INSTITUTO TECNOLGICODE MORELIA
INSTITUTO TECNOLGICO DE MORELIA
DIVISIN DE ESTUDIOS PROFESIONALES
DEPARTAMENTO DE ECONMICO-ADMINISTRATIVAS
INFORME DE RESIDENCIAS PROFESIONALES
CERO QUEJAS EN AAK-MX
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE:INGENIERO EN GESTIN EMPRESARIAL
(NOMBRE DEL TITULO)
PRESENTA:HERRERA CABEZAS ANA LAURA(NOMBRE(S) DEL ALUMNO(s))
ASESOR:DRA. HARRIET R. HESSE ZEPEDA
(NOMBRE DEL ASESOR ASESORES)
MORELIA, MICHOACN 11/04/201NDICE
NDICE DE FIGURAS
INTRODUCCIN
RESUMEN
ABSTRACT
1. MARCO DE REFERENCIAAAK-MX es una empresa fundada en la ciudad de Morelia, Michoacn, en el ao 1918. En ese entonces, el giro principal consista en el molido de semilla para producir y comercializar aceites de ajonjol y crtamo en un edificio contiguo a nuestras instalaciones, mismas que se encuentran en un lugar que hace ms de 150 aos fue el cementerio de Los Urdiales y posteriormente un campo de cultivo de hortalizas. El pequeo terreno original se fue ampliando poco a poco en el curso del tiempo hasta llegar a la gran superficie en la cual se encuentra actualmente.El 19 de octubre de 1934 se constituy formalmente la Sociedad Annima Negociacin Industrial Santa Luca S. A.. Con el paso del tiempo, la industria aceitera fue creciendo considerablemente y se proyectaba a crecer cada vez ms, por lo que se emprendieron acciones importantes: En el ao 1950 inici la fabricacin de manteca vegetal y la refinacin de aceites (inicialmente se vendan crudos). El inicio de la ampliacin de la planta coincidi con una invitacin de la Secretara de Comercio y Fomento Industrial a varios industriales mexicanos, para establecer contacto con empresarios daneses interesados en coinvertir con la industria aceitera mexicana. En octubre de 1991, se llev a cabo la firma de un convenio de coinversin con Aarhus Olie, con lo que Negociacin Industrial Santa Luca S. A., se convirti en una empresa MEXICANA, Danesa y Malaya, lo que nos permiti ofrecer al mercado mexicano aceites y grasas vegetales especializadas con altos ndices de calidad y competitividad.El 10 de diciembre de 2003, se aprob el cambio de denominacin de la Sociedad Annima a Aarhus United Mxico S. A. de C. V., posteriormente, ante la integracin de la nueva empresa sueca Karlshamn al grupo, se decidi hacer otro cambio, quedando como nombre definitivo AarhusKarlshamn Mxico S. A. de C. V. (AAK).1.1. La Empresa AARHUSKARLSHAMAAK refina aceites vegetales para los productos especializados que cumplen altos requisitos de los clientes. En colaboracin con sus clientes, AAK desarrolla posiciones lderes a nivel global con un alto nivel de rentabilidad. AAK debe ser la primera opcin para los clientes cuya produccin se basa en aceites vegetales de alto valor aadido. Esto es lo que ha hecho AAK lder mundial en la produccin de grasas vegetales de especialidad. Los productos se utilizan como sustitutos de la grasa de leche y la manteca de cacao, como soluciones transfree para rellenos para el chocolate y productos de confitera, as como por la industria cosmtica. Las materias primas se obtienen de zonas como Asia y frica Occidental. AAK est comprometida con el desarrollo sostenible y es uno de los fundadores de la RSPO, la Mesa Redonda de Aceite de Palma Sostenible, y GreenPalm Ltd. A travs de estas iniciativas, AAK ha contribuido a la extraccin natural de aceite de palma a travs del desarrollo agricultura natural sin explotacin despiadada. Los productos de AAK se originan en el reino vegetal y son renovables. Esto significa que tienen un impacto mnimo sobre el medio ambiente. Productos de AAK se utilizan, por ejemplo, como lubricantes para maquinaria forestal. Los productos de desecho vertidas por la maquinaria para el sistema ecco durante el proceso de produccin no tienen efectos nocivos sobre el medio ambiente. AAK est organizado en tres reas de negocio; Ingredientes para Alimentos, Chocolatera y Confitera Grasas y Productos Tcnicos y RSS. La unidad de cosmticos, que es parte de chocolate y confitera grasas, es una operacin de rpido crecimiento. Las instalaciones de produccin estn situadas en Dinamarca, Mxico, Pases Bajos, Reino Unido, Suecia, Uruguay y los EE.UU.. La oficina central de AAK est en Malm, Suecia, y acta como un lugar de encuentro para todo el Grupo. Se comunica bien con las operaciones principales en Dinamarca y Suecia, y est a poca distancia de ataque del aeropuerto internacional de Copenhague. 1.1.1 Productos que ofreceSe ofertan al mercado nacional e internacional ms de 100 productos diferentes, todos ellos son grasas y aceites comestibles, que tienen aplicaciones especficas muy variadas en la industria alimenticia y en algunos casos en el consumidor directo.
Algunas de las aplicaciones son: Frer (Botanas, alimentos) Panificacin (Pan, pastelera) Chocolates (Confitera, sustituto) Lcteos (Leche, quesos, cremas)
Los productos son bsicamente aceites y grasas especialmente formulados para el uso y aplicacin que el cliente ha requerido, a manera de ejemplo:
Aceites para freir: Papas, harinas, tostadas, totopos, alimentos directos. Grasas para panificacin: pan blanco, pan de dulce, pasteles, galletas etc. Grasas para tortillera y productos similares. Grasas para chocolates: Cubiertas, betunes, confitera, chocolates en polvo y en barra. Grasas para lcteos: Quesos panela, chihuahua, varios, cremas, margarinas, mantequillas, reconstitucin de leches en polvo, grasas para helados
Figura 1. Algunos productos de AAK-MX
FUENTE: Autora propia
1.1.2. Clientes de AAK-MXLos productos de AAK MX son usados en los procesos de produccin de empresas de gran importancia internacional dentro del sector alimenticio, algunos de nuestros principales clientes son: Bimbo Nestle Alpezzi Barry Calebaut Gamesa Kraft Foods de Mxico Marinela Mxico Millikan Operadora Vips Pharmalife Sabritas. Figura 2: Principales clientes de AAK-MX
FUENTE: Autora propia
1.2 . VisinSer la primera opcin en soluciones de aceite vegetal con valor agregado. 1.3. Poltica de calidadSuministrar productos competitivos e inocuos, que cumplan con las especificaciones y con un servicio oportuno, manteniendo el respeto al medio ambiente y los estndares de seguridad y salud laboral, adems de la mejora continua de nuestros productos y procesos, de tal forma que proporcionemos una total satisfaccin a nuestros clientes. 1.4 . ValoresLos valores estn reflejados dentro del cdigo de conducta institucional, el cual describe cinco conceptos fundamentales para fomentar una cultura organizacional adecuada, que mantiene a AAK como institucin de lder mundial en la produccin de grasas vegetales de especialidad, orientada a satisfacer los requerimientos de los clientes y dems grupos de inters y a reforzar la capacidad interna para cumplir con los retos planteados cumpliendo lo que prometen mostrando: Iniciativa Mejora continua Innovacin Cambio Trabajo en equipo con sentido de urgencia
1.5 . Estructura OrganizacionalLa estructura organizacional de AAK- Mxico est conformada como sigue:Figura 1. Estructura organizacional de AAK-Mxico
FUENTE: Adoptado de AAK-Mxico, Memorias de sostenibilidad, 2014, p.31.5.1 FUNCIONES
Cada rea agrupa a especialistas en la materia para cubrir las actividades correspondientes a ella, las cuales son:
Control de calidad: Vigilancia sobre la calidad de los productos y materias primas Aseguramiento de calidad: Vigila los procedimientos administrativos de la calidad Produccin: Procesamiento de los materiales hasta entregar los productos terminados. Mejora Continua: Eliminar las actividades desperdicio a travs de procesos de mejora continua. Mantenimiento: Cuidado del buen estado de mquinas e instalaciones Ingeniera: Plantacin y ejecucin de nuevas obras Seguridad: Observancia de normas de seguridad y medio ambiente Recursos Humanos: Manejo de las relaciones laborales Financiera: Aplicacin de los recursos econmicos de la empresa Contable: Control del manejo de los ingresos y egresos Mercadotecnia: Establece mecanismos de promocin de ventas Ventas: Promueve el consumo de productos entre los clientes Almacenes: Controla los materiales que entran y salen de la empresa Logstica: Establece estrategias de abastos y ventas Desarrollo: Investiga y mejora los productos 1.6 . Estructura del Departamento de Mejora Continua
1.6.1. MisinMejorar la rentabilidad operativa de forma sustentable y optimizar todos los procesos con enfoque en costo, calidad y servicio.
1.6.2. VisinSer el motor de cambio a nivel planta y el modelo de referencia a nivel AAK (grupo).
1.6.3. Plan de Mejora ContinuaEl plan maestro de mejora continua est basado en cinco ejes:
Figura 2. Plan de Mejora Continua
FUENTE: Adoptado de Plan de Mejora Continua 2014-2018 p. 2
1.6.4 Estructura del Departamento de Mejora Continua
Figura 3: Estructura del Departamento de Mejora Continua
FUENTE: Memorias de sostenibilidad, 2014 p. 15
1.7 MacrolocalizacinLa oficina central de AAK est en Malm, Suecia, y acta como un lugar de encuentro para todo el Grupo. Las instalaciones de produccin estn situadas en Dinamarca, Mxico, Pases Bajos, Reino Unido, Suecia, Uruguay y los EE.UU. Adems de contar con oficinas de ventas en varios lugares clave de todo el mundo.AAK MX, es una de las plantas produccin situada en el continente Americano.Mapa 1: Localizacin Mundial de AarhusKaralshamn
FUENTE: Adoptado de AAK-MX, Memorias de sostenibilidad, 2014, p. 10
1.8 Microlocalizacin Michoacn de Ocampo es uno de los 31 estados que junto con el Distrito Federal conforman las 32 entidades federativas de Mxico. Colinda con los estados de Colima y Jalisco al noroeste, al norte con Guanajuato y Quertaro, al este con Mxico, al sureste con el estado de Guerrero y al suroeste con el Ocano Pacfico. Michoacn tiene una superficie de 58.585 kilmetros cuadrados. La entidad est conformada por 113 municipios y su capital es la ciudad de Morelia.Este proyecto se realizar en la ciudad de Morelia en el estado de Michoacn en donde se encuentra la planta de produccin de AAK en Mxico.Mapa 2. Localizacin de AAK-MX
FUENTE: Adoptado de AAK-MX, Memorias de sostenibilidad, 2014, p. 8
AarhusKarlshamn se encuentra ubicada en la Av. Hroes de Nocuptaro 1022, Col. Industrial, C. P. 58130 Morelia, Michoacn de Ocampo.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Hoy, los mercados se caracterizan por su elevado dinamismo, globalizacin y competencia, lo que coincide con un incremento del nivel de sofisticacin del cliente.Este contexto obliga a las empresas a mejorar constantemente su nivel de competitividad para sobrevivir.El cliente es de suma importancia para una organizacin, por tanto, sus quejas deben ser atendidas de la mejor manera posible y en el momento adecuado. Con el propsito de brindarles una buena respuesta a los clientes. Se debe tener en cuenta que el trato de las quejas como aspecto fundamental, no solo es importante para mantener al cliente satisfecho, sino tambin al ser recibidas y tratadas se permite que el producto ofrecido sea mejorado, ya que muchas veces son inconformidades que a nivel interno de la empresa no se detectan y una forma clave para destacar y diferenciarse de la competencia es mejorar la calidad.Actualmente AAK-MX cuenta con el proceso de seguimiento a quejas se basa en el procedimiento Quejas de cliente con cdigo PSC ISO 005e, de cuya aplicacin es responsable el facilitador de implementacin del departamento de calidad, ms sin embargo es necesario mejorar la efectividad y lograr la consolidacin de esfuerzos en el seguimiento y la solucin a quejas de manufactura ya que en los ltimos aos la tendencia de las quejas no ha logrado ir a la baja.Es por ello que el departamento de Mejora Continua se ve en la necesidad de crear el Sistema de Cero quejas el cual busca apoyar el fortalecimiento del proceso ya existente para que ste sea ms efectivo en la disminucin de quejas.Por tal motivo es de vital importancia contar con un buen procedimiento de quejas, la respuesta se halla en los beneficios derivados, tales como: mejora en los productos, crecimiento de la reputacin de la organizacin e incremento en la satisfaccin del cliente. Para lo cual una de las prioridades de AAK-MX es darle solucin a las inconformidades por parte de los clientes y encontrar la causa-raz de estas y con ello evitar que se vuelvan a presentar, garantizando la calidad por la cual son reconocidos.
2.1. Objetivo generalImplementar un sistema que disminuya las quejas que tienen su raz en el rea de Manufactura.2.2 Objetivos especficos Contener el producto potencialmente NO conforme para que este no llegue al cliente. Solucionar la causa-raz con la finalidad de encontrar y corregir los procesos, condiciones, materiales, inspecciones (o falta d), y/ Prcticas que generan defectos. Implementar operaciones estndar y certificar operadores: Capacitar en la mejor prctica de produccin al personal Operativo. Implementar la tcnica MDI (GERENCIAMIENTO DE LA MEJORA DIARIA): Indicadores de Quejabilidad por oficial, empaque, Facilitador y Producto. Crculos de calidad con el personal operativo c/semana. Capacitar a Facilitadores en Jidoka, Solucin de Causa Raz, Elaboracin de Operaciones Estndar, Kaizen y DMAIC.
2.3. JustificacinEl proyecto Cero quejas surge como iniciativa de mejora ya que en los ltimos aos el nmero de quejas de clientes se ha mantenido en niveles elevados, sin presentar una clara tendencia a la baja a pesar de los mltiples esfuerzos de diversas reas (grfica 1). Adems es necesario:
Mejorar la efectividad y lograr la consolidacin de esfuerzos en el seguimiento y la solucin a quejas de clientes.; que involucran, aislada o conjuntamente, a los departamentos de Servicio al cliente Calidad Ventas Produccin Laboratorio y Mejora continua Asegurar que el cliente no reciba producto no conforme. Generar indicadores en piso que aseguren el seguimiento puntual a la efectividad de la solucin de las quejas por oficial, rea, facilitador/responsable y asegurar un sistema formal de retroalimentacin a todos los involucrados en la cadena.
Grafica 1. Tendencia de quejas registradas en el Sistema Cero quejas de AAK-MX.
FUENTE: Adoptado de AAK-MX, Memorias de sostenibilidad, 2014, p. 5
2.4 Delimitaciones Segmentacin de quejas; eligiendo como alcance del presente proyecto aquellas quejas que pudiesen generarse o contenerse durante el proceso de manufactura en planta. De esa segmentacin, se obtiene la grfica 2, en la que se encuentran sealados (de color rojo) los segmentos de quejas en los cuales el proyecto se estar enfocando: Especificacin Empaques Materia extraa Inocuidad
Grafica 2. Segmentacin de quejas de acuerdo aquellas que se pueden generar en el proceso de manufactura de AAK-MX.
Fuente: Adoptado de AAK-MX, Memorias de sostenibilidad, 2014, p. 8
Se seleccionaron estos segmentos en concreto ya que: Se considera que las quejas recibidas por los motivos mencionados son generadas por defectos dentro del proceso de manufactura (empaques y/o carga de pipas), los cuales se consideran (en primera instancia), defectos que pudieron haber sido evitados y/o detectados y detenidos por el personal operativo. Cuando se logren evitar las quejas recibidas por los motivos seleccionados, el porcentaje de quejas recibidas en el futuro se reducir en un 50% aproximadamente.Es vital eliminar las causas races de los defectos producidos por materia extraa e inocuidad, ya que las consecuencias de los defectos producidos por este motivo tienen un impacto potencial mayor que solamente las prdidas por producto devuelto.
2.5. AlcanceImplementar acciones que garanticen la disminucin de las quejas que tienen su raz en manufactura con la finalidad de fortalecer el procedimiento actual de quejas de AAK.MX.2.6. LimitacionesTodo proyecto cuenta con ciertas limitaciones para la realizacin del mismo en el caso del Proyecto de Cero quejas en AAK-MX sern: La duracin del Proyecto es de seis meses (Enero-Junio 2014). Todos los recursos brindados para la realizacin de los proyectos son brindados por AAK-MX. Todas las acciones sern supervisadas por el Ing. Oscar Ramn Gonzlez responsable del Departamento de Mejora Continua. Toda accin del proyecto estar delimitada por el cdigo de tica y conducta de AAK-MX, as como la Poltica de Calidad y normas del Sistema de Gestin Integral de Calidad. Toda informacin interna de la empresa se tratar como confidencial (incluyendo, pero no limitndose a: polticas, procedimientos).
3. MARCO TERICO
CALIDAD
Cada da es ms claro que la riqueza se genera a partir de intangibles como el conocimiento y la informacin; y de ello se derivan aspectos como: liderazgo, mejora de la calidad y productividad, conocimiento del cliente (atencin, nichos de mercado), logstica (flujos de mercanca, energa e informacin), alianzas entre empresas, distribucin de productos y nuevas formas de hacerlo llegar a los clientes, as como a la innovacin, investigacin y desarrollo. Como lo seala Drucker (citado en Gutirrez, 2010, p.19):El activo ms valioso de una institucin del siglo XXI, tenga o no un carcter comercial, sern sus trabajadores del conocimiento y la productividad de los mismos As, el talento humano, su productividad y motivacin pasan a desempear un papel preponderante, esto amerita reparar la direccin y el diseo de las organizaciones para adaptarlas a esta nuevas realidades a las que, como nunca antes, al talento humanos e s vital (citado en Gutirrez, 2010, p.3).
Es necesario en que cada empresa u organizacin busque adaptarse a un contexto cambiante, para ello debe iniciar una revisin de su entorno y una reflexin estratgica sobre su misin de ser (razn de ser), con el propsito de definir su rumbo estratgico (visin y objetivos estratgicos) para los siguientes aos, identificando las ventajas competitivas que es necesario desarrollar, rediseando la organizacin y alineando todos sus esfuerzos para caminar en la direccin deseada. Todo esto presupone nuevas habilidades directivas y facultar a la gente para que haga mejor su trabajo. No enfrentar este nuevo entorno o hacerlo de modo inadecuado conlleva problemas serios que puedan conducir a la desaparicin de la organizacin, independiente del tamao o ramo de su actividad (citado en Gutirrez, 2010, p.3).
En el concepto tradicional, la calidad tiene que ver casi exclusivamente con las especificaciones. Un artculo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas. En la medida que nos las cumple, deja de tener calidad. Las especificaciones se establecen dentro de ciertos lmites, llamados lmites superior y lmite inferior. Es muy comn que se establezcan lmites de especificacin. Si el producto est dentro de dichos lmites, se le considera como bueno; si esta fuera, es producto defectuoso.
Evidentemente que la calidad tiene que ver con especificaciones. Estas son las bases de los contratos y cualquier imprecisin en el significado de algunos de los malos entendidos ya problemas.
Aun cuando es muy importante cumplir con las especificaciones establecidas y con regulaciones gubernamentales, el concepto de calidad implica algo ms: la calidad tiene que ver con los requisitos de los consumidores.
Un producto o servicio tiene calidad en la medida en que satisface las expectativas de del clientes.
O, definido de otra manera, la calidad es el grado de adecuacin de un producto al uso que desea darle el consumidor (Gutirrez, M. 2009, pp. 87-91).
En el siguiente esquema se compara el concepto tradicional de calidad con el moderno.
Concepto tradicional de calidad.
Calidad como grado de conformidad de un producto o servicio con respecto a una norma o estndar.
Esquema 1. Concepto tradicional de calidad
CONFORMIDAD CON LAS
ESPECIFICACIONESCALIDAD DEL PRODUCTO
FUENTE: adoptado en (Gutirrez, Administracin para la calidad, 2009, p.91).
Nuevo concepto de calidad
Calidad como satisfaccin de los usuarios o adecuacin al uso.
La calidad puede ser un concepto confuso debido en parte a que la gente considerada la calidad de acuerdo con diversos criterios basados en funciones individuales dentro de la cadena de valor de mercadotecnia-produccin. Adems, el significado de la calidad sigue evolucionando conforme la profesin de la calidad crece y madura.
Para Tamimi & Sebastianelli (citado en Evans & Lindsay, 2008, p.12):
En un estudio, en que se pidi a los administradores de 86 empresas del este de Estados Unidos que definieron la calidad, se obtuvieron numerosas respuestas, entre las que se incluyen las siguientes:
1. Perfeccin2. Consistencia3. Eliminacin del desperdicio4. Velocidad en la entrega 5. Cumplimiento con las polticas y procedimientos6. Ofrecimiento de un producto eficiente y til7. Hacer las cosas bien desde la primera vez8. Complacer o satisfacer a los clientes9. Servicio y satisfaccin total para el cliente
Por tanto es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad a fin de apreciar por completo el papel que desempean en las distintas partes de una organizacin de negocios.
Enfoque hacia la manufactura
Calidad basa en la manufactura y la define como el resultado deseable de la prctica de la ingeniera y manufactura, o la conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son el objetivo y la tolerancia que determinan los diseadores de los productos y servicios. El objetivo es el conjunto de valores ideales que la produccin debe buscar; las tolerancias se especifican porque los diseadores reconocen que es imposible alcanzar los objetivos en todo momento de la fabricacin.La conformidad con las especificaciones es una definicin clave de la calidad, porque ofrece un medio para medirla. Sin embargo, las especiaciones no tienen ningn significado si no reflejan los atributos que son ms importantes para el consumidor (Evans & Lindsay, 2008, p.14).
Para Juran (citado en Gutirrez, 2010, p.19) calidad es:Calidad es que un producto sea adecuado para su uso.
Por su parte la norma ISO -9000:2005, define la calidad como: El grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos, entiendo como requisito como una necesidad u expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.
Para el American StandardsInstitute (ANSI) y la American Society fot Quality (ASQ) (citado en Evans & Lindsay, 2008, p.16) la calidad es:La totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio en que se sustenta su capacidad para satisfacer determinadas necesidades.
Para finales de la dcada de los 1980, muchas empresas empezaron a utilizar una definicin ms sencilla, pero poderosa de la calidad, impulsada por el cliente, que en la actualidad sigue siendo popular: La calidad es cubrir o exceder las expectativas del cliente
Para entender esta definicin, primero debemos de comprender los significados de cliente. La mayora de las personas piensan en el cliente como el comprador final de un producto o servicio. A estos clientes nos referimos con mayor precisin como consumidores. Sin embargo, antes de que un producto llegue a los consumidores, es posible que pase por una cadena de diversas empresas o departamentos, cada uno de los cuales agrega valor al producto.Cada uno de los empleados de una compaa tiene clientes internos que reciben bienes y servicios de proveedores dentro de la empresa. La mayora de las empresas estn formadas por diversas cadenas de clientes de este tipo. Por tanto el trabajo de un empleado no es simplemente complacer su supervisor, consiste en satisfacer las necesidades de clientes especficos internos y externos. El hecho de no satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes internos puede dar como resultado una mala calidad de producto. La identificacin de quienes son los clientes y la comprensin de sus expectativas es fundamental para alcanzar la satisfaccin del cliente (Evans & Lindsay, 2008, pp. 16.17).
En trminos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es el juicio que este tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobacin o rechazo. Un cliente queda satisfecho si le ofrece todo lo que el espera encontrar y ms. As la calidad es ante todo la satisfaccin del cliente, la cual est ligada a las expectativas que este tiene como sobre el producto o servicio. Tales expectativas son generadas de acuerdo con las necesidades, los antecedentes, el precio y, publicidad, la tecnologa, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay satisfaccin si el cliente percibi en el producto o servicio al menos lo que esperaba.
NORMA ISO-9000
El propsito inicial de la norma ISO- 9000, se ve reflejado en la introduccin de 1987 de esta norma, que afirma;Un factor primordial en la operacin de una empresa es la calidad de sus productos o servicios. Adems, en los ltimos aos existe una orientacin mundial por parte de los clientes hacia una mayor exigencia de los requerimientos y expectativas con respecto a la calidad. De manera conjunta con esta orientacin. Hay creciente comprensin y toma de conciencia de que el mejoramiento contino en la calidad es necesario para alcanzar y sostener un buen desarrollo econmico.Las organizaciones industriales, comerciales o gubernamentales proveen productos o servicios que pretenden satisfacer las necesidades o requisitos del usuario. Muchas veces, tales requisitos se presentan como especificaciones; sin embargo las especificaciones tcnicas no pueden ser por s mismas, garantizar que los requisitos del usuario se alcancen consistentemente cuando se presentan desviaciones , deficiencias en las especificaciones o en el mismo sistema de organizacin establecido para la obtencin del producto o prestacin del servicio. Esto en consecuencia ha conducido al desarrollo de normas de sistema de calidad que complementen los requisitos del producto o servicios dados en las especificaciones tcnicas (citado en Gutirrez, 2010, p.19).
NORMA ISO 9001-2008
Especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requerimientos de sus clientes, as como como los son de aplicacin reglamentaria. Su objetivo es aumentar la satisfaccin del cliente. Esta norma es con la que se acreditan los sistemas de gestin de calidad de la compaa; el anlisis y la certificacin para determinar si el sistema de calidad de una empresa cumple con los requisitos de un sistema ISO- 9001 lo hacen organismos por la ISO.
Desarrollar un SGC que cumpla con los requisitos de la norma ISO-9001 implica un esfuerzo considerable, pero a cambio de ello se tiene una serie de beneficios potenciales. Algunos de ellos son un mayor enfoque hacia el cliente, una identificacin de los procesos principalmente en los que se divide el sistemas, una filosofa ms de mejora y prevencin que deteccin, un sistema de acciones preventivas y correctivas para mejorar los resultados, una comunicacin consistente dentro del proceso y entre usuarios , proveedores y clientes , un registro completo y un eficiente control de los documentos del sistema de gestin, una mayor facilidad de acceso a los mercados y ventajas competitivas respecto a otras organizaciones que no tengan certificado su sistema de calidad. (Citado en Gutirrez, 2010, p.19).
Enfoque para los clientes
En japons una sola palabra, okyakusama, significa tanto cliente como husped honorable. Las organizaciones de clase mundial estn obsesionadas en cumplir y aun exceder las expectativas de los clientes.
Los deseos y las necesidades de los clientes son la base de la ventaja competitiva; la estadstica demuestra que el aumento de la participacin de mercado tiene elevada correlacin con la satisfaccin del cliente.
La figura 4. Ofrece un panorama del proceso en que las necesidades expectativas de los clientes se convierten en percepciones durante los procesos de diseo, produccin y entrega.Las verdaderas necesidades y expectativas del cliente se conocen como calidad esperada. Esto es lo que el cliente supone que va a percibir del producto. El productor identifica estas necesidades y expectativas y las convierte en especificaciones para los productos y servicios. La calidad real es el resultado del proceso de produccin y lo que se entrega al cliente. Sin embargo la calidad total real puede ser muy diferente a la calidad esperada, si la informacin se pierde o se interpreta de manera equivocada de un paso a otro figura 4. Por ejemplo los esfuerzos ineficaces de investigacin de mercado podran evaluar de manera equivocada estas necesidades. Las operaciones de fabricacin o el personal que tiene contacto con los clientes podran no funcionar de acuerdo con las especificaciones. Figura 4. Ciclo de calidad impulsado por el cliente
Necesidades y expectativas de los clientes (Calidad esperada)Identificacin de las necesidades del clienteResultado(Calidad real)
Conversin en especificaciones del producto o servicio ( calidad de diseo)Percepcin del cliente(Calidad percibida)
FUENTE: Adoptado en (Evans & Lindsay. Administracin y control de la calidad, 2008, p.157).
Los clientes van a evaluar la calidad y a desarrollar percepciones (calidad percibida) comparando sus expectativas (calidad esperada) con lo que reciben (calidad real). Si la calidad esperada es ms alta que la real, es posible que el cliente se sienta insatisfecho. Por otra parte, si la calidad real supera las expectativas, el cliente se sentir satisfecho e incluso sorpresivamente deleitado. Como la calidad percibida es el impulsor del comportamiento del consumidor, los productos deben esforzarse por asegurase de que la calidad real vaya de acuerdo con la esperada. Surge una complicacin cuando el cliente cree que la calidad del producto es muy diferente a la que realmente recibe (calidad real), situacin que pueden influir la publicidad o experiencias negativas previas.
Para entender estas relaciones es necesario un sistema de medicin de satisfaccin del cliente, as como la capacidad de utilizar una retroalimentacin para mejorar. Este modelo sugiere que los productos deben de tener gran cuidado en asegurar que tanto el diseo como el proceso de produccin cumplan o superen las necesidades de los clientes. Este esfuerzo requiere que los productores vean los procesos a travs de los ojos del cliente. (Evans & Lindsay, 2008, pp.152-157).
Enfoque hacia el cliente en los criterios Baldrige ISO 9000 Y SIX SIGMA
El enfoque hacia el cliente es un requisito clave de ISO 900 0:2000.En las responsabilidades de la direccin, para Evans & Lindsay uno de los altos requisitos es: la alta direccin deber asegurarse de que se determinen y cumplan los requisitos de los clientes con el objeto de aumentar su satisfaccin (2008, p. 183).Con esto, la responsabilidad del enfoque hacia el cliente recae en la alta direccin. En la realizacin del producto, la norma exige que la organizacin determine los requisitos del cliente, incluidas las actividades de las entregas y posteriores a la misma, as como cualquier requisito que el cliente no mencione, pero que sea necesario para el uso especificado o deseado. Adems, la empresa debe establecer procedimientos para comunicar a los clientes la informacin del producto o cualquier otra dudad que pueda tener, as como obtener retroalimentacin, incluidas las quejas. En la medicin, anlisis y mejora, la norma exige que la organizacin haga el seguimiento de las percepciones de los clientes acerca de si la empresa ha cumplido con los requisitos; es decir, la satisfaccin de los clientes.
En ocasiones, los clientes son una parte oculta de los esfuerzos Six Sigma. Por ejemplo el diseo de productos (y el diseo de los procesos de manufactura o de prestacin de servicios relacionados) tendr mucho ms xito si se incluye la voz del cliente. Un aspecto fundamental en la metodologa Six Sigma es la identificacin de caractersticas crticas para la calidad CPC( CQT, critical to quality) que son vitales para la satisfaccin del cliente.Durante el proceso de produccin de un bien o servicio es importante es importante recopilar la informacin que necesitan los clientes internos para las actividades de control de procesos a fin de garantizar que el producto cumpla con las CPC. Si stas no se cumplen, la organizacin necesita desarrollar un mejor sistema de medicin y control. Muchos proyectos Six Sigma comunes giran alrededor del desarrollo de procesos apropiados de medicin de satisfaccin del cliente, as como el intento de mejorar el diseo y el ofrecimiento de las CPC identificadas a travs de la voz del cliente sobre los procesos (Evans & Lindsay, 2008, pp. 16.17).
QUEJA
Cuando adquirimos algo, un producto o un servicio, tenemos la expectativa, a veces la ilusin, de cubrir una necesidad.Para el consumidor, una queja es el modo de manifestar la insatisfaccin por el producto o servicio que una empresa o un profesional le han proporcionado. Es decir, es una forma de comunicacin que muestra su opinin y sus sensaciones por algo por lo que ha pagado y que no le acaba de gustar (Acosta, 2012, pp.20-21).
La queja puede definirse como una expresin dirigida a la negacin o incapacidad para aceptar que las cosas no son lo que deberan de ser. ( Baggin, 2008,p.15). Es el procedimiento al que puede recurrir una persona cuando sus derechos fundamentales, o los de otra, han sido violados, principalmente los relativos a la vida, a la integridad fsica y moral, a la libertad personal, a la seguridad jurdica, a la igualdad ante la ley, a la libertad de pensamiento, conciencia y de religin, a la libertad de expresin y de opinin, entre otros. El objetivo es la restitucin plena del goce de los derechos del agraviado y la reparacin, en la medida de lo posible, de los daos que se le hayan ocasionado.
Para Barlow J. & Moller C. (citado en Snchez, 2010, p. 374) una queja es:
Es una declaracin relativa a las expectativas que no han sido satisfechas. As mismo, y quiz an ms importante, es una oportunidad para que una organizacin pueda satisfacer a un cliente insatisfecho, bien mejorando un servicio o rectificando el fallo de un producto. En este sentido, una queja es un regalo que le cliente entrega a la empresa.
Sistemas para la atencin de quejas
Sistemas para atender las quejas de los clientesLos estudio revelan que los clientes quedan no quedan satisfechos en un 25% de las veces, pero que solo el 25% de las veces, pero que solo el 5% de ellos reclaman. El 95% restante cree que no vale la pena tomarse la molestia de presentar una queja, o bien, no sabe siquiera como o ante quin presentarla.Del 5% por ciento que presenta una queja, nicamente el 50% recibe una solucin satisfactoria. Sin embargo esto es crucial. En promedio, un cliente satisfecho relata sus buenas experiencias con un producto a tres personas, mientras que en promedio para un cliente insatisfecho es de 11 personas. Si cada uno de ellos habla con otros tres consumidores, el nmero de personas expuestas un comentario negativo crece exponencialmente.Los clientes cuyas quejas se solucin de forma satisfactoria suelen volverse ms leales que aquellos que nunca quedaron satisfechos. Cerca del 34% de los clientes que presentas quejas serias volvern a comprar a la empresa nicamente si est resuelve su queja, y la cifra aumenta hasta el 52% (quejas relevantes) y el 95% (quejas menores) de los clientes volvern a comprar a la empresa.Toda queja si maneja adecuadamente, es un regalo para la empresa. (Kotler,Philip & Lane, 2006, p. 420).
Manejo eficaz de las quejas
A pesar de todos los esfuerzos por satisfacer a los clientes, toda empresa encuentra clientes insatisfechos. Las quejas pueden tener efectos negativos si no se manejan eficazmente. Las principales organizaciones consideran las quejas como oportunidades de mejora.Motivar a los clientes para que presenten las quejas, facilitndoles la forma de hacerlo, y la solucin eficaz de las mismas aumenta la lealtad y la retencin de los clientes.Muchos clientes no se quejan porque piensan que no tendr ningn caso hacerlo o se sienten incmodos en el proceso. Las empresas lderes solicitan quejas en forma activa. Las empresas que participan en la administracin de las relaciones de los clientes capacitan al personal de contacto para que trate con los clientes que estn molestos. El personal de servicio a clientes necesita escuchar con detenimiento para determinarlos sentimientos del cliente y responder a ellos con empata, asegurndose de entenderla queja. Este personal debe esforzarse para resolver el problema con rapidez. Muchas empresas tienen procesos bien definidos para manejar las quejas. Por ejemplo En B, todas las quejas, sin importar de dnde provengan, se pasan directamente al gerente de la unidad de negocio relacionado con la queja. El gerente sigue el Proceso de recuperacin de servicio (vea la figura 5) y contacta la cliente directamente para aclarar el problema y obtener informacin adicional. Despus, los hallazgos se comunican por correo electrnico al ejecutivo de cuenta, al gerente de ventas, al gerente de cuenta y a todos los grupos de referencia de la unidad de negocios. Este proceso permite al equipo de BI trabajar conjuntamente con el cliente para ubicar la falla y ofrecer una solucin que satisfaga sus necesidades. Un seguimiento de la resolucin por escrito se comparte con todos los miembros del equipo de BI que trabajan con el cliente.Las quejas proporcionan una fuente de ideas para mejorar los productos y procesos. Las empresas con ventajas estratgicas motivan a sus empleados para que expliciten las quejas de distintas maneras formales e informales, como un centro d atencin a clientes para estimular a los empleados a que proporcionen datos ideas y mejoras para los procesos como sus quejas, y premios y recompensas para los empleados que estn involucrados en los procesos.Los costos relacionados con las quejas pueden ser significativos, e incluyen operaciones de negocios perdidas, costos del manejo de quejas, y quejas y compensaciones. Por lo regular, los equipos multidisciplinarios estudian la informacin, determinan el verdadero origen de las quejas y hacen recomendaciones.
Para mejorar los productos y procesos en forma eficaz, las empresas deben hacer algo ms que solucionar el problema de inmediato. Necesitan un proceso sistemtico para recopilar y analizar la informacin sobre las quejas y luego utilizarlas para mejorar.
Por ltimo el procesamiento de quejas se debe supervisar, evaluar y mejorar. Por lo regular, las empresas registran el porcentaje de clientes que se sienten satisfechos con la solucin de las quejas, el costo de su solucin y el tiempo necesario para resolverlo (Evans & Lindsay, 2008, p.171-173).
Figura 5. Proceso de recuperacin de servicio BI
Disculparse por los inconvenientes para los clientesEscuchar, establecer una empata, hacer preguntas que aclaren la situacinOfrecer una compensacinSolucionar el problema con rapidez conjuntamente con el cliente Cumplir la promesaRealizar un seguimientoEvitar la recurrencia
FUENTE: Adoptado en (Evans & Lindsay. Administracin y control de la calidad 2008, p.173).
Herramientas para la mejora de procesosKaizen Kaizen palabra japonesa que significa mejora gradual y continua en forma ordenada, es una filosofa que comprende todas las actividades de negocio y a todos integrantes de una organizacin. En la filosofa Kaizen, la mejora en todas las reas del negocio (costos, cumplimiento de los programas de entrega, seguridad de los empleados y desarrollo de sus habilidades, relacionado con los proveedores, desarrollo de nuevos productos o productividad) sirve para aumentar la calidad de la empresa. Por lo tanto, cualquier actividad centrada hacia la mejora cae dentro del paragua de Kaizen. Kaizen se enfoca hacia las mejora pequeas graduales y frecuentes a largo plazo, con una inversin minima y la participacin de todos en la organizacin.para que un programa Kaizen tenga xito requiere de tres cosas:1. Prcticas operativas2. Involucramiento total3. EntrenamientoEn primer lugar, las practicas operativas exponen nuevas oportunidades de mejora Las prcticas como el enfoque justo a tiempo permiten descubrir y la ineficiencia, as como la mala calidad. En segundo lugar en la filosofa Kaizen todos los empleados buscan la mejora. Los directivos, por ejemplo, ven la mejora como componente inherente de la estrategia corporativa y apoya en las actividades de mejora distribuyendo los recursos con eficiencia y ofreciendo estructura de reconocimientos que dan lugar a la mejora. La gerencia media puede implementar los objetivos de los directivos el establecimiento, actualizacin y mantenimiento de estndares operativos que reflejen estas metas, mejorando la cooperacin entre los departamentos y logrando que los empleados tomen conciencia de sus responsabilidades con la mejora y desarrollo de sus habilidades para solucionar problemas a travs de la capacitacin y entrenamiento. Los supervisores pueden prestar mayor atencin a la mejora y menos a la supervisin, lo que a su vez facilita la comunicacin y ofrece una mejor gua para los trabajadores. Por ltimo, los empleados pueden participar en la mejora a travs de sistemas de sugerencia y actividades de pequeos grupos, programas de autodesarrollo que ensean tcnicas prcticas de solucin de problemas y mayores habilidades para el desempeo laboral. Todas estas mejoras requieren de una capacitacin significativa, tanto en la filosofa como en las herramientas y tcnicas (Evans & Lindsay, 2008, p.347).
Six sigma
Six Sigama se puede describir como un enfoque de mejorar en los negocios que busca encontrar y eliminar las causas de los efectos y errores en los procesos de manufactura y servicios, concentrndose en los productos crticos para los clientes y para una clara recuperacin financiera en la organizacin.Este concepto se logra a travs del uso de herramientas bsicas y avanzadas de mejora de calidad y control por parte de equipos cuyos miembros estn capacitados para proporcionar informacin til para la toma de decisiones en base a hechos. El termino Six Sigma se fundamenta en una medida estadstica (desviacin estndar) igual a 3.4 o menos errores o defectos por cada milln de oportunidades. El objetivo de principal de toda organizacin que adopta una filosofa Six Sigma es tener todos los procesos de alto impacto, sin importar el rea funcional, en un nivel de capacidad (intervalo de confianza) Six Sigma.
La filosofa central de Six Sigma se basa en algunos conceptos claves:1. Pensar en trminos de los procesos de negocios clave y en los requisitos de los clientes con un claro enfoque hacia los objetivos estratgicos generales.2. Enfocarse hacia los patrocinadores corporativos responsables de los proyectos ms sobresalientes, apoyar las actividades en equipo, ayudar a superar la resistencia al cambio y obtener recursos.3. Hacer primordial el uso de indicadores, como defectos por cada milln de oportunidades, que se puede aplicar a todas las partes de una organizacin: manufactura, ingeniera, administracin, software. Etctera.4. Asegurarse de que los indicadores parmetros apropiados se identifiquen en las primeras etapas del proceso y que se enfoque hacia los resultados del negocio, ofreciendo as incentivos y reconocimientos.5. Proporcionar capacitacin intensiva seguida por el manejo de equipos de proyecto para aumentar la productividad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr la reduccin del tiempo del ciclo.
6. Crear expertos calificados en la mejora de procesos (cintas verde, cintas negras y maestros cintas negras) que apliquen las herramientas de mejora y guen a los equipos.7. Establecer objetivos latos para mejorar.
Six Sigma como marco de referencia para la calidad
Six Sigma proporciona un esquema claro para la implementacin de un sistema de calidad total. En muchos aspectos, Six Sigma es la realizacin de muchos conceptos fundamentales de la Administracin de calidad total (ACT), entre los que desataca la integracin de los elementos humanos y de proceso para la mejora. El aspecto humano incluye el liderazgo administrativo, un sentido de urgencia, un enfoque hacia los resultados y clientes, los procesos en equipo y un cambio de cultura; el aspecto de los procesos comprende el uso de tcnicas para la administracin de procesos, el anlisis de la variacin y mtodos estadsticos, un enfoque disciplinado para la solucin de problemas y la administracin por hechos. Sin embargo es, es algo ms que la simple amalgama de los enfoques de calidad antiguos, como la idea tradicional de la administracin de la calidad total. Algunos de las caractersticas que contrastan incluyen: La ACT se basa en gran medida en el empoderamiento de los empleados y en los equipos , Six Sigma es propiedad de sus defensores en los negocios. Las actividades de las ACT casi siempre ocuuren dentro una funcin, proceso o lugar de trabajo individual; los proyectos Six Sigma son realmente multifuncionales. La capacitacin en ACT por lo general se limita a mejorar las herramientas y los conceptos; Six Sigma enfoca en una serie de mtodos estadsticos ms rigurosos y avanzados y en la metodologa para la solucin de problemas DMAIC. La ACT se enfoca una mejora con poca responsabilidad financiera; Six Sigma requieres de una recuperacin de la inversin y un enfoque hacia la utilidad neta.Adems, Six Sigma aumento la importancia de la estadstica y el pensamiento estadstico para mejorar la calidad. El enfoque Six Sigma hacia el resultado de las utilidades netas, un enfoque estadstico disciplinado haca la solucin de problemas, la rpida determinacin de los proyectos de la infraestructura organizacional lo convierten en una metodologa poderosa para la mejora. (Evans & Lindsay, 2008, p.132-133).La mejora exitosa de la calidad y del desempeo del negocio depende de la calidad para identificar, solucionar los problemas; esta habilidad es fundamental para la filosofa Six Sigma. El uso de un enfoque de este tipo es vital para identifica de manera eficaz el origen de los problemas, entender sus causas y desarrollar soluciones de mejora.El hecho de hablar el mismo idioma inspira confianza y garantiza que las soluciones se desarrollen de manera objetiva, en lugar de intuicin. Los lderes de la revolucin de la calidad: Deming. Juran y Crosby, propusieron metodologas para la mejora desde el inicio de la revolucin de la calidad. Aunque cada metodologa es diferente, comparten varios temas comunes:
1. Redefinicin y anlisis del problema: recopilar y organizar la informacin, analizar los datos y las suposiciones subyacentes y volver a examinar el problema para obtener nuevas perspectivas con la meta de logara ruan definicin del problema sobre la cual se pueda trabajar.2. Generacin de ideas: una tormenta de ideas para desarrollar soluciones potenciales.3. Evaluacin y seleccin de ideas: determinar si la idea tiene mrito y permitirn que quien solucione el problema alcance sus metas.4. Implementacin de ideas: vender la solucin y obtener la aceptacin de quienes deben de usarla.Estos temas se reflejan en la metodologa principal para la solucionar problemas que utiliza Six Sigma, DMAIC: definir, medir, analizar, mejorar y controlar (Evans & Lindsay, 2008, pp.488-491).1. Definir. Despus de seleccionar un proyecto Six Sigma, el primer paso consiste en definir el problema con claridad. Esta actividad es muy diferente de la seleccin del proyecto. Esta ltima casi siempre responde a los sntomas de un problema y, por lo general, da como resultado un enunciado vago del mismo. Primero se debe describir el problema en trminos operativos que faciliten un anlisis posterior. Este proceso de profundizar en ocasiones se conoce como alcance del proyecto.Un buen enunciado de problema debera tambin identificar a los clientes y los CCT que tienen mayor impacto en el desempeo del producto o del servicio; igualmente describe el nivel actual de desempeo o la naturaleza de los errores o de las quejas de los clientes , identifica las mediciones de desempeo relacionadas, los mejores estndares de desempeo segn el benchmarking , calcula las implicaciones costo-beneficio del proyecto y cuantifica el nivel esperado de desempeo en un esfuerzo de Six Sigma. La fase definir debe enfocar estos temas de administracin de proyectos ene que se debe de hacer, por quin y cundo. 2. Medir. Esta etapa del proceso DMAIC se concentra en cmo medir los procesos internos que tienen impacto en los CCT. Es necesario entender las relaciones causales entre el desempeo de los modelos y el valor para los clientes. Sin embargo cando se entienden, es necesario definir e implementar los procedimientos para reunir los hallazgos (recopilar los datos adecuados, observar y escuchar con atencin).
La informacin de los procesos y las prcticas de produccin existentes a menudo proporciona informacin importante, al igual que la retroalimentacin de los supervisores, trabajadores, clientes y empleados de servicio en el campo.
3. Analizar. La etapa de anlisis del proceso DMAIC se concentra en por qu ocurren los defectos, errores o la variacin excesiva. Con mucha frecuencia, se requiere llegar a una solucin sin entender bien la naturaleza del problema e identificar su origen. La etapa de anlisis de DMAIC se concentra en por qu ocuuren los defectos, errores o la variacin excesiva , lo que suele dar como resultado una o ms de las siguientes situaciones: Ausencia de conocimiento sobre cmo funciona el proceso, lo que es crtico sobre todo si distintas personas realizan el proceso. Esta falat de conocimiento da lugar a una inconsistencia y mayor variacin de los resultados. Ausencia de conocimientos sobre cmo debera funcionar un proceso, incluida la comprensin de las expectativas de los clientes y el objetivo del proceso. Falta de control de los materiales y el equipo utilizados en un proceso. Errores inadvertidos al realizar el trabajo Desperdicio y complejidad, que se manifiesta de diversas maneras, como pasos innecesarios en un proceso y exceso de inventarios. Diseo y produccin de partes deficientes; especificaciones de diseo equivocadas, pruebas inadecuadas de los materiales y prototipos. Incomprensin acerca de la capacidad de un proceso para cumplir las especificaciones. Falta de capacitacin Calibracin y pruebas deficientes de los instrumentos. Caractersticas ambientales inadecuadas, como luz, temperatura y ruido. Encontrar las respuestas requiere identificar las variables clave con ms probabilidades de dar lugar a errores y a una variacin excesiva, las causas de origen. NRC Corportaion (en Evans & Lindsay, 2008, p.490) define la causa origen como: La condicin (o conjunto de condiciones interrelacionadas) que permite o provoca que ocurra un defecto y que, una vez corregida de manera adecuada, evita la recurrencia del defecto de manera permanente en el mismo producto o servicio, o en los subsecuentes, que genera el proceso.Un enfoque til para identificar la causa de origen es la tcnica de los por qu este enfoque obliga a volver a definir un problema como una cadena de causa y efectos con el fin de identificar el origen de los sntomas preguntando por qu, idealmente 5 veces.4. Mejorar. Una vez que se entiende de raz la cauda de un problema, el analista o el equipo necesita generar ideas para eliminarlo o resolverlo y mejorar los indicadores de desempeo y del CCT. Esta etapa de recopilacin de ideas es una actividad muy creativa, porque muchas de las soluciones no son obvias. una del as dificultades en esta tarea es el instinto natural al prejuzgar las ideas antes de evaluarlas con detenimiento. La mayora de las personas experimentan un temor natural a proponer una idea absurda o parecer tontas. Sin embargo, estas ideas en realidad pueden constituir la base para una solucin creativa y til. Las personas que solucionan problemas de manera eficaz deben aprender a desarrollar la habilidad de generar gran cantidad de ideas en esta etapa del proceso, sean prcticas o no.Se puede utilizar nmeros proceso y herramientas para facilitar la generacin de ideas. Uno de los ms populares es la tormenta de ideas. La tormenta de ideas, que es un procedimiento grupal til de solucin de problemas para generar ideas, fue propuesta por Alex Osborn (citado en Evans & Lindsay, 2008, pp.488-491) con el nico propsito de producir listados de verificacin de ideas que se puedan usar en el desarrollo de una solucin para un problema. Despus de proponer un conjunto de ideas es necesario evaluarlas y seleccionar las ms promisorias. Este proceso incluye la confirmacin de que la solucin propuesta tendr impacto positivo en las variables del proceso y en el CCT., as como la identificacin de los rangos mximos aceptables de estas variables. Las soluciones de los problemas a menudo implican cambios tcnicos u organizacionales.Con frecuencia se utiliza algn tipo de modelo de decisin o calificacin para evaluar posibles soluciones en relacin con criterios importantes como costo, tiempo, potencial para mejorar la calidad, recursos necesarios, efectos sobre los supervisores y trabajadores, as como barreras para a la implantacin, como la resistencia al cambio o la cultura organizacional.Para implementar una solucin de manera eficaz es necesario asignar la responsabilidad a una persona o grupo que realizar un seguimiento de que se debe hacer, dnde se va hacer, cundo se har y como se har. Las tcnicas de administracin de proyectos son tiles para planear la implantacin.
5. Controlar. La etapa de control se enfoca hacia cmo conservar las mejoras, que incluye tener las herramientas en su lugar para garantizar que las variables claves continen dentro de los rangos mximos aceptables en el proceso modificado. Estas mejoras se pueden incluir el establecimiento de nuevas normas y procedimientos, la capacitacin del personal y la institucin de controles para tener la seguridad de que las mejoras no con el tiempo. Los controles pueden ser tan sencillos como el uso de listados de verificacin o revisiones peridicas de las condiciones para asegurase de que se siguen los procedimientos apropiados o que se emplean los diagramas de control de los procesos estadsticos para supervisar e desempeo de los indicadores clave.
Solucin de causa razLa raz causa se define como esa causa inicial de la cadena d elementos que dirige a un resultado o efecto de inters. Esta, comnmente es usada para describir la profundidad en la cadena causal cuando una intervencin podra razonablemente ser implantada para provocar cambio en el desempeo y prevenir un resultado indeseable (Collazo,2008, p.59).Segn Deckcer la causa raz (citado en Collazo, 2008, p.58): La raz causa no es algo que se encuentre sino ms bien algo que se construye. Tambin menciona que en ocasiones pensamos que podemos hacer una distincin entre una causa humana y causa mecnica. Que entendemos que podemos diferenciar entre el uno o el otro Esto es una simplificacin, una vez que reconozcamos la complejidad de los caminos que nos conducen hacia los fallos, nos daremos cuenta de que esta distincin entre mecnico y humano es turbulenta y en ocasiones difcil de mantener. (Decker, 2002).Para Cooke (citado en Collazo, 2008, p.59): Otra manera de verlo es entendiendo que los efectos tienen causas. Estas causas pueden ser creadas por el hombre. Pueden estar activas o latentes, pueden ser iniciadoras o permisivas de un evento, pueden estar visibles o puedan estar escondidas. En el proceso de investigacin de errores humanos, lo ms importante es entender que la raz causa debe de ser esa condicin que cumpla con tres condiciones bsicas:1. El evento no debe ocurrir si esa causa no est presente.2. La raz causa explica el evento.3. Al ser removida esa causa, se evita o considerablemente se reduce la probabilidad de que le fenmeno se repita.
Los cinco Por qu?Cuando comenzamos a hablar de la conducta humana mencionamos que lo importante en el proceso de investigacin de errores humanos no es tratar d explicar lo que la gente hace o no hace, o quin lo hace. Se menciona acerca de enfocar nuestra investigacin a tratar de explicar el por qu? la gente hace o no hace la determinada accin.Considerando que es el Por qu? lo que perseguimos en un proceso de investigacin debemos utilizar la tcnica de investigacin de los cinco porque.El utilizar la tcnica de los cinco por qu en cierta manera obliga a que la investigacin llegue a la profundidad necesaria para llegar a las causas. De este modo cuidamos el que no se profundice lo suficiente y el que se pierda de perspectiva de las condiciones que realmente resolveran la situacin.Los cinco porque es un mtodo utilizado para explorar la relacin causa y efecto subyacentes de un problema en particular. En ltima instancia la mitad de la aplicacin del mtodo de los cinco porque es determinar la causa de algn efecto problema. En este caso; el error humano. Esta postulado que cinco interacciones o insistir a cinco niveles con la pregunta por qu? es generalmente suficiente para llegar a una raz causa. Lo que persigue es motivar al investigador a continuar la cadena de casualidad evitando suposiciones.En la tabla raz causa existen cinco niveles de profundidad bidireccional, esto es, de lo general a lo especifico y de lo especifico a lo general dependiendo de la direccin en la cual se utilice. Cuando el propsito es determinar la causa, la direccin es del uno al cinco. Cuando el propsito es explicar el evento la direccin es del cinco al uno. La raz causa es el elemento crtico que se asegura el xito o fracaso de la implementacin de las acciones correctiva y preventivas (Collazo, 2008, pp.59-61).Diagrama de causa- razEste diagrama se utiliza para representar la relacin entre algn efecto y todas las causas posibles que lo puedan originar.Generalmente, se lo presenta con la forma de espinazo de un pez, de donde toma el nombre alternativo de Diagrama de espina de pescado. Tambin se le llama Diagrama de Ishikawa que es quien lo impuso.Los diagramas de causa efecto se construyen para ilustrar con claridad cules son las posibles causas que producen el problema. Un eje central se dirige al efecto. Sobre el eje se disponen las posibles causas. El anlisis causa efecto, es el proceso mediante el que se parte de una definicin precisa del efecto que se desea estudiar. Posteriormente, se disponen todas las causas que pueden provocar el efecto. A las causas conviene agruparlas por tipos. Cada grupo se dispone en un subeje.La construccin de este diagrama presenta un esquema grfico que permite efectuar un anlisis de las causas que influyen sobre el efecto de estudio.El anlisis de la causa-efecto puede dividirse en tres etapas: Definicin del efecto que se desea estudiar. Construccin del diagrama causa-efecto. Anlisis causa-efecto del diagrama construido.La definicin del efecto que se desea estudiar representa la base de un eficaz anlisis. Efectivamente, siempre es necesario efectuar una precisa definicin del objeto de estudio. Cuanto ms definido se encuentre ste, tanto ms directo y eficaz podr ser el anlisis de las causas.Cuando se tiene bien definido el efecto que se desea estudiar, se puede proceder a las dos fases sucesivas si se tiene la prudencia de separar la fase segunda- construccin del diagrama- de la fase tercera anlisis y valoracin de las diversas causas. En realidad cuanto ms ideas y sugerencias contenga el diagrama causa efecto, tanto ms eficaz ser la determinacin de la causa o las causas, ya que el problema puede ser originado ms por ms de una.Construccin del diagrama causa efectoLa construccin del diagrama causa -efecto se inicia escribiendo el efecto que se desea estudiar en lado derecho de una hoja de papel. A ello debe seguir la bsqueda de todas las posibles causas que sobre l influyen. Para esa bsqueda se pueden seguir tres mtodos, que se diferencian por la forma en que se realizan. Son las Siguientes: Mtodo de la Clasificacin de las causas. Mtodo por fases del proceso. Mtodo por enumeracin de las causas.
Figura 7. Diagrama de Causa- efecto
FUENTE:
Validacin de la causa razPara el proceso de determinacin de raz causa es muy importante someter a reto todas y cada una de las causas identificadas. El reto de sta es importante porque queremos asegurar que lo que ha sido identificado realmente explica el evento. Una vez la raz causa est bien identificada,. Lo prximo es seleccionar cules sern las acciones correctivas y las acciones preventivas. Estas acciones determinan el plan de accin que se llevar a cabo para eliminar las condiciones que dieron origen al evento que queremos prevenir (Collazo, 2008, pp.59-61).
Poka yoke (a prueba de errores)Un Poka-yoke es un enfoque para crear procesos a prueba de errores mediante el uso de dispositivos automticos o mtodos para evitar el error humano simple(Evans & Lindsay, 2008, pp. 658-659).
Los seres humanos tienden a cometer errores sin darse cuenta. Los errores tpicos en la produccin son procesamientos omitidos, errores de procesamiento, errores de instalacin, partes faltantes, partes equivocadas y errores de ajuste. Estos errores pueden provenir de los siguientes factores: Olvidos debido a la falta de concentracin. Malos entendidos causados por la falta de familiaridad con algn proceso o algunos procedimientos. Mala identificacin relacionada con la falta de atencin. Falta de experiencia. Distraccin Demoras en los juicios cuando se automatiza un proceso. Mal funcionamiento de equipo.
Crculos de calidadLa naturaleza y los objetivos de los crculos de Calidad varan segn la empresa en que se implanten. En Japn se trata por lo general de un grupo voluntario de 5 a 10 trabajadores del mismo taller, quienes se renen regularmente, encabezados por un supervisor, asistente de supervisor o un trabajador lder. Las metas de los crculos de calidad son:1. Contribuir a la mejora y el desarrollo de la empresa.2. Respetar las relaciones humanas y construir talleres que ofrezcan satisfaccin en el trabajo.3. Descubrir las capacidades humanas mejorando su potencial.Los miembros de los crculos aprenden a dominar el control de la calidad estadstico y otros mtodos relacionados y usados para: mejorar la calidad, estandarizar la operacin y lograr resultados en la mejora de la calidad, reduccin de costos, productividad y seguridad. Se ensean siete herramientas a todos los empleados:1. La grafica de Pareto2. El diagrama de las Causa - Efecto3. La estratificacin4. La hoja de verificacin5. El Histograma6. El diagrama de Dispersin7. La Grfica de Control de ShewhartLos miembros del Crculo reciben capacitacin continua en las reas de control y mejora. Cuando es posible, el mismo Crculo pone en prctica las soluciones aprendidas: en otras ocasiones, sus integrantes presionan para que las realice la alta gerencia, siempre dispuesta a escuchar y actuar, dado su compromiso son los crculos (Guajardo, 2008, pp. 72-76).Sus beneficios suelen considerarse menores pero, si se suman las mejoras obtenidas, las ventajas para el empresa aumentan sustancialmente.Acaso sea ms importante la alta participacin y motivacin generada a travs de: Una atmsfera en la que los empleados buscan continuamente la manera de resolver problemas. Una gran conciencia comercial. Un cambio de actitud.
4. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES A REALIZADAS
En pisoComunicar al personal operativo las quejas recibidas debido a defectos de especificacin, empaque, presencia de materia extraa en el producto e inocuidad. Para dicha comunicacin, se han redactado reportes de queja para cada uno de los lotes que han recibido una queja desde el mes de abril a la fecha, se ha ubicado al oficial que gener la PT para cada lote. se le pide al oficial un momento de su tiempo para llenar el reporte de queja El reporte de queja cuenta con la siguiente informacin: Encabezado quejas recibidas en _______________ (mes de la queja) de 2013 Nombre del oficial que gener la PT del producto de que se queja el cliente. Fecha de llenado del reporte Se detalla la queja que se recibi: rea en que se gener la queja Fecha en que se recibi la queja Folio de queja Producto defectuoso Lote Fecha de produccin Descripcin de la queja recibida Se utiliza la tcnica de coaching 1 a 1 AID para llenar los siguientes campos Accin (Descripcin del evento). Qu fue lo que ocurri en la lnea de empaque/carga para que se generara el defecto en el producto. Impacto (Cmo afect o podra haber afectado la accin). Cmo afecta el hecho de que llegue producto no conforme al cliente, a la empresa, al oficial, a los ingresos de la empresa, etc. Deber (qu se debe hacer, cual es el compromiso). Qu debe hacer el oficial si se vuelve a presentar la misma accin en la lnea de empaque/carga para evitar que el producto no conforme llegue al cliente. En el caso de que el defecto se haya generado en su rea, se le pregunta cul es su responsabilidad para evitar que se cause el defecto; si no es posible que el oficial evite la causa, qu puede l hacer para que el defecto no llegue el cliente. Se presenta tambin un historial de las quejas que han recibido en el ao los productos empacados/cargados por este oficial. Finalmente, se requiere la firma de enterado del oficial y de que se compromete a llevar a cabo las acciones que detalle en el rea de Deber para evitar que el cliente reciba producto no conforme.
Es parte tambin del proyecto Publicar en los pizarrones de los empaques el ndice de quejas acumulado por rea de empaque/carga y en AAK News, para hacer esta informacin del conocimiento de toda la planta. Publicar, por rea de empaque/carga, el histrico de quejas de cada oficial, con el objetivo de que estn informados y de que genere sana competencia entre ellos.
4.1 Resultados (Planos, grficas, prototipos y programas).
5. CONCLUSIONES (Recomendaciones y propuestas de mejora de mejora).
Las quejas de manufactura surgen de la falta de responsabilidad y compromiso a nivel operativo respecto a las actividades a desempaar, as como el hecho de que no se cuenta con una retroalimentacin y capacitacin eficaz por parte de los medios mandos hacia el nivel operativo. La capacitacin es indispensable, ya que muestra las formas en que debe realizarse el trabajo brindndole al empleado una herramienta fundamental para poder realizar sus actividades de manera adecuada, por lo que al no brindarle la capacitacin necesaria, su desempeo se ve limitado por el hecho de no saber cmo hacer su trabajo, la falta de capacitacin genera el desconocimiento. Por otra parte la falta de comunicacin de las quejas entre los mandos medios y el nivel operativo origina que se sigan presentando las mismas incidencias frecuentemente. En ocasiones la falta de comunicacin puede causar tensin e insatisfaccin entre el personal. La informacin constituye la fuente de energa que mueve a la organizacin sin informacin, no se pueden efectuar decisiones efectivas. La comunicacin desempea un papel esencial. (Werther ,2009 p.334). Es de vital importancia que el nivel operativo conozca el impacto que pudiese generar el no desempear sus actividades de manera responsable aunada a la falta de compromiso.Es fundamental que todas las partes involucradas sean conscientes y partcipes en la solucin para evitar que se vuelva repetir una queja por parte del cliente.
6. RECOMENDACIONES
ANEXOS
ANEXO 1Reporte de queja recibida
BIBLIOGRAFA
Acosta, Ma. (2012).Gestin de quejas y reclamaciones. Espaa: Profit . pp. 20-21 Baggin, J. (2008). La queja. Espaa: Vertice. P.15 Snchez, P. (2008). Comunicacin empresarial y atencin al cliente. Mxico: EDITEX. p. 374 Klotler,p. & Keller, K. (2006). Direccin de Marketing. Mxico: PEARSON.p. 420 Evans, J. & Lindsay, W. (2008).Administracin y Control de la Calidad. Mxico: THOMSON. pp. 173,205.374
CIBERGRAFIA
GLOSARO
ConformidadCumplimiento de una necesidad o expectativa establecida habitualmente implcita u obligatoria (requisito).No conformidadUna no conformidad es aquella desviacin o incumplimiento de una necesidad o expectativa establecida, habitualmente implcita u obligatoria, que se detecta internamente derivado de la falla de un proveedor, falla en el proceso y/o producto, auditorias de primera, segunda y tercera parte.Producto restringidoEs un artculo, pieza, lote o producto componente al cual se le ha identificado RIESGO de no conformidad y requiere de un proceso adicional de anlisis para definir un estado de conformidad final.CorreccinAccin realizada para eliminar una no conformidad detectadaNota 1 Una correccin puede realizarse, o no, junto a una accin correctiva.Nota 2 Una correccin puede implicar reparacin, reproceso o reclasificacin.ReprocesoAccin tomada sobre un producto no conforme o defectuoso para impedir su utilizacin inicialmente prevista.EJEMPLOS-Reciclados, desechos o destruccin.Base de Quejas y No ConformidadesBase de datos, utilizada para reportar las quejas y no conformidades, para definicin y seguimiento de las acciones definidas.InocuidadConcepto que implica que lo alimentos no causen dao al consumidor cuando se preparan y/o consumen de acuerdo con el uso previsto al que se destinen.
