarea că subordonatul înţelege consecinţele neîndeplinirii sarcstandardele stabilite!• comunicarea a ceea ce se aşteaptă concret de la subordonaţi!• ascultarea nemulţumirilor subordonaţilor şi oferirea de soluţii concrete• să se răspundă la întrebările puse sincer şi la obiect.


59/62

• furnizareFcerere de informaţii!• evaluarea punctelor slabeFcritice!• identificarea resurselor!• analizarea problemelor.

=: De influenţare2• să ceară subordonaţilor să spună cum înţeleg activitatea pe care eventual să aducă corecţii!• să ofere soluţii de îmbunătăţire a performanţei!• să pună accent pe calitate!• să convingă subordonaţii să g$ndească altfel dec$t şeful şi chiar să-acesta!• să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare!• să răm$nă deschis problemelor şi întrebărilor subordonaţilor!• să încheie discuţia prin trecerea în revistă în mod clar şi e"plicit a prob

di t t

;6: Enumeraţi şi descrieţi regulile de bază

pentru o comunicare eficientă


60/62

pentru o comunicare eficientă

9"primate sintetic, acestea sunt #• regula cantităţii 4 în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informaţia n

mult, nici mai puţin!• regula calităţii 4 ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea!• regula relaţiei 4 mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului c• regula semnificaţiei 4 informaţia transmisă trebuie să fie semnificativă pcircumstanţele în care se desfăşoară comunicarea!• regula stilului 4 vorbitorii trebuie să fie clari, coerenţi, comprehensivi şi

• regula receptivităţii 4 emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele receptorilor şi la cunoştinţele presupuse de aceştia.


61/62

0sociaţia 0mericană de 7anagement a elaborat o listă cu zece comunicarea eficientă, astfel#

+.9mitentul trebuie să îşi clarifice ideile înainte de a le comunica. sistematizeze şi să le analizeze pentru a fi corect transmise.1. Pentru planificarea comunicaţiilor este necesară consultarea celorcontribuţie va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis.. &ei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să e"amineze adcomunicării pentru a nu se pierde în detalii.

/. &ei ce comunică trebuie să ţină cont de ansamblul elementelor fiziconte"tului, deoarece înţelesul intenţionat este întotdeauna transmis masimple cuvinte.). 9mitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanţe, ca şi la al mesajului.

9 it t l t b i ă î i d lt it t d ti t b


62/62

. 9mitentul trebuie să îşi dezvolte capacitatea de empatie - trebulucrurile din punctul de vedere al celorlalţi.(. 'n timpul comunicării, participanţii trebuie să pună întrebări şi săreciproc în e"primarea reacţiilor, deoarece astfel se demonstrează dacă

sau nu perceput. 9mlitentu trebuie să urmărească primirea feed-bac

comunic. org. ppt .ppt

Documents