Juan Pablo Díaz 1010839 Empresas Familiares Examen 2° parcial Cadena de Valor En un ambiente globalizado donde los procesos de manufactura pueden ser frecuentemente subcontratados en diferentes regiones del mundo, las ventajas competitivas pueden obtenerse frecuentemente en el “Supply Chaining” o en los procesos de Logística. De aquí el surgimiento de la Logística durante la última década como disciplina estratégica de negocios y como componente esencial de la llamada “Cadena de Valor” que abarca procesos que van desde el diseño del producto hasta el servicio posterior a la entrega del mismo en el punto de venta. (Administrador, 07) Una cadena de valor por tanto se puede definir como una red conformada por varias organizaciones o grupos que comparten información entre si para operar los procesos de manera más estratégica.
este es mi segundo examen de empresas familiares un poco incompleto por el tiempo
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Juan Pablo Díaz 1010839
Empresas Familiares
Examen 2° parcial
Cadena de Valor
En un ambiente globalizado donde los procesos de manufactura pueden ser
frecuentemente subcontratados en diferentes regiones del mundo, las ventajas
competitivas pueden obtenerse frecuentemente en el “Supply Chaining” o en
los procesos de Logística. De aquí el surgimiento de la Logística durante la
última década como disciplina estratégica de negocios y como componente
esencial de la llamada “Cadena de Valor” que abarca procesos que van desde
el diseño del producto hasta el servicio posterior a la entrega del mismo en el
punto de venta. (Administrador, 07)
Una cadena de valor por tanto se puede definir como una red conformada por
varias organizaciones o grupos que comparten información entre si para operar
los procesos de manera más estratégica.
Cadena de Suministro
La Gestión de la Cadena de Suministros es un conjunto de enfoques y herramientas
utilizadas para integrar eficientemente a proveedores, empresas, distribuidores y puntos de
venta de modo que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas,
a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de minimizar los costos
satisfaciendo requerimientos de nivel de servicio.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la
distribución. (MEXICO, 08)
Integración Horizontal y Vertical
La integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y
control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía
y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía
desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad
común. Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en
cada compañía, y sinergias dentro de la corporación. Todo ello traducido en la
búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado
partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.
La integración horizontal es un movimiento estratégico potencial que una
empresa puede considerar. El Integración Horizontal significa adquirir
actividades económicas en el mismo nivel de la cadena de valor. Esto puede
significar:
Adquirir las actividades que atienden con productos similares, de modo que se
acrecienten las sinergias y halla un grado "sensible" de diversificación. Por
ejemplo, productos complementarios de la confitería soportados por los mismos
mensajes básicos de comercialización. (Yunaikaunefa, 09)
Barreras de Entrada
Las barreras a la entrada son uno de los requisitos indispensables para
considerar un sector como estratégico. La no existencia de estas barreras es
una de las condiciones para que se dé competencia perfecta; si existen nos
encontramos ante un mercado imperfectamente competitivo en el que habrá
beneficios extraordinarios, con lo que el gobierno podrá tener incentivos para
realizar una política industrial activa que intente desplazar beneficios hacia las
empresas nacionales. (eurned)
Barreras de Salida
Obstáculos o dificultades que una empresa tiene que superar o costes que ha
de asumir para abandonar el sector productivo en el que opera. En un principio,
cuanto mayor sea el volumen, la vida útil y la especificidad de sus activos,
mayores serán las barreras de salida, por la dificultad de encontrar otra
actividad productiva (sector) en la que poder utilizar o a la que poder adaptar
dichos activos. Los costes de aprendizaje o adiestramiento del personal, tanto
del personal directivo como de los empleados y obreros, suelen constituir otra
importante barrera para el cambio de actividad empresarial. (economía48,
Esto quiere decir que por medio de una fundación se podrá dividir el
poder entre los miembros de la familia de una manera ordenada y
regulada.
Esto hace que los familiares se puedan comprometer con la compañía
sin tener miedo a las constantes fricciones que una empresa familiar
puede generar.
11)Los miembros de la familia ¿están obligados a trabajar siempre en
la empresa, o tienen otras posibilidades profesionales?
12)Los miembros de la familia ¿quieren mantener la propiedad de la
empresa o deberían venderla?
13)En la empresa, ¿cómo se eligen a los miembros de la familia que
vayan a trabajar en ella?
14)En la empresa, ¿deben dar trabajo a todos los miembros de la
familia?. Explique detalladamente.
No a todos, solo a los que estén interesados ya que cuando se trabaja
por compromiso no se podrá rendir al 100% y puede generar tensiones
en la familia y en la empresa.
15)En la empresa, ¿se debería animar a los familiares políticos o a
otros familiares a trabajar en la empresa?
Si pero no ofreciéndoles tanta oportunidad de crecimiento como a los
familiares cercanos para que la transición entre generaciones no tenga
problemas por intercambio de poder entre familias.
16)¿Cómo sugiere usted que se debe diseñar la estructura
organizacional de la empresa?
De manera que los diferentes departamentos estén dirigidos por gente
que sea de la familia Ortega, para garantizar confianza y sintonía en el
sentido del trabajo que la empresa necesita.
17)¿Cómo sugiere usted que se deberían asignar los cargos y las
responsabilidades?
Con respecto a sus intereses y sus capacidades, al ser personas de
confianza se les puede delegar, pero es muy importante marcar la
diferencia entre la relación personal y la laboral porque hay veces que
las personas confundimos la relación personal con la laboral y creemos
que el trabajo y la exigencia va a ser más flexible y no se dan cuenta
que la responsabilidad es mayor porque se les deposita toda la
confianza y la oportunidad de crecer dentro de la empresa familiar.
18) ¿Cómo sugiere usted que se debe evaluar y remunerar a los
familiares que trabajan en la empresa?
A igual trabajo igual paga. A mis familiares no les daría beneficios
adicionales que a los de ningún trabajador pero si pensando que su
futuro está en la parte más alta de la empresa en puestos gerenciales o
en consejo de administradores, ya que es muy difícil tener de
subordinados a personas como familiares o amigos debido a que las
relaciones sentimentales se confunden con las laborales y pueden
generar problemas, además que al ser gente cercanas, la oportunidad
de delegar y expandir la empresa gracias a la confianza natural que la
gente conocida nos proporciona.
19) ¿Cuáles son sus sugerencias para lo que debe hacer la empresa
cuando un familiar no trabaja satisfactoriamente o abandona la
empresa?
La realidad es que yo esperaría más entrega de un familiar que de un
empleado común, ya que la empresa es de la familia y al contratarlo
deposito toda mi confianza que surge por el hecho de tener un vínculo de
sangre y una historia con el familiar. Si no trabaja satisfactoria mente haría
todo lo posible para motivarlo, entenderlo y tratar de reubicarlo a un puesto
en el que se sienta bien y parte de la empres. Si el familiar trabaja mal
porque simplemente no tiene las facultades lo pondría en un puesto con
menos responsabilidades y que no afecte a la empres. En última instancia si
la razón de su mal desempeño es que tiene otras aspiraciones
profesionales lo apoyaría al 100% no es pero un compromiso con mis
familiares simplemente porque son familiares, espero un compromiso si
quieren la oportunidad de trabajar conmigo.
Anexo 1 – familiares y puestos (Monllor, 02)
PRIMITIVA RENEDO OLIVEROS
Nació en Valladolid. Desde muy joven centró el negocio en su taller de
costura. Se casó con Antonio Ortega. Actualmente, junto con su hija
Loly, posee en comunidad de bienes el legado empresarial de su marido
en Inditex.
MARÍA DOLORES ORTEGA RENEDO
Ronda los cuarenta y dos años. Está casada con Juan Carlos Rodríguez
Cebrián y tiene dos hijos. Trabaja en los Servicios Centrales de Inditex
desde hace ya algunos años y no suscita ninguna animadversión en la
empresa, donde, por el contrario, está considerada una más. Su
situación en el organigrama económico del accionariado de Inditex es la
de cuarta accionista, por detrás de Amancio Ortega, Rosalía Mera y su
prima Sandra Ortega Mera, aunque por delante de su tía carnal Josefa
Ortega Gaona. Ni Loly Ortega ni su madre ocupan puestos en el
Consejo de Administración donde sí están Amancio y Rosalía.
JUAN CARLOS RODRÍGUEZ CEBRIÁN
El marido de Loly Ortega, hoy por hoy, es el miembro de la familia con
más peso político en la empresa. Es el ojo derecho de Amancio y, por
talante, un empresario nato. Ocupa el cargo de director general de
Servicios Generales y es vocal del Consejo de Administración de Inditex,
asimismo forma parte de la Comisión Ejecutiva, donde no figuran ni su
mujer ni su suegra. Parece poseer el don de la ubicuidad al estar en
todas partes a la vez. Para la gente de la casa, Juan Carlos Cebrián es
el perfecto tiburón de los negocios: frío, calculador y poco dado a
sensiblerías. Tiene un barco, y en sus pocos ratos libres sale a navegar
con sus amigos de toda la vida, a quienes no ha dado la espalda pese a
haberse convertido en cuestión de años en un hombre muy rico. Hace
algunos años compró un chalet para el veraneo, vecino al de su tío
político y jefe, Amancio, en la localidad pontevedresa de Sanxenxo.
PILAR ORTEGA GAONA
La hermana menos conocida del clan falleció hace ya una década. Vivió
en Sudamérica, ajena a los entresijos de la empresa. Se casó y tuvo una
hija que actualmente vive en La Coruña. La boda de ésta se celebró en
el Pazo de Anceis por deseo expreso de Amancio Ortega.
JOSEFA ORTEGA GAONA
Segunda hija de Amancio y Josefa. Nació el 19 de agosto de 1934 en
Busdongo de Arbás (León). Se casó con el coruñés Miguel Jove y tiene
dos hijos: María José y Miguel. Estudió en la Escuela de Comercio de La
Coruña y actualmente trabaja en los Servicios Centrales de Inditex y se
ocupa de la gestión del departamento de Viajes. Pepita, como se la
conoce familiarmente, entró después que sus hermanos Antonio y
Amancio en La Maja, aunque nunca trabajó en la tienda, sino en el
almacén que acababan de abrir los propietarios del negocio en la plaza
de Santa Catalina. Es vocal del nuevo Consejo de Administración y
forma parte de la Comisión Ejecutiva Permanente. Preside numerosas
sociedades del grupo.
MIGUEL JOVE GONZÁLEZ
Marido de Pepita Ortega. Trabaja en el departamento de Laboral de
Inditex.
MARÍA JOSÉ JOVE ORTEGA
Primogénita del matrimonio Jove Ortega. Coruñesa de nacimiento, ronda
los treinta y siete años. Casada con José Manuel Romay, hijo del ex
ministro de Sanidad y presidente del Partido Popular coruñés, José
Manuel Romay Beccaría. Tiene dos hijos y trabaja como profesora en un
instituto de Mugardos. Se desplaza todos los días desde La Coruña para
dar sus clases.
JOSÉ MANUEL ROMAY
Casado con María José Jove. Trabaja en los Servicios Centrales de
Inditex.
MIGUEL JOVE ORTEGA
Segundo hijo de Miguel y Pepita. Coruñés de nacimiento. Trabaja de
comercial en Inditex, en el departamento de Prenda exterior y Prenda
acabada. Está muy considerado en el trabajo por su buen carácter y
profesionalidad.
ROSALÍA MERA GOYENECHEA
Rosalía Mera Goyenechea nació en La Coruña en el seno de una familia
obrera del barrio del Matadero. Su trayectoria en Inditex resulta peculiar.
Conoció al que iba a ser su marido en el trabajo. Se casaron en La
Coruña. Ambos abrieron un taller de confección de lencería en la calle
Noya junto a sus cuñados. Tras el nacimiento de su hijo Marcos, Rosalía
se retiró de la participación directa en el negocio. Desde 1986, año de su
creación, preside la Fundación Paideia, un proyecto personal que ha
sacado adelante rodeándose de un buen equipo de colaboradores y
gestores. En la primera memoria de la fundación, Rosalía Mera dice
textualmente: "La tarea de fijar el origen (de la Fundación) no es fácil,
pero podría apuntarse a la convicción, solidaridad, responsabilidad o
simple redistribución para con los otros, además de la obligación, como
individuo social, de contribuir con parte de lo obtenido a través de la
sociedad y de la cultura, al desarrollo y potenciación de la misma. En
esta intención algo de orden moral o ético empuja y sostiene este
proyecto o realización humana; es ésta la especifidad o particularidad
del mismo… Debo mencionar también al grupo Inditex, soporte
importante de la Fundación Paideia, que supo oír y valorar la dimensión
de la idea propuesta e impulsar la realización de la misma, tanto desde
el apoyo personal, como desde el técnico y económico".
Como Rosalía públicamente ha confesado a través de los medios de
comunicación, hay en ella un antes y un después de Paideia, y la razón
de que este proyecto exista lo atribuye a una necesidad vital que estaba
dentro de sí desde muy pequeña y que afloró en su contacto con la
enfermedad. La impotencia
y la decepción, al no poder encontrar respuestas ni soluciones, la
llevaron a crear esta institución. Rosalía Mera se define como una
persona con más proyectos que ilusiones, idealista, deudora de los
valores de justicia, igualdad y solidaridad, y sobre todo, militante del
compromiso social. Para ella la suerte no existe. A su juicio, el ser
humano está obligado a tomar decisiones desde que nace, y cada una
de esas acciones donde se pone en práctica la capacidad de hacer o no
hacer, ella la interpreta como una dimensión de juego y responsabilidad
personal. Físicamente es una mujer de singular atractivo. Mediana de
estatura, lleva el pelo corto y es informal en su forma de vestir.
SANDRA ORTEGA MERA
Primogénita del matrimonio Ortega Mera. Madre de un niño de poco más
de dos años. Casada con Pablo Gómez. Es la principal accionista de
Inditex, después de su padre. Aunque no trabaja en la casa, hasta la
reciente reorganización del Consejo de Administración era vocal tanto de
éste como de la Comisión Permanente.
PABLO GÓMEZ
Marido de Sandra Ortega Mera. Trabaja de comercial en Inditex.
MARCOS ORTEGA MERA
Segundo hijo de Amancio y Rosalía. Sufre una discapacidad congénita
que le mantiene apartado de toda actividad en la empresa.
FLORA PÉREZ MARCOTE
Segunda mujer de Amancio Ortega. Trabaja en Bershka, la nueva del
emporio Inditex, una red de tiendas para adolescentes que quieren ir a la
última sin atracar el bolsillo de sus progenitores. Su hermano Jorge es
director de Massimo Dutti.
MARTA ORTEGA PÉREZ <>
Hija de Amancio y Flora. Vive con sus padres y estudia en el Colegio de
los Jesuitas de La Coruña. Su gran afición son los caballos. Antes solía
ocuparse de ella y acompañarla en sus desplazamientos una institutriz
inglesa.
Trabajos citados
Administrador. (13 de 10 de 07). Ventana Directa - Wordpress. Recuperado el 09 de 03 de 10, de http://ventadirecta.files.wordpress.com/2007/10/concepto-general-de-la-cadena-de-valor.JPG
Amaya, F. A. (02 de 10 de 06). Monografías.com. Recuperado el 09 de 03 de 10, de La competitividad: el componente del éxito: http://www.monografias.com/trabajos26/competitividad/Image491.gif
Cuevas, C. H. (00). Gestión del Conocimiento. Recuperado el 09 de 03 de 10, de ZARA: UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO: http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/carlos_herreros/caso_zara.htm
Duran, L. V. (17 de 03 de 09). Legal Today. Recuperado el 09 de 03 de 10, de Estrategia de cartera de servicios (servicios/mercado): http://www.legaltoday.com/files/Image/gestion_despacho/id3367-imagen1.jpg
economía48. (2009). La gran enciclopedia de economía. Recuperado el 09 de 03 de 10, de Barreras de salida: http://www.economia48.com/spa/d/barreras-de-salida/barreras-de-salida.htm
eurned. (s.f.). www.eurned.net. Recuperado el 09 de 03 de 10, de Barreras de entrada: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/fs/barreras.htm
Logística, O. y. (25 de 05 de 08). Operaciones y Logistica. Recuperado el 09 de 03 de 10, de Las 5 Fuerzas de Porter: http://operacionesylogistica.blogspot.com/2008/05/las-5-fuerzas-de-porter.html
MEXICO, U. P. (18 de 06 de 08). Finanzas Avanzadas UPRO. Recuperado el 09 de 03 de 10, de Cadenas de Suministros: http://finanzasavanzadasupro.blogspot.com/2008/06/cadena-de-suministros.html
Monllor, C. (02). El mundo libro. Recuperado el 09 de 03 de 10, de La historia secreta de un imperio de la moda: http://www.elmundo.es/elmundolibro/2001/05/22/anticuario/990542217.html
Press, E. (04 de 05 de 01). labolsa.com. Recuperado el 09 de 03 de 10, de ¿Cómo es el negocio de Inditex?: http://www.labolsa.com/canales/320/
Yunaikaunefa. (20 de 04 de 09). www.sistemasdeproducción.com. Recuperado el 09 de 03 de 10, de INTEGRACION VERTICAL Y HORIZONTAL DE LA EMPRESA MODERNA: http://sistemasdeproduccion.blogcindario.com/2009/04/00005-integracion-vertical-y-horizontal-de-la-empresa-moderna.html