FACULDADE DA GRANDE FORTALEZA CURSO: Administração Pública – Controle, Monitoramento e Avaliação no Setor Público CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS DA CADEIA DE VALOR – A DINÂMICA DE SISTEMAS E O MODELO DA QUINTA DISCIPLINA Aluno: Guttenberg Ferreira Passos Turma: 01/2010 Prof. Rogério Gonçalves de Castro Belo Horizonte/MG Agosto de 2010
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FACULDADE DA GRANDE FORTALEZA
CURSO: Administração Pública –
Controle, Monitoramento e Avaliação no Setor Público
CENÁRIOS EXPLORATÓRIOS DA CADEIA DE VALOR –
A DINÂMICA DE SISTEMAS E O MODELO DA QUINTA DISCIPLINA
Aluno: Guttenberg Ferreira Passos
Turma: 01/2010
Prof. Rogério Gonçalves de Castro
Belo Horizonte/MG Agosto de 2010
GUTTENBERG FERREIRA PASSOS
Cenários exploratórios da Cadeia de Valor –
A Dinâmica de Sistemas e o modelo da Quinta Disciplina
Monografia apresentada à Faculdade Integrada
da Grande Fortaleza como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista em
Administração Pública: Controle, Monitoramento
e Avaliação no Setor Público.
Orientador: Rogério Gonçalves de Castro
Faculdade da Grande Fortaleza Curso Administração Pública
As pessoas aprendem desde cedo a separar e dividir os problemas para
facilitar a execução de tarefas e o tratamento de assuntos complexos. Com isso
perdem o sentido de conexão com o todo maior.
É preciso resgatar a capacidade de ver o mundo como um sistema de forças
entrelaçadas e relacionadas entre si, pressuposto para formar as organizações de
aprendizagem, nas quais as pessoas colocarão objetivos mais altos, aprenderão
a criar os resultados desejados e a usar novos e elevados padrões de raciocínio,
enfim, onde as pessoas aprenderão continuamente a aprender em grupo.
A aprendizagem tornou-se uma das habilidades-chave para sobrevivência e
desenvolvimento das organizações modernas. Alguns modelos gerenciais
apresentam-se visando melhorar as capacidades de aprendizagem das
organizações. Alguns tratam da questão estrutural, outros da questão
comportamental.
Um desses vem recebendo interesse especial, pela sua ênfase no elemento
humano nas organizações: o modelo da Quinta Disciplina, de Peter M. Senge1, e
seus colegas do M.I.T. - Massachussets Institute of Technology. Por ter como
pressuposto que as organizações são em essência produto do pensar e interagir
dos seus membros, sugerindo que a sua transformação passa por mudanças
fundamentais nas formas como as pessoas pensam e interagem.
A Dinâmica de Sistemas2 traz uma enorme contribuição na concepção de
modelos que poderão servir como base para a elaboração de cenários qualitati-
1 Peter M. Senge (nascido em 1947) é o autor renomado do livro A Quinta Disciplina (The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization) que já vendeu mais de 500 mil exemplares e que foi considerado pela Harvard Business Review como um dos livros marcantes dos últimos 75 anos (desde que a revista foi criada). 2 Dinâmica De Sistemas é uma metodologia de simulação de variáveis de gestão, desenvolvida nos anos de 1960, por Jay W. Forrester, engenheiro eletrônico e pesquisador do M.I.T. - Massachussets Institute of Technology, em Boston, utilizada para estudar e resolver problemas complexos.
vos e quantitativos ordenando as variáveis e suas relações de causa e efeito, ou
seja, cenários baseados em uma situação descritiva ou em modelos matemáticos,
que subsidiem a tomada de decisão, levando ao sucesso da empresa a longo
prazo.
2 – OBJETIVOS
2.1 – Objetivos Gerais:
O objeto da pesquisa visa conhecer alguns tópicos da Dinâmica de Sistemas
e do modelo da Quinta Disciplina e seus princípios orientadores na elaboração de
cenários exploratórios na administração das organizações. Busca-se demonstrar
a aplicabilidade desta metodologia, com resultados positivos, no planejamento
estratégico das empresas com ênfase nos problemas relacionados à
produtividade, retrabalho e à motivação dos funcionários. As empresas que
tiverem nas suas práticas de gestão orientações dessas teorias poderão trabalhar
para criar na organização um clima em que estes princípios sejam aplicados no
dia a dia.
2.2 – Objetivos Específicos:
Os pontos específicos a serem abordados durante as etapas do trabalho
visam conhecer as disciplinas do modelo de Peter Senge.
São cinco as disciplinas que vem convergindo para facilitar a inovação nas
organizações que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente, cada uma
delas é crucial para o sucesso das outras quatro. São elas:
Domínio Pessoal
Modelos Mentais
Objetivo Comum (Visão Compartilhada)
Aprendizado em grupo
Raciocínio Sistêmico (a quinta disciplina)
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3 – JUSTIFICATIVA
A razão que justificou a realização da pesquisa proposta foi a utilização de
cenários exploratórios, qualitativos e quantitativos, relacionado ao pensamento
sistêmico, fundamentado pela metodologia da Dinâmica de Sistemas, que se
propõe a apoiar no ambiente das organizações o processo de tomada de
decisões. O estudo foi aplicado em uma Empresa de Tecnologia da Informação
para analisar alguns de seus problemas-chave, os chamados ‘problema de
produtividade’ e ‘problema do retrabalho’ no desenvolvimento de sistemas.
Ademais a experiência exitosa do professor Aurélio de Leão Andrade3, da
UFRGS, que desenvolveu um estudo da aprendizagem organizacional, também
relacionado ao pensamento sistêmico, apoiado pelo modelo da Quinta Disciplina.
O estudo foi aplicado na Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre S.A. –
TRENSURB para analisar o ‘problema da motivação dos funcionários’.
3.2 – Hipótese
O resultado da pesquisa pretende confirmar ou negar as seguintes
hipóteses:
a) A abordagem da Dinâmica de Sistemas contribui para análise dos
cenários de desenvolvimento de sistemas já existentes: “Cenário
Interno” e “Cenário Externo”;
b) Esta abordagem é eficaz para a tomada de decisão baseada na
proposta de um novo cenário rompendo alguns paradigmas: “Cenário
Parceria”;
c) Valendo-se das simulações do cenário de motivação, o clima pode ser
construído através do emprego do modelo da Quinta Disciplina;
3 Aurélio de Leão Andrade Autor do livro “Pensamento Sistêmico Caderno de Campo” - Bookman Editora. Mestre em Engenharia de Produção – UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Professor convidado em cursos de extensão, especialização, mestrado e doutorado na UFRGS, UFPR e Unisinos.
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d) As mudanças estruturais decorrentes da implementação do modelo
aumentam o comprometimento das pessoas;
e) A liderança exerce um papel fundamental na geração das precondições
para a mudança profunda e aprendizagem no resto da organização;
f) Um percentual pequeno da população efetivamente comprometida é
suficiente para alavancar mudanças em larga escala.
4 – REVISÃO DA LITERATURA
Abordaremos algumas bases conceituais que darão suporte ao estudo da
Dinâmica de Sistemas, metodologia de simulação de variáveis de gestão,
desenvolvida nos anos de 1960, por Jay W. Forrester, engenheiro eletrônico e
pesquisador do M.I.T. - Massachussets Institute of Technology, em Boston,
utilizada para estudar e resolver problemas complexos.
A ideia do trabalho surgiu da leitura de alguns textos, dentre eles a tese de
doutorado em Engenharia de Produção da UFRJ, defendida em 2003 por
Amarildo da Cruz Fernandes, no Rio de Janeiro, com o título ”Dinâmica de
Sistemas e Business Dynamics: Tratando a Complexidade no Ambiente de
Negócios”.
4.1 – Dinâmica de Sistemas
Em 1961 Jay Forrester publicou o livro Industrial Dynamics, dando início à
Dinâmica de Sistemas (DS). Desde então o campo se expandiu, para contemplar
pesquisadores e praticantes em várias áreas do conhecimento, tais como,
medicina, economia, sociologia, planejamento militar, para não mencionar as
várias áreas de aplicação no domínio dos negócios.
Como o nome sugere, a Dinâmica de Sistemas busca entender a evolução
de um sistema ao longo do tempo. A premissa central da abordagem é que o
comportamento de um sistema é determinado por sua estrutura interna. Assim,
usando de uma linguagem própria para modelar um sistema, é possível investigar
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o seu comportamento ao longo do tempo. Isto significa testar os diferentes tipos
de comportamento que o sistema real pode experimentar, o que torna viável a
identificação e avaliação de melhorias potenciais, se um ou mais pontos de
alavancagem forem descobertos.
4.1.1 – Feedback-Loops e Delays
Enquanto a palavra “sistema” (fig. 1) pode ser aplicada a vários tipos de
situações, o feedback é o principal elemento diferenciador. O conceito de
feedback se refere a uma situação em que a variável X afeta Y e Y, por sua vez,
afeta X, através de uma cadeia de causas e efeitos. Uma pessoa pode estudar a
ligação entre X e Y e, independentemente, a ligação entre Y e X e predizer o
comportamento do sistema, porém, somente o estudo do sistema inteiro como um
“sistema de feedback” pode levar a resultados corretos.
Figura 01 – Exemplo de sistema utilizando o arquétipo Limites do Crescimento (fonte: Senge,
1996)
Quando duas ou mais variáveis formam um circuito fechado de relações
forma-se um loop de feedback. Os loops de feedbacks são responsáveis pelos
mecanismos de reforço positivo (fig. 2) e equilíbrio negativo (fig. 3) que fazem
com que um sistema evolua, desintegre-se ou mantenha-se estagnado. Uma
estrutura de feedback nada mais é do que a representação de um conjunto
circular de causas interconectadas que, em decorrência da sua estrutura e
atividades, produzem certos comportamentos como resposta. Para se determinar
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o tipo de feedback, basta identificar se uma ação produz uma variação no mesmo
sentido, originado um feedback de reforço, ou se ela produz uma variação
contrária, originando um feedback de equilíbrio.
Figura 02 – Loop de reforço positivo
Na figura 2 exemplifica-se um feedback de reforço que pode ser verbalizado
assim: se mais recursos para melhoria da qualidade, então mais melhorias, que
por sua vez incentiva mais o investimentos de recursos, gerando mais resultados,
criando, portanto, um ciclo de reforço virtuoso.
Figura 03 – Loop de equilíbrio negativo
Na figura 3 é mostrado um feedback de equilíbrio. Ele exibe um
comportamento de autocontrole, também chamado de balanço, podendo ser
expresso da seguinte maneira: um aumento na Complexidade de problemas da
Qualidade implica em uma menor dedicação para novas melhorias. Quanto mais
melhorias forem implementadas maior a capacidade de solucionar problemas
complexos de qualidade. Um aumento / redução do investimento na Capacidade
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da organização para melhorar irá diminuir / aumentar a Complexidade de
problemas da Qualidade.
É bem verdade que os investimentos não produzem efeitos instantâneos,
leva algum tempo. Esse tempo, normalmente designado como Delay ou “atraso”,
nem sempre parece ser reconhecido quando se analisa um sistema. A sua
desconsideração inevitavelmente traz efeitos indesejáveis no tempo e no espaço.
4.2 – Disciplinas da organização de aprendizagem
A inovação no campo do comportamento humano tem seus componentes
chamados de “disciplinas”. Disciplina, neste contexto, significa “um conjunto de
técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática”,
de acordo com a obra de Peter Senge “The Fifth discipline: the Art and Practice of
Learning Organization” e a dissertação apresentada por Aurélio de Leão Andrade
ao programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFRGS com o
título ”Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional: uma experiência com o
modelo da Quinta Disciplina”.
4.2.1 – Disciplina Domínio Pessoal
Domínio Pessoal é a base da organização de aprendizagem. Ele implica em
um alto grau de proficiência e capacidade de produzir os resultados desejados.
Para que o Domínio Pessoal se torne uma disciplina, ele deve incorporar
dois movimentos subjacentes.
Primeiro: Devemos esclarecer continuamente o que é importante para nós.
Segundo: Devemos aprender continuamente a enxergar com mais clareza
a realidade do momento.
A justaposição do nosso objetivo (o que desejamos) com uma imagem clara
da realidade (onde estamos em relação ao que desejamos) gera a “tensão
criativa” uma força para uni-los, princípio central do Domínio Pessoal.
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Ela é a força que entra em ação no momento em que identificamos um
objetivo em desacordo com a realidade atual.
Aspectos do Domínio Pessoal:
Interação entre razão e intuição;
Uma visão melhor da nossa ligação com o mundo;
Compromisso com o todo.
O raciocínio sistêmico pode ser a chance de integrar razão e intuição. A
intuição foge ao raciocínio linear, com sua ênfase exclusiva em causa e efeito que
estão próximos no tempo e no espaço. O resultado é que nossas intuições não
fazem “sentido”, ou seja, não podem ser explicadas em termos de lógica linear.
Não se deve esquecer que a busca do crescimento pessoal é sempre uma
questão de opção. Ninguém pode ser forçado a desenvolver o seu domínio
pessoal.
O que os gerentes determinados a promover o Domínio Pessoal podem
fazer é trabalhar incansavelmente para criar na organização um clima em que os
princípios do domínio pessoal sejam aplicados no dia a dia.
4.2.2 – Disciplina Modelos Mentais
Modelos Mentais são ideias profundamente arraigadas, generalizações ou
mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas
atitudes.
Para se institucionalizar a reflexão e trazer os modelos mentais à tona são
necessários mecanismos que tornem essas práticas possíveis. A Hanover criou
um conjunto de princípios operacionais para se trabalhar com modelos mentais.
Eis o ‘credo’ da Hanover:
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A eficiência de um líder está relacionada ao contínuo aperfeiçoamento de
seus modelos mentais.
Jamais imponha um modelo mental de sua preferência às pessoas. A fim
de surtirem efeito, os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas.
Decisões espontâneas resultam em convicções mais profundas e
implementação mais eficaz.
Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem às
mudanças ambientais ou circunstanciais.
Membros dos conselhos internos raramente tomam decisões diretas. Sua
função é ajudar o gerente-geral testando ou aperfeiçoando seu modelo