Case - Reliability Culture (Christian Martinen_0108035)

Case – Reliability Culture

Forfatter:

Studienr. Navn Underskrift

0108035 Christian Benjamin Martinen

Vejleder: Svend-Erik Reher

Modulnavn: Management - Vedligeholdsledelse

Modulnr.: 52106-121

Opgavetype: Case

Uddannelsesretning: MO Maskinchef

Eksamenstermin: 2012-1

Afleveringsdato: 30.05.2012 Hold SE-2

Antal tegn rapport: 21.710 Max antal tilladte tegn: 24.000 Nr.

Kvittering:

Dato Modtagerens underskrift

1

Reliability Culture -‐ Pålidelighedskultur

Reliability (pålidelighed) og Maintainability (vedligeholdsevne) Når man taler om vedligehold, så taler man først og fremmest om begreberne tilgængelighed og pålidelighed. Kombinationen af maintainability og pålidelighed beskriver tilgængelighed.1

Pålidelighed er defineret som et udstyrs evne til at udføre en krævet funktion under givne forhold i løbet af et givent tidsrum. Dvs. man kan måle pålidelighed ved at tælle antallet af stop på udstyret og opstille en stokastisk model for hvornår og hvor tit udstyret er i nede tid. Ud fra denne model kan man beregne hvornår udstyret vil være i nede igen. Man kalder dette tal for MTTF (Mean Time To Failure). Man kan også beregne hvor længe man kan forvente udstyret til at forblive i en oppe tilstand vha. MTBF (Mean Time Between Failure).

!"#$ =!"# !" !""#$%&#'!"#$% ℎ!"!#$%#

Det er altså MTBF’s formål at bestemme hvor langt tid der går mellem fejl eller, hvis man tager den reciprokke, der betegnes med λ, hvor mange fejl sker over en given tid. Dette kan man så bruge som grundlag for forebyggende vedligehold.

Pålidelighed er blevet mere og mere vigtig i den 3. og 4. Vedligeholdsgeneration. Dette har ført til Reliability Centred Maintenance, som har til formål at finde den mest optimale vedligeholdsstrategi. Metoden blev udviklet af Boeing for at kunne vedligeholde så store fly som Boeing 747 mest effektiv og med så lille tidstab som mulig. ”Basis for RCM er anlæggets tilstand, hvordan det ændrer sig med tiden, dets vedligehold og dets fejldiagnose.” Fejldiagnosen er af særlig betydning, da fejlmønstret kan give opløsninger om følgefejl og hvordan fejlen vil komme til at udvikle sig.2

Ved begrebet ”Maintainability” forstås nu indsatsen man skal yde for at få udstyret tilbage til den tilstand hvor den kan udføre en krævet funktion.3 Dette bliver også kaldt vedligeholdsevne på dansk og måles ved MTTR (Mean Time To Repair).

!""# =!"#" !"#

!"#$% !"#" !"#$%

Det er dog svært at præcis forudsige hvor længe det tager, da MTTR er fejlspecifik. Da er selvfølgelig forskel på om jeg nu skifter stemplet på en brændstofpumpe eller en hovedmotor.

1 ”Achieving a Reliability Culture” 2 Vedligehold – s.32-‐37 og s.44-‐46 og s.126-‐131 3 ”Achieving a Reliability Culture”

2

Ved tilgængelighed forstås så et udstyrs evne til at forblive i en tilstand, så at det kan udføre en krævet funktion.

!"#$æ!"#$%"ℎ!" = !""# !"#!"#$% !"# =

!"#$% !"# − !"#" !"#!"#$% !"#

Da findes mange flere måder at beregne tilgængelighed på. Disse er bl.a. afhængig af hvilken vedligeholdsmetode man vælger.4

Pålidelighedskulturen I den foregående afsnit blev begrebet pålidelighed beskrevet. Pålidelighed er i de sidste år dog blevet til meget mere, nemlig en kultur. Denne pålidelighedskultur rettet mod at få så lidt som mulig nede tid, altså at have så lidt som mulig fejl. Dette kræver at man har en vision og en strategi, der støtter denne vision. En virksomhed skal derfor undergå en vis form for forandring. Man starter denne forandring ved at kigge på sin Asset Management.5

En effektiv Asset Management kan reducere ens vedligeholdsomkostninger ved op til 50%. Man gør i princippet ikke noget andet end at effektivisere de ressourcer man har til rådighed. Dette kræver at man udvikler en aktiv strategi til forandring. Formålet med en aktiv strategi er at rationalisere behovet for forebyggende vedligehold, dvs. arbejder, som ikke længere betaler sig i forhold til den totale vedligeholdsindsats man skal yde, formindskes. Aktiv strategi kræver også et dynamisk system, hvor man kan få en feedback. ”Til slut vil summen af alle de planlagte arbejder fra hver enkelt af aktiv strategierne resultere i et vedligeholdsbudget.”6 Dette budget ser mest på udstyrets LCC og vurderer dermed hvor meget indsats man skal i alt yde for at komme frem til det mest økonomisk og effektiv resultat. Hele processen for at komme frem til en aktiv strategi kan også ses i fig.1. Man analyserer sin gamle vedligeholdsstruktur og hvad der skal vedligeholdes, hvilke komponenter har højst prioritet, fordi de er mest vigtige for hele anlægger, hvad producenterne siger, fordi de kender vel deres produkt bedst, og til sidst på økonomien. Hvordan skal ens indsats fokuseres for at være mest effektiv og økonomisk. Producenterne anbefaler ofte alt for meget vedligehold, hvorfor en foregående analyse ofte burde gøres inden vedligeholdsplanen opstilles. Erfaringsmæssige værdier man samler undervejs kommer med tiden også til at påvirke planen. Det kan altså være mere økonomisk at fortsat køre med afhjælpende vedligehold i stedet for forebyggende vedligehold, der fokuserer på pålidelighold. Det handler her altså om at finde en kompromis, som vist nedenunder for at komme frem til optimum.7

4 Vedligehold – s.31-‐32 5 ”Achieving a Reliability Culture” 6 Vedligehold – s.99 7 Vedligehold – s.101-‐111

3

Figure 1 – Kompromis mellem afhjælpende og forebyggende vedligehold8

Figure 2 – Udviklingstrin til en aktiv strategi9

8 Hvad er RCM.ppt

Livstidsoptimering

Hvor længe skal udstyret "leve"?

Begrund Aktiviteterne

Se på Økonomien

Vælg Aktiver

Producenternes Anbefalinger Se på potentielle fejl

Prioriter Udstyr

Kritikalitetsanalyse

Se på bestående strategi

Hvad er den gamle basis og hvorfor

Udvikle Aktivregister

Hierarkisk Struktur

4

Ifølge artiklen kan en pålidelighedskultur opnås ved at overholde de følgende 4 punkter:

Figure 3 – ”Change Behaviour – Change Thinking – Change Culture – by Challenging the Limits”10

De 4 punkter i artiklen taler meget om forandring, men forandring medfører også udfordringer, når man vil implementere en ny vedligeholdsstrategi. Man kan overkomme udfordringer ved at:

1. Analyser virksomhedens øjeblikkelige status og vælg din strategi. 2. Inddrag alle i udviklingsprocessen af det nye system 3. Gør det muligt for medarbejderne at være med til at designe processen 4. Brug KPI’er for at motivere 5. Etabler god kommunikation

I en virksomhed med en pålidelighedskultur, hvor medarbejderne også føler sig til plads i denne kultur, ved alle hvad deres rolle opgave er for at forbedre vedligeholdsevnen. Man bruger performance indikatorer for at måle hvordan kulturen omsættes. Disse kaldes også KPI (Key Performance Indicators) og er beskrevet i DS 15341:2010. KPI’er dækker tre forskellige grupper: økonomiske, tekniske og organisatoriske. Når man bruger KPI’er, skal man tage hensyn til både eksterne og interne faktorer.11 For at forbedre indikatorerne skal alle i virksomheden bidrage ved at forbedre sig selv igennem træning og være kreativ for at finde forbedringer.12

KPI er sammen med Benchmarking et af de grundlæggende værktøjer for at etablere en pålidelighedskultur i sin virksomhed. Virksomhedsperformance bliver dog målt i profit og det afhænger af mange faktorer.

9 Vedligehold – s.101 10 ”Achieving a Reliability Culture” 11 DS 15341:2010 12 ”Achieving a Reliability Culture”

5

Figure 4 – Værktøjer for etablere en pålidelighedskultur13

Rejsen starter med en, ”hvor ledelsen begynder at lære og se på hvad de kan gøre for at komme tættere på en pålidelighedskultur. Sammen med KPI’er og benchmarking planlægger man så sin rejse.

Ifølge Coleman er der ikke kun en rigtig måde at gøre tingene på i en virksomhed, da hver virksomhed arbejder anderledes pga. sine produkter og produktion, der baserer på ”Best Practice”.14

Man vil på et tidspunkt komme den situation hvor man i virksomheden ikke kun reparerer defekt udstyr, men også sørger for, at den sammen fejl ikke vil opstå igen. Dette kalder man også for ”desgin-‐out”. I stedet for at fjerne fejlen kan man også ”designe sig frem til løsninger, hvor det bliver lettere at vedligeholde, hvilket udtrykkes ved ”design-‐in”.”15 ”Design-‐in betyder, at pålidelighed og vedligeholdstilgængelighed er konstrueret ind i udstyret.” Et eksempel på det kunne være at man installerer sensorer, der måler tilstanden af udstyr, så at man bedre kan evaluere tilstanden og dermed griber ind hurtigere. Ved design-‐out derimod forbedrer man selve udstyrets konstruktion. Et eksempel herpå kan være at man skifter en følsomdel af et anlæg, der ofte går i stykker, ud, til fordel for et mere kvalitativt resultat.16

13 Moving from a Repair-‐focused to a Reliability-‐focused Culture – s.8 14 ”Achieving a Reliability Culture” 15 Vedligehold – s.46 16 Vedligehold – s.118

6

Vedligeholdet koncentrerer sig her på at forhindre at udstyr overhovedet nedbryder, som man også kalder for proaktivitet, der betyder at man griber ind i processen, som kræver effektiv planlægning og derfor god forebyggende vedligehold af vedligeholdslederen. Man udfører altså en RCA, reducerer sandsynligheden for fejlen og perfektionerer sin vedligeholdelsesmetode, for hver gang udstyret fejler har man en tab af tilgængelighed.

Til sidst kommer man ifølge Coleman til en vedligeholdsform, hvor ledelsen strategisk tilrettelægger sine ressourcer for at optimere resultatet og ydelse, ved at uddelegere mindre vedligeholdsopgaver og ansvar for anlæg til medarbejderne. Man har altså på dette tidspunkt fået alle medarbejde til at forstå betydning af god vedligehold, hvor pålidelighed står i centrum.17 Det kræver dog som man kan se fra fig.2 at det kræver en stor indsats og derfor mange ressourcer i en virksomhed med en ”Reliability Centred Maintenance”, hvorfor man indimellem også kalder RCM for “Resource Consuming Monster”. Man stoler meget på erfaringer man har haft med det enkelte udstyr/komponent for at kunne forbedre dens pålidelighed, dvs. at man starter med forudsigelig vedligehold inden man kan skifte over til forudbestemt vedligehold. Det tager dog ekstrem lang tid for at kunne opbygge ens RCM på denne måde. Det kræver der udover at man kan skaffe motivationer til sine medarbejdere og det behøver ikke at være finansielle, men også stolthed over at være en del af denne proces.

Udviklingen sker dog ikke over nat, men tager mange små skridt, som man normalt relaterer til Kaizen. Kaizen er en japansk udviklet vedligeholdelsesmetode med formålet at kontinuert forbedre sin organisation, og betyder på dansk ”en handling, der medfører en god og forbedret korrektion eller forandring.” ”Det unikke ved Kaizen er, at det skal gennemføres med små skridt, rigtig små skridt.” Det er helt naturlig, at nye ting ofte virker skræmmende, men med ”Kaizens små skridt afvæbner man hjernens frygtereaktion og stimulerer rationel tankegang og kreativ leg.”18

Men når man så endelig når frem til forudbestemt vedligehold, så vil motivationen hos medarbejderne falde, da færre forbedringer vil kunne etableres. I stedet vil rutine komme til at blive dominerende.19

17 ”Achieving a Reliability Culture” 18 15-‐sekunder – s.13-‐14 19 Moving from a Repair-‐focused to a Reliability-‐focused Culture – s.3-‐7

7

Figure 5 – Fra afhjælpende vedligehold til pålidelighedskultur20

Hvor pålidelig udstyr dog er afhænger af dens kvalitet. De fleste produktionsvirksomheder starter derfor med at etablere et kvalitetsledelsessystem for at nå frem til en pålidelighedskultur, kvalitet også betyder at anlæg har en lavere sandsynlighed for at fejle. Oplysninger om hvordan sådant et system kan bygges op findes i ISO 9001 til 9004. At blive certificeret efter disse standarder er også et godt redskab for at tiltrække kunder, da man med kvalitet opnår tillid hos kunder, der gerne vil have det bedste produkt. Når kunden er tilfreds er medarbejderne også mere tilfredse, når de ved at det de har lavet er godt. Det kan også have økonomiske fordele, da man ikke nødvendigvis behøver at lave så meget om på sit produkt eller måske skabe et nyt produkt. Det kræver også at alle medarbejder bliver inddraget i processen om at skabe et fejlfrit produkt til kunden. Man kalder denne del af processen også for Total Quality Management (TQM) og er en meget vigtig del af Total Productive Maintenance (TPM). TPM har til formål at etablere et effektivt og pålideligt produktionssystem, som også skal være proaktiv. TQM faktoren i TPM skal sikre, at man ikke plot reparerer ting, man evt. også forbedrer dem for at skabe det kvalitativ bedste produkt, der tilfredsstiller kunden.21 ”Et hovedformål fir TQM er derfor at sikre, at hvert trin i produktionsprocessen modsvarer de krav kunderne stiller med det ultimative mål at sikre nul fejl. Mange af dagens problemer, som relateres til TQM målene er opstået som konsekvens af utilstrækkelig design.”22

”TPM sikrer dermed pålidelige processer og er dermed en nødvendig forudsætning for Just in Time.”23

20 Moving from a Repair-‐focused to a Reliability-‐focused Culture – s.4 21 TPM og Kaizen 22 Vedligehold – s.279 23 TPM og Kaizen

8

Pålidelighedskultur til søs At være til søs betyder også man er langt fra eksterne ressourcer man ikke har om bord. Anlæg skal derfor være pålidelig for at sikre mod maskinskader, der kan føre til at skibet ikke længere er i færd til sejle sikker eller måske medfører en forurening eller personskade. At sørge at anlæg/udstyr er pålidelig til søs har altså endnu større betydning end på land. Det er derfor vigtigt for leverandører til den maritime industri at have en kvalitetsstyringssystem. ”Et kvalitetsstyringssystem kan danne grundlag for løbende forbedringer”24, der er hjælper med at tilvejebringe en pålidelighedskultur om bord. Kvalitativt udstyr gør det nemmere at vedligeholde og reducerer LCC, som man kan se fra fig.3 er værktøjer på vej frem til en pålidelighedskultur. Strategisk planlægning er så den sidste trin og det bliver i langt de fleste rederier opnået vha. en edb-‐baseret vedligeholdsprogram, som RDRM eller AMOS.

Hos Mærsk Supply fx bruger man i praksis AMOS eller skibets ”online repairbook”, når man planlægger vedligeholdelse. Dette inkluderer månedlig og ugentlig vedligeholdelse. I maskinen fx tjekkes alle kritiske systemer samt ventiler og maskineri med regelmæssige intervaller. Hvis man efter flere syn konstaterer, at tilstanden på udstyret er uforandret, kan synsintervallet øges. At øge synsintervallet er en del af en aktiv strategi. Når man kvitterer får arbejdet, skal man også huske at angive de reservedele man har brugt. Man kan derudover angive hvilke værktøjer man har brugt. Dette kan hjælpe med at arbejde hurtigere og mere effektiv i fremtiden, idet fx man skal arbejde i bovthrusterrummet og man normalt altid plejer at tage en hel mængde værktøj med, men man ved ikke, om man har det hele med, hvorfor det godt kan være, at man løber frem og tilbage mellem værkstedet og bovthrusterrummet og på et skib som Emma Maersk kan det tage lang tid. Det betaler sig derfor at bruge en lidt ekstra tid på at notere hvor lang tid det tog og hvad man har lavet, så at andre kan lære fra det. De edb-‐baserede vedligeholdssystemer er normalt således, at data bliver uploadet til rederiet, men hvad rederiet så gør med dataene er svært at sige. Bliver pålidelighed så målt? Andre skibe med samme udstyr vil kun kunne lære fra et andet skib, hvis rederiet sørger for dataene bliver distribueret. Dette kan medføre at et andet skibs pålidelighed øges og dermed hele rederiets.

Ud om bord kan man fx gøre medarbejderne opmærksom på skibets pålidelighed ved at skrive en MTBF eller MTTF på tavlen. Det er dog mere sandsynlig at man vil forefinde en allerede etableret procedure, men den skal selvfølgelig også først opstilles. Man starter med en aktiv register, hvor man opstiller alt det, der skal vedligeholdes og i fig.6 er det blevet gjort for kritisk udstyr om bord Maersk Lancer. Det er neget vigtigt at kritisk udstyr vedligeholdes eller i det mindste kontrolleres regelmæssig, hvorfor det er en god ide at bruge en time på rundering. Vha. en risikomatrix kan man effektiv bestemme risiko for tab og konsekvenser.

24 Kvalitetsledelse – s.27

9

Figure 6 – Kritisk udstyr ombord Maersk Lancer25

Man kan altså konkludere at pålidelighedskultur til søs er et samspil mellem teori, skibene og rederiet.

25 SJA for critical equipment from Maersk Lancer

SJA Title Authorising Officer Assessor:

Critical equipment general C/E Wisthus, Simon BeyerFuglevig 2/E Hansen, Samal Marius

Location(s): Creation Date: Review Date:

Accomodation Area,Battery Locker,Boat Deck,Engine Room,Main Deck,Steeringgear room,Thrusterroom(s),Winch Garage 15/10/2010 15/10/2010

OverdueHazard Effect Consequence Probability Risk

Shut down of system Involving a serious injury or fatality (C4) Possible, i.e. the event may have occurredand represents a credible scenario (P4) 16

Control Measures

Description Responsible Person Consequence Probability Residual Risk

Check PMS daily PIC Minor injury requiring MedicalTreatment (C2)

Unlikely, less than average i.e.easy to hypothesize an incidentbut unlikely (P3)

6

Daily roundings Officer in charge Minor injury requiring MedicalTreatment (C2)

Highly unlikely, would requiremultiple failures of systems andcontrols (P2)

4

Brake down of systemHazard Effect Consequence Probability Risk

Safety of crew and vessel Involving a serious injury or fatality (C4) Possible, i.e. the event may have occurredand represents a credible scenario (P4) 16

Control Measures


Daily check of PMS overdue Officer in charge Injury leading to RWA or LTA(C3)


6

Daily roundings Officer in charge Minor injury requiring MedicalTreatment (C2)


4

Estimated time scope for repair officer in charge Minor injury requiring MedicalTreatment (C2)


4

Working on systemHazard Effect Consequence Probability Risk

No back up system Injury leading to RWA or LTA (C3) Possible, i.e. the event may have occurredand represents a credible scenario (P4) 12

Control Measures


Contact bridge for time scope Officer in charge Minor injury requiring MedicalTreatment (C2)


4

Safe Job Analysis Authorisation

This SJA has been authorised by C/E Wisthus, Simon Beyer Fuglevig

Signature : Date :

page 1SJA~265 of 1

10

Problemet med søfarende er dog at de er meget konservative og har det svært med at optage og implementere nye ideer ud om bord, især når de allerede har sejlet i flere år. Det dog også vedligeholdschefens ansvar at få folk til at tænke om og se fordelene ved en pålidelighedskultur. At skabe en pålidelighedskultur til søs er også muligt til søs, selvom man mangler ressourcer både i form af materiale og arbejdskraft. Hvad kan man så gøre for at søfarende tage bedre imod nye ideer? Løsningen kunne godt være ”Kaizen”.

Når man vil anvende Kaizen ud om bord kan man fx starte med at dele skibet op i kategorier:

I. Skibets skrog II. Maskineri III. Lastsystemer

Bagefter kan man dele skibet op i funktionsblokke, så at man kan se det overordnede system det drejer sig om indenfor området:

I. Fremdrivning II. Manøvrering (fx thrusters) III. Elektrisk udstyr IV. Hjælpe-‐ og servicesystemer V. Navigationsudstyr.

Man fortsætter så på samme måde nedad, hvor man identificerer det enkelte system (fx reduction gear), subsystemet selve systemet behøver for at køre med (fortsætter vi med reduction gear, så kunne det være smøreoliesystemet til sammen) og til sidst når man så selve komponenten, der i dette eksempel kunne være smøreoliepumpen. Hvor kritisk udstyret så vil være for skibets tilgængelighed og pålidelighed afhænger også af, om da er en redundans. Et redundant system er backup til funktion, og findes ofte på skibe i offshore

Rederi

Teori

RCM

Skib

11

branchen, så her er allerede tegn på, at man bevæger sig fra rederiets side til en pålidelighedskultur. Når man nu har identificeret udstyret og se hvor den kan fejle, så kan man opstille et fejlskema med fejltyper.

Med vedligeholdsskemaet i hånden kan man nu gå i gang med arbejdet, dog kan problemet som nævnt af dette afsnit være, at man er langt fra ressourcer. Ved forebyggende vedligehold skal man holde nok reservedel tilbage om bord på skibet på grundlag af følgende overvejelser:

I. Har jeg alle reservedele jeg skal bruge for at kunne gennemføre vedligeholdsopgaver beskrevet i RCM analysen?

II. For hurtig kan jeg få de ting jeg har brug for og hvor meget af det skal jeg bestille?

III. Kan jeg tillade mig at købe det med mit budget uden at bringe andre opgaver i fare?

Det er derfor mange maskinchefer gerne vil have, at alt man tager ud ad lager bliver skrevet på, samt hvor meget der er tilbage bagefter.

En anden god måde køre sin pålidelighedskultur på er ved at pakke vedligeholdsopgaver og gør dem alle sammen på engang i forudbestemte intervaller, under fx dokning eller havneophold. Når man har udført vedligeholdspakken bliver den gennemført igen i visse intervaller, men det kræver at udstyret har nogenlunde sammen pålidelighed for at dette er en effektiv løsning. Når man kun har utilstrækkelig aldersrelaterede data til rådighed, vil tilstandsmålinger og dermed tilstandsbaseret vedligehold være hyppigere. Et effektivt RCM program derfor altid kræve forandringer og målinger, og dette kræver en vis indsats fra besætningens side, hvorfor ordet pålidelighedskultur er godt valgt.

Benchmarking Ved benchmarking måle man sig selv eller sin virksomhed med andre virksomheder eller mål, for at finde ud af hvor og om man skal forbedre sig. Begrebet blev i princippet skabt af Sun Tzu, der sagde:

„Hvis du kender fjenden og dig selv skal du ikke frygte hundrede slag. Hvis du kender dig selv, men ikke fjenden, vil du lide et nederlag for hver sejr. Hvis du

hverken kender dig selv eller fjenden, vil du tabe alle dine slag.” 26

Dette betyder også at man vil opnå førerskab i sit område og udmanøvrere sine konkurrenter. Der findes tre forskellige former for benchmarking:

• Intern Benchmarking = man sammenligner sig selv • Konkurrent baseret Benchmarking = man sammenligner sig med sine

konkurrenter • Funktionel Benchmarking = man sammenligner sine produkter med andre

26 http://www.business-‐wissen.de/handbuch/benchmarking/vorgehensweise-‐beim-‐benchmarking/

12

• Genetisk Benchmarking = man sammenligner sine procedurer med andre27

Man prøver altså at finde en ”Best Practice” og prøver at anvende den på sig selv for at blive den bedste i sit fag. Benchmarking er en konstant planlagt proces og det skal den også være for at benchmarking kan blive en succes. Planlægning af en benchmarking-‐cyklus tager mellem 5 og 12 måneder, afhængig af de tilgængelige ressourcer, og er opdelt i 4 trin:

1. Valg Benchmarking-‐objekter = Hvad skal benchmarkes? 2. Valg af Benchmarks = Hvem/hvad skal man sammenligne sig med? 3. Gennemføring af Benchmarking = Hvor er det man skal forbedre sig og

hvorfor? 4. Omsætning af resultaterne = Hvad skal man gøre for at forbedre sig?28

Benchmarking er en forudsætning, hvis man vil etablere en pålidelighedskultur i sin virksomhed. Man begynder at sammenligne sin gammel vedligeholdskultur, som vi kan se fra fig.2 ofte vil være baseret på afhjælpende vedligehold og man finder så ud af hvor man kan tænke om og også få sine medarbejder til at tænke sig om. At få medarbejderne til at tænke sig om er faktisk det mest vigtige, fordi dette skaber en form for uafhængighed og det kan så føre til proaktivitet. Proaktiv adfærd blandt medarbejderne kan forfremmes ved fx at tilbyde belønninger. Man skal dog tænke på, at det ikke burde være til ideer, der indebærer nedskæring i antal medarbejder, da det har negative påvirkninger på resten af medarbejderne.

Bibliografi business-‐wissen.de. (u.d.). Benchmarking. Hentede 12. Mai 2012 fra business-‐wissen.de: http://www.business-‐wissen.de/handbuch/benchmarking/vorgehensweise-‐beim-‐benchmarking/

Dansk Standard. (2010). DS 15341:2010 -‐ Vedligehold -‐ KPI'er for vedligehold. Charlottenlund, Denmark: Dansk Standard.

Dansk Standard. (2011). ISO 9001 for små og mellemstore virksomheder (3rd udg.). Charlottenlund, Denmark: Dansk Standard.

Dansk Standard. (2010). Kvalitetsledelse og kvalitetsledelsessystemer (4th udg.). Charlottenlund, Danmark: Dansk Standard.

Dunn, S. (u.d.). Moving from a Repair-‐focused to a Reliability-‐focused Culture. Hentede 13. Mai 2012 fra reliabilityweb.com: http://www.reliabilityweb.com/excerpts/excerpts/Repair_to_Reliability_Culture.pdf

27 Vedligehold – s.317-‐318 28 http://www.business-‐wissen.de/handbuch/benchmarking/vorgehensweise-‐beim-‐benchmarking/

13

West, S. A. (2009). Vedlighold (2nd udg.). Lyngby, Denmark: Bogfondens Forlag.

Case - Reliability Culture (Christian Martinen_0108035)

Documents