GOBIERNO DE ESPAÑA COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADO MANUAL DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA DE CARTÓN ONDULADO VOLUMEN 4
GOBIERNODE ESPAÑA
COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADO
MANUAL DE GESTIÓN
DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA
DE CARTÓN ONDULADO
VOLUMEN 4
Miguel Ángel Díaz Coscollá
(Valencia, 1977). Ingeniero
industrial por la Universidad
Politécnica de Valencia y Máster
en Dirección de Empresas en el IE.
Desde el año 2000 ha desarrollado su actividad
profesional y formación dentro de los diferentes
departamentos que conforman todo el proceso
del cartón ondulado. Ha trabajado para varias
de las empresas más importantes del sector,
desempeñando en los últimos años tareas de
dirección y management de la producción.
Tras una dilatada experiencia profesional, centra
ahora su atención en la docencia, formando
profesionales en los aspectos técnicos y de gestión.
MANUAL DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA DE CARTÓN ONDULADO
COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADOVOLUMEN 4
MANUAL DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE UNA FÁBRICA DE CARTÓN ONDULADO
COLECCIÓN FORMACIÓN PROFESIONAL PARA EL SECTOR DEL CARTÓN ONDULADOVOLUMEN 4
FINANCIADO POR:MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y EL FONDO SOCIAL EUROPEO
DIRECCIÓN:ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE FABRICANTES DE ENVASES Y EMBALAJES DE CARTÓN ONDULADO, AFCO
AUTOR:MIGUEL ANGEL DIAZ COSCOLLA
IMPRENTA:FURO COMUNICACIÓN , S.L.
DEPÓSITO LEGAL:
COORDINACIÓN:ASIMAG
7
PRÓLOGO
Por cuarto año consecutivo el Ministerio de Educación del Gobierno de España
y la Asociación Española de Fabricantes de Envases y Embalajes de Cartón
Ondulado, AFCO, se comprometen a seguir trabajando en el desarrollo de la formación
de los recursos humanos, del sector del cartón ondulado.
En este sentido, ambas entidades han suscrito un convenio de colaboración
mediante el cual pretendemos aunar, los esfuerzos y recursos que disponen ambas
partes, para conseguir una formación profesional de calidad, en la industria del cartón
ondulado.
Esta colaboración hace posible que se establezca una relación fructífera entre
la formación profesional, las empresas y los trabajadores. De esta manera podemos
abordar actuaciones decisivas que doten, a estas enseñanzas, de mayores y mejores
cotas de calidad y eficiencia, contribuyendo a la cualificación de los recursos humanos,
a la extensión del aprendizaje permanente, así como, la participación activa en el
Sistema Nacional de Cualificaciones y Formación Profesional.
Tras estos últimos tres años de trabajo hemos conseguido ya beneficios para
ambas partes entre los que podemos destacar; la mejor formación del profesorado de
artes gráficas, una mayor difusión de los perfiles profesionales entre los estudiantes
y ciudadanos y, una mejor adecuación entre la formación impartida dentro del sector
educativo, con los requerimientos de los puestos de trabajo en el sector productivo de
las artes gráficas.
Leopoldo Santorromán
PRESIDENTE DE AFCO Madrid, julio de 2010
Este año 2010 ambas partes se comprometen a seguir trabajando en esta línea
mediante la realización de diferentes actuaciones entre las que se enmarca, la
elaboración de un manual específico para la industria del envase y embalaje del cartón
ondulado, denominado: “Gestión de la Producción de una Fábrica de Cartón
Ondulado”. Dicho manual servirá para la formación de docentes dependientes de las
Administraciones educativas.
Por último, quiero agradecer la colaboración que hemos recibido tanto de las
empresas del sector como de los profesionales y expertos que han trabajado con el
equipo de AFCO. Asimismo mi más sincera gratitud a D. Alberto Zumeta, en su calidad
de Director Técnico de la formación que imparte nuestra organización y, desde luego, al
autor de la obra D. Miguel Ángel Díaz, sin cuyo trabajo esta obra no habría podido ser
posible.
Deseamos que esta nueva herramienta además de ser utilizada por todos los
docentes, sea de provecho para los alumnos, trabajadores y empresarios del sector del
cartón ondulado.
ÍNDICE
1
MódulO 1 PARTE PROduCCIóN1. INTROduCCIóN 72. uNIdAdES dE PROduCCIóN 8
2.1. SITUACIÓN INICIAL
2.2. PASOS A SEGUIR PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LA UPS
2. 2. 1. OPERATIVA DE TRABAJO
2. 2. 2. COMUNICACIÓN
2. 2. 3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
2.3. EJEMPLO DE APLICACIÓN UPS: TROQUELADORA ROTATIVA
MARTIN DRO
3. PROYECTO dE MEJORA ONdulAdORA 303.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
3. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS DE PARADA
3. 1. 2. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO
3. 1. 3. PLAN DE MTO. PREVENTIVO
3. 1. 4. FORMACIÓN DEL PERSONAL
3.2. MEJORA DE LA CALIDAD
3. 2. 1. MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO: CALOR
3. 2. 2. MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD
3. 2. 3. MEJORA DE CALIBRE
3.3. MEJORA DE COSTES
3. 3. 1. REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO
3. 3. 2. REDUCCIÓN DEL CONSUMO DE COLA
3. 3. 3. PLANIFICACIÓN
2
3.4. COMBINACIONES ESTÁNDAR
3. 4. 1. SITUACIÓN ACTUAL
3. 4. 2. PROCESO DE OPTIMIZACIÓN: SCT –› BCT; MÜLLEN Y COSTES
3. 4. 3. NORMA DE CREACIÓN DE NUEVAS COMBINACIONES
4. CONVERTING 484.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
4. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS MUERTOS PARADA
4. 1. 2. ANÁLISIS DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN
4. 1. 3. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO
4. 1. 4. PLAN DE MTO. PREVENTIVO
4. 1. 5. FORMACIÓN DEL PERSONAL
4.2. MEJORA DE LA CALIDAD
4. 2. 1. MEJORA DE LA IMPRESIÓN
4. 2. 2. MEJORA DEL TROQUELADO
4. 2. 3. MEJORA DEL CALIBRE DEL CARTÓN
4. 2. 4. MEJORA DE LOS CORTES
4. 2. 5. MEJORA DEL PALETIZADO
4.3. MEJORA DE COSTES
5. GESTIóN dEl dEPARTAMENTO dE MANTENIMIENTO 635.1. PLAN DE MANTENIMIENTO INTEGRAL
5. 1. 1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO
5. 1. 2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
5.2. PLANTILLA DE MANTENIMIENTO
5. 2. 1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA ACTUAL PLANTILLA
5. 2. 2. DEFINICIÓN DE PERFILES
5. 2. 3. DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES
6. dESPERdICIO 806.1. GESTIÓN DEL DESPERDICIO
6.2. PLAN DE MEJORA PARA EL DESPERDICIO
6. 2. 1. CULTURA Y SENSIBILIDAD EN LA PLANTA
6. 2. 2. EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESPERDICIO
6.3. CLASES DE DESPERDICIO
6.4. MEJORA DEL DESPERDICIO EN ONDULADORA
6. 4. 1. MEDICIÓN DE LAS CAPAS DAÑADAS Y FALLOS DE EMPALMES
6. 4. 2. MANDRILES
ÍNDICE
3
6. 4. 3. LÁMINAS EN CORTADORA AUXILIAR
6. 4. 4. PLANCHAS DEFECTUOSAS EN EL APILADOR
6. 4. 5. MEJORA DEL DESBARBE LATERAL
6.5. MEJORA DE DESPERDICIO: MANIPULADOS
6. 5. 1. DESPERDICIO EN CASEMAKERS
6. 5. 2. DESPERDICIO DE TROQUELADO
6. 5. 3. SISTEMAS DESPERDICIO: MANIPULADOS
6. 5. 4. PLANCHA PARA PALETIZAR
6. 5. 5. DEVOLUCIONES DE PRODUCTO DEL CLIENTE
6. 5. 6. DESPERDICIO DE ENSAYOS EN LABORATORIO
6.6. PESAJE DEL DESPERDICIO
6.7. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS
PARTE dE GESTIóN1. INTROduCCIóN 972. COMuNICACIóN INTERdEPARTAMENTAl 99
2.1. COMITÉ DE DIRECCIÓN DE CALIDAD
2.2. REUNIONES
2. 2. 1. REUNIONES DIARIAS
2. 2. 2. REUNIONES MENSUALES
3. PROCEdIMIENTOS E INSTRuCCIONES 1133.1. ONDULADORA
3. 1. 1. GRUPOS DE ONDULAR
3. 1. 2. DOBLE ENCOLADORA
3. 1. 3. APILADORES
3. 1. 4. CALDERA, COCINA DE COLAS, DESPERDICIO
3. 1. 5. ENCARGADO
3.2. CONVERTING
3. 2. 1. GESTIÓN DE LOS PEDIDOS QUE PASAN A LA SECCIÓN DE MANIPULADO
3. 2. 2. FUNCIONES ENCARGADOS DE MANIPULADO.
3. 2. 3. FUNCIONES DE LOS MAQUINISTAS.
3. 2. 4. FUNCIONES DEL PERSONAL QUE COMPONEN EL EQUIPO DE TRABAJO
DE CADA MÁQUINA O PROCESO (EXCEPTO MAQUINISTA)
3. 2. 5. PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA MÁQUINA O PUESTO DE TRABAJO
MódulO 2
4
3. 2. 6. PROCESO DE MANIPULACIÓN O TIRAJE DE UN PEDIDO
3. 2. 7. INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA MÁQUINAS MANIPULADORAS
PROCESO DE MANIPULACIÓN DE UN PEDIDO
4. PlANIFICACIóN 1324.1. CARACTERÍSTICAS PLANIFICADOR
4.2. PLANIFICACIÓN DE ONDULADORA
4.3. PROGRAMACIÓN CONVERTING
5. OFICINA TÉCNICA 1385.1. PERFIL DEL CANDIDATO A LA OFICINA TÉCNICA PARA EL ÁREA DE DISEÑO
ESTRUCTURAL
5.2. PEDIDOS / PRESUPUESTOS NUEVOS / MODIFICADOS
5.3. DISTRIBUCIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)
5.4. REVISIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)
5.5. MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)
6. APROVISIONAMIENTO 1506.1. COMPRAS
6.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS
6.3. PROCESO DE PREPARACIÓN DE TINTAS
6. 3. 1. RESPONSABILIDADES
6. 3. 2. DESCRIPCIÓN
6.4. INSPECCIÓN MATERIA PRIMA
7. ASEGuRAMIENTO dE lA CAlIdAd 1767.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS NO-CONFORMES
7. 1. 1. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO EN CURSO Y TERMINADO
7. 1. 2. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO TERMINADO
7.2. GESTIÓN DE NO-CONFORMIDADES
7. 2. 1. PARA LOS PRODUCTOS EN CURSO
7. 2. 2. PARA LOS PRODUCTOS TERMINADOS
7.3. EL SEGUIMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES
PARTE ECONóMICA1. INTROduCCIóN 1792. ANÁlISIS dE COSTES 180
2.1. SISTEMAS ABC
MódulO 3
ÍNDICE
5
2.2. EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO
2.3. DEFINICIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
3. lA CuENTA dE RESulTAdOS 2063.1. ANÁLISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS
3.2. ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL
3.3. VENTAS
3.4. COSTE DE MATERIALES
3. 4. 1. MATERIAS PRIMAS
3. 4. 2. PLANCHA EXTERIOR
3. 4. 3. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS
3.5. OTROS COSTES DE PRODUCCIÓN
3. 5. 1. SUMINISTROS
3. 5. 2. PALÉS Y TABLEROS
3. 5. 3. COSTE MATERIAS AUXILIARES (TINTAS, FLEJE Y FILM)
3. 5. 4. CLICHÉS Y TROQUELES
3. 5. 5. TRANSPORTE
3. 5. 6. MANTENIMIENTO
3.6. GASTOS DE PERSONAL
3.7. MARGEN BRUTO.
3.8. EBITDA, EBIT Y BDT
3.9. AMORTIZACIONES
4. PRESENTACIóN Y ANÁlISIS dE PROYECTOS 2314.1. PROPUESTA DE PROYECTO
4.2. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE UN PROYECTO
4. 2. 1. VAN
4. 2. 2. TIR
4. 2. 3. PAYBACK
4.3. EJEMPLO
7
1PARTE PRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
En este capítulo se hace un análisis detallado de algunas de las partes más importantes
del sistema de gestión de fábrica que un director de producción del sector necesita
controlar en todo momento. Para ello, se profundizará en los siguientes temas:
uNIdAdES dE PROduCCIóN. Versará sobre el estado típico actual de las
máquinas dedicadas a la fabricación de cartón ondulado y la metodología
para conseguir que trabajen en parámetros.
PlAN dE MEJORA dE ONdulAdORA. Una vez implantada la metodología, es
necesario saber qué puntos hay que acometer en cada una de las partes de la
onduladora para obtener la máxima eficiencia.
PlAN dE MEJORA dE CONVERTING. Una vez implantada la metodología, es
necesario saber qué puntos hay que acometer en cada una de las partes de
las máquinas de converting para obtener la máxima eficiencia.
dEPARTAMENTO dE MANTENIMIENTO. Se le dedica un apartado por ser un
elemento clave en la mejora de productividad, calidad y costes.
8
dESPERdICIO. Otra de las fuentes principales de costes en una empresa de
cartón ondulado, es el desperdicio generado. En este apartado se tratara de
explicar cómo realizar el análisis, implantación de metodología, reducción y
seguimiento del mismo.
2. UNIDADES DE PRODUCCIÓN
2.1. SITUACIÓN INICIAL
Suele ser habitual que la estructura organizativa dentro del departamento de producción
sea muy vertical.
Características que se suelen dar en este tipo de situaciones son:
•El flujo de información interior existente es escaso e insuficiente.
•Existe un clima social poco dinámico, sin una buena comunicación entre
dirección-colaboradores-operarios.
•También pueden aparecer posiciones de claros núcleos de poder. El encargado o
jefe de sección correspondiente ha “moldeado” los procesos a su medida, y no es
receptivo a cambios del exterior.
•La calidad y la seguridad son conceptos olvidados a pie de máquina. El hecho de
tener, por ejemplo, 30 reclamaciones mensuales, se acepta como algo normal, e
intrínseco de la máquina.
•El orden y la limpieza son secundarios, no importan. Lo que impera es la
producción por encima de todo, sin importar la calidad.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
9
•La productividad de fábrica dado que la implicación del personal es nula debido
a su desmotivación, no termina de crecer a pesar de los medios.
METOdOlOGÍA Y OBJETIVOS dE FuTuRO
Es necesario atacar varios frentes:
•OPERATIVA dE TRABAJO. Se crean las UNIDADES PRODUCTIVAS y las
operativas de trabajo necesarias, que garantizan Productividad, Calidad,
Mantenimiento, Seguridad, Merma y Orden y Limpieza.
•COMuNICACIóN. Fomento de la jerarquía horizontal, mediante la
regularización de la comunicación y la creación de los foros adecuados.
•PROCEdIMIENTOS E INSTRuCCIONES. Definición de funciones de todos los
puestos. Cada trabajador de la empresa debe saber lo que tiene que hacer y
cómo lo tiene que hacer.
La metodología para la obtención de cada uno de estos puntos se explicará en
profundidad en sucesivos capítulos.
2.2. PASOS A SEGUIR PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LA UPS
2. 2. 1. OPERATIVA DE TRABAJO
dElIMITACIóN GEOGRÁFICA dE lA ZONA
Consiste en dividir la fábrica en Unidades de Producción (UP) y Sectores de Producción
(SP), definiendo un responsable por cada uno de ellos en cada turno, de forma que no
10
existe un cm de terreno en que no exista un responsable y todos los colaboradores de
la empresa trabajan en la mejora continua.
Seguridad
Calidad
Productividad
Mantenimiento
Orden y limpieza
Merma
Unidad de
ProducciónNombre Responsable
UP1 Almacén de bobinas Carretillero
UP2 Onduladora Contramaestre
UP3 Troq. rotativa Conductor
UP4 Casemaker martin 924 Conductor
UP5 Impresora Cavifes Conductor
UP6 Slotersimon Conductor
UP7 Troqueladora plana Bobst 1575 Conductor
UP8 Plegadora Revicart Op. pegadora
UP9 Enrejilladora Conductor
UP10 Enrejilladora Conductor
UP11 Plegadora/Pegadora Revicart Conductor
UP12 Flejadora Op. flejadora
UP13 Almacén de expediciones Resp. expediciones
UP14 Edar Resp. mantenimiento
FIGURA 1. DelImItAcIón De lA FábRIcA en UnIDADes De pRoDUccIón
Se inicia marcando en el plano cada una de las UP, procediendo a la identificación en
planta de cada una de ellas mediante líneas delimitadoras.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
11
FIGURA 2. lAyoUt De lA FábRIcA con lAs Ups DelImItADAs
Una vez analizada la situación inicial y teniendo claro la necesidad de cambio se fijan
los objetivos, los ratios e indicadores de control correspondientes.
12
OBJETIVOS DE MEJORA UP
ParámetrosHistórico
2009Tamaño pedido Objetivo Unidad Cálculo
Velocidad máquina 5900 3083 6500 Golpes/h T total - T mant - T cambios
Productividad 3000 3500 m2/h Sobre T total OF
T. cambio 13,8 11 Min Media T cambios
Reclamaciones calidad 5,5 3 Reclam/mes Datos calidad
Coste NO calidad 660 400 € Datos calidad
PNP 9 7,5 % T paro averías sobre T total Ofs
Desperdicio 1,6 1,3 % m2 de retal sobre m2 producidos
FIGURA 3. objetIvos DeFInIDos pARA lA Up
A medida que se van desarrollando las UPS, se colocan tableros de información con
los ratios de producción, no conformidades, productividad y otros de organización,
orden y limpieza, con información detallada por turno y por maquinista responsable
de máquina.
Una vez analizada la información y después de haber establecido un plan de actuación
adecuado, se empezarán a obtener los primeros resultados de calidad, productividad
y orden y limpieza.
lISTA dE NECESARIOS- INNECESARIOS
El propósito versará en retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no
son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de operaciones cotidianas.
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los
innecesarios se deben retirar, transferir o eliminar de la UP.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
13
IdENTIFICAR ElEMENTOS INNECESARIOS:
Será necesario un trabajo a fondo en el área, para solamente dejar lo que sirve. Se
entregarán dos formatos tipo para realizar la clasifi cación, en el primero se anotará
la descripción de todos los objetos que sirvan en la área y en el otro se anotarán todos
los objetos que son innecesarios en el área. Con esto además, se tiene un listado de los
equipos y herramientas del área.
Innecesarios 12
Necesarios 11
52 %
48 %
Innecesarios Rey 27/6/2005
NECESARIOS
Manguera de limpieza
Rollo de fl eje
Caja de basura
Estanterías de clichés
Estanterías de troqueles
Grapadora
Cajón de pesar cajas
Martillo de nylon
Cepillo y recogedor
Barra de hierro para bajantes
Bandejas órdenes de fabricación
INNECESARIOS
Puntos verdes
Bandas de arrastre
Lavacristales
Caja acoples máquina
Cabeza cepillo duro
Tornillos Allen
Accesorios cajones
Botellas sprais en mesa
Cubos palos tintas
Cepillos rotos y partidos
FIGURA 4. lIstA De elementos necesARIos - InnecesARIos
14
Se obtendrán los siguientes beneficios:
•Más espacio.
•Mejor control de inventario.
•Eliminación del despilfarro.
•Menos accidentalidad.
2. 2. 2. COMUNICACIÓN
Para lograr los objetivos establecidos en el proyecto, es fundamental conseguir la
implicación de los componentes de cada unidad productiva. Será necesario realizar
las siguientes reuniones:
REuNIóN INICIAl
En la cual se procederá a la presentación del proyecto. Características principales de
la reunión:
•Obtener la implicación de los operarios.
•Fijar los objetivos de:
▪Productividad.
▪Velocidad.
▪Tiempo de cambio.
▪Calidad.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
15
▪Seguridad.
▪Limpieza.
REuNIóN dE SEGuIMIENTO
Conforme vaya avanzando el proyecto y se vayan obteniendo datos fiables de la
situación de la máquina, será necesario cotejar con los operarios estos datos para
lograr subsanarlos de la manera más rápida posible. Será importante que:
•Se lleven analizados los problemas más importantes localizados en la máquina,
para su discusión en grupo.
•Se propongan planes de actuación.
La metodología sería:
1. Problema.
2. Objetivos.
3. Metodología.
4. Responsables.
5. Seguimiento.
PROBlEMA
•Se aportará o pedirá la información necesaria para centrar el problema.
•Esta información deberá ser concisa y concreta, nada de explicaciones
superfluas, rimbombantes y poco esclarecedoras.
•El objetivo es saber dónde se está y cual es realmente el problema.
16
OBJETIVOS
•Se elegirá los 3-4 problemas más importantes y que provocan la mayor parte de
las paradas de máquina.
METOdOlOGÍA
Se actuará en 2 frentes:
•MANTENIMIENTO. El jefe de mantenimiento trazará un plan de actuación sobre
todos los problemas mecánicos/eléctricos que puedan incidir en la máquina. Se
elaborará un PDCA para poder llevar un control y seguimiento de cada una de
las acciones.
•GRuPOS dE TRABAJO. Se crearán grupos de trabajo con personal de diferentes
departamentos para analizar un problema determinado del proceso. En él se
trazará un paquete de acciones/medidas para su implantación.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
17
Ejemplo:
Creación de grupo de IMPRESIóN
•Participantes:
▪Persona de la oficina técnica.
▪2 Jefes de máquina.
▪Encargado.
▪Jefe de producción.
•Objetivos:
▪Definición de requerimientos a proveedor sobre clichés.
▪Establecimiento de estándares de recepción de útiles en máquina.
▪Elección de sistemas comunes de trabajo (por ejemplo, se decide utilizar para
una tipología de trabajo clichés sólidos).
•Implantación:
▪Se decide fecha de implantación de cada una de las medidas.
▪Seguimiento.
▪Se realizan reuniones periódicas para ver la efectividad de las acciones
establecidas.
▪Identificación de nuevos problemas.
18
PlAN dE ACCIONESReferencia:Índice:Fecha:
Piloto del PdCAFecha
1ª versión el
ESTAdO ACCIONESPresentes / Empresa Actualización
Asunto MEJORAS CASEMAKER
Presentes / clientes / proveedores / otrosFirma Próxima reunión P d C A
difusiónFecha
previstaFecha
previstaFecha
previstaFecha
prevista
Nº Situación ACCIóN RESPONSABlEP
realizadod
realizadoC
realizadoA
realizado
1La máquina está limitada a 10.000 golpes/hora ya que si suben la velocidad se van los amanidos y la impresión
Llamar técnico de Emba y revisar SAM, introductor, ... M.R. S6 S15 S15 S16
2Cada vez que se hace una OF con troquelado salta el térmico y hay que ir al cuadro eléctrico para rearmarlo
Cambiar el térmico por otro mayor M.R. S8 S7 S8 S8
3Los operarios se dan golpes en la cabeza y podemos tener problemas de ergonomía, cuando tienen que sacar los picos del prefeeder de debajo de las cintas
Colocar una cinta que saque los picos al pasillo M.R. S9 S7 S8 S8
4En la cinta del prefeeder hay poca visión y cuesta sacar las planchas malas
Elevar la plataforma M.R. ABRIL
5Sistema de cambio de troquel está de forma provisional
Fijarlo a la máquina M.R. ABRIL
8Cepillos para quitar retales del repie falla mucho y están gastados
Poner cepillos nuevos y adelantar la posición o mejor cambiar el sistema por uno regulable
M.R. S9 S13 S13
9Paquetes pequeños se tuercen al salir de la atadora y generan paros en los rodillos del apilador
Poner prensa motorizada en la salida de la atadora M.R.
10Mala iluminación del puesto de trabajo para revisar cajas
Poner luz en el pupitre del maquinista y en la salida donde se revisan las cajas
M.R. 23/04/2010
11Mala iluminación de la máquina para controlar el engomado
Poner luz en la plegadora para que los maquinistas puedan ver mejor si la engomadora funciona bien
M.R. 24/05/2010
12Algunos paquetes la atadore pone el fleje dentro de los amanidos
Desplazar el lateral izquierdo de la atadora 2 cm para descentrar los amanidos
M.R. S12 S13 S14 S15
13Algunos paquetes dependiendo del tamaño y calidad del papel se descuadran “cabecean” al entrar en los rodillos previos a la atadora
Poner una placa que los descuadre antes de entrar en la atadora o poder ajustar la altura de los rodillos que presionan el paquete en la salida de la máquina, ajustar la velocidad de los rodillos de la mesa con la salida de la máquina, ...
M.R. S10 S10 S10 S10
14Tenemos 2 cuerpos de impresión que no se usan ya que pierden mucha tinta
Limpiar anilox, cambiar foam y rasquetas M.R. S11 S12 S12 S12
16Paradas y mala calidad por falta de recambios. Los elementos de desgaste se han de cambiar antes de que fallen y hay que tener recambios en fábrica
Introducir en el mantenimiento preventivo cada “X” golpes, cambios de cuchillas, lijado de sufrideras, discos de endidos...
M.R. S11
OBSERVACIONES
P: Acción planificada D: Acción realizada C: Acción verificada A : Acción validada y eficaz
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
19
RESPONSABlES
Se definen los responsables para cada una de las acciones.
SEGuIMIENTO
Se realizarán reuniones periódicas con cada uno de los responsables para verificar el
cumplimiento de las acciones establecidas.
2. 2. 3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
Definición de funciones de todos los puestos. Cada trabajador debe saber lo que tiene
que hacer y cómo lo tiene que hacer. Se definirá:
•Procedimiento de cambio de pedido.
•Procedimiento de tiraje.
•Procedimiento de verificación de calidad durante tiraje.
•Procedimiento de mantenimiento preventivo.
Es necesario que este tipo de procedimientos se realicen en colaboración y con
el consenso de los oficiales y ayudantes de la máquina. Para conseguir mejoras
importantes es vital conseguir tu total implicación y aprobación.
Será necesario introducir una hoja de control de calidad para cada pedido, en la que el
maquinista deberá rellenar de una forma fácil e intuitiva la verificación de todos los
puntos de control establecidos para el aseguramiento de la calidad.
20
HOJA dE CONTROl dE CAlIdAd
PlANCHA
Calidad
papel (OK)
Ancho
(± 1.5)
Largo
(± 3)
Hendidos
(± 1.5)
Calibre
Extremo Izq
(canal ±?)
ClICHÉSVarilla (OK) Estado (OK)
Limpieza
(OK)
Posición en
maq (OK)
Tensión
(OK) TINTASViscosidad
Color
(OK)
Posición
(OK)
Ph
(8.5 Color
(OK)?)
TROQuEl
Estado
general
Cuchillas
(OK)Gomas (OK)
Serrapid
(OK)
COMPROBACIONES duRANTE lA FABRICACIóN
Tamaño caja
(a ± 2.5 b,c,d
±1.5 p ±5)
Hendidos
(±1.5)
Ranuras
(e-2, f+6)
Centrado
Hendido
(±1.5)
Ancho zona
encolado
(p-13)
Calibre
introductor
(+0.1)
Calibre
Colores
(+0.1)
Ranura
pegado
(3 a 10)
Descuadrado
(0 a +5)
Distancia
solapas
(0 a +7)
Medidas
interiores
(±3, alto
+1.5)
Registro
impresión
(a ±2 b ±3)
Registro
colores
(a ±1.5 b ±2)
Diflado
operador-
transmisión
Paletizado
(OK)
INICIO
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
11000
12000
13000
14000
15000
16000
17000
18000
19000
20000
21000
22000
23000
24000
25000
26000
27000
28000
29000
30000
FIN
dEFICIENCIAS ENCONTRAdAS:
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
21
2.3. EJEMPLO DE APLICACIÓN UPS: TROQUELADORA ROTATIVA
MARTIN DRO
FIGURAs 6. máqUInA DRo 2800
descripción
TIPO: Máquina TROQUELADORA ROTATIVA 2´80 M.
Nº COlORES: 5 alta calidad.
INTROduCCIóN: Automática.
SAlIdA: Automática.
EQuIPOS: 3 turnos.
Situación inicial
En el último año en el proceso previo a la implantación de las UPS, la producción
presentaba una ligera tendencia positiva obteniendo unos valores medios de producción
por turno de 24.000 m2.
22
Analizando los 3 ratios fundamentales de productividad, tiempo de cambio, velocidad y
paradas no programadas se obtuvieron unos valores medios de:
•Tiempo de cambio = 22 minutos.
•Velocidad = 4078 g/h.
•Paradas no programadas = 28 %.
Objetivo
Se marcó un ambicioso objetivo:
25 % Incremento Producción 30.000 m2 / turno
Te - 20 min Velocidad - 4.200 g / hPNP = 19 %
PP = 6 %
FIGURA 7. objetIvos estAblecIDos
PNP = 19 %
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
23
Para ello se pusieron en marcha planes de acción en cada una de las áreas de mejora:
PARAdAS NO PROGRAMAdAS
Acciones realizadas:
•Mejora de la colaboración y comunicación con resto de departamentos en
especial LOGÍSTICA.
•Establecimiento de planes preventivos de mantenimiento de la máquina.
•Análisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores
de los valores obtenidos, procediendo a la toma de decisiones y realización de
medidas correctoras.
•Planificación de pedidos óptimos que eviten saturación de la línea.
Los resultados fueron los siguientes:
0
5
10
15
20
25
30
35
Tolerancia
Objetivo
Real
abrmarfebenedicnovoctsepagojuljunmay
% p
aro
30 27 30 31 32 28 26 27 27 29 24 22
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
FIGURA 8. GRáFIco De pARADAs no pRoGRAmADAs
24
VElOCIdAd
Acciones realizadas:
•Aumento de la presencia de los jefes de turno en planta supervisando la velocidad
óptima de los pedidos.
•Determinación de cuellos de botella, análisis de los mismos y establecimiento de
medidas correctoras.
•Análisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores
de los valores obtenidos.
•Optimización del utillaje por parte de la oficina técnica (nº de poses). Y de rutas
de fabricación.
Los resultados fueron los siguientes:
3000
3300
3600
3900
4200
4500
4800
Objetivos
2008
2009
abrmarfebene
golp
es /
h
3971 3983 4082 4200
3701 3827 4153 4010
4300 4300 4300 4300
FIGURA 9. GRáFIco De velocIDAD De tIRADA
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
25
TIEMPO dE CAMBIO
Acciones realizadas:
•Establecer y mantener equipos permanentes.
•Formación en la metodología de cambio de forma periódica de todos los equipos.
•Análisis diario, semanal y mensual de forma individualizada con los conductores
de los valores obtenidos.
•Identificación y tratamiento del problema de tonos.
Los resultados fueron los siguientes:
0
5
10
15
20
25
30
35
Tolerancia
Objetivo
Real
abrmarfebenedicnovoctsepagojuljunmay
min
utos
22 22 20 25 22 19 19 21 18 19 19 20
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22 22
FIGURA 10 GRáFIco De tIempo De cAmbIo
26
CAlIdAd
Las disminuciones de no conformidades, tanto internas como externas tuvieron un
significativo descenso, con el ahorro en costes e imagen cara al cliente correspondiente.
0
2
4
6
8
10
Objetivo
Objetivo
Real
abrmarfebenedicnovoctsepagojuljunmay
nº re
clam
acio
nes
10 6 0 2 2 0 2 2 6 0 3 0
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
FIGURA 11. GRáFIco De RelAcIón De ReclAmAcIones De FábRIcA
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
27
Organización, orden y limpieza
Todo ello junto al desarrollo de la metodología de 5s trajo resultados como los que
podemos observar en las siguientes diapositivas:
ANTES dESPuÉS
ANTES dESPuÉS
ANTES dESPuÉS
28
Resumen
Se obtuvieron los objetivos deseados, en todos los parámetros controlados.
24000
25000
26000
27000
28000
29000
30000
31000
32000
Real 2005
Media
Objetivo
DicNovOctSepAgoJulJunMayAbrMarFebEne
25300 25818 26335 26854 27372 27890 28408 28925 29444 29952 30480 31000
28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150 28150
25900 26200 26000 30100
FIGURA 12. GRáFIcA De pRoDUctIvIDADes De máqUInA
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
29
Pasos a seguir
1.- Definir Unidades de Producción y Secciones.
2.- Elegir una unidad piloto.
3.- Puesta en marcha de Unidad Piloto.
4.- Puesta en marcha: Calendario.
5.- Ratios a medir.
▪Funciones definidas.
▪Procedimientos aprobados.
▪Definir elementos medibles.
▪Establecer objetivos.
▪Definir quién los comunica/publica.
▪Foros de seguimiento y periodicidad.
6.- Instalar paneles indicadores, ubicar, diseñar la información.
7.- Asignar responsables: Formación.
8.- Implantar los controles de Calidad de cada Unidad de Producción.
9.- Seguimientos en reuniones departamentales e interdepartamentales.
30
3. PROYECTO DE MEJORA ONDULADORA
Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:
MEJORA dE lA PROduCTIVIdAd. Es importante conseguir las máximas
velocidades de trabajo en cada uno de los diferentes equipos de trabajo, con
el mínimo número de personas.
MEJORA dE lA CAlIdAd. Dado el alto nivel de competitividad del sector, hay
que ser muy riguroso y establecer la sistemática adecuada para garantizar
que el producto final y llegue al cliente con los requerimientos de calidad
exigidos.
MEJORA dE lOS COSTES. Se deben establecer ratios y objetivos de costes,
analizando cualquier desviación, y reaccionando rápidamente ante cualquier
exceso de consumo, falta de calidad de los productos de proveedores, para
tomar las medidas pertinentes que solucionen el problema.
3.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
La metodología será la siguiente:
3. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS DE PARADA
Acciones a realizar:
INSTAlAR REGISTRAdOR GRÁFICO u OTRO SISTEMA. Mediante este sistema
se podrá controlar de una forma eficiente y con gran fiabilidad las paradas
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
31
que se producen en la onduladora durante la
fabricación. Utilizando el registrador, se consigue
la recopilación de datos, medición de paradas no
programadas y detección de alarmas por averías u
otro tipo de problemas.
FIGURA 13. ReGIstRADoR GRáFIco
dETERMINAR CAuSAS dE lAS PARAdAS. Una vez recogidas las incidencias
y elaborada una base de datos adecuada, se procede a seleccionar las paradas
más importantes para su reducción y/o eliminación.
PlAN dE MEJORA dE lAS 4-5 MÁS IMPORTANTES. Independientemente de si
se trata de una avería mecánica o eléctrica, el procedimiento es el mismo:
▪Análisis exhaustivo de la parada seleccionada. Este paso es fundamental, ya
que no puede estar sujeto a errores.
▪Establecimiento de un plan de mejora.
▪Fijación de un responsable del plan.
▪Determinación de una fecha de fi nalización.
▪Realización de un seguimiento semanal / mensual, en función de la gravedad
de la misma.
32
3. 1. 2. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO
Acciones a realizar:
FIJAR VElOCIdAdES dE TRABAJO. Es imprescindible establecer unas
velocidades mínimas por cada tipo de onda (E – B –C – BC –EC), que intentarán
conseguir los operarios en cada fabricación. Obviamente, habrá excepciones
por tipología de papeles, medidas de plancha, etc. que impedirán alcanzar esa
velocidad.
PuNTOS dÉBIlES, CuEllOS dE BOTEllA. Al fijar las velocidades comentadas
anteriormente (siempre serán un poco más altas que las actuales), comenzarán
a surgir deficiencias que impedirán alcanzarlas. Será entonces necesario
volver a hacer uso del registrador gráfico, y establecer planes de mejora para
su eliminación.
PlANES dE MEJORA. En función del tipo de parada que se produzca, habrá que
establecer un plan de acción.
REPARACIONES
▪Elección de un responsable.
▪Proceder a un seguimiento para corroborar que el problema está
correctamente subsanado.
INVERSIONES
▪Se realizarán las propuestas necesarias para la mejora del proceso.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
33
FIGURA 14. pAnel InDIcADoR De velocIDADes De lA onDUlADoRA
3. 1. 3. PLAN DE MTO. PREVENTIVO
Acciones a realizar:
dISEÑAR PlAN dE MANTENIMIENTO. Junto con el jefe de mantenimiento, se
elaborará un plan a todos los niveles (preventivo, correctivo, modifi cativo). Este
punto se verá más exhaustivamente en el apartado correspondiente.
3. 1. 4. FORMACIÓN DEL PERSONAL
Una parte fundamental será la de la formación tanto de los operarios de la línea como
del resto de personal de la fábrica. Para ello, AFCO cuenta con formadores de primer
34
nivel que pueden impartir cursos específicos en función de las necesidades de cada
planta.
CURSO ONDULADORA
CURSO COLAS
CURSO PAPEL
CAPACIDAD DEL PERSONAL PARA EL PUESTO
3.2. MEJORA DE LA CALIDAD
Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:
MEJORA dE lA PlANITud Y PEGAdO. El conseguir un aumento considerable de
la productividad no tiene razón de ser si no se es capaz de asegurar la calidad
del cartón, basada fundamentalmente en la obtención de una correcta planitud
y un correcto pegado entre papeles.
MEJORA dE lA IMPRIMABIlIdAd. Aunque a priori no sería un parámetro
importante a la hora de fabricar la plancha de cartón, al convertirlo
posteriormente en caja y con un cliente cada vez más exigente en la última parte
de la cadena de producción, se hace cada vez más importante fabricar un cartón
con unas características de imprimabilidad adecuadas.
MEJORA dEl CAlIBRE. La falta de control sobre este parámetro puede acarrear
pérdidas de resistencia (BCT) de más de un 25 % en el comportamiento de la caja,
provocando un gran número de reclamaciones con su correspondiente coste.
FIGURA 15. compRobAcIón De excentRIcIDADes De RoDIllos
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
35
3. 2. 1. MEJORA DE LA PLANITUD Y PEGADO: CALOR
Acciones a controlar:
TEMPERATuRAS dE lOS PAPElES uNIFORMES. Para ello se procederá a medir
el papel en los extremos y centro. Se considerará que existe una anomalía
cuando la temperatura entre extremos sea superior a 10 ºC.
FIJAR TEMPERATuRAS dE TRABAJO. Una vez asegurada la uniformidad, se
procederá a fi jar temperaturas en función del tipo de papeles que se vayan a
utilizar en la fabricación. La temperatura no deberá exceder de los 100 ºC.
PlAN dE TRABAJO. Obtener una temperatura uniforme será el fruto de controlar
los siguientes parámetros.
▪Paralelismos.
▪Abrazamientos.
▪Mesas paralelas.
▪Manta.
▪Sistema de presión de la mesa.
▪Purgadores.
▪Vapor.
▪Película de cola uniforme.
▪Cantidad de cola por calidades.
▪Control de viscosidad.
FIGURA 16. textURA lARGA De lA colA
36
▪Control del punto de gel.
▪Tensiones uniformes.
▪Empalmadores.
▪Precalentadores.
3. 2. 2. MEJORA DE LA IMPRIMABILIDAD
Acciones a controlar:
EVITAR EXCESOS dE COlA. El efecto nido de abeja es uno de los peores enemigos
para obtener una buena impresión.
CORTES lIMPIOS Y SIN REBABAS. Parámetro que tiene su punto de control en
la slitter y cortadora transversal.
EVITAR dOBlECES O FAlSOS HENdIdOS EN APIlAdORES
BuEN PAlETIZAdO
FIGURA 17. FAltA De ImpRImAbIlIDAD Del cARtón
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
37
3. 2. 3. MEJORA DE CALIBRE
Acciones a controlar:
ANÁlISIS dE lOS PuNTOS EN QuE SE APlASTA El CARTóN. Normalmente se
debe a rodillos fuera de paralelismo. En el caso de aparición de este problema,
sería necesario chequear todos los puntos críticos de la onduladora, como
pueden ser:
▪Rodillos pull – roll.
▪Rodillo pisón de la Doble Encoladora.
▪Sistema de presión de la mesa caliente.
PlAN dE MEJORA. Como se puede observar, la metodología es siempre similar.
Una vez localizado el punto crítico que está provocando la ineficiencia, se ha de
desarrollar un plan de subsanación del problema.
SEGuIMIENTO
CONTROl Y MEdICIóN dEl CAlIBRE EN ONdulAdORA
38
3.3. MEJORA DE COSTES
Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:
REduCCIóN dEl dESPERdICIO. Este punto se tratará de forma más específica
más adelante.
REduCCIóN dEl CONSuMO dE COlA. Este punto se tratará de forma más
específica más adelante.
PlANIFICACIóN. Una parte muy importante de la reducción de costes viene
dada por una correcta gestión de la planificación. Para ello será muy importante
que el programador tenga un profundo conocimiento del proceso y de las
consecuencias que tiene las diversas asignaciones de recursos.
3. 3. 1. REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO
Aunque ya se ha comentado que este punto, dada su importancia, tendrá un apartado
específico, a continuación se esbozan las líneas de actuación:
PlAN dE MEdICIóN Y CONTROl dEl dESPERdICIO.
MEdICIóN Y CONTROl dE lOS PuNTOS dE dESPERdICIO. Se define y mide el
desperdicio que se produce en las siguientes fases de la producción:
▪Capas dañadas, mandriles.
▪Grupos.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
39
▪Mesa caliente.
▪Cizalla.
▪Slitter.
▪Apilador.
Para ello se definirá un sistema de pesaje (lo más habitual será un carro) con el
que se puede realizar las mediciones de una forma ágil y rápida.
PlAN dE ACCIóN. Se procede a la medición y registro de los valores recogidos
en el punto anterior.
RESPONSABlE. El encargado de onduladora suele ser el que tenga esta
responsabilidad.
MENTAlIZACIóN dEl PERSONAl. Es importante que la gente entienda cuánto
cuesta el desperdicio y cuáles son los beneficios de la empresa si se consigue
una reducción de un 1%.
FIGURA 18. RotURA De cApAs en bobInA
40
3. 3. 2. REDUCCIÓN DEL CONSUMO DE COLA
Acciones a controlar:
MÁQuINAS EN PARÁMETROS
▪Plan de verifi cación periódica de excentricidades y paralelismo de los
cilindros dador, doctor y rodillos Onduladores.
▪Tramados adecuados de los cilindros anilox, en función de los tipos de cartón
a fabricar.
▪Aplicación de la mínima cantidad de almidón en la Creta de las ondas.
▪Trabajo de la Onduladora con bajas temperaturas y curvas ascendentes en la
Mesa de Secado.
▪Optimización cocina de colas.
▪Optimización del contenido en sólidos de las diferentes fórmulas de cola para
Grupos y Doble encoladora.
▪Calibración frecuente de los elementos automáticos de La cocina de colas.
FORMulACIONES
▪Ajustar parámetros tales como punto de gel,
viscosidad de trabajo, temperatura,... a los valores
más adecuado para nuestra máquina.
▪Ajuste y control de las viscosidades en máquina.
FIGURA 19. pRepARAcIón AUtomátIcA De lA colA
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
41
CIRCuITOS
▪Mejora de los circuitos para evitar degradaciones, como la pérdida de
viscosidad, por la excesiva velocidad o tiempos de agitación en los mismos.
3. 3. 3. PLANIFICACIÓN
Acciones a controlar:
PlAN dE REduCCIóN dEl TRIM
▪Definición de los anchos óptimos de trabajo en máquina.
▪Reducción de las calidades empleadas.
PlANIFICACIóN POR ONdAS Y ANCHOS
▪Evitar cambios innecesarios o abusivos de onda y de ancho de papeles.
▪Es necesario seguir una secuencia de mayor e o menor en lo referente a los
anchos de papel.
COMBINACIONES ESPECIAlES
▪Crear si se justifica un ancho especial para determinados pedidos estacionales,
con grandes fabricaciones, ej. ancho para la fresa en cartón agrícola.
▪Eliminar mediante up-grades, combinaciones especiales que se fabrican
ocasionalmente.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
43
Nº de combinaciones por canal al inicio
B C EB EC BC TOTAL
EMPRESA 64 61 12 41 178
FIGURA 21. tAblA De combInAcIones exIstentes
CONSECUENCIAS de tener un Nº Combinaciones ALTO:
•Desperdicio ALTO.
▪Merma de almacén.
▪Merma de onduladora, por cambios de calidad.
▪Mayores problemas de combinación = TRIM alto.
•Inmovilizado ALTO.
▪Stocks de seguridad excesivos.
▪Gran cantidad de tipos de papeles diferentes (calidad y gramaje).
▪Frecuentes upgrades = perdida de margen.
44
3. 4. 2. PROCESO DE OPTIMIZACIÓN: SCT –› BCT; MÜLLEN Y COSTES
ElIMINACIóN dE COMBINACIONES CON CONSuMO INFERIOR A 15.000M2 (salvo
causa justificada)
Nº de combinaciones eliminadas
B C EB EC BC TOTAL
PROPuESTA 21 18 1 9 49
FIGURA 22. tAblA De combInAcIones elImInADAs
Redefinición de las familias de papeles:
•Nomenclatura.
•Intervalo: cada X gramos.
CÁlCulO dEl ECT a partir de los SCT teóricos de los papeles, garantizados por los
proveedores. También se pueden utilizar los resultados obtenidos de ensayos en el
Laboratorio.
Fórmula de Lorentzen para la obtención del ECT, minusvalorada en un 10% para
absorber la posible variación de las características de los papeles:
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
45
ECT=(0,71 (SCTL1 + aSCTF + SCTL2)) 90%
a : Take-up factor fl uting paper
SCT : Short(span) Compression Test
L1/L2 : Liner 1 and 2
F : Fluting paper (medium)
FIGURA 23. pRobetA De mUestRA
FIGURA 24. ApARAto De lAboRAtoRIo
meDIDoR D ect
46
CÁlCulO dEl MÜllEN (Reventamiento). A partir de los Müllen teóricos de los
papeles, garantizados por los proveedores. También se pueden utilizar los resultados
obtenidos de ensayos en el Laboratorio homologado.
MÜLLEN= ML1 + 10%MF + ML2
M : Müllen
L1/L2 : Liner 1 and 2
F : Fluting paper (medium)
CÁlCulO dEl COSTE dE lAS COMBINACIONES, en €/Km2, considerando la tarifa de
papel que la Planta tiene actualmente.
Agrupación, creando familias de combinaciones con intervalos de X kg de BCT.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
47
Nº de combinaciones eliminadas
B C EB EC BC TOTAL
PROPuESTA 21 18 1 9 49
AHORROS ESTIMAdOS(miles €)
385 250 3 71 709
FIGURA 25. tAblA De combInAcIones pRopUestAs
3. 4. 3. NORMA DE CREACIÓN DE NUEVAS COMBINACIONES
Para poder fabricar una calidad que no se encuentra dentro de la tabla de calidades
estándar se deben cumplir las siguientes condiciones:
•Pedido mínimo: 10.000 m2.
•Calidad formada por papeles y anchos incluidos en las tablas estándar.
•Autocombinable.
•Margen de contribución.
48
4. CONVERTING
Se incidirán fundamentalmente en tres aspectos:
MEJORA dE lA PROduCTIVIdAd. Es importante conseguir las máximas
velocidades de trabajo en cada uno de los diferentes equipos de trabajo, con
el mínimo número de personas.
MEJORA dE lA CAlIdAd. Dado el alto nivel de competitividad de nuestro
sector, hay que ser muy riguroso y establecer la sistemática adecuada para
garantizar que nuestro producto final, llegue al cliente con los requerimientos
de calidad exigidos.
MEJORA dE lOS COSTES. Deberemos establecer ratios y objetivos de
costes, analizando cualquier desviación, y reaccionando rápidamente ante
cualquier exceso de consumo, falta de calidad de los productos de nuestros
proveedores, para tomar las medidas pertinentes que soluciones el problema.
4.1. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
Habrá que considerar varios aspectos:
•Análisis de los distintos puestos de trabajo y características de cada máquina,
para proponer proyectos amortizables que nos permitan mejorar las prestaciones
técnicas de cada máquina.
•Formación del Personal y adecuación del mismo para cada puesto de trabajo.
•Planificación y optimización de la Producción diarias, mediante adecuados y
consensuados plannings y carga de máquinas.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
49
4. 1. 1. ANÁLISIS DE TIEMPOS MUERTOS PARADA
Acciones a realizar:
dETERMINAR CAuSAS dE lAS PARAdAS. Una vez recogidas las incidencias
y elaborada una base de datos adecuada, se procede a seleccionar las paradas
más importantes para su reducción y/o eliminación.
PlAN dE MEJORA dE lAS 4-5 MÁS IMPORTANTES. Independientemente de si
se trata de una avería mecánica o eléctrica, el procedimiento es el mismo:
▪Análisis exhaustivo de la parada seleccionada. Este paso es fundamental, ya
que no puede estar sujeto a errores.
▪Establecimiento de un plan de mejora.
▪Fijación de un responsable del plan.
▪Determinación de una fecha de finalización.
▪Realización de un seguimiento semanal / mensual, en función de la gravedad
de la misma.
SEGuIMIENTO SEMANAl. Tiene que haber definido un responsable y el
correspondiente procedimiento para asegurar que las acciones establecidas
sean efectivas en el tiempo.
50
4. 1. 2. ANÁLISIS DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN
Acciones a realizar:
INSTRuCCIONES. Cada operario tiene que tener perfectamente definido las
tareas que deber realizar en el momento del cambio de pedido. Son acciones muy
específicas y de diferente complejidad, en función del puesto:
▪Ayudante.
▪Maquinista.
ÚTIlES. Hay que establecer el mecanismo adecuado para que lleguen a máquina
los clichés, troqueles y tintas en las condiciones óptimas para la fabricación.
4. 1. 3. FIJAR VELOCIDADES DE TRABAJO
Es imprescindible establecer unas velocidades mínimas, las cuales tienen que intentar
conseguir los operarios en cada fabricación. Parámetros habituales suelen ser:
▪Ondas E – B - C – BC.
▪Medidas.
▪Nº de colores.
Obviamente, habrá excepciones por tipología de papeles, medidas de plancha, etc. que
impedirán alcanzar esa velocidad.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
51
4. 1. 4. PLAN DE MTO. PREVENTIVO
Acciones a realizar:
dISEÑAR PlAN dE MANTENIMIENTO. Junto con el jefe de mantenimiento, se
elaborará un plan a todos los niveles (preventivo, correctivo, modificativo). Este
punto se verá más exhaustivamente en el apartado correspondiente.
4. 1. 5. FORMACIÓN DEL PERSONAL
Una parte fundamental será la de la formación tanto de los operarios de la línea como
del resto de personal de la fábrica. Para ello, AFCO cuenta con formadores de primer
nivel que pueden impartir cursos específicos en función de las necesidades de cada
planta.
▪Curso converting.
▪Curso casemakers.
▪Curso troquelado rotativo.
▪Curso troquelado plano.
▪Capacidad del personal para el puesto.
52
4.2. MEJORA DE LA CALIDAD
La metodología será la siguiente:
Se incidirán fundamentalmente en cinco puntos:
MEJORA dE lA IMPRESIóN. El conseguir un aumento considerable de la
productividad no tiene razón de ser si no se es capaz de asegurar la calidad
de la impresión, basada fundamentalmente en la obtención de una correcta
planitud y una superficie lo más regular posible en la cara a imprimir.
MEJORA dEl TROQuElAdO. Aunque a priori no sería un parámetro
excluyente a la hora de fabricar la plancha de cartón, al convertirlo
posteriormente en caja y con un cliente cada vez más exigente en la última
parte de la cadena de producción, se hacer cada vez más importante fabricar
un cartón con unas características de troquelado adecuadas.
MEJORA dEl CAlIBRE. La falta de control sobre este parámetro puede acarrear
perdidas de resistencia (BCT) de más de un 25 % en el comportamiento de la
caja, provocando un gran número de reclamaciones con su correspondiente
coste.
MEJORA dE lOS CORTES. Se tiene que controlar los troqueles una vez han
salido de máquina, para reparar las posibles deficiencias en gomas y flejes
debidas a enganches o el propio desgaste del tiempo de fabricación.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
53
MEJORA dEl PAlETIZAdO. El palé no se da por acabado cuando sale de
máquina, si no cuando ha llegado al cliente. Para ello, deberá existir un buen
control sobre la trazabilidad del palé terminado, su posterior ubicación en el
almacén de producto terminado y por última la carga y descarga del pedido
en el cliente final.
FIGURA 26. coRRectA UbIcAcIón De clIchés
4. 2. 1. MEJORA DE LA IMPRESIÓN
ClICHÉS
•CALIDAD.
▪Tipo más adecuado de cliché: sólido, líquido, digital.
•MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
▪Almacenamiento y transporte a máquina adecuado.
▪Revisión y reparación de problemas del cliché al salir de máquina, tales
como: Desgastes, roturas, adhesivo.
54
•LIMPIEZA.
Aseguramiento de que un cliché se limpia adecuadamente y no entra sucio en la
máquina en la siguiente fabricación.
•CONTROL.
Control del número de cajas impresas, desgastes, cambios de dureza.
ROdIllOS ANIlOX Y GOMA
Parámetros a controlar:
•Calidad goma ,desgastes, superfi cie, lisura y dureza.
•Excentricidad de rodamientos y mangones.
•Desgastes y marcas en la superfi cie.
•Confi guración adecuada de los cilindros anilox en lo referente a lineaturas y
aportación de tinta.
FIGURA 27. DetAlle De lA lIneAtURA Del RoDIllo AnIlox
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
55
ROdIllOS PORTAClICHÉS
•Excentricidad de rodamientos y mangones.
•Mantenimiento Preventivo.
•Sistema de sujeción de la varillas.
•Golpes y abolladuras.
TINTAS
•Definir las viscosidades y PH de trabajo en cada máquina.
•Control de secuencias y orden de los colores en las impresoras.
•Fichas de trabajo en las que se registren los datos anteriores.
CREACIóN dE EQuIPOS dE TRABAJO
Crear un equipo de mejora continua en el área de Impresión, en el que intervengan
impresores y personal de oficina técnica.
FICHAS dE CONTROl
Implantar el uso de hojas técnicas de Impresión en donde se recoja la máxima
información de fabricaciones anteriores con el fin de asegurar.
56
HERRAMIENTAS (COPA FORd), PHMETRO
Estas dos herramientas son unas armas magníficas para asegurar que la tinta
entra en máquina en las condiciones necesarias para la fabricación. El no tener
controlada ni la viscosidad ni el ph de la tinta, provoca un gran número de paradas no
programadas y desperdicio.
4. 2. 2. MEJORA DEL TROQUELADO
TROQuElES
•CALIDAD.
▪Características más adecuadas de troquel, tipo de flejes, goma.
▪Dureza y perfiles de las gomas.
•MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
▪Almacenamiento y transporte a máquina adecuado.
▪Revisión y reparación de problemas del troquel al salir de máquina, tales
como: Desgastes, roturas, gomas despegadas.
•LIMPIEZA.
▪Aseguramiento de que un troquel se limpia y revisa adecuadamente antes de
su almacenamiento.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
57
•CONTROL.
▪Control del número de golpes cambios de gomas y fleje.
SuFRIdERAS
•MTO. PREVENTIVO.
▪Aseguramiento de trabajar con una superficie lisa y sin irregularidades.
•PROVEEDOR.
▪Máxima calidad y duración.
•CONTROL.
▪Seguimiento del número de golpes y
rotaciones periódicas.
•PLANES DE CONTROL DE DESGASTES Y SUSTITUCIÓN.
Las sufrideras han de tener una gran rotación para conseguir la máxima
homogeneidad en su superficie. Suele ser habitual en máquinas que trabajan a
3 turnos rotarlas cada 8 horas.
FIGURA 28. DetAlle De tRoqUel y sUFRIDeRA
58
dESPlAZAMIENTO dE SuFRIdERAS
Año: Semana: dRO MARTIN 2680
TURNO\DÍA LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO DOMINGO
MAÑANA
TARDE
NOCHE
OBSERVACIONES
FIGURA 29. FoRmAto De ReGIstRo De RotAcIón De sUFRIDeRAs
CAMBIO dE SuFRIdERAS
dRO MARTIN 2680FECHA DE INICIO FECHA DE FIN SEMANAS DÍAS LABORABLES Nº DE GOLPES M2 CAJAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
FIGURA 30. FoRmAto De ReGIstRo De cAmbIo De sUFRIDeRAs
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
59
4. 2. 3. MEJORA DEL CALIBRE DEL CARTÓN
Como ya se ha comentado, este es un parámetro de indispensable control para no
sufrir reclamaciones por hundimiento de cajas. Los puntos de control serán:
VERIFICACIóN dE lOS ROdIllOS dE INTROduCCIóN. Será necesario saber el
estado de:
•Dureza.
•Excentricidad.
•Desgaste.
ARRASTRAdORES
•Excentricidad.
•Desgastes.
PRESIóN dE lOS ROdIllOS PORTAClICHÉS
•Excentricidad.
•Desgastes.
PRESIóN dE TROQuElAdO
•Excentricidad.
•Desgastes.
60
PRESIóN EN PlEGAdO
•Excentricidad.
•Desgastes.
•Correas.
HERRAMIENTAS
•Calibre.
4. 2. 4. MEJORA DE LOS CORTES
El aspecto visual de las cajas, es junto con la impresión, donde el cliente fi nal más
incide en el cumplimiento de la calidad. Cada vez se aceptan menos cajas con rebabas,
problemas de troquelado, gajos, y en general cualquier desperfecto en el troquelado
que le reste calidad a la caja.
Los parámetros a controlar son:
CuCHIllAS
•Mantenimiento después de cada pedido.
•Control de los borde de corte.
FIGURA 31. compARADoR
meDIDoR De cAlIbRe
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
61
PROVEEdOR
En las especifi caciones de útiles a proveedores, una de los puntos a exigir es la calidad
y duración de las cuchillas y contracuchillas.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO dEl CuERPO TROQuElAdOR
•Eliminación de holguras.
•Ajustes de Bronces.
•Revisión de husillos y tuercas.
4. 2. 5. MEJORA DEL PALETIZADO
TAMAÑO dE PAlÉS. Adecuado a las exigencias del
cliente. Muchas veces se producen devoluciones de
mercancía por no conocer las especifi caciones de
almacenaje del cliente.
TRABAS. Imprescindibles para la compactación del
palé y el aseguramiento en casa del cliente de un palé
en perfecto estado.
FlEJAdO. Ha de tener la presión adecuada para que no se desmonte el palé durante el
transporte al cliente.
RETRACTIlAdO
FIGURA 32. pAletIzADo coRRecto
62
4.3. MEJORA DE COSTES
ESTANdARIZACIóN dE CAlIdAdES
En compresión y Müllen, a partir de unas especificaciones garantizadas de los papeles.
El objetivo es reducir a un número racional, las combinaciones empleadas en la planta.
Obtenemos una reducción significativa de:
•Número de calidades.
•Desperdicio.
•Curvatura de plancha de cartón.
•Inmovilizado.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
63
5. GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Objetivos.
Asegurar la capacidad continuada del proceso.
Asegurar la calidad del producto.
Mínimo coste integral.
Máxima seguridad para:
•Usuario de los equipos.
•Equipo de mantenimiento.
•Buen rendimiento energético.
•Mínimo deterioro ambiental.
5.1. PLAN DE MANTENIMIENTO INTEGRAL
Un correcto mantenimiento de las máquinas incide directamente sobre la cuenta de
resultados de la empresa.
64
Beneficio sin tener en cuenta el coste de mantenimiento
Coste mantenimiento
Beneficio
Beneficioóptimo
óptimo dedisponibilidad
100 % disponibilidad
FIGURA 33. GRáFIcA De InFlUencIA De mAntenImIento
Operarios: limpieza, engrase, vigilancia de la máquina
Técnico SRCA: reparación averías electroneumáticas, hidráulicas, eléctricas y electrónicas
Ingeniero Técnico: realización de inspeccciones
Ingeniero de mantenimiento: planificación y control de costes
Mantenimiento contratado
Nivel de Cualificaciónen Mantenimiento
Diseñador y Fabricante de la propia máquina.Conocimiento preciso
de la misma
Mantenimiento predictivo
FIGURA 34. tIpoloGíA De mAntenImIento
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
65
Se desglosará en 4 partes fundamentales:
5. 1. 1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO
Las operaciones de mantenimiento general de las máquinas que se llevan a cabo
semanalmente han de quedar planificadas y descritas, elaborándose una planificación
por cada línea de producción. El encargado de elaborar, almacenar y actualizar dicha
planificación es el Jefe de Mantenimiento.
Por su parte, el jefe de máquina de cada línea registrará las acciones preventivas que
ha llevado a cabo en dicho “Plan Semanal de Mantenimiento de Máquinas”, indicando,
en su caso, las observaciones que crea oportunas anotar para una mejora continua
del plan de mantenimiento.
SuFRIdERAS. Además, se llevará a cabo un control diario de rotación de sufrideras a
través de un formato establecido por los jefes de máquina de cada una de las líneas.
Este sistema, que a priori implica una pérdida de tiempo adicional, se ve ampliamente
recuperada durante el día de fabricación, al lograr menos paradas por atranques,
dobleces de flejes, etc. , fruto de conseguir la homogeneidad en la sufrideras.
66
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
Parada
Planificada
Operador Mantenimiento
Operarios
Mantenimiento
Trabajos
Planificados
Mantenimiento
Exterior
órdenes
Trabajo
limpieza Engrase Checklist
FIGURA 35. oRGAnIGRAmA básIco opeRAtIvo De mAntenImIento pReventIvo
IMPlANTACIóN
DOCUMENTOS NECESARIOS.
•Hojas de limpieza.
•Hojas de engrase.
•Hojas de inspecciones.
•Manuales (con fotos de apoyo a las hojas mencionadas).
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
67
Frecuencia:
Año:
Semana: FECHA:
MTO. MECÁNICO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nº1
Nº2
Nº3
Nº4
FIGURA 36. hojA De lImpIezA
MÁQUINA: XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX-Introductor
OPERARIO:
FRECUENCIA: Cada 100 horas
Puntos de
engrase Nº Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Nº 1
Nº 2
Nº 3
Nº 4
FRECUENCIA: Cada 3000 horas
Puntos de
engrase
Nº Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Nº5
FIGURA 37. hojA De enGRAse
68
Máquina
PlAN dE SEGuIMIENTO Y CONTROl dEl dEPARTAMENTO dE MANTENIMIENTO
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE F. Final
Problema F. prevista 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53
D Diario S Semanal Q Quincenal M Mensual Tm Trimestral A Anual
FIGURA 38. plAn De mAntenImIento mensUAl
FIGURA 39. ejemplo De DescRIpcIón De pUnto De enGRAse en máqUInA
Punto de engrase Nº 3: Eje de sujección.
Frecuencia: cada 200 horas.
Acitividad: 2 - 3 impulsos con bombas de engrase (a ambos lados).
Lubricante: MOBILUX 3 (Casa Mobil)
ALVANIA FETT (Casa Shell)
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
69
FIGURA 38. plAn De mAntenImIento mensUAl
FIGURA 39. ejemplo De DescRIpcIón De pUnto De enGRAse en máqUInA
5. 1. 2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Este tipo de mantenimiento surge como consecuencia de producirse alguna
deficiencia o avería, no detectada durante las actividades de mantenimiento
preventivo o no prevista dentro de los mismos.
Previamente a la realización de las operaciones de mantenimiento correctivo, el
personal que tiene asignado el equipo en cuestión comunicará al Responsable de
Mantenimiento la insuficiencia detectada.
El responsable designado a tal efecto realizará las operaciones que considere
oportunas, registrando las mismas la ficha correspondiente de mantenimiento
correctivo. Una vez cumplimentado el registro, se archivará y controlará por el jefe de
mantenimiento durante al menos un año, para su control y estudio.
En el caso de que el mantenimiento o reparación se realice externamente, el
Responsable de Mantenimiento registrará tal eventualidad en la Ficha correspondiente,
y adjuntará una fotocopia del albarán emitido por el responsable de las operaciones
de mantenimiento externas, firmada por éste y por el Responsable de Mantenimiento.
70
Supervisor dpto. mantenimiento
Operario mantenimiento
Parte fi abilidad semanal
Parte de
observaciones
PROBlEMA EN MÁQuINA
OPERARIO dE PROduCCIóN
Supervisores Coordinadores Jefes de equipo
Jefe mantenimiento
Orden de
trabajo
Operario mto. Servicio técnico
Parte de trabajo
Responsable mto.
preventivo
Parte de averíasSupervisores
Responsable
Servicio técnico
FIGURA 40. mAntenImIento coRRectIvo
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
71
Sistema organizado para actuar en la reparación de una máquina o pieza averiada.
•Planning de seguimiento y control.
•Parte de observaciones.
•Parte de fi abilidad semanal.
•Parte de fi abilidad trimestral.
•Parte de averías.
•Orden de trabajo.
•Parte de trabajo.
HOJA DE OBSERVACIONES
Máquina:
Rev Observaciones Día
Nombre del ofi cial:
FIGURA 41. pARte obseRvAcIones mAntenImIento
72
COMPROBACIÓN SEMANAL DE FIABILIDAD
Bie
n
Rep
arar
Ate
nci
ón In
m.
Ord
en tr
abaj
o
Observaciones Puntos de comprobación
Introducción
1. Inspeccionar las guías de introducción para ver el desgaste y estado de la superfi cie
2. Comprobar las placas de desgaste de debajo de las guías de introducción
3. Comprobar el estado y perfecta lubricación de husillos de posicionamiento, guías,
correderas y casquillos
4. Comprobar bielas y mecanismos de movimiento de guías de introducción
5. Comprobar el estado del tope trasero y su funcionamiento
6. Comprobar el estado del tope delantero y sus guías
7. Comprobar el estado de la superfi cie del rodillo de introducción y verifi car su dureza
8. Comprobar el paralelismo del rodillo de alimentación
9. Comprobar rodamientos y posibles holguras en rodillo de alimentación y arrastre
10. Comprobar sistemas de colectores de polvo
11. Comprobar sistema de aspiración, conducciones, estado de las placas de la mesa de
introducción
Cilindros de arrastre
Paralelismo entre rodillos
Hay aplastamiento de cartón
Elementos de arrastre desgastados
Estado de los ejes
Estado de los rodamientos o casquillos
Mecanismo de aproximación entre cilindros de arrastre
FIGURA 42. pARte FIAbIlIDAD mAntenImIento
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
73
PARTE DE AVERÍAS
Orden nº:
Máquina: Fecha: / / Descripción de la avería
Equipo de trabajo:
Tiempo empleado: minutos / horas
Materiales empleados
Material Cantidad
Observaciones
FIGURA 43. pARte AveRíAs mAntenImIento
74
PARTE DE AVERÍAS
Orden nº:
Máquina: Fecha: / / Trabajo a realizar
Equipo de trabajo:
Tiempo empleado: minutos / horas
Materiales empleados
Material Cantidad
Observaciones
FIGURA 44. pARte tRAbAjo mAntenImIento
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
75
5.2. PLANTILLA DE MANTENIMIENTO
5. 2. 1. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA ACTUAL PLANTILLA
La evaluación la efectuarán los responsables de sección y jefe de mantenimiento y se
contemplarán:
ACTITud:
•Trato afable o difícil.
•Responsabilidad ante el trabajo, horas extra, festivos.
•Buena relación con sus compañeros.
•Motivación para el aprendizaje.
APTITud:
•Conocimientos de la maquinaria e instalaciones.
•Conocimientos eléctricos, mecánicos, neumáticos …
•Eficacia e iniciativa en los trabajos.
dEFINIR PlANTIllA óPTIMA
La plantilla se definirá lo más ajustada posible a las necesidades de cada planta, en
función de su capacidad productiva. Una plantilla media para una fábrica con una
capacidad de producción de 40-50 millones de metros cuadrados sería:
•1 Jefe de mantenimiento.
•3 electromecánicos para el mantenimiento preventivo (a turno partido).
•3 electromecánicos para el mantenimiento correctivo (uno por turno).
76
5. 2. 2. DEFINICIÓN DE PERFILES
JEFE dE MANTENIMIENTO
Cualidades necesarias para el cargo:
•Capacidad de organización.
•Capacidad de organizar y dirigir los equipos de mantenimiento preventivo y
correctivo.
•Capaz de relacionarse y comunicarse con los operarios a su cargo y trabajar en
equipo.
•Capacidad para recibir, analizar y procesar la información que vaya recibiendo.
•Capacidad de relación con los responsables de los demás departamentos.
•Criterios claros para la asignación de los recursos según las prioridades de
producción.
•Liderazgo.
•Fuerte espíritu de sacrificio.
FORMACIóN TÉCNICA NIVEl dE FP2 ElÉCTRICO O MECÁNICO
Cualidades necesarias para el cargo:
•Formación a nivel de ingeniero técnico o FP2 eléctrico, electrónica industrial o
mecánico.
•Buenos conocimientos de electricidad, mecánica e hidráulica aplicada a
maquinaria.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
77
•Capaz de manejar equipos informáticos para la elaboración de manuales y
documentos.
•Disponibilidad para trabajar a turnos.
•Disponibilidad para trabajar los sábados por la mañana.
•Colaboración en proyectos de montaje de maquinaria o reformas de instalaciones
que requieran su trabajo en fines de semana o festivos.
OPTIMIZACIóN dE lA PlANTIllA
Teniendo en cuenta todos los criterios definidos y con la evaluación del actual personal
se definirá un plan de optimización en el que se tendrán en cuenta los siguientes
puntos:
•Personal válido de la actual plantilla.
•Recolocación del personal no válido.
•Incorporación de nuevo personal.
•Fases de ejecución del plan.
•Duración del proyecto.
PlAN dE FORMACIóN
Se diseñará un plan de formación para la plantilla definido en duración y con el
siguiente contenido:
•CURSO DE ONDULADORA.
78
•CURSO DE CONVERSIÓN.
•CURSOS ESPECÍFICOS DE MAQUINARIA:
▪Empalmadores.
▪Grupos de ondular.
▪Slitter y cortadora.
•CURSOS DE INSTALACIONES:
▪Electricidad.
▪Vapor.
▪Aire comprimido.
▪Depuradora.
▪Colas.
5. 2. 3. DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES
JEFE dE MANTENIMIENTO
Funciones principales:
•Confeccionar el presupuesto para el mantenimiento total de la planta.
•Hacer el seguimiento mensual del presupuesto y corregir posibles desviaciones.
•Definir las necesidades de formación del personal a su cargo y hacer las
gestiones necesarias para ello.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
79
•Supervisar y controlar la ejecución del mantenimiento preventivo /correctivo.
•Implicarse fuertemente en el conocimiento del proceso productivo con el fin
de detectar rápidamente los fallos que se puedan producir por deficiencias
mecánicas.
•Seleccionar y controlar el empleo de recursos externos tales como talleres
auxiliares mecánicos y eléctricos, empresas de albañilería y pintura.
•Mantener estrecha relación con los fabricantes de maquinaria instalada.
•Seleccionar a proveedores de equipos, suministros industriales y repuestos con
el fin de obtener las mejores condiciones de calidad, precios y servicio.
•Implicarse en las reuniones de producción, calidad y mejora de los procesos en
las que se considere necesaria su participación.
•Prestar especial atención a los temas de seguridad y medioambiente que se
puedan presentar.
•Coordinar y dirigir todos los proyectos de instalación o reforma de maquinaria
que se le asignen, procurando que no repercutan negativamente en la calidad
del mantenimiento de la planta.
•Desarrollar proyectos de mejora del proceso que tengan que ver con la
optimización y modificación de equipos e instalaciones.
•Buenos conocimientos de neumática e hidráulica.
•Conocimientos en mecánica.
•Capacidad de interpretar planos de maquinaria en los que se mezclen
automatismos diversos.
80
•Nivel medio de inglés que le permita comunicar con proveedores de maquinaria
frecuentemente extranjeros.
6. DESPERDICIO
6.1. GESTIÓN DEL DESPERDICIO
El desperdicio es un punto clave en la cuenta de resultados de la planta.
El valor de un punto de desperdicio es prácticamente medio punto en las ganancias de
la empresa.
Es importante en el desarrollo de la actividad anual desarrollar planes que nos permitan
optimizar los valores de desperdicio.
FIGURA 45. ejemplo De DescRIpcIón cARtón DespeGADo y cURvADo
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
81
6.2. PLAN DE MEJORA PARA EL DESPERDICIO
El plan para de mejora del desperdicio en la onduladora se basa en la organización de
planes específicos de trabajo en los que se involucra al personal, con el fin de controlar
y reducir el desperdicio de la planta.
Es necesario para asegurar el cumplimiento de objetivos tener en cuenta aspectos tales
como:
6. 2. 1. CULTURA Y SENSIBILIDAD EN LA PLANTA
La dirección de la empresa estará totalmente comprometida y será el motor de
cualquier plan que se desarrolle para la optimización del desperdicio para ello:
•Se marcarán objetivos anualmente del valor de desperdicio.
•Se diseñarán planes específicos de formación del personal.
•Se establecerán circuitos de información sobre el desperdicio para que ésta
llegue a todos los niveles de producción.
•Se apoyarán las propuestas de los equipos de trabajo, asignándose los recursos
necesarios para su ejecución.
FIGURA 46. GRáFIcos pARA lA sensIbIlIzAcIón De FábRIcA
82
6. 2. 2. EQUIPO DE TRABAJO PARA EL DESPERDICIO
COMPONENTES dEl EQuIPO:
•Jefe de mantenimiento.
•Responsable de planificación.
•Director de producción o jefe de fábrica.
•Operarios de diferentes puestos de la onduladora.
lÍdER dEl EQuIPO:
•Es el responsable del plan de mejora.
•Da la formación al personal.
•Coordina y dirige las reuniones del equipo de trabajo.
•Comunica a la dirección los progresos o fracasos del plan.
•Suele ser un encargado o responsable de onduladora.
La primera acción del equipo de trabajo pasa por:
•Nombrar o contratar una persona para pesar, medir y controlar los puntos en
donde se genera desperdicio.
•Elaborar documentos de registro y control.
•Fabricación de los carros y utillaje necesarios.
•Instalación de una báscula adecuada.
•Establecer circuitos para el procesamiento de la información.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
83
DÍAS Papel (Kg) Trim (Kg) Capas (Kg) Empalmes (Kg)
Mandril (Kg)
Cortadora fi n pedido
Apilador Dev. Máquinas
Total Onduladora
Cavifes I Texe Cavifes II Sedeme DEVOLUCIÓN Total Conversión
Total Planta
Kg % Kg % Kg %
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
TOTAl
MEdIA
OBJETIVO
FIGURA 47. RecopIlAcIón De DAtos De DespeRDIcIo
REuNIONES PERIódICAS dONdE:
•Se comentan los actuales problemas.
•Se analizan los puntos donde se genera desperdicio.
•Se proponen acciones concretas que permitirán mejorar las defi ciencias
detectadas.
•Se siguen el estado de las acciones propuestas anteriormente.
•Se nombran responsables de mini proyectos de mejora.
84
6.3. CLASES DE DESPERDICIO
dESPERdICIO dE PlANTA O dEl PROCESO
El desperdicio de planta o del proceso es la suma de:
dESPERdICIO EN ONdulAdORA. Es el desperdicio que se produce durante
la fabricación del cartón en la Onduladora por problemas de papel, pegado y
proceso.
dESPERdICIO EN MANIPulAdOS. Es el desperdicio que se produce en la
sección de Converting durante la fase de fabricación y manipulación de las
cajas de cartón por problemas de Impresión, Troquelado, Plegado, Cosido, etc.
dESPERdICIO ClIENTE. Es el desperdicio que se produce durante la
fabricación de la caja y es imputado y pagado por el cliente. Son agujeros,
desbarbe de pestañas de pegado, etc.
dESPERdICIO dE lA ONdulAdORA
•Capas dañadas en las bobinas.
•Mandriles.
•Fallos de empalmes.
•Láminas en cortadora auxiliar.
•Planchas defectuosa en apilador.
•Desbarbe lateral o trim.FIGURA 48. cARRo pARA el AlmAcenAmIento De mAnDRIles
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
85
dESPERdICIO EN MANIPulAdOS
•Desperdicio en casemakers.
•Desperdicio de troquelado.
•Desperdicio de pegadoras-cosedoras.
•Desperdicio en zona de manipulados.
•Plancha para paletizar.
•Devoluciones de producto del cliente.
•Desperdicio de ensayos en laboratorio.
FIGURA 49. cARRo De RecoRte
86
dESPERdICIO dEl ClIENTE
Es el desperdicio que va incluido en la estructura de la caja y que por lo tanto es pagado
por el cliente.
Ejemplos típicos son:
•Demasías y recorte de troquelado plano y rotativo.
•Demasías y recorte en cajas b1 y b3.
El método habitual es calcularlo mediante la diferencia:
D. Cliente = Peso de la plancha - Peso de la caja
6.4. MEJORA DEL DESPERDICIO EN ONDULADORA
El objetivo es alcanzar los siguientes valores de desperdicio en onduladora:
Capas dañadas en las bobinas 0,20 %
Mandriles 0,15 %
Fallos de empalmes 0,30 %
Láminas en cortadora auxiliar 0,60 %
Planchas defectuosa en apilador 0,85 %
Desbarbe lateral o trim 3,00 %
TOTAL 5,10 %
FIGURA 50. ejemplo De DespeRDIcIo De clIente
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
87
6. 4. 1. MEDICIÓN DE LAS CAPAS DAÑADAS Y FALLOS DE EMPALMES
•El carretillero de bobinas verifi cará que éstas no lleguen con más de tres capas
dañadas.
•Se dejará constancia documental y fotográfi ca para proceder a la consiguiente
reclamación.
•Durante el pelado de bobinas se tendrá mucho cuidado en no quitar más de dos
capas de papel.
•Se tendrá un procedimiento para el tratamiento de bobinas con daños
importantes .
•Es necesario disponer de una báscula adecuada para el pesaje, así como los
carros adecuados para su recogida y transporte.
FIGURA 51. báscUlA De pesAje
88
CAPAS dAÑAdAS EN ORIllAS
Es importante el definir cómo actuar en este caso la tendencia es recortar la zona
dañada para que no se rompa el papel y fabricar muchas planchas que luego serán
apartadas en manipulados.
FIGURA 52. ejemplo De bobInA DAñADA
FIGURA 53. ejemplos De exceso De DespeRDIcIo en mAnDRIles y cIzAllA
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
89
6. 4. 2. MANDRILES
Después de la finalización de cada bobina, se colocará el mandril correspondiente en
los carros asignados para ellos. Es importante concienciar al personal de onduladora
que debe apurar al máximo el número de vueltas de papel existentes en el mandril
antes de cada empalme.
6. 4. 3. LÁMINAS EN CORTADORA AUXILIAR
Fruto de cambio de canales, fallos del grupo de ondular o de la doble encoladora, el
desperdicio de la cortadora auxiliar puede ser uno de los puntos donde se escondan
continuamente fallos de fabricación.
Los maquinistas tienden a abusar de este elemento, dando en ocasiones más cortes de
los necesarios para eliminar el fallo.
6. 4. 4. PLANCHAS DEFECTUOSAS EN EL APILADOR
Mediante este indicador se puede saber si una onduladora es eficiente o no. El
desperdicio que sale por el apilador, es debido a fallos:
•De pegado del grupo ondular.
•De pegado de la doble encoladora.
•De pegado en la mesa caliente.
•De corte de la slitter.
•De la cortadora transversal.
•Del apilador.
90
6. 4. 5. MEJORA DEL DESBARBE LATERAL
Parámetros a controlar:
•Reducir al máximo el número de combinaciones.
•Eliminar o cambiar la combinación de pedidos con valores de trim por encima
del valor que se defina como limite.
•En determinados casos que se justifique se pueden crear anchos especiales.
•Crear un equipo de trabajo continuo para la mejora del trim.
6.5. MEJORA DE DESPERDICIO: MANIPULADOS
•Desperdicio en casemakers.
•Desperdicio de troquelado.
•Sistemas de desperdicio: manipulado.
•Plancha para paletizar.
•Devoluciones de producto del cliente.
•Desperdicio de ensayos en laboratorio.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
91
FIGURA 54. ejemplo De sIstemA De AspIRAcIón Del RecoRte lAteRAl
6. 5. 1. DESPERDICIO EN CASEMAKERS
Es el desperdicio producido en las casemakers durante el proceso productivo (Fallos
en la impresión, doblado, pegado, medidas de la caja, ranuras, pestaña, etc.).
Acciones a realizar:
•Las cajas se recogerán en el carro correspondiente.
•Se retirarán y pesarán las planchas que no sean aptas para la fabricación
por medidas, cartón despegado, cartón curvado, etc. Serán imputadas como
desperdicio de onduladora.
•El desperdicio en cajas b-1 y b-3 es la suma del recorte de las ranuras, recorte de
pestaña y desbarbe lateral cuando se trabaje con él.
92
6. 5. 2. DESPERDICIO DE TROQUELADO
No existe ninguna fórmula que nos de el peso del desperdicio de una caja troquelada.
El cálculo se hará midiendo el peso de la plancha antes y después del proceso de
troquelado.
Se registra este valor en la ficha de fabricación y se multiplica por el número de cajas
fabricadas en cada pedido.
Se trabajará para reducir a valores mínimos las demasías de troquelado. El cálculo se
hará midiendo el peso de la plancha antes y después del proceso de troquelado.
dEMASÍAS dE TROQuElAdO PlANO
Las tolerancias más habituales para el troquelado plano son:
TROQUELADO PLANO
Recomendados Mínimos
Adelante 15 mm 10 mm
Detrás 10 mm 6 mm
Adelante + detrás 25 mm 16 mm
Derecha 10 mm 6 mm
Izquierda 10 mm 6 mm
Derecha + izquierda 20 mm 12 mm
FIGURA 55. DemAsíAs De tRoqUelADo plAno
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
93
TROQUELADO ROTATIVO
Recomendados Mínimos
Adelante 10 mm 7,5 mm
Detrás 10 mm 7,5 mm
Adelante+detrás 20 mm 15 mm
Derecha 10 mm 5 mm
Izquierda 10 mm 5 mm
Derecha+izquierda 20 mm 10 mm
FIGURA 56. DemAsíAs De tRoqUelADo RotAtIvo
6. 5. 3. SISTEMAS DESPERDICIO: MANIPULADOS
SISTEMAS dE ASPIRACIóN
Los sistemas de recogida del desperdicio por aspiración, presentan los siguientes
problemas:
•Alto consumo energético.
•Motores de mucha potencia 50-100 kw.
24 h x 70 kw x 245 días x 0,1 euros = 41.000 euros
•Mucho polvo en el ambiente: nivel de impresión.
•Nivel sonoro elevado.
•Desperdicio energético en invierno: calefacción.
94
FIGURA 57 tolvA De DespeRDIcIo FIGURA 58. sIstemA De cADenAs
SISTEMAS dE CAdENAS
Los sistemas de recogida del desperdicio por cadenas o cintas presentan las siguientes
ventajas e inconvenientes:
•Bajo consumo energético:
Potencias entre 7-10 kw
•Ausencia de polvo en el ambiente.
•Bajo nivel sonoro.
•Aprovechamiento energético: calefacción.
Sin embargo en el caso de cintas es un sistema costoso debido al alto precio de las
zanjas y fosos necesarios para su instalación.
PARTE DE PRODUCCIÓN 1
95
6. 5. 4. PLANCHA PARA PALETIZAR
Con la plancha que no cumple los requisitos de calidad del proceso se pueden fabricar
o emplear directamente como esquineras, cantoneras o protecciones de paletización.
Para un control correcto del desperdicio se debe pesar esta plancha y contarla como
recorte.
En el caso de que se fabrique esta plancha planificando en onduladora, también debe
contarse y anotarse como desperdicio de manipulados.
6. 5. 5. DEVOLUCIONES DE PRODUCTO DEL CLIENTE
Todas las cajas devueltas por el cliente se imputaran como desperdicio en la sección
correspondiente.
Ejemplo:
•Cartón despegado se imputara a onduladora.
•Fallos de impresión, se imputara a la máquina de converting correspondiente.
6. 5. 6. DESPERDICIO DE ENSAYOS EN LABORATORIO
Todas las planchas y cajas destruidas en ensayos de laboratorio se pesarán e
imputarán en este apartado.
96
6.6. PESAJE DEL DESPERDICIO
Se diseñarán y construirán los carros y útiles necesarios para poder recoger el
desperdicio en cada uno de los puntos antes descritos y proceder al pesado y registro
en la báscula.
6.7. ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTORAS
En el equipo de trabajo de reducción del desperdicio, se analizarán las desviaciones
importantes que se produzcan sobre los objetivos y se procederá a elaborar acciones
correctoras que tiendan a minimizarlo o a disminuirlos.
Ejemplo:
•EXCESO dE lÁMINAS dE PAPEl EN MANdRIlES. Indica que hay que proceder
a:
▪Revisión de frenos, conos y portabobinas de la onduladora.
▪Concienciación del personal sobre procedimientos de empalmes de bobinas.
•FAllOS dE REPETITIVOS EMPAlME EN lA ONdulAdORA. Indicarán que hay
que proceder a una revisión y ajuste de los Empalmadores de la onduladora.
•REClAMACIONES POR FAllO dE PEGAdO dE SOlAPA EN CASEMAKER. Indica
problemas en el sistema de encolado de la máquina. Será necesaria su revisión
y ajuste.
97
21. INTROduCCIóN
En este capítulo se hace un análisis detallado de algunas de las partes más importantes
del sistema de gestión de fábrica que un director de producción del sector necesita
controlar en todo momento. Para ello, se profundizará en los siguientes temas:
COMuNICACIóN
La comunicación es un elemento clave para la armonización y consecución de
los objetivos de Planta. Es necesario reducir el trasvase de información vertical
y fomentar la comunicación horizontal.
Todos los departamentos han de tener información detallada y actualizada de
los pasos que ha dado, está dando y dará la fábrica en un periodo de tiempo
determinado.
PROCEdIMIENTOS E INSTRuCCIONES dE TRABAJO
Todos y cada uno de los integrantes de la Organización debe saber qué se tiene
que hacer y cómo lo ha de realizar.
Se redactarán e implantarán unos procedimientos claros y concisos en cada
uno de los siguientes Departamentos:
▪ONdulAdORA. Se definen los procedimientos de trabajo de cada uno de los
puestos de trabajo que inciden en la fabricación de la plancha de cartón en
la onduladora.
PARTE DE GESTIÓN
98
▪CONVERTING. Se definen los procedimientos de trabajo de cada uno de los
puestos de trabajo que inciden en la fabricación de la caja de cartón de las
respectivas máquinas de manipulado.
PlANIFICACIóN
Tener claro los criterios y procedimientos de planificación es la base para
conseguir el buen funcionamiento de la fábrica. En este apartado se definirá
el perfil del planificador, así como los principales criterios que se utilizan
normalmente para planificar tanto en Onduladora como en Converting.
OFICINA TÉCNICA
Se le dedica un apartado por ser un elemento clave en la mejora de productividad,
calidad y costes. Es vital implantar un sistema de comunicación interno e
interdepartamental para evitar reclamaciones y fallos en fábrica.
APROVISIONAMIENTO
Se tratará la metodología habitual del proceso de compras, gestión de materiales
e inspección de la materia prima. Se dedicará un análisis detallado sobre la
gestión de la tinta tanto en la fabricación como en la recuperación de la misma.
ASEGuRAMIENTO dE lA CAlIdAd
Este último apartado se dedicará a la identificación y gestión de las no
conformidades que se producen a nivel interno y externo en una fábrica de
cartón ondulado.
PARTE DE GESTIÓN 2
99
2. COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL
FIGURA 59. ReUnIones
2.1. COMITÉ DE DIRECCIÓN DE CALIDAD
A pesar de no ser competencia directa del director de producción, si no de gerencia, es
importante definirlo y utilizarlo como herramienta de trabajo. De aquí va a emanar
toda la política de la empresa, y se definirán los criterios y las pautas a seguir en todos
los temas referentes a la planta.
El comité esta formado por:
•PRESIdENTE: Director Gerente de la planta.
•SECRETARIO: Responsable de Calidad.
•dIRECTOR COMERCIAl.
PARTE DE GESTIÓN 2
101
•Nombrar al departamento responsable:
▪Producción.
▪Comercial.
▪Logística.
▪Administración.
•Proponer las acciones correctivas correspondientes.
•Fijar fechas de ejecución.
•Realizar un seguimiento continuo para verificar que no se repiten.
•Establecimientos de objetivos de eficiencia.
Ejemplo:
Problema: Despegado.
departamento: Producción.
Indicadores: Productividad, desperdicio.
OTRAS CONSIdERACIONES
•El Comité de Dirección de Calidad se reunirá mensualmente y será convocado
por el presidente.
•El secretario preparará previamente el análisis de todas las no conformidades
internas y externas y sus causas mediante gráficos y ratios para su valoración.
102
•El comité propondrá proyectos de mejora específicos para la resolución de las
más importantes.
•Cada departamento debe llevar a la reunión bien preparado un análisis de
las causas que afecten a su área de trabajo, así como las acciones correctoras
propuestas para su resolución.
•El secretario levantará un acta de la reunión que será distribuida entre los
asistentes.
PARTE DE GESTIÓN 2
103
INDICADORES DE GESTIÓN 2010
CONCEPTO uNIdAd MEdIdA REAl 2008 PRESuP.
2009
ENERO
2010
FEBRERO
2010
MARZO
2010
Mes AC Mes AC Mes AC
COMERCIAl
Ventas m2 x 1000 vend por día 350,00 390,00 0 0 0 0 0 0
Margen s/plancha €/1000 m2 producidos 200 220
Margen contribución €/1000 m2 vendidos 215 225
0 0 0Visita vendedores a clientes Nº al mes por vend. 95 105
Cobro cl/tr % s/gasto en € 36 40
Nuevos clientes Nº 70 0 0 0
CAlIdAd, MEdIOAMBIENTE Y PREVENCIóN
CAlIdAd
No conformidades Nº 300 240 0 0 0
Devoluciones clientes Nº 200 150 0 0 0
Coste efectivo devoluc. € 100.000 80.000 0 0 0
Acciones correctoras ISO 9001 Nº 25 13
MEdIOAMBIENTE
Generación de residuos Tn. 92,4 80 0 0 0
Plan de reducción de envases Tn / m2 18 según plan
Acciones correctoras ISO 14001 Nº 21 19
PRl
Nº de accidentes con baja Nº 0 0 - - -
Máx de días sin accidentes Nº 35 365 - - -
Autoinspecciones nº Nº 129 12
Desviaciones por autoinspección Nº 17 10
PROduCCIóN
Máq. 1 m2 / hora 4.033 4.450 0 0 0
Máq. 2 m2 / hora 2.479 2.900 0 0 0
Máq. 3 m2 / hora 795 900 0 0 0
Máq. 4 m2 / hora 2.542 2.800 0 0 0
Máq. 5 m2 / hora 1.670 1.800 0 0 0
Máq. 6 m2 / hora 870 950 0 0 0
Máq. 7 m2 / hora 1.458 1.650 0 0 0
M2 / horas hombre m2 / horas tot de mod -10 % 0 0 0
Desperdicio en máq. % 1,93 % 1,55 %
Paros por avería % horas s / total h mq 0 0 0 0 0
Gasto mantenimiento € / 1000 m2 producidos 4,80 % 7,8 %
Paradas programadas % tiempo programado 0
Nº de NC en fábrica Nº 1.000.000 m216.561
8,96,2
Horas extras totales Nº 4.456 7.000 0 0 0
lOGÍSTICA
Regularizaciones almacén Nº mes 70 <20 %
M2 stock almacén plancha Días 1,5 0 0 0
M2 stock almacén plancha m2 / 1000 15% 0% 0% 0%
M2 stock almacén pr term Días 1 - - -
M2 stock almacén pr term m2 / 1000 21 % - - -
Stock permitido clientes m2 / 1000 300
Nivel de servicio% 0 días
% 2 días
90 %
98 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
0 %
Transporte comarcal
Transporte nacional€ / m2 vendidos 27,89 25
Coste palets € / m2 producidos 8,96 % 8
FIGURA 60. ejemplo De InDIcADoRes De GestIón
104
2.2. REUNIONES
Es la principal herramienta para conseguir que la información fluya.
Se deben definir, implementar y dar el contenido adecuado a una serie de reuniones
operativas que en función de su periodicidad se dividen en DIARIAS Y MENSUALES.
2. 2. 1. REUNIONES DIARIAS
Reunión informal de máquinas
Es una reunión presencial y se realiza en cada una de las máquinas productivas.
DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 5 minutos en cada máquina.
ASISTENTES:
•Director de producción.
•Oficiales de máquinas.
OBJETIVOS:
•Análisis de la problemática diaria que surge en cada una de las máquinas.
•Escuchar de boca de cada uno de los operarios, los problemas y sugerencias que
pueden hacer.
•Es importante escuchar, comentar y anotar todo aquello que pueda afectar a la
eficiencia de la máquina.
•Seguimiento diario escrito (agenda) de los temas que se hablen.
PARTE DE GESTIÓN 2
105
FIGURA 61. ReUnIones DInámIcAs y eFectIvAs
Reunión interdepartamental
En ella se reúnen los responsable de los diferentes departamentos para tomar el pulso
a la planta y tomar decisiones rápidas y efectivas.
106
Lidera la reunión el gerente.
OBJETIVOS
•Análisis de las no conformidades externas e internas.
•Elaboración de planes de acción inmediatos.
•Respuesta rápida al cliente en reposición de producto y comunicación de
acciones correctoras.
•Análisis de los problemas graves acaecidos en el día anterior, por departamento.
•Uso de herramientas de análisis (hoja de control de producción, entrada de
pedidos, etc.).
•Seguimiento diario escrito (agenda) de las incidencias que afectan a cada
departamento.
Reunión servicios comerciales - planificación
Es una reunión preparatoria de la reunión matinal de planificación. En ella se hace un
análisis exhaustivo de la producción del día, intercambiando información sobre las
necesidades de los clientes (adelantos, retrasos en fechas, posibles reposiciones) con la
disponibilidad y capacidad de las máquinas. La idea principal es que la planificación
no se haga sólo desde el punto de vista de fábrica, si no que se logre un consenso entre
lo que “es mejor para la empresa” y lo que “es mejor para el cliente”.
PARTE DE GESTIÓN 2
107
DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 15 - 30 minutos.
ASISTENTES:
•Responsable de planificación.
•Responsable de servicios comerciales.
OBJETIVOS
•Conjugar los intereses de ambos departamentos en entregas y optimización y
disponibilidad de máquinas.
•Urgencias de clientes.
•Revisar problemas de fabricación del día anterior.
•Respuesta rápida al cliente en reposición de producto ante problemas de
fabricación.
FIGURA 62. InFlUencIA De lAs ReUnIones en el AhoRRo De costes
108
Reunión matinal de planificación
Es la reunión clave de la planta para conseguir que todos los implicados en los procesos
de fábrica estén perfectamente sincronizados y se puedan evitar ineficiencias
productivas.
DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 15 - 30 minutos.
ASISTENTES:
•Responsable de planificación.
•Responsable de logística.
•Servicios comerciales.
•Departamento técnico (clichés-troqueles-diseño).
•Supervisores de producción.
•Director de producción.
Seguimiento diario escrito de las incidencias que afectan a cada departamento.
OBJETIVOS
Analizar los pedidos que se van a fabricar durante el día y anticiparse a todos los
problemas que se pudieran producir:
•Urgencias de clientes.
•Secuencias en máquinas.
•Reparaciones de utillajes: clichés-troqueles-tintas.
•Problemática de transporte y logística de entrega.
PARTE DE GESTIÓN 2
109
•Pedido nuevo: preparación y seguimiento.
•Pedido complejo-masas-superposición de colores-cuatricromías.
•Conocer problemática de transporte- horarios de descarga.
•Revisar problemas de fabricación del día anterior.
•Pedidos retirados-análisis causal-combinaciones descompensadas.
•Pedidos con dificultades: impresión -troquelado-plancha.
•Pedidos con problemas a causa de carencias del personal.
•Formación-mala comunicación-aptitud.
FIGURA 63. ReUnIones eFIcAces
110
Reunión de tarde de mantenimiento
DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 15 - 30 minutos.
ASISTENTES:
•Director de producción.
•Supervisor de producción.
•Jefe de mantenimiento.
Lidera la reunión el director de producción.
OBJETIVOS
•Incidencias del día anterior, averías.
•Problemas mecánicos.
•Problemas eléctricos.
•Problemas de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de
efluentes.
•Temas de seguridad.
•Planificación del mantenimiento preventivo.
•Definir acciones para corregir la problemática planteada.
PARTE DE GESTIÓN 2
111
2. 2. 2. REUNIONES MENSUALES
Reunión de producción con gerencia
DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 120 minutos.
ASISTENTES:
•Gerente general.
•Director de producción.
OBJETIVOS:
•Revisar problemas graves o repetitivos en la planta.
•Analizar la problemática de pérdidas de producción y calidad en máquinas.
•Analizar excesos de costos versus presupuesto.
•Problemas de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de
efluentes.
•Temas de seguridad.
•Definir acciones para corregir la problemática planteada.
•Revisión de la problemática y acciones correctoras definidas en anteriores
reuniones.
•Sugerencias de mejora de equipos y de proceso propuestos por el director de
producción.
112
Reunión de producción con mantenimiento
DURACIÓN DE LA REUNIÓN: 120 minutos.
ASISTENTES:
•Director de producción.
•Supervisor de producción.
•Jefe de mantenimiento.
OBJETIVOS:
•Revisar problemas graves o repetitivos en la planta.
•Analizar la problemática de pérdidas de producción y calidad en máquinas.
•Analizar excesos de costos versus presupuesto.
•Problemas mecánicos y eléctricos.
•Problemas de instalaciones: vapor-agua-cola-desperdicio-tratamiento de
efluentes.
•Temas de seguridad.
• Definir acciones para corregir la problemática planteada.
•Revisión de la problemática y acciones correctoras definidas en anteriores
reuniones.
•Sugerencias de mejora de equipos y de proceso propuestos por el director de
producción.
FIGURA 64. pRoceDImIentos e InstRUccIones
PARTE DE GESTIÓN 2
113
3. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIONES
El objetivo de procedimientos e instrucciones de trabajo es definir de tal forma las
tareas de la empresa que todos dentro de la organización sepan lo que tienen que hacer
y cómo hacerlo.
Se redactarán e implantarán unos procedimientos claros y concisos en cada uno de los
departamentos.
Características principales:
•Definen las obligaciones y responsabilidades de cada operario en su puesto de
trabajo.
•Definen lo que cada trabajador tiene que hacer dentro de la organización.
•Todos los procedimientos serán consensuados, discutidos y aceptados por los
trabajadores.
•Una vez consensuados y aprobados, se deberá
exigir el total cumplimiento de los contenidos
de los procedimientos.
•Las instrucciones de trabajo definirán
claramente la metodología y sistemática de la
realización de cada tipo de trabajo.
•Definen cómo hay que realizar cada trabajo,
dentro de la organización. FIGURA 65. pRoceDImIentos
114
A continuación se define el personal que interviene:
JEFE dE PROduCCIóN. Es responsable de la fabricación de todos los pedidos
aceptados y de que se cumpla lo establecido en este procedimiento.
ENCARGAdO MANIPulAdO/ ONdulAdORA. Es responsable del control de
todos los procesos realizados en la sección de Manipulado / Onduladora y de
realizar correctamente las funciones asignadas a su cargo.
MAQuINISTAS MANIPulAdO / ONdulAdORA Y EQuIPOS BAJO Su CARGO.
Son responsables de la correcta manipulación de los pedidos y de cumplir
con las funciones descritas en este procedimiento.
dISTRIBuIdORES dE PIlAS, ClICHÉS, TROQuElES Y MATERIAl
AuXIlIAR. Son responsables del abastecimiento del material necesario para
la manipulación de los pedidos.
3.1. ONDULADORA
Se describen a modo de ejemplo los procedimientos de trabajo de una Onduladora, en
una Planta Estándar, dotada de maquinaria específica que puede diferir en parámetros
o regulaciones de cualquier planta real.
PARTE DE GESTIÓN 2
115
3. 1. 1. GRUPOS DE ONDULAR
Las funciones principales son:
•Recibe la programación de trabajo, en la cual deberá tener claramente
especificado:
▪Metros lineales.
▪Tipo de papeles.
▪Ancho.
•Prepara la máquina en función del ancho a fabricar.
•Recibe las bobinas del carretillero.
•Comprueba que las bobinas que va a usar coinciden con las señaladas en la
fabricación.
•Instala las bobinas.
•Prepara las bobinas para hacer los empalmes.
•Hace los empalmes.
•Comprueba que el puente siempre está lleno a un tercio para evitar roturas.
•Comprueba que el nivel de colas no varía desde su llenado inicial.
•Controla las presiones de los rodillos onduladores y prensa lisa.
116
•Vigila que los valores de pantalla del cuadro de control estén dentro de los
siguientes valores:
▪La lectura del espesor de cartón entre 0 y 30.
▪Temperatura de la cola entre 25 ºC y 40 ºC.
▪Temperatura de rodillos entre 170-180 ºC.
•Avisa al encargado de cualquier anomalía detectada.
•Se encarga de la limpieza del grupo cuando están parados y al fi nalizar la
jornada.
FIGURA 66. Foto onDUlADoRA
PARTE DE GESTIÓN 2
117
3. 1. 2. DOBLE ENCOLADORA
Las funciones principales son:
•Recibe la programación de trabajo, en la cual deberá tener claramente
especificado:
▪Metros lineales.
▪Tipo de papeles.
▪Ancho.
•Prepara la máquina en función del ancho a fabricar.
•Recibe las bobinas del carretillero.
•Comprueba que las bobinas que va a usar coinciden con las señaladas en la
fabricación.
•Instala las bobinas.
•Prepara las bobinas para hacer los empalmes.
•Hace los empalmes.
•Comprueba que el nivel de colas no varía desde su llenado inicial.
•Controla el gap de cola de los rodillos encoladores.
•Comprueba presión del rodillo pisón /patines interfic.
•Avisa al encargado de cualquier anomalía detectada.
•Se encarga de la limpieza de la doble encoladora cuando están parados y al
finalizar la jornada.
118
3. 1. 3. APILADORES
Las funciones principales son:
•Recibe la programación de trabajo, en la cual deberá tener claramente
especificado:
▪Metros lineales.
▪Tipo de papeles.
▪Ancho.
•Identifica las pilas con las etiquetas correspondientes.
•Verifica la calidad de la plancha de cartón, comprobando en todas y cada una
de las pilas:
▪Dimensiones de la plancha.
▪Pegado.
▪Curvatura.
▪Limpieza de cortes.
▪Presión de hendidos.
▪Aspecto superficial de la plancha.
▪Estado de la onda.
▪Posición de la cinta rasgado.
▪Pegado de la cinta de rasgado.
▪Apilado.
PARTE DE GESTIÓN 2
119
•Ayuda al resto de equipo ante cualquier problema en la línea (atranques de
cartón, despegado, cambio de canal, etc.).
•Avisa al momento al jefe de turno y al resto de personal ante cualquier anomalía
producida en las salidas.
•Se encarga de la limpieza del apilador.
FIGURA 67. FAbRIcAcIón Del AlmIDón
3. 1. 4. CALDERA, COCINA DE COLAS, DESPERDICIO
Las funciones principales son:
•Encendido y control del buen funcionamiento de la Caldera.
•Rearmes periódicos de la Caldera.
•Orden y limpieza de la Sala de Calderas.
120
•Control y reposición de elementos consumibles de equipo descalcificador,
asegurando la buena calidad del agua de alimentación de la caldera.
•Control y fabricación de colas, reposición de elementos consumibles como el
Almidón, Bórax y la Sosa.
•Supervisar el sistema de recogida y enfardado del desperdicio.
3. 1. 5. ENCARGADO
Las funciones principales son:
•Distribución eficaz del personal y utilización de los medios productivos de la
sección bajo su responsabilidad para obtener la máxima productividad.
•Control de la calidad de los procesos para que se cumplan las especificaciones
de cada pedido.
•Control de las velocidades de Producción, tiempos y sistemas de cambios de
medidas establecidos por Dpto. de M.T.M. para cada máquina.
•Control productos No Conformes.
•Supervisar el control y distribución del material auxiliar para onduladora.
PARTE DE GESTIÓN 2
121
3.2. CONVERTING
FIGURA 68. Foto cAsemAkeR
3. 2. 1. GESTIÓN DE LOS PEDIDOS QUE PASAN A LA SECCIÓN DE MANIPULADO
Los Maquinistas comprueban antes de iniciar un cambio de medidas, que todo lo
recibido para la manipulación de un pedido es correcto en función a las especifi caciones
de su Hoja Técnica, y procede, conjuntamente con su equipo u operarios bajo su cargo,
a la manipulación del pedido, realizando las funciones y tareas de inspección de la
calidad durante el proceso.
Los pedidos van pasando por los diferentes procesos de manipulación que defi ne
la Hoja Técnica de cada uno de ellos, y por último, pasan al proceso de paletizado
y etiquetado fi nal de las pilas del Producto Acabado para su envío al almacén de
Expediciones.
122
3. 2. 2. FUNCIONES ENCARGADOS DE MANIPULADO.
•Distribución efi caz del personal y utilización de los medios productivos de la
sección bajo su responsabilidad para obtener la máxima productividad.
•Control de la calidad de los procesos para que se cumplan las especifi caciones
de la H.T. de cada pedido. Firma de los procesos que comprueba.
•Control de las velocidades de Producción, tiempos y sistemas de cambios de
medidas establecidos por Dpto. de M.T.M. para cada máquina.
•Control productos No Conformes.
•Supervisar el control y distribución del material auxiliar para manipulado.
FIGURA 69. Foto conveRtInG
PARTE DE GESTIÓN 2
123
3. 2. 3. FUNCIONES DE LOS MAQUINISTAS.
•Comprobar la documentación y el material recibido para la manipulación de un
pedido. (H.T., Ficha de Impresión, Muestras, Troqueles, clichés, tintas, colas, etc.).
•Preparación de la máquina (Cambio de medida) según el método establecido por
el Dpto. Métodos y Tiempos.
•Manipulación del pedido y control mantenimiento de la calidad durante el
proceso.
•Correcto paletizado del producto según la Hoja Técnica del pedido y del etiquetado
de todas las pilas de los pedidos manipulados.
•Rellenar correctamente la hoja de Producción.
•Coger cajas y planchas de muestra cuando proceda.
•Control del personal bajo su mando.
•Anotar averías o anomalías máquina en “Hoja Técnica de Averías” para que el
Dpto. de Mantenimiento tenga constancia de su existencia.
•Consultar con Encargado en caso de duda o falta de información necesaria para
la correcta manipulación de un pedido.
•Comunicar al Encargado anomalías o defectos de clichés, troqueles o material
auxiliar.
•Orden y limpieza del puesto de trabajo.
•Respetar las normas interiores de Seguridad e Higiene.
124
3. 2. 4. FUNCIONES DEL PERSONAL QUE COMPONEN EL EQUIPO DE TRABAJO DE
CADA MÁQUINA O PROCESO (EXCEPTO MAQUINISTA):
•Comprobar visualmente la calidad de las planchas de cartón en el momento de
la introducción de picos en la máquina, así como de regular y ajustar el cuerpo
introductor dependiendo del abarquillamiento del cartón.
•Realizar correctamente las funciones asignadas en el sistema de trabajo para
los cambios de medidas.
•Informar al Maquinista de las anomalías observadas, tanto en la calidad como
en el funcionamiento de la máquina.
•Orden y limpieza del puesto de trabajo.
•Correcto paletizado según indicaciones de la H.T. o del Maquinista.
FIGURA 70. Foto AyUDAnte De mAqUInIstA en el IntRoDUctoR
PARTE DE GESTIÓN 2
125
3. 2. 5. PROCESO DE PREPARACIÓN DE LA MÁQUINA O PUESTO DE TRABAJO
El Maquinista o persona responsable de un proceso manual, comprueba antes de
iniciar el cambio de medidas o la preparación del puesto de trabajo, que todo el material
recibido para la manipulación del pedido es correcto en función a las especificaciones
de su Hoja Técnica. Consultando con el Encargado de Manipulado en caso de duda o
falta de información.
Una vez verificado el material, se encarga de realizar el cambio de medidas o la
preparación del puesto de trabajo para la manipulación de un nuevo pedido.
El distribuidor de Material auxiliar, es el encargado de proveer el material auxiliar
necesario a cada máquina: Troqueles, tintas de impresión, cintas adhesivas, flejes
atadoras etc., para que lo tengan siempre a punto antes de iniciar la preparación del
nuevo pedido.
En las máquinas manipuladoras, el Ajuste de la medida lo realiza el Maquinista y su
equipo comprobando con la documentación del pedido, que la calidad de la plancha de
cartón, la impresión y el troquelado (Según proceda a cada máquina), es correcto para
iniciar el tiraje del pedido.
Si el producto a manipular por una máquina o proceso manual, es una caja, bandeja
o pieza con algún tipo de formato especial, el Maquinista u operario responsable del
proceso monta una de las primeras muestras para comprobar que todo es correcto y
coincide con las indicaciones de la H.T. del Pedido o muestras del cliente.
En el ajuste y comprobación de la medida se emplea sólo el tiempo estrictamente
necesario para que la calidad del proceso sea la correcta y se pueda mantener
durante todo el Tiraje. Si durante el ajuste de la medida es detectado en la calidad del
126
FIGURA 71. ReDUccIón De esFUeRzos en lAs opeRAcIones De FAbRIcAcIón
producto un defecto que afecte a la calidad final del producto, el Maquinista
o persona responsable del proceso no puede solucionarlo, consulta con
el Encargado de la sección para que determine si el pedido puede o no
ser manipulado.
En las máquinas con procesos de impresión, el Maquinista anota
en la “Ficha de Impresión” todos aquellos datos importantes para el
ajuste o manipulación del pedido: Mezclas de colores, posición bombos,
presiones, medidas registro clichés, etc., contando con información
precisa para las posteriores repeticiones del pedido.
3. 2. 6. PROCESO DE MANIPULACIÓN O TIRAJE DE UN PEDIDO
Durante el proceso de manipulación o tiraje de un pedido, el Operario emplazado en
el Introductor de cada máquina o el encargado de abastecer de cartón en un proceso
manual, realiza un control visual de la calidad de las planchas de cartón que se va
manipulando. Las planchas que muestren defectos que influyan directamente en
la calidad final del Producto Acabado (Caja, embalaje, soporte o plancha de cartón).
son apartadas y colocadas en la zona de material No Conforme dispuesta en cada
máquina.
Las pilas de cartón que están identificadas con etiquetas amarillas indicando: “Esta
Pila Contiene Planchas Defectuosas”, las revisa con especial atención para utilizar
en el proceso sólo las planchas de cartón fabricadas correctamente y apartar las
defectuosas.
En los procesos que intervienen máquinas manipuladoras, el Operario del Introductor
abastece de cartón a la máquina de forma uniforme para evitar que se interrumpa
PARTE DE GESTIÓN 2
127
el tiraje y controla que el Introductor tenga siempre aproximadamente la misma
cantidad o peso de planchas de cartón, ya que un exceso o falta de peso puede retrasar
o adelantar su entrada en máquina e influir en el registro de los diferentes procesos
de impresión, hendido y/o troquelado que realizan las máquinas. Otro punto que
tiene en cuenta dicho Operario es el ángulo de inclinación del cartón en función de
su abarquillamiento (Curvatura), regulando su posición para facilitar la entrada a
máquina de las planchas de cartón y evitar que influya en el proceso de manipulación.
El Maquinista o responsable de cada proceso, comprueba cada 500 cajas que la Calidad
del producto manipulado se mantiene durante todo proceso de fabricación, montando
varias cajas cuando sea preciso para comprobar que no varía su formato. En el caso de
detectar alguna desviación realiza los ajustes necesarios para corregir el defecto. Las
cajas defectuosas que se producen durante la manipulación las retira depositándolas
en la zona de producto No Conforme.
El Maquinista anota en las “Hojas de Producción” los datos referentes al pedido
manipulado: Hora inicio Cambio, Hora fin cambio e inicio tiraje, Hora fin del pedido,
Nombre del Cliente, medidas o superficie de las planchas, siguiente proceso, Tipo de
FIGURA 72. Foto mAnUAl De InstRUccIones
128
cambio realizado, Velocidad, etc. para su posterior control en el Dpto. de Producción.
También firma en el anexo de la Hoja Técnica: “Parte de control de Calidad”, dando
su conformidad de que el proceso de manipulación se ha realizado correctamente
e indicando si se ha producido alguna incidencia durante la recepción o tiraje del
pedido.
El Encargado de Manipulado firma en el “Parte de Control de la Calidad” cuando
inspecciona personalmente que un pedido se está manipulando correctamente y que
se realizan las tareas de control de la calidad descritas en procedimiento, indicando,
en el apartado correspondiente, la cantidad parcial del pedido fabricada en el momento
de realizar la inspección.
Cuando el cambio de turno se realiza a mitad de un pedido, el Maquinista saliente
(o persona responsable del proceso), indica en el apartado de las observaciones
correspondientes a la máquina o proceso que está realizando, la cantidad de planchas
o cajas manipuladas hasta ese momento y firma en el mismo apartado. De esta forma
se diferencia qué cantidad de planchas o cajas ha manipulado cada equipo.
Las averías o defectos de la máquina que observen cualquiera de los componentes de
un equipo de trabajo, son anotadas por el Maquinista en las “Hoja Técnica de Averías”
para que la sección de Mantenimiento tenga constancia de ellas y proceda a su
reparación.
Si la avería no permite continuar con el proceso normal de la máquina o es
potencialmente peligrosa, el Maquinista para la máquina y lo notifica inmediatamente
al Encargado de Manipulado que avisa al Dpto. de Mantenimiento para que la repare.
Los cambios de turnos lo realizan los equipos sin parar la máquina o siguiendo con
las tareas de cambio de medidas que queden pendientes para iniciar un nuevo tiraje.
PARTE DE GESTIÓN 2
129
Los Equipos aprovechan este momento para comunicarse las novedades o problemas
ocurridos durante la jornada en la máquina o en el pedido en curso.
Cada operario del equipo es responsable de mantener siempre limpio su puesto
de trabajo y las máquinas bajo su cargo, para evitar posibles accidentes y por
medidas de Higiene. También son responsables de cumplir las normas interiores de
Seguridad e Higiene que determine el Dpto. de Seguridad y de informar al encargado
de Manipulado de los accidentes que sufra cualquier operario del equipo, aunque
dicho accidente no haya ocasionado lesión personal o material, para que el Dpto. de
Seguridad pueda investigar el accidente y adoptar medidas preventivas que eviten
que vuelva a producirse.
3. 2. 7. INSTRUCCIONES ESPECIALES PARA MÁQUINAS MANIPULADORAS
MÁQuINAS CON PROCESOS dE IMPRESIóN
Las tintas que son suministradas directamente del Dispensing, bajan a máquina a
una viscosidad aproximada de 26 - 27 s. Cada maquinista debe adecuar la tinta a la
viscosidad de trabajo, dependiendo de la máquina, tipo de soporte (Papel) y tipo de
impresión que se realice. No obstante las viscosidades normales de trabajo son las
reflejadas en el siguiente cuadro:
TABLA DE VISCOSIDAD NORMAL DE TRABAJO
Máquina Viscosidad de trabajo
Slotter Entre 20 y 24 s.
Rotativa Entre 120 y 24 s.
Cuir Entre 15 y 20 s.
130
Si una tinta no tiene las condiciones anteriormente
mencionadas o características específi cas para un
determinado trabajo, el maquinista tiene que colocar una
etiqueta en el bidón de la tinta no apta y avisar al D.M.A para
que se encargue de arrojarla al tanque de recuperación que
corresponda al mismo al tono de tinta.
MÁQuINAS CON PROCESOS dE TROQuElAdO
Cuando el Maquinista observa defectos en un troquel durante el tiraje (Roturas
de madera, cuchillas que no cortan, falta de gomas, etc.), al sacar el troquel de la
máquina le pega una etiqueta adhesiva y anota
en ella la fecha y los defectos detectados. De esta
forma, avisa al D.M.A. que dicho troquel debe ser
revisado y reparado antes de ser archivado en su
lugar correspondiente o antes de entrar de nuevo
en máquina. Si el fallo es en una parte determinada
del troquel, pone otra etiqueta próxima al defecto
para una rápida localización. Es necesario guardar
un golpe para que se pueda ver con mayor claridad
donde está el fallo.
FIGURA 73. Foto meDIcIón tIntA
FIGURA 74. Foto tRoqUelADoRA RotAtIvA
PARTE DE GESTIÓN 2
131
PROCESO DE MANIPULACIÓN DE UN PEDIDO
Los Distribuidores de Pilas, troqueles, clichés y material auxiliar llevan a cada
máquina o proceso el material necesario para la manipulación de un pedido.
El Maquinista comprueba con la H.T. que el material recibido es correcto.
El equipo asignado a cada proceso prepara la máquina o puesto de trabajo
para manipular un pedido, siguiendo las instrucciones establecidas por Dpto.
M. y T. en las Tablas de Producción y Cambios a Medidas.
El Maquinista y su equipo ajusta la máquina para la correcta fabricación del
pedido. (Máquina Manipuladoras)
Se inicia el proceso de manipulado y se controla que la calidad se mantiene
durante toda la fabricación.
El producto fabricado se paletiza e identifi ca siguiendo las instrucciones de
la H.T. de cada pedido.
Las pilas de producto semielaborado se envían al siguiente proceso y las pilas
de producto acabado al almacén de expediciones para su entrega al cliente.
Operación Transporte Inspección Demora Almacenaje
132
4. PLANIFICACIÓN
FIGURA 75. beneFIcIos De UnA bUenA plAnIFIcAcIón
4.1. CARACTERÍSTICAS PLANIFICADOR
FuNCIONES OPERATIVAS
•Planificar la producción de Onduladora y Transformación bajo parámetros de
servicio, productividad y merma.
•Coordinar con Expediciones las cargas.
•Garantizar la interlocución comercial-planificación-oficina técnica-operarios
de maniobra-producción-expediciones.
•Control y seguimiento de stocks concertados.
•Garantizar comunicación, en cualquier alteración del servicio, a los Dptos. y
Secciones afectadas, así como del Upgrading a Comercial.
PARTE DE GESTIÓN 2
133
RECuRSOS INFORMÁTICOS
•Identificar ineficiencias y mejoras.
•Módulo seguimiento entregas.
•Módulo gestión de stocks concertados.
•Informe escenario de consumo, orientado a la reserva de máquinas.
•Inventario de producto semielaborado.
PRIORIdAdES EN lA PlANIFICACIóN.
•Fechas de entrega.
•Combinaciones de calidades lógicas.
•Aprovechar troqueles, clichés y tinteros montados. Secuencias.
MOVIMIENTOS dE PlANNING.
•Definir hora de cierre del planning.
•Elegir si sacar un planning diario o dos.
•El Planificador es la única figura autorizada para mover las colas de pedidos en
el planning.
134
POSIBlES AlTERACIONES dE PlANNING
•Velar por el cumplimiento del compromiso con el cliente en cuanto a cantidades,
punto de reposición y plazo de entrega de mercancía (Aplicación informática).
•Con visión global, situar y evaluar la influencia de la incidencia.
•Planificación de stocks concertados.
INdICAdORES dE GESTIóN
•% de trim con coste cuantificado.
•Cantidad producto semielaborado (unidades y m2).
•Upgrading: m2 y coste.
ESTudIO dE REduCCIóN dE TRIM
•Involucrar a Planificación en el proyecto de reducción de calidades.
•Establecer anchos óptimos.
•Identificar calidades y referencias que entablen dificultades en la planificación
y abordarlo en el foro conveniente.
PARTE DE GESTIÓN 2
135
PROduCTO SEMIElABORAdO
•Reducir stock de producto semielaborado
FIGURA 76. plAnIFIcAcIón onDUlADoRA: tRImm
4.2. PLANIFICACIÓN DE ONDULADORA
El planifi cador de la onduladora es el responsable de combinar los pedidos y planifi car
la producción de la onduladora, para ello se tendrá presente.
•Siempre que las circunstancias y necesidades lo permitan se programará
respetando las indicaciones de producción y que se refl ejan en el cuadro adjunto.
•Se seguirá la pauta de programación 2 veces al día para 12/14 horas y tratando de
mantener un stock de plancha o producto intermedio de 8/10 horas por máquina.
•Ningún pedido se quedara atrasado de combinación por causa del trim excesivo
o poca cantidad de metros cuadrados a fabricar, en caso de problemas de
136
combinatoria, por estos motivos se han de comunicar a logística para junto con
comercial se pueda tomar una decisión al respecto.
NORMAS dE PROGRAMACIóN
•Se programa por canales sólo una vez al día.
•Se intentará ajustar la producción de canales a ciertos días laborales.
▪Por ejemplo, fabricar micro los lunes y jueves:
▪Reduce los tiempos de cambio.
▪Reduce el desperdicio.
▪Se obtienen reducciones de trim por mayor oferta combinatoria.
•Se combinará de mayores a menores anchos y de mayor gramaje a menor.
•Se bajan programaciones para 12 horas. Sólo se pueden meter cuñas en
programación en éstas 12 horas dentro de un canal-ancho-gramaje que esté
programado.
•Se establecerá un horario semanal para el mantenimiento preventivo a ser
posible un día fijo a la semana. Lo ideal es un turno completo los lunes por la
mañana.
4.3. PROGRAMACIÓN CONVERTING
Programación de las órdenes a fabricar en cada máquina teniendo en cuenta
todos los parámetros dados por producción (mantenimientos, procesos
posteriores, colores, troqueles).
PARTE DE GESTIÓN 2
137
CRITERIOS A SEGuIR:
•Informar a Expediciones de las partidas diarias a fabricar y expedir.
•Para hacer la lista de producción tendrá en cuenta los siguientes puntos:
▪Si están disponibles todos los útiles (Clichés, troqueles).
▪Indicaciones y compromisos dados desde comercial.
▪Si tienen proceso posterior y si lo tiene donde se realiza ese proceso.(interno
o externo).
▪El orden indicará en qué momento aproximado del día se fabricará.
▪Una vez ordenada la carga de cada una de las máquinas se genera el fichero
de carga de máquinas que es enviado a expediciones para que puedan hacer
su previsiones de transporte.
La planificación de las máquinas se hará siempre basados en la fecha planificación
asignada a cada máquina.
Si una máquina no tiene carga de trabajo en los próximos dos días no se adelantará
trabajo para ella y tendrá que pararse, el personal se dedicará a otros menesteres.
Esto es necesario para una correcta gestión del almacén de expediciones.
Diariamente generará un informe de cumplimiento de la programación comparando
los pedidos programados para fabricar en máquina y los realmente fabricados tanto
en cantidad como en tiempo.
138
5. OFICINA TÉCNICA
FIGURA 77. Foto De oFIcInA técnIcA: cApAcIDAD De InnovAcIón
5.1. PERFIL DEL CANDIDATO A LA OFICINA TÉCNICA PARA EL ÁREA DE DISEÑO
ESTRUCTURAL
•EdAd: Entre 25-30 años.
•NIVEl dE ESTudIOS: Diplomado en Diseño Industrial / Diplomado en
arquitectura técnica.
•RESIdENCIA: Ubicación próxima a la empresa.
•IdIOMAS: Inglés medio.
PARTE DE GESTIÓN 2
139
TIPOlOGÍA dE CANdIdATO.
Dependiendo del nivel salarial, se plantean 2 tipos de candidato:
TIPO 1
Experiencia:
•Mínimo 3 años sin necesidad de conocimientos específicos del sector.
•Este candidato necesitará un período mínimo de 1 año de formación y adaptación
en el departamento.
TIPO 2
Experiencia:
•Mínimo 3 años en el sector del embalaje.
•Conocimiento específico de todo el proceso de diseño, maquetación, escaneado
e impresión. También debe tener conocimientos técnicos de flexografía para
poderlos aplicar a los trabajos con criterio.
•Retoque digital de imagen y escaneado de plantillas y originales.
•Amplios conocimientos de colorimetría, gestión de perfiles ICC. Photoshop.
•Retoque y creación de archivos de imagen con colores directos. Conocimientos
básicos/medios de software de diseño: CorelDraw, Freehand, ArtiosCad, Adobe
Illustrator.
OTROS
•Aptitud para la realización de trabajos en equipo.
•Buena capacidad de relacionarse con los diferentes departamentos de la
empresa.
140
•Creatividad para la realización de proyectos integrales en colaboración con el
cliente.
5.2. PEDIDOS / PRESUPUESTOS NUEVOS / MODIFICADOS
dETERMINACIóN dE lA CAlIdAd
El Agente Comercial en caso de disponer de una caja de la competencia (que deberá ser
exactamente igual a la caja a fabricar/presupuestar), la entrega al Laboratorio para su
análisis.
El departamento técnico define la calidad en función de dicho análisis y de la relación
de calidades estándar.
dETERMINACIóN dE lAS MEdIdAS
El Agente Comercial toma las medidas en los casos de cajas B-1, B-0 y B-3.
Para cajas troqueladas las medidas las toma Oficina Técnica (a partir de ahora O.T.).
CREACIóN dE lA HOJA TÉCNICA. PRESuPuESTO
El agente comercial rellena la Ficha de Alta o Modificación de presupuesto (que contiene
la mínima información posible para crear la HT) y facilitará al máximo su consecución.
Indicará siempre la cantidad para determinar máquina y poses.
PARTE DE GESTIÓN 2
141
FICHA dE AlTA PRESuPuESTO
Una vez creada la HT, O.T. validará la Ficha en la casilla correspondiente (Validación
Técnica) con un OK, anotará el nº de HT y la enviará por mail a cada Gestor de Servicios
Comerciales (a partir de ahora S.C.) para que gestione el presupuesto.
FIGURA 78. DepARtAmento técnIco y DIseño
142
FICHA dE AlTA O MOdIFICACIóN dE ARTÍCulO
Esta hoja engloba todo lo necesario para abrir o modificar un artículo.
Una vez aprobado el presupuesto y antes de pasar pedido a S.C. el agente comercial
rellena la hoja de Ficha de Alta o Modificación de Artículo y la de pedido y facilita en su
caso caja de muestra a O.T. que repasa medidas con H.T. y pide si es necesario cliché y
troquel. Indicará cantidad por si es necesario modificar cantidad y poses.
O.T. una vez tiene creada la HT marca la casilla correspondiente con un OK y la entrega
impresa a servicios comerciales. (Se creará una archivo en O.T.).
Para alta/modificaciones de artículo con troquel, el Agente Comercial indicará si es
nuevo, si lo modifica o si ya existe. En caso de que sea nuevo y para modificaciones
adjuntará caja de la competencia o plano. Si ya existe se indicará nº de troquel o HT.
Para alta/ modificaciones de articulo con Impresión el Agente Comercial indicará si es
nuevo, si lo modifica, si ya existe, si el articulo va anónimo o si es necesario un boceto
para aprobación (en este caso deberá rellenar la hoja de Solicitud de maquetas / bocetos).
En caso de que sea nuevo y para modificaciones adjuntará caja de la competencia o
plano. Si ya existe se indicará nº de cliché o HT. También indicará los colores o entregará
caja de muestra o boceto en soporte informático.
Para alta/ modificaciones de paletizado debe indicar tipo de palé, altura máxima, si
puede sobresalir el género del palé, si va flejado y/o retractilado. Siempre que se pueda
anotar en observaciones el numero de cajas por palé, cajas de base, etc. Especialmente
en artículos que el cliente ya esté recibiendo por otro proveedor.
PARTE DE GESTIÓN 2
143
FIGURA 79. FoRmAto De AltA / moDIFIcAcIón De peDIDo
FICHA DE ALTA O MODIFICACIÓN DE ARTÍCULO
Comercial: Nuevo
Fecha: Modifi cado
Datos Generales
Cliente: Código: H.T.:
Característica Técnicas de la Caja
Tipo: Medidas: Hendidos:
Calidad: Canal: Cantidad:
Troquel
Nuevo Muestra Nº troquel:
Modifi cado Nº H.T.:
Existente Nº Plano:
Facturar: Sí Importe:
No Abonar a:
Impresión
Nuevo Colores:
Modifi cado Caja de muestra
Existente Boceto
Anónimo Pantone o GCMI
Boceto
Facturar cliché: Sí Importe:
No Abonar a:
Paletizado
Tipo de palet: Fijado
Alt. máxima: Retractilado
Puede sobresalir:
Observaciones Vº Bº
Fecha entregada O.T. Fecha entrega O.T.
Validación Técnica
Fecha:
144
SOlICITud dE MAQuETAS / BOCETOS
El Agente Comercial rellenará el Impreso de Solicitud de Maquetas / Bocetos rellenando
las casillas pertinentes y lo entrega a O.T.
Se establecerá un plazo de entrega mínimo de maquetas (a determinar con el Director
Comercial).
Todas aquellas solicitudes de maquetas que excedan de 5 unidades deberán estar
autorizadas por el Director Comercial.
Será imperativo entrega de producto (contenido) para la realización de maquetas
válidas para medidas salvo entrega de plano del cliente .
El plazo mínimo para un boceto es de 2 días laborables.
Para impresiones en alta calidad de impresión (HQP) plazo de entrega bocetos 5 días
hábiles.
Para la realización de los bocetos, obtener del cliente archivos en Freehand, o Illustrator,
con las tipografías de los archivos trazados o con las tipos. Colores indicados en gamas
Pantone o Gcmi.
O.T. no pedirá clichés, troqueles ni pasará la información a servicios comerciales para
que cursen el pedido hasta que no tenga conformidad del cliente a un boceto y / o
maqueta.
PARTE DE GESTIÓN 2
145
FIGURA 80. FoRmAto solIcItUD De boceto / mAqUetA
SOLICITUD DE MAQUETA / BOCETO
Comercial: Nuevo
Fecha: Modifi cado
Datos Generales
Cliente: Código: H.T.:
Maqueta / Boceto
Solicitud de muestra Nº de muestras
Solicitud de boceto Pdf
Plotter
Prueba de color
Fecha de entrega:
Documentación a entregar
Caja de muestra
Producto de cliente
Plano cliente
Archivo informático
Otros
Observaciones Vº Bº
Validación Técnica
Fecha:
146
FIGURA 81. AlmAcén De tRoqUeles
5.3. DISTRIBUCIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)
El Departamento de Producción lista las Órdenes de Fabricación y la entrega al
Distribuidor de Clichés (DMA).
El Distribuidor de Clichés prepara y distribuye por máquinas los troqueles, clichés y las
fichas de impresión que adjunta a las órdenes de fabricación.
Un sistema para disminuir la carga de trabajo de los DMA´s es la colocación de troqueles
a pie de máquina. Esto es muy común en troqueladoras planas, ya que por tamaño se
puede colocar cerca de la máquina y el operario se puede hacer cargo de su transporte.
PARTE DE GESTIÓN 2
147
FuNCIONES OPERATIVAS
•De acuerdo a la planificación, abastecer con la máxima rapidez y eficiencia, de
utillaje, muestras testigo y tintas a las diferentes rutas de fabricación.
•Almacenamiento y conservación de utillaje, fichas de fabricación y tintas.
FORMACIóN
•Módulo gestión de útiles, muestras testigo y tintas.
•Agilidad en el circuito de abastecimiento.
•Fabricación, limpieza y conservación de utillaje.
•Obligaciones y operativas de la Sección.
•Gestión de residuos.
Esta Sección estará íntimamente relacionada con los Procedimientos de “Identificación
y almacenamiento de materias primas, auxiliares y diversas” y “Tratamiento, revisión
y planificación de pedidos”.
RECuRSOS INFORMÁTICOS
•Módulo gestión utillaje, muestras testigo y tintas.
▪Llegada (fechas de entrada, ubicaciones).
▪Abastecimiento (planificación).
▪Peticiones por rotura o deterioro (Producción).
148
INdICAdORES dE GESTIóN
•Tiempos de paro por ruta de fabricación debido al desabastecimiento de útiles,
por operario y turno.
•Vida de utillaje:
▪Nº de golpes hasta fin de vida útil.
▪Clichés y troqueles sin golpes.
▪Clichés y troqueles sin movimiento en el último trimestre.
•Orden y limpieza.
•Varios.
▪Adecuar instalaciones.
▪Entregar a todos los operarios indumentaria corporativa.
5.4. REVISIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)
Una vez el D.M.A ha recogido la ficha de impresión y el utillaje necesario para la
fabricación, procede a comprobar en la “puesta de medida”, que los clichés y el troquel
estén en condiciones. (Que no falten gomas, no haya ningún fleje roto, ningún pellizco
en el clisé, etc.).
En caso de que los útiles estén en buen estado, el Maquinista pone los clichés sucios en
el carro para que los distribuidores de clichés los laven. También ponen los troqueles en
el carro de los troqueles usados para su archivo.
PARTE DE GESTIÓN 2
149
FIGURA 82. AlmAcén De clIchés
5.5. MANTENIMIENTO Y REPARACIÓN DE LOS ÚTILES (CLICHÉS Y TROQUELES)
En el caso de que un cliché se rompa o esté en mal estado, el Maquinista avisa al DMA.
Pudiendo arreglarse en Fábrica, el DMA procede a su reparación. Si no es posible, realiza
un pedido de reparación al proveedor… (Ver archivo con instrucciones)
En el supuesto de que sea el troquel el que esté defectuoso, el Maquinista lo arregla en
Máquina. En caso de no ser posible, avisa al D.C. o D.M.A.
150
6. APROVISIONAMIENTO
FIGURA 83. DescARGA De bobInAs
6.1. COMPRAS
ESTudIO dE NECESIdAdES dE COMPRA
Las necesidades de compra surgen bien de las necesidades derivadas de los
consumos estimados (caso del papel), bien de las solicitudes que realicen los distintos
departamentos de la organización a compras (caso del resto de materias primas,
materiales auxiliares o de los repuestos de materiales y equipos; la asignaciones de
cuotas de pedidos de materias primas a los distintos proveedores se lleva a cabo por la
dirección de Fábrica.
PARTE DE GESTIÓN 2
151
GENERACIóN dE lAS óRdENES dE COMPRA
Las órdenes de compra se llevan a cabo a través de la Hoja de Pedido de Compra que es
revisada, y firmada por los directores de los departamentos implicados. En ella ha de
figurar:
•Cantidad y descripción de los materiales o servicios a suministrar.
•Precio, plazo de entrega y condiciones de pago.
•Especificaciones exigidas al suministro.
Los pedidos los tramita la oficina de fábrica por escrito, y únicamente a proveedores
que figuren en la lista de suministradores aprobados.
Los responsables de compras guardarán una copia de cada pedido para su posterior
contraste con su recepción.
La gestión de compras es efectuada, según la materia prima por:
•Responsable de papel: papel.
•Responsable de compras de Oficina de Fabrica: materias auxiliares.
•Responsable de oficina técnica: clichés y troqueles.
FIGURA 84. AlmAcén y stock De bobInAs
152
La Oficina de fábrica tramita los pedidos:
•Directamente, según las necesidades de los consumos estimados.
•A la vista de las solicitudes de los distintos departamentos de la empresa,
expresados en la hoja de Peticiones de Compra. En ningún caso se efectuará una
compra sin haber cumplimentado esa hoja.
VERIFICACIóN dE lOS PROduCTOS COMPRAdOS
El personal de compras deberá informar al departamento correspondiente de cualquier
incidencia que se produzca en relación al producto suministrado (retraso de entrega,
productos que no se corresponden a los solicitados, etc.).
FIGURA 85. meDIcIón De lA hUmeDAD
PARTE DE GESTIÓN 2
153
6.2. DEPARTAMENTO DE COMPRAS
FuNCIONES
•Seguimiento y petición de necesidades de servicios, materiales de producción o
aquellas delegadas por el Responsable de Logística.
•Asignados los materiales por el Responsable de Logística:
▪Identificación y almacenamiento.
▪Control y seguimiento de stocks.
▪Control en la recepción.
▪Inventarios.
INdICAdORES dE GESTIóN
•Paros ocasionados por falta de materiales.
•Niveles de stock por diferentes almacenes.
NECESIdAdES INFORMÁTICAS
•Módulo integral de compras y aprovisionamientos que contenga:
▪Catálogo de productos.
▪Gestión de pedidos.
▪Seguimiento de stocks (enlace con gestor de palés).
154
▪Control de movimientos.
▪Información y estadísticas para su posterior análisis.
•Colaboración con el Responsable de Logística en la definición de tipos y
especificaciones de materiales.
PETICIóN Y RECEPCIóN dE NECESIdAdES
•Solicitar con la debida antelación las necesidades establecidas.
•Cumplir el procedimiento de compras.
•Gestionar con diligencia, en colaboración con el Responsable de Dpto. de Calidad,
todas las no conformidades a proveedores.
dEFINICIóN Y MANTENIMIENTO dE STOCKS
•Participar en la definición y redefinición de stocks de materiales.
•Seguimiento y mantenimiento riguroso de stocks.
•Garantizar las operativas administrativas e informáticas de entradas y salidas.
CONTACTO CON PROVEEdORES
•Contacto con proveedores máximamente profesional y exigente en los
compromisos adquiridos.
•Participar en la evaluación de los mismos.
PARTE DE GESTIÓN 2
155
OBJETIVOS
•Máximo nivel de servicio (cumplimiento de plazos de entrega).
•Mínimo nivel de coste.
6.3. PROCESO DE PREPARACIÓN DE TINTAS
El objeto de este procedimiento es que la obtención, ajuste y control del color, y a su vez,
la preparación, distribución y recuperación de tintas, se efectúen de una forma correcta
para la mejor impresión de los pedidos, cumpliendo con las especificaciones de su Hoja
Técnica y su Ficha de Impresión.
6. 3. 1. RESPONSABILIDADES
dISTRIBuIdORES dE MATERIA PRIMA AuXIlIAR (d.M.A.):
Son responsables de:
•La correcta preparación, distribución y recuperación de tintas en las máquinas
impresoras.
•Pasar nota al colorista de los kilos de bases que quedan en el Dispensing.
•Cambio de bidones en el Dispensing.
•La limpieza semanal del laboratorio de tintas y limpieza diaria de los inyectores
de tinta, así como de mantener siempre el laboratorio limpio y ordenado.
156
COlORISTA
Es responsable de:
•La obtención, ajuste, control y registro de los colores formulados.
• Anotar los códigos de los colores nuevos en las Fichas de Impresión de cada
pedido.
•Informar al Jefe de Producción de los nuevos colores formulados o reformulados.
•Hacer partes de pedidos de las bases cuando llegan al stock mínimo establecido
para cada color.
•Coger muestras impresas del ajuste de cada color nuevo para los próximos
tirajes.
•Llevar un control de consumos y costes del Dispensing, que entrega al Jefe de
Producción para su revisión y control.
•Transformar la tinta recuperada de las líneas en colores de nuevo uso, de realizar
un control de calidad de todos aquellos trabajos o productos que le indique el
Dpto. de Producción.
También es el responsable del laboratorio de tintas y del perfecto funcionamiento de
las máquinas que lo componen.
El colorista atiende a cualquier problema de impresión que surja en las líneas de
producción, ya sea transmitido por el Jefe de Producción, Encargado de Sección, por
el Maquinista de cada línea de producción o por el Responsable de Control de Calidad.
PARTE DE GESTIÓN 2
157
FIGURA 86. contRol De cAlIbRe
ENCARGAdO dE MANIPulAdO
Es responsable de verifi car el ajuste de los colores en máquina hecho por el colorista,
de sacar tinta del Dispensing para las líneas de producción en el caso de que no estén
ni el D.M.A. ni el colorista, de notifi car al colorista si detecta que alguna de las bases ha
llegado al stock mínimo durante el proceso de sacar tinta del Dispensing.
JEFE dE PROduCCIóN
Es responsable de la supervisión de los trabajos realizados en el laboratorio de tintas,
de realizar una revisión y control de los consumos del Dispensing que le entrega el
colorista.
158
6. 3. 2. DESCRIPCIÓN
CONTROl dE CAlIdAd dEl COlOR
FIGURA 87. DensItómetRo
Se definen estas condiciones de ensayo para realizar un control de calidad de color a
cualquier base monopigmentada o color formulado, siempre que sea necesario.
Criterio de aceptación o rechazo:
diferencia de color Inferior a 4
pH Según especificaciones
Viscosidad Según especificaciones en agitación (CF nº 4)
El colorista hace una lectura con el espectrofotómetro de una muestra patrón que
deja archivada en el programa de control de calidad. Esta muestra patrón servirá
PARTE DE GESTIÓN 2
159
para controlar si la diferencia de color de las sucesivas entregas está dentro de los
parámetros establecidos por el Departamento de Producción.
Condiciones de preparación de la muestra patrón:
Viscosidad de la tinta 20´´ CF nº 4
Sustrato (para la base de
color blanco)Kraft natural
Sustrato (resto de bases de
color)Kraft blanco (kb5 150g)
Aparato de aplicación Anilox de 180 líneas
FIGURA 88. meDIcIón Del ph
160
FORMulACIóN dEl COlOR
Para la obtención de una fórmula el colorista parte de un patrón procedente de una
muestra en tinta, de una muestra impresa o bien por las gamas de colores Pantone
o GCMI. Si es el caso de una muestra de tinta, tiene que realizar una extensión de la
tinta sobre un soporte para poder leerlo con el espectrofotómetro. En caso de muestra
impresa, o de las gamas Pantone o GCMI, hace directamente la lectura. Una vez
obtenida la lectura pasa a desarrollar la fórmula con ayuda del espectrofotómetro.
Cuando tiene la fórmula más adecuada procede a hacerla físicamente, realizando las
correcciones necesarias hasta obtener el color.
Cuando ya tiene la fórmula definitiva del color, la introduce en el programa del
Dispensing en espera de que el pedido llegue a la máquina impresora para su
manipulación. En ese momento el colorista saca tinta para realizar el trabajo y
hace un ajuste real del tono del color en máquina. Si retoca la fórmula para llegar
al tono correcto, la reajusta e introduce de nuevo las variaciones en el programa del
Dispensing.
En el momento que el ajuste del color en máquina es correcto, guarda una muestra
impresa para servir de guía en las sucesivas repeticiones de éste trabajo.
En las extensiones realizadas para obtener un color, se registran los siguientes datos:
•Viscosidad de la tinta con la que se ha realizado la extensión.
•Soporte sobre el que se realiza la extensión (calidad de papel).
•La lineatura de los cilindros de impresión que utiliza la máquina.
Tipos de Flexógrafos utilizados para las pruebas:
• Flexógrafo de 180 Líneas con viscosidad de tinta a 20, 19 y 18 s; para cilindros de
impresión de 80, 120 y 160 líneas/cm. sin rasqueta.
PARTE DE GESTIÓN 2
161
• Flexógrafo de 300 Líneas con viscosidad de tinta a 19 y 18 s; para cilindros de
impresión de 120 y 160 líneas/cm. con rasqueta.
FIGURA 89. DIspensInG De tIntAs
RECuPERACIóN dE COlOR
EL D.M.A. hace una recogida de los sobrantes de tinta de los trabajos que se realizan con
colores, depositándolos en los bidones de recuperación hasta que éstos estén llenos.
Una vez llenos, el D.M.A. coge tres muestras de cada bidón que entrega al colorista. Éste
hace una extensión con el flexógrafo y se comprueba su viscosidad para ver en qué
estado está recuperado. Entonces introduce los datos al espectrofotómetro haciendo
una lectura de la extensión realizada anteriormente para poder formular un color con
tinta recuperada. Una vez decidido por una fórmula, pasa a hacer una prueba física
del color.
Si el color obtenido de la fórmula de recuperación es correcto, el colorista da la fórmula
al D.M.A. para que se encargue de la preparación del color y su envase en bidones
designados para ello, poniéndoles la etiqueta correspondiente.
162
Asimismo, cuando está realizando la recuperación el D.M.A sigue las siguientes
pautas indicadas por el colorista: añadir antiespumante para evitar la formación de
espumas, mirar el pH y dejar el correcto ( 9, +/- 0,5), mirar la viscosidad y ajustarla
según la máquina impresora, poner etiqueta indicativa del color y características
en el bote y añadir espesante si la viscosidad es baja. Todas estas últimas pautas de
adición de cargas una vez realizada la tinta, se hará en colaboración y supervisión
del colorista.
Siempre que exista tinta recuperada de uno o varios colores, los D.M.A. no sacan del
Dispensing tinta de esa misma referencia hasta haber consumido toda la tinta de
recuperación.
PROCESO dE OBTENCIóN Y dISTRIBuCIóN dE uNA TINTA PROduCIdA EN El
dISPENSING
El D.M.A. (Distribuidor de materia auxiliar) consulta la “Relación de Pedidos en
Fabricación” que edita el Dpto. de Producción para controlar los pedidos que van a ser
manipulados y que tienen proceso de impresión.
El D.M.A. introduce los datos de cada color en el ordenador del Dispensing y saca la
cantidad de tinta necesaria para cada pedido y coloca en el cubo la etiqueta con los
datos del color que realiza la impresora del equipo Dispensing. Siempre antes de
bajar la tinta a la máquina correspondiente la agita para dar uniformidad a todo el
contenido del cubo.
Cada vez que el D.M.A. saca una tinta por el Dispensing lo anota en la hoja de
“Consumos de Colores”, la cual entrega al colorista al acabar la jornada para el control
de consumos.
PARTE DE GESTIÓN 2
163
ORDEN Y LIMPIEZA DIARIAS:
•El Colorista:
▪Mantener el laboratorio limpio y ordenado.
•El D.M.A.:
▪Limpieza de boquillas de los inyectores de tinta.
▪Mantener el laboratorio limpio y ordenado.
ORDEN Y LIMPIEZA SEMANAL.
•El Colorista:
▪Limpieza de utensilios e instrumentos de trabajo.
▪Ordenar laboratorio.
▪Limpieza báscula de precisión para formular.
▪Limpieza mesa de trabajo.
▪Limpieza armario archivador.
•El D.M.A.:
▪Limpieza de cubos y papeleras.
▪Limpieza de mesa laboratorio.
▪Limpieza de pica de lavar.
▪Limpieza de ordenadores (dispensing y espectrofotómetro).
▪Limpieza a fondo de inyectores de tinta, cepillo limpiador de boquillas,
rodillos, zona de inyectores.
164
▪Limpieza de báscula de tintas recuperada.
▪Barrer y ordenar laboratorio.
▪Ordenar y limpiar zona exterior del laboratorio (zona de cubos).
▪Limpieza de Cristales del laboratorio. (como mínimo una vez al mes).
▪Limpieza de paredes y puertas.
REGISTRO Y ARCHIVO
Mensualmente el colorista realiza un control de: “Costes de Colores”, “Consumo de
Bases” del Dispensing, ” Costes de Colores Recuperados”, verificando que el gasto de
Bases del Dispensing es proporcional al consumo en kilogramos de tinta preparados
para las líneas de impresión.
Mensualmente se sacan dos copias del control de consumos y costes, una se le entrega
al Jefe de Producción y otra se queda archivada por orden de fecha en el laboratorio
de tintas.
PARTE DE GESTIÓN 2
165
CONSUMO DE RECUPERACIÓN
Color g de recuperados 1 12 16 19 20 25 2 24 T/cont Total g
FIGURA 90. hojA “consUmo De RecUpeRAcIón”
166
DISPENSING
CONSUMO DE COLORES
Receta nº Color Kilos/gramo Máquina
FIGURA 91. hojA “consUmo De coloRes”
PARTE DE GESTIÓN 2
167
COSTES COLORES
Kilos Coste
Total: 0,000 -pts
Fecha Nº receta Color Pts/Kilo Kilos Coste Máquinas
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
0 0,00 0,000
FIGURA 92. lIstADo “costes coloRes”
168
LISTADO CONSUMO DE BASES
Kg Pts
Total 0 0
Cod. Nº de componente Kg Act. Kg mes ant. Kg real Eur x Kg Eur
1 Azul rojizo 0 0 0 0,000
12 Rojo rubí 0 0 0 0,000
14 Amarillo 0 0 0 0,000
16 Blanco 0 0 0 0,000
18 Rojo anaranjado 0 0 0 0,000
19 Violeta 0 0 0 0,000
2 Naranja 0 0 0 0,000
22 Negro 0 0 0 0,000
23 Verde 0 0 0 0,000
24 0 0 0 0 0,000
3 0 0 0 0 0,000
25 0 0 0 0 0,000
FIGURA 93. lIstADo “consUmo De bAses”
PARTE DE GESTIÓN 2
169
COSTES DE RECUPERACIÓN
ColorKg de tintarecuperada
Hg tinta contenedor
Coste contenedor
Kg bases
Coste bases
Total tinta fábrica
Precio Kg recuperado
Precio de dispensing
Ahorro por color
FIGURA 94. lIstADo “costes De RecUpeRAcIón“
170
6.4. INSPECCIÓN MATERIA PRIMA
El objeto del presente procedimiento consiste en establecer los criterios,
responsabilidades y la sistemática a seguir con los productos fabricados para asegurar
la adecuada inspección de los mismos mediante la realización de los Planes de Calidad
previstos a fi n de garantizar el cumplimiento de los requisitos específi cos.
REPOSICIÓN DE MATERIAL AUXILIAR
Fecha: Operario:
MATERIAL SOLICITADO STOCK ACTUAL
OBSERVACIONES:
FIGURA 95. FIchA De ReposIcIón
PARTE DE GESTIÓN 2
171
RESPONSABIlIdAdES
El Director Gerente es responsable de definir, establecer y aprobar los Planes de Calidad
y otros documentos relacionados con las actividades de inspección y ensayo.
El Jefe de Fábrica debe responder de la coordinación y del cumplimiento de los Planes
de Calidad siguiendo las normas establecidas por el Director Gerente así como hacer
cumplir en fábrica las indicaciones. Asimismo, debe revisar toda la documentación
necesaria para la realización de las actividades de inspección y ensayos en su totalidad.
El Coordinador de Materiales de Fábrica es el responsable del seguimiento del Plan de
Control de recepción de materia prima secundaria.
El Responsable de Expediciones responde de la correcta identificación, manipulación y
almacenamiento de todos los materiales y productos acabados, así como del seguimiento
de los Planes de Control de las expediciones.
Los Oficiales de Máquina son los responsables de la correcta realización, supervisión y
registro de los Planes de Control relacionados con los procesos de fabricación, desde la
incorporación de materiales hasta la obtención de un productos terminado.
Los Carretilleros (o el operario que descargue la plancha) son los responsables de la
ejecución de los Planes de Control de la Materia Prima principal.
dESARROllO
RECEPCIÓN DEL TRANSPORTISTA
A la llegada de un transportista con mercancía, será tratado según establece el
procedimiento de recepción, identificación y cualificación de materiales.
172
Para que a la llegada de un camión de materia prima principal se pueda rellenar
el Parte de Calidad, el Responsable de Planificación deberá rellenar los datos
administrativos del Parte de Calidad y llevarlo al lugar de la fábrica destinado para
tal efecto cada vez que haga los pedidos de materia prima principal.
INSPECCIÓN DE LA MATERIA PRIMA PRINCIPAL A LA RECEPCIÓN
La realización del control de recepción por el carretillero de descarga (o el operario
que realice la descarga), según el Plan de Control de Recepción, permite asegurar
a los Oficiales de Máquina que una partida de materia prima principal a procesar
(varios palés de una misma referencia de planchas de cartón) ha sido revisada antes
de que el material llegue a la máquina y, viene identificada debidamente.
El Plan de Control de recepción permite comprobar en primer lugar que el material
recibido corresponde al que se ha pedido, mediante un examen visual de la mercancía
y de la documentación entregada (albarán, etiqueta identificativa, certificados).
Dicho control se efectuará después de haber descargado la mercancía del camión, y
las comprobaciones se harán sin desacondicionar los palés.
El resultado del control de recepción realizado en toda la partida recibida se
describe y registra en el Parte de Calidad, que se adjunta con el sobre de la Orden de
fabricación. Las características inspeccionadas se describen en el Plan de Control
correspondiente.
PARTE DE GESTIÓN 2
173
FIGURA 96. Foto contRol De mAteRIA pRImA
INSPECCIÓN DE LA MATERIA PRIMA PRINCIPAL DURANTE EL PROCESO
Este control viene a ser complementario y confi rmatorio del control de recepción
anterior, ya que se pueden detectar mayor número de defectos una vez los palés han
sido desacondicionados y las planchas separadas.
Por tanto, a medida que se realiza la fabricación de un producto y, de acuerdo con el
Plan de Control correspondiente, los Ofi ciales de Máquina controlan visualmente los
atributos correspondientes, durante la introducción de la plancha en la máquina, a
fi n de detectar y separar las posibles planchas defectuosas. Dichos defectos quedan
registrados en el Parte de Calidad correspondiente.
Por otro lado el Ofi cial de Máquina toma, de forma aleatoria y periódica, algunas
muestras de planchas de varios palés de la partida, a fi n de realizar el control de las
variables.
174
A la detección de unidades de plancha no conformes, éstas son apartadas por el Oficial
de Máquina cuando aparecen de forma puntual y se registra su aparición y el tipo de
no conformidad en el Parte de Calidad. Cuando la aparición de no conformidades no
es puntual, sino que se detectan de forma abundante, afecta a una parte del pedido
o a la totalidad, el Oficial de Máquina para la fabricación, abre el Informe de No
conformidad, y lo pone en conocimiento del Jefe de Fábrica.
MATERIAS PRIMAS SECUNDARIAS Y MATERIALES DE EMBALAJE Y ACONDICIONAMIENTO
El Coordinador de Materiales de Fábrica comprueba que el material recibido coincide
con un pedido emitido.
Asimismo, inspecciona el material recibido de acuerdo con el correspondiente Plan
de Control de Recepción a fin de comprobar que los materiales son correctos para
su uso. En caso de una inspección con resultado de material conforme, se firmará el
albarán correspondiente y se archivará. En caso de inconformidades, se anotará en
el correspondiente albarán y se abrirá el correspondiente Informe de No conformidad
según se indica en el procedimiento para el tratamiento de productos no conformes.
INSPECCIÓN Y CONTROL DEL PRODUCTO FABRICADO
Todo el personal de producción, Oficiales de Máquina y Operarios responsables de
la fabricación, atenderá constantemente todos los requisitos indispensables para
ofrecer un perfecto estado de acabado de los productos elaborados.
En el Plan de Control de Calidad correspondiente figuran todos los parámetros
medibles y visuales a inspeccionar durante la fabricación, a intervalos establecidos,
que repercuten directamente en el acabado del producto.
PARTE DE GESTIÓN 2
175
En el Manual de Instrucciones de Inspección y Ensayos aparecen todos los métodos
para llevar a cabo el control todas las variables y atributos.
El resultado de dichos controles quedará registrado en el Parte de Calidad.
INSPECCIÓN Y CONTROL DEL PRODUCTO EN LA EXPEDICIÓN
En el proceso de expedición, se realiza el último control sobre los productos a
suministrar a los clientes según el Plan de Control correspondiente. Estas actividades
se llevan a cabo y se registran según el procedimiento de carga y expedición.
FIGURA 97. cAlIDAD De pAletIzADo en expeDIcIones
176
7. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
7.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ELEMENTOS NO-CONFORMES
7. 1. 1. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO EN CURSO Y TERMINADO
Cuando el Producto No Conforme es Intermedio o en curso, se identificará mediante
etiqueta roja de “NO UTILIZAR”, por el Responsable que ha detectado la no conformidad,
pasando posteriormente a segregar el material cuando así se establezca por el
responsable, en el lugar previsto para ello, hasta decidir por la autoridad competente
su destino según lo previsto.
Caso que la no conformidad sea detectada por Control de Calidad, la identificación la
efectuará este departamento, siendo su segregación responsabilidad del Responsable
del departamento donde se detecto.
Para productos terminados se procede igualmente que lo indicado anteriormente.
7. 1. 2. QUE SE DETECTAN EN EL PRODUCTO TERMINADO
Se procederá como lo indicado en el apartado 7.1.1.
PARTE DE GESTIÓN 2
177
7.2. GESTIÓN DE NO-CONFORMIDADES
7. 2. 1. PARA LOS PRODUCTOS EN CURSO
Una vez identificado y segregado el producto No Conforme, el Responsable del
departamento que lo ha detectado, documentará la no conformidad mediante el uso
del impreso “ Productos/Servicios No-Conformes”, en el que se indicará la incidencia o
No Conformidad y su posible causa (si procede), entregando el original a la Dirección
de Calidad y Medioambiente y quedándose una fotocopia.
El Director de Calidad y Medioambiente con el original de la No-Conformidad se
reunirá con el Director responsable de la utilización del producto o servicio y otras
Direcciones que estime deben intervenir en la resolución y toma de decisiones en la
No Conformidad.
En esta reunión se definirá a la vista de la anomalía detectada las acciones a tomar
en el ámbito de su responsabilidad, es decir: su reprocesado, su aceptación con o
sin reparación, su reclasificado para otras aplicaciones o su rechazo, la resolución
adoptar con la No-Conformidad.
En dicha reunión se determinará los responsables de llevar a cabo las acciones antes
descritas. El Director de Calidad y Medioambiente procederá a comunicar y pedir el
Vº. Bº. en el impreso “ Productos/Servicios No-Conformes” , a los responsables de los
departamentos afectados, indicando las medidas que han de tomar en el ámbito de su
responsabilidad.
Es responsabilidad del Director de Calidad y Medioambiente tomar las medidas
oportunas para que los departamentos concernidos, o los que se puedan ver afectados,
conozcan la decisión.
178
7. 2. 2. PARA LOS PRODUCTOS TERMINADOS
Se procederá como lo indicado en el apartado 7.2.1.
7.3. EL SEGUIMIENTO DE LAS NO CONFORMIDADES
El seguimiento de que todas las no conformidades descritas en los puntos anteriores
son tratadas y completadas hasta el final. Es responsabilidad del Director de Calidad y
Medioambiente realizar un seguimiento de las mismas.
PARTE ECONÓMICA
179
31. INTROduCCIóN
En este capítulo se hace un análisis detallado de algunas de las partes más importantes
del sistema de gestión de fábrica que un director de producción del sector necesita
controlar en todo momento. Para ello, se profundizará en los siguientes temas:
ANÁlISIS dE COSTES
ABC es una metodología para medir costes y desempeño de una empresa;
se basa en el control de las actividades que se desarrollan para producir un
determinado producto o servicio. Su objetivo es gestionar Integralmente la
empresa conociendo las actividades que intervienen dentro de la fabricación
y venta de los productos, consumo de recursos y como se incorporan los
costes a dichos productos. También se definirán conceptos importantes como
el margen de contribución y el punto de equilibrio.
ANÁlISIS Y ElABORACIóN dE lA CuENTA dE RESulTAdOS
Se analizara cada una de las partidas que la componen, mediante una cuenta
de resultados tipo que se utiliza como ejemplo.
180
A partir de las partidas previamente identificadas en él anteriormente, se
estimarán rangos óptimos de trabajo para cada una de ellas y se propondrán
acciones para la corrección de las desviaciones.
METOdOlOGÍA dE EVAluACIóN dE PROYECTOS
Mediante este capítulo se tratara de dar las claves a un director de producción
para que sea capaz de evaluar y de presentar cualquier inversión necesaria
para la mejora de sus procesos.
2. ANÁLISIS DE COSTES
2.1. SISTEMAS ABC
Los sistemas de costes basados en las actividades (AB Costing) surgen a mediados de
los 80 para satisfacer la necesidad de disponer de información más representativa
de los costes de los productos, en ciertos entornos, y de contar al mismo tiempo con
información sobre los procesos, los clientes y los canales de distribución.
Los sistemas ABC distribuyen los costes indirectos primero a las actividades y procesos
y, luego, a los productos. La absorción de recursos por parte de los productos, y demás
objetivos de costes, se basa en el consumo efectivo de actividades.
PARTE ECONÓMICA 3
181
El conocimiento del coste de las actividades es esencial para la determinación de los
costes de los productos, y demás objetivos de costes.
Un sistema de contabilidad por actividades se desarrolla sobre las siguientes bases:
•Identifica las actividades que se desarrollan en la organización.
• Permite conocer el coste y el rendimiento de cada actividad.
• Establece el output de cada actividad.
• Distribuye el coste de las actividades a los diferentes objetivos de costes.
• Permite la evaluación de la eficacia y eficiencia de cada actividad.
El sistema de costes por actividades conduce a mejores valores de los costes, al basarse
en imputaciones más rigurosas. Ello, se logra identificando todas las actividades
involucradas y estableciendo la cantidad de output de cada actividad necesaria para
alcanzar cada objetivo.
Una actividad es una combinación de tareas, realizadas por personas y empleando
recursos, como resultado de la cual se obtiene una salida o output.
La gestión de las actividades involucra: conocer los recursos empleados o asignados
(coste de la actividad), su volumen de salida (unidad de medida de la actividad), y su
ejecución (medidas de rendimiento).
182
ACTIVIdAdES PRIMARIAS Y SECuNdARIAS
Las actividades primarias contribuyen directamente a la misión de una unidad
organizativa o departamento, y constituyen su razón de ser. Sus salidas son utilizadas
fuera de la organización o por otra unidad dentro de la empresa.
El proceso de determinación de los costes de productos y demás objetivos de costes,
considera, al igual que para los sistemas convencionales, dos etapas, con un contenido
diferente:
1° ETAPA: asignación de los costes (recursos empleados) a las
actividades
•Seleccionar la base del coste.
•Asignar los recursos a las actividades.
•Seleccionar y cuantificar una medida de volumen de cada actividad.
•Calcular el coste por unidad de actividad.
2° ETAPA: asignación de los costes de las actividades a los objetivos
finales de costes
•Definir los objetivos de costes.
•Agrupar las actividades.
•Seleccionar los inductores de costes (cost drivers) de las actividades.
•Asignar los costes a los objetivos del coste.
PARTE ECONÓMICA 3
183
OBJETIVO dE COSTE
COSTE dE lOS
RECuRSOS
Actividad Actividad Actividad Actividad
unidad de
Actividad
unidad de
Actividad
unidad de
Actividad
unidad de
Actividad
1ª ETAPA.
Asignación del costo de los
recursos a las actividades.
2ª ETAPA.
Asignación del coste de las
actividades a los objetivos.
unidad de unidad de unidad de unidad de
184
Los costes que se identifican como costes directos de los productos o demás objetivos de
costes, pueden asignarse directamente a los objetivos de coste.
Si el propósito de la organización es, por ejemplo, mejorar la introducción de nuevos
productos, el análisis debe efectuarse al proceso que incluye todas las actividades
involucradas en el desarrollo de productos. Ello, con la finalidad de detectar las
actividades susceptibles de revisión o rediseño.
Un mapa de actividades es un diagrama que muestra todas las actividades necesarias
y sus interrelaciones para el desarrollo de una función o un proceso, o que deben ser
consideradas para los fines de la determinación de los costes de un cierto objetivo de
costes.
El desarrollo de un mapa de actividades constituye el primer paso de un análisis de los
procesos con fines de gestión, y una fórmula para describir la estructura de costes con
fines de determinación de los costes de productos, clientes y canales.
Ejemplo
Mapa de actividades que permite identificar las actividades primarias asociadas a la
producción y distribución, y las actividades secundarías o de apoyo relacionadas.
PARTE ECONÓMICA 3
185
Diseñar productos y servicios
Desarrollar nuevos producto / servicios
Diseñar y evaluar prototipos
Mejorar productos existentes
Producir
Obtener insumos de producción
Procesar las piezas
Armar los productos
Gestionar la producción
Controlar la calidad
Seleccionar y tomar muestras
Efectuar inspecciones
Comercializar y vender
Contactar clientes
Atender y procesar clientes
Facturar
Proporcionar servicio post venta
dirigir
Planifi car
la producción
Gestionar los RRHH
Realizar difusión
Efectuar
mantenimiento
ProducirProducir
Controlar la calidad
Comercializar y vender
Controlar la calidadControlar la calidadControlar la calidadControlar la calidadControlar la calidad
Comercializar y venderComercializar y vender
Es necesario defi nir el tipo de coste a emplear, recomendándose el uso de alguna
modalidad de costes predeterminados, para conseguir minimizar la variabilidad e
introducir los ajustes y mejoramientos necesarios.
186
Los costes se asignan o imputan a las actividades por medio de una relación causal. Los
procesos clave en la imputación de los recursos son los siguientes:
•HORIZONTE TEMPORAl dE lOS COSTES. La base temporal para los costes
debe considerar un período suficientemente amplio, para conseguir reunir
información de base suficientemente representativa, evitando fluctuaciones
estacionales. Conviene asegurar consistencia con los costes históricos a nivel
de centro de responsabilidad.
•dETERMINAR lA FuENTE dE dATOS. La fuente de información de costes
depende de la importancia del coste y de la disponibilidad de información. Las
principales fuentes de información son los reportes contables y los estudios
paramétricos o de ingeniería.
•AGRuPAR lOS COSTES. Muchas partidas de costes pueden ser agrupadas y
distribuidas en conjunto, siempre que respondan a un comportamiento similar.
Los casos más típicos son los vinculados al personal, como remuneraciones,
beneficios e incentivos; o al concepto de ocupación, como: aseo y mantenimiento
de oficinas, e iluminación.
•ESTABlECER lA RElACIóN CAuSAl. Se trata de establecer una relación causal
(cost driver) entre recurso empleado y actividad, que facilite la asignación de los
costes, ya sea por su naturaleza, o por centro de costes, a las actividades que los
conforman.
•IMPuTAR lOS COSTES. Los costes se imputan a las actividades sobre la base de
las relaciones causales establecidas en cada caso. Estas imputaciones pueden
requerir de revisiones de registros y de consumos, de entrevistas en terreno y
de encuestas.
PARTE ECONÓMICA 3
187
Ejemplo: Costes en recursos humanos
El coste del personal se imputa a las actividades utilizando como base el tiempo
empleado o las salidas físicas de cada actividad. Cuando las personas trabajan en
varias actividades, que requieren diferentes niveles de esfuerzo, la base recomendada
es el tiempo dedicado a cada una de las actividades.
Existen básicamente tres métodos para imputar el coste del personal a las actividades:
•Imputar el coste total del personal de la unidad organizacional a las actividades
utilizando el porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad a nivel de toda la
unidad.
•Imputar el coste del personal a las actividades utilizando el porcentaje de tiempo
dedicado a cada actividad por cada cargo tipo.
•Imputar el coste del personal a las actividades utilizando la proporción del
tiempo que dedica cada persona a las diferentes actividades.
En un Sistema de Costes ABC, la unidad de medida de la actividad permite medir el nivel
de output efectivo y la productividad de cada actividad, y evaluar comparativamente
el nivel de output efectivo u observado de la actividad con el previsto (volumen
presupuestado), o con el máximo posible (capacidad de diseño).
188
ACTIVIDAD UNIDAD DE MEDIDA DE LA ACTIVIDAD
Pago de cuentasNúmero de facturas recibidas
Número de cheques girados
CobranzaNúmero de facturas emitidas
Número de clientes
Control de Peso o volumen de materia prima
ComprasNúmero de artículos
Número de órdenes de compra
La selección de las unidades de medida de cada actividad debe considerar los siguientes
factores:
•FORMA dE MEdICIóN
El output de una actividad puede ser medido dependiendo de:
▪Número de transacciones: esta unidad se emplea de preferencia por su
menor coste de obtención, y especialmente cuando el trabajo de la actividad
es similar para cada transacción, por ejemplo: metros cuadrados aseados,
cheques emitidos, órdenes procesadas.
▪duración de la transacción: esta unidad se utiliza cuando el tiempo
empleado es muy distinto entre un trabajo y otro; por ejemplo: atención de
clientes, set up maquinaria, traslado de materiales.
▪Intensidad del trabajo: esta unidad de medida se usa cuando el volumen
de trabajo, y especialmente de recursos empleados en satisfacer la demanda,
PARTE ECONÓMICA 3
189
varía significativamente entre un caso y otro. Por ejemplo: mantenimiento;
en este caso conviene atender a los recursos efectivos empleados en la
satisfacción de cada requerimiento.
•dISTRIBuCIóN dE lOS COSTES dE lAS ACTIVIdAdES SECuNdARIAS
Para la asignación de los costes es fundamental distinguir entre actividades
primarias y secundarias. Las actividades primarias contribuyen directamente
a los fines de la unidad. Las secundarias (dirección, formación, coordinación,
etc.) apoyan y asisten a las actividades primarias.
Los costes de las actividades secundarías deben ser distribuidos entre las
actividades primarias que apoyan empleando una relación causal o, en el peor
de los casos, en función del peso relativo de cada actividad al interior de la
unidad organizacional correspondiente.
En consecuencia, el coste de una actividad se obtiene finalmente como:
Coste de la actividad =Recursos imputables + Coste de actividades secundarias
Cantidad de la unidad de medida de la actividad
Este coste, expresado en términos unitarios, al ser multiplicado por la cantidad
de unidades de actividad consumidas por un cierto objetivo de costes, permite
obtener el consumo de la actividad por parte del objetivo, en unidades monetarias.
El coste de una actividad constituye una medida de productividad de la actividad.
190
Un objetivo de coste es “todo aquello para lo que se requiere una medición
independiente de su coste”. Puede ser un producto, línea de productos, unidad
organizacional, pedido, proceso, cliente o canal de distribución.
El mapa de actividades debe permitir obtener la cantidad de cada actividad
consumida por el objetivo final. Este debe considerar todas las actividades
imputables, incluyendo las actividades de desarrollo, de apoyo, y las actividades
operativas propiamente dichas. El coste de un producto, por ejemplo, debe incluir
todas las actividades involucradas en el diseño, fabricación, y distribución del
producto.
El coste atribuible al objetivo, se obtiene finalmente como la sumatoria de los
costes unitarios de cada actividad por el número de unidades de medida, para
cada una de las actividades consumidas por el objetivo.
Es posible facilitar el proceso de obtención y cálculo periódico de los costes de los
objetivos finales, vía la constitución de centros de agrupamiento de actividades.
Son los llamados centros de agrupamiento o “pool de actividades”.
Ejemplo: Pool de Actividades vinculadas al uso del espacio
Aseo $ 50.000
Mantenimiento $ 65.000
Consumos básicos $ 85.000
Coste total Pool $ 200.000
Nº de m2 25.000
Coste unitario Pool ($ por m2) $ 8
PARTE ECONÓMICA 3
191
En esta fase del proceso, el coste de cada grupo o pool de actividades es asignado
al objetivo de costes seleccionado. El objetivo de costes típico es el producto.
Para cada pool de actividades se debe calcular una tasa de costes por unidad
de medida del factor. Por ejemplo: pesos por metro cuadrado, pesos por orden de
producción, pesos por hora de máquina, pesos por inspección de calidad de los
productos, etc.
Ejemplo
Una empresa decide implantar un sistema de costes ABC en una división que
procesa cuatro líneas básicas de productos.
Los productos se comercializan a sus costes mas un porcentaje de margen,
observándose que los productos A y B resultan muy difíciles de colocar, mientras
que C y D son fuertemente demandados. Los valores normales para los volúmenes
de producción, y para los costes directos unitarios se indican a continuación. Se
espera tener un coste de mano de obra de $ 830.000. Se espera incurrir en costes
indirectos (CI) equivalentes a $ 12.500.000.
PRODUCTOVOLUMEN DE
PRODUCCIÓN
COSTES DIRECTOS UNITARIOS ($)
Materia prima MOD
A 4.000 80 60
B 12.000 150 40
C 2.000 40 40
D 1.000 60 30
192
La distribución de los costes indirectos, de acuerdo con la metodología
convencional, empleando como base de asignación el coste de la mano de obra
directa, se efectúa empleando la tasa:
Tasa de distribución CI = $ 12.500.000 / $ 830.000 = 15,06
Producto Coste Coste MOD CI Asignados Coste de Productos
A 80 60 904 1,044 $ / prod.
B 150 40 602 792 $ / prod.
C 40 40 602 682 $ / prod.
D 60 30 452 542 $ / prod.
Las actividades y las respectivas unidades de medida identificadas son:
ActividadUnidades de actividad
Número de ajustes
Procesar producciónHoras / máquina
Materiales consumidos ($)
Proporcionar servicios
de ingenieríaNúmero de cambios en OT
Controlar la calidadNúmero de inspecciones
Unidades producidas
PARTE ECONÓMICA 3
193
ASIGNACIóN dE COSTES INdIRECTOS A lAS ACTIVIdAdES
Cada parte del coste indirecto se asigna a las actividades empleando los “cost
drivers” en cada caso apropiados; por ejemplo: mantenimiento, de acuerdo con
los costes de las órdenes respectivas; energía, conforme al consumo de cada
equipamiento; seguros, valores de las pólizas, etc.
Costes Indirectos
Actividades
TOTALAjuste
máquinasProcesamiento Provisión
materialesIngeniería Control
CalidadEnvasado
Mantenimiento - 540.000 73.500 - - 149.000 762.400
Energía - 12.300 54.500 - - - 66.800
Materiales 160.900 2.300 33.400 549.000 37.200 - 782.800
Seguros - 55.800 67.100 - - 321.000 443.900
Despreciaciones - 3.123.100 954.500 304.000 99.800 288.000 4.769.400
Envases - - - - - 52.900 52.900
Personal 844.000 - 450.000 618.000 393.000 - 2.305.000
Consumos básicos 283.000 390.500 120.400 786.200 840.000 38.200 2.203.800
Otros suministros 783.000 - 12.000 30.100 300.700 691.900 1.113.000
TOTALES 1.111.500 4.124.000 1.765.300 2.287.300 1.670.900 1.541.000 12.500.000
194
CONSuMO ESPERAdO dE CAdA ACTIVIdAd POR PROduCTO
Actividad Unidad deactividad
Productos
Total
A B C D
Ajuste Máquinas Nº de ajustes 200 100 400 1.000 1.700
Procesamiento Horas / máquina 4.000 10.000 10.000 4.000 280.000
Aprovisionamiento Mat. consumidos ($) 720.000 2.400.000 160.000 120.000 3.400.000
Ingeniería Nº cambios en OT 800 200 1.200 1.200 3.400
Supervisión Nº inspecciones 6.000 10.000 4.000 5.000 25.000
Envasado Unidades producidas 4.000 20.000 2.000 1.000 27.000
COSTE uNITARIO dE CAdA ACTIVIdAd
Actividad
-1 -2 (3) = (2) / (1)
Coste total Coste de actividad Coste unitario
Ajuste Máquinas 1.111.500 1.700 653,824 $ / ajuste
Procesamiento 4.124.000 28.000 147,286 $ / h-m
Aprovisionamiento 1.765.300 3.400.000 0,519 $ / mat.
Ingeniería 2.287.300 3.400 672,735 $ / cambio
Supervisión 1.670.900 25.000 66,836 $ / inspección
Envasado 1.541.000 27.000 57,074 $ / producto
PARTE ECONÓMICA 3
195
dISTRIBuCIóN dEl COSTE dE lAS ACTIVIdAdES A lOS PROduCTOS
El coste de cada actividad se distribuye a los productos como el producto del
coste unitario de la actividad por el consumo de la actividad (expresado en
unidades de medida de la actividad) por producto.
Actividad Costeunitario
Producto A Producto B Producto C Producto D
Volumen Coste Volumen Coste Volumen Coste Volumen Coste
Ajuste máq. 653,824 200 130.765 100 65.382 400 261.529 1.000 653.824
Procesamiento 147,286 4.000 589.765 10.000 1.472.857 10.000 1.472.857 4.000 589.143
Aprovision. 0,519 720.000 373.828 2.400.000 1.246.094 160.000 83.073 120.000 62.305
Ingeniería 672,735 800 538.188 200 134.547 1.200 807.282 1.200 807.282
Supervisión 66,836 6.000 401.016 10.000 668.360 4.000 267.344 5.000 334.180
Envasado 57,074 4.000 228.296 20.000 1.141.481 2.000 114.148 1.000 57.074
Total 2.261.236 4.728.722 3.006.234 2.503.808
COSTE dE lOS PROduCTOS
Producto A Producto B Producto C Producto D
MOD 240.000 480.000 80.000 30.000
CI 2.261.236 4.728.722 3.006.234 2.503.808
Coste Total 2.821.236 7.008.722 3.166.234 2.593.808
Volumen de 4.000 12.000 2.000 1.000
Coste unitario 705,309 584,06 1.583,117 2.593,808
196
COMPARACIóN ENTRE MÉTOdO CONVENCIONAl Y SISTEMA ABC
ProductoMétodo
ConvencionalSistema ABC
Diferencia
($) (%)
A 1.044 705,309 -338,305 -32
B 792 584,060 -208,349 -26
C 682 1.583,117 900,707 132
D 542 2.052 2.052 379
2.2. EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO
Se define al Margen de Contribución Unitaria o Contribución Marginal Unitaria (CMU)
como el resultante de la diferencia entre el precio de venta unitario de un producto y su
coste variable unitario.
La interpretación de este concepto es que: son la parte de los ingresos con los cuales la
empresa hace frente a los Costes fijos unitarios y al margen de ganancia.
La suma de las CMU de todos los productos y/o servicios que vende la empresa se
denomina Margen de Contribución Total o Contribución Marginal Total (CMT).
PARTE ECONÓMICA 3
197
Si una empresa fabrica varios productos o presta diferentes servicios, el CMU es una
herramienta muy importante para poder analizar:
•La rentabilidad de cada uno de los productos y/o servicios.
•La conveniencia de incorporar algún nuevo producto o servicio.
•La conveniencia de continuar con la fabricación de un determinado producto o
servicio.
Se presenta un ejemplo de aplicación, donde se tiene en cuenta las empresas que
producen y comercializan varios productos:
Producto PrecioCosto variable
unitario
Contribuciónmarginalunitaria
Cantidadesvendidas
Contribuciónmarginal total
A 10 8 2 25 50
B 20 10 10 30 300
C 35 15 20 30 600
D 30 20 30 10 300
Total 1.250
La interpretación que nos permite realizar la Tabla antes expuesta es la siguiente:
•El precio menos el coste variable unitario es igual a la Contribución marginal
unitaria.
198
•La contribución marginal unitaria multiplicada por las cantidades vendidas
nos da como resultado la Contribución Marginal Total del producto en particular.
Con la información que se obtiene de la aplicación de estos conceptos, se puede
conocer con exactitud cuánto aporta cada producto a hacer frente a los Costes fijos
de la empresa y cuánto al margen de beneficios de la misma. También podemos
conocer la contribución que hace cada unidad de producto vendida. A partir de esta
información, como se mencionó, la empresa puede plantear las estrategias de venta,
(las bonificaciones, ofertas, mix de productos, etc.), como también diseñar el Plan de
producción que optimice los beneficios.
Ahora una vez que se realizó el Análisis relacionado a los Costes variables, se debe
realizar el Análisis relativo a los Ingresos generados por cada tipo de producto.
ProductoCantidadesvendidas
Costo variableunitario
Precio
unitario
Costo variable
total
Ingresos por
ventas
A 25 8 10 200 250
B 30 10 20 300 600
C 30 15 35 450 1.050
D 10 20 50 200 500
Total 2.400
PARTE ECONÓMICA 3
199
La interpretación que se puede inferir a partir de esta Tabla es:
•Las cantidades vendidas multiplicadas por el coste variable unitario nos da el
coste variable total.
•Las cantidades vendidas multiplicadas por el precio unitario nos dan los
ingresos por ventas.
IMPORTANCIA dEl MARGEN dE CONTRIBuCIóN
El margen de contribución permite determinar cuánto está contribuyendo un
determinado producto a la empresa. Permite identificar en qué medida es rentable
seguir con la producción de ese artículo.
FÓRMULA DE CÁLCULO:
Margen contribución = Ingresos - Costes variables
Resultado = Ingresos - Costes
Resultado = Ingresos - Costes variables - Costes fijos
Resultado = Margen de contribución - Costes fijos
200
APLICANDO LA FÓRMULA A UN CASO SENCILLO:
Precio de venta 6.000Costo fijo 2.000Costo variable 3.000
RESULTADO = I - C = 6.000 - 5.000 = 1.000RESULTADO = I - CV -CF = 6.000 - (2.000 + 3.000) = 1.000
MC = I - CV = 6.000 - 3.000 = 3.000RESULTADO = 3.000 - 2.000 = 1.000
Como no puede ser de otra forma, el RESulTAdO (1.000) es idéntico sea cual sea el
método de cálculo.
SITUACIONES POSIBLES:
MC > 0, permite absorber el costo fijo y generar un margen para la utilidad o
ganancia esperada. Cuanto mayor sea el margen de contribución, mayor será
la utilidad (recordemos que el costo fijo es siempre fijo así varíe el margen de
contribución).
MC= CF, Cuando el margen de contribución es igual al costo fijo, no deja
margen para la ganancia (no genera utilidad o Rentabilidad), por lo que se
considera que la empresa está en el Punto de equilibrio (No gana, no pierde).
MC<CF, Cuando el margen de contribución no alcanza para cubrir los costes
fijos, la empresa puede seguir operando en el corto plazo debido a que
puede cubrir en parte los costes fijos, pero esta situación puede llevar a una
descapitalización.
PARTE ECONÓMICA 3
201
Cuando el margen de contribución es negativo, es decir, que los costes
variables son superiores al precio de venta, se está ante una situación crítica
la cual necesariamente debe conducir a suspender la producción del bien en
cuestión.
2.3. DEFINICIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Es el punto de volumen en el que los ingresos y los costes son iguales, es decir una
combinación de cuentas y costes que da como resultado la operación de un negocio sin
producir utilidad ni pérdida.
En este punto, los ingresos de la empresa sólo logran hacerle frente a los gastos que
se hacen para producir y vender, es decir, se tiene cero ganancia y cero pérdidas.
Para que el empresario obtenga ganancias, sus ventas deben ser mayores que las que
indica el punto de equilibrio.
lA IMPORTANCIA dEl PuNTO dE EQuIlIBRIO
El punto de equilibrio es importante porque:
•Dice el nivel mínimo de ventas que debemos tener para comenzar a obtener
ganancias (utilidades). Es decir, da información para planificar las ventas y
utilidades que deseamos obtener.
•Da las bases para fijarle precio a los productos y servicios que se producen u
ofrecen.
202
•Con base en las ventas planeadas y ganancias esperadas se puede calcular
anticipadamente la necesidad de dinero que tendremos para poder producir y
vender.
SITuACIONES dE uNA EMPRESA CON RESPECTO Al PuNTO dE EQuIlIBRIO
Las situaciones en que puede estar la empresa respecto al punto de equilibrio son las
siguientes:
•Nivel de ventas inferior al punto de equilibrio.
Esto significa que la empresa está trabajando con pérdidas. Los ingresos son
menores que los costes que tiene el negocio.
•Nivel de ventas igual al punto de equilibrio.
Esto significa que la empresa ni pierde ni gana o sea que no tiene ganancia, y
esta situación no ayuda en nada al progreso de la empresa.
•Nivel de ventas superior al punto de equilibrio.
Esto dice que la empresa está generando ganancias y ésta es la situación que
todos deseamos para la empresa que dirigimos. Esto indica que las ventas son
mayores que los costes.
PARTE ECONÓMICA 3
203
El PuNTO MuERTO EN FuNCIóN dE COSTES E INGRESOS TOTAlES
Una empresa se halla en el punto muerto o umbral de rentabilidad cuando no obtiene ni
beneficio ni pérdida, limitándose a cubrir todos sus costes.
La expresión de esta situación sería:
Ingresos totales = Costes totales
O también:
Beneficio = Ingresos totales - Costes totales = 0
Ejemplo
Los datos de la empresa V son:
Costes totales = 1.000.000 euros
Precio de venta = 2.000 euros /unidad
Tomando la igualdad:
Beneficio = Ingresos totales (nº unidades x precio de
venta) - Costes totales
204
Teniendo que:
(X unidades x 2.000 euros/unidad) - 1.000.000 = 0
1.000.000
X= = 500 unidades
Por lo tanto, con los costes y precios de venta dados, el punto muerto se alcanza en 500
unidades.
El PuNTO MuERTO EN BASE A COSTES VARIABlES Y COSTES FIJOS
Se puede expresar la igualdad anterior (Ingresos totales = Costes totales) de otra forma.
Ingresos totales = Costes fijos + Costes variables
Sabiendo que:
Costes totales = Costes fijos + Costes variables
Y en el punto muerto:
Ingresos totales = Costes totales
Si se sustituye costes totales por su valor:
Ingresos totales = Costes fijos + Costes variables
PARTE ECONÓMICA 3
205
De esta ecuación se puede deducir que:
Ingresos totales - Costes variables = Costes fijos
La diferencia entre ingresos totales y costes variables se denomina contribución total.
La contribución total es la aportación de los productos para cubrir los costes fijos. En el
momento en que estos costes fijos están cubiertos, dicha contribución será la aportación
que los productos hacen a la obtención de beneficios.
Ejemplo
Los datos de la empresa A son:Costes fijos = 500.000 euros.Coste variable unitario = 30 euros/unidad.Precio venta = 60 euros/unidad.
Vamos a calcular el número de unidades que hay que vender para estar en el
punto muerto.
Partimos de que Ingresos totales = Costes totales.
O lo que es igual:Precio de venta x Unidades vendidas = Costes fijos + CosteVariable unitario x Unidades vendidas
60 x X = 500.000 + 30 x X60X - 30X = 500.00030X = 500.000500.000X = = 16.666 unidades
206
3. LA CUENTA DE RESULTADOS
3.1. ANÁLISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de Resultados o Pérdidas y Ganancias (PyG) refleja los ingresos y gastos
incurridos por la empresa durante un período de tiempo determinado. Restando los
gastos de los ingresos se determina si se ha obtenido un beneficio (los ingresos superan
a los gastos) o una pérdida (los gastos superan a los ingresos).
Normalmente en las empresas comerciales e industriales, las principales partidas en la
cuenta de PyG son:
•INGRESOS POR VENTAS. Se refleja el ingreso generado por la venta de unas
existencias con independencia del cobro; es decir, en el momento en que se
produce la transacción comercial.
•El COSTE dE lA MERCANCÍA VENdIdA (CMV). Se contabilizan los gastos que
a la empresa le han supuesto las ventas realizadas, tales como el consumo de
unas existencias que contabilizamos a su coste de adquisición o de producción.
La Cuenta de Resultados Analítica ofrece una estructura que facilita obtener la
información necesaria para la gestión de las empresas al mostrar paso a paso la
generación de los diferentes resultados intermedios que llegan al resultado final, lo que
permite una mejor interpretación de la actividad empresarial realizada y es de gran
utilidad en la toma de decisiones.
A continuación se describe una cuenta de resultados tipo de una empresa de cartón
ondulado.
PARTE ECONÓMICA 3
207
POR PORCENTAJE dE VENTASCUENTA DE RESULTADOS
Real 2009 % Ppto. 2009 % Ppto. 2010 %
Vtas. prod. terminados 5.630.189 75,5 5.800.400 74,8 5.545.000 78,7
Vtas. prod. terminadas plancha 1.705.808 22,9 1.824.000 23,5 1.372.500 19,5
Ventas de recorte 56.539 0,8 80.200 1 70.000 1
Prestación de servicios y otros ingresos 68.306 0,9 52.400 0,7 60.600 0,9
Total ingresos 7.460.843 100 7.757.000 100 7.048.100 100
Devoluciones de ventas -63.216 -0,8 -57.700 -0,7 -30.750 -0,4
Descuentos y rappels -63.776 -0,9 -45.450 -0,6 -40.350 -0,6
Comisiones y Royalties -40.375 -0,5 -51.100 -0,7 -45.800 -0,6
Total coste de ventas -167.367 -2,2 -154.250 -2 -116.900 -1,7
Total ventas netas 7.293.475 97,8 7.602.750 98 6.931.200 98,3
Coste de materias primas -3.252.358 -43,6 -3.255.600 -42 -2.960.000 -42
Consumo plancha exterior -5.400 -0,1 0 0 0 0
Coste de materiales auxiliares -209.687 -2,8 -200.600 -2,6 -185.000 -2,6
Variación de existencias 108.943 1,5 0 0 0 0
Coste de materiales -3.358.502 -45 -3.456.200 -44,6 -3.145.000 -44,6
Valor añadido 3.934.974 52,7 4.146.550 53,5 3.786.200 53,7
Coste de clichés y troqueles -204.822 -2,7 -195.000 -2,5 -170.000 -2,4
Coste de palets y tableros -198.564 -2,7 -190.000 -2,4 -160.000 -2,3
Coste energía y agua -96.623 -1,3 -90.500 -1,2 -90.000 -1,3
Coste combustible y vapor -99.860 -1,3 -90.000 -1,2 -90.000 -1,3
Conservación repuestos y reparaciones -172.807 -2,3 -175.000 -2,3 -150.000 -2,1
Otros suministros y servicios exteriores -83.069 -1,1 -80.000 -1 -70.000 -1
Transporte ventas -319.918 -4,3 -296.000 -3,8 -250.700 -3,6
Otros costes de producción -1.175.662 -15,8 -1.116.500 -14,4 -980.700 -13,9
Margen de contribución 2.759.312 37 3.030.050 39,1 2.805.500 39,8
Sueldos y salarios -1.134.293 -15,2 -1.100.000 -14,2 -990.000 -14
Seguridad social -199.966 -2,7 -175.000 -2,3 -155.000 -2,2
Otros gastos sociales -6.386 -0,1 -20.000 -0,3 -20.000 -0,3
Gastos de personal -1.340.644 -18 -1.295.000 -16,7 -1.165.000 -16,5
Gastos de viaje -77.629 -1 -65.000 -0,8 -60.000 -0,9
Sistemas de información -24.027 -0,3 -25.000 -0,3 -20.000 -0,3
Seguros -47.107 -0,6 -50.500 -0,7 -45.000 -0,6
Impuestos y tasas -18.534 0,2 -18.000 -0,2 -16.000 -0,2
Otros gastos diversos -128.944 -1,7 -125.000 -1,6 -100.000 -1,4
Gastos de publicidad y promoción -18.521 -0,2 -10.000 -0,1 -10.000 -0,1
Total otros gastos fi jos -314.763 -4,2 -293.500 -3,8 -251.000 -3,6
Total gastos fi jos -1.655.408 -22,2 -1.588.500 -20,5 -1.416.000 -20,1
Cash Flow operativo (EBITdA) 1.103.904 14,8 1.441.550 18,6 1.389.500 19,7
Amortizaciones -735.852 -9,9 -775.000 -10 -800.000 -11,4
Resultado operativo (EBIT) 368.052 4,9 666.550 8,6 589.500 8,4
Resultados fi nancieros 12.045 0,2 15.000 0,2 15.000 0,2
Resultados no operativos 97.169 1,3 65.000 0,8 40.000 0,6
Resultado antes de impuestos (BAI) 477.266 6,4 746.550 9,6 644.500 9,1
Resultados después de impuestos (BDT) 334.086 4,5 522.585 6,7 451.150 6,4
208
POR EuROS / M2 VENdIdOSCUENTA DE RESULTADOS
Real 2009 €/mm2 Ppto. 2009 €/mm2 Ppto. 2010 €/mm2
Vtas. prod. terminados 5.630.189 384,84 5.800.400 376,65 5.545.000 389,12
Vtas. prod. terminadas plancha 1.705.808 116,60 1.824.000 118,44 1.372.500 96,32
Ventas de recorte 56.539 3,86 80.200 5,21 70.000 4,91
Prestación de servicios y otros ingresos 68.306 4,67 52.400 3,40 60.600 4,25
Total ingresos 7.460.843 509,97 7.757.000 503,7 7.048.100 494,60
Devoluciones de ventas -63.216 -4,32 -57.700 -3,75 -30.750 -2,16
Descuentos y rappels -63.776 -4,36 -45.450 -2,95 -40.350 -2,83
Comisiones y Royalties -40.375 -2,76 -51.100 -3,32 -45.800 -3,21
Total coste de ventas -167.367 -11,44 -154.250 -10,02 -116.900 -8,20
Total ventas netas 7.293.475 498,53 7.602.750 493,69 6.931.200 486,40
Coste de materias primas -3.252.358 -222,31 -3.255.600 -211,40 -2.960.000 -207,72
Consumo plancha exterior -5.400 -0,37 0 0 0 0
Coste de materiales auxiliares -209.687 -14,33 -200.600 -13,03 -185.000 -12,98
Variación de existencias 108.943 7,45 0 0 0 0
Coste de materiales -3.358.502 -229,56 -3.456.200 -224,43 -3.145.000 -220,70
Valor añadido 3.934.974 268,97 4.146.550 269,26 3.786.200 265,70
Coste de clichés y troqueles -204.822 -14 -195.000 -12,66 -170.000 -11,93
Coste de palets y tableros -198.564 -13,57 -190.000 -12,34 -160.000 -11,23
Coste energía y agua -96.623 -6,60 -90.500 -5,88 -90.000 -6,32
Coste combustible y vapor -99.860 -6,83 -90.000 -5,84 -90.000 -6,32
Conservación repuestos y reparaciones -172.807 -11,81 -175.000 -11,36 -150.000 -10,53
Otros suministros y servicios exteriores -83.069 -5,68 -80.000 -5,19 -70.000 -4,91
Transporte ventas -319.918 -21,87 -296.000 -19,22 -250.700 -17,59
Otros costes de producción -1.175.662 -80,36 -1.116.500 -72,50 -980.700 -68,82
Margen de contribución 2.759.312 188,61 3.030.050 196,76 2.805.500 196,88
Sueldos y salarios -1.134.293 -77,53 -1.100.000 -71,43 -990.000 -69,47
Seguridad social -199.966 -13,67 -175.000 -11,36 -155.000 -10,88
Otros gastos sociales -6.386 -0,44 -20.000 -1,30 -20.000 -1,40
Gastos de personal -1.340.644 -91,64 -1.295.000 -84,09 -1.165.000 -81,75
Gastos de viaje -77.629 -5,31 -65.000 -4,22 -60.000 -4,21
Sistemas de información -24.027 -1,64 -25.000 -1,62 -20.000 -1,40
Seguros -47.107 -3,22 -50.500 -3,28 -45.000 -3,16
Impuestos y tasas -18.534 -,27 -18.000 -1,17 -16.000 -1,12
Otros gastos diversos -128.944 -8,81 -125.000 -8,12 -100.000 -7,02
Gastos de publicidad y promoción -18.521 -1,27 -10.000 -0,65 -10.000 -0,70
Total otros gastos fi jos -314.763 -21,51 -293.500 -19,06 -251.000 -17,61
Total gastos fi jos -1.655.408 -113,15 -1.588.500 -103,15 -1.416.000 -99,37
Cash Flow operativo (EBITdA) 1.103.904 75,45 1.441.550 93,61 1.389.500 97,51
Amortizaciones -735.852 -50,30 -775.000 -50,32 -800.000 -56,14
Resultado operativo (EBIT) 368.052 25,16 666.550 43,28 589.500 41,37
Resultados fi nancieros 12.045 0,82 15.000 0,97 15.000 1,05
Resultados no operativos 97.169 6,64 65.000 4,22 40.000 2,81
Resultado antes de impuestos (BAI) 477.266 32,62 746.550 48,48 644.500 45,23
Resultados después de impuestos (BDT) 334.086 22,84 522.585 33,93 451.150 31,66
PARTE ECONÓMICA 3
209
3.2. ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DEPARTAMENTAL
Consiste en una estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las
necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo. Al igual que en todo buen
ejercicio de administración de una organización, un buen ejercicio presupuestario
implica claridad de propósito, planificación detallada y pensamiento considerable.
Éstas son algunas de las preguntas que se deben responder a lo largo de las distintas
fases de preparación presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:
•¿Podríamos haber gastado menos el año pasado y aún haber conseguido los
mismos o mejores resultados?
•¿Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera así, ¿podemos evitarlo en el
futuro?
3.3. VENTAS
Las ventas son el corazón de cualquier negocio, es la actividad fundamental de cualquier
aventura comercial.
Normalmente se puede desglosar en los siguientes conceptos:
•Ventas productos terminados Industria.
•Ventas productos terminados Agricultura.
•Ventas productos terminados plancha.
•Venta de recorte.
210
Dentro de las ventas, se ha de contabilizar también lo que se denomina como COSTE DE
LAS VENTAS, que viene principalmente por:
•Devoluciones de ventas.
•Descuentos y rappels.
•Transporte ventas.
•Comisiones y royalties.
Estos conceptos minorarán sensiblemente el valor de las ventas, para obtener
finalmente lo que se conoce como VALOR NETO DE VENTAS.
En este capítulo, y al pertenecer su estudio y confección a otros departamentos, se van
simplemente a nombrar.
3.4. COSTE DE MATERIALES
3. 4. 1. MATERIAS PRIMAS
Compuestas fundamentalmente por:
Papel
El papel es la materia prima principal en la fabricación de la caja de cartón ondulado.
Es, por lo tanto, el elemento a tener en cuenta a la hora de realizar una cotización de
una caja de cartón.
PARTE ECONÓMICA 3
211
TIPOS dE PAPEl
LINERS
•KRAFT :
▪Compuesto por fibras largas entre 2 y 4 mm.
▪Estas fibras se caracterizan por su alta resistencia.
▪Buena rigidez y resistente al reventamiento (müllen).
▪Humedad promedio del 9%.
▪Gramajes estándar entre 95 y 440 g/m.
•RECICLADOS:
▪100% fabricado con fibras recicladas ( seleccionadas).
▪Humedad en torno al 7.5%.
▪El test liner blanco tiene una buena superficie para la impresión.
▪Hay una buena relación entre el precio y las características mecánicas que
ofrece .
▪Se clasifican en test liner 1-2-3 y 4 .
MEDIUM ó FLUTING
Aportan características mecánicas al embalaje:
Resistencia al apilado fundamentalmente.
212
Aporta la capacidad de amortiguamiento al embalaje gracias a la elasticidad
que le confiere su forma de onda.
•FLUTINGS RECICLADOS:
▪Fabricados 100% fibras recicladas.
▪Formados por una o dos capas.
▪La calidad es muy variable en función del precio.
▪Papeles poco resistentes a la humedad.
▪Gramajes entre 90 y 175 g/m.
•SEMIQUÍMICOS:
▪Fabricados con un 70% de fibras cortas (abedul, olmo el tamaño de esta fibras
suele ser menor de 1.3 mm) y un 30% de fibras recicladas.
▪Son papeles de alto precio.
▪Papeles de alta resistencia al apilamiento en condiciones de alta humedad.
▪Gramajes entre 115 y 240 g/m.
El coste de papel constituye aproximadamente el 40-45% del coste de la cuenta
de resultados, y una ligera variación de precios puede hacer que los beneficios se
conviertan en pérdidas.
PARTE ECONÓMICA 3
213
Los valores de coste son:
% Ventas € / mm2
Papel 40 - 45 220 - 230
ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES
•Plan de optimización de planificación. Se pueden realizar las siguientes acciones:
▪Definir anchos óptimos de trabajo adaptados a la tipología de pedidos. P. ej.
Ancho único para cliente de muchos consumos.
▪Disciplina en planificación por ondas y anchos ( de mayor a menor).
▪Agrupar canales en días específicos.
•Plan de reducción de trim. Se pueden realizar las siguientes acciones:
▪Trabajo en departamento comercial para pedidos autocombinables o
complementarios.
▪Reducción de la tira de trim mínimo (mínimo estándar 30 mm).
▪Planificación con trim 0.(troquelado plano, rotativo o agricultura).
•Plan de reducción del desperdicio.
•Estandarización de calidades.
.
214
Almidón
El principal almidón que se utiliza en las onduladoras es de almidón nativo o
modificado. Suele venir en tres formatos:
•Sacos de 35 kg.
•Big bags de 1000 kg.
•Silos de 50 ton.
Existe una diferencia muy importante de precio en función del tipo de formato que se
elija.
En cocinas automáticas se suele consumir Big bags o de silo, en función del número
de metros cuadrados que se produzcan.
Los valores de coste son:
% Ventas € / mm2
Almidón 1 - 1,5 3 - 4,5
ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES
•Análisis del formato del producto ( sacos, big bags, silos).
PARTE ECONÓMICA 3
215
•Análisis con proveedor para modificación de fórmulas:
▪Reducción de contenido en sólidos.
▪Reducción de la colada (posibilidad de hacer medias coladas).
▪Posibilidad de hacer varios tipos de colas en función de la producción.
•Plan de reducción del consumo de cola.
▪Análisis de la cantidad de cola aplicada.
▪Plan de mejora de la onduladora.
3. 4. 2. PLANCHA EXTERIOR
En este apartado se incluye la plancha que por razones varias no se ha producido en
la onduladora propia y se manda a otra cartonera para su fabricación.
Razones:
•Calidad especial.
•Mal ancho de combinación.
•Número de metros cuadrados insuficiente.
Es importante controlar esta cuenta para saber si llegado el punto es más rentable
crear esa calidad / ancho de onduladora que enviar dicho pedido a una onduladora
externa.
216
3. 4. 3. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS
En este apartado se recoge la diferencia entre las existencias iniciales y las finales
de productos mercaderías, materias primas u otros aprovisionamientos. Se considera
como un ingreso si es positiva, pues si fuera negativa actuaría minorando el resultado
y en consecuencia se correspondería con un gasto, pues:
Variación existencias = existencias finales - existencias iniciales
Si variación>0 entonces se ha comprado/fabricado más de lo que se necesitaba y
en consecuencia hay que compensar ese mayor gasto en compras/fabricación,
considerando la diferencia como un mayor ingreso para que el resultado sea el
correcto.
Cuentas de detalle:
•Variación de existencias de productos en curso.
•Variación de existencias de productos semiterminados.
•Variación de existencias de productos terminados.
•Variación de existencias de subproductos, residuos y materiales recuperados.
La falta de control de estas partidas puede ocasionar variaciones muy importantes
en la cuenta de resultados. Un incorrecto control de los stocks de la fábrica puede
ocasionar:
•Exceso de stocks. Minorará de forma proporcional el beneficio mensual /
trimestral de la empresa y puede provocar grandes problemas de tesorería.
PARTE ECONÓMICA 3
217
Se recomienda trazar junto con el departamento de administración los flujos
de caja correspondientes para poder saber cuáles serían los niveles de stocks
óptimos.
•Stock insuficiente. Obviamente, la falta de stocks puede provocar la parada de
la línea de producción.
CONTABIlIZACIóN dE lA CuENTA dE EXISTENCIAS
La contabilización de los movimientos de compra y venta de existencias puede llevarse
a cabo mediante dos métodos diferentes: el Sistema de Inventario Permanente (o
Método Administrativo) y el Sistema de Inventario Periódico (o Método Especulativo).
SISTEMA DE INVENTARIO PERMANENTE
Bajo este sistema se conoce en todo momento el valor de las existencias, ya que en él se
contabilizan todos los movimientos de entrada o salida de mercancías según se van
produciendo.
Como normalmente el precio de venta será diferente al coste de la mercancía vendida,
en cada operación de venta se conoce el resultado positivo (si el precio de venta
es superior al coste) o negativo (si el precio de venta es inferior al coste obtenido).
Este método implica una inversión en sistemas de información y control superior
a la requerida por el Método Especulativo, por lo cual puede no estar al alcance de
empresas con recursos limitados.
218
SISTEMA DE INVENTARIO PERIÓDICO
En este sistema no se contabilizan los movimientos de entrada o salida de mercancías
según se van produciendo y por lo tanto no se conoce el valor de las existencias hasta
el final del período, cuando se realiza un inventario físico y se puede determinar su
saldo final. Hasta entonces se utiliza una cuenta de Compras en vez de la cuenta CMV
con que trabajamos en el método anterior. Conociendo los saldos inicial y final de las
existencias y las compras realizadas durante el período, es fácil deducir el coste de las
mercancías vendidas con la siguiente fórmula:
CMV =Saldo inicial
de existencias+ Compras -
Saldo final
de existencias
Después de obtener el dato del CMV, se ajusta la cuenta de Existencias reflejando el
consumo de las mismas. Seguidamente, de acuerdo con el principio de Partida Doble,
se reconoce un gasto por el mismo valor en la cuenta de PyG. El resultado de restar el
CMV de los Ingresos por Ventas del mismo período será el correspondiente beneficio
o pérdida.
3.5. OTROS COSTES DE PRODUCCIÓN
Se denominan a estos costes a los que comprenden todos los demás costes empleados
en la producción y que no corresponden ni a materiales directos ni a mano de obra
directa. Los más representativos son: suministros o materiales indirectos, energía,
mantenimiento de equipo, mano de obra indirecta, impuestos a la producción, alquileres,
seguros, depreciación del equipo etc.
PARTE ECONÓMICA 3
219
3. 5. 1. SUMINISTROS
Son los gastos realizados para la adquisición de electricidad, combustible, u otras
energías o elementos necesarios para la producción y prestación de servicios pero
que tienen la consideración de ser materiales no almacenables.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
% Ventas € / mm2
Energía - agua 1,2 - 1,5 6 - 7
Combustible - vapor 1 - 1,3 5,5
ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES
•Revisión de tarifas energéticas, asegurando que las existentes corresponden a
las necesidades de la planta.
•Planes de reducción de energía reactiva, mediante instalación de baterías de
condensadores.
•Planes de automatización de la iluminación para evitar despilfarros ( por
ejemplo por la noche).
•Instalación de generados auxiliares para la puesta en marcha de fracciones de
la fábrica o máquinas puntuales.
•Control del rendimiento de la caldera, mediante limpiezas periódicas y ajustes
del quemador.
•Eliminación de fugas de vapor y aire comprimido.
220
•Sistemas de condensados en circuito cerrado.
•Tendencia a vertido 0 mediante la reutilización de las aguas para la fabricación
de coladas.
3. 5. 2. PALÉS Y TABLEROS
Son fundamentales para el transporte de la mercancía al cliente, consiguiendo que la
carga llegue en perfectas condiciones.
Existen varias formas de gestionar este tipo de suministro:
•INCluIdO EN El PRECIO. En el precio de la caja ya se ha incrementado en la
parte correspondiente para absorber el coste.
•COBRO Al ClIENTE. No está incluido en el precio de la caja, y se factura aparte.
El cliente puede decidir quedárselos o retornarlos. En este segundo caso, es
necesario realizar el abono de los mismos.
•NO COBRO Al ClIENTE. El cliente no está dispuesto a tener un coste extra en
sus cajas, ni a pagarlos por separado. Se establece un acuerdo con el por el que
retorna siempre los palés, y en el caso de haber diferencia, se le cobran.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
% Ventas € / mm2
Palés y tableros 2 - 2,5 10 - 12
PARTE ECONÓMICA 3
221
ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES
•Selección de proveedores. Hay que tener cuidado, ya que un precio muy bajo en
los palés implica una calidad inferior, y puede provocar una merma importante
de roturas y reclamaciones de cliente.
•Planes de recuperación de palés y tableros pactados con clientes.
•Revisión de los paletizado.
•Aumento de las alturas de paletizado.
3. 5. 3. COSTE MATERIAS AUXILIARES (TINTAS, FLEJE Y FILM)
Fleje y film
Son necesarios para que la mercancía llegue al cliente, consiguiendo que una correcta
presentación y debidamente protegida.
ACCIONES dE OPTIMIZACIóN
•Ajustar las micras del film.
•Ajustar el numero de vueltas necesarias para retractilar.
•Ajustar el preestiro del film al preestiro de la máquina. No serviría de nada tener
un film con un mayor preestiro (y por lo tanto más caro) que el de la máquina.
•Ajustar el número de flejes por palé.
•Reducir el ancho del fleje.
222
Tintas
Parte indispensable del proceso de producción, necesaria para conseguir realizar las
impresiones que solicita el cliente.
ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES
•Ordenación de pedidos por colores en la planificación.
•Selección de rodillos anilox con tramados adecuados.
•Estandarización y reunificación de colores.
•Gestión de restos.
•Uso de dispensing y eliminación de botes.
Los valores orientativos de coste para este las tintas son:
% Ventas € / mm2
Tintas 1,8 - 2,5 9 - 12
3. 5. 4. CLICHÉS Y TROQUELES
Existen varias formas de gestionarlos:
•COBRO Al ClIENTE. A la hora de realizar un pedido nuevo, el cliente asume
todos los costes de los útiles.
PARTE ECONÓMICA 3
223
•ABONO POR CANTIdAd. Se le cobran inicialmente, pero al llegar a consumir un
determinado número de cajas, se le abonan.
•NO COBRO Al ClIENTE. El cliente no está dispuesto a tener un coste extra en
sus cajas, ni a pagarlos por separado. El coste lo asume la empresa.
Una buena proporción de útiles cobrados – no cobrados seria 30% - 70 %.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
% Ventas € / mm2
Clichés y troqueles 1,5 - 2 11 - 12
ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES
•Aumentar el número de clientes que se le cobren.
•Pedir presupuestos a varios proveedores.
•Mantenimiento de útiles para alargar su vida productiva.
•Optimización de compras mediante definición de especificaciones de los útiles.
224
3. 5. 5. TRANSPORTE
Existen varias formas de gestionarlos:
•TRANSPORTE PROPIO. La empresa es propietaria de los camiones y chóferes
necesarios para la distribución de la mercancía. Hay que tener en cuenta el
coste de personal en el transporte, no sólo el de amortización de los camiones.
•TRANSPORTE SuBCONTRATAdO. Se externaliza todo el sistema de transporte
y cargas. Suele ser el más habitual, y se tarifica por metro cuadrado expedido.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
% Ventas € / mm2
Transporte 4 - 5,5 20 - 26
ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES
•Optimización de las cargas y cubicaje, consiguiendo el aprovechamiento
máximo del camión.
•Gestión de planificación para evitar enviar camiones a mitad de carga.
•Optimización de rutas para reparto de clientes que no alcancen la carga
completa.
•Uso de camiones de retorno para la distribución a ciertas áreas geográficas.
PARTE ECONÓMICA 3
225
3. 5. 6. MANTENIMIENTO
En este apartado sólo se contemplan los gastos derivados de la reparación y
conservación de la fábrica. No se incluyen los gastos del personal de mantenimiento.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
% Ventas € / mm2
Mantenimiento 2 - 2,5 12 - 14
ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES
•Implantación de planes de mantenimiento preventivo y correctivo.
•Homologación de proveedores, buscando relación calidad – precio.
•Apoyo en empresas externas para trabajos puntuales.
3.6. GASTOS DE PERSONAL
Recoge aquellos gastos que experimenta la empresa al pagar la mano de obra empleada en
el ejercicio, considerando sus sueldos y salarios, así como cualquier otra remuneración
o gratificación que se le pueda dar, independientemente de la causa que la justifique
(por ejemplo productividad, horas extras, etc.). Además, hay que incluir el coste de los
seguros sociales para la empresa, es decir, las cuotas patronales a la seguridad social.
226
Sin perjuicio del enfoque estratégico de costes y del posicionamiento de las empresas
para la búsqueda de ventajas competitivas a medio y largo plazo, la reducción de costes
es la única respuesta a corto plazo para solucionar la degradación de la cuenta de
resultados como consecuencia de:
•Estancamiento de las ventas.
•Disminución del margen bruto de explotación.
•Aumento de los gastos de estructura (generales o indirectos).
En esta situación, el reto es bajar lo más posible el umbral de rentabilidad, que
representa el nivel mínimo de ventas, cuyo margen bruto permite cubrir los gastos de
estructura o generales. Bajar el umbral de rentabilidad significa aumentar la seguridad
de supervivencia de la empresa en épocas de crisis o coyunturas inciertas.
Para las PYMES es de vital importancia mejorar este indicador, bien disminuyendo los
gastos de estructura, o aumentando su margen bruto mediante la reducción de costes
directos. Los enfoques posibles para estas actuaciones dependen del sector, tamaño,
sistemas de gestión, tecnologías, clima laboral y estilos de dirección de cada empresa
en concreto, así como de la urgencia de la intervención en función del nivel de deterioro.
Los valores orientativos de coste para este tipo de suministro son:
% Ventas € / mm2
Gastos personal 14 - 16 80 - 90
PARTE ECONÓMICA 3
227
ACCIONES A TOMAR PARA lA CORRECCIóN dE lAS dESVIACIONES
•Reducción de gastos de estructura.
•Análisis de gastos de personal indirecto por áreas de gestión: compras,
producción, ventas, administración.
•Comparación con la estructura de gastos de otras empresas del sector.
•Subcontratación de servicios.
•Rediseño de puestos y ajuste de plantilla.
•Automatización del proceso para eliminación de puestos de trabajo.
•Planes específicos de formación de plantilla, para aumentar la productividad
del sistema.
3.7. MARGEN BRUTO.
Indicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas netas,
y nos expresa el porcentaje determinado de utilidad bruta (Ventas Netas- Costes de
Ventas) que se está generando por cada peso vendido.
Es la diferencia entre el importe de los ingresos derivados de la venta y el importe de los
costes de compra.
Margen Bruto = PV-C
228
Para saber el margen bruto de cada uno de los productos:
Margen Bruto Unitario: Pvun – Cun
Si sabemos cual es el margen bruto total tamb podemos:
Margen Bruto Unitario = Margen Bruto: Nº de productos o servicios
MARGEN COMERCIAL = Margen bruto - gastos de comercialización
3.8. EBITDA, EBIT Y BDT
EBITDA es un indicador financiero representado mediante un acrónimo
que significa en inglés “Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization”.
El EBITDA se calcula a partir del Estado de Pérdidas y Ganancias de una empresa.
Representa el margen o resultado bruto de explotación de la empresa antes de deducir
los intereses (carga financiera), las amortizaciones o depreciaciones y el Impuesto
sobre Sociedades.
Este indicador se ha consolidado, en los últimos años, como uno de los más utilizados
para medir la rentabilidad operativa de una empresa. Actualmente se utiliza mucho en
la prensa económica el EBITDA como medida de la rentabilidad y a efectos de valoración
de empresas.
PARTE ECONÓMICA 3
229
El EBITDA tiene la ventaja de eliminar el sesgo de la estructura financiera, del entorno
fiscal (a través de los impuestos) y de los gastos “ficticios” (amortizaciones). De esta
forma, permite obtener una idea clara del rendimiento operativo de las empresas, y
comparar de una forma más adecuada lo bien o mal que lo hacen distintas empresas o
sectores en el ámbito puramente operativo.
Este análisis ha recibido no pocas críticas. Ciertamente, en mercados crecientes y en
expansión no es mala estrategia poner el énfasis en lograr crecer más o como mínimo
igual que el mercado, a fin de poder tener una situación competitiva y estar entre los
líderes del sector. Pero esto lleva, muchas veces, a crecer sin la suficiente rentabilidad y
a poner a la empresa en una situación delicada ante cambios bruscos hacia coyunturas
desfavorables. Por eso, algunos autores consideran que el EBITDA es una trampa de
las empresas que no tienen buenos resultados y que debemos asegurar el futuro de la
empresa con resultados reales satisfactorios (beneficio neto después de impuestos o
cash flow) al mismo tiempo que ganamos participación en nuestro mercado.
En cualquier caso, el EBITDA se puede utilizar para comparar resultados, ya sea entre
empresas (análisis horizontal) o entre la misma empresa en distintos períodos (análisis
vertical), ya sea dividiendo dicho término entre la inversión realizada o entre las ventas
hechas en un período.
Es importante tener en cuenta que el EBITDA no refleja el flujo de caja del negocio ya que
no incluye la variación del capital de trabajo o de inversiones en activo fijo.
230
Beneficio antes de intereses e impuestos. Cifra que aparece en la cuenta de pérdidas y
ganancias y que es utilizada en muchas herramientas de análisis.
EBIT = Resultado antes de intereses e impuestos
BDT = Resultado de pues de intereses e impuestos
3.9. AMORTIZACIONES
Los elementos patrimoniales de la empresa, como son las instalaciones, mobiliarios,
maquinaria, camiones, etc., van depreciándose por su uso y con el paso del tiempo, por
lo que cada vez valen menos, se van “gastando”. Cada año se recoge la parte del valor del
inmovilizado que se ha “gastado” (por ejemplo un ordenador vale 1.000 y dura 5 años,
cada año se gasta 200) en lo que son las dotaciones a la amortización, la cual ha de
seguir un plan estructurado y sistemático en el tiempo.
Esta corrección valorativa sobre los bienes del inmovilizado de la empresa, se considera
como un gasto del ejercicio, aunque no suponga una salida efectiva de recursos de la
empresa, es decir que en realidad “no sale dinero” de la tesorería. Por ello se considera
a la hora de calcular el resultado del ejercicio, es decir el beneficio neto, pero no para
calcular el cash-flow ya que esto es el beneficio líquido de la empresa y como hemos
dicho antes la amortización no supone una salida de dinero de caja.
PARTE ECONÓMICA 3
231
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE PROYECTOS
4.1. PROPUESTA DE PROYECTO
INFORMACIóN GENERAl
NOMBRE DEL PROYECTO. Debe permitir identificar la naturaleza del proyecto y a la vez
la solución del problema previamente identificado.
PERÍODO DE DURACIÓN. Tiempo que tomará la ejecución del proyecto.
COSTE TOTAL. Indicar los recursos monetarios que demandará la ejecución del
proyecto, expresado en la moneda del país de origen de la entidad a la que se solicita
el financiamiento. Dicho monto se desagregará en: aporte de la cooperación técnica
internacional, de la contrapartida nacional, de los beneficiarios y de otras fuentes, si
las hubiera.
dEFINICIóN dEl PROBlEMA Y SuS CAuSAS
Se debe especificar de la manera más clara y precisa el problema central identificado,
así como sus características cualitativas y cuantitativas.
Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo
como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma
que permita encontrar diferentes posibilidades de solución.
Luego de haber sido definido el problema central motivo del proyecto, se debe determinar
tanto las causas que lo generan como los efectos negativos que éste produce.
232
OBJETIVO dEl PROYECTO
Tanto el objetivo central como los objetivos específicos deben reflejar los cambios que
se espera lograr con la intervención del proyecto. Se debe evitar el planteamiento de
objetivos muy amplios, ambiciosos y confusos.
Por el contrario, es preferible redactarlos de una manera clara cuya descripción no se
extienda más de una página y de modo que reflejen lo realmente alcanzable de acuerdo
con la magnitud de la inversión.
ACTIVIdAdES Y CRONOGRAMA dE EJECuCIóN
Esta sección es importante porque en ella se explica lo que se va a hacer con el
financiamiento solicitado. En tal sentido, es necesario que las actividades guarden
consistencia con el presupuesto del proyecto, así también se debe evidenciar en forma
clara cómo éstas permitirán el logro de cada uno de los objetivos planteados.
PERSONAl
Es necesario realizar una breve descripción sobre el nivel de calificación y la experiencia
de los profesionales o personas que se harán cargo de la ejecución del proyecto. Se
realizará con los recursos humanos adecuados, de modo que se garantice el éxito de su
implementación.
PARTE ECONÓMICA 3
233
El PRESuPuESTO
Después de haber definido las necesidades y establecido el plan de trabajo y las metas,
se puede proceder a elaborar un presupuesto inicial que indique con exactitud el flujo
total de recursos necesarios para la implementación del proyecto.
Si el presupuesto tiene un número excesivo de componentes, es preferible presentar una
versión resumida del presupuesto agregado en principales categorías. Se recomienda
que el cuadro con el presupuesto no exceda de una página para un fácil análisis y
comparación de los componentes del mismo.
4.2. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN DE UN PROYECTO
Al evaluar un proyecto se desea ver:
•Su contribución a mejorar la situación financiera y económica de la empresa.
•Impacto de los flujos de egresos e ingresos en el nivel de disponibilidades de la
empresa.
•Si la inversión se recupera con los ingresos y egresos propios del proyecto.
Es por ello que solo interesan los ingresos y egresos producidos por la existencia del
proyecto, es decir marginales.
234
Para poder conocer si un proyecto contribuirá positivamente o negativamente a la
empresa se lo debe aislar de la actividad general de la empresa y evaluarlo aisladamente.
De lo contrario, se correrá el riesgo de aceptar proyectos malos o rechazar proyectos
muy buenos.
4. 2. 1. VAN
Por Valor Actual Neto de una inversión se entiende la suma de los valores actualizados
de todos los flujos netos de caja esperados del proyecto, deducido el valor de la
inversión inicial.
Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o
más proyectos, el más rentable es el que tenga un VAN más alto.
Un VAN nulo significa que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los
fondos en él invertidos en el mercado con un interés equivalente a la tasa de descuento
utilizada. La única dificultad para hallar el VAN consiste en fijar el valor para la tasa
de interés, existiendo diferentes alternativas.
CARACTERÍSTICAS
•Analiza el valor equivalente de todos los Flujos Efectivos tomando como base un
punto de inicio presente.
PARTE ECONÓMICA 3
235
•Los flujos son referidos a la base mediante la aplicación de la TREMA (Tasa de
Retorno Mínima Atractiva).
•Representa el valor que genera la empresa.
CASOS POSIBlES
VAN > 0:se transforma en riqueza para el accionista
VAN ≥ 0: Se aprueba el proyecto
VAN = 0: Se recupera inversión y se gana la trema por encarar el proyecto
4. 2. 2. TIR
Se denomina Tasa Interna de Rentabilidad (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace que
el Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).
Este método considera que una inversión es aconsejable si la T.I.R. resultante es
igual o superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la más
conveniente será aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.
Las críticas a este método parten en primer lugar de la dificultad del cálculo de la
T.I.R. (haciéndose generalmente por iteración), aunque las hojas de cálculo y las
calculadoras modernas (las llamadas financieras) han venido a solucionar este
problema de forma fácil.
236
Pero la más importante crítica del método (y principal defecto) es la inconsistencia
matemática de la T.I.R. cuando en un proyecto de inversión hay que efectuar otros
desembolsos, además de la inversión inicial, durante la vida útil del mismo, ya sea
debido a pérdidas del proyecto, o a nuevas inversiones adicionales.
La T.I.R. es un indicador de rentabilidad relativa del proyecto, por lo cual cuando se
hace una comparación de tasas de rentabilidad interna de dos proyectos no tiene en
cuenta la posible diferencia en las dimensiones de los mismos. Una gran inversión
con una T.I.R. baja puede tener un V.A.N. superior a un proyecto con una inversión
pequeña con una T.I.R. elevada.
CARACTERÍSTICAS
•Método más utilizado por las empresas.
•Indica la tasa de descuento que anula el VAN.
•Representa el rendimiento del proyecto.
INCONVENIENTES
•El rendimiento obtenido puede ser inalcanzable (TIR >> TREMA).
•Ciertos flujos pueden generar más de un resultado (múltiples TIR).
•No puede utilizarse en la elección de proyectos mutuamente excluyentes.
PARTE ECONÓMICA 3
237
4. 2. 3. PAYBACK
Es el número de años que la empresa tarda en recuperar la inversión. Este método
238
Actualmente el cuello de botella de la máquina está en el paletizado, pues el operario de
la salida tiene una capacidad de trabajo limitado y variable en función del tamaño del
paquete.
•Plantilla. 3 personas por turno.
•Número de turnos: 3.
•Productividad: 2700 m2 / h.
•Días trabajado año: 240.
OBJETIVOS
•Reducción de una persona por turno.
•Aumento de la productividad a 3500 m2/h.
•Aumento de la calidad de paletizado.
ESTudIO ECONóMICO
COSTE dEl PROYECTO
CONCEPTO €
Coste del robot 240.000
Coste instalación 10.000
Total coste de la instalación 250.000
PARTE ECONÓMICA 3
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RETORNO
PERSONAL
Número de personas eliminadas 3
Coste anual por persona (€) 25.000
Total ahorro personal (€) 75.000
PRODUCTIVIDAD
Valor inicial (m2 / h) 2.700
Valor final (m2 / h) 3.500
Incremento de productividad hora (m2 / h) 800
Incremento de productividad anual (m2) 4.608.000
Nº de horas necesarias para fab. el incremento 1.317
AMORTIZACIÓN MÁQUINA
Valor máquina (€) 2.500.000
Nº de años a amortizar 18
Coste de amortización por hora (€) 24
COSTE TOTAL HORA MÁQUINA
Coste mano de obra (€ / h) 13
Coste amortización (€ / h) 24
Coste energía (€ / h) 3
TOTAL 40
AHORRO TOTAL
Mano de obra 75.000
Maquinaria 52.663
TOTAL 127.663
PAYBACK 2 años
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GOBIERNODE ESPAÑA