chiav parte4 TRH1

Idalberto Chiavenato

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Elsevier/Campus

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SUMÁRIO RESUMIDOPARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

PARTE QUATRO

ABORDAGEM HUMANÍSTICADA

ADMINISTRAÇÃO

Capítulo 5

Teoria das Relações Humanas

(Humanizando a Empresa)

• As origens da Teoria das Relações Humanas.• A civilização industrializada e o homem.

Caso Introdutório:

A Hamburgo EletrônicaA vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revolução.Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo,

uma fábrica de componentes eletrônicos.

Sua seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos.Fizeram estudos de T&M e elaboraram cálculos sobre

tempos-padrão, definindo novos métodos de trabalho e umdiferente ritmo de produção.

Carlos ficou satisfeito com os prêmios de produção, masseu sindicato convocou uma assembléia para discutir o

assunto com todos os operários envolvidos.

Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer?

Pág: 101Pág: 101

A Experiência de Hawthorne

1. 1a. Fase: grupo de observação e grupo de controle para conhecero efeito da iluminação na produtividade.

2. 2a. Fase: grupo experimental e grupo de controle para conheceros efeitos de mudanças nas condições de trabalho:

1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde.7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs.9. Saída do trabalho às 16:00 horas.10. Retorno à saída às 17:00 horas.11. Semana de 5 dias com sábado livre.12. Retorno às condições do 3o. período.

3. 3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.4. 4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.

Conclusões da Experiência de Hawthorne

1. O nível de produção é resultante da integração social.

2. Comportamento social dos empregados.

3. Recompensas e sanções sociais.

4. Grupos informais.

5. Relações humanas.

6. Importância do conteúdo do cargo.

7. Ênfase nos aspectos emocionais.

1. O nível de produção é resultante da integração social.

2. Comportamento social dos empregados.

3. Recompensas e sanções sociais.

4. Grupos informais.

5. Relações humanas.

6. Importância do conteúdo do cargo.

7. Ênfase nos aspectos emocionais.

Exercício:

As linhas de montagem da TLT

A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo maisimportante é o TLT-5455, cuja produção é realizada por 4linhas de montagem. Cada linha tem 28 operárias com

atividades superespecializadas e fragmentadas. A matéria-primasegue pela linha de montagem e cada operária acrescenta um

parafuso ou peça e, na ponta final, sai o produto acabado.

A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2cerca de 460, a 3 alcança 510 e a 4 chega a 550.

Marina Fortes, a gerente de produção do TLT-5455 acha quetodas as linhas deveriam apresentar uma média equivalente

com um pequeno desvio padrão. O que fazer?

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A Civilização Industrializada e o Homem.

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membrode um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.

3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, deser reconhecido e de receber adequada comunicação.

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membrode um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.

3. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

4. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, deser reconhecido e de receber adequada comunicação.

Exercício:

O ambiente interno da Lucen Lac

Como empresária, Celeste Aguiar Luz se considera umamulher bem-sucedida. Sua empresa – a Lucen Lac – alcançaexcelentes resultados financeiros e elevada lucratividade.

Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa é frio, inamistoso e negativo. O clima é pesado e

agressivo. Quando passa por entre os funcionários, Celeste percebe que não é bem recebida.

Afinal, qual é o problema?

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OrganizaçãoIndustrial

Figura 5.1. As funções básicas da organização

Função econômica: EquilíbrioProduzir bens ou serviços externo

Função social: EquilíbrioDar satisfações aos internoseus participantes

Exercício:

O moral baixo

Marcelo Tupinambá é um gerente extremamente preocupadocom a satisfação de seus funcionários. Nos últimos tempos,Marcelo tem notado forte angústia entre seus subordinados,

relacionamento humano precário, agressividade solta econstantes queixas e reclamações que demonstram elevado

grau de insatisfação no trabalho.

A barra está pesada.

O que fazer?

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Caso Introdutório:

A Hamburgo Eletrônica

Na assembléia, o pessoal do sindicato explicou que asmudanças na Hamburgo eram prejudiciais aos operários.

Essas mudanças favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operários.

Carlos começou a perceber que as pessoas não vivemapenas de recompensas salariais. Salários são importantes,

mas não são decisivos para a satisfação pessoal e profissional.

Como você poderia ajudar Carlos?

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Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e aTeoria das Relações Humanas

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.

CasoAs Melhores Empresas para se Trabalhar

As empresas de todo o mundo estão tentando se tornar lugaresmelhores para se trabalhar. Querem ser empregadoras excelentes.

A revista Exame apresenta anualmente o Guia das MelhoresEmpresas para Você Trabalhar. Na virada do milênio, o sucesso

nos negócios depende de políticas de:

• Reconhecimento e remuneração,• Treinamento e desenvolvimento,• Segurança financeira,• Ambiente de trabalho,• Saúde, bem-estar e qualidade de vida dos funcionários.

Cada empresa tem sua própria receita, como o McDonald’s, a 3M, o Merck Sharp & Dohme. Nelas, o clima de trabalho chega a ser

empolgante.

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Capítulo 6

Decorrências da Teoria dasRelações Humanas

(Dando Importância aos Grupos)

• A Influência da Motivação Humana.• A Liderança.• A Comunicação.• A Organização Informal.• A dinâmica de grupo.• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

Caso Introdutório:O desenvolvimento de líderes na Penta Vale

Alessandra Siqueira é diretora de RH da Penta Vale e pretendeintroduzir um programa de desenvolvimento de lideranças naempresa. Para ela, a maneira eficaz de promover motivação e

participação nas pessoas é localizar e capacitar líderes eremover o velho estilo gerencial autocrático e impositivo

que ainda predomina na empresa.

O primeiro passo para iniciar o programa é a seleção dosfuncionários a serem treinados em liderança.

• Como fazê-lo?• Quais os critérios• O que fazer com os atuais gerentes da empresa?

Como você poderia ajudar Alessandra?

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Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.

Satisfação Necessidade

Equilíbrio

Estímuloou incentivo

Comportamentoou ação

Tensão

Exercício:

A motivação na Mayerlinck

Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas daMayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas

e 2 auxiliares internos de apoio.

Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas nodecorrer do ano. A meta é ambiciosa e seu primeiro desafioé saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforços nadireção correta. Marcelo está imaginando as necessidadeshumanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar

sua meta por meio dos vendedores.

Como montar o esquema?

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Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes

• Fanatismo• Euforia• Atitudes positivas• Satisfação• Otimismo• Cooperação• Coesão• Colaboração• Aceitação dos objetivos organizacionais• Boa vontade• Identificação

• Atitudes negativas• Insatisfação• Pessimismo• Oposição• Negação• Rejeição dos objetivos organizacionais• Má vontade• Resistência• Dispersão• Disforia• Agressão

Moral Elevado

Moral Baixo

Figura 6.4. As teorias sobre liderança.

Teorias de Traçosde Personalidade

Teorias sobreEstilos de Liderança

Teorias Situacionaisde Liderança

Características marcantesde personalidade possuídas

pelo Líder

Maneiras e estilos decomportamento adotados

pelo Líder

Adequação do comportamentodo Líder às circunstâncias

da situação e dos liderados

Autocrática

O líder fixa as diretrizes,sem qualquer

participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessáriase de modo imprevisível

para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executare os colegas de trabalho

O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios ecríticas ao trabalhode cada membro.

Autocrática

O líder fixa as diretrizes,sem qualquer

participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessáriase de modo imprevisível

para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executare os colegas de trabalho

O líder é dominador e é“pessoal” nos elogios ecríticas ao trabalhode cada membro.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder élimitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a

fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta

de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.Apenas comenta as atividades

quando perguntado.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder élimitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a

fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta

de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.Apenas comenta as atividades

quando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,estimulado e assistido

pelo líder.

O grupo esboça asprovidências para atingir oalvo e pede conselhos ao

líder, que sugerealternativas para ogrupo escolher.

A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cadamembro tem liberdade deescolher seus colegas de

trabalho.

O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-seaos fatos nas críticas e

elogios.

Democrática

As diretrizes são debatidasdecididas pelo grupo,estimulado e assistido

pelo líder.

O grupo esboça asprovidências para atingir oalvo e pede conselhos ao

líder, que sugerealternativas para ogrupo escolher.

A divisão do trabalho fica acritério do grupo e cadamembro tem liberdade deescolher seus colegas de

trabalho.

O líder procura ser um membronormal do grupo, em espírito.O líder é objetivo e limita-seaos fatos nas críticas e

elogios.

Tabela 6.1. Os três estilos de liderança

Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança

Estilo Estilo EstiloAutocrático Democrático Liberal

Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinadose nos subordinados

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados

Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança.Liderança descentralizada

nos subordinados

1 2 3 4 5 6 7

Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Lídera decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite quee comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinadosao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro

sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões eperguntas modificação toma sua tome a limites definidos

pelo grupo decisão decisão por ele

Liderança centralizadano chefe

Área de autoridade do líderÁrea de liberdade dos subordinados

Autocrático Consultivo Participativo

Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança.

Forças na Situação

Tipo de empresa e seus valores e tradições.Eficiência do grupo de subordinados.

Problema a ser resolvido.Tempo disponível para resolvê-lo.

Estilo de Liderançaa ser Adotado

Forças no Gerente

Valores pessoais do gerente.Suas convicções pessoais.

Confiança nos subordinados.Inclinações sobre como liderar.Tolerância para a ambigüidade.

Forças nos Subordinados

Necessidade de autonomia.Desejo de assumir responsabilidade

Tolerância quanto a incerteza.Sua compreensão do problema.Conhecimentos e experiência.

Desejo de participar das decisões.

Exercício:

O padrão de liderança de Mariana

O maior desafio de Mariana ao assumir a direção geralda Paramount foi o de definir qual seria seu padrão pessoal

de liderança. Queria ser durona para poder enfrentar opessoal da área industrial (produção), mas ao mesmotempo, queria ser razoável com o pessoal de marketing

(comercialização).

Como fazer?

Pág: 128Pág: 128

Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação

Redes de Comunicação

Características: Roda Cadeia Círculo

Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo

Exercício:

A escolha da rede de comunicação

Para Diana Mascarenhas administrar é acima de tudo comunicar. Para ela, o papel do administrador é desenvolver redes adequadas

de comunicação na empresa para que todos fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa

com sua melhor contribuição pessoal.

A comunicação proporciona oportunidades de participação daspessoas nos assuntos e decisões e o comprometimento em

relação à empresa.

Diana não sabe qual o tipo de rede que deverá utilizar.

Como você poderia ajudar Diana nessa escolha?

Pág: 129Pág: 129

Caso Introdutório:

O desenvolvimento de líderes na Penta Vale

O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na Penta Vale é a

elaboração do curso de liderança.

Alessandra está debruçada sobre o conteúdo do curso. Pretende incluir habilidades e competências de liderança,comunicação e motivação para treinar os futuros líderes

da empresa.

Se você estivesse no lugar de Alessandra, como faria?

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Exercício:

A mudança da Mandrágora

O mundo mudou e Herivelto Barcelos queria também mudarsua empresa para mantê-la sempre inovadora e competitiva.

Queria contratar um consultor para ajudá-lo nessa tarefa,mas todos os diretores foram unânimes em afirmar que a

Mandrágora tinha condições de tocar por si mesma o processo de mudança.

A própria organização informal da empresa poderia seracionada como elemento de reforço.

Como Herivelto poderia equacionar as forças positivas e negativas à mudança?

Pág: 133Pág: 133

Características

1. Abordagem

2. Modelo de homem

3. Comportamentodo indivíduo

4. Comportamentofuncional doindivíduo

5. Incentivação

6. Fadiga

7. Unidade deanálise

8. Conceito deorganização

9. Representaçãográfica

Características

1. Abordagem

2. Modelo de homem

3. Comportamentodo indivíduo

4. Comportamentofuncional doindivíduo

5. Incentivação

6. Fadiga

7. Unidade deanálise

8. Conceito deorganização

9. Representaçãográfica

Teoria das Relações Humanas

Ciência social aplicada:- adaptação do homem àorganização e vice-versa

Racional-emocional:- motivado por sentimentos

Animal social:- carente de apoio e participação- reage como membro de grupo

Não-padronizável:- diferenças individuais

Psicológica:- apoio, elogio e consideração

Psicológica:- monotonia, rotinização

Grupo:- relações humanas

Sistema social:- conjunto de papéis

Sociograma:- relações entre pessoas

Teoria das Relações Humanas

Ciência social aplicada:- adaptação do homem àorganização e vice-versa

Racional-emocional:- motivado por sentimentos

Animal social:- carente de apoio e participação- reage como membro de grupo

Não-padronizável:- diferenças individuais

Psicológica:- apoio, elogio e consideração

Psicológica:- monotonia, rotinização

Grupo:- relações humanas

Sistema social:- conjunto de papéis

Sociograma:- relações entre pessoas

Teoria Clássica

Engenharia humana:- adaptação do homem àmáquina e vice-versa

Econômico-racional:- vantagens financeiras

Animal isolado:- reage como indivíduo- atomismo tayloriano

Padronizável:- a melhor maneira

Financeira (material):- maior salário

Fisiológica:- estudo de T&M

Cargo:- tarefa, T&M

Estrutura formal:- conjunto de órgãos e cargos

Organograma:- relações entre órgãos

Teoria Clássica

Engenharia humana:- adaptação do homem àmáquina e vice-versa

Econômico-racional:- vantagens financeiras

Animal isolado:- reage como indivíduo- atomismo tayloriano

Padronizável:- a melhor maneira

Financeira (material):- maior salário

Fisiológica:- estudo de T&M

Cargo:- tarefa, T&M

Estrutura formal:- conjunto de órgãos e cargos

Organograma:- relações entre órgãos

Tabela 6.2. A evolução conceitual

• Oposição cerrada à Teoria Clássica.

• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.

• Concepção ingênua e romântica do operário.

• Limitação do campo experimental.

• Parcialidade das conclusões.

• Ênfase nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo das relações humanas.

• Oposição cerrada à Teoria Clássica.

• Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.

• Concepção ingênua e romântica do operário.

• Limitação do campo experimental.

• Parcialidade das conclusões.

• Ênfase nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo das relações humanas.

Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas

Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações Humanas

Administração

Incentivos Sistema de Padrões deSociais Comunicações Liderança

Grupo Organização Participação Objetivos daIndivíduo Social Informal nas decisões Organização

Formal

Exercício:

A crítica aos diretores da Petrolina

Aracy Almeida – gerente de RH da Petrolina – sempre fazcríticas à abordagem dos diretores da sua empresa.Ela diz que os diretores da Petrolina apresentam:

• Uma inadequada visualização dos problemas de relações industriais

• Uma visão ingênua e romântica dos operários.• Suas conclusões são sempre parciais e limitadas.• Referem-se apenas aos grupos informais.• Desenvolvem um enfoque manipulativo nas relações humanas.

O que Aracy quer dizer com essas críticas?

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CasoA TAM

A Tam é uma das empresas mais admiradas do país. Ela estátotalmente voltada para o cliente e tem uma cultura própria:

o estilo TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a empresa recebe 500 currículos de candidatos.

O que os atrai é a mística de empresa dinâmica e empreendedora.A empresa investe fortemente em treinamento. Mas a rotatividadedo pessoal de linha de frente é elevada: 25%. O relacionamentodiário com os passageiros é desgastante e não se pode contar

com funcionários mal-humorados.A mágica de encantar o cliente resulta da combinação de uma cultura de informalidade (decorrente da época em que Rolim foipiloto de táxi aéreo em contato direto com passageiros) e de disciplina monástica. Tudo para assegurar um elevado nível

de satisfação em cada contato com o cliente.

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