Cómo Crear un CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1. ¿Para qué es necesario el CMI (Cuadro de Mando Integral)? 2. ¿Por qué área o departamento de la Organización debo empezar? 3. ¿Cuándo comenzar a llevarlo a cabo? 4. ¿Por dónde conviene comenzar su desarrollo? 5. ¿Quiénes deben ser, en la Organización, los responsables de su elaboración? 6. ¿Para qué tipo de Organizaciones es recomendable un CMI? En el Manual que te proponemos, vas a encontrar desarrollados cada uno de estos puntos, que te ayudarán a encontrar tus propias respuestas. "Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte" Prof. Mario H. Vogel Esta guía para construir un Cuadro de Mando Integral te será útil si eres Consultor, Docente o Gerente, ya que te dará respuestas a las siguientes preguntas: 1. ¿Para qué es necesario el CMI (Cuadro de Mando Integral)? 2. ¿Por qué área o departamento de la Organización debo empezar? 3. ¿Cuándo comenzar a llevarlo a cabo? 4. ¿Por dónde conviene comenzar su desarrollo?
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Cómo Crear un CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1. ¿Para qué es necesario el CMI (Cuadro de Mando Integral)? 2. ¿Por qué área o departamento de la Organización debo empezar?3. ¿Cuándo comenzar a llevarlo a cabo?4. ¿Por dónde conviene comenzar su desarrollo?5. ¿Quiénes deben ser, en la Organización, los responsables de su elaboración?6. ¿Para qué tipo de Organizaciones es recomendable un CMI?
En el Manual que te proponemos, vas a encontrar desarrollados cada uno de estos puntos, que te ayudarán a encontrar tus propias respuestas.
"Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte"
Prof. Mario H. Vogel
Esta guía para construir un Cuadro de Mando Integral te será útil si eres Consultor, Docente o Gerente, ya que te dará respuestas a las siguientes preguntas:
1. ¿Para qué es necesario el CMI (Cuadro de Mando Integral)?2. ¿Por qué área o departamento de la Organización debo empezar?3. ¿Cuándo comenzar a llevarlo a cabo?4. ¿Por dónde conviene comenzar su desarrollo?5. ¿Quiénes deben ser, en la Organización, los responsables de su elaboración?6. ¿Para qué tipo de Organizaciones es recomendable un CMI?
En el Manual que te proponemos, vas a encontrar desarrollados cada uno de estos puntos, que te ayudarán a encontrar tus propias respuestas.
Las 11 Etapas en la Elaboración de un Cuadro de Mando Integral
Vas a encontrar desarrolladas los 11 (once) pasos que se necesitan en la elaboración del Cuadro de Mando Integral y una explicación etapa por etapa te guiará paso a paso para su posterior diseño.
Caso práctico: La implementación del Cuadro de Mando Integral en una Organización
Dentro del manual y a modo didáctico encontrarás:
Los antecedentes de la Organización Cómo ellos han definido su Estrategia De qué manera han establecido cada uno de sus Objetivos Estratégicos en el Cuadro de
Mando Integral La identificación de los Factores Críticos Relaciones causa-efecto en el Mapa Estratégico
Definición de todos los Indicadores Financieros y NO financieros
Plan Estratégico con Rigor Científico: Guía en 12 Pasos
Los 12 pasos para crear un Plan Estratégico con Rigor Científico
1: Factores Críticos de Éxito
Identificación matemática de los FCE. Hablo de los factores que serán los determinantes de resultados en los próximos 3 años.
2: FODA Matemático
Para aportar rigor científico en el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas eliminando así las subjetividades al querer definir el futuro de la Organización.
3: ADN de los Objetivos Estratégicos
Me refiero a identificar los Objetivos Estratégicos diferenciadores, únicos, que surgen del sistema estratégico de la Organización y que, por ende, no son aplicables a otra Organización.
4: Transformar la Visión en Objetivos
Para que la Visión sea una realidad, aplico la técnica para convertirla en Objetivos.
5: Validación Matemática de la Visión y Misión
Antes de comenzar la ejecución, mido la capacidad para crear valor tanto de la Visión como de la Misión.
6: Definición milimétrica del Cliente Ideal
Todos los clientes no son iguales. Por lo tanto, analizaremos milimétricamente al Cliente Ideal.
7: Diferenciación Estratégica
Primero la Estrategia, luego la Táctica. Para eso, fijamos el norte antes de empezar a correr.
8: Matriz de Riesgos Estratégicos
No solo los riesgos operativos, financieros y laborales deben ser mitigados; los Estratégicos también.
9: Tablero de Comando de la Alta Dirección
Para tener el control total del avance mes a mes del Plan Estratégico.
10: Tablero de Gestión para el Alineamiento y Sincronización Total
Cada Director, cada Gerente y Responsable de Área se alinea para apoyar a la Alta Dirección.
11: Indicadores NO Financieros
Cada Profesional deberá conocer la metodología para crear indicadores, todo debe ser medido.
12: Auditoria Estratégica
Trimestralmente, la Organización recibe un informe por escrito que orienta acerca del cumplimiento y avance estratégico con ideas de mejoras.
Prof. Mario Héctor Vogel“Compartir el conocimiento es una acción de seres inteligentes, que han comprobado que el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte.”
Read more: http://www.tablerodecomando.com/plan-estrategico-con-rigor-cientifico-guia-en-12-pasos/#ixzz1xdIvkok6
Balanced Scorecard: el Mapa Estratégico en el Balanced Scorecard (BSC)
Read more: http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-mapa-estrategico-balanced-scorecard-bsc/#ixzz1xb0E4RcI
El Balanced Scorecard, con la ayuda del Mapa Estratégico, ha hecho que sea muy fácil diseñar los Objetivos Vitales de una organización para ayudarle a construir estrategias de negocios efectivas.
El Balanced Scorecard (BSC) y el Mapa Estratégico están interrelacionados a través de los Vectores Estratégicos (conjunto de Objetivos que cruzan transversalmente el Mapa Estratégico).
Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
Un Mapa Estratégico puede tener 15 ó 20 Objetivos Vitales. Un Vector (crecimiento, productividad, etc.) puede tener 4 ó 7 Objetivos.
Esto permite al profesional analizar un Tema o Vector Estratégico en forma individual, viendo únicamente los Objetivos de ese Tema sin ver los demás Objetivos.
Un sencillo software para diseñar Balanced Scorecard permite que, con un clic, se oculten los Objetivos que no corresponden a ese tema o vector estratégico y solo visualiza los Objetivos del tema seleccionado.
El Balanced Scorecard como enfoque estratégico
Esta técnica de trabajar con vectores permite que el profesional logre el foco estratégico en pocos y vitales objetivos que lo llevan hacia el logro del tema estratégico analizado.
El Mapa Estratégico implementa el concepto Balanced Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton.
Sabemos que el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un enfoque estratégico de negocios que cubre cuatro importantes perspectivas de negocio: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje.
Una de las ventajas del Mapa Estratégico es que ayuda a mejorar la eficacia en la ejecución del Plan Estratégico, logrando que el mismo no se quede en lo que es -un Plan- sino que se transforme en Objetivos alcanzables.
Resulta muy sencillo diseñar un Balanced Scorecard cuando se dispone de un software desarrollado en Excel.
El Mapa Estratégico también ayuda a las organizaciones a lograr resultados a través del mejoramiento de los procesos. Por eso afirmamos que es una de las claves para mejorar el rendimiento del negocio: en primer lugar, determinar la Estrategia; luego, diseñar el Mapa.
Otro beneficio importante del Mapa Estratégico dentro del Balanced Scorecard es su capacidad para comunicar la Estrategia. La comunicación se logra a través de Objetivos que se convierten en un lenguaje común, que todos entienden, dentro de la Organización.
Administrar con Balanced Scorecard
El Mapa Estratégico, a través del Balanced Scorecard, muestra a una organización cómo cada uno de sus Objetivos se convierten en Resultados.
Por eso, afirmamos una y otra vez que el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI) ofrece una nueva forma de administrar a partir del Mapa Estratégico, que es una representación gráfica de los Objetivos a lograr.
Es por eso que el Mapa Estratégico se enfoca en pocos pero vitales Objetivos y no en muchos y triviales. Todos vinculados entre sí, en base a una relación causa-efecto o de “asociatividad”.
Finalmente, los Indicadores de Gestión o KPI (Key Performance Indicator) ayudan a evaluar el éxito en el logro de los Objetivos propuestos.
Las herramientas del Balanced Scorecard: Mapa Estratégico, Matriz de Indicadores, Software
¿Qué aporta el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard (BSC) es parte del sistema de medición, un sistema de administración que es utilizado para centrar, alinear y equilibrar las metas de la organización.
El Mapa Estratégico proporciona claridad en cuanto a roles y responsabilidades requeridos para cerrar la brecha entre la formulación de la Estrategia y la obtención de resultados en el nivel de rendimiento.
Comienza a diseñar un Mapa Estratégico a partir de uno o más temas estratégicos. Sigue las perspectivas, agrega una propuesta estratégica de valor y termina vinculando causas y efectos que grafican todo lo que hay que hacer para lograr resultados.
Software Tablero de Comando (Dashboard)
Dashboard, Tablero de Comando, Balanced Scorecard, Cuadro de Mando Integral… De cualquier manera que llames a esta herramienta, el Software TABLERO DE COMANDO Full te proporcionará las siguientes soluciones:
Matriz de Impacto Mapa Estratégico
Medición del nivel de eficacia Monitoreo de Avance Presupuestos Consolidados Agenda Ejecutiva Biblioteca personalizada Gráficos de alto impacto Fichas de Almacenamiento del Conocimiento
Cómo administrar tu propio Dashboard con un software de fácil aplicación
El Software TABLERO DE COMANDO Full permite saber en el acto cuál es el Porcentaje de Avance de cada uno de los Planes de Acción o Iniciativas Estratégicas.
Calcula el Costo Total (Presupuesto Consolidado) de ejecución del Plan Estratégico completo y cuál es el Presupuesto Disponible para la ejecución de cada uno de los Planes de Acción o Iniciativas Estratégicas, sus actividades y tareas.
El Software TABLERO DE COMANDO Full, complemento ideal al momento de crear un Dashboard (BSC o CMI), permite definir una Matriz de Impacto para priorizar la inversión de recursos.
Presenta el Costo Total de ejecución del Plan Estratégico y permite saber en el acto cuál es la Eficacia en la Ejecución de cada uno de los Objetivos Estratégicos del Mapa Estratégico, de cada KPI (Indicador) y de cada Plan de Acción.
Contar con el Software TABLERO DE COMANDO Full al momento de crear un Dashboard permite Ponderar todo. Este programa mide con un Indicador Único la eficacia en la ejecución de todo el Plan Estratégico y permite visualizar los Indicadores de cada Objetivo Estratégico, mediante la metodología Hoshin Kanri.
Un Dashboard bien presentado y fácil de comprender
El Software TABLERO DE COMANDO Full permite presentar ilimitados Gráficos de Alto Impacto. Un gráfico vale por mil palabras cuando de Dashboard se trata.
Para almacenar el conocimiento, el Software TABLERO DE COMANDO Full permite presentar ilimitada cantidad de Fichas de Definición de Objetivos, Indicadores (KPI) y Plan de Acción.
El Software TABLERO DE COMANDO Full facilita la creación de Mapas Estratégicos y de la Matriz Tablero de Comando. El valor del Indicador del resultado actual es la única información variable que se ingresa mes a mes.
El Software TABLERO DE COMANDO Full tiene una Agenda Ejecutiva para registrar compromisos de ejecución y una Biblioteca Personalizada con artículos asociados a cada elemento relacionado.
Puedes tener tu Dashboard en forma rápida y sencilla
El Software TABLERO DE COMANDO Full es muy sencillo de utilizar y con un solo software y una única Licencia, un consultor puede ingresar y administrar los tableros de comando de todos sus clientes. En una Organización, se puede ingresar el Dashboard de cada área, dependencia o gerencia. No hay límites.
Por útlimo, el Software TABLERO DE COMANDO Full evita grandes inversiones. No requiere automatización a través de MySQL Server u otros sistemas de ingreso directo.
Cómo administrar tu propio Dashboard con un software
El Software TABLERO DE COMANDO Full permite saber en el acto cuál es el Porcentaje de Avance de cada uno de los Planes de Acción o Iniciativas Estratégicas. Un Plan de Acción o Iniciativa Estratégica puede tener varias actividades a ser ejecutadas. El software informa:
1. Todas las actividades que se ejecutarán en cada Plan de Acción2. En qué semana del año se realizarán3. En qué estado de avance se encuentra cada actividad (en porcentaje y con código de
colores; en la imagen, en amarillo)4. El porcentaje disponible de presupuesto (en la imagen, 0% en rojo indica que ya se
consumió todo el presupuesto; 0% en negro informa que el responsable de esa actividad aún no ha reportado su disponibilidad)
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite saber cuál es, a la fecha, el Costo Total (Presupuesto Consolidado) de ejecución del Plan Estratégico completo y cuál es el Presupuesto Disponible para la ejecución de cada uno de los Planes de Acción o Iniciativas Estratégicas, sus actividades y tareas.
El software presenta un Presupuesto Consolidado a partir del presupuesto de cada uno de los Planes de Acción que están siendo ejecutados .
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite definir una Matriz de Impacto para priorizar la inversión de recursos (gente, tiempo, dinero).
Una sencilla Matriz facilita visualizar impactos altos, medios y bajos. Esto ayuda a preseleccionar cuál o cuáles objetivos serán aquellos a los que se les asignarán recursos prioritarios.
El Software TABLERO DE COMANDO Full presenta el Costo Total de ejecución del Plan Estratégico.
Es necesario -y útil- dar seguimiento a los gastos de ejecución del Plan Estratégico. Estas plantillas hacen sencillo y eficaz tener todo bajo control.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite saber en el acto cuál es la Eficacia en la Ejecución de cada uno de los Objetivos Estratégicos del Mapa Estratégico.
Es vital analizar la eficacia con la cual se ejecuta cada objetivo. Para eso, el software permite visualizar dos indicadores: el KPI del objetivo y el KPI del avance del plan de acción.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full presenta la Eficacia de Ejecución en el logro de cada KPI (Indicador) y de cada Plan de Acción.
El programa permite analizar la eficacia de la ejecución desde el análisis del porcentaje de avance del resultado actual del logro de cada objetivo y del porcentaje de avance en el logro de cada plan de acción.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite Ponderar todo. Cada usuario define medidas y colores distintivos para poder ponderar las Perspectivas, los Objetivos Estratégicos y los Indicadores (KPI).
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El Software TABLERO DE COMANDO Full mide con un Indicador Único la eficacia en la ejecución de todo el Plan Estratégico.
Gracias a la Ponderación realizada, el resultado logrado por cada subsistema (Perspectiva) aporta información para alimentar al Indicador Único.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite visualizar los Indicadores de cada Objetivo Estratégico, mediante la metodología Hoshin Kanri.
El Indicador Único se alimenta del los subsistemas que, a su vez, de nutren de otros Indicadores.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite presentar ilimitados Gráficos de Alto Impacto. Un gráfico vale por mil palabras.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full permite presentar ilimitada cantidad de Fichas de Definición de Objetivos. En cada ficha se almacena el conocimiento. De esta forma, si la persona que está trabajando un Objetivo abandona su puesto por cualquier motivo (ascenso, renuncia, etc.), nada se pierde.
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Lo mismo ocurre con los Indicadores (KPI) y con el Plan de Acción: el Software permite almacenar el conocimiento en ilimitada cantidad de Fichas.
El Software TABLERO DE COMANDO Full facilita la creación de Mapas Estratégicos.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full facilita la construcción de la Matriz Tablero de Comando. El valor del Indicador del resultado actual es la única información variable que se ingresa mes a mes.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full tiene una Agenda Ejecutiva para registrar compromisos de ejecución.
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El Software TABLERO DE COMANDO Full tiene una Biblioteca Personalizada con artículos asociados a cada elemento relacionado.
El usuario puede guardar en el disco duro de su computadora documentos, artículos, tutoriales, manuales o presentaciones relacionadas, que luego serán asociadas a cada elemento del Software Tablero de Comando Full, conformando así una Biblioteca Personalizada.
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Puedes tener tu Dashboard en forma rápida y sencilla
El Software TABLERO DE COMANDO Full es muy sencillo de utilizar. Se entrega con un Manual de Usuario que incluye un tutorial que se puede imprimir y que guía paso a paso en el uso del programa. Además, en cada una de las hojas del software, hay acceso a un video tutorial en YouTUBE.
El Software TABLERO DE COMANDO Full es multitablero. Con un solo software y con una única Licencia, un consultor puede ingresar y administrar los tableros de comando de todos sus clientes. En una Organización, se pueden ingresar los tableros de comando de cada área, dependencia o gerencia. No hay límites.
El Software TABLERO DE COMANDO Full evita grandes inversiones. No requiere automatización a través de MySQL Server u otros sistemas de ingreso directo.
Primeras Experiencias de Profesionales que comienzan a utilizar el Software Tablero de Comando.
CASO ISector: Servicios
Principal Actividad: Asesoría y consultoría en implementación de Sistemas de Gestión (calidad, medio ambiente, salud ocupacional, balanced scorecard, planeación estratégica)
Personal: 1 empleado administrativo, 2 supervisores, 2 gerentes
Facturación anual: todavía no se calcula, la empresa tiene 3 meses de antigüedad
Localización: Cali, Colombia
Mapa Estratégico que incluye: Misión, Visión, Temas Estratégicos,Perspectivas, Objetivos y
Conectores Causa-Efecto de la Organización
Situación real en la Organización, que motivó la creación de este Mapa Estratégico: Creé mi propia empresa de consultoría y quiero empezar a monitorearla y a realizar el seguimiento desde un principio para poder tener el control y mejorar los aspectos críticos.
Análisis interno y externo que se realizó y resultado al que se arribó: El análisis interno que realicé está basado en la estructura actual de la organización. El mapa que elaboré está proyectado a lo que quiero efectuar en la nueva empresa y el análisis externo al mercado al que quiero llegar. Por eso menciono incursionar en nuevos mercados de todos los sectores de las PyMEs.
Qué motivó la definición de los Temas Estratégicos presentados en el Mapa: Los temas estratégicos son claves, ya que son el resultado que quiero obtener como crecer de manera integral (clientes, sólida estructura, sólodo portafolio de servicios, personal competente, empresa organizada con su respectivo sistema de gestión de calidad y un tablero de
comando que me permita monitorear mi desempeño), marcando un valor diferenciador en el mercado (valor agregado, satisfacción de mis clientes, innovación, etc.)
Lectura de las Relaciones Causa-Efecto presentadas en el Mapa Estratégico: Todos los objetivos van interrelacionados y permiten avanzar. Es como un peldaño que me permite alcanzar mi visión empresarial, para dar un ejemplo. Vector: ampliar nuestra cobertura de mercado. ¿Qué causas me permiten llegar a ampliar nuestra cobertura de mercado? Aliarnos estratégicamente con empresas que complementen y fortalezcan nuestros servicios e incursionar a todos los sectores económicos de la PyMEs (educación, comercial, construcción, diseño, ingeniería, etc.)
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Matriz Tablero de Comando
Términos utilizados en la Matriz Tablero de Comando:Perspectivas - Son las áreas, procesos sobre los cuales se va a construir el Tablero de Comando.Objetivo - Qué queremos realmente conseguir.KPI - Indicadores adecuados los cuales me permitan realizar una medición segura y efectiva.Meta - Cuantificar o establecer el valor al que queremos llegar.Valor Alerta de Precaución - Debemos tomar las acciones pertinentes para garantizar el cumplimiento de la meta propuesta.Valor Alerta de Peligro - Tenemos que tomar acciones correctivas inmediatas porque estamos muy lejos de cumplir la meta.Estado actual del KPI - Estado en el que actualmente se encuetra el indicador.Inductor - Lo que me permite activar y orientar el cumplimiento de mi indicador.Iniciativa Estratégica - Actividades y Estrategias que permitirán el logro de mi Objetivo.
Hoja de Indicadores
Comportamiento de 3 (tres) KPI elegidos de la Hoja de Indicadores (% de avance de implementación sGC, grado de satisfacción de productos y servicios y número de planes de innovación implementados): Los indicadores están en rojo porque la empresa apenas comenzó y el periodo aún no se ha completado.
Selección de 3 (tres) inductores de la Matriz y motivo por el cual se definió cada uno de ellos:1) Capacitación y compromiso de todo el personal de la empresa:para implementar un SGC es indispensable capacitar a las personas y sensibilizarlas para que adquieran mayor compromiso con el proyecto.2) Consursos de ideas innovadoras: es importante motivar al personal a participar en los programas de innovación y crecimiento.3) Investigar el grado de satisfacción de los clientes: es fundamental tener una base para poder fortalecer y mejorar nuestros productos y servicios.
Balanced Scorecard Ejemplo en un Caso Real
Balanced Scorecard Ejemplo de implementación en una Corporación Editorial para mantener una Posición de Liderazgo en el mercado.
Grupo Santillana Ecuador es una empresa de capitales españoles que ha liderado el sector editorial de texto escolar en Ecuador por los últimos 10 años.
A pesar del éxito obtenido en los últimos años, Santillana ha visto la necesidad de buscar nuevas estrategias y mecanismos de gestión para mantener esa posición de liderazgo frente a la creciente y agresiva competencia en todas sus líneas de negocio.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Por qué razón eligieron usar un Tablero de Comando
Se decidió utilizar el Balance Scorecard debido a los beneficios que proporciona involucrando a los activos intangibles con su relación de desempeño. Además que el rápido retorno de la inversión estimada inclinaban ciertamente la utilización de esta herramienta.
Se estimó que luego de la implementación, cuando esté en explotación todo el sistema, los logros que se obtengan motivarán a seguir realizando nuevas mejoras en la organización y fortalecer algunas debilidades como:
1. Mejorar el sistema de comunicación interno2. Disciplinar al personal
3. Crear cultura de medición y consecución de objetivos.4. Establecer mecanismos de retroalimentación para mejoras
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación
El proceso de implementación en Grupo Santillana inició luego de validar el plan estratégico acordado hasta 2009, y se estableciera un ROADMAP a seguir para cubrir la brecha entre la situación actual y la deseada en ese umbral de tiempo.
Se trabajó en diferentes etapas:
1. Definir el Mapa Estratégico Corporativo y Validación de la Estrategia2. Objetivos Estratégicos Corporativos por Perspectiva3. Identificación de Competencias, habilidades y formación del personal4. Identificación del Capital de la Información5. Indicadores estratégicos Corporativos6. Metas Corporativas7. Iniciativas estratégicas8. Desarrollo de umbrales9. Desarrollo y despliegue el Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Dificultades tuvieron en el diseño e implementación del Tablero de Comando
El proceso de diseño e implementación presentó algunas dificultades, relacionadas principalmente con involucrar a una gran cantidad de actores. En vista del gran número de áreas, unidades de negocios, responsables y objetivos, tomo algún tiempo el alcanzar consensos para delinear sus componentes. Entre las principales dificultades encontradas podemos destacar:
1. Comunicación2. Trabajo en Equipo3. Liderazgo4. Falta de enfoque5. Opiniones divergentes y diversas6. Débil definición de procesos y o procedimientos (en algunas áreas)7. Falta de Información para la toma de decisiones8. Poca cultura en el uso de indicadores y definición de metas
9. Fuerte orientación hacia cumplimiento de presupuestos financieros10. Rotación de personal en algunas áreas claves
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Beneficios lograron a partir de la implementación
Durante el proceso de implementación se han logrado identificar unos cinco beneficios que creemos son claves en este proceso.
* Nadie es dueño de la verdad* Es un proceso de mejora continua* Involucra a todo el personal* Desarrollo de actitudes (proactividad) y cultura de medición y evaluación.* Nos permite visualizar en 5 minutos la situación de la empresa.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Recursos invirtieron (gente, dinero, tiempo)
Entre los principales recursos invertidos en este proyecto se deben destacar en el siguiente orden:
* Personal* Tiempo* Dinero
Balanced Scorecard Ejemplo en un Caso Real 2
Balanced Scorecard Ejemplo de implementación en una Corporación Editorial para mantener una Posición de Liderazgo en el mercado.
Antecedentes y Justificaciones
Grupo Santillana Ecuador es una empresa de capitales españoles que ha liderado el sector editorial de texto escolar en Ecuador por los últimos 10 años. En este tiempo, se ha consolidado como la primera opción en el mercado escolar de textos de prescripción.
También ha logrado incursionar en nuevas unidades de negocios en los cuales tiene una participación representativa en el mercado nacional entre las que se destacan la comercialización de textos literarios para el público en general y servicios de capacitación a nivel de postgrado.
Su Estructura Comercial está conformada por cuatro líneas de negocio:
1.- Texto Escolar: es el sello con el cual edita y difunde textos y materiales para educación escolar.
2.- Richmond (Inglés): es el sello encargado de desarrollar y comercializar material didáctico para la enseñanza del idioma inglés para educación escolar.
3.- Ediciones Generales: comercializa libros de diversos sellos literarios que llegan al público lector para satisfacer la demanda de gran variedad de temas.
4.- Santillana Formación: Es una nueva unidad de negocio que se divide en dos líneas de servicios:
1. Instituto Universitario de Postgrados – IUP: Convenio con universidades españolas que le acredita a Santillana desarrollar programas de postgrados que permitan a profesionales ecuatorianos acceder a maestrías internacionales.
2. Santillana Profesional: diseño de proyectos educativos mediante modernas tecnologías (e – learnig).
Despliegue de Unidades de Negocios de Grupo Santillana
A pesar del éxito obtenido en los últimos años, Santillana ha visto la necesidad de buscar nuevas estrategias y mecanismos de gestión para mantener esa posición de liderazgo frente a la creciente y agresiva competencia en todas sus líneas de negocio.
Especialmente en la que consideran su bastión, texto escolar, que constantemente se ve amenazado por empresas rivales que copian y anulan muchas de las estrategias comerciales implementadas.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Por qué razón eligieron usar un Tablero de Comando
Con este antecedente y luego que a finales del 2004 se definiera el Plan Estratégico de la organización que contempla objetivos claves que deben cumplirse hasta el año 2009, se decidió implementar una herramienta de control estratégico como el BSC para darle seguimiento a la estrategia, involucrar al personal, medir el desempeño, asignar recursos y establecer planes de acción para lograr los propósitos establecidos.
En este proceso, surgió la pregunta ¿Cómo hacer para que los planes de la Organización dejen de ser planes y se conviertan en realidad?
El primer paso para responder a esta pregunta es tener en cuenta que los activos intangibles conforman el mayor valor de toda Organización y que ninguna estrategia daría resultados positivos si no se le da el seguimiento apropiado.
Se decidió utilizar el Balance Scorecard debido a los beneficios que proporciona involucrando a los activos intangibles con su relación de desempeño. Además que el rápido retorno de la inversión estimada inclinaban ciertamente la utilización de esta herramienta.
Se estimó que luego de la implementación, cuando esté en explotación todo el sistema, los logros que se obtengan motivarán a seguir realizando nuevas mejoras en la organización. Con ello, a más darle seguimiento a la estrategia y de lograr un retorno de la inversión en un corto plazo, se logran fortalecer algunas debilidades que se identificaron en la empresa. Entre las más destacables:
1. Mejorar el sistema de comunicación interno2. Disciplinar al personal3. Crear cultura de medición y consecución de objetivos.4. Establecer mecanismos de retroalimentación para mejoras
Otro factor que influyó en tomar la decisión de utilizar el Scorecard como herramienta de gestión estuvo relacionado con la administración y seguimiento de las diversas áreas de negocios con las que cuenta actualmente la empresa.
En vista de que se cuenta con cuatro unidades de negocios, 3 de ellas bien diferenciadas, se estableció como necesidad delinear estrategias distintas y segmentadas para cada una de ellas, las mismas que se deberían estar alineadas con la estrategia corporativa global de crecimiento financiero fijada por la matriz.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación
El proceso de implementación en Grupo Santillana inició luego de validar el plan estratégico acordado hasta el 2009, y se estableciera un ROADMAP a seguir para cubrir la brecha entre la situación actual y la deseada en ese umbral de tiempo.
En este mapa de camino, se establecen claramente los pasos a seguir y nos da un estimado de tiempo para su consecución (un mes por cada uno de las fases):
Roadmap de implementación del BSC en Grupo Santillana
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 1 : Definir el Mapa Estratégico Corporativo y Validación de la Estrategia
Clarificar la Visión definida por la empresa en el Plan Estratégico fue la primera de las actividades realizadas, debido a que de ahí se derivan el resto de componentes del scorecard.
Formular la hipótesis estratégica (seleccionar los temas estratégicos) se hizo conjuntamente con la validación de la visión de la empresa y surgieron algunas dudas que se fueron aclarando y puliendo hasta obtener el cuadro de mando corporativo, que sería la base de nuestro scorecard.
Esta estrategia global fue “bajada” a un segundo nivel para trabajarla por cada unidad de negocio, por lo que cada unidad trabajó en su propuesta de valor única para su segmento específico de clientes, con los cuales se desarrollo esa combinación de producto, calidad de servicio, precio, e imagen que se ofrece a los clientes para distinguirse de la competencia.
El cuadro de mando para Santillana se lo trabajó en 2 niveles de los 3 posibles, al nivel gerencial o mandos altos, y al nivel de mandos medios, se dejó de lado por esta ocasión el cascadearlo hasta el nivel operativo por motivo de recursos y tiempo. Sin embargo, existe la intención de abarcar este nivel en un futuro cercano una vez que el esquema de remuneración variable también sea habilitado.
El mapa aquí presentado es claro y nos demuestra las relaciones causa y efecto entre cada perspectiva, tratando de armonizar con el cuadro de mando que se maneja bajo la misma filosofía, dado que no es posible buscar las respuestas al desempeño financiero en la misma
perspectiva sino en su concatenación con el resto de áreas que directamente influyen en esos resultados. El objetivo fue no perder el concepto de integralidad.
Mapa Estratégico Grupo Santillana a Mayo 2005
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 2: Objetivos Estratégicos Corporativos por Perspectiva
1. Se trabajó en establecer “Propuesta de Valor” por cada segmento de clientes. Entre los cuales deberíamos diferenciar por unidad de negocio, por estrato social y por capacidad de consumo. En todos ellos se acordó que la propuesta ganadora estaría principalmente enfocada en tener una mayor intimidad con el cliente, para conocerlo mejor y de esa forma poder adaptar nuestra oferta a sus gustos.
2. Definir los objetivos de contribución para cada perspectiva y objetivos estratégicos establecidos. Este fue un factor importantísimo dado que con cada gerente de área se trabajo detenidamente para determinar en qué forma su área podía alinearse con los objetivos estratégicos corporativos ya definidos. Se lograron importantes análisis que se incluyeron como aportes de cada área, los cuales fueron luego llevados a iniciativas y planes de acción.
3. Identificación de los procesos de gestión críticos para alcanzar la estrategiaSe identificaron cuales procesos se consideraban críticos para alcanzar lo propuesto, luego de varias charlas y análisis conjunto entre los gerentes de área, se acordó que implementar un sistema de control y atención de quejas y otro de información para fidelidad y retención.
Para ayudarnos a identificar estos procesos se recurrió muchas veces a sencillas preguntas como:
* Qué necesidades de información no han sido satisfechas* Por qué hacemos las cosas de esta forma y no de otra* Qué vacíos encontramos en los procesos actuales* Por qué no hemos enfrentado este problema con anterioridad* Cómo podemos mejorar esa área* Qué necesitamos para fortalecer nuestras debilidades* Qué se nos pasó por encima
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 3: Identificación de Competencias, habilidades y formación del personal
En este proceso también se determinó que para alcanzar los objetivos propuestos era indispensable contar con personal bien capacitado y formado. Se determinó que no solamente era necesario involucrar a los directores sino también, y en muchos casos obligadamente, al personal operativo que tiene relación directa con los clientes. Por lo que se establecieron programas de formación para el personal en varias doctrinas y para estos empleados, charlas de servicio al cliente.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 4: Identificación del Capital de la Información.
Considerando que la información es vital para la toma de decisiones, se decidió impulsar proyectos de Análisis Multidimensional de la información para la toma de decisiones. Gracias a la implementación paralela de herramientas de software de Business Intelligence (Olaps) y reporteadores Gerenciales, se logro automatizar de gran forma el acceso a información considerada crítica.
El uso de estas herramientas estuvo acompañado de igual forma de charlas de capacitación sobre los productos en sí y sus beneficios.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 5: Indicadores estratégicos Corporativos
* Identificar inductores de actuación del personal para alcanzar los objetivos. Con la implementación de cada indicador se relacionaban los inductores de actuación esperados para el desempeño del personal.
* Análisis de Indicadores: qué, quien, cómo, cuándo. El análisis y validación de indicadores bajo las perspectivas de: contribución, factibilidad de obtención, y precisión.
* Validar correlación y relación causa efecto de indicadores fue la tercera tarea propuesta en este proceso. Quizás resulto ser uno de los más extensos debido a que se debió analizar uno a uno su relación con otros indicadores y sus otras posibles correlaciones. En este proceso se ha tratado de integrar las diferentes perspectivas propuestas por Norton y Kaplan en la medida que ha sido posible, sin embargo quizás no este del todo de esa forma, pero principalmente se ha querido potencializar el valor de los activos intangibles: capital humano, capital organizacional y capital de información. Para lograr que estos intangibles se convierten en resultados tangibles.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 6: Metas Corporativas
* Análisis de las metas establecidas. Se realizó un análisis global de las metas establecidas en el plan estratégico y como ellas deberían ser conseguidas año tras año, período de medición tras período. Este proceso tomó de igual forma bastante tiempo debido a que el proceso de fijación de metas resulta un poco complejo dependiendo del tipo de empresas con las que se trabaje.
* Definición de metas de mediano y largo plazo
* Para cada área se definieron las metas a mediano plazo que deberían estar coherentes con las metas corporativas ya establecidas.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 7: Iniciativas estratégicas
* Validar iniciativas actuales (Análisis vertical por Objetivo) y por actores (Análisis Horizontal)
* Se realizó la validación de cientos de iniciativas por las dos vías conocidas por aporte a los objetivos estratégicos y por actores involucrados. En este proceso y luego de la validación se depuraron muchas iniciativas que verticalmente no tenían muchas coincidencias de alineación, dándoles por supuesto prioridad a quellas que cumplían con al menos 2 coincidencias.
* Matriz para la priorización de iniciativas.
* De igual forma como se realizo con los indicadores, la priorización de iniciativas estuvo basada en 3 aspectos fundamentales: contribución al objetivo, factiblidad y relación costo beneficio.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 8: Desarrollo de umbrales
* Definir los límites de control para cada una de las metas establecidas fue más sencillo ya que se estandarizó en la herramienta valores fijos en porcentajes. Este proceso ahorro
tiempo debido a que al estandarizar los umbrales cada uno de los involucrados en el proceso conocía que su rendimiento iba a ser monitoreado bajo el siguiente parámetro de semáforos.
Balanced Scorecard Ejemplo de Implementación – Paso 9: Desarrollo y despliegue el Cuadro de Mando Integral
* Este fue ya el proceso final de toda la implementación, en el cual luego de validarlo y aprobarlo por todas las áreas de la empresa en consenso se lo decidió subir a una herramienta de software especializada en el manejo de indicadores para que se facilite su ejecución y monitoreo.
* En la figura adjunta se aprecia parte (debido a que es extenso el modelo) de cómo luce el tablero de comando en la empresa. Lo interesante de destacar en este modelo es que se han incluido todas las sugerencias y aspiraciones del personal de la empresa y se han alineado todas las áreas de la organización. Por lo que cada uno puede fácilmente responder por los resultados de su gestión, personal o del área.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Dificultades tuvieron en el diseño e implementación del Tablero de Comando
El proceso de diseño e implementación, como todo nuevo proyecto, presentó algunas dificultades, relacionadas principalmente con involucrar a una gran cantidad de actores. En vista del gran número de áreas, unidades de negocios, responsables y objetivos, tomo algún tiempo el alcanzar consensos para delinear sus componentes. Entre las principales dificultades encontradas podemos destacar:
1. Comunicación
El proceso comunicativo de Grupo Santillana hasta la implementación del BSC estaba muy centralizado en directores y gerentes de área, por lo que el resto del personal, poco o nada conocía sobre los direccionamientos que tomaba la corporación. El comenzar a inculcar reuniones periódicas y boletines informativos para el resto del personal de la empresa, ha sido un proceso que ha tomado tiempo pero que está dando resultados importantísimos.
2. Trabajo en Equipo
Uno de los más comunes problemas que se encuentran durante estos procesos de implementación es el que “cada uno defiende lo suyo”, por lo que se trató de evitar la política de que cada uno defiende su trabajo independientemente de lo que suceda con la organización, lo que por lo general se traduce en reacciones poco positivas como atacar a otras áreas sin obtener la visión de que este proceso es una responsabilidad de todo el equipo gerencial y no de las áreas funcionales.
El proceso de alineación en el cual se ve envuelto Grupo Santillana, luego de la definición de su scorecard, ha abarcado el trabajo en equipo de diferentes áreas, el poder admirar a la organización desde un punto de vista más holístico genera que se enfrenten muchas falencias que se pasaban por desapercibido. De igual forma el sensibilizar que este proceso es un trabajo de todos y para todos, no solo de los mandos superiores ha contribuido a cambiar esas viejas costumbres grupistas.
3. Liderazgo
El líder tiene un papel protagónico en el proceso de implantación de las estrategias en la empresa, por el pensamiento estratégico y la actitud estratégica que son indispensables para encaminar estos proyectos.
Es un factor crítico que tomó algún tiempo para poder desarrollarlo, para que cada jefe de área sea finalmente quienes sigan impulsando el modelo a sus subalternos, pero el haberlo hecho consolida la continuidad del proyecto. Si bien desde el inicio hubo la voluntad de todos y la decisión de gerencia general para emprender con este nuevo sistema de gestión, la verdadera aplicación de los mismos tomó tiempo, horas de sensibilización y capacitación, para que obtengan los resultados esperados.
4. Falta de enfoque
En muchas de las nuevas líneas de Grupo Santillana, la poca claridad de un enfoque sobre su mercado meta y el tipo de relación que deberían tener ocasionó más de una dificultad. Principalmente se hace difícil en Corporaciones con distintas líneas de productos el poder unificar una estrategia comercial común bajo un mismo enfoque, luego de las reuniones con los representantes de estás áreas.
Ha sido un largo proceso hasta que la Organización definió con claridad la estrategia que seguirá en el mediano plazo (entre tres y cinco años).
Durante las charlas y talleres se logró explicar la esencia de La estrategia, es decir lo que debe hacer la Organización para llegar de un punto de referencia inicial, que es la situación actual, al punto de referencia final o situación deseada.
Se inculcó mucho a esencia de la planeación estratégica, para la selección de actividades que la Organización realizará para cerrar la brecha entre situación actual y situación
deseada, en escoger realizar actividades diferentes a las realizadas por la competencia, o realizar las mismas actividades de una manera distinta.
Se llegó a determinar que quizás el mayor problema no era definir la estrategia sino como implementarla, como involucrar a todo el personal en ese proceso con responsabilidad y compromiso. Ese era un reto al que se debería llegar.
Tratar de alcanzar una estrategia ganadora que realmente marque una diferencia frente a la competencia.
El objetivo de esta implementación será que luego de algunos años no solamente queden los indicadores y metas como referencia de lo que se hizo, sino más bien que no se pierda la hipótesis planteada en la estrategia y sus relaciones de causa y efecto.
Se ha querido hacer énfasis en la relación causa efecto entre perspectivas para que realmente de una connotación de un verdadero scorecard.
5. Opiniones divergentes y diversas
Como en toda organización liderada por seres humanos, la gran cantidad de opiniones y puntos de vista de los responsables del área, hizo que se desarrollen y se desmenucen muchos de los requerimientos e inquietudes previo a la definición de indicadores.
Si bien la base del proceso fue la alineación de cada área con los respectivos objetivos estratégicos definidos con anterioridad se trabajó mucho para ir ajustando cada área a lo que la estrategia requería.
En este proceso también se incluyeron muchas sugerencias de parte de cada área para satisfacer la forma en cómo querían ser medidos y evaluados.
6. Débil definición de procesos y o procedimientos (en algunas áreas)
En este proceso de implementación del BSC, se encontró que existen escasos procedimientos y procesos definidos para algunas áreas, por lo que fue motivo de analizarlos y fortalecerlos con el fin de que sean parte de la estrategia corporativa.
Esto tomó tiempo y aplazó algunos hitos definidos en los cronogramas, pero finalmente la aclaración de cómo manejar algunas áreas (especialmente reclamos) fue un factor importantísimo para la organización.
7. Falta de Información para la toma de decisiones
Si bien actualmente Grupo Santillana cuenta con un sistema transaccional de información, no cubre en gran porcentaje la demanda de información de las diversas áreas.
Más aún cuando se tienen 2 aplicaciones adicionales que complementan la información de mercado y muchas veces esa información crítica de perfiles de clientes solamente se encuentra registrada manualmente en informes de los delegados comerciales.
En este aspecto, se desarrollaron algunos cubos dinámicos de información, y reportes inexistentes hasta la fecha para llenar estos vacíos. Adicionalmente se establecieron procedimientos para que cada uno de los responsables de cada área solicite reportes y cubos de análisis a sistemas para la toma de decisiones.
8. Poca cultura en el uso de indicadores y definición de metas
Un factor que ha sido una barrera importante para trabajar y avanzar en el proceso ha sido la poca cultura del empleado de trabajar en base a objetivos, consecución de metas y evaluación.
Esto se ha ido limando con constantes charlas de capacitación que han logrado persuadir de los beneficios de establecer mecanismos de control y medición como los que ofrece el Scorecard.
9. Fuerte orientación hacia cumplimiento de presupuestos financieros
Grupo Santillana es una corporación que ha tenido un vínculo muy fuerte hacia el seguimiento y cumplimiento de los presupuestos formulados por su casa matriz. En la nueva administración propuesta luego de la implementación, si bien el manejo presupuestario es considerado, no es el único mecanismo de evaluación.
Ese paradigma y costumbre poco a poco se está viendo cambiada por la nueva propuesta de gestión bajo indicadores no financieros.
Durante el proceso de alineación nos encontramos con algunas dificultades, el pensar en forma estratégica y sistémica hace que inducir a varios componentes de la organización en torno a la estrategia sea un proceso que se lo hace detenidamente para evitar confrontaciones.
10. Rotación de personal en algunas áreas claves
El hecho de que este proceso sea considerado a corto plazo y se trabaje bajo presión ha incidido en la rotación de personal. De igual forma el cambio de estructuras internas definidas por matriz son algunos factores críticos que han dificultado el avance del proceso.
Debido a que, al cambiar la estructura y la función de uno u otro departamento, cambia indiscutiblemente la forma en cómo será evaluado y bajo que perspectiva se alineará en el cuadro de mando. De igual forma la rotación de personal en algunas gerencias y/o el cambio de funciones de algunos empleados claves, dio un giro a lo que ya se estaba definiendo.
Como es de esperarse los cambios exigidos por la matriz también influyen en la forma de cómo se despliega el scorecard dentro la organización. Esto ha influido en que ha tomado un poco más de tiempo hasta aclarar estos puntos.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Beneficios lograron a partir de la implementación
Gracias al apoyo del capital intelectual del valioso personal de la organización y el uso de herramientas tecnológicas de soporte para la toma de decisiones, se agilitarán algunos procesos, se reestucturarán otros, se reducirán costos, se ofrecerá una propuesta de valor significativa al cliente y finalmente las decisiones serán más asertivas en base a datos reales.
El aplicar la metodología y alcanzar los objetivos estratégicos de corto y largo plazo sin duda mantendrán el liderazgo en el texto escolar, crecimiento en el sector formativo y diversificación en el de fondos generales.
Es por ello que conjuntamente con la implementación de esta herramienta se han emprendidos proyectos para fortalecer las Competencias de los principales ejecutivos y colaboradores, cuyo objetivo final será ligar la evaluación del desempeño a los resultados obtenidos, para que de alguna forma se de continuidad a este proceso.
Durante el proceso de implementación se han logrado identificar unos cinco beneficios que creemos son claves en este proceso.
* Nadie es dueño de la verdad
Un factor que consideramos que ha sido importantísimo es el saber escuchar las opiniones de terceros, nos dimos cuenta que en este tipo de procesos todos somos facilitadotes y que por más experiencia que tengamos en uno u otro campo, no somos dueños de la verdad, esta puede tener muchas aristas que deben ser consideradas para el bien de la organización. Nos ha enseñado a aprender a escuchar, aceptar y tolerar las opiniones de terceros.
* Es un proceso de mejora continua
Otro gran beneficio que se encontró en este proyecto es que si bien se definió ya un modelo estratégico y de tablero de comando, eso no quiere decir que sea inmodificable. Todos estuvimos de acuerdo que para esta primera etapa y para familiarizarnos era el más adecuado, pero que muy probablemente se lo pudiera ir mejorando, cambiando con el tiempo. Nos dimos cuenta que es un proceso continuo y nunca termina de implementarse, y que cada vez lo podemos hacer más retador.
* Involucra a todo el personal
Otro beneficio sustancioso ha sido que este proceso ha involucrado directamente a todo el personal de la empresa, al menos desde los mandos altos hasta los mandos medios. Quienes
tienen el compromiso de seguir trabajándolo hasta llegar a los niveles operativos. Ha sido una gran oportunidad para que muchos opinen y sean parte de este cambio.
* Desarrollo de actitudes (proactividad) y cultura de medición y evaluación.
Un factor útil que se ha obtenido con la implementación de esta herramienta es concientizar al personal de los beneficios de trabajar bajo esta metodología, lo cual facilita adoptar nuevos compromisos frente a las obligaciones.
Que conozcan que van a ser medidos y evaluados bajo este proceso es un desafío que a pesar que ha tomado tiempo y se tiene que ir insistiendo en el tema ya se ha forjado un camino que se debe seguir.
El desarrollo de esa actitud proactiva ha sido beneficioso para prepararnos frente a los cambios externos que pudieran afectar nuestra organización, lo que nos ha fortalecido internamente, brindándonos más seguridad y confianza en lo que hacemos.
Nos permite visualizar en 5 minutos la situación de la empresa.
Las reuniones ahora son mucho más ejecutivas y cortas, solamente basta que cada uno revise tu tablero de comando y en apenas 30 minutos se discuten los objetivos no cumplidos, las metas no alcanzadas o las iniciativas pendientes. Las reuniones se enfocan en los aspectos que necesitan ser mejorados o corregidos. Todos sienten ser parte de esa estrategia.
Balanced Scorecard Ejemplo de Herramienta: Qué Recursos invirtieron (gente, dinero, tiempo)
Entre los principales recursos invertidos en este proyecto se deben destacar en el siguiente orden:
* Personal
Se ha invertido mucho en el personal, no solo en la capacitación de la metodología, la herramienta y sus beneficios, sino en su formación para complementar su perfil de competencias. Este hecho no solo es beneficiosos para este proyecto sino para el resto de actividades que tienen que emprender bajo sus funciones.
* TiempoEl recurso tiempo ha sido vital debido a que se ha dedicado gran cantidad de tiempo por parte de todos los actores en el proceso hasta lograr el objetivo final. Este proceso no ha resultado complicado pero sí demoroso dado el nivel de control al cual se ha querido llegar y el nivel de involucramiento necesario del personal para ir definiendo poco a poco el modelo.
* DineroEn el aspecto económico, si bien se ha invertido dinero para automatizar algunos procesos, para la implementación de herramientas de análisis multidimensional y el monitoreo de la estrategia, ha resultado un valor marginal frente a los otros beneficios que se están obteniendo. Por lo que se espera el retorno de la inversión de este proyecto en un corto plazo, aproximadamente un año.
Prof. Mario Héctor Vogel
Ha sido para mí un honor haberte presentado este caso en particular:
1) Por la seriedad, calidad y cuidado puesto por el Ing. Ernesto Calderón Tomsich en el armado del caso.2) Por los resultados logrados por el Grupo Editorial Santillana.3) Porque el Club Tablero de Comando tuvo el honor de ser seleccionado, en 2004, para facilitar en este importante Grupo Editorial la sensibilización y formación de los directores y gerentes en:
- Planificación Estratégica basada en BSC- Sincronización de Procesos Críticos- Cultura de Ejecución para garantizar la adecuada implementación del BSC
Planeación de Estrategia con Base Matemática
Tuvo sentido hasta la década del ’80 porque la posibilidad de cometer un error al Planificar una Estrategia a largo plazo era casi insignificante. Seguramente recuerdas que -en esos años- vivíamos en un mundo lineal y predecible, donde casi toda Estrategia que se planificaba tenía alta probabilidad de ser lograda.
¿Pero tú crees que hoy, año 2012, se puede planificar una Estrategia a 10 años con alta probabilidad de lograr lo que se planifica?
¿Y crees que una serie de acontecimientos planificados para los próximos 3 años tengan todos alta probabilidad de ser logrados?
Yo creo que no.
Y si tú crees lo mismo que yo, acordaremos que seguir planificando la Estrategia del modo tradicional, hoy puede llegar a ser una pérdida de tiempo y de dinero.
¿Cómo conviene entonces Planificar una Estrategia hoy, año 2012?
En primer lugar, es necesario identificar seriamente cuáles son las variables críticas de éxito de la Organización.
Cuando digo seriamente me refiero a identificar con rigor científico, aportando la base racional que nos brinda la matemática en lugar de seguir haciendo lo mismo que hemos hecho siempre: apoyarnos en opiniones subjetivas -aunque bien intencionadas- de los Profesionales a los que se convoca a un encuentro del tipo Brainstorming con el propósito de diseñar la Estrategia.
En 2012, será necesario realizar análisis más profundos –menos subjetivos y superficiales- que los que han propuesto las técnicas que hemos estudiado y aplicado desde los ´80 en todo lo referente a Estrategia.
Hoy han surgido nuevos desarrollos científicos y nuevos conceptos matemáticos. Por ejemplo, las matemáticas borrosas o fuzzy y nuevas aplicaciones que -a través de las matemáticas matriciales o booleanas- permiten interpretar una Matriz e identificar las variables clave o impulsoras del sistema matricial.
En la actual teoría de la complejidad, las interacciones de un sistema dinámico producen un orden emergente que se expresan a través de canales e información matemáticos.
Es cierto, ya no vivimos más en el mundo de nuestros abuelos. Hoy, entender el Mundo Actual, entender a las Organizaciones requiere entender el cambio y la relación entre las partes y su entorno. Esta visión holística difiere de la visión lineal en la cual fuimos formados la mayoría.
¿Cómo conviene entonces Planificar hoy, año 2012?
En primer lugar, es necesario identificar seriamente cuáles son las variables críticas de éxito de la Organización.
Cuando digo seriamente me refiero a identificar con rigor científico, aportando la base racional que nos brinda la matemática en lugar de seguir haciendo lo mismo que hemos hecho siempre: apoyarnos en opiniones subjetivas -aunque bien intencionadas- de los Profesionales a los que se convoca a un encuentro del tipo Brainstorming.
En 2012, será necesario realizar análisis más profundos –menos subjetivos y superficiales- que los que han propuesto las técnicas que hemos estudiado y aplicado desde los ´80.
Hoy han surgido nuevos desarrollos científicos y nuevos conceptos matemáticos. Por ejemplo, las matemáticas borrosas o fuzzy y nuevas aplicaciones que -a través de las matemáticas matriciales o booleanas- permiten interpretar una Matriz e identificar las variables clave o impulsoras del sistema matricial.
En la actual teoría de la complejidad, las interacciones de un sistema dinámico producen un orden emergente que se expresan a través de canales e información matemáticos.
Es cierto, ya no vivimos más en el mundo de nuestros abuelos. Hoy, entender el Mundo Actual, entender a las Organizaciones requiere entender el cambio y la relación entre las partes y su entorno. Esta visión holística difiere de la visión lineal en la cual fuimos formados la mayoría.
Propuesta metodológica para ayudar a ampliar el Pensamiento Estratégico
Proponemos brindar un Seminario-Taller de 16 horas (2 días), pero no bajo el formato de un Seminario Académico tradicional sino con la modalidad de trabajo práctico sobre las necesidades reales de la Organización en la cual se dictan los talleres.
La primera etapa consiste en un Seminario para nivelar los conocimientos y sensibilizar a todos los participantes. La segunda etapa abarca 6 (seis) talleres concretos y precisos orientados a dar respuesta a la necesidad especifica de la Organización asistente.
La idea es que sea un encuentro práctico y útil de acuerdo a la real necesidad de la Organización.
Finalizado el encuentro, se brinda un servicio de Coaching Personalizado entre el Prof. Mario Héctor Vogel y cada uno de los participantes.
Durante 60 días –y sin costo alguno– cada participante puede chatear con el Prof. Vogel a través del Skype, Messenger o Google Talk y enviarle los borradores de los trabajos que van a implementar con las nuevas herramientas adquiridas en cada Taller. Cada borrador será revisado y reintegrado al participante con un mensaje personal del Prof. Vogel con ideas de mejoras continuas a su labor.
Estos son los 6 Talleres a desarrollar:
1) Taller: Conversión de la Visión en ObjetivosTomaremos como base el texto de la Visión de la Organización para convertirla en Objetivos Reales que permitan trasladar la Visión a la Acción y convertirla en realidad.
2) Taller: Identificación Matemática de Factores Críticos de Éxito (FCE)Identificaremos matemáticamente cuáles son los FCE que determinarán los futuros resultados de la Organización. Para ampliar conocimientos sobre este tema, te sugiero leer un artículo sobre las ventajas de identificar matemáticamente los Factores Críticos de Éxito.
3) Taller: FODA MatemáticoIngresaremos los FCE al FODA Matemático a fin de definir los Objetivos Estratégicos de la Organización. También ingresaremos las variables que se hubieran identificado en el último análisis FODA Clásico de la Organización para darle rigor científico. Para ampliar conocimientos sobre este tema, te sugiero que veas un video didáctico y leas un artículo sobre las ventajas del FODA Matemático sobre el FODA Clásico.
4) Taller: Tablero de Gestión de cada Gerencia o ÁreaAyudaré a cada participante a gerenciar en base a Indicadores NO Financieros y Planes de Acción. Cada uno de los asistentes creará su Tablero de Gestión en base a sus propios Objetivos mensuales.
5) Taller: Tablero de Comando de la Alta DirecciónCrearemos el Mapa Estratégico de la Alta dirección.
.
6) Taller: Construcción del modelo de Indicadores NO financierosConstruiremos una Matriz de gerenciamiento del logro de los Objetivos del Mapa Estratégico con todos los Indicadores y sus Planes de Acción.
Estrategia Empresarial Competitiva con Balanced Scorecard
La Estrategia Empresarial es la forma en que una organización explica de qué manera intenta crear valor y para quién. Se relaciona con el “qué hay que hacer y cómo hacerlo”.
Una vez expresada la Visión de una Organización, se hace necesario desarrollar una Estrategia Empresarial en la que se explique qué se debe hacer y cómo hacerlo para cumplir con ese propósito futuro.
Cómo definir una buena Estrategia Empresarial
La Estrategia es la definición de los Objetivos de una Organización y de las acciones y recursos que se utilizarán para cumplir con esos Objetivos. Es la descripción del Plan de Acción y los medios que se van utilizar para alcanzar los Objetivos.
Sin embargo, al diseñar la Estrategia Empresarial, es importante hacerlo a corto plazo. De esa forma, se podrán ir incorporando los cambios necesarios de a poco para no quebrar la estabilidad del sistema.
Estrategia Empresarial y Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral) es la herramienta que permite sistematizar la ejecución de la Estrategia Empresarial.
Para ello es conveniente que la Estrategia se encuentre bien formulada, lo que permitirá asignar los recursos de la Organización de la manera más correcta.
Estrategia Empresarial: Matriz, Planificación y Mapa
Hace ya un par de años que las Gerencias adoptaron la metodología de redactar la Misión, la Visión y los Valores de las Organizaciones como forma de definir el rumbo a tomar. Algunas incluyen también los Fines y este conjunto de lineamientos conforman la Matriz Estratégica.
Matriz de ejecución de Estrategia Empresarial con Tablero de Comando
La Planificación Estratégica es, entonces, el anticipo de las acciones que se harán en un determinado tiempo. Qué se va a hacer a corto plazo para cumplir con la Estrategia Empresarial a largo plazo.
Estrategia Empresarial Competitiva con Balanced Scorecard
Cuando los directivos de una empresa desarrollan la Visión, expresan una idea a futuro. Plantean hacia dónde va la compañía y lo hacen de una manera tal como para que todos los involucrados (socios, personal, clientes, proveedores, etc.) comprendan cómo y por qué tienen que respaldar a la Organización.
Pero una vez expresada la Visión, se hace necesario desarrollar una Estrategia Empresarial en la que se explique qué se debe hacer y cómo hacerlo para cumplir con ese propósito futuro.
Este es un artículo introductorio para quienes aún no conocen qué es y cómo se crea la Estrategia de una organización. Si tú ya eres un experto, o ya conoces o utilizas esta metodología, te invitamos a leer otros artículos acerca de Estrategia Empresarial.
Cómo definir una buena Estrategia Empresarial
La Estrategia es la definición de los Objetivos de una Organización y de las acciones y recursos que se utilizarán para cumplir con esos Objetivos. Es la descripción del Plan de Acción y los medios que se van utilizar para alcanzar los Objetivos.
Sin embargo, la mejor empresa, la universidad más organizada, el ministerio con mejor planificación pueden fracasar en su gestión si no tiene en cuenta los siguientes puntos:
• La Estrategia Empresarial debe ser clara y consensuada entre todos los implicados en los procesos.• La Organización es un sistema rodeado de un entorno. Éste puede influenciar de tal manera de que sea necesario modificar parte de la Estrategia Empresarial e ir haciendo cambios en ella para poder adaptarla a nuevas situaciones.
Por eso, la estrategia adoptada por una Organización puede ser su mejor apuesta, pero nada garantiza su éxito.
Las organizaciones, hoy, son sistemas inestables y abiertos; es decir, están en continuo movimiento. Por lo tanto, planificar a largo plazo puede ser una simple declaración de intenciones.
Entonces, al diseñar la Estrategia Empresarial, es importante hacerlo a corto plazo. De esa forma, se podrán ir incorporando los cambios necesarios de a poco para no quebrar la estabilidad del sistema.
Estrategia Empresarial y Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral) es la herramienta que permite sistematizar la ejecución de la Estrategia Empresarial.
Para ello es conveniente que la Estrategia se encuentre bien formulada, lo que permitirá asignar los recursos de la Organización de la manera más correcta.
Una Estrategia Empresarial bien formulada, en definitiva, permite que la Compañía se posicione en base a sus Fortalezas y Debilidades, pero siempre anticipándose a cualquier cambio que pudiera ocurrir en su entorno como movimientos en el mercado o acciones de sus competidores, elementos que se tendrán en cuenta como Oportunidades y Amenazas.
Estrategia Empresarial: Matriz, Planificación y Mapa
Hace ya un par de años que las Gerencias adoptaron la metodología de redactar la Misión, la Visión y los Valores de las Organizaciones como forma de definir el rumbo a tomar. Algunas incluyen también los Fines y este conjunto de lineamientos conforman la Matriz Estratégica.
Matriz de ejecución de Estrategia Empresarial con Tablero de Comando
Recuerda que, como expresé al principio de este artículo, la Estrategia Empresarial es el “qué hay que hacer y cómo hay que hacerlo” para caminar ese rumbo expresado en la Matriz. Entonces, la Gerencia debe desarrollar la Planificación Estratégica y una ayuda importante en este paso es plasmar la Estrategia en una matriz, marcando los hitos (metas) a cumplir en el tiempo.
La Planificación Estratégica es, entonces, el anticipo de las acciones que se harán en un determinado tiempo. Qué se va a hacer a corto plazo para cumplir con la Estrategia Empresarial a largo plazo.
Dentro de este contexto, se desprenderán distintas Estrategias: la corporativa y la de cada unidad funcional. Todas ellas se describen en el Mapa Estratégico, conformado por un conjunto de Objetivos que se definen como una acción puntual y multidimensional. Por ejemplo: Incrementar la rentabilidad, Reducir los costos, Aumentar la cantidad de clientes, etc.
Mapa de Ejecución de una Estrategia Empresarial con el software Tablero de Comando.
Los Objetivos expresados en el Mapa Estratégico se ubican en las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard y se conectan por relaciones causales.
5 Pasos para elaborar un Mapa Estratégico
1. Estrategia Empresarial Genérica y Temas Estratégicos: Se seleccionan sobre la base de la Visión y de los procesos de la Organización2. Perspectiva de Accionistas: El objetivo es la creación de valor para los accionistas. Entre los objetivos clásicos, se pueden encontrar incremento de ingresos e incremento de productividad. El primero se apoya en incrementar el valor al cliente. El segundo se apoya en una mejora de la estructura de costos y mejora en la utilización de activos.3. Perspectiva de Clientes: Se utiliza la propuesta de valor al cliente correspondiente a la Estrategia Empresarial genérica adoptada. La propuesta de valor al cliente constituye el eje de la Estrategia. Se establecen los objetivos estratégicos de acuerdo con las brechas detectadas.4. Perspectiva de Procesos: Se utiliza como base los procesos sustantivos y los de apoyo de la cadena de valor según las estrategia genérica que se adopte.La empresa o unidad de negocios deberá mostrar fortalezas en la etapa de la cadena correspondiente a la Estrategia Empresarial genérica adoptada. Se establecen para ello los objetivos estratégicos de acuerdo con las brechas detectadas.5. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Los activos intangibles deben estar alineados con la Estrategia Empresarial. Para ello, se debe contar con las familias de empleos estratégicos, el portafolio de tecnología de información y la agenda de cambio organizacional apropiados. Se establecen los objetivos que permitan subsanar las brechas detectadas.
Si ya tienes tu Visión, elabora tu Estrategia Empresarial
Recuerda siempre que la Visión no debe quedarse en un postulado teórico sino que debe ser el punto de partida para tomar acción y hacerla realidad.
Para que no quede en un simple cuadro o en el monitor de una computadora y para que se convierta en realidad el sueño expresado en la misma, después de redactada la Visión, la Gerencia deberá proponer la Estrategia Empresarial que transformará en realidad ese futuro deseado o esperado.
Herramientas auxiliares para definir una adecuada Estrategia Empresarial
- FODA Matematico: Para aportar rigor científico al análisis Interno y Externo de una Organización.
- Factores Críticos de Éxito (FCE) identificados matemáticamente: Para identificar los pocos y vitales FCE que se requieren para diferenciar una Organización que se destaca del montón, una organización mejor posicionada y con Rentabilidad superior.
- Causas y Efectos definidos Matemáticamente en un Mapa Estratégico: Los vínculos no van de arriba hacia abajo (error) ni de abajo hacia arriba (otro error) sino que van como el sistema que compone el Mapa Estratégico lo requiere.
CÓMO CREAR MATEMÁTICAMENTE
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Dirigido a CONSULTORES - DOCENTES - GERENTES
ANTICIPANDO EL FRACASO DE UN PLAN ESTRATÉGICOEs común observar que algunos Procesos de Planificación Estratégica presentan demasiadas prioridades, que generan desconcierto sobre cómo comenzar a ejecutarlo.
Es tal ese desconcierto que, en algunos casos, todo termina siendo prioritario y quienes deben llevar a cabo la ejecución pueden no tener la habilidad para determinar qué es lo realmente critico y cuáles son las reales prioridades, concluyendo así en una confusión que termina haciendo que el Plan Estratégico
solo sea lo que es: UN PLAN.
BENEFICIO DE APRENDER LA METODOLOGÍA FCE (FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO) MATEMÁTICAMENTE DEFINIDOSAprender a descubrir cuáles son las variables clave en las cuales un Profesional debe poner especial atención para orientarse al éxito por sobre otras variables y detectar cuáles son los factores que deben ser dejados de lado por su poca relevancia en la búsqueda del éxito, puede marcar un antes y un después en el modo de Planificar Estratégicamente.
Este enfoque ayudará a clarificar por qué algunas Organizaciones del mismo sector logran alcanzar mejores resultados que otras.
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE UN FACTOR CRÍTICO DE ÉXITOUn Factor Crítico de Éxito es aquel que influye directamente para que se pueda lograr o no el resultado deseado o el éxito en un proyecto, del logro de un Plan Estratégico, del logro de Objetivos, del Logro de la Visión, del Logro de la Misión o de una actividad específica.
Es un Factor Determinante de Éxito porque afecta proactivamente la consecución del logro sin poner en peligro los resultados.
¿CÓMO SELECCIONAS TÚ LOS FCE (FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO)?Algunos Profesionales no acostumbran a seleccionar FCE. Otros lo hacen por descarte: subjetivamente, aceptan unos y descartan otros. Otros, por contraste: comparan las características que imaginan que hacen a una variable más gravitante que otra. Otros, en cambio, utilizan una matriz de impacto a través de la cual asignan peso para priorizar. Otros lo hacen en base a su experiencia, recordando cuáles son -a lo largo del tiempo- las variables que han demostrado ser las más valoradas por el mercado. Es decir, a ojo, basados en su intuición.
¿Tú seleccionas FCE? Si lo haces... ¿tienes claro cómo lo haces?
¿CUÁL ES EL VALOR ESTRATÉGICO DE DEFINIR Y SELECCIONAR MATEMÁTICAMENTE FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO?Los FCE son Variables Clave que permiten a la Alta Dirección influir a través de sus decisiones para lograr una mejor posición competitiva.
Es por ello que tener claro cuáles son los FCE e incluirlos como Objetivos en el Plan Estratégico de una Organización aumenta la probabilidad de lograr ventajas competitivas antes no imaginadas.
Esas ventajas competitivas dependerán, entre otros factores, del grado de dominio que tenga sobre los FCE, lo que se constituye en una barrera de entrada a posibles competidores.
Imagino que compartimos que el proceso para definir los FCE es tan vital como
las Estrategias mismas y que el tiempo que se le dedique a formarse en esta metodología es clave para diferenciar a un Profesional de otro.
Hoy, un Profesional no debería darse el lujo de pasar por alto la metodología para descubrir y seleccionar FCE. Ellos son determinantes y claves en la calidad del diseño de un Plan Estratégico o de los Proyectos de una Organización.
BENEFICIOS DE DEFINIR MATEMÁTICAMENTE LOS FCEEn primer lugar, un modelo matemático permite dar confiabilidad y un soporte robusto que, a su vez, elimina la subjetividad presente en la definición de los FCE.
Además, permite establecer un modelo que trasciende en el tiempo y que no está únicamente amarrado al pensamiento de una o varias personas en la organización que aportan sus opiniones personales sin otro sustento que su buena fe y su intención de ayudar.
Al ser una selección con base matemática, los resultados son más confiables y diferencian al Profesional que los utiliza de aquel que solo se apoya en su intuición, ya que -al restarle la subjetividad- le da mayor certeza y mayor Profesionalismo.
El Profesional establecerá con claridad el grado de correlación entre los FCE, determinando cuáles inciden directamente. De esta forma, podrá focalizarse en aquellos pocos y vitales que son altamente críticos y determinar así -de forma exacta y numérica- los FCE reales de una Organización.
¿TE ANIMAS A IMAGINAR?Imagina que realizas este Seminario, aprendes y aplicas la metodología y accedes además al software en Excel que facilita todos los cálculos en forma automática.
¿Qué usos y aplicaciones podrías darle a esta actualización de tus conocimientos?
¿A cuántos de tus Clientes podrías presentarle esta metodología?
¿Cuántos Profesionales que aplican este método conoces en tu ciudad?
¿Imaginas, entonces, tu crecimiento profesional y tu propia ventaja competitiva?
CÓMO SE DESARROLLA EL CURSOEs un Curso online asincrónico:
Tú ingresas cuando puedes, sin exigencia horaria.
Bajas a tu computadora cada clase.
La estudias.
Resuelves los ejercicios.
Los envías.
El Prof. Mario Vogel los revisa y aprueba o rechaza el mismo para su corrección.
Pasas a la clase siguiente.
Así, hasta terminar el curso.
CASO DE APLICACIÓN A RESOLVER EN EL SEMINARIO ONLINEPara ayudar al participante a obtener mayor valor de su formación, deberá seleccionar y presentar una Organización (puede ser la de uno de sus Clientes, una Organización real o creada al efecto del ejercicio y no se requiere el nombre real).
Todos los ejercicios se realizarán en base a ese caso real.
Cada participante presentará UN SOLO CASO, que deberá estar orientado: a una Universidad una Organización Pública una PyME o una Industria
y trabajará en base a los FCE del caso presentado.
BENCHMARKING
Finalizado el Seminario, cada participante accederá a la información presentada por otros Participantes en base al caso que cada uno presente, con el fin de enriquecerse a través del Benchmarking.
Clase 1: FCE - Factores Críticos de Éxito- Definición- Principales fuentes de donde provienen los FCE- FCE a partir del FODA Organizacional- FCE a partir de la Gestión - Ejemplos de FCE en una Industria, una Universidad, una PYME, una Organización Publica, en un Proyecto. - Modelo de Encuesta para capturar y analizar en forma interna y externa los posibles FCE
Ejercicio: Presentación de una Organización (real o creada al solo efecto de este Seminario; no se requieren datos personales o sensibles de la misma). El participante redactará una encuesta orientada a capturar y analizar los FCE de la Organización presentada.
Clase 2: Metodología para Crear FCE- Verbos a utilizar en la redacción de un FCE- Proceso de Verificación para garantizar que se han definido todos los FCE que aseguren el logro del fin deseado (Visión o Misión o Proyecto u Objetivos, etc.)- Harvard y los FCE
Ejercicio: El participante deberá presentar, de acuerdo a la metodología, un listado con 10 (diez) FCE de su caso (Industria, Organización Pública, Universidad, Pyme o Proyecto) empleando para ello los verbos que se utilizan en la redacción de FCE.
Presentará además una Matriz para responder matemáticamente a la pregunta: ¿Cuáles son los procesos esenciales que deberá realizar en el caso seleccionado para garantizar el cumplimiento de cada FCE?
Clase 3: Competencias o Capacidades requeridas para garantizar el logro de cada FCE- FCE y el Balanced Scorecard- FCE y la Estrategia- FCE y su ejecución: inductores e iniciativas estratégicas
Ejercicio: El participante deberá acompañar el listado de competencias o capacidades requeridas en el caso presentado para el logro de cada FCE. Para el caso de contar con el Balanced Scorecard o una Estrategia, deberá informar cuáles son los FCE asociados al logro de cada uno.
Presentará una Matriz con cada FCE del caso presentado, informando qué inductores aplicará y qué Iniciativas Estratégicas ejecutará.
Clase 4: No todos los Factores son Críticos- ¿Cuándo un Factor es Crítico de Éxito?- Ruta Crítica para Definir la Ordenada (Y) y la Abscisa (X) para facilitar el descubrimiento de los factores que realmente son críticos y garantizan la creación de valor
Ejercicio: El participante deberá presentar un análisis que muestre como resultado todos los valores (X) (Y) que correspondan a cada uno de los 10 FCE seleccionados para el caso presentado.
Ejemplo: (X) Descentralización de la Organización (2.09) (Y) Efectividad de la Publicidad (1.05)
Presentará de un modo visual, en un Plano Cartesiano, el resultado logrado.
Clase 5: Software Factores Críticos de Éxito en ExcelEl participante accederá al Manual de Uso del software, desarrollado en Excel y en formato demo, en el cual deberá realizar una práctica asistida.
Clase 6: Desarrollo de un caso completoEjercicio: Tomando como base el caso presentado, el participante deberá desarrollar el mismo en forma completa utilizando el software Factores Críticos de Éxito en Excel.
Deberá presentar variables y demostrar, en cada una, por qué considera que es Crítica para el Éxito.
Los listados a presentar serán los siguientes:
- Listado de variables que, al ser definidas como Críticas para el Éxito, deben transformarse en Objetivos Estratégicos para el Plan Estratégico del caso presentado.- Listado de variables que, al ser definidas como criticas para el Éxito, deben formar parte del FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) para la organización del caso presentado.- Listado de variables que, al ser definidas como críticas, deben formar parte del Proyecto en el caso presentado.
CÓMO VALIDAR O CREAR MATEMÁTICAMENTE
CAUSAS Y EFECTOS EN UN
MAPA ESTRATÉGICODirigido a CONSULTORES - DOCENTES - GERENTES
COMO SE VINCULAN LAS CAUSAS Y EFECTOS1) ¿De arriba hacia abajo?2) ¿De abajo hacia arriba?
Una u otra respuesta... no es la correcta.
En una encuesta enviada en junio de 2011 a 1189 Profesionales miembros del Club Tablero de Comando les preguntamos cómo vinculan ellos las causas y efectos en un Mapa Estratégico.
- El 69,06% respondió que, cuando construyen un Mapa Estratégico, vinculan las causas y efectos comenzando desde abajo hacia arriba.
- El 30,94% respondió que, cuando construyen un Mapa Estratégico, vinculan las causas y efectos comenzando desde arriba hacia abajo.
LAS RESPUESTAS NO SON CORRECTAS. Y no lo son desde el punto de vista de un sistema.
Imagino que acordaremos que una Organización es un sistema abierto y que el Mapa Estratégico es un Subsistema de la Organización; es decir, es un modelo sistémico y no lineal.
Por ende, las relaciones de causas y efectos se deben crear de acuerdo a las necesidades del sistema y no a la buena voluntad o brainstorming de Profesionales.
En un sistema, las relaciones no se vinculan ni de arriba hacia abajo ni de abajo hacia arriba. Se debe hacer tal como el sistema necesita que sean vinculadas.
El sistema ayudará -a quien conoce el lenguaje sistémico- a identificar cuáles serán realmente los pocos y vitales Objetivos (en lugar de muchos y triviales, que a veces tienen poco o nada de Estratégicos).
Al ser pocos y vitales, permitirán que se les asignen los recursos con mayor facilidad y se les brindará un adecuado Gerenciamiento para trasladar realmente el Plan Estratégico a la acción.
Imagino que también vamos a compartir que un sistema complejo como es la Planificación Estratégica se opone a soluciones subjetivas o intuitivas.
¿Por qué?
Porque los modelos mentales utilizados en Planeación Estratégica no consiguen procesar todas las vinculaciones que pueden establecerse de un Objetivo a otros Objetivos y de todos los Objetivos a todos los demás.
EN UN SISTEMA TODO SE INTERRELACIONA CON TODOY CADA UNO DE LOS OBJETIVOS SE INTERRELACIONA CON TODOS LOS DEMÁS
Reitero que al ser tantas las vinculaciones entre todos los Objetivos, la mente no consigue interpretar el grado de complejidad. Es por eso que el modelo lineal no es el más adecuado para crear y aprovechar todo el poder que ofrece a un Profesional un Mapa Estratégico.
Yo creo que construir un Mapa Estratégico en base a vinculaciones lineales de arriba a abajo o de abajo a arriba y en forma totalmente subjetiva no solo no crea valor sino que además lo destruye.
Por el contrario cuando un Profesional aprende a analizar la línea de vinculación causal que parte desde un Objetivo y va recorriendo todo el Mapa hacia todos los demás Objetivos, ese Profesional comienza a adquirir una visión holística orientada hacia los resultados deseados como nunca antes había podido hacerlo.
¿Por qué?
Porque el Profesional amplía su visión y, de ese modo, mejora su calidad de toma de decisiones basándose en la información estratégica que le aporta el Mapa Estratégico. Es decir que comienza a encontrarle sentido y verdadero uso a esta tan importante herramienta de gestión bajo la óptica de un sistema.
Espero que acordemos en que un Mapa Estratégico no es como algunos lo consideran: un depósito de objetivos dentro de círculos o esferas.
Aportamos una Solución Dado el nivel de complejidad que puede presentarse para quienes aun no están familiarizados acerca de cómo bajar a tierra la aplicación sistémica que ayuda a identificar y vincular a través de causas y efectos, hemos desarrollado un modelo matemático en Excel que, de una manera muy sencilla, permite simular un Mapa Estratégico en el cual las causas y los efectos se vinculan en base a los requerimientos del sistema.
COMO DESCUBRIR CUAL ES EL OBJETIVO VITALA partir del modelo conceptual que nos presenta el Mapa Estratégico se crea en Excel el modelo de Validación Matemática de un Mapa Estratégico, y para ello se utiliza además otro modelo formal y matemático de simulación, que hemos también incorporado también en el software.
Este modelo ayuda a mejorar la calidad del modo de pensar estratégicamente porque ayuda a comprender comportamientos futuros (¿Qué pasaría si…?) y visualizar las consecuencias antes de tomar una decisión.
Para facilitar la visualización y el entendimiento del proceso de simulación, agregamos en el software una función sencilla de utilizar la cual a través de gráficos, permite observar como salida del proceso cuál será el Objetivo Vital para el sistema y cuáles le siguen en orden descendente.
Durante el Curso Online se presentará la metodología y los participantes trabajarán en base a un caso real, generalmente en base a un Mapa Estratégico que ellos tienen actualmente funcionando en su Organización o en la Organización de alguno de sus Clientes o Alumnos.
BENEFICIOS DE CONOCER CUÁL ES EL OBJETIVO VITALA TRAVÉS DE LA VINCULACIÓN CAUSAL DE UN OBJETIVO HACIA TODOS LOS DEMÁS
Este conocimiento ayuda a un Profesional a definir prioridades de ejecución para responder con rigor científico a la pregunta ¿Por cuál o cuáles objetivos me conviene comenzar a invertir recursos para ejecutar?
Vinculación sistémica Causa-Efecto del Objetivo Incrementar Resultados en relación con todos los demás Objetivos.
Vinculación Sistémica Causa-Efecto del Objetivo Aumentar la Satisfacción con todos los demás Objetivos.
El sistema facilita encontrar matemáticamente las vinculaciones causales de un objetivo hacia los demás y, de este modo, permite conocer cuál o cuáles son o serán los vitales, ya que serán estos Objetivos los que a partir de su logro- generarán impactos en todos los demás objetivos.
Es como jugar al pool y pegarle a una bola que, durante su movimiento, ayuda a ingresar a otras bolas en la tronera sin ningún otro esfuerzo.
Imagina, en un Mapa Estratégico, si la ejecución de un Objetivo te ayudara al logro de otros objetivos sin mayor esfuerzo, ahora es posible y cuando participes del seminario lo lograrás.
En el Curso Online:
- Vas a lograr identificar los pasos necesarios para validar un Mapa Estratégico o crear un nuevo Mapa Estratégico.
- Vas a tener una respuesta profesional a por qué has vinculado un objetivo con otro (no una respuesta subjetiva).
- Vas a tener una respuesta profesional a por qué tú recomiendas comenzar a ejecutar el Mapa Estratégico a partir de un Objetivo y no de otro.
Un Profesional que no comprende el modelo sistémico de relacionamiento causa-efecto en un proceso
de transformación –como es un Plan Estratégico- va a obtener poco o ningún valor de un Mapa Estratégico diseñado erróneamente de forma lineal.
"Los analfabetos de este siglo no son aquellos que no saben leer y escribir,
sino aquellos que no pueden aprender, desaprender y volver a aprender." Alvin Toffler
Reitero que para mí en un ambiente complejo como es el mundo de las Organizaciones, la cantidad de variables hace difícil o imposible poder visualizar el comportamiento de todas ellas. Se requieren nuevas herramientas y, para ello, un Profesional debe invertir recursos, tiempo, dinero porque... sin inversión no hay actualización y todo sigue igual.
CÓMO SE DESARROLLA EL CURSOEs un Curso online asincrónico:
Tú ingresas cuando puedes, sin exigencia horaria. Bajas a tu computadora cada clase. La estudias. Resuelves los ejercicios. Los envías. El Prof. Mario Héctor Vogel los revisa y aprueba o rechaza Pasas a la clase siguiente. Así, hasta terminar el curso.
CASO DE APLICACIÓN A RESOLVER EN EL SEMINARIO ONLINEPara ayudar al participante a obtener mayor valor de su formación, deberá seleccionar y presentar a una Organización (puede ser su Organización, o la de uno de sus Clientes, será una Organización real o creada al efecto del ejercicio y no se requiere el nombre real).
Todos los ejercicios se realizarán en base a ese caso real.
Cada participante presentará UN SOLO CASO, que deberá estar orientado: a una Universidad una Organización Pública una PyME o una Industria
y trabajará en base a los Objetivos del Mapa Estratégico del caso presentado.
BENCHMARKING
Finalizado el Seminario, cada participante accederá a la información presentada por otros Participantes en base al Mapa Estratégico que cada uno presente, con el fin de
enriquecerse a través del Benchmarking.
¿TE ANIMAS A IMAGINAR?Imagina que realizas este Seminario, aprendes y aplicas la metodología y accedes además al software en Excel que facilita todos los cálculos en forma automática.
¿Qué usos y aplicaciones podrías darle a esta actualización de tus conocimientos?
¿A cuántos de tus Clientes podrías presentarle esta metodología?
¿Cuántos Profesionales que aplican este método conoces en tu ciudad?
¿Imaginas, entonces, tu crecimiento profesional y tu propia ventaja competitiva?
Clase 1: PresentaciónEl Participante presenta una Organización, Visión, Misión, Objetivos y su Mapa Estratégico.
La Organización puede ser real o creada al solo efecto de este Seminario. No se requieren datos personales o sensibles de la misma.
El Mapa Estratégico deberá estar orientado a:
- una Universidad- una Organización Pública- una PyME- o, una Industria
Clase 2: Conceptos sistémicos aplicables al Mapa Estratégico
Ejercicio: A fin de afianzar los conceptos sistémicos, el Participante deberá analizar 3 (tres) publicaciones académicas cuyos sitios web le serán presentados y realizar un resumen con los principales conceptos que él considere aplicables al Mapa Estratégico.
Benchmarking:La información que cada participante envía será compartida entre todos los participantes para mejorarla información sistémica de cada uno.
Clase 3: Matriz de Objetivos EstratégicosPresentación del modelo de Validación Matemática del Mapa Estratégico.
Ejercicio: El Participante -en base a las instrucciones que recibirá- deberá crear en Excel una Matriz, ingresando en la misma las Perspectivas, Objetivos, Glosario, Línea Base y Logro Esperado.
Clase 4: Transformación de Objetivos en Valores NuméricosLas Matemáticas Fuzzy, Fuzzy Control, fuzzy Logic o Lógica Difusa presentan una metodología para transformar variables cualitativas en cuantitativas. A partir de estos conceptos, el Participante podrá transformar el impacto de un Objetivo frente a otros en variables numéricas para determinar el valor de cada impacto.
Ejercicio: El Participante -de acuerdo a las instrucciones que recibirá- deberá realizar un análisis en una planilla de Excel que muestre cómo impacta cada objetivo frente a los demás, a los efectos de comenzar a investigar cuál o cuáles serán los Objetivos Vitales que presenta el sistema.
Clase 5: Software Validación Matemática del Mapa EstratégicoEl participante accederá al Manual de Uso del software, desarrollado en Excel y en formato demo, en el cual deberá realizar una práctica asistida.
Clase 6: Desarrollo de un Mapa Estratégico Sistémico
Ejercicio: Tomando como base el Mapa Estratégico que cada participante presentó al inicio del Curso Online, deberá ingresar los mismos Objetivos en el software en Excel que ha recibido y tendrá que re-hacer el Mapa Estratégico aplicando los conceptos de la metodología presentada durante el Curso.
Para ello creará un Árbol Sistémico de Causas-Efectos para cada Objetivo.
Analizará, utilizando el software en Excel, cuáles son las Causas y los Efectos de cada Objetivo en relación con todos los demás Objetivos.
Vinculación sistémica Causa-Efecto del Objetivo Incrementar Resultados en relación con todos los demás Objetivos.
Vinculación Sistémica Causa-Efecto del Objetivo Aumentar la Satisfacción con todos los demás Objetivos.
Creará un Gráfico que muestre el comportamiento de cada Objetivo en el sistema.
Por último, presentará el Mapa Estratégico ya terminado, en el cual se puedan observar las Causas y los Efectos de acuerdo al requerimiento del ejercicio.
BENCHMARKING
Finalizado el Seminario, cada participante accederá a la información presentada por otros Participantes en base al Mapa Estratégico que cada uno presente, con el fin de enriquecerse a través del Benchmarking.
Indicadores de Gestión – Medir Productividad con Indicadores de Gestión
Los Indicadores de Gestión son aquellos que nos informan acerca de los efectos que provocaron las acciones que hemos tomado tiempo atrás dentro de una Organización.
Los Indicadores de Gestión son útiles para medir la eficacia, la eficiencia y la efectividad. Entendida esta última como la ponderación de eficacia y eficiencia.
También son útiles para medir el rendimiento de los colaboradores de una Organización a través de indicadores que denominamos Indicadores de Gestión de Productividad.
En esta oportunidad, nos vamos a referir en particular a este último, el que nos ayudará a medir la Productividad de los colaboradores.
Cómo crear Indicadores de Gestión para medir la Productividad
Para poder medir la productividad, debes conocer el propósito de la medición, el método a utilizar y el resultado deseado en cada proceso que vas a implementar.
Por qué deseas medir: responde a las metas y objetivos que son establecidos por la organización.
Cómo vas a medir: se relaciona con los Indicadores de Gestión; es decir, con las métricas de productividad.
El curso de acción: sugiere las acciones que tendrás que tener en cuenta para realizar tus objetivos y metas.
Los elementos de las Métricas de Productividad son los mismos que en cualquiera de los otros Indicadores de Gestión. Es decir:
el nombre de la métrica la descripción de la métrica el procedimiento de medición la frecuencia de medición la estimación de umbrales los umbrales actuales el valor objetivo las unidades
Indicadores Basura
Cuando no se identifican claramente metas y objetivos, se corre el riesgo de crear Indicadores Basura. Llamo así a aquellos Indicadores de Gestión que no sirven para medir absolutamente nada.
Por ejemplo: para medir “Capacitación de Vendedores”, algunas organizaciones utilizan erróneamente el indicador “Horas de Capacitación”… ¡Están midiendo Horas Nalga!
Solo si identificas claramente metas y objetivos puedes determinar los factores clave, que son los que llamamos –dentro de los Indicadores de Gestión- como Indicadores Clave de Rendimiento (KPI).
Estos KPI, luego, se utilizan para evaluar correctamente el estado actual de éxito y prescribir un curso de acción que conduce hacia el logro de las metas y objetivos fijados.
Los Indicadores de Gestión son aquellos que nos informan acerca de los efectos que provocaron las acciones que hemos tomado tiempo atrás dentro de una Organización.
Los Indicadores de Gestión son útiles para medir la eficacia, la eficiencia y la efectividad. Entendida esta última como la ponderación de eficacia y eficiencia.
También son útiles para medir el rendimiento de los colaboradores de una Organización a través de indicadores que denominamos Indicadores de Gestión de Productividad.
En esta oportunidad, nos vamos a referir en particular a este último, el que nos ayudará a medir la Productividad de los colaboradores.
¿Alguna vez te has preguntado cuánto contribuye un colaborador al éxito de tu organización?
Cada colaborador ayuda a aumentar y mejorar los ingresos que genera tu Empresa. Ésta es otra de las razones por las cuales es importante monitorear, a través de Indicadores de Gestión el rendimiento de cada uno de tus colaboradores.
Sí, ya sé que no es fácil hacerlo. Tal vez tú lo estés pensando también en este instante.
Si es así, déjame informarte que la dificultad está básicamente en la ausencia de técnica y metodología.
Durante muchos años, Organizaciones de todo el mundo han estado luchando para inventar métodos que funcionen para medir el rendimiento del empleado o lo que llamamos la Productividad de los Colaboradores.
Desde cálculos complejos para llevar a cabo sistemas de evaluaciones de desempeño hasta simples hojas en Excel, se han ideado en el tiempo numerosas formas para identificar y medir el aporte de valor de cada colaborador.
Estos métodos para medir la productividad de los colaboradores se concentran en Indicadores de Gestión de la Productividad.
Cómo crear Indicadores de Gestión para medir la Productividad
Para poder medir la productividad, debes conocer el propósito de la medición, el método a utilizar y el resultado deseado en cada proceso que vas a implementar.
Necesitas responder por qué deseas medir, cómo vas a medir y -después de medir lo que corresponda- adoptar el curso de acción deseado.
Veamos cómo hacerlo paso a paso:
Por qué deseas medir: responde a las metas y objetivos que son establecidos por la organización.
Cómo vas a medir: se relaciona con los Indicadores de Gestión; es decir, con las métricas de productividad.
El curso de acción: sugiere las acciones que tendrás que tener en cuenta para realizar tus objetivos y metas.
Asumimos que las metas y objetivos las describes antes de que los Indicadores de Gestión y sus Métricas de Productividad sean aplicados. ¿Estamos de acuerdo?
Entonces, recién allí (después de describir metas y objetivos) es cuando aplicamos Indicadores de Gestión y sus Métricas de Productividad para identificar la medida que debemos tomar para lograr esas metas y objetivos que llamamos Factores Críticos de Éxito.
¿Cómo implementar los Indicadores de Gestión?
Para que puedas aplicar cualquier Métrica de Productividad, es importante que identifiques cómo has anticipado cada uno de sus elementos contribuyentes.
Los elementos de las Métricas de Productividad son los mismos que en cualquiera de los otros Indicadores de Gestión. Es decir:
el nombre de la métrica la descripción de la métrica el procedimiento de medición la frecuencia de medición la estimación de umbrales los umbrales actuales el valor objetivo las unidades
En los Indicadores de Gestión, la métrica y descripción identifican qué debe medirse.
La frecuencia y el procedimiento de medición hablan sobre cómo se mide y la frecuencia con la cual se mide la métrica respectivamente.
La estimación de umbrales habla de cómo se calculan los umbrales. En los Indicadores de Gestión, por umbrales actuales nos referimos a la gama actual de valor que se considera normal para la métrica.
Valor de destino es el mejor valor posible de la métrica y las unidades son las unidades en que se medirá la métrica.
Una vez que has ingresado toda la información en una planilla de Excel, deberás entender cómo interpretar la misma.
Veamos un ejemplo
Imaginemos que eres el Gerente de Ventas de una Empresa y quieres analizar el rendimiento de tus vendedores. Quieres saber cuánto ha contribuido cada empleado al crecimiento de tu empresa. En este caso, el Indicador de Gestión que vas a aplicar puede ser “Rendimiento de Ventas por Vendedor”.
La descripción métrica indicará el propósito. En este supuesto, la descripción métrica será “para calcular la contribución de cada vendedor hacia el crecimiento de la Empresa”.
Dentro de los Indicadores de Gestión, el procedimiento de medición identifica el método que eliges para medir el trabajo realizado por cada vendedor. En este caso, vamos a suponer que es una fórmula que devuelve el número de ventas realizadas por cada vendedor por día durante un mes.
Frecuencia de medición es la duración de medición; en tu caso, debería ser diaria. Estimación de umbral, en tu caso, significaría el máximo número esperado de ventas que
debe realizarse por un vendedor por día. Umbral actual podría representar el número de ventas realizadas por cada vendedor en la
actualidad. Valor objetivo sería mostrar la diferencia entre las ventas reales y las esperadas, indicando
el número de ventas adicionales que el vendedor tendrá que realizar para alcanzar los objetivos.
Los datos se ponen a disposición mediante el seguimiento de la información de ventas diaria con ayuda de una tabla en Excel.
En este software, uno de los elementos que proponen los Indicadores de Gestión son los Indicadores de Rendimiento Clave (KPI) que te ayudarán a recopilar, analizar y evaluar a cada vendedor.
Tras identificar los elementos clave en los Indicadores de Gestión, surge el reto de seleccionar la mejor métrica posible. Seleccionar cualquier métrica, a menudo, no es fácil debido al hecho de que cada métrica tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas.
Dentro de los Indicadores de Gestión, cada métrica que se utiliza para realizar un seguimiento de la productividad seguirá siempre un procedimiento que comienza con la recopilación de datos, seguidos de analizar esos datos y, finalmente, responder a la información resultante.
A medida que avanzamos en la era de la información, la recopilación de datos ya no es un desafío. Normas, automatización y tecnologías contribuyen inmensamente a acelerar el procedimiento de medición de la productividad.
Para poder seleccionar la Métrica de Productividad adecuada, es vital identificar completamente las metas y objetivos de la Organización. Esto ayuda a determinar los factores clave que contribuyen a alcanzar esas metas y objetivos.
Indicadores de Gestion de Capacitación – Qué Indicadores de Gestión usar
Uno de los Indicadores de Gestion claves para mejorar la productividad de los colaboradores es el que ayuda a medir la Capacitación.
Sin embargo, en algunas Organizaciones se lo utiliza mal; por lo tanto, se mide mal.
Un mal ejemplo de uso de Indicadores de Gestion
Para medir Capacitación, es común utilizar el indicador Horas de Capacitación, el cual solo mide horas nalga.
Sabemos que, para capacitar, se requiere invertir recursos. Y medir adecuadamente la capacitación y observar la mejora en la productividad de los capacitados puede ayudar a que se reduzcan costos.
Esto es vital, ya que -si no se mide correctamente la eficacia de la Capacitación- se corre el riesgo de gastar el 100% de lo invertido sin que ingrese nada a cambio.
Una vez que se capacita las personas que han sido formadas, regresan a sus actividades diarias y es allí donde su nuevo desempeño afectará significativamente el logro de los objetivos y metas que se le han asignado.
¿Ha mejorado? ¿Sigue igual que antes? ¿Ha empeorado?
Una inadecuada capacitación se observa rápidamente en colaboradores que no pueden cumplir sus objetivos, que luego de la capacitación siguen igual o peor que antes de ser capacitados.
Entonces, los Indicadores de Gestion deben utilizarse para ver cuál fue la eficacia de la capacitación, no la cantidad de horas a las cuales el colaborador asistió.
No sería serio afirmar que una capacitación fue buena porque los asistentes aprobaron y se certificaron. Lo que hay que verificar es que los indicadores de eficacia de los asistentesestén a la par con las expectativas de la Organización.
No alcanzan los Indicadores de Gestion simplistas (horas de capacitación). Se debe hacer un análisis en profundidad. Las conclusiones del análisis indicarán que existe una brecha entre lo que brindó la capacitación y las expectativas de la Organización.
Sugerencias
Antes de comenzar a pensar en crear Indicadores de Gestion para medir Capacitación u otros objetivos, es sano que un gerente o responsable de área se pregunte:
1. ¿Qué deseo lograr con los Indicadores de Gestion?
Una de las respuestas obvias es que le ayude a lograr más dinero para su organización. Pero la realidad es que el dinero rara vez es un gran motivador en el largo plazo.
Tal vez haya deseo de un trabajo desafiante, hacer una contribución, crecer continuamente para llegar a ser un técnico experto en un campo determinado.
Ten en claro qué es lo que tú deseas lograr y comunícaselo a todos tus colaboradores.
2. ¿Cómo se forma un gerente en Indicadores de Gestion?
Si aún no tienes formación en Indicadores de Gestion, mal podrás ser el líder de tus colaboradores.
Te sugiero leer previamente libros, artículos, participar de seminarios que te dirán acerca de cómo crear y utilizar Indicadores de Gestion.
3. ¿Qué habilidades, conocimientos y atributos necesita un gerente para tener éxito con los Indicadores de Gestion?
Hay un conjunto de habilidades, conocimientos y atributos que necesitas para poder gestionar utilizando Indicadores de Gestion. Por ejemplo:
Influencia en el personal para que colaboren en la creación de Indicadores de Gestion y seguimiento de los mismos.
Dirección para marcar el rumbo de toda la Organización o área de trabajo para orientarla hacia los Indicadores de Gestion.
Motivación para que el personal abandone el modelo de gestionar sin los adecuados indicadoresy comience a utilizar los Indicadores de Gestion.
Delegación para que los colaboradores sean quienes redacten y ejecuten los Indicadores de Gestion que presentarán en la frecuencia que se les ordene.
Tómate tiempo para averiguar sobre las habilidades, conocimientos y atributos personales que necesitas antes de implementar el modelo de Indicadores de Gestion.
Luego, estarás en condiciones de gerenciar hacia los Indicadores de Gestion, lo cual será una decisión importante que te permitirá encarar nuevos desafíos y nuevas oportunidades que irás analizando con el comportamiento que te informarán los Indicadores de Gestion.
Caminos hacia la competitividad
La gestión balanceada e integral soportada por aplicaciones
informáticas sencillas y de bajo costo, ofrecen un nuevo camino
hacia la competitividad, introduciendo en la PYME conceptos y
metodologías, hace algunos años reservadas para las grandes
empresas… Grandes, medianas y pequeñas empresas, todas por
igual, se encuentran abocadas en la misma lucha: la obtención de
ventajas comparativas, elementos distintivos que otros no tengan y
que sean valorados por los clientes.
Cualquier estrategia competitiva, incluso una de supervivencia, se apoya en la explotación de estas
ventajas comparativas que, para frustración de empresarios y emprendedores, son acotadas en el
tiempo, ya que tarde o temprano, alguien desarrollará las mismas capacidades, o bien el entorno
(tecnología, marco regulatorio, etc.) habrá cambiado, haciendo que las mismas carezcan de valor.
Desde el punto de vista práctico, y aceptando su duración limitada, la energía debe enfocarse en la
obtención temprana de dichas ventajas.
Autores reconocidos en esta materia, sostienen que es la capacidad de aprender, la única ventaja
comparativa sustentable. Sin embargo, esta capacidad de aprender, no garantiza “per se” la
adaptación ni la supervivencia. Incluso si el aprendizaje se trata de una nueva estrategia, de poco
sirve si falla su comunicación y/o la implementación de las acciones previstas. Es justamente aquí,
y no en la formulación de la estrategia, donde las empresas encuentran los principales obstáculos.
Por otro lado, la gestión de la productividad de la mano de obra, la utilización de los activos fijos y
otros indicadores emergentes de la contabilidad tradicional, y ampliamente difundidas por más de
un siglo, poco tienen que ver con los imperativos de la era del conocimiento, donde la gestión de la
marca, la propiedad intelectual, el capital humano, etc., determinan en gran medida, la
competitividad de las organizaciones.
Desde sus orígenes, la tecnología de la información ha asistido a las empresas a ser más
eficientes permitiendo la automatización de tareas repetitivas y de bajo valor agregado; más
recientemente ha permitido el intercambio de información entre los miembros de una organización,
sus clientes, proveedores y socios de negocio, en cualquier parte del mundo y en forma
“instantánea”; la integración de los sistemas transaccionales de la cadena de valor; el trabajo
conjunto de diseñadores en locaciones distantes; la capacitación de la fuerza de distribuida en
múltiples geografías; la determinación de hábitos y preferencias de compra, permitiendo una oferta
individualizada, etc., etc.
Si la tecnología ha contribuido en tantas áreas para hacer que las organizaciones sean más
productivas y mejor orientadas al cliente, cabe entonces la pregunta: ¿Puede ayudar en la tarea de
implementar la estrategia de negocios y a gestionar en forma eficiente los activos intangibles?
Afortunadamente, la combinación de técnicas de gestión integral o balanceada con sistemas
informáticos que consolidan y presentan mediciones claves (sistemas de Balanced Score Card),
permiten no sólo la gestión de intangibles sino la articulación con la estrategia y el día a día.
La técnica conocida como Balanced Score Card fue introducida en la década pasada por David P.
Norton y Robert S. Kaplan de la Harvard Business School, y básicamente consiste en el uso de
indicadores tomados desde múltiples perspectivas para favorecer la gestión integral de la
organización. Así, sugieren el uso de cuatro “vistas” posibles (bien podría considerarse otro número
y/o otras perspectivas):
Financiera (o tradicional): facturación, márgenes, utilidades, rotación de inventarios, etc.
Externa (o desde el cliente): participación de mercado, nivel de satisfacción de clientes, retención
de marca, etc.
Interna (o de los procesos): utilización de recursos, productividad, indicadores de calidad,
motivación de los empleados, etc.
Aprendizaje (o adaptación): desarrollo de competencias claves, nuevos productos, etc.
De este modo, la técnica de Balanced Score Card, integra a la visión clásica, con alto predominio
financiero, indicadores propios de gestión de conocimiento, de marca, del capital humano y la no
menos importante: capacidad de adaptación.
Sin embargo, la técnica del Balanced Score Card no es un mero Tablero de Comando al que se le
han incorporado elementos “soft”. Es en cambio, un poderoso vehículo para comunicar a todos los
niveles de la organización, la misión, la visión, la estrategia, las metas y los objetivos
encadenándolos unos con otros y amalgamando prioridades de corto plazo (ej. facturación del
mes), con otras de largo alcance (ej. certificación ISO) vitales para la adaptación y supervivencia
de la organización.
La implantación de un Balanced Score Card hace operativa a la estrategia, que deja de ser un
concepto disociado de la gestión diaria, para integrarse de pleno en ella. A diferencia de los
sistemas transaccionales (mediante los cuales se registran las operaciones), los sistemas de
Balanced Score Card manejan conceptos, tendencias y eventualmente indicadores numéricos, que
presentados en forma simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la organización sincronice
sus esfuerzos en procura de los mismos objetivos.
Cuanto más desestructuradas son las tareas y más cambiante los contextos, más valioso se torna
el poder articular, comunicar e implantar cambios estratégicos.
Una metodología como la del Balanced Score Card, facilita la gestión integral y balanceada, y el
realineamiento de los recursos para la rápida obtención de ventajas comparativas en procura de la
siempre deseada competitvidad.
11 consejos para lidiar con éxito con las quejas de los clientes
11 consejos para lidiar con éxito con las quejas de los clientes
Las quejas de los clientes no tienen por qué ser
necesariamente algo negativo. Si se gestionan adecuadamente, pueden ser aprovechadas por las
empresas para convertir a clientes insatisfechos en clientes fieles. El portal Marketing &
Trendinformationenrecomienda seguir estos once consejos para tramitar adecuadamente las
quejas de los clientes:
1. Ponerse en el lugar del clientey esforzarse por crear una atmósfera amable y cordial.
2. Dar las gracias al cliente por ponerse en contacto con la compañía para formular sus quejas.
3. Mostrar comprensión por la insatisfacción del cliente y pedirle perdón por las molestias que la
compañía le haya podido ocasionar.
4. Escuchar al cliente con atención y ayudarle a expresar con palabras su insatisfacción.
5. Formular preguntas abiertas al cliente: cuándo, dónde y cómo.
6. Disculparse si la queja del cliente es justificada y garantizar que ésta se resolverá en el menor
tiempo posible.
7. Buscar una solución conjunta al problema y tener, por lo tanto, en consideración las
propuestas del cliente para resolver las quejas.
8. Resolver las quejas lo más rápido posible. Cuanto antes se gestione una queja, más
probabilidades habrá de que el cliente permanezca fiel a la empresa.
9. Asegurarse de que el cliente entiende y acepta las condiciones de la empresa para ganarse su
confianza a largo plazo.
10. Contactar con el cliente una vez se ha dado respuesta a su queja para asegurarse de que ésta
cuenta con su aprobación.
11. No olvidar nunca que las quejas de clientes requieren un tratamiento rápido y justo.
Diseño de sistema informativo y presupuesto comercial
Diseño de sistema informativo y presupuesto comercial
A través de la historia
las empresas en todo el mundo han trabajado por garantizar el
crecimiento sostenido de sus niveles de utilidades, sin embargo, en
la actualidad el desarrollo científico técnico a obligado a los
directivos a utilizar cada vez más no solo la tecnología sino innovar,
desarrollar estrategia, métodos y herramientas para conseguir
ventajas competitivas en el mercado.
Partiendo de la necesidad de información útil para una toma de decisiones de Marketing, es
necesario considerar la importancia de los Sistemas de Información de Marketing y los
Presupuestos Comerciales, en este sentido se ha proyectado el trabajo que aquí se presenta. El
mismo responde al estudio de estos aspectos en la Empresa de Muebles GEMADEX. y a la
propuesta de perfeccionarlos a partir de las nuevas exigencias que se presentan.
Se exponen las variables de información requeridas y los elementos principales, que a criterio de
los autores deben formar parte del sistema informativo de marketing así como la estructura que
debe adoptar el presupuesto comercial en esta entidad.
Poner en práctica estas alternativas permitirá confeccionar presupuestos cada vez más eficientes o
cercanos a la realidad, conocer mucho mejor las necesidades de los clientes, orientarlos mejor,
aprovechar las posibilidades competitivas, ajustar la estrategia comercial, mejorar los productos
que se ofrecen y aumentar los beneficios.
INTRODUCCIÓN
El Marketing es la labor de crear, promocionar y ofrecer bienes y servicios a clientes, satisfaciendo
sus necesidades de forma rentable, por esta razón se hace cada vez más importante para las
empresas de todo el mundo contar con Sistemas Informativos que les faciliten elementos para el
cálculo de presupuestos de Gastos para la realización del Marketing.
Los Presupuestos Comerciales constituyen la garantía para la realización de las acciones
planificadas en función de elevar la eficiencia de la actividad de marketing, con la elaboración de
los mismos a partir de los elementos que aporta el Sistema Informativo se pueden alcanzar los
niveles de ventas proyectados y con ello el desarrollo sostenido de la organización.
Problema: El análisis de los indicadores de la Empresa de Muebles GEMADEX al cierre del IV
trimestre del año 2007, refleja incumplimiento en su plan de venta. Al analizar el plan de marketing
se observa que a falta de presupuesto se incumplen más del 50 % de las acciones planificadas.
Hipótesis: Si en la Empresa de Muebles GEMADEX existiera un Presupuesto Comercial, esta
dispondría del financiamiento necesario para la ejecución de las acciones planteadas en su plan de
marketing y con ello lograría un desempeño mucho más eficiente de esta actividad, consiguiendo
contratos suficientes para cumplir los niveles de ventas planificadas.
Objetivo: Perfeccionar el Sistema Informativo y definir un método para la elaboración del
presupuesto Comercial de la Empresa de Muebles GEMADEX.
En la realización del trabajo se utilizó la bibliografía especializada, se consultaron algunas
investigaciones existentes sobre el tema y se entrevistaron personalidades dedicadas a esta
materia en el territorio.
Como técnicas de investigación para la recopilación de datos fueron utilizadas la entrevista, la
observación y se desarrollaron tormentas de ideas con especialistas y personal técnico que labora
en la empresa objeto de estudio.
El resultado obtenido puede contribuir al perfeccionamiento del Sistema Informativo para la
elaboración de un Presupuesto Comercial que posibilite el cumplimiento de las acciones de
Marketing planificadas y con ello obtener un mejor desempeño de la actividad comercial, lo que se
revertirá en una mayor participación en el mercado por parte de la empresa.
DESARROLLO
1.1 Sistemas de Información.
Muchos autores se han referido al tema de Sistemas de Información, Berenson en 1969 hizo
referencia a las siguientes necesidades propiciadas por la dinámica del entorno:
§ La incrementada complejidad de los negocios requiere de mayor información y una mejor
ejecución.
§ El advenimiento de técnicas que pueden proveer información para una adecuada toma de
decisiones están ahora al alcance de todos.
§ El desarrollo alcanzado por los medios informáticos.
En 1966, Kotler planteó con respecto a las necesidades existentes al interior de la organización,
como causa primaria para el establecimiento de lo que más tarde sería denominado Sistemas de
Información de Marketing, la insatisfacción de los que toman decisiones expresada en la siguiente
tipología de quejas, las que pudo constatar a través de su trabajo con los directivos y especialistas
de Marketing de numerosas empresas:
§ La información de Marketing está tan dispersa a través de toda la empresa que usualmente es
necesario realizar grandiosos esfuerzos para localizar hechos sencillos.
§ Existe mucha información de Marketing no necesaria y muy poca información de Marketing de la
que se necesita.
§ Algunas veces, la información importante es suprimida por otros ejecutivos o subordinados, por
razones personales.
§ En muchas ocasiones, la información importante se obtiene demasiado tarde como para que sea
útil.
§ Muchas veces, la información se obtiene de una forma que no muestra confiabilidad de su
exactitud y precisión y no existe a quién preguntar para que confirme la validez de la misma.
Lo planteado por Berenson en 1969 se podría añadir a lo referido anteriormente como necesidades
de este tipo:
§ El crecimiento de algunas empresas requiere la integración de su información en un Sistema de
Información de Marketing para no perderla en la dispersión generada por el crecimiento.
§ La velocidad con la que las decisiones de Marketing son tomadas ha incrementado.
§ La integración de diferentes actividades de Marketing en una sola persona o directivo que
necesita trabajar con mayor cantidad de información y de mayor calidad para ejecutar el proceso
de Marketing de forma efectiva.
A pesar del desarrollo de la tecnología y con ella el surgimiento de nuevas herramientas para el
procesamiento de la información en la toma de decisiones empresariales, los Sistemas de
Información de Marketing, concebidos a mediados de la década de los sesenta del siglo pasado
como instrumentos de apoyo a la toma de decisiones de Marketing, pueden aportar aún valor a
esta finalidad. Por tal motivo, la necesidad de reflexionar sobre su conveniencia, para mejorar los
procesos de toma de decisión gerenciales y de Marketing en las condiciones actuales.
Aunque ha transcurrido un largo lapso de tiempo desde que se escribieron estos materiales y los
momentos actuales, la vigencia de los mismos es incuestionable, reflejando las necesidades de
cualquier organización de nuestros días que quiera incrementar la calidad de sus decisiones de
Marketing.
1.2 Presupuesto Comercial.
Los presupuestos comerciales crecen en su valor total en función del crecimiento de los negocios,
pero se observa una tendencia declinante de su peso relativo respecto a la facturación (porcentaje
cada vez menor del total facturado), ya que como todos sabemos los márgenes de contribución
también resultan decrecientes.
Paralelamente, han aparecido algunas actividades que no existían o que se han desarrollado
notablemente hasta transformar el presupuesto comercial: fuerte crecimiento de las
comunicaciones directas, auge de las promociones, que se han convertido en un método utilizado
en forma generalizada para producir incrementos en la demanda, introducción de acciones de
marketing haciendo uso de la informática, incremento de las acciones de prensa y relaciones
públicas.
Para desarrollar este trabajo fue necesario familiarizarse con la Empresa objeto de estudio, se
analizaron las características de la empresa, su misión, estructura organizativa, estructura
productiva, se visitaron las diferentes áreas y se estableció una estrecha relación de trabajo con
especialistas y directivos que facilitaron a través de entrevistas, observaciones y revisión de
documentos la recopilación de información necesaria para conseguir un resultado.
2.0 – Proceso de comercialización de GEMADEX.
En la Empresa de Muebles GEMADEX la actividad comercial se subordina a la Dirección General,
tres diseñadores, dos negociadores y un Director de negocios son responsables de garantizar
niveles de contratación que respalden las proyecciones de ventas planificadas cada año.
Los negocios negociadores ejecutan las acciones establecidas en el plan de marketing, entre ellas
aparecen la comunicación sistemática con los inversionista de los diferentes organismos (turismo,
educación, batalla de idea, etc), tratando de identificar posibles negocios que reporten importantes
niveles de producción y venta para la empresa. En otros casos son los clientes quienes contactan o
llegan hasta la empresa solicitando una producción determinada.
Cuando los productos solicitados forman parte de la lista de productos establecidos, la oferta se
realiza en ese mismo momento, de ser aceptada se procede a negociar las condiciones para la
firma del contrato.
Si los productos solicitados constituyen una nueva producción, los diseñadores se presentan al
cliente y recopilan toda la información que define las características del producto que desean,
destino del producto, condiciones de los locales, espacio, formas, colores, tipos de materias primas
a utilizar. Los diseñadores confeccionan el plano de cada mueble, en el aparecen hasta los
mínimos detalles del producto que se va a fabricar. Esta información es procesada por los
especialistas del departamento técnico, ellos establecen el consumo de materiales y el gasto de
salario, con todos estos elementos se determina el costo del producto, esta información se hace
llegar a los negociadores para que los mismos realicen la oferta, pacten las condiciones y firmen el
contrato.
Como parte de las actividades que realizan los negociadores aparecen la participación en evento,
ferias, exposiciones, la participación en estas actividades se ve limitada por la falta de presupuesto.
Otra de las actividades que se ve afectada es la realización estudios de mercados, en la empresa
se conoce la importancia de esta actividad, sin embargo los negociadores plantean que las
dificultades con el transporte impiden la realización de los mismos. Se observa que muchas de las
actividades que se deben desarrollar como parte de la realización del marketing en la empresa se
incumplen a falta de planificación, recursos financieros, transporte entre otras.
La Empresa de Muebles GEMADEX elabora un Plan de Negocios que recoge en anexos el
presupuesto de todas las actividades que allí se desarrollan, el mismo se confecciona cumpliendo
lo establecido en la Resolución 276 del MEP, sin embargo, se ha podido comprobar que ninguno
de los anexos presentados refleja las necesidades de financiamiento para desarrollar la actividad
de marketing en la Empresa, según los especialistas estos aparecen recogidos en otras partidas de
gastos que se planifican en el presupuesto pero nunca llegan a detallarse. Es decir, no existe un
presupuesto comercial que defina las necesidades de financiamiento para el desarrollo de esta
actividad y por lo tanto no aparece detallado en los planes de negocios el presupuesto necesario
para llevar a cabo esta actividad.
Todo lo anterior indica, la necesidad de perfeccionar el Sistema Informativo de la Empresa y
elaborar a partir de los elemento que este aporta un Presupuesto Comercial.
3.1 Diseño del Sistema Informativo.
Teniendo en cuenta que el objeto de análisis de este trabajo es el diseño de un Sistema
Informativo que responda a las necesidades de un Presupuesto Comercial, hemos centrado el
estudio en los aspectos que se relacionan específicamente con esta temática.
Los directivos de las Empresas necesitan informes en tiempo real sobre las ventas, el estado de la
contratación, pronósticos de producción y ventas, situación de los contratos en ejecución, grado de
satisfacción de los clientes y otros, retroalimentarse y a la vez ofrecer la información necesaria para
la toma de decisiones.
Este sistema de Información para la Elaboración del Presupuesto Comercial se ha elaborado de
conjunto con los especialistas, directivos, clientes e instituciones a partir del análisis de la demanda
de información útil por parte de los mismos, para ello se tuvieron en cuenta entre otras, las
siguientes interrogantes:
1. ¿Qué tipo de decisiones hay que tomar habitualmente?
2. ¿Qué tipo de información necesita para tomar decisiones?
3. ¿Qué tipo de información obtiene regularmente?
4. ¿Qué tipo de estudios especiales solicita regularmente?
5. ¿Qué tipo de información le gustaría obtener y no obtiene actualmente?
6. ¿Qué tipo de información desearía y con que periodicidad?
7. ¿Sobre que temas concretos le gustaría mantenerse informado?
8. ¿Qué tipo de programas de análisis de datos le gustaría tener disponible?
Definimos como elementos que forman parte del sistema informativo los siguientes:
o Ventas planificadas (por surtido)
Constituyen los valores de ventas planificados según Plan de Negocios aprobado.
o Ventas reales acumuladas (por surtido)
Representan las ventas ejecutadas durante el año hasta la fecha de análisis.
o Valor contratado hasta la fecha (por surtido)
Son los valores firmados en contratos para el período que se analiza.
o Porciento de ventas contratadas (por surtido)
Relación existente entre el valor firmado en contratos y las ventas planificadas para el período.
o Valores por contratar (por surtido)
Diferencia existente entre el total de los valores firmados en contratos y el plan de ventas del año.
o Capacidad productiva
Posibilidad tecnológica instalada para la ejecución del proceso productivo.
o Porciento de utilización de la capacidad instalada
Relación entre carga y capacidad, es decir, entre el volumen de la producción que se ejecuta y la
capacidad productiva instalada.
o Rentabilidad sobre las ventas
Relación entre la utilidad y las ventas (acumuladas)
o Inventario de producción en proceso
Es el listado de los productos en proceso recogiendo cantidad, valor y grado de ejecución.
o Inventario de producción terminada
Es el listado de los productos listos para su entrega al cliente donde se recoge cantidad, precio e
importe.
o Otras informaciones (estado de negociaciones, satisfacción de clientes, etc.).
o Plan de Marketing
El plan de marketing es uno de los documento de carácter informativo más importante dentro de la
actividad de marketing de una entidad, recoge las acciones estratégicas a desarrollar para lograr
niveles de contratación que aseguren la continuidad del proceso productivo, los valores de ventas
planificados, medidas organizativas y los aspectos esenciales para lograr la satisfacción del cliente.
En la práctica, dentro de la actividad de marketing son estas acciones que requieren de un nivel de
financiamiento para su ejecución. Es por ello que constituyen la base para la elaboración del
presupuesto comercial de la Empresa.
Ejemplos de medidas dentro de este plan:
• Realización de estudios de mercados.
Investigación de la demanda, por regiones, por tipo productos, evaluación de las características de
los productos similares que se ofertan en el mercado, precios y calidad, identificar posibles clientes,
necesidades, analizar características de los competidores, etc.
• Participación en ferias, eventos, exposiciones, etc.
Presentación en estos eventos con muestra de los productos que la empresa produce, contacto
con clientes, firma de contrato o cartas de intención.
• Viajes de negociación.
Visita a clientes, firma de contrato, valoración del estado un negocio, recopilación de información,
estado de satisfacción, identificación de nuevas necesidades, posibilidades de nuevos negocios.
• Adquisición de recursos para el desarrollo de esta actividad en la empresa.
Adquisición de recursos para la ejecución de las tareas, medios informáticos, material de oficina,
etc.
• Confección o adquisición de materiales de promoción, ejemplo: plegables, catalogo, murales, etc.
3.2 – Diseño del Presupuesto Comercial.
Para conseguir los niveles de ventas esperados se requiere de planificación, administración y de
personal especializado en estas cuestiones. Es preciso trabajar para conocer los costos de los
productos y servicios, reducirlos convenientemente y fijar precios competitivos. Debe profundizarse
en la investigación del mercado, la promoción de los productos, estudiar, adecuar y aplicar
métodos existentes, buscar las vías y medios publicitarios posibles, todo esto permitirá aumentar la
eficiencia del trabajo de marketing y reducir los costos de la Empresa.
No todas las acciones previstas en un Plan de Marketing requieren de financiamiento, muchas de
ellas se relacionan con la realización de consultas, estudios de materiales, búsqueda de
información, contactos por diferentes vías, análisis o decisiones que se deben tomar en la propia
Empresa.
Después de definir las acciones a realizar que requieren de recursos financieros, se detallan los
aseguramientos necesarios para el cumplimiento de cada una de ellas, para esto se tienen en
cuenta las características de cada evento, tiempo de duración, cantidad de participantes, lugar,
fecha de realización, traslado de personal y medios, alimentación, hospedaje, alquiler de locales y
otros recursos de apoyo a la actividad.
De esta forma quedará conformado el Presupuesto Comercial.
CONCLUSIONES
Después de realizado este trabajo se pudo concluir que:
1. La información de marketing que se maneja en la Empresa no está organizada ni es parte de un
sistema informativo.
2. La Empresa no cuenta con un presupuesto específico para la actividad Comercial.
3. No se calcula el costo de las acciones que se planifican en el plan de Marketing.
RECOMENDACIONES
1. Aplicar el Sistema de Información Elaborado.
2. Actualizar el flujo de información cuando ocurran cambios en el Sistema Informativo de la
Empresa.
3. Utilizar para la elaboración del Presupuesto Comercial de los próximos años la propuesta
diseñada en este trabajo.
4. Dar seguimiento a la ejecución del Presupuesto Comercial.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
1. Lates, Carmen. Marketing y Turismo. Editorial Síntesis: Madrid, 1993
2. Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2004. © 1993-2003 Microsoft Corporation.
3. Francés, Joseph, La clave del éxito del mercado turístico. Ediciones DEUSTO: Madrid,1996.
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1990:12.
5. Kotler Philip. Dirección de Marketing. T I; II y III Ediciones del MES.
6. Morales Morejón MM. En torno a la comercialización informacional: algunas consideraciones
sobre la calidad. La Habana: Academia de Ciencias de Cuba, 1991:12.
7. Rivero. Magda. Curso Básico de marketing. La Habana. 1997.
8. Stanton,W.J. fundamentos de Marketing Ediciones del MES.
9. www.marketing-xxI (Rafael Muñiz, Marketing en el Siglo XXI )
10. www.gestiopolis.com/canales7/mkt/sistemas-de-informacion-como-herramienta-de-
marketing.htm.
Las 7 cosas que más busca un cliente
Muchas compañías sucumben a las presiones de los consumidores para bajar sus precios, siendo
la principal razón que ellos nunca analizaron lo que el cliente verdaderamente necesita o quiere.
Los expertos en la materia coinciden todos en lo mismo: los compradores no necesitan un precio
bajo, y por ende, existen otros factores que son mucho más trascendentales para el cliente. Lo
invitamos a examinar estos puntos:
Entrega rápida
Más que cualquier otra cosa, los clientes necesitan una entrega a tiempo. Si su empresa puede
entregar a tiempo, no tendrá la necesidad de bajar sus precios. Y al contrario, si una compañía
no se encuentra en condiciones de entregar a tiempo, olvídese de pedir un precio más alto.
Consejos para las compras difíciles
Las personas que hacen compras diversas, múltiples o complejas, habitualmente no son tan
conocedoras acerca de todo lo que necesitan. Si los vendedores de una empresa se ven a sí
mismos como “educadores” de los clientes, podrá conseguir una ventaja sobre sus
competidores.
Cantidad, calidad y plazo
Necesitan tener aquello que pidieron a mano, y en el lugar adecuado, para no tener problemas.
Este es otro punto para resaltar, una vez más, la importancia crítica de la capacidad de proveer
sus productos o servicios a su cliente, en las condiciones que la empresa promete.
Minimizar sus costos de inventario
Su cliente puede necesitar contar con un inventario “just-in-time”, en el tiempo prometido, y al
mismo tiempo sin demasiadas existencias en su almacén. Sus clientes le van a decir que quieren
un precio bajo, pero lo descartarán como proveedor si usted falla en la entrega.
Un proveedor solvente
¿Nunca le pasó tener un cupón de descuento para una tienda que cerró? Los clientes pueden
comprarle al proveedor más barato, pero no pueden correr el riesgo de comprarle a un
proveedor que está en peligro de cerrar.
Amabilidad
Es sorprendente el número de vendedores a los que simplemente no les gusta hablar con sus
clientes, especialmente una vez que ya han realizado el pedido. El cliente que sabe que puede
contar con usted para darle respuestas va a seguir comprándole.
Dos o más proveedores
En un mundo donde hay cientos de proveedores potenciales, tener un sólo proveedor es poco
lógico.
Las 8 Principales Razones por las que las Pequeñas Empresas Fracasan
Gustavo Marchisone expuso lo que él considera como Factores Claves de Fracaso para las
empresas Medianas y pequeñas en la siguiente nota que escribiera para “Management y
negocios.com” y que ahora reproducimos completo, intentando que sea utilizado como una
miniguía para que los empresarios analicen su gestión y obtengan conclusiones que les puedan
ser de utilidad.
Conocida es la estadística acerca de los nuevos negocios (a nivel mundial), donde de cada 1.000
emprendimientos que se inician en el mundo, no más de 5 sobreviven el quinto año de vida, una
estadística que por lo menos hace temblar al más intrépido de los emprendedores.
Pero, aún así, cada día numerosos emprendedores están lanzando nuevos proyectos y empresas,
ya que aún con las estadísticas en contra, ser emprendedor es asumir riesgos, es decidir tomar
el control de su futuro, ya sea auto empleándose, al crear su propia empresa independiente, o
como parte de un equipo, compartiendo ideales, y esfuerzos con otros co-fundadores.
En general los emprendedores compiten contra ellos mismos y poseen la firme convicción de que
serán ellos los artífices de su propio éxito o fracaso.
Ahora bien, investigando muchos casos dentro de diversas industrias, y basado en mi
experiencia personal ( soy empresario / emprendedor en varias oportunidades, # 4 para ser más
concreto- alternando buenos y malos negocios, incluso uno de ellos me llevo a la bancarrota
hace algunos años atrás.).
He separado una serie de aspectos comunes, que constituyen los F.C.F. (Factores Claves de
Fracaso – en contraposición a los conocidos “factores claves de éxito”.), y estoy persuadido que
si recorremos e identificamos estas similitudes, estas “claves” , el tenerlas presentes de
antemano, hará incrementar sus chances de éxito. (sea que esté por emprender un negocio, o
que el mismo esté en marcha).
Los F.C.F. son:
1 – Ignorar a la Competencia.
La lealtad del cliente se basa en la LEALTAD hacia la mejor satisfacción de sus necesidades, los
clientes van a donde obtienen los mejores productos, servicios y precios, y con mayor
comodidad y facilidades de pago, aún cuando esto implique romper relaciones comerciales de
muchos años.
Es imprescindible hacer un monitoreo constante de lo que hace la competencia ( un buen
Benchmarking!!) y no dudar ni un instante en “tomar prestadas” sus buenas prácticas / ideas
( obviamente aquí no estamos proponiendo ni que haga espionaje industrial, ni plagio, ni nada en
contra de ninguna ley). Más aún, una “clave de éxito” sería que cada semana Usted dedicara
algún tiempo a idear nuevos métodos, procedimientos, productos y/o servicios para su
empresa!!!!!
2 – Ignorar las necesidades de sus clientes.
Este podríamos llamarlo un “Pecado Capital” . Atraer los clientes cuesta muchísimo dinero y
esfuerzo, pero una vez que, con una adecuada estrategia de marketing, estos se acercan, Usted
tiene que trabajar muchísimo mas fuerte para mantenerlos.
Ya que los clientes que mayores utilidades le dejarán a su negocio son los clientes más antiguos.
El servicio al cliente debe ser un aspecto clave de su empresa. Si Usted no se preocupa por sus
clientes, puede estar seguro que ellos encontrarán a alguien que si lo haga!!! .
3 – Marketing descuidado, inefectivo o inexistente.
Una empresa ( partamos de la base que ofrece un producto / servicio competitivo y útil) tiene
solo dos maneras genéricas de ganar dinero; una es incrementando las ventas, y la otra es
controlando los costos y gastos.
Ahora bien, lo primero es lo primero, no existe negocio si no hay VENTAS. Además el tan
conocido dicho popular acerca de que algunos productos o servicios “se venden solos” es
simplemente eso, UN DICHO.
Si Usted no tiene tiempo, ganas o experiencia para hacer un buen Marketing de su producto (o
servicio / empresa / o de su persona…), Usted DEBE contratar a alguien experimentado que lo
haga por Usted.
El marketing es lo que hace que sus productos se sigan vendiendo, que los ingresos sigan
“fluyendo” hacia su empresa. Es fundamental hacerlo y sobre todo “hacerlo bien!!”.
4 – Problemas de Cash Flow.
Bueno supongo que Usted estará pensando (que obviedad, sobre todo si su negocio está en un
país en crisis/ recesión como el Ecuador), el tema que estoy planteando aquí, es que Usted debe
ser un MAESTRO en la administración de su Cash Flow (flujo de fondos). Debe conocer al centavo
de donde viene y a donde va cada dólar en su empresa — y esto aún cuando Usted posea un
capital de trabajo más que suficiente, si no lo controla eficientemente hará que su empresa
tambalee.
Además Usted debe aprender a hacer proyecciones realistas de sus fondos, para anticipar sus
necesidades, para evaluar las estrategias a seguir, para gestionar el futuro de su empresa.
5 – Planeamiento Inadecuado o Inexistente.
Bueno, aquí otro de los Pecados Capitales!, desgraciadamente algo muy común en empresas
nuevas (y no tanto…….) especialmente en Ecuador, donde culturalmente no es común hacer
Planeamiento Estratégico (en pymes y en algunas grandes empresas también; por que aún
cuando realizan ciclos de planeamiento, presupuesto, etc, esto suele tomarse como una mera
formalidad; desperdiciando la potencialidad de estas herramientas).
Por suerte, gracias al boom de Internet, la globalización, y a los avances en las comunicaciones,
en los últimos años estos conceptos están volviéndose temas de conocimiento popular. Cada vez
es mas común hablar de Planes de Negocios, estrategias, análisis FODA (DAFO), Tablero de
Mando Integral (Balanced Score Card).
Conceptos que no son nada nuevos, pero que aún hoy en la concepción de muchísima gente son
cosas “Para Grandes Empresas!!” , y al plantear esto están pasando por alto que es justamente
contra estas grandes compañías que sus empresas estarán compitiendo por mercado, recursos,
etc.
Toda empresa debería guiar sus acciones por un plan de negocios, y un plan estratégico.
Escribir un Plan de Negocios es diferente a hacer Planificación estratégica, para simplificar uno
usualmente escribe un business plan cuando está empezando algo nuevo – una empresa o un
nuevo producto/servicio dentro de un negocio.
La estrategia apunta más hacia el crecimiento del negocio, donde por ejemplo, dentro de dicha
planificación puedo prever el lanzamiento de un nuevo producto. Para el cual luego haremos el
correspondiente plan de negocio para su desarrollo y lanzamiento.
En cuanto a la planificación estratégica, no hace falta manejar complejísimos planes
estratégicos, simplemente hay que comenzar por fijarse metas concretas, con vencimientos y
que sean mesurables, que sean lo suficientemente ambiciosas para motivarnos y desafiarnos,
pero no tan grandes como para que las creamos imposibles de antemano.
Luego debería escribirse ( si leyó bien ESCRIBIRSE! no sirve hacer esto solo en su mente!), los
pasos a seguir, los recursos necesarios, los pasos intermedios (objetivos intermedios a ir
cumpliendo para llegar a nuestra meta. Usted no va a pasar a vender un 1.000% mas de un día
para otro simplemente por desearlo…..), los plazos ( es decir toda una batería de estrategias y
tácticas que empleará en los próximos meses, con los recursos involucrados para obtener los
resultados esperados).
Revise su lista todos los días y asegúrese de estar haciendo TODO lo necesario para cumplir sus
objetivos, analice los desvíos, busque las causas, y redefina sus tácticas para cumplir con sus
objetivos.
6 – Dilación.
Siendo Usted el actual o futuro propietario de un pequeño negocio, y mas aún de una micro
empresa, seguramente se habrá encontrado con que las tareas, la papelería y el trabajo de
oficina, se apilan creciendo a ritmos sorprendentes, como si tuviesen “vida propia”, y es un error
común ir dejándolos de lado, postergándolos mientras uno hace cosas más interesantes….
Posponer estas tareas, lamentable e inexorablemente hará que sus deudas también comiencen a
crecer al mismo ritmo, pagará intereses, multas, clausuras, etc, que eventualmente pueden
abrumarlo, hacerle desviar obligatoriamente el foco de su negocio ya que su tiempo deberá
emplearlo para solucionar estos problemas o por lo menos, deberá pagarle a alguien para que se
los solucione…
Tiempo, dinero, demandas, es un costo que puede ser demasiado alto para un arranque de
negocio.
7 - Empleados Incompetentes.
Contrate a empleados que sean esenciales para su operación. Cuando Usted contrata
empleados, asegúrese de que están bien entrenados(o de entrenarlos) para que sean capaces
de cumplir con sus funciones específicas, en general ellos serán quienes estén presentes en los
momentos de la verdad frente a sus clientes.
Sobre todo tenga especial cuidado de generar un excelente ambiente de trabajo, ya que
empleados contentos, motivados y capaces es la única fuente de ventajas competitivas
sostenibles. (ah! y no me diga que el problema es el dinero….eso lo sabemos todos porque ahora
contamos con el co-financiamiento del CNCF, y si no sabe como funciona HAGA CLICK AQUÍ
www.corporacion3d.com ), pero hay muchas maneras de mejorar el ambiente de trabajo,
empezando por tomar a la gente imprescindible, mas capaz, mejor pagada, y toda una serie de
cosas que exceden el alcance de este articulo.
8 - Rigidez / estrechez mental.
No importa en lo mas mínimo si Usted es un genio, decorando casas, haciendo declaraciones
tributarias, cocinando, armando computadoras, diseñando sistemas, etc. Eso no es suficiente
para que su empresa de decoración, estudio contable, consultora de sistemas…, tenga éxito.
Una cualidad común de quienes emprenden negocios con éxito es que son expertos o duchos en
MULTIPLES tareas u ocupaciones, desde vendedores, hasta especialistas en marketing y en
control de gestión, desde diseñadores creativos hasta marketineros de raza.
Autor: Gustavo Marchisone
Necesito Un Sistema De Control De Gestión En Mi Pequeña Empresa?
por Kevin HagenEl control de gestión en una empresa, o en cualquiera organización, se trata de asegurar que todas las actividades que se realizan están contribuyendo al cumplimiento de los objetivos estratégicos. El sistema de control de gestión es un proceso formal, definido, disciplinado y estructurado, con una orientación cuantitativa y basado en estándares de desempeño para monitorear los comportamientos, y se puede aplicar en cualquiera empresa, independiente de su tamaño o giro.
Modelo para Diseñar el Sistema de Control de Gestión
El modelo que se utiliza para diseñar el sistema de control de gestión debe considerar la estrategia de la empresa y la estructura organizacional. La estrategia de la empresa determina las conductas de las personas, orientadas a lograr las metas y objetivos de la empresa. La estructura organizacional refleja las responsabilidades de las personas y/o unidades dentro de la empresa para llevar a cabo la estrategia.
La metodología para diseñar el sistema de control de gestión debiera comprender las siguientes etapas:1. Determinación y segmentación de las unidades principales,2. Definición de los factores de éxito y los indicadores de gestión,3. Definición de los procedimientos de monitoreo y4. Evaluación del impacto que el sistema tiene o puede tener en el comportamiento de las personas.
Cómo Desarrollar la Estrategia
El sistema de control de gestión tiene el objeto de monitorear el cumplimiento de las responsabilidades en cada unidad dentro de la empresa. Por eso es necesario preparar la estructura organizacional de tal manera que estas unidades queden establecidas, según las responsabilidades que se han identificado. Solamente cuando las responsabilidades están claramente definidas y las unidades organizacionales correspondientes están establecidas se pueden definir los indicadores de gestión para monitorearlas.
Centros de Responsabilidad
La primera etapa de determinación y segmentación de las unidades organizacionales puede aplicarse en una empresa pequeña o grande. La diferencia puede ser que en la pequeña empresa las responsabilidades quedan con una sola persona, en vez de un grupo de personas. Lo importante es: • reconocer los “centros de responsabilidad”,• determinar la naturaleza de estas responsabilidades y• definir los procedimientos para armonizar las relaciones entre estos centros de responsabilidad.
¿Quién Tiene la Responsabilidad?
El centro de responsabilidad es la persona o unidad organizacional a quien se han delegado determinadas funciones y quien tiene un determinado nivel de decisión. Para que haya centros de responsabilidad, el poder de tomar decisiones tiene que estar descentralizado y esto puede ser el elemento más fundamental para definir si una persona o unidad es un centro de responsabilidad.
La importancia de reconocer qué personas o unidades de la organización son centros de responsabilidad es que esto permite identificar quién tiene la responsabilidad efectiva sobre la gestión y los resultados de la empresa.
¿De Qué Es Responsable?
Una vez identificados los centros de responsabilidad, hay que determinar qué tipo de responsabilidad tienen, que puede ser responsabilidad sobre:• ingresos,• costos,• beneficios,• inversiones, o• cualquier otro concepto que sirva a los propósito de la empresa.
La idea principal es que el control de gestión debe estar lo más asociado posible a las responsabilidades reales. Se le ha delegado determinadas funciones a la persona o la unidad organizacional responsable. Y en caso que sea una unidad, debe haber una persona que tiene la responsabilidad definitiva por el desempeño de la unidad en el cumplimiento de sus responsabilidades. En base de esta delegación, se ha descentralizado explícitamente la capacidad de incidir y decidir en relación a estas funciones.
El tipo de responsabilidad que se le asigna a cada persona o unidad es una definición que se debe hacer en base de la estrategia de la empresa. No necesariamente está relacionado a criterios contables o de control interno. Las responsabilidades tienen que ver con el manejo de la empresa hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos, según definidos en la estrategia.
Armonizando las Relaciones entre los Responsables
Las responsabilidades se asignan de una manera que permite que las distintas personas puedan interactuar para lograr sus metas individuales y que esto en su conjunto lleva al logro de las metas de la empresa como un todo.
Se debe definir con precisión la forma de proceder en las siguientes materias:• la modalidad de transferencia interna de materiales, productos y servicios entre centros de responsabilidad,• el grado de libertad que tiene cada centro de responsabilidad para conseguir materiales, productos y servicios de proveedores externos,• la modalidad de fijar precios de transferencia entre centros de responsabilidad, que sea según el precio de mercado, costo marginal u otro,• cómo se conducen las negociaciones entre los centros y• el sistema que se utiliza para la resolución de conflictos.
Factores de Éxito e Indicadores de Gestión
Una vez aclaradas las responsabilidades y cómo los responsables interactúan, se definen los factores de éxito y los indicadores de gestión. Ésta es la parte central del diseño del sistema de control de gestión. Estos factores e indicadores se establecen en base de la misión de la empresa, los objetivos estratégicos y las áreas clave del negocio.
Los indicadores deben ser:• pocos,• claros,• simples y• orientados a monitorear las responsabilidades específicas.
Se puede construir los indicadores de gestión en base de tres pasos:• Definir los factores críticos de éxito,• Poner en operación estos factores y• Definir los estándares que se van a exigir.
La definición de los factores críticos de éxito responde a la pregunta “¿qué se va a medir?” Estos factores se definen en base de lo que tiene que hacer para lograr el objetivo final, hacia donde se quiere inducir la conducta de la persona o centro responsable. Un ejemplo de un factor fundamental podría ser la rentabilidad.
La puesta en operación de los factores críticos de éxito responde a la pregunta, “¿cómo se va a medir el factor definido anteriormente?” Se trata de establecer la conducta específica que se espera lograr en las personas o unidades responsables para llegar a las metas representadas por los factores críticos de éxito. Usando el ejemplo de la rentabilidad, podría usar la relación de la rentabilidad sobre el patrimonio, o la rentabilidad sobre los activos, por ejemplo. Es importante establecer específicamente cuál medida va a ocupar.
Finalmente, hay que fijar el nivel estándar con que va a evaluar el desempeño. El estándar es el nivel cuantitativo específico que quiere alcanzar. Siguiendo con el ejemplo de la rentabilidad, el estándar podría ser una rentabilidad sobre el patrimonio de por lo menos 25% anual.
Los siguientes son algunos aspectos para tomar en cuenta en los pasos anteriores de definir los factores críticos del éxito, ponerlos en operación y fijar los niveles estándares:• Los factores críticos del éxito deben derivarse de la estrategia. En distintas etapas del desarrollo de la empresa el énfasis puede ir cambiando. Por ejemplo, al principio el énfasis puede estar en ganar clientes, generar ventas, y posicionarse en el mercado. Más adelante, la eficiencia y el control de costos puede tomar mayor importancia para mantener o aumentar la rentabilidad. En un tiempo de cambios en el mercado, el énfasis puede estar en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Los factores de éxito e indicadores de gestión deben adaptarse a las nuevas exigencias y cambios y la dirección estratégica que toma la empresa.• Los indicadores de gestión son herramientas que deben ser objetivos y cuantitativos, que se pueden medir. Deben verse como los componentes de los objetivos estratégicos de la empresa.• Los indicadores deben prestarse al monitoreo y seguimiento.• Todos los indicadores de gestión deben estar alineados, para que el cumplimiento de uno alimenta a los otros y así todos contribuyen a la realización de los objetivos finales.
Niveles Estándares para los Indicadores de Gestión
Al determinar los estándares con que se va a medir el desempeño, la pregunta es “¿con qué se compara?” Existen factores tanto internos como externos para tomar en cuenta y fundamentalmente se puede usar cuatro puntos de referencia:• Las expectativas, el plan, el presupuesto, las proyecciones y los resultados de la misma empresa. Al desarrollar el plan, la estrategia y el presupuesto, en efecto está fijando estándares internos. También es importante una comparación de los resultados a través del tiempo, para monitorear las tendencias en la empresa.• Los competidores relevantes para la empresa, que se definen según la posición que la empresa tenga en el mercado.• El promedio de la industria, del sector o del segmento del mercado en que opera la empresa.• Los competidores y las prácticas de clase mundial, que sean los más avanzados y exitosos.
Posiblemente se puede ocupar algo de todos estos puntos de referencia en definir los niveles estándares para su propia empresa. Dependerá de la realidad que cada empresa tenga y del énfasis estratégico que quiere seguir.
Procedimientos de Monitoreo
Para que los factores críticos de éxito y los indicadores de gestión tengan el efecto deseado de impulsar las conductas que llevan a la realización de las metas estratégicas, es necesario hacer monitoreo para medir las conductas. En esta fase del diseño del sistema de control de
gestión, hay que definir, desarrollar e implementar los sistemas y procedimientos para que todo el sistema funcione.
Los principales aspectos a considerar en esta etapa son:• Evaluación de las necesidades de información,• Definición de los procedimientos de análisis de los datos,• Diseño de informes de gestión,• Determinación de los sistemas de información que apoyen el control de gestión y• Diseño de procedimientos de control.
Hay que determinar la información que se necesita y de dónde proviene. Puede haber distintas fuentes de información para efectos del control de gestión: el presupuesto, las proyecciones financieras, los estados financieros, los análisis de variaciones e informes de contabilidad de costos, y los informes operacionales.
Puede ser que ya se tienen procedimientos para el análisis de ciertos datos, como parte del control presupuestario, por ejemplo. Pero el concepto de control de gestión es más amplio. Puede ser necesario desarrollar otros procedimientos para analizar otros tipos de información que sirve para determinar y monitorear los factores críticos de éxito y los indicadores de desempeño en el control de gestión.
Al definir estos procedimientos, puede ser necesario crear nuevos informes, o adaptar informes que ya existen, para que sirvan los objetivos del monitoreo de los indicadores.
Los sistemas de información que apoyen el control de gestión deben dar los resultados deseados, en base de las determinaciones ya hechas sobre la información que se necesita, los procedimientos para su análisis y los informes diseñados. Estos sistemas pueden ser planillas de trabajo, otros tipos de registros, o un software especializado para el control de gestión. Lo importante es que el sistema o los sistemas captan la información necesaria y que la procesan de la debida manera para generar los informes que se requieren.
El diseño de los procedimientos de control se trata de la forma en que se va a evaluar el comportamiento de los indicadores de gestión y cómo se van a realizar las acciones correctivas cuando sea necesario.
Impacto que Tiene el Sistema de Control de Gestión en el Comportamiento
Ya que el sistema de control de gestión pretende impulsar los comportamientos que llevan a la realización de las metas y los objetivos estratégicos de la empresa, hay que hacerse cargo de las relaciones que existen entre el control de gestión, el comportamiento de las personas y los otros sistemas de administración, como la estructura de remuneraciones y la evaluación del desempeño. Esto forma parte de la necesidad de alinear sistemas y procedimientos para que todos apunten en la misma dirección.
Entender todos los factores que entran en el comportamiento humano, al nivel individual así como grupal, no siempre se presta a cuantificaciones precisas. Al mismo tiempo, es el
mismo comportamiento humano que va a llevar a la empresa al éxito. Para tener un buen sistema de control de gestión, hay que considerar, como algunos aspectos fundamentales, los siguientes:• Usar una metodología clara y simple,• El proceso debe ser lo más transparente posible,• El sistema debe contar con el conocimiento, y en lo posible, la aceptación, de quienes participan en la empresa.• El cumplimiento de las responsabilidades y el logro de las metas individuales siempre deben contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
Autor Kevin Hagen – Born in Minnesota, USA in 1955; studied Business Administration – Accounting, graduating in 1977 and obtaining CPA license. Worked in corporate accounting environments.
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Control de Gestión: Los Factores Críticos de Éxito y las Areas de Resultado Clave. Usos y convenciones
de Resultado Clave. Usos y convenciones
De los modelos y herramientas gerenciales mas difundidos en la
bibliografía y en la práctica gerencial en los últimos años, el de la “Dirección
(Planeación) Estratégica” es, probablemente, el que mayor cantidad de términos ha
incorporado al arsenal conceptual del “management”. Conceptos como: identidad,
misión, visión, valores compartidos, cadena de valor, matríz FODA/DAFO, entre otros,
son típicos de este enfoque.
Como sucede con otros términos de esta disciplina, es frecuente encontrar definiciones
conceptuales y aplicaciones prácticas diferentes para un mismo concepto. No hay que
sorprenderse de esto. No estamos hablando de las ciencias exactas como: la matemática, la
física o la química, cuyos términos tienen una consistencia experimental. Tampoco de ciencias
sociales más “maduras”, como la economía, o las ciencias militares, cuyos conceptos se han
utilizado durante décadas.
Aunque la necesidad de administrar y dirigir surge desde los primeros momentos de la historia
de la humanidad, no es hasta inicios del siglo XX, con el surgimiento de la Escuela de
“Administración Científica”, con los trabajos de Taylor, que se empieza a identificar un cuerpo de
conocimientos, con relativa independencia, que tiene como objeto de estudio los procesos de
dirección.
Por estas razones, muchos de los conceptos del “management” tienen un carácter empírico y
convencional. Su definición y uso práctico depende del contexto y del interés del autor que lo
presente o utilice.
Dos conceptos, o herramientas, muy interrelacionados en los procesos de planeación
estratégica, en los que con más frecuencia se pueden encontrar interpretaciones y usos
prácticos diferentes son: losFCE(Factores Críticos de Éxito) y lasARC(Areas de Resultados
Clave). Puede resultar interesante, no solo desde el punto de vista académico, sino también
práctico, repasar brevemente el origen de estos conceptos y las principales interpretaciones
”convencionales” y usos prácticos que se hacen de los mismos.
Para introducirnos en el concepto de los FCE es necesario, antes, repasar las conclusiones
deRockartsobre el análisis de los métodos utilizados para definir los sistemas de información,
que es lo que constituye la base para la formulación de este término.
Análisis de los sistemas utilizados para determinar las necesidades de información
Aunque reconoce que el concepto de “Factores Críticos de Éxito” (FCE) ya había sido tratado en
la bibliografía desde los años sesenta, el primero que utilizó este término como un “sistema” fue
John F. Rockart en articulo publicado en la revistaHarvard Business Review, que salió en
español en 1981 en la “Harvard Deusto”, donde se presenta, según informa su autor, “un
nuevo método desarrollado por un equipo de investigación aplicada de la Sloan School of
Management del MIT (Instituto Tecnológico de Massachussets) que le llamaron “Método de los
Factores Críticos de Éxito (FCE)“.
El trabajo se inicia con la pregunta que, supuestamente, se hizo un gerente después de un largo
día de trabajo revisando papeles “¿Por qué tendré yo que tener docenas de informes al mes y,
sin embargo, me llega tan poca información de la que realmente necesito para dirigir esta
empresa?”. Más adelante, Rockart plantea que lo primero que llama la atención en los sistemas
de información es que nos llega demasiada información, que la mayoría se asimila sólo
parcialmente y que, gran parte, no tiene ninguna importancia, concluyendo que “el problema
está en la definición exacta de qué datos son los que el jefe necesita”.
Para presentar el método que propone el equipo del MIT, Rockart analiza los cuatro sistemas que
se utilizan para determinar las necesidades de información, a los que llama: técnica del
subproducto, el sistema del “cálculo nulo”, el del “indicador clave” y el “proceso de estudio
total”, cuyas características se resumen a continuación.
1- Técnica del subproducto
Este sistema de información se centra en los procesos del trabajo burocrático en la empresa:
ventas, compras, existencias, nóminas, efectos por cobrar, etc. Todas las informaciones son
“subproductos” de sistemas particulares. Los “subproductos” llegan al dirigente excesivamente
condensados (real vs. presupuestado) o, en informes de excepción de un interés especial (ciertos
resultados críticos vs. el estándar). Es lo que otros autores llaman “control por excepción” que,
según Rockart, es el método predominante.
2- El sistema nulo
Este sistema parte de que las actividades de los altos directivos son dinámicas y siempre están
en un cambio continuo de modo que no se puede predeterminar con exactitud, la información
que va a necesitar. Los directivos, por tanto, dependen y “tiene que ser así”, plantea Rockart, de
las informaciones generadas con rapidez, con vistas al futuro, subjetivas la mayoría de las veces
y no estructuradas formalmente, emitidas verbalmente por “consejeros de confianza”.
Los partidarios de este método llaman la atención sobre la inutilidad de la “técnica del
subproducto”, comentada anteriormente, y que conduce a dos situaciones: una, los informes
utilizados por el “gran jefe” no son muy útiles y; dos, como consecuencia de esto, los que dirigen
se apoyan, esencialmente, en la información oral, que pueden recibir de manera inmediata. Para
ratificar esto, Rockart acude a la investigación de Mintzberg sobre lo que hacen los directivos,
donde se reveló que estos le conceden más valor a la “información blanda”, es decir, la que
reciben de forma oral inmediata. Rockart no comenta la investigación que hizo Kotter, que
presenta en “¿Qué hacen realmente los líderes?”, porque se realizó en fecha posterior, donde
también se identificó esta preferencia.
Rockart considera que “esta línea de pensamiento es correcta hasta cierto punto”, ya que una
parte de la información para dirigir, el jefe la obtiene, necesariamente, de los sistemas de
información de su organización que le suministran datos con cierta regularidad a través del
sistema de ordenador.
3- Sistema de indicadores clave
Los tres componentes principales de este sistema son: uno, selección de indicadores clave sobre
el “estado de salud del negocio”; dos, información por excepción, es decir, que le lleguen al
dirigente solamente los datos de las desviaciones más significativas y; tres, la disposición de
técnicas de presentación visual con la utilización de gráficos, colores y otros medios, en pizarras
de fácil acceso e interpretación.
Según Rockart, en el período en que el grupo del MIT realizó la investigación, este era el sistema
que resultaba más atractivo y que estaba sumando más partidarios.
4- Proceso de estudio total
En este sistema, se realiza una encuesta entre un grupo importante de dirigentes y sus
necesidades de información, cuyos resultados se comparan con los sistemas existentes. Con
esto, se identifican los “vacíos existentes” y se establecen los subsistemas para proveer la
información no disponible, asignándole prioridades. Aunque reconoce algunas ventajas de este
sistema, sobre todo por su adaptación a las necesidades específicas de cada cual, así como que
ofrece un conocimiento amplio de la empresa, Rockart le critica que “resulta caro en términos de
personal y exhaustivo en su alcance”.
Un resumen de las ventajas y desventajas de los cuatro métodos analizados por el grupo del MIT
se presenta en el cuadro siguiente.
Métodos Ventajas Desventajas
1-Sub-
producto
Enfocado a un proceso, resulta poco
costoso
Con frecuencia, resulta una simple “suma”
de datos sin interrelaciones.
2-Sistema nulo Información más “activa” y
dinámica, centrada en aspectos
estratégicos
Pasa por alto el papel de control del
directivo, que puede hacerse en forma
rutinaria.
3-Indicadores
clave
Provee información útil y selectiva Tendencia a abarcar, principalmente, solo
indicadores financieros
4-Estudio total Permite identificar necesidades
vitales del sistema de dirección
Costoso, muchos datos, reproduce la
estructura de la empresa, falta de
integración
Los Factores Críticos de Éxito (FCE)
Después de analizar las ventajas y desventajas de los cuatro métodos, Rockart llega a las
siguientes conclusiones:
“El sistema de información de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de
orientarse hacia los “factores críticos”. En la mayoría de los sectores existen, normalmente, de
tres a seis factores claves del éxito; es importante que estas actividades claves se efectúen
excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el éxito”.
Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los siguientes:
* En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un estricto
control de los costos de fabricación.
* En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución
comercial y una publicidad efectiva.
* En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo de las
sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creación de
nuevos tipos de productos.
* En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de ventas, y
precios atractivos.
Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, deberán
atender su desempeño en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados
donde actúan. No obstante, en investigación realizada por otro grupo, que presenta Rockart, tres
empresas de un mismo tipo de negocio, identificaron FCE diferentes, en lo cual influyeron: sus
respectivas posiciones competitivas en el mercado y sus recursos internos, entre otros factores.
Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilización de los FCE es partir de las metas que se
propone la empresa e identificar los “factores críticos” para alcanzar el éxito en las mismas.
Algunos FCE pueden ser válidos, simultáneamente, para varias metas; otros, específicos para
alguna de ellas. Analizando los FCE como instrumentos para un sistema de control de gestión,
plantea que este último también “tiene que estar concebido a la medida de cada empresa en
concreto”. Por tanto, deben considerarse las necesidades específicas que pueden tener
diferentes dirigentes en una organización, llegando a la conclusión de que “los FCE pueden
diferir de una empresa a otra, así como de directivo a directivo”.
Centrando su interés en la información para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema de
control de gestión, debe responder a las siguientes exigencias:
* Estar “cortado a la medida” del sector en el que actúa la organización.
* Corresponderse con sus estrategias.
* Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua atención por sus
dirigentes.
* Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave.
Consecuente con esto, el método que propone el equipo del MIT, plantea utilizar cuatro fuentes
para identificar FCE: una, la estructura del sector concreto en el que se mueve la empresa; dos,
la estrategia competitiva, posición del sector y situación geográfica de la empresa (nicho donde
actúa); tres, factores del entorno (problemas energéticos y medioambientales) y; cuatro,
factores temporales (pérdida de dirigentes, stocks excesivos o escasos).
Rockart concluye planteando lo siguiente:
“..el método de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de información para
una planificación estratégica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El método se
centra, mas bien, sobre las necesidades de información para el control de gestión, allí donde los
datos necesarios para vigilar y mejorar las áreas de negocio, ya existentes, se pueden definir con
más facilidad…”.
Es curiosa esta afirmación porque, precisamente, uno de los usos más generalizados del método
de los FCE, en la bibliografía posterior y en la práctica gerencial, es precisamente en los procesos
de planeación estratégica. En unos casos, para identificar los FCE de un sector de negocios
(industria, como le llama Porter); en otros, para determinar las actividades principales en las que
una empresa debe centrar su atención, es decir, como veremos más adelante, un enfoque
parecido al de las Areas de Resultados Clave (ARC) que propuso Peter Drucker.
Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la
empresa, entre otras cosas, las siguientes ventajas:
* Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para mantener o elevar su
posicionamiento competitivo.
* Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada uno de esos FCE
(benchmarking competitivo).
* Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su
posicionamiento.
El “tránsito” de un concepto concebido para un propósito, a su utilización con otro destino, es
frecuente en la teoría y la práctica del “management”. Sucede también, por ejemplo, con el
“Cuadro de Mando Integral” (Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus
creadores, propusieron como un instrumento de Control de Gestión y, en años posteriores, ellos
mismos lo concibieron como un instrumento para la formulación, y gestión de la estrategia, lo
que fundamentan en lo siguiente.
“En nuestras investigaciones, descubrimos la necesidad de que el sistema de control de gestión
sea capaz de traducir la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto amplio de medidas
de su actuación y desempeño que permita, no sólo saber lo que está pasando, sino también de
gestionar su estrategia. Eso es lo que permite el Cuadro de Mando Integral”.
Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el análisis de
factores del entorno, con el trabajo interno de la empresa. La diferencia con el primero es que el
“transito”, de instrumento de control a herramienta de planeación y gestión, la hicieron los
mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su utilización como herramienta de
planeación, la formularon posteriormente otros especialistas.
Las Areas de Resultado Clave (ARC)
Se reconoce que, el primero que utilizó este concepto, fue Peter Drucker, que lo planteó en su
obra clásica The Practice of Management”, publicada en 1954, donde propuso las bases del
modelo gerencial de la “Dirección (Administración) por Objetivos” (DPO, APO).
De la propuesta de Drucker y sus seguidores en el desarrollo de la DPO (Odiorne, Giegold, Mc
Conkey, entre otros) se pueden resumir las características de las ARC en lo siguiente:
* Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr
el éxito.
* Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
* Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el éxito.
* No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas deben obtenerse
resultados.
* Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
* Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.
La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos, transita por tres
momentos:
1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.
2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”. Ejemplo: Relación
Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.
3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento de un 10%.
Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas pueden
identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovación, Mercadotecnia, Productividad,
Formación de Personal, entre otros.
Si en los FCE podemos encontrar su utilización, indistintamente, en el análisis “hacia fuera” y
“hacia adentro” de la empresa, en las ARC, al parecer, existe una “convención” mas definida
sobre su utilización como instrumento de análisis “hacia adentro” de la empresa. Dos razones
que pueden explicar esto son: primero, se trata de un concepto “mas antiguo” y; segundo, por
formar parte de la DPO, que ha ejercido una influencia notable en los modelos y la práctica
gerenciales en las últimas cinco décadas.
En lo que se pueden encontrar confusiones y, con mucha frecuencia, tropezamos con estas en
procesos de consultoría, es en identificar, como sinónimo de “Area” a departamentos o
secciones de la empresa. No se trata sólo de una confusión semántica, por la similitud de los
términos, sino que en esto influye, además, la pretensión de los jefes de esas “áreas” de que la
suya sea un ARC, lo que supone una determinada prioridad en su atención por la dirección
superior y en la preferencia en la asignación de recursos.
Aunque no se excluye que, en un momento determinado, un departamento o sección, pueda ser
definido como un ARC en la empresa, la utilización más efectiva de este instrumento de gestión,
es cuando se formula de manera que, la obtención de los resultados deseados, expresados en
los objetivos que se planteen para esa ARC, integren el esfuerzo de diferentes dependencias de
la estructura de la empresa.
Por ejemplo, en una consultoría para la formulación del Plan Estratégico de una empresa en la
que intervine como “facilitador”, se formuló como un ARC el incremento de la ganancia. El
objetivo que se determinó fue elevarla en un 10%, como promedio anual. Para esto, a la
Gerencia de Producción se le planteó el objetivo de reducir los costos de producción en un 12%;
a la de Marketing y Ventas, elevar las ventas en un 15%; a la Gerencia de Finanzas, reducir los
costos financieros en un 8%, entre otros. El instrumento idóneo para esto es el “Arbol de
Objetivos” que permite una especie de “derrame” de los subobjetivos con los que cada
dependencia de la empresa debe tributar al objetivo de esa ARC.
Conclusiones principales
1. Los FCE y las ARC han demostrado que son instrumentos útiles para la preparación de
estrategias y para la gestión de las organizaciones, con independencia de las diferentes
“convenciones” con que han sido identificados y utilizados.
2. La utilización más efectiva de los FCE, en mi experiencia en trabajos de consultoría, es como
herramienta para identificar los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en
un tipo de negocios (industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que
hacen y cómo los competidores más exitosos (benchmarking competitivo) y, a partir de esto,
determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos.
3. En este enfoque, los FCE son relativamente estables, durante un período determinado, y
afectan por igual a todas las empresas que actúan en una industria específica. No obstante, es
necesario que las empresas realicen un monitoreo sistemático del entorno competitivo, para
identificar los cambios que pueden presentarse, por la introducción de nuevas tecnologías,
canales de distribución, productos sustitutivos, presencia de nuevos competidores, entre otros
factores.
4. Las ARC deben definirse de manera que integren los esfuerzos y resultados de diferentes
dependencias de la empresa, y centrarse en las cuestiones que posibiliten los mayores impactos,
tanto hacia el entorno como hacia el interior de la organización.
5. La utilización combinada de los FCE y las ARC, tanto en los procesos de planeación estratégica
como en la gestión de las organizaciones, posibilita que la empresa centre el mejoramiento de su
desempeño en los aspectos más decisivos, en su entorno competitivo, en los que sus “áreas
internas” presentan más debilidades. Además, mantenerse permanentemente en “conexión” con
su entorno, que es el aspecto más importante del enfoque estratégico en la gestión empresarial.
Autor: Alexis Codina Gimenez
Fuente Comunidad Pensamiento Imaginactivo
Factores Críticos de Éxito | Cuáles Son | Cómo identificarlos
¿Sabe su empresa cuáles son sus Factores Críticos de Éxito?
Los Factores Críticos de Éxito (FCE) de la industria son el punto de partida para cualquier estrategia competitiva asertiva y hoy pueden ser identificados matemáticamente.
Las empresas y organizaciones operan en un entorno en el que están interrelacionadas con sus clientes y proveedores, entre otros, y donde no están solas, porque hay otras empresas que hacen lo mismo, con las cuales compiten.
En tal sentido, todas las empresas de un mismo ramo o actividad conforman una industria o sector industrial. El sector industrial de los lácteos, por ejemplo, o las cooperativas, o el sistema bancario y financiero, el sector de los seguros, las Universidades, entre otros. Cada sector tiene sus particularidades y características, además de las empresas que ocupan los primeros lugares, las líderes o exitosas del sector, ya sea por su tasa de rentabilidad, calidad, ventas, por su cuota de mercado (cantidad de clientes) o por otras variables que las sindican como las que lideran el sector o están en los primeros lugares.
Identificar los Factores Críticos de Éxito de las líderes del sector es un primer paso para saber las razones de su éxito y poder hacer una comparación de mi empresa versus las lideres del sector, de tal forma a poder definir en qué aspectos somos fuertes o en qué aspectos somos débiles y tenemos que mejorar para volvernos más competitivos en el sector industrial, y de esa forma mejorar y conseguir más clientes o usuarios.
Según The Economist (2008): “Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son aquellas capacidades que la empresa puede controlar y en las que tiene que sobresalir para lograr un ventaja competitiva sostenible a largo plazo y un nivel de rentabilidad por sobre los estándares del sector”.
En pocas palabras, investigar los Factores Críticos de Éxito de un sector industrial nos permitirá saber por qué los consumidores o la mayoría de los clientes prefieren a esas empresas, que son las líderes del sector, es decir responde a la pregunta ¿Por qué compran los productos de esas empresas mayormente o por qué eligen sus servicios y no los de mi empresa?
Aunque varían de sector a sector, algunos de estos Factores Críticos de Éxito pueden ser: Calidad del Servicio brindado al consumidor, precios ventajosos, entrega o reposición rápida de productos, promociones atractivas, productividad, calidad técnica, cobertura, red de oficinas de atención o puntos de ventas, gama de productos, productos que satisfacen las necesidades, deseos y que encantan al consumidor, imagen de marca, fuerza de ventas (vendedores), capacidad utilizada, desarrollo de productos, investigación y desarrollo, innovaciones acertadas en el mercado en productos o servicios, estudio constante del grado de satisfacción del consumidor, adaptación de la oferta de la empresa a las necesidades del consumidor, capacitación continua de recursos humanos que se traduce en un diferencia de la empresa por las competencias puestas en práctica por los empleados, alta inversión en tecnología y proceso tecnológico, sistemas de control de gestión motivadores, cultura y valores que estimulan la ejecución el logro y el desarrollo del talento, etc.
Según Michel Porter, considerado el padre de la Estrategia, básicamente existen dos estrategias genéricas a seguir por la empresa: liderazgo en precios (costos y precios bajos) y liderazgo por diferenciación. Según la empresa haya adoptado una u otra deberá administrar los Factores Críticos de Éxito (FCE) respectivos en forma eficiente para ganar en competitividad y diferenciar por el precio o armando un servicio singular diferenciador de las demás.
El Dr. Vogel (2011 ), Director del Club Internacional Tablero de Comando, de Buenos Aires, Argentina, y referente en planificación estratégica y CMI en Latino América, propone en un taller la identificación matemática los Factores Críticos de Éxito (FCE) de una Organización Pública, Privada, Universidad, etc.
Utiliza un software desarrollado por el Club Tablero de Comando para no cometer errores y subjetividades al identificar los FCE, que incrementaría el riesgo de definir inadecuados objetivos planificados en el largo plazo, y el plan Estrategico así “se quedería en lo que es: un Plan”.
En tal sentido, apunta que una adecuada percepción de los Factores Críticos de Éxito puede permitir a una organización lograr una ventaja competitiva sostenible y concentrar su
estrategia y redacción de Objetivos en los FCE adecuados, enfocando sus energías y recursos en uno o más de estos factores y de mejor manera que sus competidoras. Para dicho profesional: “Un FCE es aquel que influye directamente para que se pueda lograr o no el resultado deseado o el éxito en un proyecto, del logro de un Plan Estratégico, del logro de Objetivos, del Logro de la Visión, del Logro de la Misión o de una actividad específica. Es un Factor Determinante de Éxito porque afecta proactivamente la consecución del logro sin poner en peligro los resultados.”
Factores Críticos de Éxito (FCE): Cómo Mejorar la Estrategia
Definir los Factores Críticos de Éxito (FCE) matemáticamente ayuda a desarrollar Estrategias basadas en Costes y en Diferenciación
Una de las fuentes principales de creación de ventajas competitivas de una Organización reside fundamentalmente en sus conocimientos o, más concretamente, en lo que sabe, cómo usa lo que sabe y su capacidad de aprender nuevas cosas.
Por ello, es importante identificar con rigor científico los elementos que configuran cada uno de los Factores Críticos de Éxito y analizar su contribución para lograr los resultados deseados.
¿Por qué identificar los Factores Críticos de Éxito con rigor científico?
Porque existe una relación CAUSAL entre los Factores Críticos de Éxito y los resultados esperados por la Organización, que puede ser matemáticamente identificada.
Los resultados esperados -los EFECTOS- deben ser abordados de una manera multidimensional, comenzando desde una perspectiva estratégica y organizacional para contemplar la captura del correcto conocimiento. Éste será utilizado por las personas adecuadas para -de esta forma- mejorar la actividad personal y organizacional.
Éste es el abordaje que utilizamos en nuestro Curso Online Cómo Identificar Matemáticamente Factores Críticos de Éxito.
Siguiendo a Porter y aplicando la metodología de los Factores Críticos de Éxito (FCE), una Organización consolidó la Estrategia Genérica basándose en Costes y en Diferenciación.
La estrategia basada en Diferenciación puede soportarse, entre otros, en alguno de los siguientes FCE:
Innovación de Productos Marketing Capacidad Creativa Capacidad de Investigación Imagen de Marca Satisfacción de Necesidades (creación de valor diferenciado)
De esta forma, la estrategia de Diferenciación supone -de alguna manera- la especialización de la Organización en algún aspecto que la haga única y que sea valorada por la totalidad o parte del mercado.
El éxito de la estrategia competitiva basada en Diferenciación sería medida a través de su porcentaje de utilidades y se explica -para esta Organización- por la incluencia de un conjunto de Factores Críticos de Éxito:
- Apoyo del Gobierno a las industrias- Capital Humano- Productos y Servicios de Calidad
Para la estrategia basada en Costes, los FCE subyacentes son:
Énfasis en el Diseño de Procesos Productos de fácil producción o reproducción Distribución de bajo coste e Innovación enfocada a encontrar reducción de costes
Se definió que el éxito de la estrategia competitiva basada en Costes sería medida a través de su porcentaje de utilidades y se explica por la influencia de un conjunto de Factores Críticos de Éxito:
- Marketing- Innovación
Para realizar esta actividad, se aplicaron técnicas de análisis multivariante: análisis discriminante y regresión múltiple, por mencionar algunas.
Factores Críticos de Éxito (FCE): Cuáles son los Aspectos más Adecuados
Si de Factores Críticos de Éxito (FCE) hablamos, los aspectos más adecuados para una Organización son los que afectan más a la capacidad de toma de decisiones de los miembros de la Alta Dirección para ayudarles a prosperar en el mercado.
Es decir, son los elementos particulares de la Estrategia, los atributos del Producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de negocios.
Todos ellos marcan la diferencia entre utilidades y pérdidas, lo que finalmente significa el éxito o el fracaso competitivo.
Si el diagnóstico de los Factores Críticos de Éxito de la Organización es erróneo, a largo plazo se puede incrementar el riesgo de que un Plan Estratégico no logre sus Objetivos y se quede en lo que es: un Plan.
Por el contrario, si una Organización tiene una adecuada percepción de los FCE, puede lograr una ventaja competitiva sostenible, concentrando su Plan Estratégico en esos Factores Críticos de Éxito y dedicando sus energías a ser mucho mejor que sus rivales en uno o más de estos factores.
De hecho, las Organizaciones que sobresalen en un FCE en particular, disfrutan de una posición de mercado más poderosa como recomensa a sus esfuerzos. Y ser significativamente superior que los rivales en uno o más de los Factores Críticos de Éxito significa una oportunidad excepcional para lograr una ventaja competitiva.
Factores Críticos de Éxito: Beneficios de indentificarlos matemáticamente
Utilizar uno o más Factores Críticos de Éxito de la Organización como piedra angular de su Estrategia y tratar de lograr una ventaja competitiva sostenible al tratar de sobresalir en alguno en particular constituye una decisión inteligente.
Entre todos los factores influyentes, el FCE posee un papel crucial, ya que -sin una buena orientación en el Plan Estratégico- ninguna de las fases siguientes podrá ser correctamente implantada ni gestionada y no habrá Tablero de Comando que salve un inadecuado diseño estratégico. Aunque formalmente, el Plan Estratégico cumpla con tener Visión, Misión, Valores, Objetivos, etc.
Es por esto que las Organizaciones que tengan en cuenta los Factores Críticos de Éxito a la hora de abordar un Plan Estratégico obtendran un mayor resultado.
Agrupamiento de Factores Críticos de Éxito
Podemos agrupar los FCE en:
3 a 10
Mi experiencia me ha indicado una y otra vez que, en la mayoría de las Organizaciones, existen generalmente entre 3 a 10 factores que determinan su éxito. Por eso, estos factores deben ser transformados en Objetivos para asegurar que se conseguirán los resultados deseados.
Factores Críticos de Éxito (FCE): Resutados Positivos no son Excelentes
Los Factores Críticos de Éxito (Critical Success Factors, CSFs o FCE) son aquellas variables VITALES (no triviales) que una Organización tiene que identificar muy bien para que, al ejecutarlas y si los resultados son satisfactorios, contribuyan en forma determinante a que la Organización sea diferente, más competitiva, mejor posicionada y más eficiente en el mercado donde opera.
Hay organizaciones que logran resultados Positivos, aunque… pierden de lograr resultados Excelentes.
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Conozco Organizaciones que han logrado resultados positivos durante estos últimos cinco años. Pero, al analizar cómo lo han logrado, se desprende que no ha existido ninguna estrategia formal para aprovechar los Factores Críticos de Éxito (FCE). Simplemente se han enfocado en aspectos OPERATIVOS que saben producir con EFICACIA y, en base a ellos, han logrado lo que han logrado. El sentido común indica que, si estas Organizaciones suman a su capacidad operativa la capacidad estratégica para definir adecuadamente los Factores Críticos de Éxito y organizan la ejecución de los mismos, lograrán resultados excelentes. De hecho, ya está ocurriendo en cinco organizaciones a las cuales estoy apoyando desde 2010.
Factores Críticos de Éxito con Rigor Científico
Una Organización con amplia experiencia en producir bienes y servicios a través de sus operaciones puede agregar al diseño de su Plan Estratégico una adecuada identificación de sus Factores Críticos de Éxito, con rigor científico. De esta forma, para mí, tiene más probabilidades de lograr mejores resultados que otras organizaciones del sector que no tengan en cuenta esos Factores Críticos de Éxito. Este abordaje es el que utilizamos en el Curso Online sobre cómo identificar matemáticamente los Factores Críticos de Éxito.El dominio de los Factores Críticos de Éxito da Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva que tenga una organización dependerá, entre otros elementos, del grado de domino que tenga sobre los Factores Críticos de Éxito (FCE), lo cual se constituye en una importante barrera de entrada a posibles competidores.
Tener en claro, entonces, cuáles son los FCE en el que se mueve la Organización permite identificar las actividades en las que se debe centrar la atención, de manera de mantener o elevar el posicionamiento competitivo.
Como ves, los Factores Críticos de Éxito influyen directamente para que se pueda lograr o no el éxito en un proyecto o actividad específica.
La definición del éxito para una PYME
La definición del éxito para una PYME
“Si uno sigue con confianza la dirección de sus sueños, y se atreve a vivir la vida que se ha
imaginado, se encontrara con un éxito inesperado en cualquier momento”
– Henry David Thoreau
¿Cómo se define el “éxito” para un Emprendedor?
El éxito significa diferentes cosas para diferentes personas. No hay una clara visión, ni una
definición universal de lo que es el éxito ya que éste es muy personal y depende de cada uno de
nosotros descubrirlo por nosotros mismos.
Para el dueño de un negocio emprendedor, el verdadero sentido del éxito puede venir del
proceso de construir un negocio que “funciona”. Desde el punto de vista de E-Myth un negocio
que funciona es un negocio llave en mano, dependiente de sistemas, que sirve como vehículo
para dar más y mejor vida a toda la gente involucrada en el negocio: el dueño, los empleados,
los clientes y a largo plazo la comunidad. Esta clase de negocios extraordinarios hace dos cosas:
1. Satisface sus sueños y lo que le apasiona en la vida.
2. Es un activo que da soporte a su vida
Veamos estos dos conceptos un poco más a detalle.
Un negocio que satisface sus sueños y lo que le apasiona en la vida
Porque el éxito significa diferentes cosas para diferentes personas, lo primero que necesita
definir es lo que significa el éxito para usted. Si no puede verlo, visualizarlo y definirlo… ¿cómo
sabe por lo que luchará y si está en el camino para obtenerlo?
¡El éxito se necesita buscar intencionalmente! Una vez que lo haya definido, usted necesita
perseguirlo con toda su pasión, propósito e intencionalidad. No puede simplemente asumir que
obtendrá el éxito, incluso si tiene muy claro cómo sería; usted necesita trabajar hacia él – pero
trabajar hacia él estratégicamente. En otras palabras, necesita ubicarse para saber cuál es el
éxito que busca y entender qué es lo que necesita para obtenerlo.
En E-Myth, creemos que El Emprendedor que usted lleva dentro es el que define el éxito y la
visión del negocio que está creando. El Gerente y el Técnico que usted lleva dentro, así como
aquellos a los que inspira a ser parte de su equipo son los que lo ayudan a hacer el éxito una
realidad. Es aquí donde frecuentemente iniciamos con nuestros clientes en el coaching de
negocios, ayudando a emprendedores exitosos y luchadores a crear poderosas visiones para sus
vidas y negocios. Una vez definido esto, el siguiente paso es ayudarlos a formular las estrategias
para lograr su visión. En nuestra experiencia, para construir un negocio que contribuya a su
sentido de éxito será necesario que usted desarrolle su pensamiento emprendedor, y eso
significa tener una visión clara de su vida y del negocio que usara para soportarla, así como el
liderazgo estratégico y la disciplina para obtenerlo.
Un negocio es un activo que da soporte a su vida
Su negocio debe hacer más que darle un sentimiento de realización. Como mencionamos
anteriormente realizar su pasión y su visión es esencial; pero seamos realistas – ¡usted tiene
cuentas que pagar! La hipoteca, colegiaturas de los niños, preocupación por el retiro… Quizá
usted desee más que solo cubrir sus gastos básicos cada mes. Quizá desee tener suficiente
dinero y libertad para viajar por el mundo, para buscar un pasatiempo, para regresar a la
escuela,… para vivir. Si la seguridad financiera es una de sus metas, entonces debe construir su
negocio tomándolo como un activo – un vehículo que le de la libertad que busca. Un activo que
proveerá para usted y para su familia – aún cuando usted no esté trabajando en él.
¿Y cómo se construye un negocio como un activo? Creando un negocio llave en mano,
dependiente de sistemas. Y al decir un negocio ”llave en mano” no nos referimos a que usted
tenga que vender su negocio, significa que su negocio pueda funcionar de manera exitosa,
rentable y predecible sin usted – liberándolo para que pueda perseguir sus pasiones y metas,
cualesquiera que estas sean.
La alta tasa de fracasos de las PYMES es un indicador de que la mayoría de los negocios no
funcionan como deberían y frecuentemente esto se debe a que no entienden por completo cómo
construir un negocio. Muchos dueños de negocios no tienen un negocio que los apasione. Están
estancados en el trabajo del día a día y no son capaces de construir un negocio de manera que
asegure financieramente su futuro.
Estos son unos cuantos pasos que puede tomar, como lo han hecho nuestros clientes a lo largo
de los años, para adquirir un verdadero sentido del éxito en su negocio:
* Crear una visión para su vida. Nosotros lo llamamos su Objetivo de vida: la esencia de su vida,
su propósito, quien es usted en su mejor momento. Su Objetivo de vida ayuda a guiarlo a
determinar cómo desea que sea su vida. Le ayuda a definir qué es una vida exitosa para usted.
* Crear una visión para su negocio. A esto, nosotros le llamamos su Objetivo Estratégico el cuál
guía el crecimiento y desarrollo de su compañía. Puede crearlo pensando y soñando en la gran
idea detrás de su negocio, cómo lucirá, se sentirá y operará cuando esté completamente
desarrollado y maduro. Esto le ayuda a definir como su negocio contribuirá en su vida y en su
sentido del éxito.
* Empiece con una hora al día. Le recomendamos encontrar una hora durante su horario laboral
para desarrollar su pensamiento emprendedor y conectar el trabajo del día a día con su visión
final. Esto le ayudará a crear un plan para realizar sus sueños e intencionalmente dirigirse hacia
el éxito que ha visualizado.
Como idea principal: Una de las maneras en que un emprendedor puede definir el éxito es tener
un negocio (o negocios) que den soporte a su vida. Un negocio que crezca estratégica e
intencionalmente. Usted debe tener una estrategia basada en sistemas y organización que de
soporte a su Objetivo Estratégico, y que a su vez de soporte a su Objetivo de vida. Y nunca lo
olvide: ¡su vida es lo primero!.
Muchos dueños de negocios nunca se toman el tiempo de manera intencional para definir cómo
luce el éxito para ellos y se encuentran a sí mismos sólo pasando los días sin sentirse exitosos.
Otros definen el éxito en términos irreales y se encuentran insatisfechos aún después de haber
cumplido todas sus metas. Incluso hay quienes sí definen lo que sería el éxito para ellos pero
carecen de liderazgo y disciplina para perseguirlo estratégica e intencionalmente. No se permita
caer en una de estas trampas. Empiece el proceso para realizar sus sueños… ¡No hay mejor
momento que el presente!.
Autor: Oscar Zapata
Como facilitar la toma de decisiones del empresario Pyme?
Como facilitar la toma de decisiones del empresario Pyme?
El emprendedor en el sector de la pequeña y micro empresa, se enfrenta
día a día con un sin fin de desafíos en lo que a la toma de decisiones se refiere, cada una de ellas
puede tener resultados y efectos, tanto directos como colaterales, en sus finanzas, en su relación
con los clientes y seguramente en el futuro de su negocio.
La toma de decisiones aventuradas es un factor común entre los pequeños empresarios, ya que
muchos no nos tomamos el tiempo para analizar de forma detallada cada uno de nuestros
problemas y nos lanzamos de la mano de nuestros instintos, no podemos negar que muchas
veces acertamos, pero aquellas en las que no, afectan la rentabilidad y productividad de nuestro
negocio.
Entonces, como hacemos para garantizar que cada una de nuestras decisiones serán acertadas?
Cómo establecer un patrón que nos permita contar con la más alta probabilidad de éxito en la
toma de las mismas?
La respuesta quizás sea, que no existe una formula mágica que nos funcione para todo, pero los
siguientes elementos sin duda nos proveerán de un esquema más sólido y nos facilitará no
solamente la toma de decisiones, si no que además sentaremos las bases necesarias para poder
analizar en que fallamos, en el caso de que las cosas no vayan tan bien como quisiéramos, sea
que nuestra empresa este conformada tan solo por un individuo, sea una empresa familiar o un
pequeño negocio con empleados y colaboradores.
Convicción, a donde vamos?
El primer paso es tener muy claro lo que quieres, a donde vas, cuales son tus objetivos, de esto
dependerá en mucho el éxito de lo que haces, dirigir un negocio sin poder focalizar claramente a
donde vamos, es como navegar sin ocuparse del timón.
No te voy a plantear que de entrada te embarques en el desarrollo de un complicado plan de
negocios, pero sí es conveniente contar con un procedimiento ordenado que te permita
visualizar los objetivos en todo momento y basar tus decisiones en el plan de trabajo
establecido, para esto sigue los pasos que te indico a continuación.
Escribe en un documento, preferiblemente si es un cartel que puedas colocar en un lugar visible,
cuales son los objetivos principales de tu negocio, recuerda que los objetivos son aquellas metas
realistas, aquellas que estás en la capacidad de lograr y por las cuales vas a luchar cada día,
muchos, solemos confundir nuestros objetivos con nuestros sueños.
Procedimientos, comos se hace?
Ve armando un plan de acción para cada objetivo, describe como vas a hacer para logra cada
uno de ellos, no importa que al principio no puedas aclarar del todo tus ideas, lo importante es
que lo escribas para que puedas leerlo con frecuencia e irlo actualizando a medida que vas
afinando los procedimientos, verás como vas evolucionando y poco a poco aquello que
originalmente era solo una lista de ideas desconectadas, se va convirtiendo en la guía de
operación de tu negocio.
Lleva una bitácora escrita donde puedas anotar tus decisiones más trascendentales, anota
aquellas que te dieron mejores resultados, así como aquellas que te produjeron pérdidas y
desastres, así con el tiempo tendrás una base de conocimiento excelente tanto para ti, como
para tus colaboradores.
Flexibilidad, reglas o lineamientos?
Recuerda que eres un emprendedor, que te diferencias del empresario tradicional en muchos
aspectos, algunos que quiero mencionar en este artículo son quizás tus mejores herramientas
para competir contra empresas mucho más grandes y con muchos mas recursos que los tuyos.
El hecho de que hayas definido una metodología o procedimientos para la toma de decisiones,
no significa que debas seguirlas al pie de la letra, en una gran empresa, cambiar un
procedimiento se torna muchas veces en un conflicto institucional, en el cual quizás tengan que
intervenir varios ejecutivos y todo eso significa burocracia, pero sobre todo tiempo, tiempo que
afecta la toma de decisiones, la empresa lleva una inercia marcada por todos sus reglamentos,
cambiar el rumbo mediante una decisión que no se apega a los mismos puede significar que
cuando la decisión finalmente se adopte, sea demasiado tarde y por ende los resultados que se
perseguían o la oportunidad que se pretendía aprovechar, se haya perdido.
El pequeño emprendedor, tiene en sus manos las decisiones, las que tomadas de manera
oportuna pueden hacerle cerrar una venta, conseguir un precio excelente, en fin, aprovechar
oportunidades gracias a su flexibilidad. Siguiendo con la analogía de los navegantes, diremos
que un pequeño empresario es como quien navega en un pequeño bote de motor y ve frente un
obstáculo, gira el timón, cambia el rumbo y lo esquiva, visualiza un espacio de aparcamiento
cercano al muelle en una excelente ubicación, va y lo toma. La gran empresa es como el Titanic,
ve el iceberg, anuncia el peligro, pero de todas maneras se estrella con él.
Información
No te encierres en tu mundo, haz la tarea e infórmate, hay miles de maneras hoy en día de
informarse, leer publicaciones especializadas en tu línea de negocios, (tal como la que estas
leyendo en este momento), participar en foros y comunidades, saber qué están haciendo otros
emprendedores, conocer nuevas experiencias, tanto las positivas como las negativas, invierte
tiempo en informarte, comparte tus experiencias.
Hoy por hoy, la Internet nos permite acceder a un sin fin de documentos, recursos y bases de
conocimiento, que no hay excusas para cultivar un nuevo hábito, que te garantizo, será muy
productivo tanto para el crecimiento de tu negocio, como para tu desarrollo personal.
Ten cuidado también, recuerda que informarte no es lo mismo que encuadrarte, las sugerencias
no son órdenes que debas acatar, el hecho de que algo le haya funcionado o no a alguien, no
garantiza que tendrá el mismo efecto en tu empresa. Infórmate, analiza y concluye, agrega a
ésta receta los condimentos de tu experiencia y la pimienta de tu pasión, al final la
responsabilidad y los frutos de tus decisiones, serán totalmente tuyos, disfruta de tus triunfos y
aprende de tus fracasos, así serás cada día más grande.
Walter Estupinian
Planificación estratégica – parte I: No deje el futuro al azar
Planificación estratégica – parte I: No deje el futuro al azar
En el campo organizacional hablar del cierre del año fiscal y el inicio del próximo genera tanto optimismo como cuando cualquiera de nosotros observa con esperanza la llegada del año nuevo. Siempre se tiene la esperanza de que el próximo año será mejor que el presente. Pero a diferencia de la mayoría, las empresas no se dedican a esperar que la fortuna y la dicha lleguen justo cuando el reloj marque las doce de la noche de la última noche del año viejo. Las empresas mantienen un constante proceso de revisión, adaptación y reorientación de sus planes para garantizar que efectivamente el año nuevo sea mejor que el anterior. Es por ello que las empresas se empeñan en realizar planes estratégicos, tácticos y operativos, a corto, medianos y largo plazo; requieren garantizar su permanencia en el tiempo y estar preparados para cualquier situación que ponga en riesgo o beneficie a la empresa.
Lamentablemente, en lo que respecta al ejercicio libre de nuestro albedrío, la planificación
estratégica y táctica parece ser un concepto indescifrable y limitamos nuestros esfuerzos a
planes operativos de corto o mediano plazo, en algunos casos con una buena dosis de
subjetividad, fe y deseos de tener suerte. En la mayoría de los casos dejamos que el año que
viene este sujeto más al azar que a un seguimiento y logro de objetivos digno de un plan
completo y bien pensado.
Es justamente por eso que cabe preguntarse si debemos reconocer el próximo año como nuevo
o no, pues si se piensa hacer lo mismo del año pasado y de los que le antecedieron ¿qué tendría
de nuevo?
En el libro “La Buena Suerte”, de Álex Rovira y Fernando Trías se puede encontrar una frase que
invita a reflexionar sobre el concepto de la esperanza y los cambios que producen mejoras, la
misma es pronunciada por un Gnomo que asegura, parafraseando a Einstein: “no se pueden
lograr cosas diferentes si no se hacen cosas diferentes”. Es sencillo. Mientras hagamos lo mismo
y nos comportemos como siempre ¿cómo podemos esperar que ocurra un cambio?. Einstein
también dijo una vez que lo más cercano a la locura era esperar un resultado diferente aplicando
la misma formula.
Pero no se puede pensar en hacer algo distinto y que ello este, de la misma manera que el
comportamiento anterior, sujeto al azar y a la improvisación, resultaría estéril y frustrante. Se
debe traducir el concepto de la planificación empresarial al comportamiento personal y
programar los pasos importantes, los cruciales, de acuerdo a estudios, a tendencias, a
probabilidades, a bases y datos confiables que permitan tomar las mejores decisiones y con ellos
asegurar buena parte del éxito. Así si será un año nuevo. Un año que no se parezca al anterior.
Obviamente, no podemos negar la realidad de nuestra especie, somos emociones, sentimientos
y percepciones, no todo puede ser planificado ni enfocado como si se tratara de maquinas u
objetos sin voluntad propia. Es allí donde comienza el verdadero reto de demostrar que el
termino “homo sapiens” coincide con nuestro comportamiento y acción. Se debe ser sabio.
Saber valorar el momento y con ello saber cuando deben reinar las emociones y cuando la razón,
e incluso, cuando deben coexistir y complementarse.
Todo año que se inicia representa una oportunidad de hacer mejor las cosas, de lograr lo que en
el pasado pensamos imposible. Pero esa oportunidad, esa probabilidad de logro, de éxito, tiene
que poseer una buena dosis de responsabilidad, de esfuerzo, de planificación.
Si se traslada ese concepto administrativo a nuestra conducta reduciremos los desaciertos e
incrementaremos nuestra cuota de felicidad y satisfacción. No se puede dejar el futuro al azar.
No se puede esperar una cosecha si no se ha sembrado la semilla, si no se ha cultivado y regado
la tierra.
Ahora bien, planificar requiere revisar los escenarios, conocer nuestras debilidades y fortalezas,
observar nuestras oportunidades y amenazas, tener un sueño claro, alcanzable y posible, contar
con las herramientas adecuadas, plantearnos objetivos que nos conduzcan a alcanzar las metas.
Requiere de conocimiento, pero más allá del conocimiento teórico, del conocimiento interno, de
saber exactamente qué queremos y donde queremos estar. Se trata de poner en practica
primero que nada aquella inscripción, puesta por los siete sabios en el frontispicio del templo de
Delfos: nosce te ipsum. Debemos conocernos primero nosotros mismos. Conocernos lo
ficientemente bien para poder hacer ejercicio de la planificación y obtener los beneficios que trae
consigo. Ello significa también evaluar los escenarios y escoger el que mejor se adapte a
nuestras expectativas y esperanzas. No todas las tierras son aptas para diferentes cultivos, si en
una tierra no se da la semilla hay que pensar en otra tierra.
De nosotros depende que el nuevo año sea realmente nuevo. Que la esperanza que nos ocupa
se materialice y podamos palpar nuestros sueños. De nosotros depende que ese año que se
inicia sea mejor que el anterior. No hay nadie más quien pueda hacerlo. Solo nosotros mismos.
Debemos dejar de planificar únicamente de forma operativa y a corto plazo, salvo que ello
realmente represente una ventaja competitiva, pues de no ser así, seguiremos experimentando
una y otra vez los mismos resultados, seguiremos obteniendo las mismas respuestas. Es
importante incluir la planificación estratégica y táctica a nuestras vidas, hacerla parte de
nosotros mismos sin que ello signifique suprimir la emoción y la esperanza en un futuro mejor,
por el contrario, no habrá sensación más grande de satisfacción y éxito que saber que todo
cuanto deseamos lograr en el año nuevo respondió a una visión clara, una misión amplia e
integradora, al logro de nuestros objetivos y metas… al éxito de una buena estrategia.
“Somos arquitectos de nuestro propio destino.” – Albert Eistein
Autor Felix Socorro
Cómo estimular la creatividad en su empresa?
Cómo estimular la creatividad en su empresa?
La verdad es que la mayoría de las organizaciones están
diseñadas para matar la creatividad. Cuando llego a una empresa, lo primero que pregunto es
¿qué pasa si aquí a alguien se le ocurre una buena idea?
La respuesta que siempre escucho es: “si tengo una buena idea, se la digo a mi jefe y ahí muere
la idea, ya sea porque a) me dice que no va a funcionar, b) me dice que no hay tiempo o
recursos para implementarla o c) se la roba para llevarse todo el crédito, lo que provoca que
nadie más quiera dar nuevas ideas. Muchos de gerentes somos, en realidad, asesinos (seriales)
de ideas.
Sin embargo, la creatividad es fundamental para el éxito de cualquier negocio y hoy, más que
nunca, es clave para la supervivencia de las empresas. Lamentablemente, la creatividad no ha
estado en las prioridades de la mayoría de los gerentes. Esto se debe, quizás, a que es
considerada como algo intangible, elusivo y difícil de administrar, y estamos más enfocados en
obtener eficiencias operativas de corto plazo, en vez de en pensar en crear el futuro de la
empresa.
Esto se agrava si consideramos que, además, hemos mistificado la creatividad y la vemos como
algo exclusivo de los artistas, los inventores y los “creativos” de las agencias de publicidad, o la
consideramos como algo que aplica solo a algunas áreas del negocio (mercadeo, publicidad,
R&D). Hemos olvidado que la creatividad es una habilidad que se puede aprovechar en todas las
áreas y todas las personas de una organización. La única diferencia es que en los negocios, en
vez de dibujar sobre un lienzo, lo hacemos sobre el mercado y las necesidades de los clientes, y
en vez de usar pinturas y pinceles, usamos estrategias, diseñamos procesos, asignamos recursos
y aprovechamos las capacidades humanas.
A continuación presento un enfoque práctico sobre cómo los gerentes pueden estimular la
creatividad en todas las áreas de su empresa y aprovecharla para convertir las ideas en
innovaciones que le den una ventaja competitiva al negocio.
1. Enfoque la creatividad
Generalmente creemos que la creatividad es algo que sucede de forma espontánea y que, por lo
tanto, debemos dejarla libre para que florezca. Frases como “pensemos con una hoja en blanco”
y “el cielo es el límite” me vienen a la mente. En realidad, según mi experiencia y aunque suene
contra-intuitivo, la creatividad debe enfocarse y restringirse para que sea efectiva. He visto
muchas empresas que les dicen a sus colaboradores, de forma simplista, “queremos ideas”, y
luego se frustran porque reciben muy pocas ideas relevantes para el negocio.
La creatividad debe enfocarse en los objetivos estratégicos de la empresa. Por ejemplo, a los
colaboradores hay que decirles “queremos ideas para reducir los costos en este proceso” o
“queremos ideas de nuevos servicios para este segmento de mercado”. La creatividad debe
enfocarse en los retos y problemas más apremiantes que enfrenta la organización. De esta
forma los colaboradores entenderán que no queremos cualquier tipo de idea u ocurrencia, sino
ideas alineadas a la estrategia de la empresa y que den una ventaja competitiva.
Asimismo, aunque creamos lo contrario, la creatividad se estimula más entre mayor sea el
número de restricciones que tengamos. Por ejemplo, “ocupamos crear una red de distribuidores
y no tenemos plata”. Recordemos que la necesidad siempre ha sido la madre de la inventiva.
Uno de los recursos que más enfoca la creatividad es el tiempo: “ocupamos encontrar una
solución a este problema antes de esta fecha”. Por lo tanto, debemos asegurarnos de que
nuestros colaboradores siempre tengan un conjunto importante de retos para estimular su
imaginación.
2. Cree las condiciones para apoyar la creatividad
Al igual que una semilla requiere de ciertas condiciones para crecer (tierra, agua, sol), existen
ciertas condiciones básicas que debemos crear en la cultura de la empresa para apoyar el
florecimiento de la creatividad.
No mate las ideas: Los gerentes debemos tener una actitud humilde y reconocer que nosotros no
somos la única fuente de ideas y que las ideas pueden venir de cualquier parte y de cualquier
persona. Uno de los retos más grandes que enfrentamos es tener una mente abierta a las
nuevas ideas para nunca matarlas, por más inapropiadas que nos parezcan. Muchas veces las
ideas más radicales, las que rompen con el “status quo”, resultan ser las más innovadoras.
Cuando escuchemos una “mala” idea, debemos darle retroalimentación al colaborador para que
la enriquezca y la alinee con la estrategia y recursos de la empresa.
Motive intrínsecamente: Muchos estudios han demostrado que las recompensas intrínsecas,
como por ejemplo la satisfacción de hacer un buen trabajo, son mucho más poderosas que las
recompensas extrínsecas (premios, incentivos o dinero) para estimular la creatividad. Es por esto
que debemos procurar asignar el trabajo y los proyectos de acuerdo con los intereses y pasiones
de los colaboradores. Es comúnmente conocido que empresas como 3M y Google les permiten a
sus empleados trabajar un porcentaje de su tiempo en los proyectos que más les apasionan a
nivel personal.
Dé tiempo para pensar: Una de las razones por las cuáles la creatividad no florece en las
organizaciones es porque no tenemos tiempo para salirnos del día a día para pensar. La
creatividad necesita de cierto tiempo de “ocio” para incubar y madurar las ideas. De hecho,
cuando le pregunto a la gente en dónde se le ocurren sus mejores ideas, me hablan de lugares
como el baño, el automóvil, el gimnasio o la cama, y casi nunca mencionan el trabajo. Los
científicos creen que “el momento Eureka”, ese punto cuando las nuevas ideas pasan del
subconsciente al consciente, se alcanza más fácilmente cuando uno se encuentra relajado y sin
estrés.
Promueva la diversidad: Es bien sabido que las nuevas ideas surgen cuando personas de
diferentes disciplinas, experiencias y conocimientos colaboran en el proceso creativo. Si usted
quiere estimular la creatividad, propicie espacios para que personas de diferentes
departamentos interactúen y forme equipos multidisciplinarios para resolución de problemas
específicos. También invite a personas de afuera de la organización, que traigan una perspectiva
nueva y diferente a los retos que usted está enfrentando.
Permita la experimentación y el fracaso: Cuando yo quiero conocer si una organización es
realmente creativa e innovadora, lo primero que pregunto es: ¿Qué pasa aquí si alguien comete
un error? La respuesta que recibo me indica claramente el nivel de creatividad de la empresa. El
miedo al fracaso es el enemigo número uno de la creatividad. Si los colaboradores no sienten un
ambiente apropiado para correr riesgos y experimentar, no van a pensar en nada muy creativo.
Los ambientes más apropiados para estimular la creatividad son donde ser permite el “juego
serio”. Está demostrado que un ambiente de humor y la diversión promueve la búsqueda de
soluciones más creativas.
Cree el ambiente apropiado: En relación con lo que he comentado previamente, queda claro que
un cubículo no es el mejor lugar para ser creativo. Es por esto que las empresas líderes como
Google, Pixar, GE y muchas otras, diseñan sus ambientes de trabajo para estimular la
creatividad.
3. Provea estímulos que despierten la creatividad
Contrario a lo que se piensa, es muy difícil ser creativo con una hoja en blanco. Nuestro cerebro
necesita estímulos que le permitan generar nuevas ideas.
Tenga Frescura: Si observamos con detenimiento, nuestra vida es una gran rutina. Vamos al
trabajo por la misma ruta, escuchamos la misma estación de radio, leemos los mismos
periódicos y revistas, almorzamos con las mismas personas y vamos a los mismos lugares el fin
de semana. La rutina es la antítesis de la creatividad. Tener frescura significa cultivar el hábito
de someternos a estímulos nuevos y diferentes para salirnos de la rutina para generar ideas
nuevas y diferentes. Por ejemplo, usted puede llevar todos los viernes a un invitado especial que
hable de un tema completamente diferente al negocio de la empresa. Este tipo de ejercicios
abren la mente y estimulan la creatividad.
Rompa Paradigmas: Decía Pablo Picasso que “el acto creativo es primero fundamentalmente un
acto de destrucción”. Esto significa que si queremos generar ideas creativas ocupamos
cuestionar los supuestos y creencias que todo el mundo ha dado por aceptados para encontrar
formas nuevas y diferentes de hacer las cosas. Pero cuestionar nuestros supuestos y creencias
es una de las cosas más difíciles que hay en el mundo, porque estamos tan acostumbrados a
ellos que los damos por sentado. Muchas veces, ni siquiera somos conscientes de ellos. Nuestras
creencias y supuestos forman la caja de la cual debemos salirnos si queremos ser más creativos.
Es por esta razón que a menudo es más fácil ser creativo para alguien que viene de otra
empresa u otra industria, porque no tiene ninguna creencia preconcebida sobre la forma en que
deben hacerse las cosas o sobre lo que es posible o imposible hacer en una industria. He visto
empresas que tienen un equipo que se reúne mensualmente para cuestionar los paradigmas de
la empresa.
4. Capacite en herramientas para pensar diferente y “fuera de la caja”
Una de las quejas que escucho frecuentemente en los gerentes es que sus colaboradores les dan
ideas incrementales, es decir, más de lo mismo, mientras que lo que ellos son desean son ideas
radicales y diferentes, que tengan el potencial para transformar el negocio. A continuación
explico algunas herramientas concretas que pueden usar los gerentes para estimular ideas más
radicales y revolucionarias en sus colaboradores.
Mapas Mentales: Una de las herramientas más poderosas para pensar de forma creativa son los
mapas mentales. Un mapa mental es una técnica gráfica de organizar las ideas y de conectarlas
visualmente creada por Tony Buzan, donde se parte de un nodo central y se despliegan las ideas
como las ramas de un árbol en forma radial. Esta forma de organizar las ideas rompe con el
pensamiento lineal y nos ayuda a crear conexiones nuevas entre nuestras ideas. Los mapas
mentales, al ser una herramienta gráfica, promueven el uso del hemisferio derecho de nuestro
cerebro, el cual está asociado con el pensamiento visual y el pensamiento creativo.
Pensamiento Lateral: El Pensamiento Lateral es un término acuñado por el psicólogo y escritor
maltés Edward de Bono como un conjunto de técnicas para provocar el pensamiento creativo. En
vez de esperar que las ideas lleguen como por arte de magia, De Bono plantea el uso del
pensamiento lateral de manera consciente y deliberada para cambiar los patrones de
pensamiento, rompiendo el pensamiento lógico y predecible, para producir ideas nuevas e
inesperadas.
TRIZ: El TRIZ o pensamiento inventivo sistemático es un método que se basa en las
investigaciones desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller, quien obtuvo su primera
patente a la edad de los 15 años y trabajó toda su vida en sistematizar el proceso creativo.
Como parte de sus investigaciones, Altshuller investigó más de 200,000 patentes y descubrió
que todas ellas seguían una serie de patrones similares los cuales organizó alrededor de una
serie de principios y creó una técnica a la que nombró TRIZ (Teoría de Resolución Inventiva de
Problemas en ruso). TRIZ es un método que lo ayuda a uno a encontrar soluciones creativas de
forma estructurada y sistemática. Lo que lo diferencia de otros métodos de creatividad es que
está basado en ciertos patrones de pensamiento que históricamente han llevado a otras
personas a pensar de forma creativa. Es por esto que esta técnica produce una lista de ideas
más corta y más aplicables que otros métodos.
Existen muchas otras herramientas disponibles para generar ideas creativas. El objetivo de todas
es sacar a las personas de sus patrones de pensamiento normales, mostrándoles nuevas formas
de ver las cosas y ayudándoles a realizar vínculos nuevos.
Conclusión: Tal como hemos visto, la creatividad es una habilidad que se puede desarrollar en
todos los colaboradores de una empresa. Lo que se debe hacer es enfocar la creatividad, crear
las condiciones para apoyarla, proveer estímulos que la despierten y dotar al personal de
herramientas prácticas que los ayuden a pensar diferente.
Mario Morales Consultor en innovación y estrategia, Innovare.
KPI: Indicadores para Medir lo que se Pierde de Ganar
KPI, Key Performance Indicator –o Indicador Clave de Desempeño, en español- es un parámetro que mide el nivel de avance de un proceso, su rendimiento, para poder saber si es factible alcanzar el objetivo fijado.
¿Qué pasa si elegimos el KPI equivocado?
Utilizar un KPI inadecuado puede llevar a la toma de decisiones erróneas que, a su vez, generarán problemas en el desempeño de la empresa. ¡Ten cuidado con los Indicadores BASURA!
Por ejemplo, muchas organizaciones utilizan las Horas de Capacitación como indicador para medir el entrenamiento de su personal. Pero lo único que miden son… ¡Horas NALGA! Sabiendo que una persona estuvo sentada determinada cantidad de tiempo frente a un entrenador, ningún director podrá analizar si sus empleados están debidamente capacitados o no.
¿Has aprendido algo? Si necesitas saber más, puedes leer más artículos sobre KPI.
Cómo elegir el KPI apropiado
Cada empresa debe poder identificar sus propios KPIs.
Existe un gran número de indicadores estándar que se pueden aplicar en cualquier organización, como el nivel de ventas, la rentabilidad de un proyecto (ROI), cantidad de clientes, etc.
Pero cada empresa debe poder identificar sus propios KPIs. Para eso, es necesario realizar un estudio de las necesidades de la organización y, especialmente, establecer los avances y retrocesos que pueden ir surgiendo como consecuencia de los continuos cambios a los que son sometidos.
Medir lo que se Pierde de Ganar
En Excel, es sencillo construir un software que -con los colores de un semáforo- informe visualmente el resultado de avance de cada KPI. El Rojo es el color universal del Peligro e indica lo que no logras; es decir, lo que pierdes de ganar.
Ver este resultado es el punto de partida para dejar de perder. Te invito a que veas un video didáctico sobre un software para Medir lo que se pierde de ganar
KPI: Indicadores para Medir lo que se Pierde de Ganar
KPI, Key Performance Indicator –o Indicador Clave de Desempeño, en español- es un parámetro que mide el nivel de avance de un proceso, su rendimiento, para poder saber si es factible alcanzar el objetivo fijado.
Por lo general, se presenta como un porcentaje y sirve para que el responsable de ese objetivo pueda saber en el momento de revisarlo si está dentro o fuera de la meta deseada sin necesidad de buscar información adicional.
Este es un artículo introductorio para quienes aún no conocen qué es KPI. Si tú ya eres un experto, o ya conoces o utilizas esta herramienta, te invitamos a leer Gerenciar por Indicadores Financieros es un Suicidio.
¿Qué pasa si elegimos el KPI equivocado?
Utilizar un KPI inadecuado puede llevar a la toma de decisiones erróneas que, a su vez, generarán problemas en el desempeño de la empresa.
Utilizar un KPI inadecuado puede llevar a la toma de decisiones erróneas
Seguramente te ha pasado que alguna vez que asignaste uno o varios KPI a un objetivo y luego te diste cuenta de que no te sirvió para medir absolutamente nada.
Pues bien. Comencemos por saber qué tipos de KPI hay. Existen KPIs Financieros y NO Financieros. Cada uno de ellos está destinado a medir el avance del Objetivo de acuerdo a la meta definida.
Hablando de los KPI NO Financieros, por ejemplo, podemos mencionar aquellos que miden el progreso de las acciones que se están llevando a cabo para cumplir el objetivo enunciado en la Visión de la empresa. Otros medirán el avance de la Misión, de los Valores, de los objetivos de Responsabilidad Social, etc.
Pero… cuidado con los Indicadores débiles. ¡Son Indicadores BASURA! Y no sirven para tomar ninguna decisión profesional seria. Por ejemplo, muchas organizaciones utilizan las Horas de Capacitación como indicador para medir el entrenamiento de su personal. Pero lo único que miden son… ¡Horas NALGA! Sabiendo que una persona estuvo sentada determinada cantidad de tiempo frente a un entrenador, ningún director podrá analizar si sus empleados están debidamente capacitados o no.
¿Has aprendido algo? Si necesitas saber más, puedes leer más artículos sobre KPI.
Cómo elegir el KPI apropiado
Cada empresa debe poder identificar sus propios KPIs.
Recuerda que cada KPI es un medio para medir el nivel de evolución de las acciones que se realizan para cumplir con los objetivos planteados en el Plan Estratégico. Por lo tanto, son una herramienta de control.
Existe un gran número de indicadores estándar que se pueden aplicar en cualquier organización, como el nivel de ventas, la rentabilidad de un proyecto (ROI), cantidad de clientes, etc.
Pero cada empresa debe poder identificar sus propios KPIs. Para eso, es necesario realizar un estudio de las necesidades de la organización y, especialmente, establecer los avances y retrocesos que pueden ir surgiendo como consecuencia de los continuos cambios a los que son sometidos.
Medir lo que se Pierde de Ganar
En Excel, es sencillo construir un software que -con los colores de un semáforo- informe visualmente el resultado de avance de cada KPI. El Rojo es el color universal del Peligro e indica lo que no logras; es decir, lo que pierdes de ganar.
Ver este resultado es el punto de partida para dejar de perder. Te invito a que veas un video didáctico sobre un software para Medir lo que se pierde de ganar
Definir la temporalidad en el KPI
Al crear cada KPI, también hay que establecer cada cuánto tiempo hay que realizar la medición. Porque no todos se utilizan con la misma frecuencia. Hay KPIs que se miden diariamente, otros en forma semanal, quincenal; puede ser en forma trimestral, semestral y hasta anual… Todo depende del objetivo al cual está aplicado. En definitiva, la periodicidad en la medición también será importante al momento de elegir el KPI apropiado.
Si necesitas ayuda, ideas y guía, te sugiero ver el contenido del Seminario On Line Indicadores en el Balanced Scorecard, en el que encontrarás detalles sobre el tema KPI.
TOMA ACCION Y LLEVA A LA PRÁCTICA LO LEIDO SOBRE KPI
Te sugiero que hagas lo siguiente:a) Elige ahora mismo un objetivo que quieras medirb) Piensa en cuál es el KPI adecuado para medir ese objetivoc) Considera cada cuánto tiempo lo vas a aplicard) Empieza a monitorear la evolución de tu objetivo para ver si el KPI elegido es el correcto
Luego de la primera medición, deberías sacar algún beneficio en cuanto a la comprensión de si tu objetivo se está cumpliendo o si hay que hacer alguna corrección. Y así podrás saber si elegiste correctamente o no el KPI.
Gestión Estratégica
Herramientas para la Gestión Estratégica
Desde el Campus Virtual del Club Tablero de Comando, compartiremos contigo lo último en Estados Unidos sobre mejora continua del Cuadro de Mando Integral (CMI – BSC) en un curso sobre Gestión Estratégica dictado por el Lic. MBA Juan Carlos Aranibar Sapiencia.
Cuadro de Mando Integral y Gestión Estratégica
Para mejorar la ejecución de un Plan Estratégico, en el Club Tablero de Comando te ofrecemos la oportunidad de capacitarte a través de experiencias reales transmitidas por un profesional experto en el tema y formado en la escuela de los Dres. Kaplan y Norton.
El Lic. Araníbar te guiará en el curso a distancia (online) Cómo crear el Sistema de Gestión Estratégica: Execution Premium Process (XPP) con el modelo Balanced Scorecard (BSC) como elemento central.
El plan de estudios que hemos elaborado con el Lic. Araníbar está diseñado para ayudarte paso a paso en la ejecución de un sistema de Gestión Estratégica basado en el método de Kaplan-Norton.
Hablo de una metodología de 6 etapas probadas en todo tipo de empresas con aplicación exitosa. Se trata del sistema de Gestión Estratégica más reconocido y aceptado hoy en el mundo, que va más allá del modelo Balanced Scorecard y que lo hemos adecuado a las experiencias latinoamericanas.
¿Qué tan importante es para ti la Gestión Estratégica?
Sabemos que planear correctamente la estrategia es un logro, pero lo que en definitiva cuenta es su correcta ejecución. Ambas acciones son importantes. ¿Estás de acuerdo?
El curso que ofrecemos es intensivo. Abarca 10 módulos, centrados en los elementos más críticos del sistema de gestión estratégica (Execution Premium Process, XPP), en los cinco principios de la organización basada en la estrategia (Strategy Focused Organization) y en el modelo central de la metodología (Balanced Scorecard).
Sabemos que este curso mejorará tus competencias en todos los aspectos de tu Gestión Estratégica, tal como mejoró las del Lic. Araníbar, como mejoró las mías y las de más de 1200 Profesionales en Latinoamérica.
La intención del curso es que logres un amplio dominio de las técnicas, mecanismos, conceptos, modelos y buenas prácticas, aplicadas en lo que el Harvard Business Review ha catalogado como “una de las ideas de gestión estratégica más importantes de los últimos 90 años” y que Bain & Company ha nombrado como “una de las 10 herramientas de gestión más usadas de todos los tiempos”.
El curso te proporcionará una inmersión profunda en el proceso de planificación, traducción, alineamiento y operacionalización de la Estrategia, además de su revisión y adaptación permanente.
Resumiendo, y para terminar: te ofrecemos capacitarte en este nuevo y eficiente Sistema de Gestión Estratégica. Solicita mayor información sobre el Curso Online Cómo crear el Sistema de Gestión Estratégica: Execution Premium Process (XPP) con el modelo Balanced Scorecard (BSC) como elemento central:
Factores críticos de éxito en el proceso de benchmarking
De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los
factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de estos así como establecer claramente una escala con
sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes comparaciones. Es necesario tener
siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox
sugiere hacer las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?
2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas) ?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización ?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos “conductores) de la organización ?
8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los
competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.
Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un
departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para
acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones
correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.
Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con
frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de
los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el
número global de errores de facturación.
Nivel 3.
Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos
específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.
Información de como ganar dinero
Benchmarking como se realiza en John Deere
Socios de Benchmarking
Data Envelopment Analysis (DEA)
Proceso de benchmarking de Robert C. Camp (Xerox)
Categorías de benchmarking
Aspectos del benchmarking
Conclusiones sobre benchmarking
Aclaraciones sobre benchmarking
¿Qué es el benchmarking?
Historia del Benchmarking
Sistema de Gestión Estratégica: Execution Premium Process (XPP) con el modelo Balanced Scorecard (BSC) como elemento central.
El Lic. Juan Carlos Araníbar Sapiencia es un Profesional que colabora en el staff del Club Tablero de Comando como Expositor en Seminarios y Congresos Internacionales con temas de Balanced Scorecard y Business Intelligence.
Acaba de ser Certificado en Sistema de Gestión Estratégica XPP, con BSC como elemento central, por The Palladium Group, organización dependiente de los profesores Dr. Robert Kaplan y Dr. David Norton.
Expertos renombrados como Michael Porter y Michael Hammer coinciden: sin procesos operativos y de gobernabilidad excelentes, la estrategia –incluso la más visionaria- no puede ser puesta en ejecución. Inversamente, sin una visión y dirección estratégicas, la excelencia operacional no es suficiente para lograr, y menos aún sostener, el éxito en un Sistema de Gestión Estratégica.
Estudios desarrollados en los últimos años, demuestran que más de la mitad de las organizaciones encuestadas utilizan procesos formales de gestión de la ejecución estratégica. De éstas, tres cuartas partes superan a su grupo de similares.
Contrariamente, de las organizaciones sin un proceso formal de la ejecución, un 75% se desempeña por debajo o igual que el promedio de sus pares. El tener un sistema formal de la ejecución de la estrategia, al parecer, mejora el desempeño de la estrategia probablemente hasta 3 veces más.
Son variados los modelos y sistemas para gestionar la estrategia empresarial alineada a sus operaciones. Uno de los más posicionados hasta ahora, sobretodo en empresas, es el Sistema de Gestión Estratégica XPP de 6 etapas propuesto por los profesores Robert Kaplan y David Norton, cuya arquitectura comprensiva e integrada enlaza explícitamente la formulación y el planeamiento de la estrategia con la ejecución operativa.
El moderno Sistema de Gestión Estratégica obedece a la consecución de 6 etapas:
• Etapa 1. Desarrollo de la estrategia usando un conjunto de herramientas tales como declaraciones de la misión, los valores, y la visión (MVV); análisis externo competitivo, económico, y ambiental; metodologías tales como las cinco fuerzas de Michael Porter y marco de posicionamiento competitivo, el enfoque de la estrategia basada en recursos, y las estrategias de “océano azul”, así como el planeamiento de escenarios, la simulación dinámica, y juegos de guerra.
• Etapa 2: Traducir la estrategia usando herramientas tales como mapas estratégicos y Cuadro de Mando Integral, junto con metas e iniciativas estratégicas. También se considera gastos asociados al trabajo relacionado con la estrategia (STRATEX, Strategy Expeditures).
Integración de distintos métodos de Gestión Estratégica
• Etapa 3: Alinear la organización con la estrategia, conectando en cascada mapas estratégicos y Tableros de Comando a todas las unidades de la organización, alineando a empleados a través de un proceso formal de comunicaciones y enlazando los objetivos e incentivos personales con los objetivos estratégicos lo cual es una parte vital del Sistema de Gestión Estratégica XPP.
• Etapa 4: Planear las operaciones usando herramientas tales como calidad y gestión de procesos, reingeniería, paneles de control de proceso, pronósticos cíclicos, costeo basado en actividades, planeamiento de capacidad de recursos y presupuestación dinámica.
• Etapa 5: Supervisar y aprender sobre problemas, barreras y desafíos. Este proceso integra la información sobre las operaciones y la estrategia en una estructura cuidadosamente diseñada de reuniones para revisión por parte de la gerencia.
El Sistema de Gestión Estratégica comprende 6 etapas
• Etapa 6: Probar y adaptar la estrategia, usando datos operacionales internos y nuevos datos del contexto y competitivos externos para así comenzar un nuevo ciclo del planeamiento estratégico integrado y ejecución operativa.
Sistema de gestión estratégica XPP
Acabas de leer un resumen del artículo que el Lic. Araníbar Sapiencia, experto en Gestión Estratégica, ha enviado para compartir con los Socios del Club Tablero de Comando.
Te invitamos a acceder al artículo completo “Sistema de Gestión Estratégica: Execution Premium Process (XPP) con el modelo Balanced Scorecard (BSC) como elemento central”.
Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión del DesempeñoSon variadas las formas en las que el arte y la ciencia expresada como tecnología convergen en un solo fenómeno. Un ejemplo histórico-cultural interesante es el de la Puerta del Sol. Como una de las máximas representaciones de la cultura Tiwanakota, construida artísticamente en una sola pieza de piedra andesita (única en los andes bolivianos) de unas 10 toneladas de peso, contiene imágenes geométricas, antropomórficas y zoomórficas, conformando un ideograma que se traduce en un análisis matemático de orden astronómico y geodésico extraordinario, preservando todavía muchos de sus misterios.
Proporciones Armónicas en la Puerta del Sol, Carlos Calvimontes Rojas, 2001.
El contexto empresarial no queda ajeno a la focalización tanto artística cuanto científica de muchos de sus conceptos, entre ellos el de desempeño empresarial.
En los actuales ambientes organizacionales, resulta cada vez más habitual que los niveles gerenciales requieran resultados del nivel de rendimiento que están teniendo sus empresas en el tiempo. Esta tarea se ve naturalmente sentida por la necesidad de aplicar
recurrentemente decisiones empresariales relacionadas con sus áreas clave de acción, de forma de desarrollarse hacia un futuro con mejores oportunidades de crecimiento y competitividad.
El elemento central y catalizador para la evaluación del desempeño empresarial es la información y todas sus tecnologías asociadas. Es así que este nuevo paradigma de gestión (conocido como Corporate Performance Management – CPM), requiere de herramientas sintetizadas y concentradas en dos componentes fundamentales, semejantes a los muros verticales del pórtico andino y sus dos pequeñas hornacinas, escrupulosamente complementados: Balanced Scorecard (BSC) y Business Intelligence (BI).
Gartner (www.gartner.com) acuñó hace menos de una década el concepto de CPM, formalizado en otros ámbitos como Business Performance Management (BPM) o Enterprise Performance Management (EPM), estableciéndolo como un término “paraguas” que describe metodologías, métricas, procesos y sistemas, usadas para monitorear y administrar el desempeño de una organización. Sin ánimo de crear más ensaladas de acrónimos que de hecho ya tienen saturados a los glosarios de escritos sobre tecnología y sobre gestión, lo importante con esto es el saber y el actuar sobre qué está haciendo la empresa bien y qué mal, según sus estrategias.
Ese “saber y actuar” en el fondo se refiere al ciclo de gestión del desempeño empresarial, que como en otros casos obedece a las proverbiales cuatro tareas básicas de procesos de gestión, más conocido como Ciclo Deming o PDCA, es decir: definir y planificar (plan), alinear y ejecutar (do), medir y analizar (check), revisar y refinar (act).
Dependiendo del grado de familiarización de las empresas con este renovador paradigma, se deduce plantear un modelo de madurez que clasifique a los casos en cuatro estaciones plenamente modificables en cantidad y orientación: desconocimiento o no aplicación, medición del desempeño, administración del desempeño –propiamente dicha–, y cultura del desempeño. En el ámbito nacional y latinoamericano, las etapas segunda y tercera son las que acogen a la mayor parte de las situaciones organizacionales. Por tanto es de suponerse que los esfuerzos de las empresas en este tema deben focalizarse, y se está demostrando que será más temprano que tarde, hacia la implantación de CPM como parte intrínseca de la cultura misma de ellas (así como lo eran los temas astronómicos para los tiwanakotas).
No se puede evitar mencionar ciertos elementos de planificación estratégica como disciplina que da origen a la administración del desempeño empresarial. Desde un plan estratégico escueto, con simplemente objetivos planteados, hasta uno sofisticado que muy probablemente es foco de atención de largas sesiones de planificación para definir varios elementos (visión, valores, misión, FODA Matemático, cadena y propuesta de valor, factores críticos de éxito (FCE) identificados matemáticamente, PESTEL, cinco fuerzas de Porter, estrategias, matriz BCG, matriz PEYEA, océano azul, etc.); esta primera instancia del ciclo de gestión del desempeño definitivamente determina la calidad y significación de las tres siguientes.
Balanced Scorecard (BSC)
Una vez más, Gartner define a BSC en palabras sencillas, como un sistema de gestión estratégica, originada por los profesores Kaplan y Norton basada en medición del desempeño en el tiempo mediante objetivos estratégicos.
Son más los seguidores que detractores que en el último tiempo ha captado el también titulado modelo de Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando. Este sistema logra, o por lo menos pretende, vincular la estrategia empresarial con las operaciones a través de un conjunto de indicadores clave de desempeño asociados a objetivos estratégicos.
Estos últimos, estructurados en relaciones causa-efecto y clasificados en perspectivas estratégicas (normalmente: financiera, clientes, procesos y conocimiento), reflejan gráficamente la estrategia empresarial en un mapa estratégico.
Tanto el mapa como los indicadores cualificados por alarmas colorimétricas, muestran de manera inteligible y explícita la estrategia empresarial y el grado de consumación o desviación.
Toda esta arquitectura, incluyendo otros elementos no menos importantes (temas y vectores estratégicos, indicadores vs. inductores de actuación, iniciativas estratégicas, presupuestos y pronósticos, cronogramas, planes operativos y de compensación, etc.) se ve plasmada en tableros de visualización de información gerencial cada vez mejor automatizados.
Business Intelligence (BI)
Alineado con otro paradigma relacionado, Administración de Conocimiento, toda la información visualizada en un BSC necesita de alguna manera ser extraída, procesada y presentada mediante herramientas específicas usualmente informáticas.Esta tecnología, básicamente orientada a la conversión de datos en información y en conocimiento organizacional, es a lo que se refiere Inteligencia de Negocios.
Comunes son las situaciones en las que los datos de ventas difieren de los de finanzas, o lo registrado en recursos humanos y producción está sesgado de lo que sugiere costos. Esto se ve indeseablemente refrendado por la presencia de todo una maraña de hojas electrónicas, cada una acompañada de su propia ciencia (y obviamente su científico “imprescindible”), en el titánico intento de gestionar información gerencial. En un escenario preocupante así, la función gerencial se concentra mucho más en recolección y mantenimiento de esa “ciencia”, y menos en tratamiento analítico importante, cuando en realidad el caso invertido es lo ideal.
La premisa básica de BI es la de establecer un esquema “una sola versión de la verdad” de tipo self-service para usuarios gerenciales, de fácil análisis y presentación, evitando a la vez por lo menos uno de dos hechos indeseables: incertidumbre por la no disponibilidad de
argumentos de decisión o una suerte de “infoxicación” por el exceso de información irrelevante donde los gerentes puedan perderse. Esto afortunadamente es posible aplicando herramientas BI, como: data warehousing, cubos multidimensionales de datos, querying&reporting, técnicas de visualización (dashboarding), y otros.
Los riesgos de implementar una arquitectura BI pasan, entre otros, por: sobredimensionar o subestimar el proyecto, no tener resuelto el tema operativo mediante un sistema de información transaccional con datos depurados y suficientes (a menudo los gerentes quieren “colocarse el zapato y luego el calcetín” con un sistema gerencial sin el cimiento imprescindible), caer en la tentación de adquirir un sistema demasiado sofisticado firme candidato a ser subutilizado, no tener recursos dedicados convirtiéndose en una carga adicional en lugar de un centro generador de capital intelectual.
Herramientas de Gestión de Desempeño Organizacional
Ordinaria y tradicionalmente, las empresas, principalmente medianas y pequeñas, han recurrido a hojas electrónicas para registrar sus datos, realizar análisis de información y obtener resultados de desempeño. Es más, existen casos interesantes en los que se recurren a herramientas avanzadas (colorimetría, tablas y gráficos dinámicos, diagramas de bloques, macros) para automatizar de alguna forma estas intenciones.
Últimamente el mercado de productos para sistematizar la gestión de desempeño se ha visto cubierto por llamadas “soluciones” informáticas gerenciales. Independiente de un debate sobre si realmente solucionan el problema de las empresas, la mayoría requiere de proyectos complejos de alto presupuesto y larga duración, similares a las implementaciones de sistemas de información integrados o sistemas ERP que corresponden al nivel operativo. El último cuadrante mágico de Gartner para sistemas CPM refleja la consolidación de tres de las compañías más grandes de tecnología: IBM, Oracle y SAP, con sus sistemas adquiridos no mucho tiempo atrás de terceros: Cognos, Hyperion y Business Objects, respectivamente.
Cuadrante Mágico para CPM, Gartner, 2009
Nuestra realidad se caracteriza por contener empresas que en muchos casos no tienen la posibilidad económica para optar por uno de estos productos de clase mundial. Por tanto, incluso en un esquema de optimización de costos, o bien recurren a una solución artesanal con hojas electrónicas o bien pueden optar por soluciones que vienen emergiendo incluso en nuestros propios escenarios, con presupuestos accesibles. Un caso de este tipo de herramientas es el sistema Business Intelligence Tools (BIT), con una marcada orientación a los componentes de BSC y principalmente BI, y con la posibilidad de crear tableros de comando para empresas centradas en la gestión estratégica de su desempeño.
Dashboard Empresarial para CPM, BIT/JCA, 2011
El dashboard anterior, no será muy parecido a los grabados en la Puerta del Sol, con su Dios Viracocha, sus pumas y cóndores; pero de seguro también, como hace muchos siglos atrás, aporta inmenso valor intangible en el actual proceso de análisis de información y toma de decisiones gerenciales, basado en mucho de arte y mucho de ciencia.
Alineamiento | Cómo Alinear la Estrategia con Balanced Scorecard
En la mayoría de las empresas, se realizan actos de Planeación, que no pasan de ser compendios de información que -aunque aparentemente necesarios de abordar- no logran
despertar ni la claridad ni el compromiso suficiente en las personas. Por tal, son insuficientes para alcanzar los objetivos propuestos y se queda finalmente en unos
documentos con información extensa, producida en ambientes de oficina y muchas veces alejada de la realidad que está en el campo de los hechos y de las personas que van a
contribuir en la práctica para el logro de tales objetivos.
En otras palabras, se puede tener claridad de una Visión, pero si ésta no es compartida con los demás en forma efectiva, entonces el sueño termina quedándose sólo en el sueño de unos pocos que no reciben el apoyo de los muchos que no están sintonizados con el mismo propósito.
Indicadores de Gestión para la Acreditación Universitaria | Indicadores
¿Qué son los Indicadores de Gestión?
Por el Ing. Román E. Soria VelascoDirector de la Unidad de Planificación y Evaluación; miembro del Comité de Evaluación Externa en la Univ. Agraria del Ecuador; miembro del Equipo N° 7 CONESUP para la Determinación Jurídica y Académica de las Universidades Mandato 14; Asesor en Planificación Estratégica y Evaluación en la Univ. Estatal Amazónica, Universidad Sur de Manabí, Técnica de Manabí.
En nuestro idioma español, indicador es el que indica o sirve para indicar. Es decir, mostrar algo con indicios y señales.
¿Para qué sirven las señales? Para guiar, para controlar el avance, el desarrollo, los logros alcanzados.
Todos sabemos que el control es una fase indispensable del proceso administrativo. Y la forma correcta de llevar el control es medir y señalar el avance con indicadores de gestión.
Características de los Indicadores de Gestión en la Evaluación Educativa
El proceso educativo se controla mediante la Evaluación. La evaluación exige tres condiciones:
1. Propósitos y Fines de la Evaluación2. Evidencias e Indicadores3. Estándares y su Valoración
1. Propósitos y Fines de la Evaluación
La Evaluación tiene propósitos y fines claramente definidos, dependiendo de la etapa.
El propósito central de la evaluación con fines de Acreditación (Gangotena, Morán, & Zambrano, 2011) es promover y estimular el mejoramiento continuo y determinar si una Institución de Educación Superior posee calidad suficiente y si cuenta con las condiciones que le permitan progresar de manera continua y sistemática, alcanzando los estándares de calidad establecidos por el CEAACES, que pueden ser evaluados mediante los criterios y normas de calidad establecidos.
Consecuentemente, la Acreditación Universitaria se concibe como un mecanismo mediante el cual la comunidad educativa establece y mantiene su autorregulación y garantiza a los usuarios directos e indirectos la integridad, pertinencia y calidad de los servicios que ofrece, en niveles que la hagan merecedora de la confianza y el respeto público.
Por lo tanto, el proceso de acreditación busca:
- Dar fe pública del cumplimiento de su Misión, Objetivos Estratégicos y Perfil de Egreso- Dar garantía pública de que dicha institución cumple con un conjunto previamente definido de criterios y estándares, y con los propósitos que ella misma comprometió ante la sociedad.
2. Evidencias e Indicadores de Gestión
Para alcanzar el propósito de la evaluación, es necesario fijar criterios que conformen al fin que se busca. Por ejemplo, si buscamos evaluar los resultados del proceso docente educativo, los criterios escogidos serán cada uno de los resultados esperados del proceso docente educativo; es decir, lo afectivo, cognitivo y valorativo.
A su vez, lo cognitivo tiene también su propia estructura o subdivisión. Por ejemplo, Capacidad para calcular, Capacidad para interpretar un texto, Capacidad para organizar las ideas.
La Capacidad para organizar las ideas, a su vez, se puede evidenciar, por el número de oraciones escritas sin errores y organizadas en párrafos coherentes.
Éstas son las evidencias. Es decir, aspectos concretos y observables de la variable que deseamos evaluar. Constituyen los aspectos relevantes y mesurables del criterio escogido para evaluar.
En el ejemplo, “número de oraciones escritas sin errores y organizadas en párrafos coherentes”, constituye un Indicador que puede ser evidenciado u observado objetivamente. Refleja el resultado del proceso y permite la comprobación del grado de acercamiento del mismo al objetivo.
La evaluación entonces, no puede ser hecha con un solo criterio sino con múltiples criterios y, por lo tanto, a través de varios indicadores de gestión para la evaluación.
En la evaluación para la acreditación también se construye una estructura jerárquica mediante la descomposición de un único punto de vista (objetivo de la evaluación) en sub-puntos de vista (criterios), los que a su vez son nuevamente descompuestos (subcriterios) y así sucesivamente, hasta alcanzar puntos de vista que son relevantes para el análisis.
El resultado es una estructura de tipo arborescente. En el punto más desagregado de la estructura se encuentran los Indicadores de Gestión (Evaluación). (Gangotena, Morán, & Zambrano, 2011).
Definiciones de Indicadores de Gestión
Para los propósitos de Acreditación, los Indicadores de Gestión y Evaluación son una variable operacionalizada de un atributo (cualidad, característica, propiedad) del sistema universitario. Cada variable está asociada a un conjunto particular de entidades a través de las cuales ésta se manifiesta. Estas entidades son generalmente referidas como estados o valores de la variable.
Para los propósitos de Control de Gestión, los indicadores son la representación cualitativa o cuantitativa que sirven para medir el cambio de una variable con respecto a otra y que comparada con periodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite valorar el desempeño.
Los Indicadores de gestión sirven para medir y controlar la ejecución o los resultados obtenidos como se indica en la grafica siguiente:
3. Estándares y su Valoración
Los Indicadores de Gestión pueden adoptar diferentes valores o estados dentro del intervalo de una escala previamente establecida. En la definición de las escalas de valoración, intervienen valores específicos que tienen que ver con la definición de estándares, umbrales, normas, objetivos, provenientes de criterios constitucionales, legales, reglamentarios u otros.
Los valores que pueden tener los indicadores de gestión dependen de la variable. Por ejemplo el número de volúmenes en la biblioteca por estudiante puede estar entre 0 y 10. Si
consideramos que es suficiente al menos 5 volúmenes por estudiante y si encontramos más de 5 volúmenes, deberíamos asignarle una valoración máxima igual a 1. Entre 0 y cinco la valoración será progresivamente ascendente, como se indica a continuación:
El significado de esta valoración puede ser, por ejemplo, como se indica en la tabla siguiente:
El Ing. Román Soria ha brindado el Seminario-Taller Cómo lograr Acreditar una Universidad con Rigor Científico. Se llevó a cabo en la ANR, Asamblea Nacional de Rectores del Perú. En el mismo, desarrolló en extenso el tema de Indicadores de Gestión para medir la Evaluación y Acreditación Universitaria.
ROI (Retorno de la Inversión) o la Rentabilidad de un Plan Estratégico
El ROI (Retorno de la Inversión) es una medida de rendimiento de los activos de una Organización. Es vitalmente útil porque -entre otros beneficios- muestra el grado de eficiencia en la Gestión.
Una Organización con nula o baja rentabilidad está sentenciada a la decadencia.
Cómo simular el ROI para conocer la Rentabilidad
Con el software Simulador del ROI que hemos desarrollado en Excel, el profesional que toma decisiones en una industria o en una organización de cualquier tipo de actividad, puede reducir riesgos y elevar la certidumbre al hacer una análisis antes de tomar esas decisiones, evaluando las consecuencias financieras que pudieran ocasionarse.
¿Qué pasaría si…?
Simular es sencillo. Para hacerlo, es suficiente agregar información en las variables correspondientes en el ámibo del “¿qué pasaría si…?”.
Simplemente con introducir o modificar un dato o hacer clic en los botones insertados en el programa, se puede incrementar o reducir el valor automáticamente.
Esto permite hacer múltiples simulaciones en tiempo real.
Por ejemplo, has visto que el ROI en la gráfica superior es del 16.07%, cumpliendo la meta. Por eso aparece la señal verde.
Si el profesional a cargo en esa organización toma la decisión de subir el costo de la venta de $20600 a $ 29800, el ROI se reduce al 6.94% y se observa en alerta amarilla.
Si el profesional toma la decisión de bajar el importe de la venta de $36800 a $31400, el ROI se reduce al 10.71% y se observa en alerta amarilla.
Rentabilidad, Costos, Ventas
A partir de los parámetros de costos, ventas e inversión se determina la Rentabilidad.
El software en Excel facilita al profesional de una organización mejorar la calidad en la toma de decisiones de cada uno de los parámetros que conforman el costo, la venta y la rentabilidad.
Gerenciamiento visual
El software permite que cada profesional defina los parámetros a partir de los cuales él pueda ver el ROI en rojo, amarillo o verde.
Simular la conformación del Costo y el Precio de Venta
A través del árbol, es posible simular en el acto tanto la conformación del Costo como el Precio de Venta de un producto en el ámbito del “¿qué pasaría si…?”
¿Es igual una rentabilidad del 1.28% que una rentabilidad del 8.88%?
Éste es un caso real de una industria que consultó al Club Tablero de Comando.
Esta empresa, al momento 0 (momento de la consulta), se hallaba con una rentabilidad del 1.28%. Producía y vendía 162 productos de una sola clase a $220 y 120 de otro tipo a $108.
Ayudamos a esta organización analizando su situación de Ventas y sus Procesos de manufactura a través del FODA Matemático.
Los ayudamos a diseñar un nuevo Programa de Marketing y un Plan de Mejora de Procesos. A partir de allí, se tomó la decisión de mejorar el pack de venta incorporando
nuevos productos. Con ellos, se elevó la producción y las ventas de uno de los productos pasó de 162 a 270, mientras que las del otro se duplicaron. Esto elevó su ROI del 1.28% al 8.88% al cabo de 8 meses.
El cálculo del ROI (Retorno de la Inversión) es aplicable a industrias y organizaciones para medir el rendimiento de sus activos. También en una Universidad y en Organismos Públicos.
Medir el ROI es ventajoso porque -a través de este indicador- se mide el grado de eficiencia de la gestión, ya sea a través de ahorros en el presupuesto o de mejoras en la productividad.
Retorno de la Inversión (ROI) en una Universidad – Caso Real de ROI
Éste es un caso real que demuestra cómo fue que -al calcular el ROI en una Universidad Pública- se mejoró el Rendimiento de su Presupuesto y cómo fue posible calcularlo con facilidad para lograr un salto cuali-cuantitativo en su Plan Estratégico 2011-2016.
Para ejecutar el Plan Estratégico y los Objetivos del Mapa Estratégico, se deben invertir recursos (Gente, Tiempo, Dinero).
Dentro de todo este contexto, es necesario introducir el factor dinerario como determinante, a los efectos de poder analizar la factibilidad de ejecutar aquellos planes de acción que tienen vinculadas inversiones.
Me refiero al costo de las actividades a realizar en cada uno de los planes de acción, contraponiendo el beneficio social a lograr (no hablamos de rentabilidad en el caso de una Universidad, ya que su éxito se mide por la Misión para la cual fue creada).
Un caso real
Te presentaremos el caso de una Universidad que estaba logrando avances en algunos de sus Planes. Pero esos avances no llegaban a satisfacer ni al Rector ni a los Profesionales del Área de Planificación Estratégica de la Universidad.
Estos son algunos de los números logrados en un periodo de 12 meses:
Costo por alumno al inicio de la Consultoría: $526 Costo por alumno al periodo 12: $364
Ahorro logrado en el Presupuesto de la Universidad: $536 842 ROI de la ejecución de todos los planes de acción para lograr los objetivos del Mapa
Estratégico de la Universidad: 22.3%
El Costo al momento (0) -inicio de la consultoría- era de $526 por alumno
El resultado logrado al cabo de 12 periodos permitió reducir el costo por alumno a $364, lo que permitió a la Universidad un ahorrro o beneficio de $536 842
Plantilla “Resultados”
Esta Plantilla del Software ROI ayudó a los Profesionales del Área de Planificación Estratégica a ingresar las metas para cada uno de los 12 periodos. Se visualizó así el resultado en alertas de colores (rojo, amarillo y verde) según los parámetros que aprobó el Rector de la Universidad.
Monitoreo de Resultados en el Software ROI
La plantilla del software acepta que los resultados a ingresar puedan ser:
Crecientes (C) Decrecientes (D) Constantes y crecientes (C) Constantes y decrecientes (D) Estacionario o Intermitentes: solo en algunos de los 12 periodos
Pantalla “Graficar para monitorear”
Cada Indicador tiene un gráfico que permite visualizar -periodo a periodo- “meta versus logro” o “real versus previsto”.
Pantalla de gráficos en el Software ROI
Gráfica Inversión vs. Beneficio Económico
Esta gráfica permite observar la diferencia entre la inversión realizada para ejecutar el Plan de Acción del Mapa Estratégico a fin de lograr cada objetivo y el beneficio económico generado.
ROI de la Ejecución del Plan Estratégico Anual en la Universidad
El Software ROI -desarrollado en Excel- arrojó como resultado final del periodo de ejecución de los planes de acción del Mapa Estratégico un ROI (Retorno de la Inversión) del 22.3%.
ALINEAMIENTO DEL BALANCE SCORE CARD
¿Por qué el Alineamiento?
En la mayoría de las empresas, se realizan actos de Planeación, que no pasan de ser compendios de información que -aunque aparentemente necesarios de abordar- no logran despertar ni la claridad ni el compromiso suficiente en las personas. Por tal, son insuficientes para alcanzar los objetivos propuestos y se queda finalmente en unos documentos con información extensa, producida en ambientes de oficina y muchas veces alejada de la realidad que está en el campo de los hechos y de las personas que van a contribuir en la práctica para el logro de tales objetivos.
En otras palabras, se puede tener claridad de una Visión, pero si ésta no es compartida con los demás en forma efectiva, entonces el sueño termina quedándose sólo en el sueño de unos pocos que no reciben el apoyo de los muchos que no están sintonizados con el mismo propósito.
¿Por qué el Alineamiento?
En la mayoría de las empresas, se realizan actos de Planeación, que no pasan de ser compendios de información que -aunque aparentemente necesarios de abordar- no logran despertar ni la claridad ni el compromiso suficiente en las personas. Por tal, son insuficientes para alcanzar los objetivos propuestos y se queda finalmente en unos documentos con información extensa, producida en ambientes de oficina y muchas veces alejada de la realidad que está en el campo de los hechos y de las personas que van a contribuir en la práctica para el logro de tales objetivos.
Uno de los mayores retos de la Gerencia es, sin lugar a dudas, lograr que las personas involucradas en el ejercicio organizacional contribuyan hacia los resultados esperados, producto de un enfoque en común y el compromiso de quienes forman parte del sistema.
En otras palabras, se puede tener claridad de una Visión, pero si ésta no es compartida con los demás en forma efectiva, entonces el sueño termina quedándose sólo en el sueño de unos pocos que no reciben el apoyo de los muchos que no están sintonizados con el mismo propósito.
Sostener una Visión es lo que va a producir las acciones y contribuciones que apalancarán dicho sueño hasta verlo hecho realidad. Pero el asunto no es tan simple, en especial cuando la organización cuenta con un sinnúmero de personas al interior de la empresa, que pertenecen a diferentes áreas y procesos de la misma.
Incluso en un buen número de casos, la empresa en sí requiere de muchos agentes externos para el logro de su Visión, como proveedores, distribuidores y otros outsourcing administrativos u operativos que inevitablemente influyen en los procesos de prestación del servicio o coadyuvan en la fabricación de los productos finales.
¿Qué es Alineamiento?
En primer lugar entendamos que el ser humano tiene un individualismo que lo caracteriza y se agrava aún más dependiendo del grado de egoísmo y/o de indiferencia que le rodea. A tal punto que en ocasiones puede atentar inconscientemente contra sí mismo, como se simboliza en la siguiente gráfica:
Si esa actitud generalizada, en muchos casos, no es tomada en cuenta en serio por la empresa, el resultado es que cada quien dirige su esfuerzo hacia la dirección que considera debe ser su contribución u objetivos, creando muchas veces caos y conflictos internos. Como alguna vez manifestaba el Prof W E Deming: “afortunadamente, las personas en las empresas no están haciendo su máximo esfuerzo, porque de ser así sería un verdadero caos”.
Veamos la siguiente imagen:
Algo diferente sucedería si desde la misma planeación se armonizaran los objetivos que -aunque sean diferentes por pertenecer a procesos diferentes- guarden un propósito en común para el logro de un gran objetivo organizacional, como se puede simbolizar en la siguiente gráfica:
Alineamiento, por tal, es -por una parte- la capacidad de convocar los departamentos, áreas internas o externas a la empresa y sobre todo a las personas, para que contribuyan hacia una
misma dirección, con tal entusiasmo que potencialice sin lugar a dudas el logro de una verdadera Visión Compartida.
¿Cómo se logra el Alineamiento?
Para que exista alineamiento, deben darse ciertos factores, a saber:
- Claridad de Propósito en Común- Armonía de objetivos- Participación activa de las personas, áreas y/o empresas involucradas- Entusiasmo y Compromiso hacia el logro- Comunicación y sentido de aprendizaje en el proceso.
En primera instancia, el fenómeno de alinear es similar al proceso físico que enmarca un “imán”, el cual logra que los dispersos componentes metálicos se atraigan hacia un mismo punto; esto es el foco de atención y atracción de una Visión organizacionalmente hablando. Debe ser tan claro y fuerte que produzca la sinergia de las diferentes áreas y personas dentro de ese sistema para que -no importando lo diferentes que sean- de todas formas contribuyan hacia un mismo propósito.
Sólo en la medida en que confluyan los intereses hoy dispersos en las empresas, como se aprecia en la siguiente gráfica, es que se producirán las metas colectivas trazadas:
Del propósito en común surgen las estrategias, objetivos e indicadores que deben ser asumidos por las partes involucradas en la consecución de los mismos. Por tal, desde la misma planeación se requiere identificar quiénes y en qué forma van a alinearse estos micropropósitos con el gran propósito, tal como se muestra en el siguiente esquema de
planeación alineada tipo “cono”, el cual tiene la ventaja visual y metodológica de representar el Alineamiento Total.
Ahora bien, podemos tener claridad sobre nuestro esquema de planeación, pero aún así no sentir ganas de contribuir. Entonces surge el cuestionamiento de cómo despertar una actitud de compromiso.
Para eso, es válido recordar una reflexión de Stephen Covey: “Sin participación no hay Compromiso”. Es decir, es bueno preguntarnos qué tan participativos, comunicativos y motivadores somos hacia quienes esperamos nos respalden.
Una forma muy efectiva de ganar más compromiso en los demás es revisar qué tanta comunicación generamos hacia ellos. De igual manera, debemos reflexionar sobre qué tanta educación impartimos y por tal cómo creemos que ellos conocen y pueden estar entusiasmados con nuestros propósitos.
Ejecución Estratégica
Si bien es cierto que la Planeación es un factor clave -si no vital- para que una organización o persona progrese en forma sostenible, no es menos cierto que en la mayoría de las ocasiones los procesos de planeación culminan en un sinnúmero de buenos propósitos que llegan a engrosar la larga lista de planes buenos que se quedan en planes.
Según investigación aplicada a los procesos de Planeación Estratégica en U.S.A y aparecida en la revista Fortune 500 (edición del año 2001) se concluía que de cada 10 planes estratégicos que se formulaban, 9 se quedaban en planes; investigación que me permito corroborar desde mi perspectiva de consultor, en la cual he podido igualmente observar un “patrón” de comportamiento en las Organizaciones alrededor de la Planeación, que me ha permitido inferir en algunas razones por la cual los planes se quedan en planes.
Las razones –entre otras- por la que sucede lo anterior obedecen principalmente a los paradigmas existentes acerca de la planeación. Y es así como esos modelos que tenemos anclados en nuestra mente derivan en ciertos comportamientos que, en definitiva, inciden para que un plan se quede en plan, a saber:
1- Establecer gran cantidad de Objetivos, Estrategias y Temas de mejora en el Plan.
Lo anterior es producto de un patrón de comportamiento que insiste en “ver” la planeación, como el momento para resolver todos nuestros problemas y/o hacer realidad todo lo que queremos.
2- Citar objetivos sin clarificar cómo alcanzarlos.
El proceso de Planeación usualmente se realiza entre altos ejecutivos de las compañías y, en esas esferas, se está más pendiente de qué es lo que se debería hacer que de los detalles de cómo se va a hacer lo que se planea. Por tal, el plan puede resultar siendo un juego de conceptos amplia y versadamente escritos, pero sin un método claro para lograr lo que se desea.
El patrón de comportamiento está ligado a “creer” que definir los medios y métodos son detalles que les corresponde a otros.
3- Abordar el Plan sin Priorización alguna.
Cuando culmina el proceso de planeación, se acostumbra a repartir copias del mismo a las áreas y departamentos de la empresa a través de sus directivos y la forma de abordar el plan está ligado a lo que cada responsable en cada área, sucursal o persona considere que es importante o que lo puede realizar al momento o si se siente identificado con alguna estrategia en particular…etc.
No priorizar obedece a un patrón de comportamiento que precede de un pensamiento simplista que afirma que “todo es importante y se debe hacer”.
4- Falta de concreción y medición del Plan.
Establecer objetivos, estrategias, proyectos de mejora, justificaciones, etc. sin que éstas estén acompañadas de indicadores que posibiliten la traducción del deseo de cambio en algo más concreto y medible, hace que la planeación invite a “leer” el Plan más que a “ejecutar” el mismo.
El supuesto básico es que “es complicada la medición” y por tal se elabora en forma subjetiva.
5- Falta de divulgación y comunicación del Plan.
Un plan bien diseñado, pero no conocido por quienes van a participar en la acción del mismo, es igual a que si no se hubiese hecho el plan; lo requerido no solo es divulgar por vía electrónica, escrita, etc. sino asegurarse que el mensaje fue asimilado y existe la motivación para ejecutarlo.
El supuesto mental que prevalece es que lo importante es la parte analítica del proceso de Planeación, mas no el proceso “emocional” de comunicarlo, motivar y hacérselo partícipe a otros, quienes lo llevarán a cabo.
6- Falta de seguimiento y ajuste al plan en marcha.
Es usual creer que el proceso de Planeación termina cuando se elabora y aprueba el Plan. No obstante, es importante recordar que el ciclo histórico de Planeación –PHVA- contempla la V= Verificación y su sentido es saber si lo que se planeó (Predicción) se cumplió o no y por qué. Ya sea para mantener lo logrado o para identificar nuevas estrategias o, simplemente, para “impulsar” a que el Plan se lleve a cabo por los responsables de la H (Hacer).
El supuesto está condicionado a la creencia que “el Plan debe ser ejecutado sin mayor problema” y la revisión no es una labor tan importante, por tal se hará en otro período de planeación.
7- Falta de Liderazgo y gestión compromisoria con lo planeado.
En últimas, la enorme importancia del Liderazgo que brinde soporte a un Plan no tiene sustituto para el desarrollo del mismo.
Creer que el Plan puede ser entregado indistintamente a un responsable u otro es desconocer la incidencia que tiene un líder que brinde el soporte y hale al resto de su equipo hacia la ejecución de lo planeado.
8- Desconexión del Presupuesto para ejecutar el Plan.
La cantidad de ideas consignadas en los ejercicios de Planeación no guardan interrelación con la reserva presupuestal que se requiere para abordarlo; por lo tanto, se procede usualmente a aplazar lo importante y darle cabida en la práctica a lo urgente y/o cotidiano históricamente presupuestado.
9- Interrelación entre la “cultura organizacional” y las Estrategias a Ejecutar.
Este último elemento (factor clave de éxito) se ignora con frecuencia, creyendo que las nuevas estrategias o las acciones de cambio observadas en otros (benchmarking simplista) podrían ser igualmente incorporadas en nuestra organización, desconociendo que “las personas hacen la diferencia” y que la costumbre organizacional impera en la práctica.
Debemos, por tal, entender nuestro punto de partida (Gente e Infraestructura) previo a la nueva acción estratégica a impulsar, a fin de prepararnos para asumir el cambio.
Factores a tener en cuenta para impulsar la Ejecución Estratégica:
Podríamos citar 3 grandes elementos que, puestos en práctica, generan una diferencia en el aterrizaje y dinámica de un proceso de Planeación-Acción, a saber:
PRIORIZACION. Vale la pena apoyarnos por un instante en lo que el diccionario Larousse nos cita como Prioridad: Precedencia o anterioridad de una cosa a otra que depende o procede de ella.
¿Por qué priorizar? Si tenemos en cuenta la realidad cotidiana del mundo empresarial, podemos percatarnos que el recurso más escaso hoy en día es el tiempo (incluso más que el dinero en muchos casos) y es precisamente esa administración personal del tiempo lo que nos impide concentrarnos en lo realmente importante y, por el contrario, terminamos llevando a cabo una serie de actividades de una forma desordenada y/o reactiva en nuestro diario acontecer.
Este mismo patrón de comportamiento se refleja cuando elaboramos Planes, ya que al final del proceso solemos tomar las acciones sin establecer cuáles de éstas nos impulsarán más hacia el éxito esperado en una gestión.
En primer lugar, debemos partir de una premisa clave y es que No todo lo que hacemos tiene el mismo impacto en los resultados que queremos.
ALINEAMIENTO. Siguiendo la definición que nos provee el Larousse, Alinear es:Integrarse, Formar parte de.
Algún sabio generaba una valedera reflexión sobre el Amor, cuando decía que “Amor no es mirarse cara a cara sino mirar hacia la misma dirección”.
La mejor manera de formar parte de ….. es cuando sabemos que -aunque hacemos cosas distintas (roles y procesos diferentes)- somos conscientes de que apuntamos hacia un mismo fin en común (el propósito empresarial) y ello es lo que hace relevante la necesidad de alinearnos en torno a éste.
La alineación, por tal, es clave para aterrizar la Planeación en la práctica ya que facilita que nos “comuniquemos” en torno a un sentido, o sea a un propósito.
SEGUIMIENTO. “El Seguimiento es más importante que la Planeación”.
Planear es un ejercicio esporádico y refrescante para nuestra mente, pero el gran reto no es generar ideas sino tener la voluntad y la disciplina de llevarlas a la práctica hasta ver convertido en realidad los ideales planteados.
Por otro lado, nadie aprende con escuchar y/o mirar solamente, sino que en cualquiera de nuestras disciplinas profesionales y/o sociales requerimos “practicar” para así ganar el expertise necesario que nos permita adquirir los conocimientos, que es la suma de ideas más destrezas y/o habilidades.
CULTURA ORGANIZACIONAL. “Primero es el Quién y luego el Qué”.
A diferencia de lo que comúnmente nos han enseñado desde siempre (en el que nos han hecho énfasis en los procesos, estrategias, procedimientos, funciones….etc), sostengo firmemente que hay un Factor que precede todo lo anterior y son “las personas”.
Las personas hacemos la diferencia. Esto es, podemos asumir las nuevas estrategias y procesos o dejarlos a un lado y continuar con lo de siempre; podemos imaginar nuevas formas de hacer lo que hacemos o seguir con la rutina actual de pensamiento-acción; podemos optar por nuestra voluntad y disciplina para el cambio o abandonar las nuevas ideas y retos en el camino; podemos alimentar nuestro proceso de Liderazgo o sentirnos parte de una masa que solo sigue órdenes sin mayor iniciativa; en últimas, podemos ser artífices del cambio y de nuevos logros o simplemente seguirnos quejando de la situación actual.
Es imperativo por tal, en la Ejecución Estratégica, “conectar las personas con las estrategias”, reconociendo en primera instancia en dónde estamos y para qué vamos a prepararnos al cambio.
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