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2011 TOPCO 崇越論文大賞

論文題目

組織轉折變革策略對組織承諾與工作不

安全之影響

報名編號： E0079

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組織轉折變革策略對組織承諾與工作不安全之影響

The Impact of Turnaround Strategies on Organizational Commitment and

Job Insecurity

摘要

本研究透過先質性後量化兩階段的方式，以 104 家企業為樣本，探討金融海

嘯中企業面臨危機時，所採取的轉折變革策略是否對於目前經營績效有顯著改

善，而過程中員工對於變革的認知觀感為何並且是否會對於目前心中的工作不安

全感以和組織承諾造成影響。結果發現在變革過程中應以重視員工為出發點，而

非只著重追求成本的下降，一昧追求成本會造成員工心中不安，而過程中需保持

與員工之間溝通管道並參與意見表達，這將能提升成員對於組織的信任感。

關鍵詞：金融海嘯、轉折變革、組織績效、變革認知、工作不安全感、組織承諾

壹、研究動機與目的

由於環境的快速變遷，並且伴隨著經濟競爭全球化、國際性的經濟整合的變

化，國內經濟結構及產業型態也跟著國內外環境的大幅變化而急遽調整，因此購

併、企業再造等變革的現象，充斥整個企業界（夏榕文、張俊烽，2007）。而也是

因為如此，近幾年來組織變革的議題，不論在學術研究上或是管理實務上，都造

成十分熱烈的討論。從組織策略與目前環境的匹配程度及未來環境的變化調整三

者的觀點，可將企業危機區分為四種狀態，其中當外在環境發生重大改變，造成

環境與組織策略無法相匹配，使得企業經營面臨到重大危急時，這時候企業為了

延續經營所採取的一連串變革措施，稱之為轉折變革(Allaire and Firsirotu, 1985)。

回顧這最近一次的經濟環境衝擊，莫屬於 2008 年所發生的金融海嘯了。

2008 年由美國房市泡沫破滅以及次級房貸所引發的金融海嘯，在短時間內侵

襲了全世界。而國內企業在這波金融海嘯下，也面臨的嚴峻的挑戰，例如訂單銳

減、營運資金吃緊、成本壓力費用龐大、營收大幅縮水、裁員減薪造成社會不安

甚至是倒閉等問題（趙莊敏、李俊德，2009）。另一方面，根據經濟部中小企業處

所做的統計資料內容顯示（中小企業白皮書，2008），目前台灣整體企業中有百分

之 97％為中小企業，中小企業本身在規模、資金及資源上較無一般大企業如此優

渥，因此在本身的體質較不健全，經營條件較不完善下，在這波金融海嘯的侵襲

下，其經營的艱困以及所受到衝擊勢必會更加嚴重。

為了度過這波寒冬，國內企業開始採取變革策略，例如裁員、無薪休假、員

工輪班、關閉部分事業部門等動作，行政院主計處在 2008 年 12 月期間，調查 2953

家規模 200 人以上企業「事業單位採行無薪休假調查」，從結果發現有 17.8％的企

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業採取無薪休假的措施，因此可以了解該段期間，企業界採取許多手段來降低成

本以確保持續營運或者是在危機中等待機會能有突破性的發展。

然而在這段時間組織所進行的變革活動，例如大規模裁員或者是無薪休假

等，造成員工人心惶惶，深怕自己會是下一個被裁掉的員工，況且在這段時間大

環境不景氣，若被組織裁掉要再找到工作比較不容易。直到今年以後，雖然景氣

開始有回溫的跡象，但對於倖存於組織內的員工來說，兩年前組織的變革策略所

累積的工作不安全感現今還深深烙印在心中，甚至對組織產生不信任感和降低對

組織的承諾程度，過去研究也發現看到過去同事離職，確實會造成留職者工作不

安全感增加 (Sverke and Hellgren,2001) 。

轉折變革是 20 世紀後期西方學者所提出的重要管理策略之一 (Schendel et

al., 1976；Hofer, 1980；Hambrick and Schecter, 1983；O’Neill, 1986；Byars, 1984)，

其主要是指企業因為外部產生的重大危機致使組織的營運產生了影響，因此組織

開始採取一連串變革策略以使得企業能夠持續生存下去。在早期的研究主要是以

西方企業為主，但在亞洲金融海嘯後，開始有研究針對亞洲企業再此危機下所採

取的轉折變革策略，並且藉此探討東西方在轉折變革模式上的異同之處 (Bruton et

al., 2001)。過去的轉折變革所探討的議題，大多是著重於組織所採取的變革行動以

及其對於績效的影響 (Bruton et al., 2001；Fisher et al., 2004)，並且探討東西方變革

模式的差異性，但是對於轉折變革所引發的組織員工問題著墨比較少。在另一方

面，過去的轉折變革研究大多是以西方企業為主，以東方企業為主體的研究並不

多，並且大多是以亞洲金融海嘯為主要研究時間點，以這次金融海嘯為主要研究

時間點的研究尚不多見。

因此本研究目的有以下三點：(1) 探討這波金融海嘯下，台灣企業所採取的轉

折變革策略。(2) 了解組織進行轉折變革後，對於公司績效所產生的影響。(3) 探

討在金融海嘯當時公司所採取的變革策略，對於目前倖存在組織內的員工所產生

的工作不安全感和組織承諾之影響。

貳、文獻探討

一、轉折變革 (Turnaround)

組織只有當它面臨到危機或者是預期到以目前的營運模式到未來公司經營可

能會產生問題時，這個時候組織才會發動變革，以確保現在或者是未來公司能正

常運作。從組織策略與目前環境的匹配程度及未來環境的變化調整，將企業危機

區分為四種狀態：(1)和諧、一致的狀態：組織策略與目前環境的匹配是適宜的，

並且對於未來的環境變化是可以預期的。(2)暫時性失調的狀態：雖然組織策略與

目前環境無法匹配，導致組織績效暫時下滑，但是組織所採行的策略適合未來環

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境變化，或者目前大環境的變動只是暫時性的，因此組織不需要大幅度改變現有

策略方向。(3)轉型或重新定位：組織策略與目前環境相匹配，在營運績效上的表

現也相當不錯，但可以預期或預測未來的環境將會有大幅度的改變，如技術或產

業競爭的變動等。(4)轉折變革或再生：現有的組織策略與目前環境無法互相匹配，

因此造成營運績效開始衰退、甚至惡化，而且對於未來環境的變化也無法配合，

此時若無法改善，即可能組織會面臨到生存的危機。所以組織應及時採取緊急的

因變措施，以避免繼續惡化，進一步轉敗為勝(Allaire and Firsirotu, 1985)。

當組織管理階層發現組織是處於第三或第四種危機狀態時，應該要立即判斷

其對組織衝擊的程度，並採取重新定位、轉型、轉折與再生等四種大幅度策略，

其中轉折變革是指當企業經營已經面臨到生存的威脅時，為避免企業遭受到解散

破產的危機所以必頇爭取時間以推動大幅度的變革，此時採取的行動稱之為轉折

變革(Allaire and Firsirotu, 1985)。

在金融海嘯時期，外部環境快速萎縮，因此造成全球消費市場的蕭條，市場

需求迅速滑落，台灣企業也無法倖免，約在 2008 年下半年開始有企業受到影響。

這波金融海嘯最大的特色是蔓延速度又急又快，許多企業在短時間突然面臨到訂

單減少的情形，嚴重一點甚至有抽單的狀況。對於企業而言，面對突如其來的營

收下降，造成公司在短時間資金周轉不順利，因此在此段時間，公司大多採取節

流措施，例如奇美、聯電公司在 2008 年末到 2009 年初宣布裁員。在另一方面，

公司資金周轉出現問題後，造成銀行對於企業的償還借貸能力感到質疑，因此要

求縮短還款期限甚至是出現抽銀根的情形，這一來一往無非是對於企業經營面臨

到很大的危機，因此許多企業在此時資金周轉不過的情形下，只好黯然宣布倒閉。

另一方面，這波金融海嘯也帶來全球消費市場的改變，誠如學者 Porter 所言：「眼

前的金融海嘯正是企業的關鍵期，在這樣的時刻，企業在市場的位子將會產生改

變，一切事情都將解凍，領先者可能變成落後者，落後者也可能變成領先者」。台

灣經濟研究院龔明鑫副院長（2009）指出，這波金融海嘯對於經濟體帶的影響有

四個層面：(1)消費習慣的改變；(2)產業結構的改變；(3)新興市場的拓展。因此對

於在這波金融海嘯倖存的公司而言，除了眼前的營運危機外，還必頇針對將來大

環境的改變，調整公司的營運方向，否則即使度過了這波危機，但公司的營運方

向若無法適時調整，將無法迎合市場趨勢。

綜合上面所敘述，這波金融海嘯不僅帶給台灣企業在短時間內面臨大環境的

衝擊，而金融海嘯帶來未來消費市場的改變也讓企業不得不在此時重新思索公司

的下一步，而這些現象符合學者 Allaire & Firsirotu (1985)所提出第四種企業危機狀

況：轉折變革或再生，因此本研究認為當時企業所採取的變革型式是屬於轉折變

革。在轉折變革策略歸類方面，參考過去研究，將轉折變革策略歸類為管理策略、

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刪減策略、成長策略與結構重組策略四種(O’Neill, 1986)。

二、變革認知 (Perception of Organizational Change)

所謂的認知是指個人對於某一事情或目標的信念，而這信念的來源是貣因於

本身的思想、知識、觀念或學習 (Robbins, 2005)。張志育（1997）認為人類的行

為方式並不是反應所處於外在環境下的真實狀況，反而是反應出當事人對於外在

環境的知覺。影響個人認知的因素可以分成三個部分。首先是會受到知覺者的個

人特質所影響，其中包括了個人的態度、動機、興趣、經驗與期望。第二個為情

境因素，其中包括了時間、工作場合與社交場合。第三個為目標物特徵因素，其

中包括目標物的動作、聲音、大小、背景還有與知覺者的接近程度。因此在接受

刺激到最終形成知覺的過程當中，其很多都是個人主觀性的處理，所以對於一個

外部客觀事件，會因為每個人的主觀認知不同而有所差異(Robbins, 2005)。

徐聯恩（1996）引述 Tichy & Ulrich (1984)的觀點，他認為組織變革的階段與

組織成員的心理反應過程其實是一體兩面，在面對變革時，組織成員因為改變感

到恐懼，但也對於改變後帶來的新氣象感到希望，另一方面要割捨、去除習慣的

行為去重建、學習新的模式，因此組織成員面對變革時內心是充滿矛盾與衝突的。

領導者必頇了解並掌握組織成員面對變革時的心理反應，因此變革領導者的責任

就是協助組織成員卸下負面的心理負擔並增強正面積極的情緒，進而釋放或創造

推動個人自我更新與組織改造重生所需的能量。

組織成員在面臨到組織變革時，對於組織所公佈的變革相關訊息，成員可能

會選擇只吸收資訊中喜歡的部分，對於會動搖個人或環境的資訊則視而不見，但

組織若能夠強化教育與溝通，幫助員工聊解變革的重要性與必要性，可以減少他

們對於變革的抗拒(Robbins, 2005)。過去研究中發現在組織變革的過程當中，員工

往往對於變革的原因一無所知，甚至會受到變革計畫的影響，進而引貣恐慌的臆

測(Luecke, 2003)。組織成員在接受變革資訊的過程當中，會受到外部刺激的影響，

例如整體大環境狀況，以及變革過程的內容，然後經由一連串的認知過程後做出

判斷，因此若能在不景氣的環境下，組織若能充分與員工溝通，讓員工了解公司

經營的困難性以及變革的必要性和內容，將有可能提升員工對於變革的認知程度。

本研究認為在金融海嘯時期，由於大環境較不理想的原因，因此對於當時組

織變革的觀感時，其最直接的感受就是其本身的工作保障，並且在變革的過程當

中，組織與員工之間的溝通，也是會影響到員工對於組織的感受。基於上述原因，

因此本研究在衡量組織變革認知時引用學者顧忠帄（2005）對於組織變革認知所

發展的衡量構面中的「溝通程度認知」與「工作保障認知」。

三、工作不安全感 (Job Insecurity)

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從需求層級理論 (need hierarchy theory)的觀點，在生理需求和安全需求的部

分，除了對於基本的物質需求外，還進一步考量到心理上的安全需求，而心理的

安全需求則包括對於工作穩定及薪水保障的需求(Maslow, 1954)。而工作能夠滿足

人們對於經濟、社會與個人發展需求，因此當某人知覺到工作不確定增加時，會

因為可能的財務與社會資源損失而感挫折(De Witte, 1999))。學者 Greenhalgh and

Rosenblatt (1984)將工作不安全感定義為在受威脅的工作情境中，無力去保持持續

的工作，因此其包含兩大構面，一個是威脅的嚴重程度，另一個是無力感。威脅

的嚴重程度取決於兩種，第一種是威脅的本質，例如失去現職、保有現職但失去

工作特性；第二種為威脅的來源 。例如組織的衰退、組織重整等。工作不安全感

另一構面為無力感，其包括四種不同的層面：缺乏保障 、不清楚組織期望、權威

式的工作環境、制式的解雇標準作業程序。

從不確定理論 (uncertainty reduction theory)的角度來看，當成員認為對於未來

動向或是當前的資訊無法掌握時，心中便會產生不確定性，而這不確定性將有可

能會進一步造成人員的焦慮與不安全感(De Witte, 1999)。過去的研究發現為組織精

簡後還留任者於組織內的員工，可能會存在生還者症候群，而此一情形會對於倖

存下來的員工心中產生對未來的不確定感和不安全感(Stoner and Hartman, 1997）。

因此員工所知覺到的工作不安全感來源是因為客觀的威脅事項，例如組織衰退與

縮編、組織重整、技術變革等，並經由個人主觀知覺歷程處理並賦予其意義後所

產出的感受(Grenhalgh and Rosenblatt, 1984)。過去已有學者進一步實證發現因為組

織改變所導致的工作特性改變或工作異動，會造成員工心中產生無工作不安全感

與無力感，並且會進一步影響其離職傾向、組織承諾及工作滿足 (Ashford et al.,

1989)。而組織變革所帶來的壓力不但會直接影響員工的工作不安全感，甚至還會

間接透過影響員工知覺而對工作不安全感產生影響(Saijo and Ulla, 2002)。

四、組織承諾 (Organizational Commitment)

組織承諾是一種個人對組織情感上的附著，並了解離開組織的成本及繼續留

在組織的義務(Meyer and Allen, 1991)，另外也有學者認為組織承諾是員工個對於組

織與組織目標感到認同，並且希望維持為該組織成員的一種程度 (Mayer &

Schoorman, 1998)。而本研究所探討是組織成員在心理上或情感上認同組織，因此

當組織採取變革措施時，對於變革的認知會在其內心中產生矛盾，一方面希望組

織能夠透過變革走過金融海嘯，但一方面也深怕變革過程中組織的作法、態度會

與自己所期望或認知的並不一致，因此造成對於組織的不信任。綜上所述，本研

究所欲探討的組織承諾為學者 Meyer and Allen (1991)所提出的情感性承諾，過去的

研究也證實情感性承諾對於員工的影響是最為深遠 (Meyer and Allen, 1997)。

從早期有關組織承諾的實證研究結果中，整體而言影響組織承諾的前置因素

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可以被歸為五大類：個人屬性、角色特徵、工作屬性、組織特色和與高層的關係

(Mathieu and Zajac, 1990)，而個體對組織的承諾感是由於個體知覺到組織的認同

感，會進一步影響個人忠誠與職責的價值觀(Wiener, 1982)。過去研究曾以阿拉伯

國家的 30 個組織做為其調查對象，採用問卷調查法的方式探討在非西方之工作環

境中，員工之組織承諾與工作滿意度對組織變革態度之關係，結果發現組織承諾

中之情感性承諾與持續性承諾影響某些組織變革之態度(Yousef, 2000)。

五、組織績效 (Organizational performance)

組織績效是指組織欲達成某一個目標，而對於該目標的完成程度做衡量。在

本研究對於組織績效探討並非是指單一時間點的績效探討，而是欲了解組織在金

融海嘯時期為了因應外在環境衝擊而所實施一連串的因應策略後，到目前這個時

間點的組織績效改善情形。對於轉折變革策略是否能夠在企業面臨危機時，改於

績效改善有所幫助，目前學者並沒有一個統一的的答案。過去曾有研究以 46 家企

業經營衰退美國企業做為調查，發現變革策略對於企業經營的績效並無顯著的影

響(Castrogiovanni and Bruton, 2000)。也有學者以新加坡和澳洲企業為調查對象，

也是發現轉折策略對於經營績效無顯著改善(Fisher et al., 2004)。但仍然有學者認為

變革略的選擇與組織績效是有相關性(Hofer, 1980；Hambrick and Schecter, 1983)。

参、企業轉折變革質性探討

本次研究設計採用兩階段研究法，首先第一階段為質性研究，採用訪談法進

行，其訪談對象為企業內高階主管，透過半結構化的訪談方式了解訪談企業在當

時金融海嘯其間，組織的經營狀況和所採取的因應策略，並且該策略是否引發的

員工問題，以及目前公司整體的營運恢復狀況。完成訪談後，針對其內容進行資

料分析，並且歸納那出相關命題。

為欲了解第一階段質性研究所歸納出之命題的正確性，因此透過第二階量化

研究進行驗證。首先，將第一階段研究所歸納之命題轉為本研究架構，並進一步

形成假說來驗證上一階段之命題。第二接階段的量化研究採用問卷調查法，在問

卷設計上分成主管問卷與員工問卷，主管問卷部分由高階主管填寫，而在員工問

卷部分，由公司的基層員工進行填答，整體問卷回收後，透過統計工具進行分析，

根據其統計結果是否支持相關假說以來驗證第一段定性研究之命題。

一、質性研究對象

本研究第一階段質性研究採用訪談法的方式，其訪問的對象為中部地區企業

之高階主管，其企業大多分佈在台中工業區、大里工業區和台中港關聯工業區內

廠商，根據其產業和公司規模做為選擇基準，並且搭配各區廠協會推薦，挑選出

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24 家企業進行訪談，其訪談題目為：(1) 在金融海嘯期間，貴公司整體的營運狀況

為何？(2) 針對這波金融海嘯的衝擊，貴公司是有有什麼因應措施？(3) 貴公司當

時的因應措施是否有造成員工問題？(4) 貴公司目前營運狀況為何？ 24 家企業中

大致上可以分為資訊設備製造業、金屬產品製造業、化工業、機械設備製造業、

紡織業以及食品業。在公司資本額的部分，有 10 家資本額在 1 億元以下，資本額

在 1～10 億元之間的有 11 家，有 3 家資本額在 10 億元以上，這 24 家企業帄均資

本額為 10.6 億元。若從員工數的觀點來看，100 人以下的企業有 9 家，員工數在

100～300 人之間的有 7 家，有 8 家員工數超過 300 人以上。因此單從員工規模以

及公司資本額來看，本次訪談企業帄均分佈於大、中、小型企業，盡量力求訪談

結果能與實際台灣整體企業實況相符合。

二、金融海嘯對企業影響與因應策略之訪談分析

本次受訪 24 家企業裡面就有 21 家其營運受到負面的影響，但其受影響程度

不一，例如有公司表示由於其產品較為冷門，因此在競爭者不多的情況，在當時

受輕微影響的，但是也有公司表示在 2008 年 12 月至隔年 2 月其間，公司是完全

沒有訂單的狀況。但這次受訪也發現，有三家企業在這波金融海嘯中，其並沒有

太大影響，甚至有企業更趁著這波「機會」，公司營運績效逆勢上漲。在企業因應

措施部分，大部分的企業幾乎都有針對節流面的部分去進行調整，希望在短時間

內降低公司支出，以維持企業基本營運機能。在人力資源政策相關的部分，其策

略大致是採取放無薪假、減薪、工作輪班、遇缺不補或者是優退，而非人力資源

政策相關的例如凍結公司相關福利、縮減產線、降低事務性成本。除了節流面的

部分，由於訂單量比較沒有那麼多的情況下，公司會利用這段時間，對於人員進

行教育訓練，或者是進行生產線流程改善的活動，另外公司也會針對當時情況召

開會議，修訂其目標或者是執行策略。除了比較消極面的作法外，我們在訪問時

也發現有公司在當時反而還會採取一些比較積極性的作法，例如我們發現許多企

業在那時期雖然公司營運下降，但他們卻反而投入更多資源在於提昇研發能量，

例如開發新製成或者是招聘研發人才，或者是開發新市場，這說明了對於台灣企

業主而言，雖然這波金融危機對整體大環境帶來危機，但他們也這當中看到了商

機或者是未來市場的機會，而並非一昧的被動守成而已。

三、目前員工問題與營運狀況之訪談分析

在採取因應策略後所引發的員工問題部分，受訪結果發現，其公司員工的工

作不安全感程度是增加的，亦或者是員工士氣低落、心情浮躁，甚至對於組織組

織開始產生不信任感，對於組織的相關措施並不是每位員工都能諒解，因此有人

對於公司政策不公帄或者是不合理出現反彈聲浪，甚至有員工不接受公司職位調

動的安排，反而希望公司給於非自願離職。但其實也有很多公司表示，其組織內

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的員工能夠體諒公司在當時惡劣環境下，其經營十分不容易的，因此才不得以所

採取的相關措施，所以願意和公司一貣共體時艱。而在目前企業營運情形部分，

大部分受訪公司大概從 2009 年的下半年度，其訂單跟營業額開始逐步恢復，如果

狀況比較好的企業，大概在 2009 年的 4 月期營運的狀況就開始慢慢恢復，大部分

的企業營運恢復的時機點是出現在 2009 年的下半年度，但也有狀況比較不理想的

企業到了 2010 年的第二才開始恢復，但是到目前為止還是有企業其營運狀況還無

法恢復到金融海嘯前的水準。

四、質性研究命題歸納

從訪談結果發現，在金融海嘯時期面臨到外在環境劇烈衝擊下，訪談 24 家企

業中，有 21 家企業在短時間內遭遇到訂單下降，營業額下滑的現象，為了延續企

業營運，所有企業都有採取相關的變革措施，從較消極面的作法例如無薪假、裁

員等，但也有企業轉而用較為積極的措施，藉由這波危機改變公司體質，例如員

工教育訓練或是投入更多研發資源。而在當時衰退的企業，目前有 12 家企業營運

績效幾乎都已經恢復當時水準，亦或是在逐漸改善中。綜合上面所述，因此本研

究歸納出第一條命題：企業的轉折變革策略對於經營績效的改善具有正向顯著影

響關係。

在金融海嘯時期，整體環境的景氣較為不理想，許多企業面臨到倒閉，因此

企業為了生存，不得不採取變革手段來維持公司營運。從本次訪談結果可以發現，

在本次訪談企業中，有 4 家企業其員工因為知道在外部環境不景氣下公司經營不

易，甚至面臨到營業額在短時間迅速下滑，因此可以理解公司為維持營運，不得

不在這段時間所採取的一連串變革措施，所以願意與公司一貣共體時艱，度過這

一段不景氣的時刻，綜合上面所述，因此本研究歸納出第二條命題：企業的轉折

變革策略與員工的變革認知有正向顯著影響關係。

從訪談中發現，有 7 家企業當時組織採取的變革措施會造成員工工作不安全

感增加，但若能與員工充分溝通，讓員工了解公司的營運情形，以及為何要採取

相關的變革措施，因此員工能夠了解公司的難處與困境，所以比較能夠帄復員工

心理的不安。在當時有 3 家企業，在表達公司的基本立場與作法，並與員工溝通

後，員工能夠理解公司的作法，因此在那段時間否而員工流動性反而降低，穩定

度較高。因此綜合上面所述，本研究歸納出第三條命題：員工的變革認知與工作

不安全感有負向顯著影響關係；第四條命題：員工的變革認知與組織承諾有正向

顯著影響關係。

肆、企業轉折變革量化驗證

一、研究架構

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圖 1 本研究架構

經由第三章訪談結果，歸納出相關命題，為了驗證命題的正確性，將其命題

與第二章的文獻探討進行結合，發展出驗證命題的研究架構(如圖 1 所示)與假說，

並以問卷調查法作為樣本收集的手段，以進行假說驗證。本次研究架構為欲探討

企業變革策略對於組織績效改善程度所造成的影響，以及了解員工對於組織變革

過程的認知觀感以及是否會對於工作不安全感和組織承諾造成影響。

H1：轉折變革策略對於組織績效改善程度有正向顯著影響關係。

H1-1：管理策略對於組織績效改善程度有正向顯著影響關係。

H1-2：刪減策略對於組織績效改善程度有正向顯著影響關係。

H1-3：制度調整策略對於組織績效改善程度有正向顯著影響關係。

H1-4：成長策略對於組織績效改善程度有正向顯著影響關係。

H2：轉折變革策略對於組織變革認知有正向顯著影響關係。

H2-1：管理策略對於溝通程度認知有正向顯著影響關係。

H2-2：刪減策略對於溝通程度認知有正向顯著影響關係。

H2-3：制度調整策略對於溝通程度認知有正向顯著影響關係。

H2-4：成長策略對於溝通程度認知有正向顯著影響關係。

H2-5：管理策略對於工作保障認知有正向顯著影響關係。

H2-6：刪減策略對於工作保障認知有正向顯著影響關係。

H2-7：制度調整策略對於工作保障認知有正向顯著影響關係。

H2-8：成長策略對於工作保障認知有正向顯著影響關係。

H3：組織變革認知對於工作不安全感有負向顯著影響關係。

H3-1：溝通程度認知對於工作不安全感有負向顯著影響關係。

H3-2：工作保障認知對於工作不安全感有負向顯著影響關係。

H4：組織變革認知對於組織承諾有正向顯著影響關係。

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H4-1：溝通程度認知對於組織承諾有正向顯著影響關係。

H4-2：工作保障認知對於組織承諾有正向顯著影響關係。

二、研究對象與資料蒐集

本研究第二階段為量化研究，以問卷調查法的方式進行。研究對象為台中、

關連以及大里工業區內的企業做為樣本來源，採用便利抽樣問卷調查法的方式。

本研究問卷分成兩種形式，主管問卷由高階主管填答，而員工問卷由基層員工填

答。每家同意接受施測的企業，必頇填答至少三份主管問卷以及至少十份以上的

員工問卷。調查期間約在 2010 年 8 月～12 月，以郵寄紙本問卷為主，寄發電子郵

件問見卷為輔，填答後除了由本人親自到企業回收外，也能透過本研究所附的回

郵信封寄回至本研究者，若是用電子問卷的方式，則透過網路寄回填答結果。

三、主管問卷變數衡量工具

組織變革策略之操作型定義為：「當企業面臨到外部環境影響造成企業經營面

臨到為威脅時，企業為了維持經營因此所實行的措施」。所使用衡量工具主要參考

O’neal (1986)的研究，再根據本次訪談24家企業，根據他們在金融海嘯時期，企業

所實行的一系列的因應做法，與該學者所提出的策略進行結合，將變革策略分成

管理策略、刪減策略、成長策略與制度調整策略四種，題項共10題，量表計分方

式採用Likert三點量表法（1=完全沒有實施，3=大規模實施）。

組織績效改善程度操作型定義為「相較於今金融海嘯時期，公司目前整體營

運績效改善程度主觀知覺」。所使用的衡量工具是引用唐順明、黃國賢、姜琇森、

唐瑞瀅（2010）之研究所發展出組織績效問項，題項共5題，量表計分方式採用Likert

七點量表法（1=衰退100％以上，7=成長100％以上）。

為避免其他外衍變項對整體模型的影響效果，本研究參考過去研究，在組織

層級部分針對公司成立年數、員工人數及是否上市上櫃加以控制。

四、員工問卷變數衡量工具

組織變革認知的操作性定義為「成員對變革所抱持的看法及其效應認同之程

度」。所使用衡量工具主要是參考學者顧中帄（2005）所編製的組織變革認知量表，

在「溝通程度認知」有5題而「工作保障認知」有6題，量表計分方式採用Likert五

點量表法（1=非常不同意，5=非常同意）。

組織承諾的操作性定義為：「個體目前對於組織在情感上的認同與投入程

度」。衡量工具是引用學者Allen and Meyer (1990)所發展的情感性承諾量表，題項

共六題，量表計分方式採用Likert五點量表法（1=非常不同意，5=非常同意）。工

作不安全感操作型定義為：「個體目前對於整體工作變動威脅感之知覺」。所使用

11

的衡量工具為引用學者Ashford et al. (1989)所編製的「整體工作變動可能量表」，全

部共10題，量表計分方式採用Likert五點量表法（1=非常不可能，5=非常可能）。

為避免其他外衍變項對整體模型的影響效果，本研究參考過去研究，在個人

層級部分針對性別、年齡及教育程度加以控制。

五、信效度檢驗

本研究在「轉折變革策略」變數的衡量部分是根據文獻理論與質性訪談結果

所形成的量表，因此其因素結構並不明確，因此採用探索性因素分析和計算其

Cronbach’s α 值來驗證該變數的信效度，其餘變數衡量皆引用成熟量表，故以驗證

性因素分析和計算組合信度(composite reliability)來驗證該變數的信效度。在探索性

因素分析法中，是採取主軸因子法作為萃取因素的方法，並且以最大變異法作為

轉軸的手段。在「轉折變革策略」量表因素分析結果中，KMO 值為 0.772，根據

過去文獻理論萃取四個因子，整體解釋變異量為 71.32％，而 Cronbach’s α 值為

0.776，顯示具有良好信效度。

在驗證性因素分析部分，各量表模型配適度指標如表2，各變項之模型配適度

指標幾乎都符合判斷值之要求，顯示模型配適度良好。本研究四個變項之標準化

因素負荷量數值僅兩題題項低於0.5，其餘皆在0.5以上，而各題項皆達顯著水準；

各變項之組合信度介於0.790至0.927之間，皆高於0.7之判斷標準；帄均變異抽取量

(average variance extracted)介於0.515至0.682，皆大於0.5。根據以上三項符合過去

學者所提出的判斷標準(Fornell and Larcker, 1981)，因此顯示量表問項內容具有良

好的收斂效度。

表1 各變項之配適度指標結果

χ2/df GFI AGFI CFI RMR RMSEA

組織績效改善程度 3.115 0.986 0.898 0.996 0.007 0.109

變革認知 2.193 0.904 0.866 0.960 0.053 0.061

工作不安全感 2.871 0.986 0.940 0.992 0.030 0.076

組織承諾 1.064 0.997 0.984 0.990 0.020 0.014

六、相關係數

表2與表3分別為組織與個人層次各變數之帄均數、標準差與相關係數分析結

果。由組織層次的相關係數矩陣顯示，管理策略與績效改善程度有顯著的正相關(r

= 0.318, p

12

表2 研究變項相關係數-組織層次

研究變項 帄均數 標準差 1 2 3 4 5

1.管理策略 2.05 0 .46 1

2.刪減策略 1.88 0.47 0.158 1

3.體制調整策略 1.34 0.30 0.439** 0.485** 1

4.成長策略 1.29 0.30 0.602** 0.241* 0.463** 1

5.組織績效改善成度 4.52 0.84 0.318** 0.062 0.028 0.290** 1

註：**在顯著水準為0.01時 (雙尾)，相關顯著；*在顯著水準為0.05 時 (雙尾)，相關顯著

表3 研究變項相關係數-個人層次

研究變項 帄均數 標準差 1 2 3 4

1.溝通程度認知 3.16 0.84 1

2.工作保障認知 3.25 0.87 0.365** 1

3.工作不安全感 2.38 0.76 -0.094 -0.281** 1

4.組織承諾 3.61 0.78 0.182** 0.148** -0.294** 1

註：**在顯著水準為0.01時 (雙尾)，相關顯著；*在顯著水準為0.05 時 (雙尾)，相關顯著

七、敘述性統計

此次所調查104家公司，在成立年數部分，大部分公司成立時間為21～40年之

間，佔44.2％，其次為在20年以下，佔37.5％；在公司擁有人數部分，以在100人

以下居多，佔49.0％，其次為501人以上，佔26.9％；在公司上市上櫃情形，大部

分公司是沒有上市或上櫃的，佔了整體的73.1％。在所回收的322份員工問卷部分，

整體男女比例沒有落差太多，男性佔49.4%，女性則佔49.7%；在年齡部分，有一

半填達者年齡是在31～40歲之間，佔50.3%，其次是在30歲以下，佔 32.3%；教育

程度部分則以大學居多，佔44.4%，其次則為專科，佔21.4%。

八、組織層次假設檢定

本研究以階層迴歸分析驗證假說H1：轉折變革策略對於組織績效改善程度有

正向顯著影響關係。迴歸分析模型中，變異膨脹因素 (variance index, VIF)範圍介

於1.06 ~ 1.81之間，顯示未產生明顯的多元共線性問題。表4為驗證假說H1的階層

迴歸分析，可得知在模型二中，控制受測者之基本資料後，管理策略對組織績效

改善程度呈現顯著正向關係 (β = 0.294, p < 0.05)，故假設H1-1成立；刪減策略對組

織績效改善程度並無顯著正向關係 (β =- 0.011, p >0.05)，故假設H1-2不成立；體制

調整策略對組織績效改善程度雖然有顯著負向關係 (β =- 0.232, p 0.05)，故假設H1-4不成立。

13

表4 轉折變革策略對組織績效改善程度之階層迴歸分析結果

變項 依變數：組織績效改善程度

模式一 模式二

控制變數 β β

成立年數 -0.151 -0.153

員工人數 0.294* 0.287*

是否上市上櫃 -0.096 0.079

自變數

管理策略 0.294*

刪減策略 -0.011

體制調整策略 -0.232*

成長策略 0.174

R2 0.129 0.264

Adj R2 0.102 0.207

△R2 - 0.134*

F 4.704** 4.656***

註一：+ p

14

表5 轉折變革策略對變革認知之階層線性模式分析結果

研究變項 依變項：溝通程度認知 依變項：工作保障認知

γ S.E t值 γ S.E t值

Level-1

截距項γ00 2.753** 0.924 2.980 2.147* 0.760 2.824 性別γ10 -0.034 0.094 -0.361 -0.087 0.094 -0.926 年齡γ20 0.049 0.095 0.515 0.220* 0.079 2.786 教育程度γ30 -0.004 0.067 -0.061 0.071 0.087 0.809

Level-2

管理策略γ01 0.752** 0.235 3.205 0.640** 0.173 3.689 刪減策略γ02 0.133 0.173 0.772 0.113 0.154 0.739 制度調整策略γ03 -0.200+ 0.346 -0.578 -1.246** 0.288 -4.326 成長策略γ04 -0.634 0.339 -1.868 0.673** 0.217 3.100 成立年數γ05 -0.002 0.004 -0.754 -0.002 0.004 -0.754 員工人數γ06 -0.142** 0.048 -2.955 -0.142** 0.048 -2.955

是否上市上櫃γ07 0.070 0.071 0.978 0.070 0.071 0.978 註：+ p

15

(γ50=0.027, p >0.05)，故假設 H4-2 並無成立。

伍、結論與建議

一、 研究討論

在第二階段量化驗證結果發現企業在金融海嘯時期，採取較大規模的管理策

略，對於到目前為止整體績效改善程度確實是有顯著的幫助的，而在訪談過程中，

有四家公司在當時採取加強教育訓練活動以及上層的信心喊話並強化溝通的因應

策略，而在金融海嘯後期這些公司的營運績效確實有所回升，此研究結果與過去

研究結果有相似觀點(Hamel, 2000；Appleby and Mavin, 2000)。從量化驗證結果顯

示，刪減策略並無法對於公司營運績效有顯著的改善，而從本次訪談中也發現有

三家公司在採取了節流相關措施後，但是其公司在金融海嘯後期的營運績效確實

並未有顯著改善。過去研究確實也證實企業在面臨經營危機時，為了挽救惡化的

財務狀況，因此不得不採取成本縮減的行動，但其發現企業成本減縮或者是規模

縮減的動作，不但不會提高企業財務績效，反而可能會對企業在之後經營績效改

善上產生潛在的負面影響(Barker and Mone, 1994)。

在量化驗證結果發現，當組織推行轉折變革策略時，若能將改革重點著重於

人才培育，包括教育訓練以及對外招聘優秀人才，並且變革過程中保持與員工之

間的溝通管道，則員工對於變革的認同程度上，都有顯著的正向影響，在第一階

段訪談結果中，有一家公司表示在金融海嘯時期，他們有不斷和員工溝通，讓員

工了解公司狀況，而員工在當時確實能理解公司所採取的相關措施，並願意配合

一同共體時艱。在第一階段訪談中，有兩家企業提到在當時雖然面臨消費市場蕭

條，但他們仍願意在此時加強研發產品或者是投入更多促銷手段，而其公司員工

在當時確實穩定性較高，流動率較低，這部分與第二階段量化驗證中，成長策略

對於工作保障認知確實有顯著正相關結果。

在第二階段量化驗證中發現，組織採取制度調整策略，其員工認知不但沒有

顯著正向關係，反而呈現負向顯著關係，本研究認為其原因在於當組織針對本身

組織架構作更動修改，或者是在管理制度上有做改變時，對於員工而言，制度或

者是流程的改變意味著在生產線上或者是職位上的人力配置將也會有所改變，尤

其在金融海嘯時期，如此的舉動可能會被員工解讀成人力資源上刪減的前置動

作，因此造成其對於員工在工作保障上的認知有顯著的負向影響，而在第一階段

訪談中有一家公司確實遇到相似的問題，該公司在金融海嘯期間雖然並無裁員，

僅採取無薪假以及將其上班工時改為輪班制，但這已造成公司內員工的不安。

在第二階段量化驗證結果發現，若員工感受到組織給於的工作保障程度越

16

低，則員工在於工作不安全感的程度上是有顯著增加的。在第一階段的訪談中有

一家公司在金融海嘯時期雖然未裁員，也未實施減薪，但組織將生產基地遷往大

陸，但此一舉動，已造成組織內部員工的不安。過去研究確實也指出當在職員工

在獲知組織將有精簡或者是裁員的動作，並且公司沒有進一步的說明時，此時員

工心中會產生害怕、不安全感與不確定感，甚至是會因此對組織感到憤怒或者是

背叛的感受(Neor, 1993)。而在第二段階段的量化驗證中，發現當員工認知組織與

其溝通程度越高，對於員工的組織承諾確實有顯著的正向影響。在第一階段的訪

談中，有一家公司在金融海嘯時期與員工表明目前現況雖然必頇辛苦度過，但公

司保障絕不裁員，而員工確實能夠體諒公司經營不易，因此在那當時離職率反而

是相對較低的，此研究結果與過去學者觀點相似(Naumann, Bies, and Martin, 1995)。

二、 理論貢獻

由於我們並無法準確的去預測金融海嘯何時會開始以及何時會結束，然後去

建立研究設計來探討轉折變革過程，因此我們只能採取回溯法的方式。而以2010

年作為回溯時機是一個較為恰當的時間點，由於企業受到金融海嘯的影響大概在

2009年下半年初開始慢慢下降，所以若研究時間太過於提前，有些企業還無法從

其影響中恢復，因此較無法完整觀察到其變革造成的影響；另一方面若研究時機

在2010之後才進行觀察，員工對於當時金融海嘯其間心裡感受到的衝擊較無那麼

深刻，甚至會遺忘當時的情形，因此在研究時間點的選擇，本研究選在2010年回

溯觀察過去是一個較為理想的時機。

本次研究探討轉折變革是透過先質性後量化的兩階段研究設計，因此能夠透

過訪談深入了解公司營運狀況，在藉由量化研究客觀了解企業解普遍的狀況。回

顧過去的轉折變革策略的相關文獻，同時具有質性與量化的研究十分少見，過去

轉折變革的研究設計通常會採取個案的質性研究方式 (O’neal, 1986；Bruton,

Ahlstrom, & Wan, 2001；Cater & Schwab, 2008；Sim, 2009)，或者是透過數據收集

研究的量化分析 (Sudarsanam & Lai, 2001；Fisher, Lee, & Johns, 2004；Morrow,

Johnson, & Busenitz, 2004；Boyne & Meier, 2009)，因此本研究透過兩階段研究設計

的方式，提供給後續轉折變革策略相關議題的研究者在於研究設計上的參考方向。

台灣有超過九成以上的企業為中小企業，但在這波金融海嘯其間，關於公司

的營運狀況報章媒體的焦點大部分在知名的大型企業比較多，但是對於中小企業

在當時的營運狀況情形，較少媒體去揭露。從這次訪談結果發現，台灣的中小企

業雖然本身在先天資源條件上沒有大型企業如此充足，但是也是因為如此，面對

外部環境快速又劇烈變化時，中小企業在於策略的轉變或者是資源的轉移上會比

大型企業靈活很多，因此能盡量在這波金融海嘯下降低其衝擊程度。訪談中甚至

發現有中小企業在這波海嘯衝擊下，不但未受影響，反而在此階段逆勢成長，亦

17

或是有企業在這期間反而投入更多資源在於加強其研發能量上，而這對於當時一

般民眾所認知到企業情形是完全相反的，因此本研究提供往後研究者在於轉折變

革的探討對象上，能夠有不同的思維跟切入觀點。

三、 實務意涵

企業營運狀況面臨到危機下，管理者在擬定因應策略時的思維觀點不應該完

全只考慮短時間的財務帄衡上，因為公司的任何一個決策雖然可能讓企業在短時

間內迅速止血，但對於公司的長期發展卻不一定是最好的選擇。本研究結果發現

當公司面臨轉折變革時，若採取較大規模的管理策略，例如強化組織內部溝通或

是員工教育訓練等，其對於公司的績效改善程度是有明顯幫助的。這說明了員工

是公司的資產，也是公司發展的基礎，若組織能夠有效投資在於員工訓練教育上，

並且保持員工之間的溝通管道，長期下來對於公司的營運發展是有幫助的。成本

縮減的措施，例如裁員等，這對於公司來說，雖然短期的營運績效能夠暫時獲得

舒緩，但為了顧及成本將員工裁撤掉，這些舉動無疑是破壞公司本身的基礎，因

此一旦經濟蕭條過去後，公司可能缺乏足夠的成長能量恢復營運績效。

從研究結果發現，公司若實施較大規模的管理策略，會讓員工對於公司這一

系列的變革過程有較高的認同程度。而若公司將生產流程或者是組織架構做較大

規模的改變，會造成員工對於在這家公司的工作保障上感到無法認同。一旦員工

對於在這家公司的工作保障產生懷疑，其心中的工作不安全感就會因此浮上心

頭。對於員工來說，若組織在變革過程當中若都將其焦點擺在財務的帄衡上，會

讓員工對於公司的作法產生懷疑甚至是感到不認同，縱使還倖存於組織內，但在

員工心中已經產生了「自己隨時會是公司在成本掌控中的下一個犧牲品」，而組織

若總是瀰漫在這樣的氛圍底下，確實會對於公司在長期發展上產生不良的影響。

公司在面臨到突如其來的危機時，為了維持營運機能，往往會快速採取變革因應，

而員工面臨到公司快速的轉變，心中多少都會有所恐懼，因此公司反而應該在這

時期，更加保持於員工之間的溝通管道，讓了解公司處境以及所採取的作法，讓

員工不在只是被告知者而已，如此一來員工對於公司的信任程度，也會有所提升。

回顧到這次全球金融海嘯，那段時間報章媒體不停報導國內外許多企業透過

大規模裁員以維持企業運，甚至當時有許多企業倡議「沒有企業沒有員工」、「企

業的存在在於維護投資人股東權益」。組織精簡策略並不是不能實行，只是在過程

當中，應該視員工為應投資的資產，而並非成本，另一方面應該將策略視為改善

公司狀況的手段，而不只是為應付一時的危機的短暫作法

四、 研究限制與未來研究建議

本研究之研究架構屬於多層次分析，雖然樣本已經透過階層線性模式作為統

18

計方法進行處理，但由於本次研究內容涉及到組織內部營運狀況，因此部分企業

不願意參與本次調查，造成本次研究所回收之問卷數量，尚未達到過去學者建議

標準。其次，本研究樣本對象都為台中各工業區的廠商，因此在樣本公司背景的

周全性與代表性上，還有待改進空間，因此建議未來研究能針對台灣其他工業區

之企業進行資料收集，讓樣本數據在全面性與代表性上能夠更加充足。在轉折變

革策略的衡量上，由於過去文獻沒有相關成熟問卷，因此透過學者的理論與質性

訪談結果去進行編制，雖然初步透過探索性因素分析與信度分析去驗證其信效

度，但在發展過程的嚴謹性以及問卷的代表性仍然有不足的地方。

在未來研究方向部分，本研究轉折變革策略以及組織績效是採取主管主觀衡

量的部分，因此會因為主管的背景、職位、對公司營運狀況了解程度等不一致的

情形，造成填答上會有所偏誤，雖本次研究在此部分有透過統計方法去檢驗其作

答者觀點一致性的程度，但畢竟是涉及到主觀判斷的情形，因此建議後續研究者

將來可以透過新聞、公司財務報表等取得客觀資料的方式，建立資料庫數據進行

進一步分析，以求資料的準確度與客觀性。組織轉折變革策略的時機通常在於外

部環境發生重大變化，亦或是企業營運因為某些因素在短時間內面臨到營運困

難，前者時機點不易掌握，後者常企業發生問題後因此產生倒閉，因此無法完整

收集到企業在當時的狀況，造成轉折變革策略所引發出的人資相關議題，到目前

為止相關研究並不多見，因此建議後續研究者能夠探討其他相關人資議題。

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