Cap. 16 La Crescita dellimpresa Docente Prof. Edoardo Sabbadin.

Cap. 16La Crescitadell’impresa

Docente

Prof. Edoardo Sabbadin

CRESCITA PER VIA INTERNA

• Per esempio la costruzione di un nuovo impianto

• E’ una crescita graduale

• Limiti Interni:

• Mancanza di capacità manageriali per lo sviluppo di nuove attività

• DIFFICOLTA’

CRESCITA PER VIA INTERNA

• Limiti Interni:

• Mancanza di capacità manageriali per lo sviluppo di nuove attività

• Tempi necessari per predisporre le capacità manageriali adeguate.

• Anche nel caso di acquisizioni di risorse manageriali sul mercato, si devono considerare i tempi di integrazione

CRESCITA PER VIA INTERNA

• DIFFICOLTA’

• Per le economie di scala

• Immagine di marca dei concorrenti

• Reazioni dei concorrenti:– Prezzi– Servizi…

CRESCITA PER VIA ESTERNA

• FUSIONI E ACQUISIZIONI

• Vantaggi rispetto crescita interna:

• Velocità

• Minori reazioni dei concorrenti

16.2 CRESCITA PER VIA ESTERNAPROBLEMI:

• Coordinamento

• Omogeneizzazione

Di solito si pone troppa attenzione agli aspetti finanziari trascurando quelli reali.

16.2 CRESCITA PER VIA ESTERNA

Sono maggiori i casi di insuccesso

rispetto a quelli di successo.

Non si riflette adeguatamente sugli aspetti organizzativi gestionali , nel rispetto delle

specifiche competenze distintive.

CRESCITA PER VIA ESTERNA

Ricerche empiriche sottolineano come il successo di acquisizioni sia maggiormente

dipendente da fattori gestionali ed organizzativi e in misura minore da

aspetti finanziari ed economici.

ACCORDI INTERAZIENDALI

• Tipologie di coalizioni

1. Di natura tecnologica

2. Coalizioni di produzione e logistiche

3. Coalizioni di marketing

ACCORDI INTERAZIENDALI

• Tipologie di coalizioni1. Di natura tecnologica: dovute all’aumento

degli investimenti e dei rischi. Complementarietà tecnologia, per sinergie.

2. Coalizioni di produzione e logistiche: per operare su dimensioni maggiori.

3. Coalizioni di marketing:. per sfruttare la conoscenza di un dato mercato del partner

ACCORDI INTERAZIENDALI

• Tipologie di coalizioni, in base alla forma giuridica:

1. Equity (implica la partecipazione al capitale di rischio)

2. Non equity

ACCORDI INTERAZIENDALI

• Tipologie di coalizioni, in base alla forma giuridica:

1. Equity (implica la partecipazione al capitale di rischio)

• Acquisizione del capitale di controllo• Joint venture • Partecipazione minoritaria• consorzi

ACCORDI INTERAZIENDALI

• Tipologie di coalizioni, in base alla forma giuridica:

2. Non equity

Sono relazioni regolate contrattualmente

Esempio: accordi per cedere Know-how

ACCORDI INTERAZIENDALI

Una ulteriore distinzione fa riferimento alla comunanza di appartenenza settoriale.Alleanze orizzontali (o intersettoriali): imprese che operano sugli stessi mercati. Si sta passando da accordi collusivi ad accordi cooperativi.Alleanze verticali: per migliorare l’efficienza dei rapporti di scambio

ACCORDI INTERAZIENDALI

FATTORI DI SUCCESSO

Compatibilità delle culture organizzative

Fit strategico

Fit culturale

ACCORDI INTERAZIENDALI

FATTORI DI SUCCESSOIntegrazione delle risorse.

Vantaggi competitivi delle collaborazione

Fit strategico

Fit culturaleCondivisione di approcci

Integrazione delle culture aziendali

Fit culturalebasso

Fit culturaleelevato

Fit strategico

elevato

Alleanza potenzialment

e buona a condizione di

un adattamento

culturale

Alleanza ottimale

Fit strategico

basso

Alleanza che non permette

alcun vantaggio

Compatibilità ma assenza di vantaggi

ACCORDI INTERAZIENDALI

FATTORI DI SUCCESSO

Tutti i fattori da considerare:• Chiara definizione obiettivi e tempi• Adeguate risorse finanziarie, umane, tecniche…• Controllo sistematico dei risultati• Flessibilità: possibilità di rivedere i termini

dell’accordo• Comunicazione tra le parti• Risorse specifiche dedicata alla gestione della

cooperazione

Corporate restructuring

• Downsizing o corporate restructuring

CAUSE più FREQUENTI:

1. Iper-burocratizzazione e aumento costi

2. Progressivo allontanamento dal mercato

3. Sprechi per gestione attività non sinergiche, lontane dal core business.

Corporate restructuring

• Downsizing o corporate restructuring

AZIONI più FREQUENTI:

1. tagli occupazionali (livelli quadri)

2. Eliminazione attività che non creano valore

3. Cancellazioni funzioni non focalizzate

4. Riduzione livelli gerarchici

5. Disinvestimenti attività

6. Focalizzazione core business

Corporate restructuring

• Downsizing o corporate restructuring

CONDIZIONI PER IL SUCCESSO

Esistono potenziali di efficienza da recuperare? (confronto con i concorrenti)

Coinvolgimento vertici aziendali

Passare dal downsizing ad interventi propulsivi (ridefinire la missione e proporre innovazioni sfruttando il cambiamento tecnologico).

OUTSOURCING

• Esternalizzazione collaborativa di attività

• Stadio evolutivo dell’esternalizzazione

OUTSOURCING

• L’internazionalizzazione

• Porta a focalizzazione nel core business

• Le attività non strategiche tendono ad essere esternalizzate.

OUTSOURCING

• Consente di concentrare le capacità sui fattori di successo per rafforzare i vantaggi

• Consente flessibilità

• Consente velocità di adattamento