Praktijkvoorbeelden (practices) N.G.L. Timmermans, D.H. Grijpstra, N.E. Stroeker Anders reorganiseren en transparantie arbeidsmarkt Zoetermeer, juni 2013 Praktijkvoorbeelden (Practices) Anders reorganiseren en transparante arbeidsmarkt Eindrapport (concept 5)
59
Embed
C10036 eindrap juni13 Practices Anders Reorganiseren ... · nieren van reorganiseren, die rekening houden met de samenstelling van het personeelsbe- ... Inzicht in de mate waarin
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Praktijkvoorbeelden (practices)
N.G.L. Timmermans, D.H. Grijpstra, N.E. Stroeker
Anders reorganiseren en transparantie arbeidsmarkt
Zoetermeer, juni 2013
Praktijkvoorbeelden (Practices)
Anders reorganiseren en transparante arbeidsmarkt
Eindrapport (concept 5)
2
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Panteia. Het gebruik van cijfers en/of
teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits
de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm
ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke
toestemming van Panteia. Panteia aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of
andere onvolkomenheden.
3
Inhoudsopgave
1 Inleiding 5
1.1 Aanleiding 5 1.2 Doelstelling van het onderzoek 6 1.3 Onderzoeksvragen 7 1.4 Aanpak op hoofdlijnen 9 1.5 Leeswijzer 10
2 Practices: Transparantie arbeidsmarkt 11
2.1 Practice 1: Talentenregio 11 2.2 Practice 2: Regio West-Brabant: ACE 15 2.3 Practice 3: Smart Services HUB 19 2.4 Practice 4: Werkeningelderland.nl 22 2.5 Practice 5: Rijksoverheid: Mobiliteitsbank 25
3 Practices: Anders reorganiseren 29
3.1 Practice 6: Gemeente Weert 29 3.2 Practice 7: Gemeente Alphen aan den Rijn 32 3.3 Practice 8: Provincie Gelderland 36 3.4 Practice 9: Sociale Verzekeringsbank 41 3.5 Practice 10: Gemeente Den Haag 44
Aanleiding: De aanleiding voor de reorganisatie vormen de bezuinigingen en de wens
voor een ander type organisatie.
Doelstelling: Per 2014 een bezuiniging op de loonsom van ruim 4,5 miljoen euro (20%)
en een nieuw beleid dat doorontwikkeling van de medewerkers stimuleert en de kwaliteit
verhoogt.
Korte beschrijving van het proces (stappenplan): De gemeente Weert bepaalde in
2010 in het coalitieakkoord dat per 2014 20% op de loonkosten bezuinigd moest worden
en dat er een ander type organisatie moest komen. Vanaf april 2010 is het traject daad-
werkelijk van start gegaan. Na de ontwerpfase van de hoofdstructuur werden de OR en
ook de medewerkers zelf door middel van werkgroepen betrokken om gezamenlijk de
nieuwe organisatie (fijn) structuur vorm te geven. Onderdeel van dit plan is dat de helft
van het zittende personeel moest solliciteren naar een nieuwe plek in de heringerichte
organisatie. Voor 190 medewerkers gold deze verplichting niet, maar bijna een derde
van deze medewerkers solliciteerde toch omdat ze belangstelling hadden voor een ande-
re functie. Meer dan de helft van deze verzoeken is uiteindelijk gehonoreerd. In de hui-
dige fase (inrichtingsfase) is bepaald wie op welke plek zal komen te zitten. Een externe
zogenaamde plaatsingscommissie heeft de plaatsingen en sollicitaties getoetst. Vervol-
gens zijn stappen gezet om de nieuwe organisatie te operationaliseren. In de laatste
fase (richtingsfase) worden de plannen uitgevoerd waarbij in ieder geval op 1 januari
2014 de gestelde bezuinigingsdoelstelling moet zijn behaald.
Rol van de OR, de bonden en het management in het proces: De OR is vanaf de
eerste fase betrokken bij het proces. Gedurende het hele proces is de OR geïnformeerd
en bij belangrijke momenten had de OR advies – dan wel instemmingsrecht. De onder-
Achtergrondinformatie
Naam organisatie of samenwerkingsverband: Gemeente Weert
Betrokken organisatie(s): Gemeente Weert
Aantal medewerkers: 389 fte bij aanvang. De formatie zal gedurende het proces afne-
men tot 347 fte.
Startdatum, duur en status: Start eind 2010 en einddatum 1 januari 2014.
Samenvatting: Reorganisatie in de gemeente Weert naar aanleiding van bezuinigingen.
Opvallend is dat niet gekozen is voor LIFO, maar voor selectie op basis van de kwaliteiten
van de medewerkers. Een groot deel van de medewerkers kon zelf intern solliciteren op
andere functies. Het resultaat is dan niet alleen een afslanking van de formatie, maar ook
hoge interne mobiliteit en behoud van kwalitatief hoogwaardig personeel.
30
handelingen zelf hebben plaatsgevonden tussen de werkgever en de vakbonden. Het re-
sulterende plan is dan ook een coproductie; het is opgesteld in overleg met het Georga-
niseerd Overleg. Ook het management is van meet af aan zeer intensief bij dit proces
betrokken. De vakbonden hebben met het voorstel ingestemd, omdat het sociaal plan
voor die tijd (2010) vernieuwend was.
Gekozen selectiecriteria: De keuze voor een bepaalde kandidaat voor een vacature is
gebaseerd op de kwaliteit van de medewerker. Hiertoe is o.a. gebruik gemaakt van een
voor elke medewerker opgesteld profiel. Dat bevat informatie over het huidige functione-
ren alsmede het ontwikkelpotentieel. Voor medewerkers met veel potentieel die feitelijk
onder niveau werkten is onderzocht of er mogelijkheden zijn voor doorgroei. Voor me-
dewerkers die qua niveau of inhoud minder goed op hun plek zaten is gezocht naar een
alternatief. Door de gekozen methodiek ligt de nadruk op een kwalitatief goede en flexi-
bele organisatie voor de toekomst. Leeftijd en het anciënniteitsprincipe waren onderge-
schikte criteria.
Sociaal plan, van werk naar werk: Een deel van het sociaal plan komt inmiddels terug
in de nieuwe CAO. Zo zijn alle medewerkers in de nieuwe organisatie in algemene dienst
aangesteld en wordt er een organiek functieprofiel (op basis van HR21) toegewezen.
Mede hierdoor is het ook mogelijk om bij veranderingen in de organisatie en het beleid
medewerkers flexibeler in te zetten. Het sociaal plan heeft als kernpunten zorgvuldigheid
en dat plaatsing en doorontwikkeling plaatsvinden op basis van kwaliteit. Voor functies
die komen te vervallen en die worden ingevuld door een medewerker van 60 jaar en ou-
der zijn aanvullende regelingen getroffen voor vervroegd uittreden. Van deze regeling
hebben 22 oudere medewerkers gebruikt gemaakt. Andere medewerkers die niet op de
juiste plek leken te zitten, konden gebruik maken van de een maatwerkregeling; hierbij
ging het om 15 personen. In de praktijk is het geld dat tot 1 januari 2014 vrijkomt door
vrijwillig vertrek gebruikt voor het overgangsbeleid.
Na het effectueren van de reorganisatie per april 2012 werden 32 medewerkers boven-
tallig en stonden 30 vacatures open. Bij elke vacature is onderzocht of deze was in te
vullen door een boventallig verklaarde medewerker. Begin 2013 wordt nog voor acht van
de boventallige medewerkers naar een oplossing gezocht.
Inzet externe partijen en de rolverdeling van de betreffende partijen: De interne
sollicitaties zijn door een externe plaatsingscommissie op basis van kwaliteit getoetst.
Ter begeleiding van dit proces is tijdelijk een extern deskundige ingehuurd.
Maatregelen gericht op het waarborgen van de positie van jongeren of ouderen:
Door de aanpak is in feite ruimte gegeven voor het behoud van zowel die jongeren als
ook die ouderen die onderdeel willen zijn van de nieuwe organisatie. Maar ook is de mo-
gelijkheid van vertrek gecreëerd voor ouderen die liever afscheid namen.
Opbrengsten en evaluatie
Beschrijving van de resultaten: De totale formatie van de gemeente Weert is afge-
nomen van bij aanvang 389 fte tot 347 fte. In totaal wordt 3 miljoen euro bespaard op
de loonkosten en 1,5 miljoen door efficiency en verdergaande digitalisering. De doelstel-
ling voor 4,5 miljoen bezuiniging zal (grotendeels) voor de deadline van 1 januari 2014
31
behaald zijn. Verder heeft er veel interne mobiliteit plaatsgevonden, is de organisatie
meer flexibel en is de kwaliteit toegenomen.
Effecten voor personeelopbouw: Door de mogelijkheden (nu nog) voor vervroegde
uittreding op basis van het sociaal plan ontstaat er interne doorstroom en uitstroom. Bij
invulling van de instroom wordt rekening gehouden met de noodzakelijke verjonging van
het medewerkersbestand.
Effecten behoud hooggekwalificeerd personeel: Doordat personeel met veel poten-
tieel kansen worden geboden in de nieuwe organisatie, zijn deze medewerkers behouden
voor de organisatie. Tijdens het proces heeft er dan ook vrijwel geen extern verloop
plaatsgevonden.
Kansen voor nieuwe instromers: Door de besparingen op de loonkosten in de nieuwe
organisatiestructuur is ruimte ontstaan voor nieuwe instroom. Op dit moment staan er
zelfs vacatures uit. Sinds april zijn intussen ruim 15 nieuwe medewerkers ingestroomd.
Niet alle vacatures worden op dit moment ingevuld; dit om ruimte te behouden voor toe-
komstige ontwikkelingen.
Draagvlak: Er is veel draagvlak onder de medewerkers en de managers. Er was een
goed communicatieplan, het proces was transparant en er vond intensief overleg plaats
met de OR. Medewerkers werden op de hoogte gehouden met een digitale nieuwsbrief
waarvan er afgelopen jaar 30 zijn verstuurd. De medewerkers werd ook gevraagd mee
te denken over de nieuwe organisatie. In totaal hebben 180 medewerkers deelgenomen
aan de werkgroepen. De adviezen van de OR waren in alle gevallen positief. In totaal is
slechts een tiental bezwaarschriften ontvangen als gevolg van het plaatsingsproces.
Evaluatie: Na de plaatsing van de medewerkers in de nieuwe organisatie heeft er een
eerste evaluatie plaatsgevonden. Binnenkort zal er een evaluatie plaatsvinden over het
proces van het hele jaar en na afloop (2014) zal er een eindevaluatie plaatsvinden. Be-
langrijkste voorlopige uitkomsten zijn: transparantie heeft een positieve bijdrage gele-
verd en de interne mobiliteit is een groot succes. Verder heeft het beleid geleid tot ruim-
te voor mensen met nieuwe ideeën en kwaliteiten.
Toekomst & Borging: De gemeente heeft er alle vertrouwen in een stap gezet te heb-
ben naar een flexibele toekomstbestendige organisatie. Intern wordt hiervoor ook de
term “FLOW” gebruikt. Dat staat voor Flexibel en Ondernemend Weert. Door de over-
gang naar een aanstelling in algemene dienst in combinatie met een organieke functie
en meer naar buiten gerichte blik gaat de gemeente er vanuit ondernemers en inwoners
beter van dienst te kunnen zijn. Verder zal er nog meer gestuurd worden op de inmid-
dels in gang gezette cultuur- en gedragsveranderingen. Dit proces loopt gestaag maar
zoals alle cultuurprocessen heeft dit vooral effect op de langere termijn.
Overige gegevens
Gegevens contactpersoon: Marc Knaapen Contactgegevens: [email protected] 0495-575209
32
3.2 Practice 7: Gemeente Alphen aan den Rijn
Beschrijving van het concept
Aanleiding: De aanleiding voor organisch veranderen is het breed gedragen streven
naar excellente dienstverlening voor burgers en bedrijven en de wens om flexibel en
snel(ler) op veranderingen in de omgeving in te kunnen spelen.
Doelstelling: Werkenderwijs, vanuit de logica van de klant en met actieve inbreng van
de medewerkers en betrokkenheid van de OR, bekijken welke zaken er zijn te verbete-
ren in de organisatie en veranderingen op deze wijze geleidelijk en vanzelf laten ont-
staan en groeien: “Organisch veranderen op zijn Alphens”.
Korte beschrijving van het proces (stappenplan): Bij organisch veranderen wordt
gewerkt vanuit de wensen van de klant (burgers en bedrijven). Er zijn grofweg drie fa-
ses te onderscheiden: een oriëntatiefase (overleg en maken van afspraken), een proef-
fase van maximaal één jaar (waarbij de rechtspositie voor de medewerkers niet wijzigt)
Achtergrondinformatie
Naam organisatie of samenwerkingsverband: Gemeente Alphen aan den Rijn
Betrokken organisatie(s): Gemeente Alphen aan den Rijn
Aantal werknemers/vacatures: Niet bekend, geen bezuinigingsdoelstelling.
Startdatum, duur en status: “Organisch veranderen” is in de loop van 2009 geïntrodu-
ceerd. In 2011 zijn er in overleg met de OR en de vakbonden spelregels voor vastgesteld
en is de werkwijze geïmplementeerd.
Organisch veranderen betreft eigenlijk een continu ontwikkelproces. Het traject heeft
daarmee geen echte einddatum. Sinds de start in 2009 zijn vier grote en enkele kleine
verandertrajecten op organische wijze doorgevoerd.
Samenvatting
“Organisch veranderen” in Alphen aan den Rijn is een continu proces waarbij werkender-
wijs vanuit de logica van de klant wordt bekeken wat in de organisatie valt te verbete-
renb. Doel is het realiseren van een zo goed mogelijke dienstverlening aan burgers en be-
drijven. Medewerkers en de OR worden vanaf de start actief bij deze trajecten betrokken.
Medewerkers weten immers als geen ander waar ruimte en mogelijkheden liggen om effi-
ciënter en effectiever te werken. Hierdoor ontstaan draagvlak en betrokkenheid. Tijdens
het proces is sprake van een proefperiode waarin het concept in de praktijk getest en in-
dien nodig wordt aangepast. Pas als blijkt dat de nieuwe werkwijze in de praktijk werkt en
een toegevoegde waarde heeft, worden de veranderingen geformaliseerd in (bijvoorbeeld)
werkprocessen, inrichting van de organisatie en functies. Vanwege de actieve betrokken-
heid van de OR zijn formele advies- en instemmingsaanvragen slechts een formaliteit ach-
teraf en kunnen de wijzigingen veel sneller worden gerealiseerd.
Citaat: “Er is bewust voor gekozen om het LIFO-systeem niet te hanteren maar juist van-
uit het principe ‘juiste persoon op de juiste plek’ te werken. Dit betekent dat niet wordt
gekeken naar hoe lang iemand in dienst is, maar juist naar de kwaliteiten van onze me-
dewerkers.”
33
en een evaluatiefase. Op basis van de evaluatie moet blijken of de organisatiewijziging
kan worden vastgesteld of nog moet worden bijgesteld. (bron: Uitgangspunten organisch
veranderen Gemeente Alphen aan den Rijn).
Rol van de OR, de bonden en het management in het proces: De vakbonden en de
OR zijn vroegtijdig geïnformeerd over de aanleiding van beoogde (organisatie)verande-
ringen. Vooraf is steeds besproken of het beoogde traject op organische wijze kan verlo-
pen of dat het een dusdanig ingrijpende verandering is met grote consequenties voor
medewerkers dat de formele ‘Leidraad bij organisatiewijzigingen’ (klassieke reorganisa-
tie) gevolgd moet worden. Deze formele Leidraad is in de praktijk vanaf de start van het
organisch veranderen in 2009 niet meer toegepast. De OR wordt gedurende het traject
van organisch veranderen actief geïnformeerd en betrokken. Hierdoor is een formele ad-
vies- of instemmingsaanvraag aan de OR om een verandering te formaliseren feitelijk
een hamerstuk. Deze vorm van samenwerking met de OR is in het begin een zoekproces
geweest, maar verloopt over het geheel genomen goed. De ondernemingsraad zag, net
als de organisatie, de mogelijkheden en voordelen van een andere manier van verande-
ren, met name bij organisatiewijzigingen die weinig consequenties voor de rechtspositie
van de medewerkers hebben. De formele Leidraad werd in deze situaties als een te
zwaar instrument ervaren, waarmee veranderingstrajecten een langere doorlooptijd
hadden dan eigenlijk nodig was. Maar in deze trajecten is in principe geen sprake van
boventalligheid en de keuze voor wel of geen LIFO speelde hierdoor geen rol van bete-
kenis. De communicatie is en blijft een belangrijk aandachtspunt: bij welke veranderin-
gen is het nodig de OR om in te lichten en wanneer niet? Betrokkenen zijn positief over
de eigentijdse en actieve inbreng van de OR. Dit geldt ook voor de vakbonden. Kiezen
voor kwaliteit is immers zeker nog geen vanzelfsprekendheid.
Gekozen selectiecriteria: ‘Juiste man/vrouw op de juiste plek’. Dit principe speelt een
belangrijke rol bij organisch veranderen; centraal staat immers het benutten van de
kwaliteiten en het in de kracht zetten van medewerkers. Kwalitatief goede personeelsge-
sprekken zijn een basisvereiste om met dit (selectie)criterium te werken; hier is dan ook
nadrukkelijk aandacht voor binnen de organisatie. Bij veranderingen in functies wordt
vooral gekeken naar de kwaliteiten en het (groei)potentieel van de medewerkers.
Ook als het gaat om het terugbrengen van de formatie waarbij vooraf duidelijk is dat
medewerkers boventallig worden, is in overleg met de vakbonden bewust gekozen niet
het LIFO-systeem te hanteren maar vanuit het principe juiste man/vrouw op de juiste
plek te handelen.
Sociaal plan, van werk naar werk: Bij organisch veranderen in Alphen aan den Rijn is
er geen sprake van een sociaal plan of begeleiding van werk naar werk omdat dit niet
van toepassing was op de geldende situatie. Er was geen sprake van boventalligheid.
Inzet externe partijen en de rolverdeling van de betreffende partijen: In het be-
gin is beperkt gebruik gemaakt van externe inhuur voor het verkrijgen van kennis op het
gebied van organisatieprocessen. Op dit moment wordt op dit vlak geen externe capaci-
teit meer ingehuurd.
34
Maatregelen gericht op het waarborgen van de positie van jongeren: Bij orga-
nisch veranderen wordt een beroep op de betrokkenheid van alle medewerkers gedaan.
De aandacht gaat uit naar de kwaliteiten en vaardigheden van medewerkers; dienstjaren
spelen hierbij geen rol. Deze focus op kwaliteit is ook overgenomen in de ‘Leidraad bij
organisatiewijzigingen’. Hierdoor hebben jongeren een gelijkwaardige uitgangspositie
vergeleken met medewerkers met meer dienstjaren.
Opbrengsten en evaluatie
Beschrijving van de resultaten/opbrengsten van de veranderingen: De afgelopen
jaren zijn vier grote en enkele kleine verandertrajecten succesvol afgerond. Organisch
veranderen is voor het eerst ingezet om het proces van vergunningverlening efficiënter
in te richten. Daarna volgde verandering van de inrichting en werkwijze binnen drie gro-
te afdelingen op organische wijze:
Afdeling 1: ongeveer 170 medewerkers, waarbij zo’n 20 medewerkers de kans heb-
ben gekregen zich naar een nieuwe/andere functie te ontwikkelen.
Afdeling 2: ongeveer 50 medewerkers, van vier naar drie units, waarbij ongeveer vijf
medewerkers de kans hebben gekregen zich naar een nieuwe/andere functie te ont-
wikkelen.
Afdeling 3: ongeveer 80 medewerkers, verbreding van functies, waardoor medewer-
kers op meer vakgebieden inzetbaar zijn.
Organisch veranderen werd dus in het begin alleen ingezet bij veranderingen in werkwij-
zen (dus zonder grote consequenties voor de betrokken medewerkers), maar inmiddels
dus ook bij veranderingen waarbij óók sprake is van veranderingen in functies. Dat di-
verse medewerkers de kans hebben gekregen zich naar een nieuwe/andere functie te
ontwikkelen, heeft een positief effect gehad op het draagvlak bij en de motivatie van
medewerkers.
Effecten behoud hooggekwalificeerd personeel: Ook al is organisch veranderen niet
specifiek gericht op het behoud van talentvolle medewerkers, de verwachting is dat or-
ganisch veranderen hier wel een positief effect op heeft. Medewerkers worden immers
actief bij het proces betrokken, krijgen invloed op de veranderingen en worden ingezet
op hun kwaliteiten. Bovendien biedt organisch veranderen kansen op nieuwe uitdagingen
en is er aandacht voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.
Effecten op de positie van jongeren: Doordat er geen onderscheid wordt gemaakt op
basis van dienstjaren, hebben jongeren dezelfde kansen als ouderen en zal de positie
van jongeren door de reorganisatie vermoedelijk niet verslechteren.
Kansen voor nieuwe instromers: Organisch veranderen leidt over het algemeen niet
tot nieuwe instroom, maar biedt wel mogelijkheden voor interne mobiliteit. Dde interne
doorstroom bedroeg bijvoorbeeld in 2011 7% tegen 3,7% bij gemeenten van vergelijk-
bare omvang.
Evaluatie: belangrijkste conclusies en aanbevelingen: Voor het eerste grote orga-
nische verandertraject zijn vooraf doelen geformuleerd en is achteraf getoetst of de doe-
len behaald zijn. Het eerste traject is succesvol afgerond. In de daaropvolgende trajec-
ten is nauw overleg met de medewerkers, de OR en de vakbonden geweest waardoor
vroegtijdig bijsturen mogelijk was. Hierdoor was het minder relevant om vooraf alles
35
uitgebreid uit te werken en achteraf te toetsen. Communicatie in de richting van alle be-
trokkenen is van groot belang in dergelijke trajecten en een blijvend aandachtspunt.
Daarnaast is het van belang om je te realiseren dat organisch veranderen relatieve on-
duidelijkheid met zich meebrengt; tijdelijke ‘chaos’ om de weg te vinden hoort er soms
bij. Organisch veranderen vraagt flexibiliteit van alle betrokkenen om zich aan te passen
aan veranderende omstandigheden.
Draagvlak van de huidige aanpak bij de medewerkers en de managers: Het
draagvlak is geleidelijk gegroeid. Doordat organisch veranderen in eerste instantie werd
ingezet bij trajecten zonder rechtspositionele consequenties, was het relatief veilig voor
medewerkers om hierin mee te gaan. Door de actieve betrokkenheid van de medewer-
kers, het bieden van nieuwe uitdagingen en aandacht voor persoonlijke ontwikkeling is
het draagvlak gegroeid. Doordat enkele medewerkers de kans gekregen zich naar een
nieuwe/andere functie te ontwikkelen, werden ook anderen enthousiast voor het con-
cept.
Toekomst & Borging: Op dit moment verandert er veel voor de gemeente (door bij-
voorbeeld de drie grote decentralisaties, bezuinigingen en een fusie). Het is van belang
dat de organisatie meebeweegt met en flexibel kan inspringen op deze veranderingen,
ook in de toekomst. Hetzelfde geldt voor investeren in de kwaliteit van onze medewer-
kers en het inzetten van onze medewerkers op basis van hun kwaliteiten. Organische
veranderingen zijn daarmee een continu proces. Het is de verwachting dat het principe
van organisch veranderen ook in de nieuwe fusiegemeente zal worden toegepast.
Overige gegevens
Gegevens contactpersoon: mevrouw M. Schut (0172 - 46 5552), gemeente Alphen aan
den Rijn
36
3.3 Practice 8: Provincie Gelderland
Achtergrondinformatie
Naam organisatie of samenwerkingsverband: Provincie Gelderland
Betrokken organisatie(s): Provincie Gelderland, extern bureau “Dos Pisos”
Aantal werknemers/vacatures: In drie jaar tijd is de personeelsomvang van de provin-
cie afgenomen met ongeveer 100 fte. Dat is meer dan de taakstelling van 70 fte die van-
wege de bezuiniging op het provinciefonds werd beoogd. De omvang van het personeelsbe-
stand van de provincie Gelderland bedraagt op dit moment ongeveer 1.215 fte (1.326 fte in
2009).
Startdatum, duur en status: In 2009 is een provinciebrede reorganisatie afgerond, waar-
bij via een ‘blauwdruk’ aanpak een procesgerichte organisatie is neergezet. In 2010 volgde,
vanuit een bezuinigingsdoelstelling, maar vooral ook vanuit een kwalitatief streven om op
een aantal thema’s door te ontwikkelen, het plan van aanpak ‘Topbedrijf’. De aanpak, O&F
light, wordt gekenmerkt door kleinere projecten. Het doel is een efficiënte, extern gerichte
organisatie met een vaste kern en daaromheen een flexibele schil. Dat zijn meer ‘organi-
sche verandertrajecten’, waarbij het denken vanuit processen en mensen centraal staat; de
structuur is volgend. Vanaf 2010 hebben diverse organische reorganisaties plaatsgevonden
op kleine schaal, veelal afdelingsniveau. De grote bulk van de verandertrajecten heeft al
plaatsgevonden, maar het is een continu proces. In 2012 zijn er 9 à 10 kleine verandertra-
jecten afgerond en op dit moment lopen er nog 7.
Samenvatting
De Provincie Gelderland past een nieuwe methode voor reorganiseren toe: O&F-light. Dit is
een organisch veranderproces. Op afdelingsniveau is sprake van diverse verandertrajecten.
Leidend zijn de werkprocessen. Met een interactieve aanpak wordt samen met medewer-
kers al werkende weg het nieuwe werkproces ingericht. Een centraal element vormen
proefplaatsingen van medewerkers. De selectie van deze medewerker gebeurt op basis van
motivatie en kwaliteit. In het kader van de proefplaatsing wordt de nieuwe werkwijze uit-
geprobeerd en wordt er geoefend met de nieuwe processen.
Managers, medewerkers en OR worden in een vroeg stadium betrokken bij de trajecten.
Daardoor bestaat er veel draagvlak voor de veranderingen en zijn er mogelijkheden voor
inspraak. De nieuwe structuren worden relatief snel in de praktijk uitgeprobeerd en, indien
nodig, bijgesteld. Bureaucratie en papierwerk worden tot een minimum beperkt.
Om wel een reductie te realiseren is een ‘nee-tenzij’ beleid met betrekking tot externe aan-
name van kracht. De afspraak tussen de werkgever en OR is te typeren als: ‘maximale
baangarantie bij maximale inzetbaarheid en flexibiliteit’. Om gelijktijdig toch enige in-
stroom van jongeren te behouden loopt er een traineeproject en wordt instroom van jonge-
ren in de flexibele schil bevorderd.
De nieuwe manier van reorganiseren lijkt succesvol, al loopt de evaluatie ervan nog. Een
uitgevoerde procesevaluatie heeft het belang van goede interactie met de Ondernemings-
raad benadrukt en heeft ook uitgewezen dat de planning ondergeschikt moet zijn aan een
goede oefening van de ingevoerde processen en/of methoden.
Citaat: “Van A naar B met het gedrag van B” (oftewel: gewoon gaan doen, oefenen, zowel
in aanpak/methoden en werkwijzen als in houding en gedrag nu de verandering al zichtbaar
maken)
37
Organisatie
Aanleiding: Bezuinigingen op het provinciefonds.
Doelstelling: De insteek van de organische aanpak is om in gezamenlijkheid met werk-
nemers van de organisatie te bekijken hoe afdelingen/processen efficiënter kunnen gaan
werken. Hierdoor worden de bezuinigingen verwerkt in deeldoelen ofwel doelen per afde-
ling of combinaties van afdelingen.
Korte beschrijving van het proces (stappenplan): De provincie Gelderland heeft ge-
kozen voor een proces van “organisch reorganiseren”. In het kader van de O&F light
aanpak worden de veranderingen in de werkprocessen per afdeling of combinaties van
afdelingen conform het plan van aanpak (PvA) al in een vroeg stadium geïmplemen-
teerd. Er is sprake van een soort ‘proefperiode1’ waarin de veranderingen uitgeprobeerd
worden en tussentijds zijn aan te passen. Het is de bedoeling samen na te denken over
een efficiënte inrichting van een afdeling of combinatie van afdelingen en over de daar-
binnen noodzakelijke functies. Voor die functies worden vervolgens de meest geschikte
werknemers gezocht. De geschiktheid van mensen is gebaseerd op de kwaliteit en de
motivatie. De aanpak is in eerste instantie gericht op het zoeken van de juiste en ge-
schikte plek voor werknemers. Dat kan ook buiten de organisatie zijn. De geselecteerde
werknemer krijgt een ‘proefplaatsing’. In de periode van de proefplaatsing wordt beke-
ken in hoeverre de werknemer op de juiste plek zit. Pas nadat duidelijk is dat een ieder
op de juiste ofwel geschikte plek zit, is er sprake van een formele reorganisatie. Op dat
moment wordt ook de OR officieel om advies gevraagd, maar deze is al veel eerder bij
de veranderprocessen betrokken. Doordat de organisatie de tijd neemt om de verande-
ring in te zetten, en in afstemming met de OR heldere afspraken zijn gemaakt over advi-
sering en betrokkenheid, is er voldoende tijd om voor zoveel mogelijk medewerkers een
plek op maat te vinden.
Gekozen selectiecriteria: Selectiecriteria op basis van kwaliteit en motivatie
Rol van de OR, de bonden en het management in het proces: De Ondernemings-
raad is gedurende de veranderaanpak al actief betrokken. Bedoeling is vlot te starten
met veranderingen en ideeën in de praktijk uit te proberen. De werkgever en de OR
trekken als één team gezamenlijk op en er wordt gewerkt volgens de “leidraad bij orga-
nisatieveranderingen”. Daarbij wordt een werkwijze gehanteerd die 1) door de OR is
1 Van een proefplaatsing is sprake wanneer medewerkers van de betrokken afdeling(-en) in lijn met de zich ontwikkelende afdeling tijdelijke taken en werkzaamheden krijgen toebedeeld om uit te proberen of de me-dewerker in staat is de beoogde werkzaamheden uit te voeren. Proefplaatsing is alleen dan aan de orde wan-neer de beoogde werkzaamheden/taken in belangrijke mate niet meer passen in de huidige functie van die medewerker. Dit gebeurt om ervoor te zorgen dat medewerkers optimaal worden ingezet en niet onnodig als herplaatsingkandidaten zullen worden aangemerkt. De basis van de beoordeling van medewerkers zijn de tussen de medewerker en leidinggevende overeengekomen afspraken, vastgelegd en door de leidinggevende geaccordeerd in het jaargespreksformulier. In onderling overleg kunnen leidinggevende en medewerker nade-re afspraken maken, indien de proefplaatsing daartoe aanleiding geeft (tussentijdse bijstelling van het jaar-plan). De proefplaatsingen kunnen gelden voor medewerkers en voor managers. De verandering van de for-mele positie vindt plaats op het moment van definitieve plaatsing. Plaatsing betreft definitieve benoeming van een persoon in een functie en afdeling. Medewerkers zijn aangesteld in algemene dienst en worden be-noemd in een functie.
38
voorgesteld, 2) de OR in staat stelt een richtinggevend advies te geven en 3) de OR in
een later stadium een definitief advies geeft. Voorwaarde daarbij is betrokkenheid van
de OR gedurende het gehele ontwikkeltraject. Deze werkwijze staat ook bekend onder
de naam “O&F-light”.
Om deze aanpak tot een succes te brengen is van belang gedurende het proces steeds in
gesprek met elkaar te zijn met de focus op samenwerking. Door de werkwijze O&F light
eerst in de vorm van een proeftraject uit te voeren (reorganisatie bij één afdeling, na-
melijk Financiën) heeft de OR ook de gelegenheid gehad om de werkwijze in de praktijk
te leren kennen, en te bezien of deze door medewerkers gewaardeerd wordt. Verder is
aan de OR ruime inspraak toegekend. Dit heeft echter niet in formele zin vorm gekregen
met adviezen en brieven schrijven, maar in de vorm van actieve betrokkenheid in de
verandertrajecten. Duo’s van OR-leden zijn per verandertraject sparring partners voor
de manager die het verandertraject trekt.
In de formele (maandelijkse) overlegvergadering tussen de algemeen directeur / be-
stuurder en de OR zijn op basis van het vertrouwen, dat vanuit het proeftraject is ont-
staan, afspraken gemaakt over de werkwijze. Deze afspraken zijn vastgelegd. Voorko-
men moet worden dat er willekeur zou ontstaan of het beeld zou ontstaan dat er met
O&F light geen kaders meer zijn voor de verandering. Deze kaders zijn namelijk bewust
niet in de formele regelingen (de leidraad organisatieverandering en het sociaal statuut
zijn ongewijzigd gebleven) maar in een soort 'overeenkomst' vastgelegd. Wel is afge-
sproken dat de werkwijze wordt geëvalueerd en dat naar aanleiding daarvan aanpassing
van de regelingen aan de orde kan zijn. Deze eindevaluatie vindt voor de zomer van
2013 plaats.
Sociaal plan, van werk naar werk: Het is mogelijk dat als gevolg van de reorganisatie
medewerkers boventallig worden of niet meer op hun ‘oude’ plek kunnen blijven zitten.
Met de OR is de afspraak gemaakt dat er in principe voor iedere werknemer werk wordt
gezocht binnen de organisatie. Wanneer dit niet mogelijk blijkt, dan behoren gedwongen
ontslagen dan wel het niet verlengen van tijdelijke contracten tot de mogelijkheden.
Inzet externe partijen en de rolverdeling van de betreffende partijen: Een exter-
ne adviseur van Dos Pisos heeft het artikel “Succesvol naar een kleinere en efficiënte lo-
kale overheid” geschreven. Dit artikel vormt de basis van het nieuwe organisatieconcept.
De betreffende adviseur was betrokken bij de stap van concept naar praktijk en heeft de
implementatie van het eerste verandertraject voor de afdeling financiën begeleid. Op dit
moment is de adviseur nog actief in het begeleiden van trajecten. Er zijn daarnaast ech-
ter ook drie interne medewerkers opgeleid tot veranderadviseurs; dit vanuit de gedachte
de kennis binnen de organisatie te houden en minder afhankelijk te zijn van externen.
Maatregelen gericht op het waarborgen van de positie van jongeren: Interne
kandidaten worden geselecteerd op basis van geschiktheid en motivatie en niet per defi-
nitie op basis van dienstjaren. Jongeren hebben hierdoor dezelfde kansen als oudere
werknemers. Verder worden traineeships aangeboden en ontstaat ruimte voor nieuwe
instroom van jongeren in een flexibele schil.
39
Relatie en/of verschillen met eerdere/andere reorganisaties: Vanaf 2010 zijn
veranderingen doorgevoerd op basis van organisch reorganiseren. Een eerdere reorgani-
satie in 2009 was een reorganisatie in oude stijl.
Opbrengsten en evaluatie
Beschrijving van de resultaten/opbrengsten van de reorganisatie: De trajecten
worden nog formeel geëvalueerd waardoor nog niet alle resultaten bekend zijn. Wel is
de formatie met 100 fte gekrompen, wordt gewerkt aan een flexibele schil en is de reor-
ganisatie relatief soepel verlopen.
Effecten voor personeelsopbouw: In de reorganisatie was de inzet een vloeiend pro-
ces en zoveel mogelijk herplaatsing en natuurlijk verloop. De keerzijde van deze keuze
is minder instroom voor permanente functies door jongeren. Om dit deels te compense-
ren worden in 2013 tien trainees aangenomen. In de flexibele schil is ook ruimte voor
jongeren. Daardoor is het positieve effect op de leeftijdsopbouw vooralsnog beperkt. De
verwachting is dat de uitstroom als gevolg van de leeftijdsopbouw vanaf 2015 dusdanig
zal zijn, dat er dan ruimte is om tijdelijke contracten wel te verlengen en/of om te zet-
ten in dienstverbanden voor onbepaalde tijd, maar dit is uiteraard onder voorbehoud van
externe ontwikkelingen.
Effecten voor herplaatsingskandidaten: Werknemers die in de ‘oude’ situatie binnen
de betreffende afdeling of combinatie van afdelingen werkten, hebben voorrang. Als
daarbinnen geen geschikte persoon zijn te vinden, wordt de vacature ook voor mensen
van andere afdelingen opengesteld.
Kansen voor nieuwe instromers: Vanwege behoud van personeel en natuurlijk ver-
loop wordt de instroom van nieuwe medewerkers voor permanente functies beperkt. Wel
is er sprake van instroom voor nieuwe medewerkers en jongeren in de flexibele schil.
Draagvlak gekozen methode: Het draagvlak onder de managers was groot. Bij hen
was de methode van reorganiseren reeds bekend. Door goede begeleiding van de trajec-
ten door verandermanagers en de kleinschalige opzet van de projecten is alles erg soe-
pel verlopen. Verder was de OR onderdeel van het reorganisatieteam. Voor officiële
goedkeuring na implementatie van het traject rapporteerden de managers aan de OR
door middel van een PowerPoint-presentatie. De managers hoefden geen officieel rap-
port te schrijven waardoor de administratieve last relatief klein was. Ook onder de me-
dewerkers was het draagvlak goed te noemen. De medewerkers werden al in een vroeg
stadium betrokken bij het proces door middel van werkgroepen en hadden hierdoor de
mogelijkheid tot inspraak. Door het vroege moment van inspraak voor medewerkers is
het aantal officiële bezwaren bijzonder laag. Er zijn namelijk voldoende kansen om knel-
punten in een vroeg stadium aan te geven. Hiervan wordt veel gebruik gemaakt.
40
Evaluatie: belangrijkste conclusies en aanbevelingen: De eindevaluatie van het to-
tale project moet nog starten. Resultaten worden na de zomer verwacht. Voor het pro-
ces heeft wel al een evaluatie plaatsgevonden. Hieruit zijn vier belangrijke punten naar
voren gekomen:
1. Partnership met de Ondernemingsraad: Er is enorm veel bereikt, samen met de OR,
de duo-constructie werkt, de stroomlijning van adviezen leidt tot efficiënt overleg
met OR zowel centraal als op de afdelingen.
2. Belang van oefenen: De reorganisatie gaat uit van motivatie en kwaliteit. Het is zaak
daarop gesprekken te focussen. Daarvoor is oefening nodig. Er zijn inderdaad goede
voorbeelden van oefenen in diverse trajecten, maar er zijn ook slechtere ervaringen.
Redenen en/of excuses om niet te oefenen zijn divers en vaak gerelateerd aan de
planning. Conclusie is dat het van belang is om de planning niet leidend te laten zijn,
maar tijd te nemen om te oefenen.
3. Altijd vanuit de doelstelling redeneren: De vraag die als eerste gesteld moet worden
is: welk werk moet gebeuren? Daarna komt pas aan de orde welke structuur daarbij
moet worden gezocht. Gebruikelijk was juist eerst naar de structuur te kijken; gedu-
rende de reorganisatie is de doelstelling steeds meer centraal komen te staan in het
proces.
4. Een positieve kijk op de functie van bezuinigingen: Bezuinigingen worden vooraf niet
altijd als positief ervaren, maar kunnen wel de aanjagers zijn om na te denken over
andere vormen van werken en organiseren. In dit geval is de opgelegde bezuiniging
een aanjager geweest voor een nieuwe manier van werken die over het algemeen
positief ontvangen wordt.
Geschatte kosten reorganisatie: Bij de grote evaluatie (piekmoment) zijn in de eerste
maanden drie tot vier fte ingezet (o.a. veranderadviseurs). Na de piek is er één externe
adviseur voor één jaar ingezet; daarnaast waren er drie parttime interne adviseurs (sa-
men één fte). Verder is op afdelingsniveau ook gebruik gemaakt van enige externe advi-
seurs voor de looptijd van het traject.
Toekomst en borging: Er worden voor de toekomst geen grote veranderingen ver-
wacht. Afgeronde projecten zullen worden geëvalueerd, bestaande projecten afgerond
en er zullen nieuwe projecten worden opgestart. Wel is in de huidige opzet uitgegaan
van bestaande regelgeving en is er op basis van mondelinge overeenkomsten aan de
slag gegaan. In de toekomst zijn er plannen om de regelgeving aan te passen aan de
huidige praktijk.
Overige gegevens
Gegevens contactpersoon: mevrouw M. Boes 026 35 99 050
41
3.4 Practice 9: Sociale Verzekeringsbank
Achtergrondinformatie
Naam organisatie: Sociale Verzekeringsbank.
Startdatum, duur en status: Eerste stap per 1 maart 2012 (halvering van de top) en
Een proeffase van een beperkte tijdsperiode waarin de rechtspositie van medewer-
kers niet verandert
Een evaluatiefase waaruit blijkt of de organisatiewijziging kan worden vastgesteld
of nog moet worden bijgesteld.
Flexibiliteit van alle betrokkenen is binnen een proces van organisch veranderen van
groot belang. Het proces brengt relatieve onduidelijkheid met zich mee. Men moet zich
aanpassen aan veranderende omstandigheden.
Een proces van organisch veranderen wordt laagdrempelig als je het in eerste instantie
in kan gaan zonder rechtspositionele consequenties. Als dan goede ervaringen ont-
staan, doordat medewerkers actief betrokken worden, nieuwe uitdagingen krijgen en er
aandacht is voor persoonlijke ontwikkeling, zorgt dat voor draagvlak. Dit werkt als een
olievlek waardoor ook anderen binnen de organisatie enthousiast worden over het con-
cept.
Belangrijk in het proces van organisch veranderen is vooraf heldere doelen formuleren,
deze achteraf toetsen en tijdens het proces vanuit de doelstellingen blijven redeneren.
Een belangrijk doel van anders of organisch reorganiseren is een meer toekomstbe-
stendige organisatie en het behalen van de taakstelling. Immers, de bezuinigingen en
bijbehorende taakstelling in personeel is (vaak) aanleiding voor de reorganisatieproces-
sen.
54
Een positieve kijk op de functie van bezuinigen is een belangrijke succesfactor. Hoewel
bezuinigingen niet als positief worden gezien, kunnen zij wel fungeren als aanjagers om
na te denken over andere vormen van werken en organiseren.
Succes in het proces van organisch veranderen komt tot stand door samenwerking en
complementariteit tussen partijen en lagen binnen de organisatie en door aandacht van
de bestuurlijke en ambtelijke top. Ook de betrokkenheid van de medezeggenschap en
vakbonden is essentieel en zorg voor een goed evenwicht tussen aandacht voor mensen
en het proces.
Hieronder komen op enkele specifieke aspecten die het succes van anders reorganiseren
mede bepalen aan bod. Communicatie en de rol van de OR zijn hierbij cruciaal.
Communicatie (zorgt voor draagvlak!) Een belangrijk aandachtpunt dat in alle cases werd benoemd is communicatie.
Een goede communicatie op alle niveaus zorgt voor betrokkenheid en draagvlak bij alle
relevante partijen, zoals bestuur, medewerkers, management / ambtelijke top, bonden
en OR. Dit is vaak de crux van de aanpak: een goede communicatie en het zorgen voor
echt draagvlak op alle niveaus binnen de organisatie. Een goed instrument in tijden van
reorganiseren is een nieuwsbrief voor medewerkers.
“Communiceren doe je nooit genoeg. Er is altijd ruimte voor verbetering …..”
Neem de tijd om medewerkers te laten wennen aan nieuwe ideeën en situaties. Tijdig
informeren speelt hierin een belangrijke rol.
Het in een vroeg stadium betrekken van de medewerkers wordt als positief ervaren. In
één van de voorbeeldcases nemen medewerkers deel aan werkgroepen. Hierdoor ont-
staat een betere betrokkenheid en is vroegtijdig inspraak en sturing mogelijk.
Goede begeleiding van medewerkers die boventallig zijn is van belang. Dit geldt ook
voor begeleiding van de medewerkers die NIET boventallig zijn, maar wel verder gaan
in de nieuwe organisatie. Voor deze medewerkers verandert er veel. Het is van belang
om ook deze groep goed te begeleiden.
Relatie met de OR
In de onderzochte Practices wordt benadrukt dat een goede relatie met de OR (en het Ge-
organiseerd Overleg; waar van toepassing) van groot belang is voor een goede reorganisa-
tie. Door de respondenten werden de volgende aandachtspunten meegegeven:
Partnership met de OR: Betrek de OR vanaf het begin actief bij het proces. De OR en de
werkgever kunnen als één team gezamenlijk optrekken; het moet om een “organisch
proces” gaan. De OR kan fungeren als klankbord en toetsingskader.
Door informeel overleg met de OR kan het proces sneller en soepeler verlopen. De for-
mele toetsing kan vervolgens achteraf plaatsvinden.
Het is soms zoeken naar het juiste evenwicht met betrekking tot het informeren van de
OR: wanneer informeer je de OR wel en wanneer (nog) niet.
Nieuwe vormen van organisatiestructuur en reorganiseren kunnen soms als proef wor-
den uitgeprobeerd. Gaandeweg ontstaat op deze manier een nieuwe structuur en is bij-
sturing mogelijk wanneer dit wenselijk is vanuit de medewerkers, het management of
de OR. Ook in de beginfase van een traject is de relatie met de OR erg belangrijk.
55
Veranderen: de toekomst en nieuwe kansen
Veranderen zal de standaard worden in de toekomst en het is belangrijk dat een orga-
nisatie flexibel op veranderingen in de toekomst kan anticiperen.
Duurzame inzetbaarheid is een continu proces en moet niet pas ingezet worden op het
moment dat een reorganisatie moet plaatsvinden. In principe is het dan al te laat voor
sturing.
Het is van belang dat de medewerkers zien dat er ook positieve aspecten zijn bij een
reorganisatie. Cases waarbij medewerkers konden solliciteren op andere vacatures blij-
ken erg stimulerend te werken. Een deel van de medewerkers die niet verplicht hoefde
te solliciteren heeft dit wel gedaan. Een deel van de medewerkers deed dit omdat het
een kans was op een andere baan met behoud van baanzekerheid. Een ander deel
greep de mogelijkheid aan voor een doorgroei in functie.
Hieronder volgt een korte opsomming van opvallende zaken op het gebied van opbrengsten
en effecten van de cases Anders reorganiseren die uit de cases naar voren komen. Hierbij
gaat het om de effecten op personeelsopbouw, kwaliteit en de bijdrage aan mobiliteit. Aan
het eind wordt kort nog iets opgemerkt over de mate van externe inhuur bij deze cases.
Effecten op personeelsopbouw en kwaliteit
Bij de practices waar het afspiegelingsbeginsel wordt gehanteerd blijft de leeftijdsop-
bouw intact waardoor deze manier van reorganiseren minder nadelig uitpakt voor jon-
geren in vergelijking tot de LIFO-systematiek.
Veelal zorgt nieuwe beleid voor ruimte voor mensen met nieuwe ideeën en kwaliteiten.
Bij selectie op basis van kwaliteit, motivatie en groeipotentieel wordt geen onderscheid
gemaakt op basis van leeftijd. Het doel is een zo hoog mogelijke kwaliteit. De effecten
op de leeftijdsopbouw zijn moeilijk in te schatten. Wel heeft iedereen even veel kansen.
Het nastreven van behoud en herplaatsing van eigen personeel gaat vrijwel altijd ten
koste van instroom van nieuwe medewerkers.
Het bieden van kansen aan medewerkers om zich naar een nieuwe, andere functie te
ontwikkelen, heeft een positief effect op het draagvlak en de motivatie van medewer-
kers. Hiermee levert het ook een bijdrage aan het behouden van talentvolle medewer-
kers.
Bijdrage reorganisatie aan mobiliteit
Bij de voorbeelden waarbij organisch veranderen heeft plaatsgevonden heeft veel inter-
ne mobiliteit plaatsgevonden. Het wordt veelal als positief ervaren omdat medewerkers
ook de kans krijgen om door te groeien naar een nieuwe/andere functie. Bovendien
heeft het geleid tot het behoud van kwalitatief hoogwaardig personeel.
De nieuwe organisatiestructuur als gevolg van de reorganisatie in de gemeente Weert
heeft gezorgd voor meer mobiliteit binnen de organisatie. De helft van het zittende per-
soneel moest solliciteren op een nieuwe functie. Voor 190 medewerkers gold deze ver-
plichting niet, maar bijna een derde van deze medewerkers deed het toch omdat ze be-
langstelling hadden voor een andere functie.
Bij de Practices waarbij gebruik is gemaakt van het afspiegelingsbeginsel is de mobili-
teit minder toegenomen dan bij de andere cases. Wel zijn veel boventallig verklaarde
medewerkers intern geplaatst waardoor gedwongen ontslag zoveel mogelijk is beperkt.
De mobiliteit heeft vooral plaatsgevonden bij boventallig verklaarde medewerkers en
heeft geen extra mobiliteitsimpuls gegeven aan de gehele organisatie.
56
Betrokkenheid van externe adviseurs
De inhuur van externe capaciteit ter ondersteuning van het reorganisatieproces verschilt
per case en is over het algemeen beperkt:
Voor één Practice geldt dat helemaal geen gebruik is gemaakt van externe inhuur.
Twee Practices hebben wel gebruik gemaakt van externe inhuur voor het verkrijgen van
de kennis van organisatieprocessen. Het idee hierachter is om de kennis op te doen
waarna de organisatie er zelfstandig mee verder kan gaan.
Voor het toetsen van interne sollicitaties als gevolg van een nieuwe organisatiestruc-
tuur heeft de betreffende gemeente gebruik gemaakt van een externe plaatsingscom-
missie. Verder heeft deze gemeente gebruik gemaakt van een deskundige voor de be-
geleiding van het plaatsingsproces.
De andere Practice maakt alleen gebruik van externe inhuur voor het Bureau ‘Werk
naar werk’. Als voordeel wordt een bredere blik naar buiten genoemd alsook het feit
dat de externe partij niet inhoudelijk of emotioneel betrokken is bij de organisatie.
4.3 Conclusies
Terugkijkend naar de door het Ministerie van BZK gestelde onderzoeksvragen valt het vol-
gende te concluderen:
Transparantie van de arbeidsmarkt
1. Praktijkvoorbeelden van een open arbeidsmarkt
Het is erg lastig om goede praktijkvoorbeelden van een open arbeidsmarkt (zonder schot-
ten) tussen organisaties in het openbaar bestuur te detecteren. Er bestaan tientallen sa-
menwerkingsverbanden tussen overheidsorganisaties waarin sprake is van uitwisseling van
vacatures.1 In de praktijk blijken veel organisaties echter terughoudend met uitwisselen.
Ditzelfde geldt ook voor onderdelen van het Rijk die gebruik maken van de Mobiliteitsbank.
Vaak houdt men de relatief gemakkelijk te vervullen vacatures voor zichzelf, bereiken iets
lastiger te vervullen vacatures ook andere overheden, terwijl alleen de echt moeilijk ver-
vulbare vacatures extern beschikbaar komen. Slechts in enkele voorbeelden die in dit rap-
port zijn beschreven komen vacatures vaker beschikbaar voor andere overheden. De in-
strumenten voor het bevorderen van een transparante interne arbeidsmarkt zijn er wel,
maar in de praktijk wordt er weinig gebruik van gemaakt. Als overheden samenwerken met
het bedrijfsleven in samenwerkingsverbanden proberen die toch vooral vacatures voor her-
plaatsers en incidenteel goede kandidaten voor echt lastige vacatures binnen te halen.
De ICT-facilitering is vaak adequaat, maar er wordt veel te weinig gebruik van gemaakt.
CV-banken worden amper bezocht, waardoor deze dan ook op termijn in omvang afnemen.
Ook het aantal externe vacatures is gering, hoewel het bezoek van de vacaturesites van de
overheid en de samenwerkingsverbanden wel op peil blijft.
1 De mate van samenwerking verschilt en daardoor is het niet mogelijk om de aantallen samenwerkingsverban-
den echt te tellen. Naast concrete samenwerkingsverbanden zijn er ook regio’s die alleen samenwerken op het gebied van de gezamenlijke aanbesteding van klussen via marktplaatsen. De publicatie Samenwerken aan Mobiliteit van het A&O Fonds Gemeenten (november 2012) beschrijft 25 samenwerkingsverbanden, maar is niet uitputtend.
57
2. Typering van deze vormen van transparantie van arbeidsvraag
In alle gevallen houdt men de vacatures eerst één tot twee weken intern. Als er vervolgens
al spelregels voor het delen van vacatures zijn, dan zijn die geregeld niet bekend bij be-
trokkenen en worden ze lang niet altijd nageleefd. Vervolgens is er, althans officieel, soms
nog sprake van een gefaseerde aanpak, waarbij eerst de eigen sector of deelregio en dan
de rest van de overheid de vacature mag inzien. Worden vacatures gedeeld, dan hebben
vaak nog de eigen kandidaten (met daarbinnen weer voorrang voor herplaatsers en speci-
fieke groepen) voorrang. HRM blijkt in haar visie wel vaak te streven naar een ruimere ar-
beidsmarkt; dit om kwaliteit te kunnen werven, tot een gezonde leeftijdsopbouw van de or-
ganisatie te kunnen komen en te kunnen preluderen op een toekomst waarin de arbeids-
markt voor de overheid misschien weer omslaat. Besturen en directies van overheden den-
ken daar vaak anders over: zij mikken toch vooral op herplaatsen. Als gevolg daarvan wor-
den de doelstellingen van HRM niet bereikt. Er is niet sprake van kwaliteitsimpulsen, waar-
door men zich ook niet voorbereidt op een veranderende arbeidsmarkt. De personeelsop-
bouw blijft scheef.
Binnen de practices is wel sprake van enige verschillen. Zo wisselt men in het gunstigste
geval binnen de regio alle vacatures uit. Bij een tweede practice is het de intentie om dat
binnen deelregio’s te doen, maar één en ander komt nog niet goed van de grond. Bij de
twee andere cases is het streven om geleidelijk aan meer overheidsvacatures binnen en
buiten de overheid breder te verspreiden maar vooralsnog gebeurt dat nauwelijks. De Mobi-
liteitsbank ten slotte is een heel ander soort concept. De aanwezige ICT schept wel de mo-
gelijkheid voor onderdelen van de rijksoverheid vacatures meer uit te wisselen, maar in de
praktijk gebeurt dat nog maar op bescheiden schaal. Uitzondering zijn vaak moeilijk ver-
vulbare vacatures van bijvoorbeeld financieel, technisch of ICT-specialisten, maar daarvoor
zijn dan ook geen herplaatsers beschikbaar.
3. Bijdrage van een open arbeidsmarkt en aan mobiliteit
Het uiteindelijke effect van samenwerking en ICT-facilitering voor transparantie van de ar-
beidsmarkt lijkt dan ook beperkt. Dat blijkt uit de practices maar ook uit de moeilijkheden
om in dit onderzoek practices te identificeren. De samenwerking is vaak vrijblijvend. Over-
heden blijken dan toch de herplaatsing van eigen personeel te laten prevaleren boven het
zoeken naar betere kandidaten voor vacatures bij andere overheden of op de externe ar-
beidsmarkt. Slechts in enkele regio’s en bij enkele rijksdiensten (in het geval van de Mobili-
teitsbank) komt echt enige intersectorale mobiliteit en instroom van buiten de overheid op
gang.
Anders reorganiseren
1. Verschillende nieuwe manieren van doorvoeren reorganisaties openbaar bestuur
Het vereist goed zoeken om voorbeelden van anders reorganiseren dan volgens het LIFO
principe te traceren bij overheidsorganisaties. In de beschreven casussen komen diverse
varianten voor. De grote gemene deler is dat het gaat om de ‘juiste persoon op de juiste
plek’. Bij de selectie van wie mag blijven en wie niet gaan kwaliteit, geschiktheid, motivatie
en/of (groei)potentieel van een medewerker boven het aantal dienstjaren. Ook het toepas-
sen van het afspiegelingsbeginsel in plaats van LIFO komt voor in de cases, maar geldt ze-
ker niet voor alle gevallen.
Het valt op dat de getraceerde organisaties vaak wel enige financiële armslag hebben en/of
al ruimschoots aan bezuinigingsdoelstellingen voldoen, maar ook zijn er organisaties die de
bezuinigen juist aangrijpen om ook een slag te maken met kwaliteitsverbetering.
58
2. Typering nieuwe manieren van reorganiseren
De relatie met de ondernemingsraad is meestal organisch en niet één van uitgebreid on-
derhandelen. Vaak komen voorstellen buiten de reguliere vergaderingen tot stand en is er
sprake van wederzijds begrip.
Het gaat vaak om trajecten van reorganisatie waarbij geen sprake is van objectiveerbare
criteria (behalve in het ene geval waar sprake is van een afspiegelingsprincipe), maar van
een serie (wel geformaliseerde) processtappen. Bij de cases komt terug dat wordt gewerkt
met proefplaatsingen bij andere afdelingen en proefperiodes. Hierbij kan ervaring opgedaan
worden in de praktijk, zonder dat er direct rechtspositionele consequenties aan kleven. Dit
maakt het laagdrempelig en ‘veilig’ om mee te starten. Pas daarna, als het van beide kan-
ten voldoet, vindt formalisering plaats. Het gaat dan vaak niet om beoordelingsinformatie
vooraf, maar om beoordeling door de nieuwe manager op de nieuwe positie.
3. Interne en externe stappen om verandering tot stand te brengen
Zowel in de informele als in de formele fase is het van belang om de OR steeds te betrek-
ken, evenals het bestuur en het management. Bij voorkeur is dit een soort van ‘organisch’
proces. Het is ook nodig het middle management mee te krijgen want dat moet juist tijdens
de proefperiode bepalen of medewerkers op de juiste plaats belanden. Vaak gaat men uit
van bepaalde methoden om een reorganisatie vorm te geven. Om die methoden van reor-
ganisatie goed toe te passen schakelt men externe adviseurs in die op termijn het stokje
overdragen aan (HR-)medewerkers uit de staande organisatie.
4. Bijdrage reorganisatie aan behoud kwaliteit, hooggekwalificeerde medewerkers
en evenwichtige personeelsopbouw
De diversiteit aan invullingen van ‘anders reorganiseren’ maakt het voor de organisaties
mogelijk om flexibel en toekomstbestendig te worden. De kwaliteit van de organisatie staat
voorop. Niet zozeer het behoud van bepaalde medewerkers, maar iedereen op de juiste
plaats staat centraal. Een belangrijk aspect is bij veel cases ook het behouden van jonge-
ren: dit wordt ingevuld door trainee functies aan te bieden, de mogelijkheid te bieden om
jongeren in de flexibele schil op te nemen of een flexibele schil voor ouderen te creëren zo-
dat jongeren de achtergebleven functies kunnen vervullen. Dit zorgt ervoor dat de leef-
tijdsopbouw binnen de organisatie niet verandert en ook jongeren behouden blijven.