7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation http://slidepdf.com/reader/full/choix-strategique-entre-lexternalisation-et-le-maintien-de-lactivite-logistique 1/159 Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites 1Institut Supérieur de Commerce et d’ A dministration des Entreprises C YCLE SUPERIEUR de GESTIONC C h h o o i i x x s s t t r r a a t t é é g g i i q q u u e e e e n n t t r r e e l l ’ ’ e e x x t t e e r r n n a a l l i i s s a a t t i i o o n n e e t t l l e e m m a a i i n n t t i i e e n n d d e e l l ’ ’ a a c c t t i i v v i i t t é é l l o o g g i i s s t t i i q q u u e e d d ’ ’ u u n n e e o o r r g g a a n n i i s s a a t t i i o o n n m m u u l l t t i i s s i i t t e e s s Cas du groupe cosumar Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion Par Hassan RACHIDI & Ali ROUGUIDirecteur de recherche : Lhassen HANNAOUI, Intervenant à l’ISCAE Consultant en stratégie JURY Président : Mustapha MELSA, Professeur à l’ISCAE Suffragants : Lhassen HANNAOUI, Intervenant à l’ISCAEMohammed FIKRAT, Président Directeur Général du groupe Cosumar Seddik MOUAFFAK , Professeur Universitaire à la faculté des sciences juridiques économiques et sociales casablanca J uin 2008
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Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
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7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Mémoire présenté pour l ’obtention du diplômedu Cycle Supérieur de Gestion
Par
Hassan RACHIDI & Ali ROUGUI
Directeur de recherche : Lhassen HANNAOUI,Intervenant à l’ISCAEConsultant en stratégie
JURY
Président :Mustapha MELSA, Professeur à l’ISCAE
Suffragants :Lhassen HANNAOUI, Intervenant à l’ISCAE Mohammed FIKRAT, Président Directeur Général du groupe CosumarSeddik MOUAFFAK, Professeur Universitaire à la faculté des sciences
juridiques économiques et sociales casablanca
J uin 2008
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
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Table des matières
Résumé
Partie 1 : Présentation de la recherche et des concepts….…………9Chapitre 1 : Présentation de la recherche………………….…………101. Introduction………………………………………………..…………… 112. Intérêt de la recherche………………………………….……………...113. Objet de la recherche…………………………...……..………………134. Destination de la recherche…………………………………..……….135. Problèmes identifiés…………………………………………….……..136. Problématique de la recherche………………………………….……257. Cadre de la recherche………………………….……………………...278. Méthodologie de la recherche………………….……………………..279. Plan de la recherche…………………………….……………………..2910. Conclusion………………………………………………………………30
Chapitre 2 : Défini tion des concepts ………….……………………………31 1. Introduction……………………………………………………………..322. La logistique : Un concept dynamique……………………………….32
2.1 L’évolution du management de la logistique ……………..332.2. L'évolution des frontières de la logistique ………………342.3 Planification stratégique et tactique du projet logistique…382.4. Les principales décisions de la logistique ………………382.5. La logistique aujourd'hui …………………………………….44
3.1. Définition ……………………………………………………….483.2. Avantages de la stratégie d’externalisation…………………503.3. Périmètre de l’externalisation………………………………...513.4. Principes………………………………………………………..533.5. Différence entre sous-traitance et externalisation…………563.6. Critères de choix entre l’externalisation et le maintien ……573.7. Démarche d’externalisation…………………………………..603.8. Conditions de réussite de l’externalisation …………………63
4. Conclusion …………………………………………….…..……………65Partie 2 : Cas de Cosumar …...…………………… ……………………65 Chapitre 3 : I - Diagnostic stratégique ………………………………..66
1. Analyse de l’identité……………………………………………………671.1. Identité de l’entreprise………………………….………………….671.2. Métier de l’entreprise………………………………………………671.3. Mission de l’entreprise…………………………………………….671.4. Objectifs généraux de l’entreprise……………………………….681.5. Politique générale de l’entreprise ……………………………….681.6. Système de management de l’entreprise……………………….691.7. Cultures et valeurs de l’entreprise……………………………….691.8. Les principes de gouvernance de l’entreprise………………… 701.9. L’organisation de l’entreprise ……………………………………70
2. Analyse des domaines d’activité……………………………………. 762.1. Segmentation : Produits/Marchés/Technologies…………….. 772.2. Analyse du portefeuille……………………………………………78
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3. Analyse de l’environnement………………………………………… 793.1. Analyse du macro-environnement (Modèle de PESTEL)…… 803.2.Analyse du micro-environnement(Modèle de Porter)…………..81
4. Diagnostic interne………………………………………………………824.1.Analyse de l’organisation…………………………………………82
5. Synthèse de diagnostic………………………………………………..935.1.Facteurs clés de succès…………………………………………..935.2.Compétences………………………………………………………935.3.Analyse croisée (opportunités, menaces, forces, faiblesses) ..94
6. Projections future de l’environnement…………………………………957. Objectifs…………………………………………………………………..958. Axes stratégiques ……………………………………………………….95II – Développement de la stratégie………..……..………………...96III – Plan d’action…………………………...……………….……………99IV – Evolution de la stratégie…….……………………………..…...101V – Stratégie d’externalisation …………….………….…………..107
Chapitre 4 : Evaluation de la stratégie d’externalisation logist ique……112 1. Introduction ……………………………………………………….…..1132. Evaluation de la pertinence …………………………………………..114
2.1. Introduction ……….…………………………..……………1152.2. Logique intrinsèque…………………………………….….1152.3. Analyse de maturité………………………………….…....1162.4. Analyse de la chaîne de valeur…………………….…….1172.5. Analyse du profil de performance………………………..1172.6. Filtrage des options stratégiques………………………...118
3. Evaluation de l’acceptabilité de la stratégie…………………….…1203.1.Introduction………..………………………………………..1213.2.L’analyse des gains………………………………………..1213.3.L’analyse de risque………………………………………...1243.4.L’analyse des réactions des parties prenantes…………125
4. Evaluation de la faisabilité..…………………………………………1274.1.Introduction ..……..………………………………………...1284.2.L’analyse des flux de financement ……….…………….1284.3.L’analyse du seuil de rentabilité …………….………….1284.4.L’analyse du déploiement des ressources……….……...128
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
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Résumé
L'entreprise marocaine est appelée à faire face aux exigences d'un environnement
qui devient de plus en plus contraignant. La logistique est un levier important pour la
compétitivité de l'entreprise. La stratégie d’externalisation logistique totale ou partielle
semble être intéressante. Néanmoins, pour les managers il se pose le problème de
choix d’externaliser ou de maintenir cette activité compte tenu des contraintes et
des risques que comprend une telle décision.
Pour répondre à cette problématique, nous avons étudié le cas du groupe Cosumarqui a opté pour l'alternative de l'externalisation de son maillon d'entreposage.
Pour ce faire nous avons procédé au diagnostic stratégique du groupe avec un focus
sur la chaîne logistique en adoptant une démarche systémique.
Nous avons enchaîné par une évaluation de la stratégie d'externalisation du maillon
externalisé par rapport aux critères de pertinence, acceptabilité et faisabilité. Puis,
une analyse critique de la démarche poursuivie pour sa mise en oeuvre.
L'analyse des résultats obtenus a révélé la pertinence de cette stratégie de part:
- Sa capacité d'exploiter les opportunités et de minimiser l'effet des contraintes de
l'environnement
- Sa capacité de capitaliser sur les forces et soutenir l'amélioration des faiblesses
- Sa cohérence avec la stratégie d'ensemble
- Sa cohérence avec le stade de maturité du cycle de vie de l’activité, et
- Sa capacité de maîtrise des facteurs clefs de succès.
Son acceptabilité de part son degré d'atteinte des objectifs de gains, de maîtrise
des risques ainsi que la réactivité positive des différentes parties prenantes.
Enfin, sa faisabilité compte tenu de la disponibilité des ressources nécessaires pour
son déploiement.
La démarche d’ externalisation est conforme aux pratiques internationales en la
matière. Elle comporte certains points forts:
- Son caractère prudent car elle ne concerne que l'externalisation partielle de la
gestion de l'entreposage
- L'esprit de partenariat entre Cosumar et le prestataire
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1. Introduction
« Choix stratégique : Externalisation / maintien de l’activité logistique d’une
organisation multi-sites » est un thème de recherche en management assez originalqui suscite un certain nombre de questionnements aussi bien chez le(s) chercheur
que le lecteur non averti:
Pourquoi ce thème ?
Qu’est ce que nous cherchons à travers ce thème?
Qui en est le destinataire ?
Quelle est la problématique à laquelle ce thème tente de répondre ?
Dans quel cadre, se propose-t-il ?Comment sera t-il appréhendé ?
Quel plan suivre pour sa mise en œuvre ?
La réponse à ces différentes questions fera l’objet de cette première partie
2. Intérêt de la recherche : Pourquoi ce thème ?
L’entreprise marocaine est actuellement confrontée à un environnement
économique très défiant qui se caractérise par la conjonction de plusieurs facteurs
dont :
• des contraintes liées au processus de globalisation avec son corollaire qui est
l’exacerbation de l'intensité concurrentielle,
• la volatilité de la demande conjuguée à la nécessité d'une offre où l’accent est
mis sur la maîtrise des facteurs clés de succès : Qualité, coûts et délais
• la prise en compte des attentes des actionnaires dans une logique de valeur
actionnariale.
Ces différents facteurs compromettent dans une large mesure le
développement voire la survie de l’entreprise, en ce sens que l’équilibre concurrentiel
risque de changer défavorablement. Une telle situation incite les mangers à réagir
ou anticiper en adoptant des stratégies qui seraient à même de balancer l’équilibre
en faveur de leur entreprise.
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Qualité
Une chaîne logistique mal conçue (fournisseurs non pertinents, localisation non
optimale, équipements non conformes, personnel non qualifié, allocation desproduits et des pièces non optimale etc.) augmente le risque de dégradation de la
qualité du produit pendant les différentes activités logistique (l’acquisition, le
stockage, le déplacement et la livraison).
Réactivi té et délais
La logistique a un rôle crucial pour augmenter la réactivité de l’entreprise. Au niveau
opérationnel, le programme de livraison et de transport, l'allocation des moyens de
transport aux sites, la sélection d’itinéraire… influent sur le délai de livraison et donc
la réactivité de l’entreprise. Au niveau tactique les modalités d’allocation des
fournisseurs aux sites de production, des produits aux sites de production et aux
sites de stockage, des sites de stockage aux clients et également le choix des
niveaux de stockage et le choix des modes de transport, etc. sont déterminants pour
la réactivité de l’entreprise face à la demande. Au niveau stratégique, une stratégie
optimale d’externalisation, le choix d’un fournisseur réactif, la mise en place d’un
système électronique intégré de communication et de planification, un déploiement
optimal des différents sites de production, de stockage diminuent les délais et
augmentent la réactivité de l’entreprise.
5.2 La Prestation logistique : Un métier en plein expansion
Le rôle crucial que peut jouer l’activité logistique dans l’amélioration substantielle de
la compétitivité de leurs entreprises, bon nombre de managers se sont orientés vers
son externalisation partielle ou totale avec degrés, ce en profitant de la montée en
puissance de prestataires spécialisés qui se distinguent par leur expertise et savoir
faire en la matière, leurs infrastructures adaptées (Plate formes, entrepôts de
stockage, parc camions , matériel de manutention, logiciels de gestion …),
l’économie d’échelle dont ils bénéficient grâce à la gestion de la logistique de
beaucoup d’entreprises ainsi que leurs prix très compétitifs.
Le métier de prestataire logistique a en fait émergé en Europe dans les années
1980, en lien avec l’amorce du mouvement d’externalisation des activités de
stockage-distribution. Il a connu depuis de nombreuses évolutions. Durant ces
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années et au début des années 1990, la demande logistique s’exprime
principalement autour de la distribution des produits de grande consommation.
La demande logistique de la grande et moyenne surface (GMS), qui a capté une part
croissante de ces produits, a joué un rôle décisif dans la structuration de ce secteur
ainsi que dans les conditions d’émergence du métier de prestataire logistique. La
seconde moitié des années 1990 voit un nouveau cycle s’ouvrir, qui est marqué à la
fois par l’élargissement de la demande logistique, l’organisation du métier de
prestataire logistique et un fort mouvement de concentration en Europe,
particulièrement en France.
En 2000, le paysage français de la logistique n’a plus rien à voir avec celui de 1995.
Neuf prestataires y réalisent un chiffre d’affaires logistique de plus de 153 millions
d’euros et représentent 45 % d’un marché français de la logistique qui est estimé à 5
milliards d’euros.
La motivation des managers pour l’externalisation fût impulsée principalement par la
réduction des coûts, en Europe par exemple on note 58% qui sont motivés par la
réduction des coûts contre 34% pour le désir de l’amélioration des prestations. Un
autre motif pour le choix de cette stratégie est la difficulté que rencontrent les
managers pour mesurer les coûts logistiques en interne. En outre, il y’a lieu de
signaler la difficulté des entreprises à assurer une certaine flexibilité des prestations
dues au fait qu’elles sont liées à des conventions collectives avec les salariés. La
flexibilité dans ce cas étant liée par exemple à l’insertion des camionneurs ou
magasiniers dans des modalités qui ne conviennent pas à leurs horaires.
L’externalisation peut aussi permettre une certaine souplesse du réseau physique
de distribution notamment dans les cas de la croissance du nombre de clients, de
test de nouveaux marchés voulus par les managers, d’une activité saisonnière…
Les managers cherchent ainsi à se centrer sur leurs métiers en préférant payer unprestataire qu’immobiliser un capital rare en camions ou entrepôts dont les
investissements sont de plus en plus lourds. L’externalisation est donc perçue
comme meilleur moyen de transformer les charges fixes en charges variables.
Au Maroc, l’externalisation de la logistique n’ a vu le jour qu’à l’aube du 21ème siècle,
notamment après l’installation des prestataires logistiques internationaux de
renommée tel que Exel Logistics, Geodis, Logesta, Gefco… ce qui a donné un
nouveau souffle au secteur.
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Plusieurs entreprises marocaines expriment leur intérêt aux offres des prestataires
et ont conclu des contrats de sous-traitance. C’est notamment le cas d’Unilever
Maghreb qui a confié le transport de ses produits à Geodis, ACIMA qui a sous-traité
toute la partie entreposage et manutention chez Excel Logistics et le Groupe des
Brasseries du Maroc qui a conclut avec Excel Logistics un contrat d'externalisation
du transport de ses produits.
Cet engouement mondial de l’externalisation logistique est d’avantage
conforté par les déclarations des experts en logistiques qui annoncent une
croissance de 20 à 30% par an en Amérique du Nord et 10 à 15% en Europe.
5.3 Externalisation logistique : Une décision st ratégique
Interaction avec la stratégie de l’entreprise
Le caractère stratégique de la décision d’externaliser la fonction logistique réside
dans le fait que :
a) Ses conséquences sont très coûteuses : réorganisation de l’entreprise,
réorientation des investissements, désactivation des plate formes, adaptation des
systèmes d’information, formation du personnel…
b) La viabilité long terme de l’entreprise dépend de cette décision. Par exemple ladécision de sous traiter un composant stratégique comme la distribution en raison
d'un coût moins élevé du prestataire pourrait avoir des conséquences graves sur la
position concurrentielle de l’entreprise.
c) La décision stratégique d’externalisation détermine les solutions admissibles des
niveaux tactiques et opérationnels : modes de gestion de stock, de gestion de
l’information, planification de la production…
De même, l’importance de cette décision découle d’un certain nombre decaractéristiques car il s’agit d’une décision:
Multicritères
La décision stratégique d’externalisation est multi critères, du fait qu’elle influe sur
les différents sous systèmes de l’entreprise et de son environnement, d’où la
nécessité de considérer différents aspects a savoir : les résultats commerciaux et
financiers attendus, les expertises et compétences de l’entreprise, l’identité de
l’entreprise, la qualité des produits, la qualité du service…Elle se base sur des critères subjectifs et objectifs
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Une autre caractéristique de la décision d’externalisation est que les critères de
décision ne sont pas de même nature. Un nombre important de critères sont
subjectifs.
Outre les critères subjectifs, on a aussi des critères objectifs. Un critère objectif est
un critère que l'on peut mesurer par une dimension quantitative concrète (comme le
coût). Un critère subjectif comme « la qualité du produit » est un critère « difficile »,
car on ne peut pas le quantifier. On doit calculer le coût de rejet du produit, le coût du
service après vente, etc.
Le fait d’avoir des critères de différentes natures, objectifs et subjectifs, nécessite
plusieurs unités de mesure ce qui complique le processus de prise de décision.
Elle doit tenir compte des contraintes de l’entreprise
Les contraintes limitent le champ d’action pour les décisions d’une manière générale
et celle de l’externalisation en particulier, celle ci est confrontée à des contraintes de
différentes natures : Contrainte des investissements antérieurs, contrainte de l’image
de l’entreprise, contraintes sociales…
Elle interagit avec la stratégie de l’entreprise
La stratégie de l'entreprise détermine les domaines d'activité dans lesquels
l'entreprise entend être présente et alloue des ressources de façon à ce qu'elle s'y
maintienne et s'y développe. La stratégie d’une entreprise est la façon retenue par
elle pour se positionner de manière concurrentielle sur le marché. Il est donc
essentiel que toutes les décisions prises dans une entreprise, en particulier celles qui
ont une influence importante sur la réussite de la stratégie, soient cohérentes avec la
stratégie de l’entreprise.
Les décisions stratégiques d’une chaîne logistique telle que l’externalisation, ont une
influence énorme sur la réussite de la stratégie de l’entreprise. Il est donc impératif
que ces décisions soient prises de manière à renforcer la stratégie de l’entreprise.5.4 Risques de l’externalisation logistiquePar ailleurs, la décision d’externalisation n’est pas à l’égard de risques qui sont
fréquemment sous-estimés par les managers, aveuglés par l'importance des
bénéfices potentiels associés à la cession de l'activité et par les bénéfices immédiats
en terme de rentabilité. Ces risques sont de différentes natures dont les principaux
sont :
Le risque du marché des prestataires logistiques
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L'externalisation implique des risques liés à la concentration du marché des
prestataires. En effet, nombre de grandes entreprises affichent la volonté de
contracter avec des prestataires d'envergure internationale et susceptibles de les
accompagner dans le développement de leurs activités. Ceci les conduit à faire
appel à un tout petit nombre de prestataires. En fait, deux facteurs principaux
concourent à expliquer le faible nombre de prestataires : la relative nouveauté du
phénomène et la nécessité de reprendre des actifs qui sont souvent coûteux, ce qui
fait de la prestation d'externalisation une industrie capitalistique.
Moins les prestataires d'externalisation sont nombreux, plus l'entreprise
externalisatrice est dans une position délicate. En effet, il lui faudra alors
obligatoirement composer avec son prestataire attitré, même si elle est peu satisfaite
de ses performances. Cette concentration de l'offre expose les entreprises aux
risques de banalisation des prestations offertes et de mauvaise réponse à la
spécificité des besoins.
Le risque de dépendance quasi-irréversible
Lorsqu'une entreprise externalise sa fonction logistique, son besoin en la matière ne
disparaît pas pour autant. On se trouve donc dans le cas où une entreprise serait
dépendante d'une prestation qu'elle a choisie de ne plus réaliser en interne.
La création d'un lien de dépendance irréversible est fréquemment l'inquiétude
prépondérante de l'entreprise qui externalise. Naturellement, ce risque ne peut
réellement s'apprécier au moment de la signature du contrat car les conflits entre les
clients et leurs prestataires ne surgissent qu'après un certain temps. Le
développement de l'externalisation s'accompagne de l'opportunisme post-contractuel
: le hold-up. En effet, ni l'ensemble des circonstances ni les comportements futurs ne
sont prévisibles. Aucun contrat n'est complet. Dans le cas d'une prestation
spécifique, le risque d'apparition d'une forte dépendance et de comportementsopportunistes du prestataire est élevé.
Ainsi aux yeux de nombreux décideurs, réintégrer l'activité externalisée apparaît
quasiment impossible. Une étude sur la logistique publiée en 1996 montrait que 77
% des entreprises estimaient qu'elles en seraient incapables (la logistique
d’entreprise 2ème édition DUNOD)
Le risque de perte du contrôle de l'activité
Le risque que le prestataire divulgue des informations confidentielles de l'entreprisepour laquelle il travaille est plus théorique que réel. En effet, les standards
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techniques utilisés par les prestataires sont souvent plus sévères que ceux de leurs
clients. De plus, la réputation du prestataire pourrait rapidement en pâtir.
Plus globalement, le risque de perte de contrôle de l'activité est souvent jugé
important, en particulier pour ce qui concerne le suivi de la réalisation dans le temps
de la prestation, mais aussi le contrôle des prix et de la qualité de la prestation.
L'entreprise cliente doit ainsi développer une compétence spécifique de maîtrise
d'ouvrage des fonctions sensibles externalisées. Cela suppose le maintien d'une
bonne technicité en la matière, et le développement d'outils de gestion appropriés
(définition des rôles, suivi des responsabilités respectives, évaluation du service
rendu, définition et repérage des dérives, système de pénalités, tableaux de bord de
contrôle et d'audit de la fonction …).
Risque de perte d'information et de savoir-faire
La question de la perte du savoir-faire est cruciale pour les entreprises
externalisatrices. Le transfert d'équipements spécifiques et surtout d'une grande
partie du personnel vers le prestataire implique une perte de compétences
individuelles et organisationnelles. Le risque associé est que cette perte de
compétences revête un caractère irréparable. Pourtant, gérer en interne la relation
avec le prestataire, assurer le suivi, mettre en place le contrôle de la prestation, et
faire évoluer le contrat requièrent de conserver les compétences nécessaires pour
pleinement tirer un bénéfice de l'externalisation. A long terme, l'externalisation fait
courir des risques importants de fuite de savoir-faire. Elle implique la perte
d'informations et de connaissances opérationnelles au niveau de l'activité
externalisée. En effet, une organisation focalisée sur quelques compétences
centrales peut être très efficiente à court terme mais inadaptée sur le long terme si
elle a abandonné des compétences critiques pour le futur. Elle sera donc
particulièrement vulnérable aux changements qui pourraient survenir dans sonenvironnement.
Le risque de sous-performance ou de non-performance
L'un des risques contractuels de l'externalisation est la sous-performance ou la non-
performance. Ceci correspond à la situation où le prestataire délivre un service qui
ne correspond pas aux spécifications définies dans le contrat. Dans ce cas, le client
subit une perte, voire un dommage. Cette situation est perçue comme risquée car le
client n'a pas de véritable contrôle direct sur les moyens engagés par le prestataire.Pour limiter un tel risque, les clients privilégient, lors de la phase de sélection du
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prestataire, les critères de l'expérience passée et de la réputation. Ensuite, ils se
dotent généralement de systèmes de suivi et d'instruments de contrôle (détection
des écarts, incitations pour une amélioration de la performance, pénalités, etc.).
Toutefois, ce serait une erreur de penser que le risque associé à la performance est
entièrement lié à l'offre. En effet, le comportement du client et son type d'organisation
peuvent avoir un effet direct et décisif sur la performance du prestataire. De plus, des
mécanismes d'incitation et de pénalités trop complexes butent sur d'importantes
difficultés de mise en oeuvre. L'attention du prestataire se focalise principalement sur
les éléments ou les dimensions sélectionnés plutôt que sur la performance globale.
Il est à noter que ce risque expose le client à une perte potentielle de son avantage
concurrentiel. Si ce dernier repose sur un savoir-faire opérationnel et technique
exclusif, ou bien sur un mode d'organisation typé, c'est une partie du chiffre d’affaire
qui est exposée.
Le risque de défaillance du prestataire : la paralysie de la fonct ion
Ce type de risque est attaché aux compétences du prestataire, il peut être
décomposé en trois éléments : le risque technique (de court terme), le risque
économique et financier (de moyen terme), et le risque technologique (de moyen-
long terme).
Le risque technique reste principalement lié à la panne ou au problème technique qui
interrompt la continuité de la prestation. En général, ce risque est anticipatif et
gérable dans le cas du contrat. Des pénalités financières peuvent être appliquées en
cas de non-performance.
Le risque économique et financier soulève la question de la pérennité économique
du prestataire. Certains marchés connaissent des vagues de nouveaux entrants
attirés par une forte croissance, mais ils ne peuvent apporter les gages ni de
l'ancienneté, ni de l'expérience accumulée. La potentialité d'un tel risque requiertalors une analyse poussée de la solidité financière du prestataire, mais aussi de la
stabilité de ses équipes comme de la qualité de son climat social.
Enfin, le risque technologique recouvre l'incertitude à propos de la capacité du
prestataire à faire les bons choix technologiques pour offrir le service le meilleur au
meilleur coût. Plus le temps s'écoule, et moins cela est facilement observable par le
client. Ce risque peut être qualifié de majeur dans les environnements fortement
technologiques. A terme, l'un des dangers est de se voir imposer une solutionpropriétaire dont on ne peut facilement se défaire.
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Le risque social
Les opérations d'externalisation sont très fréquemment accompagnées de transferts
de personnel et de licenciements. Il n'est alors pas surprenant que la simple annonce
d'une telle opération suffise à causer des troubles sociaux. Ce type d'opposition
ouverte n'est pas le seul à se manifester. L'opposition peut aussi être larvée. Dans
ce cas, le personnel transféré chez le prestataire ou les salariés restés à l'intérieur de
l'entreprise externalisatrice contribuent de façon plus insidieuse à faire échouer
l'opération (baisse de la productivité, phénomènes de démotivation...).
En fait, le succès d'une opération d'externalisation repose en très grande partie sur la
bonne gestion des aspects humains et sur un plan de communication. Le premier
aspect concerne l'anticipation de la dimension « ressources humaines », notamment
dans sa dimension contractuelle. Il est impératif de travailler avec le prestataire sur
la gestion du risque social en traitant du redéploiement des salariés, du
développement de l'activité dans le cadre du contrat et hors du contrat. En
complément, le client et l'opérateur ont un intérêt évident à mettre en place une
gestion fine des compétences individuelles clés (compétences techniques, qualité de
l'interface client/prestataire, connaissance du fonctionnement et de l'organisation du
client, etc.). Ces précautions et ces efforts sur le volet « ressources humaines »
aideront énormément à la qualité du plan de communication (présentation du projet,
illustration de l'offre, calendrier, tableaux comparatifs des avantages sociaux,
projections, etc.). Un plan de communication réussi étant un plan qui sait éviter la
spirale négative : choc de l'annonce, incompréhension, résistance.
Le Risque juridique : le transfert des contrats de travail
le Code du Travail régit la restructuration d'entreprise et le transfert des contrats de
travail. Ces textes réglementaires sont bien connus des spécialistes. L'un des
risques majeurs est le délit de marchandage, qui concerne la fourniture de maind’œuvre à but lucratif et qui a pour effet de causer un préjudice au salarié,
fréquemment reconnu par les Tribunaux.
Trois critères définissent le cadre d'une externalisation :
- L'identification de la prestation ;
- Le management et le contrôle des ressources humaines ;
- Le mode de rémunération.
Les conséquences pratiques sont nombreuses. Il est intéressant de souligner quececi aura certainement des conséquences financières importantes car l'entreprise
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C'est dans ce nouveau contexte concurrentiel que doit être pensée la question de
l'externalisation notamment pour des fonctions qui s’apprêtent à ce type de stratégies
comme la logistique.
..Celle-ci considérée comme un ensemble d’activités assez vaste dont le domainede définition est très dynamique et contextuel (cf chapitre préliminaire). En effet, il
évolue dans le temps en fonction des changements de l’environnement et du
contexte particulier de chaque entreprise.
Désormais, l’externalisation de la logistique n’est pas une solution universelle qui
s’applique à toutes les entreprises, ni avec le même degré. Par conséquent chaque
entreprise est considérée comme un cas unique qui ne s’apprête pas forcément à
l’application des théories conçues en la matière ni à la transposition d’expériences même réussies sous autres cieux.
Notre travail présente l’intérêt de combler le vide en matière de recherche qui traite
de l’externalisation de la logistique, non pas en prétendant la conception de théories
ou encore la formulation de stratégies qui seraient applicables dans tous les cas de
figure, mais plutôt en développant une démarche d’aide à la décision qui tient
compte des spécificités de l’entreprise et des données dictées par son
environnement.Il ressort de ce contexte et des problèmes identifiés précédemment, une
problématique centrale à laquelle nous nous proposons de répondre dans le
cadre de ce travail. Nous la formulons comme suit :
Face aux exigences d’un contexte concurrentiel et tenant compte de l’importance
de la logistique, la stratégie d’externalisation totale ou partielle semble être
intéressante. Néanmoins, pour les décideurs il se pose le problème de choix
d’externaliser ou de maintenir cette activité compte tenu des contraintes que
comprend une telle décision.
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Nous rechercherons par ailleurs à identifier les relations entre les différents aspects,
facteurs ou acteurs du système logistique tout en précisant la nature de ces
relations.
Nous mettrons également en évidence les différents flux, les dynamiques et les
boucles de rétroaction. Nous procéderons en outre à structurer, hiérarchiser et
modéliser, pour faire apparaître une interprétation du fonctionnement du système
logistique de l’entreprise.
Notre démarche pour ce travail empruntera le cheminement qui suit:
1. Description de la situation souhaitée qui revient à la définition des objectifs
de l’entreprise en interrogeant son top management à travers des
interviews.
2. Diagnostic de l’environnement de l’entreprise en mettant l’accent sur laconcurrence, les clients et les fournisseurs (les prestataires logistiques en
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
30
10. Conclusion
Dans cette première partie du mémoire, nous avons introduit notre sujet de
recherche qui s’intitule « Choix stratégique : Externalisation ou maintien de l’activitélogistique d’une organisation multi-sites) en précisant son intérêt, sa destination, son
objet, la problématique qu’il se propose de résoudre et la méthodologie à suivre
pour cette fin.
Le déroulement des différentes étapes de cette méthodologie fera l’objet des
chapitres qui constitueront le corps du mémoire. Toutefois, nous jugeons utile, voire
nécessaire de consacrer un chapitre pour la définition des concepts qui seront
d’usage courant tout au long de notre travail de recherche.
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
32
1. Introduction
Dans le présent chapitre, nous définissons les principaux concepts qui constituent
les mots clés de l’intitulé de notre thème de recherche à savoir : La logistique, et
l’externalisation2. La logistique : Un concept dynamique
Le terme « logistique » vient d’un mot grec qui signifie l’art du raisonnement et du
calcul (Pons, 1996). La logistique dans le contexte militaire, concerne tout ce qui est
nécessaire (physiquement) pour permettre l’application sur le terrain des décisions
stratégiques et tactiques (transports, stocks, fabrication, achats, manutention) (Pons,
1996). La logistique industrielle repose plus particulièrement sur les activités de
soutien à la production.Aujourd’hui, on inclut sous ce terme le plus souvent l’ensemble des activités
d’acquisition, de stockage, de déplacement et de livraison des marchandises.
La logistique industrielle est apparue après la fin de la seconde guerre mondiale,
notamment avec la reconversion dans les entreprises des spécialistes militaires en
logistique.
Le concept de logistique a évolué depuis, avec les évolutions des marchés et des
systèmes industriels. Aujourd’hui le terme « logistique » recouvre des interprétationstrès diverses. Cela va du simple « transport » jusqu’à une science interdisciplinaire
combinant ingénierie, micro économie et théories d’organisation. Il s’avère, que le
concept de la logistique est une problématique en soi (Moller, 1995).
Dans ce chapitre nous apportons une contribution pour clarifier le concept de
« logistique ». Dans un premier temps nous caractérisons l’évolution du management
logistique afin de mieux cerner le contexte de la logistique actuelle. Pour atteindre
ce but, nous allons décrire l’évolution du marché et montrer les répercussions decette évolution sur le management de la logistique. Dans un second temps, nous
discutons de l’évolution des frontières de la logistique. Pour cela nous comparerons
les définitions existantes du concept de logistique en présentant les définitions les
plus importantes de ce concept depuis 1948 et en les analysant suivant deux
facteurs :
1-« le stade concerné du cycle de vie du produit » et
2- « les activités de base de l’entreprise ».
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
33
A la fin de cette partie nous dégagerons une synthèse permettant de clarifier le
concept de la logistique d’aujourd’hui.
2.1 L’évolution du management de la logistique
Pour bien cerner l’évolution du management de la logistique nous analysons toutd’abord l’évolution du marché qui est à l’origine de l’évolution du management de la
logistique.
J usqu’à maintenant, plusieurs schémas ont été développés pour expliquer l'évolution
du marché. Ces évolutions sont à l’origine des différentes philosophies (Total Quality
Management, Computer Integrated Manufacturing, J uste à Temps, etc.). Les
caractéristiques de chacun des trois contextes industriels depuis la deuxième guerre
mondiale jusqu'à aujourd’hui ont été très souvent décrites et elles sont résumées
dans le tableau 2
Tableau 2 : les caractéristiques des trois périodes du marché.
2.2 L'évolut ion des frontières de la logistique
Pour bien comprendre l’évolution des frontières de la logistique, nous avons retenu 9
des définitions qui nous paraissent les plus importantes depuis 1948. Six de ces Il
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
34
2.2 L'évolut ion des frontières de la logistique
Pour bien comprendre l’évolution des frontières de la logistique, nous avons retenu 9
des définitions qui nous paraissent les plus importantes depuis 1948. Six de ces
définitions sont reprises de Tixier (Tixier, 1996). Il présente dans son travail plusieursdéfinitions de la logistique émanant d’associations ou d’experts logistiques. Après
avoir donné ces définitions, nous les comparerons suivant deux facteurs :
1- le cycle de vie du produit,
2- les activités de l’entreprise.
Définition 1 : La première définition, qui date de 1948, a été faite par le comité des
définitions de l’American Marketing Association : « La logistique concerne le
mouvement et la manutention de marchandises du point de production au point deconsommation ou d'utilisation. ». Comme on peut le constater dans cette définition,
la logistique ne concerne que les activités physiques dans la phase de distribution.
Définit ion 2 : En 1962 le NCPDM4 a proposé cette définition pour la logistique : «
Terme employé dans l'industrie et le commerce pour décrire le vaste spectre
d'activités nécessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la
sortie des chaînes de fabrication jusqu'au consommateur, et qui dans quelques cas
inclut le mouvement des matières premières depuis leurs fournisseurs jusqu'au débutdes chaînes de fabrication. Ces activités incluent le transport des marchandises,
l'entreposage, la manutention, l'emballage, le contrôle des stocks, le choix des
emplacements d'usines et d'entrepôts, le traitement des commandes, les prévisions
de marché et le service offert aux clients ». Par rapport à la définition précédente, en
plus de l'élargissement des tâches physiques, elle contient les prévisions de marché,
le service offert aux clients et le choix des emplacements des usines et des entrepôts
qui est une décision stratégique.
Définition 3 : En 1968 Magee (Magee, 1968) a défini la logistique comme suit : «
Technique de contrôle et de gestion des flux des matières et de produits depuis leur
source d'approvisionnement jusqu'à leur point de consommation ». Cette définition
par rapport aux définitions précédentes englobe clairement les flux
d'approvisionnement et l'aspect gestion dans la logistique.
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
38
management devient un aspect important. Pour l'Institute of Logistics, elle n’est
même que le management stratégique d’une chaîne logistique.
2.3 Planification stratégique et tactique du projet logistiqueLa planification stratégique
Repose sur les prévisions à long terme de la demande, des coûts, des contraintes
d’environnement et des limites de capacités de production et de financement.
La planification tactique
Intervient dans les limites temporelles variant de quelques mois à un an. Elle permet
de formuler des objectifs cohérents de profit annuel par unité et élaborer desensembles de sous-plans pour les services opérationnels : achats, fabrication,
maintenance, transports. Ces plans sont facilement révisables en cours d’année à
mesure que se consolide l’historique de la demande réelle.
La planification di te opérationnelle
Gère l’allocation des commandes reçues entre les différentes entités de la chaîne
logistique de manière à satisfaire concrètement les besoins immédiats.
2.4 les principales décisions de la logistique
1. Décis ions s tratégiques
Les décisions stratégiques d’une chaîne logistique sont celles qui déterminent la
structure de la chaîne. Ce sont les décisions portant sur :
Faire ou faire-faire
Nombre des fournisseursChoix de fournisseurs
Nombre de sites
Localisation
Capacités des sites
Technologies des sites
Par la suite, ces décisions sont détaillées.
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
41
production donné. Un donneur d’ordre peut avoir plusieurs fournisseurs pour une
pièce donnée et il doit trouver une allocation « optimale » des fournisseurs aux divers
sites de production.
Al locat ion des produi ts aux si tes de product ion
Les coûts de production ainsi que les coûts de transport sont différents d’un site à
l’autre. De plus la capacité de production d’un site donné est limitée. On ne peut
donc pas toujours produire la totalité de la demande sur un seul site. Le concepteur
de la chaîne logistique doit considérer ces conditions et ces contraintes pour
déterminer les produits et les quantités à produire pour chacun des sites de
production.
Al locat ion des produits aux s ites de stockage
Cette décision porte sur l’allocation des sites de stockage. La solution optimale
dépend du coût de stockage de chaque produit dans chaque site de production, les
capacités des sites de stockage, les coûts de transport entre les sites de production
et les sites de stockage. En outre, cette décision est liée à l’allocation des sites de
stockage aux clients.
Al locat ion des s ites de stockage aux cl ients
Ici on s’attache à trouver une allocation des sites de stockage pour desservir les
différents clients, tout en considérant la capacité des sites de stockage et la
demande client, afin d’optimiser un ou plusieurs critères (le plus souvent coût de
transport et niveau de service).
Niveaux de stock
Les quantités commandées et la fréquence des commandes sont des décisions qui
ont un impact important sur les coûts de stockage d’une part et le niveau de service
à la clientèle d’autre part. Une commande par grande quantité augmente les coûtsde stockage mais par contre, elle peut diminuer les coûts de transport grâce aux
économies d’échelle réalisées sur le transport. Un stock de sécurité important assure
une meilleure qualité de service mais il accroît les coûts de stockage. En outre la
stratégie de l’entreprise sur les flux influe directement sur les décisions concernant le
niveau de stock dans les centres de stockage. Une stratégie de type flux poussé
nécessite souvent un stock plus important qu’une stratégie de flux tiré.
Le niveau du stock et la politique de commande peuvent être révisés en fonction desévolutions des caractéristiques du marché et de l’entreprise.
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
45
n’assure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas être disponible à
l’heure, à la qualité et au coût souhaités.
* La logistique prend en compte la plupart du cycle de vie du produit. Elle recouvre
les phases d’approvisionnement, production, distribution, exploitation et recyclage.
• L’entreprise d’aujourd’hui doit augmenter la « qualité » , diminuer le « coût »
des produits et des services avec une forte réactivité.
• Un réseau efficace d’échange d’informations peut énormément aider
l’entreprise à atteindre ces objectifs. L’échange d’informations entre les
différents services de l’entreprise et les différents acteurs membres d’une
chaîne logistique est un paramètre important en période de « logistique
coopérative »
En effet, si elle ne possède pas un réseau efficace d’échange d’informations avec
ses fournisseurs et sa clientèle, l’entreprise ne peut pas être réactive dans le marché
actuel. Un système efficace d’échange d’information peut augmenter la qualité du
produits et des services, car l’entreprise peut mieux cerner les besoins exacts et
actualisés de la clientèle. Les coûts de l’entreprise peuvent être baissés grâce à un
système performant d’information notamment en réduisant le niveau d’incertitude
(qui est un paramètre du marché d'aujourd’hui) et en tenant compte des contraintes
et des objectifs d’autres services ou partenaires de l’entreprise. La gestion des
informations tout au long de la chaîne logistique est une tâche indispensable, et de
plus en plus importante, de la logistique actuelle. C’est pourquoi, en plus des flux
marchandises (flux physiques), la logistique de la période coopérative s’intéresse
aux flux d’informations entre les différents acteurs.
· L’aspect management dans le domaine logistique est important. Pour l'Institute of
Logistics, elle n’est même que le management stratégique d’une chaîne logistique.
Il nous paraît important, pour approfondir le concept de « logistique », de distingueret de faire ressortir les trois aspects ci-dessous, qui ne ressortent pas clairement
dans les définitions existantes :
- Les fonctions logistiques.
- Les domaines d’application de ces fonctions.
- L’objectif de la logistique.
Au vu des définitions présentées, nous pouvons constater qu’en plus de la fonction
d’exécution de certaines activités physiques, la plupart des activités logistiquesreposent sur les fonctions de planification et de contrôle. On peut aussi constater que
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
46
les domaines d’application de ces trois fonctions logistiques sont
l’approvisionnement, le stockage, le déplacement et la livraison des marchandises
entre une entreprise, ses fournisseurs et ses clients. En s’appuyant sur les points
susmentionnés, on peut présenter la logistique aujourd’hui comme étant :
« Les fonctions de Planification, d’Exécution et de Contrôle des flux des
Marchandises et des Informations pour l’approvisionnement, le Stockage, le
Déplacement et la Livraison des marchandises tout en coopérant avec les autres
membres de la chaîne afin d’atteindre les objectifs attendus de la Chaîne Logistique,
en particulier la diminution du temps de réponse au marché ».
Cette définition met en évidence les points suivants :
- La distinction entre les fonctions logistiques (la Planification, l'Exécution et le
Contrôle) et les domaines d’application de ces fonctions (l’approvisionnement, le
Stockage, le Déplacement et la Livraison).
- Les flux concernés dans la logistique aujourd’hui (flux des marchandises et des
informations).
- La Coopération entre les services logistique des entreprises membres d’une même
chaîne logistique, est un paramètre indispensable de la logistique d’aujourd’hui.
- L’objectif de la logistique aujourd’hui privilège l’intérêt de l’ensemble de la chaîne
logistique par rapport à l’intérêt individuel des membres de la chaîne. En outre elle
insiste sur l’importance de la diminution du temps de réponse au marché qui est une
caractéristique de la période logistique coopérative
la notion de chaîne logistique a pris une importance considérable. Dans un premier
temps nous définissons une chaîne logistique par un réseau d’installations qui
assure les fonctions d’approvisionnement en matières premières, le transport de ces
matières premières, la transformation de ces matières premières en composants
puis en produits finis, la distribution du produit fini chez le client (Lee, 1995). Unecoopération entre les différents membres de la chaîne logistique est un facteur
déterminant pour la réactivité et les autres avantages concurrentiels classiques de
l’entreprise. Dans ce contexte, la concurrence n’est plus entre les différents
producteurs mais elle est entre les «chaînes logistiques ». Les entreprises cherchent
à mettre en place un autre mode de management : une coopération et une
collaboration forte avec les autres membres de la « chaîne logistique ». Car si une
partie de cette chaîne n’assure pas correctement sa fonction, le produit final ne peutpas être disponible dans les délais, avec le coût et la qualité souhaités.
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
49
3. abandon opérationnel du fonctionnement internalisé par le basculement vers le
fonctionnement externalisé.
Le tableau ci-dessous décrit les dix-sept opérations composant chacune des trois
grandes phases ainsi articulées :1. Phase pré-décisionnelle,
2. Phase de mise en œuvre,
3. Phase de fonctionnement-exploitation.
3 PHASES ET 17 ETAPES DU PROCESSUS D’EXTERNALISATION
PHASE PRE-DECISIONNELLE = 6 étapes
MOMENT-CLE n°1
= ET.1 :émergence ( subie ou suscitée) des facteurs initialisantla démarche d ’externalisation5 étapes (=ET) suivantes :ET.2 : explicitation de la volonté d ’affronter l ’alternativeET.3 : étude multidimensionnelle de l ’alternativeET.3a-étude économiqueET.3b-étude techniqueET.3c-étude humaine et socialeET.3d-étude organisationnelle
PHASE DE MISE EN ŒUVRE = 5 étapes
MOMENT-CLE n°2
= ET.4 : décision d ’externaliser ( attentes et motivations, périmètre,durée, …)4 étapes suivantes :
ET.5 : appel au marché et choix du (ou des) prestatairesET.6 : formalisation et contractualisation des engagementsET.7 : mise en œuvre de la solution = préparation = conduiteopérationnelledu projetET.7a- mise en œuvre techniqueET.7b- mise en œuvre organisationnelle
( communication, formations, préparation des changements, …)
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
50
PHASE DE FONCTIONNEMENT-EXPLOITATION = 6 étapesMOMENT-CLE n°3
= ET.8 : basculement et mise en fonction5 étapes suivantes :
ET.9 : exploitationET.9a-fonctionnement et utilisations des prestations livréesET.9b-gestion du partenariatET.9c-liaisons opérationnelles avec le « restant internalisé »ET.10 : mesure et décisionET.10a- en cours de contratET.10b- en fin de contrat ( réversibilité, transférabilité, reconduction, )
Enfin, les trois catégories d’acteurs qui interviennent spécifiquement mais aussi
souvent conjointement au cours de ces étapes sont :
- La direction de l’entreprise externalisatrice (directement ou par délégation à un des
cadres de l’équipe dirigeante) en tant que Maîtrise d’Ouvrage (MOA) chargée de la
définition des objectifs et du périmètre de l’opération, de la réorganisation interne
induite ainsi que du pilotage du partenariat avec le prestataire,
- Les destinataires-utilisateurs des prestations issues du périmètre et/ou de la
fonction externalisée (appelés « Public-Cible (PC)), qu’ils soient collaborateurs
salariés ou clients de l’entreprise,
- Le prestataire (et ses équipes) dans sa mission de Maître d’Oeuvre (MOE) chargé
de préparer, de réaliser et de rendre efficacement opérationnelle la solution
externalisée, dans le cadre d’une maîtrise des moyens et ressources mobilisés.
A chacun de ces moments, la contribution adéquate de tel acteur peut être requise.
Cette adéquation ou inadéquation devra être étudiée en ce qu’elle concourt ou non
au succès de l’opération, qu’il s’agisse d’interventions individuelles ou combinées
entre plusieurs acteurs.
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
53
2. Le co-pilotage du fonctionnement de la partie de sa fonction nouvellement
externalisée sous la responsabilité opérationnelle directe du prestataire,
3. Le co-pilotage du fonctionnement cohérent et efficient des interfaces entre les
deux parties.Dans un tel cas de figure, ce responsable reste un membre dirigeant ayant des
ressources et des actifs internes en responsabilité directe. Son rôle est certes élargi,
mais il reste un gestionnaire de ressources internes, comme nombre de ses
collègues.
L’externalisation totale est plus radicale et se traduit par la disparition des
ressources, actifs et compétences internes associés au domaine. L’entreprise doit
disposer d’un responsable en charge de la relation partenariale et contractuelle. Samission sera d’en permettre l’efficience et le succès durables, au travers des leviers
que requiert un pilotage relationnel centré sur les résultats, sans prise hiérarchique
directe sur les ressources à mobiliser. Ceci requiert évidemment un profil de
manager sensiblement différent que celui nécessaire en situation d’externalisation
partielle.
3.4. Principes de l’externalisationOn ne décrète pas l'externalisation, on la construit. Quelle que soit la fonction
concernée, les entreprises qui souhaitent externaliser doivent établir en amont une
feuille de route. Cette feuille de route définira les objectifs, les conditions et les
moyens de contrôle de la démarche d'externalisation. Cinq principes essentiels
doivent structurer cette feuille de route :
1- Une précision ch irurgicale
Même pour l'externalisation d'une fonction support de base, comme par exemple la
gestion de la paie, l'entreprise doit définir avec précision ce qui relèvera de ses
compétences de ce qui relèvera des compétences du prestataire. Il est nécessaire ici
de manier le bistouri interne externe avec précision : toutes les zones d'ombre quant
à la responsabilité seront, tôt ou tard, des foyers de dysfonctionnement. Pour être le
plus précis possible, ne pas hésiter à s'appuyer sur les responsables internes de
l'entreprise et sur les contrats types des prestataires. Ces derniers, habitués à cegenre d'opération, connaissent les contours classiques d'un processus
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
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d'externalisation. Pour les fonctions les plus stratégiques, un recours à l'audit est
souvent nécessaire.
2- Etre sûr de son prestataire
L'externalisation dépasse le simple contrat de sous-traitance. Les notions de
confiance et de pérennité sont essentielles pour que le duo entreprise prestataire
fonctionne. Bref, l'entreprise ne doit pas limiter sa sélection de prestataires sur le
seul critère du coût. Selon la fonction concernée, d'autres facteurs doivent être jugés
prépondérants : la proximité géographique (par exemple en logistique), les autres
clients du prestataire (pour le commercial), le niveau technique proposé (en
informatique)..
3- Pilote et co-pilote
Le pilotage de la fonction externalisée doit être clairement établi et ce, dès le départ.
Généralement, cette démarche s'appuie sur un comité où siègent des représentants
de l'entreprise cliente et des représentants du prestataire. Externaliser ne signifie
donc pas gommer le rôle d'un responsable interne direct. L'entreprise doit au
contraire continuer de disposer d'une personne (ou de plusieurs personnes) encharge du suivi de la fonction externalisée. Ce ou ces personnes seront les liens
privilégiés entre l'entreprise et l'opérationnel réalisé par le prestataire. Ils seront les
"experts maison". Cette structure est essentielle pour l'entreprise : elle ne doit jamais
se retrouver en position de dépendance par rapport au prestataire, au risque de
perdre son statut de client.
4- Etablir un tableau de bord
Pour piloter une fonction encore faut-il disposer d'indicateurs. La mise en place d'un
tableau de bord apparaît aujourd'hui de plus en plus incontournable dans un
processus d'externalisation. Pour élaborer cet outil, la solution la plus simple consiste
en une superposition du tableau de bord déjà en place à l'interne sur la fonction
concernée avec des indicateurs qui intègrent les éléments contractuels auxquels doit
se plier le prestataire (par exemple, selon la fonction concernée, le nombre de
contacts générés, la réduction des coûts de maintenance, la disponibilité du parc
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
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concernées. Le contrat d’externalisation est plus étoffé et long qu'un contrat de sous-
traitance.
Dans le cas de la sous-traitance, il n’y a pas de transfert d’actifs et/ou de personnels,
pas de phase de migration et de bascule, encore moins de réversibilité possible encours ou à terme du contrat, puisque l’antériorité internalisée n’existe pas.
Dans une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses propres ressources,
alors qu'en externalisant, l'entreprise externalisatrice peut apporter à son prestataire,
ses méthodes, ses outils et même ses salariés.
• Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance lorsque la démarche est
axée produits et plutôt d'externalisation lorsque la démarche est axée sur lafonction.
3.6. Critères d’externalisation ou de maintien
Traditionnellement, dans la littérature économique comme dans les colloques
spécialisés, les motifs invoqués en faveur de l’externalisation sont les suivants :
- Recentrer l’entreprise sur les activités dites de « cœur de métier »,
- Variabiliser des coûts fixes afin de mieux affronter les variations des volumes
d’activité et alléger les charges dites « structurelles », voire bénéficier d’un « effet
d’aubaine » à court terme par une restructuration de son haut de bilan visible par les
actionnaires et un effet positif sur sa trésorerie via les cessions d’actifs au
prestataire,
- Réduire les coûts réellement trop élevés de la solution interne (notamment générés
par une situation de quasi-rente interne) par un recours au marché usuellementconsidéré plus efficient,
- Supprimer une difficulté ou une incapacité durables à surmonter un problème
interne.
Nous allons essayer d’analyser les travaux de :
Barreyre
Barreyre (Barreyre, 1988) distingue deux approches de faire ou faire-faire :l’approche « fonctionnelle » et l'approche « stratégique ». Une approche «
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
58
fonctionnelle » s'intéresse aux facteurs fonctionnels du produit en question comme le
coût, la qualité, la disponibilité, la sécurité, la fiabilité, etc. L'approche stratégique
s'intéresse aux facteurs stratégiques comme la flexibilité en volume, la pénétration
sur le marché, la complexité de la technologie, l'expérience, le temps nécessaire
pour développer des produits nouveaux, la capacité d'innovation, etc. Barreyre fait
ressortir trois aspects importants à considérer lors de la décision de faire ou faire-
faire. Ce sont :
1. Les conséquences financières : les effets à long terme de la décision sur la
structure du bilan.
2. Les conséquences organisationnelles : les effets sur la structure organisationnelle
et le management de l'entreprise.
3. Les conséquences stratégiques : la position de l'entreprise dans son
environnement et les rapports de force sur le marché.
Ce travail est un travail descriptif et non méthodologique qui propose d’analyser le
problème de faire ou faire-faire d’une manière systémique en considérant les
différents aspects financiers, organisationnels et stratégiques. Ce travail a une vision
stratégique et ne s’intéresse pas aux facteurs fonctionnels comme la qualité du
produit ou le coût de production.
Rands
Rands (Rands, 1993) a étudié le problème de faire ou faire-faire dans le secteur du
logiciel informatique. Selon lui la décision de faire ou faire-faire se pose dans deux
contextes différents. Dans le premier contexte dit stratégique, l'entreprise fait le choix
de faire ou faire-faire. Dans le deuxième contexte, la question est assez
opérationnelle et repose sur la disponibilité ponctuelle des ressources. Si la capacité
des ressources est saturée, l'entreprise privilégie le choix de faire-faire pour une
nouvelle demande. Rands propose deux facteurs à partir desquels l'entreprise peutdéterminer son choix de faire ou faire-faire. Le premier facteur est « l’importance
stratégique » et le deuxième facteur est « la compétence » de l'entreprise vis à vis du
meilleur fournisseur du marché. En considérant ces deux facteurs, l’approche
propose trois types d’action : « faire-faire », « faire » ; ou « alliance stratégique »
avec le fournisseur.
La méthode proposée par Rands repose sur une vision purement stratégique. Par la
suite, il ne considère pas tous les facteurs qui interviennent aux différents niveaux dela décision de faire ou faire-faire. De plus il ne propose pas une définition précise de
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
59
l’importance stratégique d’une activité et des modalités pour mesurer cette
importance. La définition des compétences et les modalités pour les mesurer reste à
développer dans son travail.
Quinn
Quinn et Hilmer (Quinn, 1994) ont investi sur le concept de « compétences clés »
(core competency) pour analyser le problème de faire ou faire-faire. D’après eux
l’entreprise a intérêt à faire les activités qui correspondent à ses compétences clés.
Pour les autres activités, Quinn et Hilmer proposent de décider à partir des trois
facteurs : l'avantage concurrentiel futur qu’une activité peut engendrer, le risque et le
coût de transaction.
King
D’après King (King, 1994) l’entreprise doit faire les activités qui constituent les
compétences clés (core competency) de l’entreprise. Les autres activités peuvent
être l’objet d’un éventuel faire-faire.
Padillo
Le travail de Padillo (Padillo, 1996) est un travail méthodologique et non descriptif qui
met l’accent sur l’importance de 4 facteurs principaux pour le choix de faire ou faire-
faire. Ce sont : « la performance fonctionnelle » (les facteurs comme la qualité, la
flexibilité, etc.), « la performance gestionnaire » (comme les relations inter et intra
entreprise, la flexibilité de transaction), »la performance financière » (comme le coût
de production, le coût d’investissement, etc.) et les « risques d’approvisionnement »
(comme le risque de comportement opportuniste du fournisseur, le risque de
diffusion de la technologie, etc.).
Dans cette approche chacun des objectifs se décompose en plusieurs sous objectifs.
L’importance de chacun des sous-objectifs varie évidemment d'une entreprise à
l'autre.Cette recherche ne propose pas une méthode qui puisse optimiser les facteurs
susmentionnés. Ce travail a une vision systémique de la problématique de faire ou
faire-faire en considérant différents facteurs fonctionnels, financiers et gestionnaires.
Cependant, il manque les facteurs de choix stratégique relevés par d’autres auteurs
comme l’importance stratégique de l’activité ou la compétence de l’entreprise.
Perrotin
Pour Perrotin (Perrotin, 1996) il existe trois facteurs principaux qui déterminent lechoix de faire ou faire-faire. Il s'agit : 1) du coût total de production 2) de la capacité
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
60
disponible du site de production 3) des avantages concurrentiels. Il propose aussi un
questionnaire dont les réponses permettent au décideur de connaître les pièces qui
lui apportent un avantage concurrentiel. Ces questions reposent sur la position de
l’entreprise sur le marché et les caractéristiques du marché. Pour chacun des
facteurs, Perrotin propose une démarche séparée et non une démarche globale qui
tienne compte de tous les facteurs.
Probert
Probert (Probert, 1996) a proposé une approche de type systémique. Les étapes
principales de son approche sont les suivantes :
1. connaître les stratégies de l'entreprise et ses facteurs clés de succès
2. connaître l’architecture des technologies de l'entreprise
3. évaluer les processus selon deux facteurs : a) la compétitivité de la technologie :
performance des technologies par rapport aux autres entreprises utilisant la même
technologie. En fait ce facteur reflète la compétence de l'entreprise b) l'importance de
la technologie vis à vis des facteurs de succès de l'entreprise comme la qualité, le
coût, etc.
4. considérer d'autres facteurs que la compétitivité et l'importance de la technologie,
pour prendre la décision finale (Probert dans son article ne propose ni ces facteurs
supplémentaires, ni une méthode pour traiter ces facteurs).
Un avantage de cette approche est sa vue systémique qui propose de tenir compte
de la stratégie de l'entreprise dans le processus de prise de décision, ce qui manque
dans la plupart des approches existantes, mais les modalités d’influence de la
stratégie de l’entreprise sur ces décisions ne sont pas développées dans son travail.
Probert insiste sur l'importance de faire intervenir différents acteurs dans leprocessus de prise de décision sans discuter des modalités de cette intervention.
3.7. Démarche d’externalisation
Introduction
La démarche d'externalisation est un processus constitué d'un certain nombre
d'étapes que l'on peut réunir en deux grandes phases :
1- Avant l'opération
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
67
I – Diagnostic stratégique
11.. A Annaallyyssee ddee ll '' IIddeenntt ii ttéé
1.1 Identi té de l'entreprise :Raison sociale : CosumarForme juridique : SAImplantation : MarocFiliales : 5 filialesUnité de production : 5 filiales et 11 sites industrielsSecteur d’activité : AgroalimentaireCapital social : 419 105 700,00Date de création : 1929
1. 2 Métier de l'entreprise- le raffinage (transformation du produit brut en sucre blanc)
- l’extraction de la plante sucrière comme matière première
- le conditionnement sous différents formats
Le métier du groupe Cosumar s.a comporte deux activités complémentaires:
Depuis le début des années 70, ils traitent de la betterave pour en extraire du sucre
blanc dans leurs deux sucreries situées dans le périmètre des Doukkala.
Le métier de sucrier requiert la maîtrise à la fois de l'amont agricole garant d'un
approvisionnement optimal et du processus industriel.
Par ailleurs, ils raffinent du sucre brut dans l'unité de Casablanca depuis plus de 70
ans.
Leur métier de raffineur a été amélioré et développé par des investissements
soutenus et des innovations technologiques nombreuses.
1.3 Mission de l'entrepriseSatisfaire les besoins de leurs clients ;
Créer de la valeur pour les actionnaires et les partenaires
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
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Participer activement au développement socio-économique régional du pays.
1.4 Objecti fs générauxGroupe Cosumar SA se fixe trois objectifs généraux :
• Croissance• Rentabilité
• Pérennité
Dans un marché à forte dépendance, Cosumar SA vise à atteindre une taille critique
permettant de rentabiliser ses investissements et stabiliser cette taille dans le temps.
Pour cela, Cosumar SA développe ses marchés et aussi ses fournisseurs de la
matière première c’est à dire l’amont agricole, et investit dans la qualité dans toutesles phases de son processus de production : matière première, ressources
humaines, outils de production, produit fini, service client.
Les objectifs opérationnels
Mobiliser toutes les ressources pour répondre aux exigences des clients et créer un
climat de travail sain pour les collaborateurs et ce dans le respect de
l'environnement. .A travers la démarche ils recherchent principalement l'amélioration de :
La qualité des produits finis ;
Les conditions de travail : hygiène, sécurité…;
La productivité : éliminer les causes des déchets, optimiser la logistique, dynamiser
les synergies internes…
1.5 Politique générale de l'entreprise
- Assurer une politique de fidélisation de la clientèle de l’entreprise
– Rentabiliser les investissements
– Augmenter le chiffre d’affaires
– Assurer une gamme de qualité supérieure
– Conquérir d’autres marchés.
Cosumar SA, de par ses objectifs, engage :
• Une politique de croissance importante permettant de répondre à l’évolution du
marché et d’optimiser ses charges
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
72
SUTA
(Périmétre du Tadla)
Le Groupe des Sucreries du Tadla regroupe deux unités de production à Souk Sebt
et à Oulad Ayad. Disposant d’une capacité de production de 10 400 tonnes de
betterave/jour, SUTA produit du pain de sucre 2 kg, du sucre granulé conditionné en
1 kg, 2 kg et 50 kg et du lingot-morceau conditionné en 1 kg, commercialisés sous la
marque « Palmier », ainsi que des sous produits tels que les pellets, la pulpe et la
mélasse.
En 2006, l’entreprise a produit 41 906 T de sucre brut, 16 293 T de pellets et 19 255
T de mélasse.
SUCRAFOR
(Périmétre de la Moulouya)
Créée en 1972, la Sucrerie Raf.nerie de l’Oriental « SUCRAFOR » est l’unique
sucrerie dans la région de l’Oriental. Située au centre du périmètre de la Basse
Moulouya et implantée à Zaio dans la Province de Nador, elle a une capacité de
transformation de 3 000 tonnes de betteraves par jour. La sucrerie produit du sucre
blanc granulé conditionné en 2 kg et 50 kg, commercialisé sous la marque « LaGazelle », ainsi que des sous-produits tels que les pellets et la mélasse.
Les productions enregistrées en 2006 ont été de 29 727 T de sucre blanc, de 11 481
T de pulpes sèches et de 11 993 T de mélasse.
Les organes de Gouvernance
À l’instar des autres filiales du Groupe ONA, COSUMAR S.A. et ses filiales se sont
dotées, en plus du Conseil d’Administration et du Comité de Direction, de troiscomités spécialisés :
le Comité des Risques et de Comptes;
le Comité des Nominations et Rémunérations;
le Comité Financier et Investissements.
Les organes de Gouvernance du Groupe COSUMAR se déclinent donc ainsi :
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
79
Commentaire
Le marché est en phase de maturité donc c’est un segment d’activité vaches à lait
à faible croissance, qui n’exige pas d’investissement nouveau en capacité de
production et de besoin en fonds de roulement. Nous devons rentabiliser ce segmentpar une gestion rigoureuse afin de dégager le flux financier important, ce qui va nous
permettre de financer le marché industriels en phase de croissance.
33.. A Annaallyyssee ddee ll ’’eennvviir r oonnnneemmeenntt
Conjoncture
Augmentation du pr ix du sucre
Décidée par les Autorités Publiques en août 2006, l’augmentation du prix du sucre
de 325 DH HT la tonne a été répercutée sur l’amont agricole à travers la
revalorisation des prix des cultures sucrières.
Envolée des cours mondiaux du sucre
Amorcée en 2005, l’augmentation des cours du sucre sur le marché mondial s’est
poursuivie tout au long du premier semestre, atteignant les plus hauts niveaux
enregistrés depuis plus de 20 ans.
Augmentation du prix du fuelLe prix d’achat du fuel a enregistré une nouvelle appréciation, engendrant un surcoût
important par rapport à l’exercice 2005.
Conjoncture nationale
Déficit de marché
Au cours de l’exercice 2006, le marché a été insuffisamment couvert par la
production nationale, obligeant la planification en novembre 2006 de l’importation de
trente milles tonnes de sucre blanc pour éviter tout risque de rupture de stock.Ce déficit de marché s’explique notamment par la forte demande constatée dans les
zones frontalières, encouragée par l’importante différence du prix du sucre avec les
pays limitrophes.
Évolution du marché national
Le marché national a atteint 1 096 milliers de tonnes au terme de l’exercice 2006,
correspondant à une croissance de 2,6% par rapport aux réalisations 2005.
Evolution du marché national par segment de produit
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
81
Commentaire
Il ressort de l’analyse de l’environnement à travers le modèle de PESTEL que les
contraintes économiques et sociales (Evolution du Coût de la vie comparée à celle
des revenus, Taux de croissance comparé à celui de l'inflation) imposent aux
entreprises qui opèrent dans les secteurs de grande consommation et notamment
ceux des produits de première nécessité tel que le sucre l'obligation de la maîtrise
des coûts et l'orientation des investissements pour le développement des capacités
de production et de recherche et développement. Ceci est d'autant plus vérifié que le
marché national se verra à l'horizon de l'an 2012 ouvert à la concurrence
internationale et l'abolition du rôle de réglementation que peut jouer l'état.
La stratégie d'ensemble adoptée par le groupe Cosumar qui est celle dedéveloppement par la croissance ainsi que celle de l'exernalisation de la logistique
s'inscrivent parfaitement dans ce contexte , et ce pour au moins deux raisons:
- La focalisation sur les métiers de base de Cosumar et leur développement
- La maîtrise de la logistique notamment sur les plans coûts et qualité de
service
3.2 Diamant de Porter
DAS1 DAS2 DAS3Nouveauxentrants
Menace de libéralisation du secteur en 2012
Fournisseurs Beaucoup de fournisseurs en amont et en aval. Pouvoir fort
Clients Pouvoir de négociation faible
Concurrents Un monopole
Produits desubstitution
Menace inexistante
Etat IS = 35%Réglementation du marché du travailFixation du prixCaisse de compensation
DAS : Domaine d’activité stratégiqueDAS1 : le marché GMS
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
83
D'après le président directeur général du groupe Cosumar, avant l'opération
d'exernalisation, un certain nombre de dysfonctionnements étaient très manifestes
au niveau du maillon entreposage, il a cité notamment:
Une désorganisation du stockage des produits finis qui entravait le service au clientUne absence de maîtrise des stock qui était mesurée par des niveaux élevés de
rotation des stocks
Une absence de prévisions
Cet ensemble de problèmes et bien d'autres ont eu des effets négatifs sur:
La programmation de la production
L'optimisation des stocks
La satisfaction client
La réactivité mesuré par le délai de réponse
La relation client fournisseur
L’analyse de l’organisation log istique après externalisation
On arrive à maîtriser la localisation du produit
Une meilleure visibilité au niveau de la gamme du produitOptimisation des stocks
Délai de réponse optimum
Une grande satisfaction client
Organigramme de l’entité logistique et son rattachement
La direction marketing et commercial est composée de :
- cellule (administration de vente)- département marketing
- département logistique
- département commercial
Il est a signaler qu’il n y a pas d’écoute du marché à l’exception des études
d’échantillons représentatifs de la population.
Aussi pas de force de vente commercial sur le terrain
le département logistique est composé de deux entités:- Service Transport
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
84
- Service Expédition
Le département commercial est organisé de manière très professionnelle car il est
composé de trois entités chaque entité correspond à un type de client on trouve
ainsi :
- grossistes
- GMS
- Industriels
La cellule administration de vente est composée de 7 personnes pour la gestion des
flux, la gestion des stocks, la planification hebdomadaire, mensuels et annuels tout
en s’appuyant sur le système d’information production et commercial.
Aussi une cellule interface commercial-entrepôt pour la gestion de suivi encollaboration avec le commercial , la planification des transferts quotidiennement en
relation avec le point d’entrée de la production. Il est a noté que l’entrepôt possède
deux point :
Point d’entrée de la production
Point de sortie du produit fini destiné au client.
4.3 Diagnostic marketing:
Tout d’abord la tendance de la consommation au Maroc est comme suit :
En 2007 la consommation est de 1 118 000Tonnes
La consommation moyenne par habitant est de 35Kg/an dont 80% en café, thé et
20% (confiserie et autres). Les pays occidentaux ont une moyenne par habitant de
18kg/an avec 80%(confiserie et autres) et 20% café, thé
Il ressort de cette comparaison que les habitudes et la tendance doivent être
changées dans le but d’assurer le marché en effervescent des industriels.
Une large couverture du territoire national Afin d'assurer un approvisionnement
régulier du marché et une couverture optimale du territoire national, Cosumar
dispose de 8 agences commerciales réparties dans les principales régions du
Royaume.
Satisfaire notre clientèle : une préoccupation au quotidien
Nous avons trois types de clients :
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
88
4.5 Diagnostic R&D
En 1999, le Groupe COSUMAR a créé une cellule de Recherche & Développement,
dont les travaux contribuent à l’amélioration de la productivité et de la qualité des
produits. Anticipant la libéralisation du marché et l’arrivée de la concurrence, cesaméliorations passent notamment par le développement de technologies nouvelles
pour la fabrication du pain de sucre, par l’optimisation de l’outil industriel et par le
lancement sur le marché de nouveaux produits répondant aux attentes de la
clientèle. En 2005, l’acquisition des quatre sociétés sucrières privatisées a renforcé
le rôle de cette cellule R&D dans les trois activités stratégiques du Groupe
COSUMAR :
Amont agricoleLa cellule est chargée d’améliorer la productivité à l’hectare et ainsi le revenu des
agriculteurs. Elle travaille également à optimiser la qualité technologique de la plante
sucrière.
Industriel
Les équipes de la cellule R&D se donnent pour objectif d’atteindre un coût de revient
à la tonne de 400 euros pour les sucreries. Cette cellule optimise également le coût
de la transformation et du raffinage et travaille en continu à l’amélioration de la
qualité du produit fini.
Conditionnement
Dans l’objectif d’occuper tous les segments du marché, COSUMAR améliore sa
notoriété et son image et développe une expertise particulière dans le domaine de
l’emballage et des matériaux de conditionnement.
4.6 Diagnostic financier
a. L’endettement
Les dettes à long terme ont toujours représenté l’essentiel de l’endettement de
COSUMAR SA. La société se finançait même exclusivement à long terme, jusqu’au
2006, où les dettes à court terme ont représenté 20% de l’endettement global.
Quant au ration d’indépendance, il évoluait autour de 1
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Au cours de l’exercice 2006, le chiffre d’affaires consolidé du Groupe COSUMAR a
progressé + 8,3% par rapport à 2005. Cette croissance s’explique principalement par
la progression des ventes en volume (+2,6%).
Résultat d’exploitation consolidé
Le résultat d’exploitation passe de 439,7 MDH en 2005 à 389,1 MDH en 2006. Ce
retrait provient notamment de l’augmentation du prix du fuel et de la baisse de laproduction du sucre à partir de la betterave sur les sites de SUTA, Sidi Bennour et
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
95
L'amélioration de la rentabilité peut se faire par la modernisation de l'outil de
production, l'optimisation des coûts logistiques et la variabilisation de certains coûts
de structure.
- L'amélioration de l'amont agricole pour une bonne maîtrise de l'approvisionnement
en matière première.
6. Projection future de l’environnement
DAS 1 : Marché GMSLa stagnation du PNB nous laisse supposer que le marché global domestique
atteindra sa maturité. Il continuera à constituer un marché potentiel pour les produits.
DAS 2 : Marché industr iel
Croissance du marché
DAS 3 : Marché grossistes
Marché à priori à fort potentiel. Il pourra présenter un attrait intéressent.
7. Objecti fs
Priorité Objectif Mesure1 Valeur marchande de l'entreprise Fin exercice
2 Bénéfice par action Fin exercice3 Rentabilité des capitaux propres Fin exercice4 Bénéfice sur chiffre d'affaires Fin exercice5 Qualité des prévisions de ventes Fin exercice6 Coût de la qualité rapporté aux ventes Fin exercice7 Rotation des stocks Fin exercice8 Optimisation de la gestion de trésorerie Fin exercice9 Réserves et résultats accumules Fin exercice
8. Axes stratégiques
Il ressort du diagnostic stratégique effectué, les axes stratégiques suivants : Améliorer la rentabili té au niveau du marché
Développer le marché
Minimiser les coûts logistiques
Améliorer le cl imat social
Investir en R&D
Soutenir la capacité de production
Moderniser l’outi l de production Améliorer la qual ité des produi ts
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
96
II – Développement de la stratégie
Entretien avec le président du groupe Cosumar SA
Quels princ ipaux axes stratégiques avez-vous définis pour les années à venir ?
Quels moyens consacrerez-vous à leur mise en œuvre ?
Nous avons l’ambition d’atteindre des standards de compétitivité comparables aux
meilleurs standards européens. Nous accompagnons pour cela le développement de
l’amont agricole par l’établissement de relations gagnant-gagnant qui amélioreront le
rendement et le revenu des 80 000 producteurs de betterave et de canne. Nous
investissons également dans la modernisation de notre outil industriel pour
augmenter notre capacité de production, améliorer les rendements et développer les
économies d’énergie.
Dans toutes nos actions enfin, nous continuerons d’appliquer et de diffuser les règles
et principes pour lesquels nous sommes reconnus, notamment le respect des
engagements et la recherche permanente de l’excellence.
Quel est votre point de vue sur l ’évolution du secteur sucrier au Maroc et sur la
place que COSUMAR doit y tenir ?
Nous sommes le seul opérateur industriel de sucre au Maroc. Cette position nous
donne la responsabilité de contribuer à tirer l’ensemble du secteur sucrier vers
l’excellence.
Le projet INDIMAGE 2012 intègre pleinement cette ambition. En optimisant les
performances agronomiques, industrielles et financières, le Groupe crée de la valeur,
tant pour ses actionnaires que pour ses partenaires de l’amont agricole sucrier.
Grâce à la poursuite de ces efforts, nous nous fixons pour ambition de couvrir, par la
production nationale, 53% des besoins du marché en 2012, contre 45% aujourd’hui.Ce résultat sera le fruit des efforts conjugués de COSUMAR, des planteurs et de
l’Administration, qui doivent collaborer de manière harmonieuse pour avancer dans
le même sens. Notre responsabilité est de promouvoir le cadre et les outils adaptés
pour favoriser cette harmonie.
Plan stratégique
Le Groupe COSUMAR et ses filiales ont élaboré le plan stratégique 2007-2009, avec
pour ambition de développer la filière sucrière pour assurer sa pérennité et améliorersa performance au niveau agricole. Un plan ambitieux de mise à niveau industrielle,
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102
22.. SSttr r aattééggiiee ddee ppr r oodduucctt iioonn
1. Capacité de product ion
Pour mettre en œuvre sa stratégie de développement au niveau des trois marchés
où on opère, COSUMAR SA a adopté un projet d’augmentation de la capacité de
production et de maintenance de son parc machine. De plus un accompagnement
des agricultures pour assurer l’approvisionnement en matière première.
A cet effet, un accroissement progressif de la capacité de 250 000 unités a été
réalisé.
Il est à noter que cette dernière augmentation de capacité a été financée par des
fonds propres de la société sans recours au financement bancaire ni augmentation
de capital.
Cette capacité est exploitée quasiment au maximum (95% de la capacité) malgré
quelques difficultés enregistrées au départ en raison d’une conjoncture défavorable
du marché de la matière première.
2. Politique de maintenance
Pour assurer un bon rendement du parc machines, COSUMAR SA a également
appliqué une stratégie de maintenance de l’appareil de production traduit par unrenouvellement de l’outil de production. Cette maintenance a été traduite par une
évolution maîtrisée du coefficient de rendement.
3. Matière première
Dans un objectif de maîtrise des coûts de production, COSUMAR SA a profité de
l’effet de volume et ce en réalisant des économies sur les volumes produits pour le
marché. Ces différentes économies ont contribué à l’optimisation des coûts de
production et par conséquent les coûts de revient.
4. Personnel de production
COSUMAR SA a bien su profiter de l’importance des volumes produits, pour réduire
les coûts de la main d’œuvre (effet d’échelle). Cette réduction a permis d’optimiser
les coûts de la main d’œuvre unitaire pour ses produits.
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103
33.. SSttr r aattééggiiee f f iinnaanncciièèr r ee
Le groupe Cosumar a pour objectifs de maximiser les quatre indicateurs suivants :
1. La valeur marchande de l’entreprise
2. Le bénéfice par action
3. La rentabilité des fonds propres
4. Le ratio bénéfice sur chiffre d’affaires
1. La valeur marchande :
La capitalisation boursière de COSUMAR SA s’élève à fin 2006 à 38,6 millions de
dhs, en progression de 20%. Plus en détail, la valeur marchande de COSUMAR SA
a, après une stagnation, puis une progression timide entre 2006 et 2007.
Si la valeur marchande de COSUMAR SA a été multipliée par 3,2 fois depuis 2005 ,
c’est grâce à une bonne réaction du marché à nos performances opérationnelles et
notre bonne santé, matérialisée par l’amélioration aussi bien des indicateurs
d’activité que de rentabilité (voir : évolution des principaux résultats de la consolidés).
L’engouement des investisseurs sur nos titres se justifie également par une politique
de dividende cohérente qui fait évoluer cet indicateur d’une année à l’autre, dans des
proportions alléchantes.
2. Bénéfice par action
A 930 DH par action, le BPA (le Bénéfice par action) de COSUMAR SA est, de loin le
plus élevé du secteur. C’est ce qui justifie d’ailleurs, en grande partie, le bon
comportement en Bourse du titre de la société qui est en augmentation régulière par
rapport aux entreprises qui opèrent dans le même secteur agroalimentaire.
Cet indicateur a été multiplié par 2 cela était dû à la phase de démarrage de nosinvestissements d’augmentation de capacité de production, dont l’impact s’est
rapidement révélé payant. La baisse s’explique par la saisonnalité qui a eu raison sur
nos résultats.
Le bénéfice par action profite de la bonne amélioration des résultats de la société,
grâce aux différentes stratégies adoptées sur les trois marchés de COSUMAR SA :
GMS, Grossistes et industriels.
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V - Stratégie logistique (Externalisation)
Les axes stratégiques logistiques
- Réduction des stocks - Réduction des coûts de l’entreposage
- Amélioration de la qualité de la livraison
- Amélioration de la productivité
- Amélioration de la circulation des flux d’information
- Amélioration de la qualité des indicateurs de pilotage
LES COÛTS LOGISTIQUES DIRECTS ET INDIRECTS, A REDUIRE :
•Les coûts de• traitement des commandes• transport• rangement• contrôle qualité - réception des commandes• traitement informatique.• personnel• lancement.• perte de matières en cours de process.• perte de conditionnements.• transfert inter ateliers, inter sites.• manutention et d'entreposage.• maintenance de l'outil de production.• matières consommables et de pièces de rechange.• coûts de retour liés à une livraison non conforme.
Gains potentiels :
•Performance de livraison : 25 %• Réduction des stocks : 45 %
• Délai de livraison : 40 %• Précision des prévisions : 50 %• Productivité : 15 %• Coûts logistiques : 40 %• Taux de service : 25 %• Capacités : 15 %
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
111
Le partenariat : une relation qui v it
•Evaluation conjointe de la situation après 6 moi
•Mise a plat du processus logistique
•Définition de nouvelles règles de fonctionnement et de mesure•Mise en place de plans d’action
•Planification des revues
Points for ts de cette externalisation
•Esprit de partenariat. Recherche mutuelle de solutions
•Cadre ouvert et évolutif qui permet de s’adapter en permanence
•Occasions d’échange multiples permettant de s’ajuster par rapport aux impératifs•Cosumar bénéfice des expériences en la matière réalisées par DHL-EXCEL.
Points clés de l’externalisation
• Interlocuteur unique sur tous les vecteurs
• La mutualisation des moyens : dans ce cas on profite de la synergies entre
l’entreprise et le prestataire
•L’élimination des coûts cachés : élimination des coûts de structures qui n’apparaît
pas en interne
•Plus de qualité à coût acceptable : car ci on aura la transformation des charges fixes
en charges variables et ceci en fonction de la quantité
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
113
1. Introduction
Afin d’évaluer la stratégie d’externalisation du maillon entreposage du produit fini par
le groupe Cosumar SA, il est intéressant de considérer les trois critères suivants :La pertinence : cohérence avec la situation dans laquelle l’organisation évolue.
L’acceptabilité: performance attendue d’une stratégie en termes de gains et de
risques et cohérence avec les attentes des parties prenantes.
La faisabilité: capacité de déploiement d’une stratégie. Son évaluation nécessite des
mesures quantitatives des ressources disponibles et des capacités stratégiques
mobilisables.
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
115
2.1 Introduction
Ici on cherche l’adéquation entre la stratégie d’ensemble qui est celle de
développement par la croissance avec celle par domaine d’activité basée sur lescoûts et voir tout ça on adéquation avec la situation de l’organisation.
La stratégie d’externalisation donne à Cosumar Sa un avantage compétitif fondé sur
la création de la valeur par une meilleure réactivité et par l’optimisation de l’outil de
production en concordance avec le stockage du produit fini. Aussi la stratégie
d’externalisation permet à l’entreprise de se concentrer sur le cœur de métier qui est
le raffinage et le conditionnement du sucre.
D’après le diagnostic stratégique de Cosumar SA on peut tout de suite constater que
la stratégie d’externalisation de stockage de produit fini exploite largement les
opportunités de l’environnement et évite ou minimise les menaces de
l’environnement et ceci en capitalisant sur les forces et les compétences distinctives
du groupe. Aussi cette stratégie d’externalisation permet une intégration du groupe
dans le contexte culturel et politique de l’organisation.
2.2 Logique intrinsèque
Cette logique permet de vérifier si la stratégie d’externalisation de stockage du
produit fini correspond bien au stade de maturité des produits.
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
116
2.3. Analyse de maturité
La Matrice A.D.Litt le : utilise deux dimensions position concurrentielle, évaluée encinq niveaux (de marginale à dominante) et la maturité, répartie en quatre phases
(d’émergence à déclin).- Où l’entreprise est-elle positionnée?- Quel type de stratégie convient le mieux?
Emergence Croissance Maturité DéclinDominante
Croissance rapideDémarrage
Croissance rapide Avantage de coûtRenouvellementDéfense deposition
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
117
2.4. Analyse de la chaîne des valeurs
La pertinence des développements stratégiques dépend de la capacité de la
stratégie envisagée à reconfigurer la chaîne de valeur de sorte à contrôler les coûtset créer la valeur pour les clients chose assurer par la stratégie d’externalisation de
stockage de produit fini.
L’analyse identifie les fonctions internes et connexes à l’entreprise qui constituent
ses forces et ses faiblesses, il est a noté que la fonction logistique contribue à la
création de valeur
Degré de synergiesLes activités nouvelles intégration externalisation
Utilisation des locaux Gestion non maîtrisée Gestion optimiséeVariation des stock Gestion non maîtrisée optimiserNégociation fournisseur Faible pouvoir de
négociationCosumar possède unpouvoir fort denégociation
Image de marque faible forteCoûts fixes élevé faibleCoûts variables Pas de coûts
variablesLes coûts sontvariables
2.5. Analyse du profil de performance
la stratégie est cohérente avec les paramètres de succès (performance) identifiés
par le PIMS profil stratégique
Profit Impact of Marketing Strategy, développé dans les années 70 à l ’initiative de la
General Electric ( & Harvard Business School) base de données rassemblant
l ’expérience de plus de 3 000 entreprises.
Comme il est difficile de construire un profil stratégique du fait des interdépendance
des paramètres (facteurs de rentabilité, part de marché relative, intensité
marketing,…).
Nous contentons de dire que le facteur pertinent a considérer dans ce cas est bien le
degré d’intégration verticale d’une entreprise et la rentabilité des capitaux engagés :
plus l’intégration verticale augmente , plus la rentabilité des capitaux investis
diminue. Ainsi , on peut dire que pour une entreprise industrielle dont la vocation est
avant tout de fabriquer et de vendre, les investissements en équipements logistiques
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
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Le ratio de solvabilité générale nous permet de conclure que Cosumar est solvable si jamais elle serait obligée de liquider ses actifs qui dépassent à peu près le double du
total des dettes à cours et long terme.
De même le ratio de liquidité générale qui est supérieur à 1 dans les deux exercices
et donc la condition nécessaire pour renégocier la structure de la dette est là afin de
transformer les dettes à court terme en dettes à moyen terme.
Le ratio de structure financière quant à lui est nettement supérieur à 1 car il est de
0,31 en 2005 et 2006, ce qui veut dire que les capitaux propres représentent 1/3 desressources engagées ceci est un gage contre les risques d’insolvabilité.
L'analyse du ratio d’endettement nous permet de dire que les dettes à long et moyen
terme représentent 84% des capitaux permanents
Pour le ratio de rentabilité du chiffre d’affaire, nous constatons que le résultat net est
important par rapport au chiffre d’affaire réalisé.
Le ratio de rentabilité des capitaux propres montre que les capitaux propres engagés
permettent de réaliser un résultat de 19% en 2005 et de 17% en 2006.
2.4 Analyse des réactions des parties prenantes
-Les parties prenantes sont les individus et les groupes qui dépendent de
l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend
également, à savoir : les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les banques, les
employés, la collectivité… etc.
-Dans le cadre d’une analyse d’options stratégique, une cartographie des parties
prenantes est nécessaire.
-La cartographie des parties prenantes incite les managers à envisager à la fois le
degré d’implication des différentes parties prenantes vis-à-vis de chacune des
stratégies, et leur capacité à faciliter ou à gêner leur adoption.
Pour le cas de cosumar les parties prenantes sont :
- les actionnaires
- l’Etat
- les clients
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
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4.1 Introduction
La faisabilité consiste à déterminer si l’entreprise possède les ressources et
compétences nécessaires au déploiement de la stratégie d’externalisation de sa
logistique ou d’un maillon de la chaîne logistique, pour cela on procède à :- L’analyse des flux de financement.
- L’analyse du seuil de rentabilité.
- L’analyse du déploiement des ressources.
4.2 Analyse des flux de financement
-Importance à l’évaluation de la faisabilité financière pour évaluer une quelconque
stratégie, une option stratégique est-elle faisable en termes financiers?- Processus : consiste à déterminer les fonds nécessaires au déploiement de la
stratégie d’externalisation et à identifier leur provenance.
- Etape 1 : identification des sources (estimation de flux de liquidité futurs)
- Etape 2 : identification des charges (recensement des coûts, BFR, …)
- Etape3 : identification et financement des besoins (recours aux instruments
financiers)
4.3 Analyse du seuil de rentabilitéLa rentabilité est sûre du fait que la première des chose c’est que Cosumar SA a
profité de la variabilisation des coûts et donc, elle a redéployer l’argent dans d’autre
chose à savoir le renouvellement de l’outil de production.
4.4 Analyse du déploiement des ressources
Cosumar SA a adopté une politique de partenariat avec le prestataire DHL-EXCEL ,
ainsi une étude a été faite par une équipe formée des responsables des deux parties
et donc une planification de tout déploiement des ressources a été pris en compte.
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites
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Les formules des ratios
Ratios de structures
Ratio de liquidité générale= actif circulant/dettes à court terme
Ratio de solvabilité générale = Total Actif/(dettes à long terme+dettes à court terme)Ratio d’endettement long et moyen terme =dettes long et moyen terme/capitaux
permanents
Ratio de financement des immobilisations = capitaux permanents/immobilisation
nettes
Ratios de durée(en fraction d’année)
Ratio de durée d’écoulement des stocks= stocks/achats annuels HT
Ratios de rentabilitéRatio de rentabilité de CA=résultat net/CA HT
Ratio de rentabilité des capitaux propres=résultat net comptable/capitaux propres
Ratio de rendement financier d’un titre = dividende pour un titre/cours du titre
7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multisites
Introduction
L’entreprise est actuellement confrontée à un environnement économique trèsdéfiant qui se caractérise par la conjonction de plusieurs facteurs dont :
• des contraintes liées au processus de globalisation avec son corollaire qui est
l’exacerbation de l'intensité concurrentielle,
• la volatilité de la demande conjuguée à la nécessité d'une offre où l’accent est
mis sur la maîtrise des facteurs clés de succès : Qualité, coûts et délais
• la prise en compte des attentes des actionnaires dans une logique de valeur
actionnariale.
Ces différents facteurs compromettent dans une large mesure le
développement voire la survie de l’entreprise, en ce sens que l’équilibre concurrentiel
risque de changer défavorablement. Une telle situation incite les mangers à réagir
ou anticiper en adoptant des stratégies qui seraient à même de balancer l’équilibre
en faveur de leur entreprise. Le rôle crucial que peut jouer la maîtrise de la
logistique et la rareté des ressources poussent les managers à minimiser les coûts, àaméliorer la prestation et donc à se concentrer sur son cœur de métier. Pour cela le
recours à l’externalisation de la logistique s’avère nécessaire.
Dans ce sujet, un certain nombre de questionnements nécessitent la réflexion voire
la résolution dans le contexte de l’entreprise Cosumar faisant l’objet du présent
travail :
9 Quels sont les facteurs clés de succès de(s) marché(s) qui déterminent le
positionnement logistique ?
9 Quelle est la position de la stratégie logistique par rapport à la stratégie
concurrentielle d’entreprise ?
9 Quelle est l’importance de l’activité logistique au sein de l’entreprise ?
9 Quel est le périmètre couvert par cette activité ?
9 Quelle est la nature des interactions avec les autres fonctions de l’entreprise ?
9 Comment mesure-t-on la performance de l’activité logistique ?
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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multisites
- Le risque de dépendance quasi-irréversible
- Le risque de perte du contrôle de l'activité
- Le risque de perte d'information et de savoir-faire
- Le risque de sous-performance ou de non-performance
- Le risque de défaillance du prestataire : la paralysie de la fonction
- Le risque social
- Le risque juridique : le transfert des contrats de travail
Il ressort de ce contexte et des problèmes identifiés, une problématique centrale
que nous nous proposons de répondre dans le cadre de ce travail. Nous la
formulons comme suit :
Face aux exigences d’un contexte concurrentiel et tenant compte de
l’importance de la logistique, la stratégie d’externalisation totale ou partielle
semble être intéressante. Néanmoins, pour les décideurs il se pose le
problème de choix d’externaliser ou de maintenir cette activité compte
tenu des contraintes que comprend une telle décision.
Pour mener à bien cette recherche, nous avons opté pour une démarche basée sur
une approche systémique. Nous allons donc explorer le sujet globalement en
identifiant les multiples aspects et facteurs qui interviennent dans la chaînelogistique. Nous mettrons en évidence les différents acteurs en jeu, en tenant
compte de la diversité de leurs points de vue, de leurs intérêts (Managers,
Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multisites
d’externalisation permet à l’entreprise de se concentrer sur le cœur de métier qui est
le raffinage et le conditionnement du sucre.
D’après le diagnostic stratégique de Cosumar SA on peut tout de suite constater que
la stratégie d’externalisation de stockage de produit fini exploite largement les
opportunités de l’environnement et évite ou minimise les menaces de
l’environnement et ceci en capitalisant sur les forces et les compétences distinctives
du groupe. Aussi cette stratégie d’externalisation permet une intégration du groupe
dans le contexte culturel et politique de l’organisation.
Evaluation de l’acceptabilité:
Cette analyse consiste à déterminer la performance attendue de la stratégied’externalisation déployée, et peut être évaluée selon trois volets différents:
L’analyse des gains.
L’analyse de risque.
L’analyse des réactions des parties prenantes.
Evaluation de la faisabil ité:
Cette évaluation nécessite des mesures quantitatives des ressources disponibles etde leur déploiement via trois types d'analyse:
Analyse des f lux de financement
Analyse du seui l de rentabi li té
Analyse du déploiement des ressources
Conclusion
Au terme de ce modeste travail, nous avons conclu que l'externalisation du maillon
entreposage au sein de Cosumar S.A est un choix stratégique judicieux compte
tenu d'un certain nombre de facteurs:
- Sa pertinence dans la mesure où:
o Elle se distingue par rapport à l'alternative du maintien par sa capacité
d'exploiter les opportunités et de minimiser l'effet des contraintes proposées
par l'environnement d'une part et de capitaliser sur les forces et soutenir
l'amélioration des faiblesses de Cosumar S.A d'autre part.
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