.
1043
CAPITOLUL 1PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
n management, viitorul aparine profesionitilor, n politic,
amatorilor". Aa i intitula Bernhard Grg, profesor de management i
fost director IBM pentru Europa, unul dintre capitolele crii sale
Managerii viitorului. Viitorul managerilor.
S-i dm crezare i s pornim la lucru!
V rugm s citii cu atenie acest capitol. Oprii-v i reflectai
asupra acelor pasaje care vi se par mai nefireti sau care v atrag
atenia prin ceva anume. Facei conexiuni cu situaii din experiena
dumneavoastr. Citii despre abilitile managerului performant,
comparai-le cu cele ale efului dumneavoastr; citii despre
principiul excelenei n management, comparai-l cu managementul din
organizaia dumneavoastr. Parcurgei testele de autoevaluare i
rezolvai aplicaiile din finalul capitolului.Vei ti:
Ce este managementul;
Cum au evoluat abordrile conceptuale i practicile
manageriale;
Care sunt principalele categorii de manageri, care sunt rolurile
lor ntr-o organizaie i ce abiliti i sunt necesare managerului
performant. Vei putea evalua ct de performani sunt managerii din
jurul dumneavoastr; vei putea s-i consiliai;
Care sunt funciile managementului i cum se exercit ele n
diferite sisteme de management.
1.1. Conceptul de management
1.1.1. Definirea managementului
Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a
constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un
proces de orientare a activitii oamenilor n scopul realizrii unor
obiective.
Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul
managementului s-au intensificat, managementul ncepnd s fie
considerat ca o form specific de munc intelectual, cu o funcie bine
precizat, bazat pe un important fond, n continu cretere, de
cunotine tiinifice. Cu toate acestea, abia la nceputul secolului al
XIX-lea managementul a nceput s fie considerat ca o activitate
distinct, desfurat pe diferite niveluri ierarhice, iar primele
lucrri dedicate n exclusivitate acestei problematici au aprut la
nceputul secolului al XX-lea. Cunotinele de management au devenit
indispensabile n administrarea oricrei afaceri, fie c aceasta se
dezvolt ntr-o firm mic, fie ntr-o mare societate transnaional.
Cerina de a dispune de cunotine n domeniul managementului este cu
att mai stringent n rile n curs de dezvoltare sau n cele n care are
loc procesul de tranziie de la sistemul centralizat la economia de
pia.
Referindu-se la importana deosebit a nsuirii cunotinelor de
management i a formrii unor manageri competeni n rile n curs de
dezvoltare, Philip W. Shay afirma: Pentru ca aceste ri s progreseze
n libertate i demnitate uman, managementul trebuie s constituie
resursa primordial a dezvoltrii, iar managerii trebuie s acioneze
ca principali catalizatori. Dac rezolvarea problemelor legate de
dezvoltarea lor se va baza numai pe experien, ele vor fi inevitabil
mpinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor n
minile celor ctorva 'planificatori' la nivel nalt, experimentai, pe
care i au i al cror numr nu poate fi uor sporit.n literatura de
specialitate s-au exprimat diferite opinii privind coninutul i
sfera de cuprindere a managementului, definiiile fiind mai generale
sau mai analitice. n acelai timp, managementului i se dau diferite
accepiuni, fiind considerat ca proces, ca un grup de persoane
(managerii) sau ca o art / tiin.Pornind de la accepiunea de proces,
n definirea managementului, profesorul Richard L. Daft consider c
acesta presupune atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier
eficace i eficient, ca urmare a planificrii, organizrii, coordonrii
i controlului resurselor.
ntr-o viziune asemntoare, A.M. Hitt, R.D. Middlemist i R.L.
Mathis apreciaz c managementul reprezint integrarea i coordonarea
eficace i eficient a resurselor n scopul atingerii obiectivelor
organizaionale.
Deplasnd centrul de greutate spre accepiunea de grup de persoane
(manageri) i activiti / atitudini ale acestora, conform Asociaiei
Americane de Management, managementul presupune:
a obine rezultate prin alii, asumndu-se responsabiliti pentru
aceste rezultate;
a fi orientat spre mediul nconjurtor;
a lua decizii viznd finalitatea firmei;
a avea ncredere n subordonai, ncredinndu-le responsabiliti
pentru rezultatele vizate, a le recunoate posibilitatea de a grei i
a primi favorabil iniiativele lor;
a descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n
funcie de rezultatele obinute.
Din cele trei definiii de mai sus, pot fi identificai civa
termeni semnificativi:
obiective organizaionale (rezultate dorite a fi obinute);
eficien i eficacitate; funciile managementului (planificare,
organizare, coordonare i control); resurse (oameni; metode; pia;
bani; mijloace tehnice i materiale; timp); asumarea responsabilitii
de ctre manageri, a fi orientat spre mediul nconjurtor i a lua
decizii viznd finalitatea firmei; a avea ncredere n subordonai, a
le delega atribuii i a aprecia oamenii n funcie de rezultatele
obinute.
Rezult c managementul nseamn procesul de realizare eficient i
eficace, prin planificare, organizare, coordonare i control, a unor
lucruri prin i cu ali oameni, n vederea atingerii obiectivelor
organizaionale.
1.1.2. Eficacitatea i eficiena n management
Eficacitatea i eficiena vizeaz dou aspecte: ce facem i cum
facem.
Eficiena presupune a face lucrurile bine (cum trebuie) i se
refer la relaia dintre inputuri i outputuri. Eficiena reprezint
astfel o msur a ct de bine sau ct de productiv au fost folosite
resursele organizaiei pentru atingerea obiectivelor. De exemplu,
dac obinem un output mai mare pentru acelai input, avem o eficien
mbuntit. De asemenea, avem o cretere a eficienei atunci cnd obinem
acelai rezultat (output) cu un consum mai mic de resurse. ntruct
managerii au de a face cu resurse rare (oameni, piee, bani,
echipamente), ei sunt preocupai de utilizarea eficient a acestora.
Prin urmare, managementul are n vedere minimizarea costului
resurselor n scopul realizrii obiectivelor.
Managementul are n vedere, de asemenea, stabilirea celor mai
adecvate obiective pentru realizarea misiunii i realizarea
acestora. n termeni manageriali, numim aceast abilitate
eficacitate. Eficacitatea presupune a stabili cele mai adecvate
obiective i a face lucrurile care trebuie pentru realizarea
acestora. O organizaie este eficace atunci cnd managerii stabilesc
cele mai adecvate obiective i ntreprind activitile necesare pentru
realizarea lor.
Dei eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, de regul sunt
strns legai ntre ei. De exemplu, este foarte uor s fii eficace dac
nu te preocup eficiena.
Probabil c o firm ar putea produce filtre de cafea mult mai
performante i mai durabile dac nu ar ine cont de costurile
manoperei i ale materialelor folosite. n mod similar, unele
ntreprinderi de stat de exemplu, cele din domeniul transportului n
comun sau de alte utiliti publice (energie, ap, gaz metan) au fost
criticate pentru faptul c sunt relativ eficace, dar extrem de
ineficiente. Aceasta nseamn c ntreprinderile respective i
ndeplinesc obiectivele, dar fac aceasta cu costuri foarte mari din
banii publici.
Figura 1.1. Combinaii ale eficacitii i eficienei manageriale
Rezult c managementul este preocupat att de stabilirea corect a
obiectivelor i de realizarea lor (eficacitate), ct i de a face
acest lucru ntr-un mod ct mai eficient posibil.
O eficien ridicat este nsoit de regul de o bun eficacitate.
Managementul deficitar se explic, cel mai adesea, fie prin
ineficien i ineficacitate, fie prin eficacitate realizat prin
ineficien.
Aa cum rezult din definiiile de mai sus, managementul presupune
a obine rezultate prin alii (ntregul personal al unei organizaii),
dar managerii trebuie s-i asume responsabilitatea acestor
rezultate. Calitatea managerilor este dat de eficiena i
performanele organizaiei conduse. n consecin, nu pot exista
manageri performani, valoroi, dar care conduc organizaii ce tind
spre faliment.
1.1.3. Funciile managementului
n definirea funciilor managementului exist o multitudine de
puncte de vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor
concret.
Cu toate acestea, majoritatea specialitilor consider ca fiind
eseniale urmtoarele funcii: planificarea; organizarea; antrenarea i
coordonarea; controlul (figura 1.2).
Funciile managementului pot fi definite printr-o serie de
trsturi caracteristice, astfel:
activitile care alctuiesc funciile managementului sunt specifice
managerilor;
se exercit fie la nivelul ntregii organizaii, fie ntr-un domeniu
anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz
managerul;
se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i
dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice;
difer ca form de manifestare i coninut i de la un compartiment
la altul;
au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul
c la nivelurile ierarhic superioare se exercit cu precdere funciile
de planificare i organizare, nivelurilor de la baza piramidei
ierarhice fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de antrenare i
control.
Figura 1.3. Timpul consumat de manageri pe funcii ale
managementului
Funcia de planificare. Planificarea are drept scop elaborarea
unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune
stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a
strategiilor.
De modul cum se realizeaz aceast funcie, de capacitatea
managerilor de a se orienta cu precdere asupra problemelor de
perspectiv ale evoluiei firmei depinde realizarea celorlalte
funcii.
Planificarea duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea
schimbrii. Ca o consecin a planificrii, managerii se orienteaz spre
viitor i anticipeaz schimbrile prin elaborarea unui plan strategic
de aciune.
n esen, activitile specifice funciei de planificare sunt
urmtoarele:
elaborarea direciilor previzibile de evoluie a firmei;
cuantificarea obiectivelor, a rezultatelor scontate a fi
obinute;
elaborarea strategiilor, politicilor i ansamblului orientrilor
privind evoluia viitoare a firmei, precum i a strategiilor ce
trebuie adoptate pentru utilizarea mijloacelor existente n scopul
atingerii, n condiii optime, a obiectivelor; programarea aciunilor,
stabilirea ordinii de succesiune a acestora n funcie de importana i
condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei de realizare a
fiecrei aciuni;
planificarea resurselor umane, materiale i financiare necesare,
precum i stabilirea modului de utilizare.
Funcia de organizare. Organizarea const n stabilirea cadrului
organizatoric optim care s permit desfurarea activitii n condiii de
eficien i profitabilitate. Realizarea acestei funcii vizeaz
definirea clar a tuturor elementelor care determin cadrul
organizatoric (structura de organizare; organismele componente i
relaiile din cadrul acestora; sistemul informaional, a crui
configuraie trebuie s corespund structurii de organizare a firmei;
delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei i
descentralizarea activitilor acesteia).
Cerinele pe care le presupune realizarea funciei de organizare
sunt urmtoarele: dinamismul continuu, n scopul asigurrii
flexibilitii firmei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la
schimbrile ce se produc n interiorul i n afara ei; identificarea
soluiilor optime prin luarea n considerare a tuturor
intercondiionrilor.
Funcia de antrenare i coordonare. Antrenarea i coordonarea const
ntr-un ansamblu de aciuni viznd orientarea personalului n scopul
realizrii obiectivelor organizaionale i a sincronizrii acestora
ntr-o combinaie optim, astfel nct desfurarea lor s se realizeze n
condiii de eficien i profitabilitate. Realizarea acestei funcii
presupune precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui
subordonat i urmrirea modului n care se coreleaz eforturile
individuale cu cele ale grupului (departament, subunitate
etc.).
Munca fiind un proces social reclam existena unor relaii
adecvate n fiecare grup de lucru; managerul i exercit funciile sale
asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetia le obin depind
de capacitatea sa de a-i antrena, de a-i face s realizeze ceea ce
se ateapt de la ei.
Cerinele realizrii eficiente a acestei funcii sunt
urmtoarele:
existena unui bun sistem de comunicaii, att la nivelul ntregii
firme ct i al fiecrui grup de lucru;
ealonarea raional a competenelor decizionale pe diferite
niveluri ierarhice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul
informaiilor;
promovarea delegrii autoritii i responsabilitii;
atent i judicioas selectare i pregtire a personalului.
Funcia de control. Controlul const n verificarea permanent i
complet a modului n care se desfoar activitile, comparativ cu
standardele i programele, n sesizarea i msurarea abaterilor de la
aceste standarde i programe, precum i n precizarea cauzelor i a
msurilor corective pentru nlturarea lor. Realizarea funciei de
control managerial presupune urmtoarele cerine:
existena unui sistem informaional care s permit vehicularea
rapid a informaiilor privind standardele de performan;
efectuarea controlului direct, la locul aciunii;
analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n
funcie de importana lor;
evitarea suprapunerii dintre activitile de control i cele de
eviden.
1.2. Curente n gndirea i practica managerial
Crearea unui fond considerabil de literatur n domeniul
managementului a dus la apariia unor puncte de vedere diferite n
ceea ce privete practicile managementului. n funcie de
caracteristicile de baz ale acestor concepii, este posibil
identificarea unor diverse curente i coli de management.
n lucrrile autorilor romni sunt considerate ca coli de
management urmtoarele: coala empiric; coala psihologic; coala
sistemelor sociale; coala teoriei deciziei; coala sistemelor de
comunicare; coala matematic. Avnd n vedere problematica abordat i
poziiile definitorii fa de principalele elemente ale
managementului, pot fi considerate ca principale coli: coala
clasic, cea a relaiilor umane i managementul modern.
Cei mai de seam reprezentani ai colii clasice sunt Frederick W.
Taylor, Henri Fayol i Max Weber. Ei au creat i cele trei curente de
baz ale concepiei clasice: managementul tiinific (Frederick W.
Taylor); managementul administrativ (Henri Fayol); managementul
birocratic (Max Weber).
F. W. Taylor (1856 - 1915) i-a concentrat atenia ndeosebi asupra
conducerii atelierelor, preconiznd reorganizarea activitii de
supraveghere i ndrumare pe baza principiului separrii activitii de
planificare i coordonare de cea de execuie i a coordonrii activitii
pe domenii. El a preconizat nlocuirea structurilor ierarhice de tip
militar cu organizarea funcional, considernd c un manager, orict de
bine pregtit ar fi, nu poate ndeplini un numr prea mare de atribuii
diferite.
Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental, Principles
of Scientific Management (1911), poate fi sintetizat n 11
principii:
nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien, prin metode
tiinifice, fundamentate pe analiza tuturor elementelor produciei,
structurilor, proceselor i mecanismelor;
selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod
tiinific;
antrenarea i instruirea salariailor;
colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor
principii de organizare tiinific a ntregii activiti;
diviziunea muncii intelectuale i fizice;
amplificarea coninutului economic al activitii personalului
tehnic;
analiza procesului de munc prin descompunerea n elemente
componente;
evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;
unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor i proceselor
tehnologice;
controlul tehnic al operaiilor tehnologice;
aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori
specifici;
stricta delimitare ntre funciile de conducere i cele de
execuie.
Henry Fayol (1841 - 1925) a abordat problemele managementului
din punctul de vedere al ntreprinderii, n ansamblul ei. El a
evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (tehnic;
comercial; financiar; de securitate; de contabilitate;
administrativ), artnd c ntre acestea exist o strns interdependen i
c, n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderii,
importana lor poate fi diferit. Detaliind coninutul funciei
administrative, Fayol identific cinci atribute ale acesteia, care
au fost pstrate pn astzi n teoria modern a managementului. Acestea
sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
n concepia sa, principiile managementului sunt urmtoarele:
diviziunea muncii;
autoritatea;
disciplina;
unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc
instruciuni, cu privire la o anumit operaie, numai de la o singur
persoan);
unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un
singur manager, utiliznd un singur plan);
subordonarea intereselor individuale fa de cele organizaionale;
remunerarea (cinstit, corect);
centralizarea (soluie optim pentru fiecare caz n parte);
ierarhia;
comenzile (materialele i oamenii se vor gsi n locurile i la
timpul potrivit);
echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu
subordonaii);
stabilitatea personalului;
iniiativa;
spiritul de echip .
Max Weber (1864 - 1920), considerat ca fiind ntemeietorul
managementului birocratic, ia n consideraie o serie de principii
ale managementului, printre care: munca va fi divizat i vor fi clar
definite autoritatea i responsabilitatea celui care trebuie s
intervin pentru a da ordine; posturile sunt organizate ntr-o
ierarhie a autoritii; toate actele administrative i deciziile vor
fi emise numai n scris; inerea unei arhive stricte pentru o perioad
ct mai mare de timp; managerii vor stabili reguli i proceduri
ferme; regulile sunt impersonale i vor fi aplicate, n mod identic,
tuturor salariailor.
Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent
la altul, pot fi conturate urmtoarele probleme comune: fixarea
obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de
executat; repartizarea salariailor pe componente structurale;
delegarea de autoritate; definirea responsabilitilor i controlul
realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai;
organizarea muncii la nivel de atelier.
coala relaiilor umane. Numeroi sociologi i psihologi au supus
conceptele clasice unor severe critici. Ei au reproat acestora
faptul c nu in seama de comportamentul uman, c membrii unei
organizaii sunt considerai ca elemente pasive. Contribuii nsemnate
la abordarea managementului prin prisma comportamentului uman au
fost aduse de Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow,
Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I.
Barnard, William Ouchi i alii.
Elton Mayo (1880 - 1949), unul dintre cei mai de seam
reprezentani ai acestui curent a investigat comportamentul uman,
coordonnd faimoasele experimente de la Hawthhorne. Obiectivele
originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric
Company (Chicago) ntre anii 1927 i 1932 au constat n determinarea
factorilor de influen asupra performanelor muncitorilor.
Elton Mayo i colaboratorii si de la Harvard University, School
of Business Administration, au concluzionat c eficiena i
performanele muncitorilor depind att de aspectele fizice ale muncii
(buna iluminare, mrimea salariului, perioada de odihn etc.), ct i
de o serie factori privind relaiile umane.
Mary Parker Follett (1868 - 1933) s-a numrat printre primii
cercettori care au intuit importana abordrii echipei de munc n
studiile de management. Ea a studiat att performanele individuale,
ct i pe cele ale grupurilor de munc, concluzionnd c managerii pot
stimula munca n echip i dezvoltarea spiritului de cooperare dintre
lucrtori. Follet a sugerat c una dintre cele mai importante
probleme manageriale este armonizarea i coordonarea eforturilor
grupurilor de munc.
Managerii i muncitorii trebuie s-i considere, unii pe ceilali,
ca fiind parteneri, cu care lucreaz pentru atingerea acelorai
scopuri.
Abraham Maslow (1908 - 1970). Psiholog i cercettor n tiinele
comportamentului, Maslow a inventat conceptul de "ierarhie a
nevoilor" pentru a explica rdcinile i geneza motivaiei umane.Teoria
ierarhiei nevoilor, dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate
(1970) are la baz urmtorul postulat: "odat ce nevoile fiziologice
(hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de
tip superior (amiciie, stim, autodesvrire etc) vor ntregi
potenialul uman i personalitatea individului".
Frederick I. Herzberg (1923-2000). Pornind de la chestionarea a
200 de economiti i ingineri cu privire la momentele din timpul
muncii n care acetia se simt bine sau nu, Herzberg a mprit factorii
care influeneaz motivaia n dou categorii: factori igienici i
motivatori.
Dup opinia sa, satisfacia n munc se datoreaz motivatorilor, iar
insatisfacia, factorilor igienici. Omul are dou seturi de nevoi,
explica Herzberg: nevoia animalic de a evita durerea i nevoia uman
de mplinire sufleteasc. Pe baza factorilor duali, Herzberg a
dezvoltat un program de "mbogire" a muncii prin care urmrete ca
satisfacerea nevoii de lrgire a responsabilitilor s fie nsoit de
diminuarea supervizrii excesive.
Viziunea colii relaiilor umane, n care managementul se identific
n mare parte cu studiul comportamentului uman, poate fi sintetizat
n urmtoarele idei principale:
motivarea personalului i mbuntirea climatului de munc;
evitarea superspecializrii serviciilor i a personalului;
constituirea echipelor de lucru n funcie de preferinele
reciproce;
acordarea unei importane oficiale echipei sau grupului de munc
pentru creterea gradului de cooperare;
nlocuirea autoritii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu
autoritatea real.
Managementul modern. Ideile teoriei clasice, precum i abordrile
manageriale prin prisma comportamentului i-au gsit numeroase
concretizri n activitatea firmelor de astzi. Teoriilor i
conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente
din alte tiine: matematic, fizic, teoria informaional i altele.
S-au conturat astfel diferite modaliti de abordare a problemelor
manageriale, ntre care abordarea sistemic i teoria probabilitilor
dein un loc aparte. Se poate vorbi astfel despre o teorie
integratoare a managementului, care s permit orientarea strategic a
firmelor prin planificare, organizare, coordonare i control.Printre
exponenii cei mai autorizai ai managementului modern de astzi
menionm pe Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Thomas Peters,
Robert Waterman, Henry Mintzberg, Keuichi Ohmae, Alex. F. Osborne i
alii.
Herbert A Simon (nscut n 1916) are o contribuie esenial la
dezvoltarea teoriei deciziei. Ca o recunoatere a contribuiilor sale
n domeniul managementului, n anul 1978, i s-a decernat premiul
Nobel pentru economie. H.A. Simon a descris procesul de luare a
deciziilor ca fiind format din urmtoarele etape: determinarea
situaiilor care cer luarea deciziilor; construirea i analiza
evenimentelor determinate de fiecare aciune (act de concepie);
selecia unei aciuni dintre cele posibile (activitate de
alegere).
H. Simon distinge dou clase de decizii: programate i
neprogramate. Deciziile programate (repetitive) pot fi adoptate
prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiective
secundare, structuri de organizare) sau moderne (cercetare
operaional, analiz matematic, modelare, simulare). La adoptarea
deciziilor neprogramate pot fi utilizate, de asemenea, tehnici
tradiionale (judecat, raionamente formale, creativitate, reguli
empirice) i moderne (tehnici euristice).
H. Simon a analizat i o serie de alte fenomene organizaionale
cum ar fi conflictele personale sau colective i comportamentul de
aderare la organizaie.
Peter F. Drucker (nscut n 1909. Lucrarea care l-a impus ca unul
dintre cei mai de seam gnditor i practician n management este The
Practice of Management (1954), n care dezvolt managementul prin
obiective (MBO).
n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii: s fie operaionale i motivante; s permit concentrarea
resurselor i eforturilor; s fie multiple; s fie stabilite n
sectoare-cheie (marketing, inovaie, echipamente, productivitate,
responsabilitate social, profit); s permit repartizarea muncii n
funcie de structura firmei. n opinia lui Peter Drucker, problema
esenial a oricrei firme o constituie creterea productivitii.
Succesul oricrei firme se datoreaz organizrii responsabilitilor
lucrtorilor i pentru aceasta sunt necesare urmtoarele: o munc
organizat (cu standarde, bine controlat); autocontrolul;
perfecionarea personalului i diminuarea rezistenei la
schimbare.
Abordnd problematica organizrii structurale, Peter Drucker arat
c: o structur greit este garania rezultatelor nule; structura nu
evolueaz de la sine; structura va fi conturat dup definirea
activitilor i va fi urmat de strategie; nu exist o organizare
perfect. n toate lucrrile sale, Peter Drucker insist asupra
finalitii organizaiei i a responsabilitilor sociale ale
managerilor.
Thomas Peters i Robert Waterman vor rmne n istoria literaturii
economice prin lucrarea de mare succes n cutarea excelenei (In
Search of Excellence), considerat ca fiind cea mai bun carte n
domeniul afacerilor. Mitul pentru excelen, dezvoltat de Peters n
prima lucrare a fost dezvoltat n O pasiune pentru excelen (A
Passion for Excellence), scris mpreun cu Nancy Austin. Aceast a
doua carte a avut la baz un studiu, nceput n 1977, care a vizat
analiza structurilor, strategiilor, sistemelor de management,
stilurilor manageriale, dexteritilor, resurselor umane i sistemului
de valori n 43 dintre cele mai competitive firme din lume.
Henry Mintzberg (nscut n 1939) este de prere c managerii pregtii
n colile de management ar trebui s fac apel, ntr-o mai mare msur,
la priceperea i abordarea original a problemelor dect la
similitudinea unor situaii. Dup opinia lui Mintzberg, rolul
managerului este determinant pentru c numai el poate face ca firma
s mearg bine iar talentele i resursele s nu fie risipite. n
lucrarea sa Puterea organizaiei n interiorul i n jurul ei (1983),
Mintzberg revine asupra activitii manageriale, menionnd puterea ca
pe un factor complementar. Mintzberg militeaz pentru crearea unei
noi coli de management n care "profesorii s-i revizuiasc, n mod
drastic, cunotinele lor despre educaia managerial", astfel nct s
creeze o balan ntre "analitic i intuiie".
Kenichi Ohmae, denumit i Domnul Strategie, este considerat de
Financial Times ca cel mai important guru japonez n management. n
1994, publicaia The Economist l-a selectat ntre primii cinci mari
guru ai lumii n domeniul managementului. Consultant, timp de peste
20 de ani, n cadrul firmei McKinsey & Company, Inc., Ohmae a
avut un rol esenial n dezvoltarea metodelor de management
strategic, aria sa de expertiz fiind n domeniul formulrii
strategiilor creative i a dezvoltrii conceptelor organizaionale de
implementare a acestor strategii, att n sectorul privat ct i n cel
public. A avut de asemenea un rol vital n elaborarea unor strategii
la nivel regional de ctre guvernele unor state din Asia. Kenichi
Ohmae,
profesor de management la dou faculti de administrarea
afacerilor din Tokio i la Wharton School (University of
Pennsylvania), este autor a peste 100 de cri, devenind celebru
ndeosebi prin lucrarea Gndirea strategului: arta afacerilor
japoneze (The Mind of Strategist: The Art of Japanese Business),
aprut n anul 1982 n limba englez i n 1984, n limba japonez.
Ideea central, n jurul creia graviteaz concepia lui Ohmae este
aceea c "n planificarea strategic se pot utiliza att analiza ct i
intuiia". Dup opinia sa, intuiia i psihicul sunt elemente care pot
duce la succes n managementul strategic ntr-o mai mare msur dect
analiza raional, care are rolul ei bine determinat n procesul
decizional.
Alex F. Osborne este considerat creatorul, n anul 1939, a
metodei de dezvoltare a ideilor creatoare, cunoscut sub numele de
brainstorming (brain + storm).Brainstorming-ul const ntr-un sistem
de obinere a ideilor creatoare , emise de un panel de 10 12
participani, n cadrul unei reuniuni cu un obiectiv bine conturat,
dup o procedur specific, asociat unei furtuni a creierelor.
1.3. Managerii: categorii, aptitudini, roluri i cariera
managerial
1.3.1. Categorii de manageri i principale aptitudini
Managerii, ca persoane investite cu autoritate i
responsabilitate decizional privind folosirea eficient a
principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee, maini i
instalaii, materiale, bani i timp), exercit atribuii de
planificare, organizare, coordonare-antrenare i control, fiind
situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice.
Avndu-se n vedere trsturile generale ale responsabilitilor
ndeplinite, managerii pot fi mprii n trei categorii:
managerii superiori (top-manageri; senior manageri);
manageri mijlocii;
manageri de prim linie (supervizori).
Figura 1.3. Categorii de manageri i principalele aptitudini
necesare
Pentru ndeplinirea responsabilitilor, oricrui manager, de la
directorul general sau preedintele unei mari companii multinaionale
pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, i sunt necesare trei
categorii de aptitudini: aptitudini conceptuale; aptitudini umane;
aptitudini profesionale (figura 1.3, tabelul 1.1).
Categorii de manageri i aptitudinile lor eseniale
Tabelul 1.1
Categorii de manageriFuncii concrete i abiliti eseniale
Manageri superiori
I. Funcii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive
Officer), vicepreedinte, director comercial (dac este subordonat n
mod direct directorului general i nu exist funcia de
vicepreedinte).
II. Aptitudinea esenial: Conceptual, de orientare strategic a
organizaiei
Aptitudinea de a rezolva problemele din punct de vedere al
ntregii organizaii, concepute ca un sistem.
Manageri mijlocii
I. Funcii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i
funcia de vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dac
are n subordine efi de birou).
II. Aptitudinea esenial: Capacitatea de a dezvolta relaii
umane
Aptitudinea de a asigura eficacitatea activitilor, de a coordona
i de a dezvolta relaii inter-personale armonioase.
Manageri de prim linie
I. Funcii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de
resurse umane, ef echip de proiect, ef de birou, supervizor.
II. Aptitudinea esenial: Cunotine profesionale
Aptitudinea de a folosi instrumente i metode, de a aplica n mod
concret cunotine specifice i de a conduce procesele.
Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a
asigura orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n
acord cu misiunea i obiectivele stabilite, de a formula i
implementa strategii eficiente i eficace.
Aptitudinile conceptuale i permit managerului s:
perceap modul n care activitile specifice diverselor funcii ale
managementului se interacioneaz;
sesizeze principalele tendine ale mediului i s orienteze
organizaia astfel nct s poat valorifica oportunitile i s se
protejeze de ameninri;
identifice impactul unor modificri procedurale n unele
componente structurale asupra performanelor organizaionale.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil
cooperrii i comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de
lucru, precum i armonizarea intereselor individuale cu interesele
de grup i cele organizaionale. Un astfel de climat este propice
dezvoltrii unei culturi organizaionale orientate spre performan i
inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learning
organization).
Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor
profesionale de specialitate pe care managerul este capabil s le
aplice n efectuarea unor activiti concrete sau n ndrumarea
personalului din subordine, care execut aceste operaii i are nevoie
de sprijinul managerului.
Din figura 1.3 rezult c, la nivelurile ierarhice superioare,
eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i
dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul organizaiei, ct i n
raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de
a fi un bun specialist ntr-un domeniu sectorial nu reprezint o
garanie a reuitei manageriale. Thomas Peters, unul dintre cei mai
autorizai specialiti americani n management, afirma c un excelent
profesionist ntr-un domeniu anume, fie el i nrudit cu unul dintre
domeniile de activitate ale firmei, are toate ansele s devin un
strateg incompetent. Dat fiind practica firmelor romneti de
supralicitare a celei de a treia categorii de responsabiliti
managerul ca specialist sectorial n detrimentul primelor dou, putem
aprecia c majoritatea deficienelor i incapacitatea de adaptare la
noile condiii de funcionare ale economiei se datoreaz sistemului de
promovare n funciile manageriale la nivel superior i mediu.
Cele trei categorii de aptitudini avnd o importan diferit de la
un nivel ierarhic la altul, n funcie de specificul
responsabilitilor acestor manageri, fac ca rezultatele bune obinute
de un manager de pe un anumit nivel ierarhic s nu fie o garanie
pentru succesul acestuia n cazul promovrii pe un post de pe un
nivel ierarhic superior. De aici rezult i dou categorii de erori ce
apar mai des n practica managerial din Romnia:
un bun profesionist, din punct de vedere al cunotinelor de
specialitate, datorit performanelor obinute ntr-un domeniu concret
este promovat ntr-un post de conducere. Dac acesta nu are
aptitudini de dezvoltare a relaiilor umane i capacitate de
orientarea strategic, dac nu este dispus s renune la o bun parte
din preocuprile profesionale care l-au condus la obinerea
performanelor anterioare, are toate ansele s devin un manager
incompetent;
un manager superior, n loc s-i pun n valoare aptitudinile
conceptuale de orientare strategic a organizaiei, consider c postul
ocupat n administraia organizaiei i confer n mod automat i
autoritatea de cel mai bun specialist, lund o serie de decizii n
domenii particulare, n locul managerilor care au, n mod normal,
autoritatea adoptrii acestor hotrri. Cel mai adesea, astfel de
decizii duc la rezultate cu mult sub cele scontate, dar datorit
faptului c hotrrile au fost adoptate de managerul superior, iar
acesta nu este dispus s-i asume eroarea, deciziile continu s fie
puse n aplicare. Dac implicaiile negative tind s ia amploare, n
astfel de situaii, responsabilitatea este transmis spre cel mai de
jos nivel ierarhic posibil. Climatul organizaional tinde s se
tensioneze i se declaneaz o adevrat vntoare de posibili vinovai, ce
vor fi gsii, n primul rnd, printre cei care contientizeaz erorile i
sursa acestora.
1.3.2. Cariera managerial
Cariera, ca succesiune de posturi pe care o persoan le ocup sau
le poate ocupa n decursul vieii active, este asociat cu ansele de
evoluie ale individului n una sau mai multe organizaii.
Posturile pe care le poate ocupa o persoan pot fi att posturi de
execuie, ct i posturi de management. De regul, n cariera
profesional se ncepe prin ocuparea unor posturi de execuie,
punndu-se n valoare cunotinele profesionale de specialitate,
dobndite n procesul de formare iniial.
Fac excepie:
a) cei care i ncep cariera prin demararea unei afaceri proprii,
pe care ei nii o i conduc; n acest caz, ei ndeplinesc att atribuii
manageriale, de planificare, direcionare i orientare a afacerii,
eventual de coordonare a unui numr restrns de persoane, ct i
atribuii de execuie;
b) absolvenii cu pregtire superioar, de regul n domeniul
managementului, care i ncep cariera ntr-o mare companie, dintr-o
poziie de asistent al unui manager; n acest caz, atribuiile
manageriale sunt relativ limitate, ele constnd ndeosebi n
valorificarea cunotinelor dobndite n universitate, pentru analiza i
pregtirea deciziilor;
c) absolvenii cu pregtire superioar n domeniul economic, care
preiau conducerea executiv a unei afaceri de familie, dup ce, pe
parcursul studiilor, au dobndit i o serie de abiliti practice,
ajutndu-i prinii sau pe ali membri de familie n desfurarea
diferitelor activiti concrete;
d) absolvenii cu pregtire superioar de management, care pe
parcursul studiilor, n baza unui contract cu o companie, au dobndit
i abiliti practice, i-au nsuit valorile, cunosc strategia i modul n
care firma procedeaz, putnd accede direct la unele posturi
manageriale cum ar fi: ef al unei noi filiale sau agenii, ef al
unui nou departament etc. O astfel de practic este larg rspndit n
companiile americane.
Cariera managerial a unei persoane (figura 1.4) ncepe fie dup o
anumit perioad, n care cel n cauz, pe diferite posturi de execuie,
i-a pus n valoare cunotinele de specialitate i i-a mbuntit
abilitile practice concrete, fie direct, ca n cazul celor patru
situaii de mai sus.
Cariera managerial reprezint succesiunea posturilor de
management pe care o persoan le poate ocupa pe parcursul vieii
active. Dac faza iniial (explorare) este asociat de regul cu
posturi manageriale de prim linie (ef de birou, ef de departament),
pe msura nsuirii abilitilor privind lucrul cu oamenii i a orientrii
strategice (a se vedea i figura 1.3), dar i a obinerii unor
rezultate concrete, vizibile, este posibil accesul n fazele de
consacrare i stabilizare la posturi de management de la nivelurile
ierarhice medii i superioare. Accesul la posturile manageriale
superioare este posibil fie n cadrul aceleiai organizaii, fie n
altele.
Finalul carierei dezangajarea presupune trecerea managerului din
posturile executive n cele de consultan, de consiliere sau de
membri ai unor consilii cu rol de sprijin al managerului executiv n
orientarea strategic a companiei.
Figura 1.4. Fazele carierei manageriale
Datorit dinamismului pro-ceselor actuale i schimbrilor rapide
ale mediului de afaceri, ceea ce necesit o reacie prompt din partea
companiilor, are loc o tendin de reducere a vrstei managerilor
(figura 1.5).
Figura 1.5. Structura pe vrste a directorilor generali din
companiile listate Fortune Top 300
Relaia ntre cariera profesional i cariera managerial. Cariera
profesional poate include sau nu cariera managerial. Exist o
multitudine de posturi de specialitate, de o importan capital
pentru destinul unei organizaii, care nu presupun responsabiliti
manageriale. A nu accede, pe parcursul carierei profesionale, la un
post managerial, nu semnific un eec n carier. Un specialist de nalt
clas poate deveni un reputat expert ntr-o anumit problem sau
domeniu fr a ocupa un post managerial. n mod similar, promovarea
unui cercettor de excepie ntr-un post de management poate duce la
plafonarea profesional i la declinul carierei acestuia.
n ri cu anumite trsturi culturale, printre care i Romnia, n care
distana fa de putere este mare (Hofstede, 1996), exist tendina de a
se asocia nivelul ierarhic al postului ocupat de un individ cu
valoarea sa, ceea ce este complet fals. Aceast asociere poate duce
la comportamente aberante, att din partea managerilor, care sunt
tentai s desconsidere activitatea i rolul celorlali, s ia decizii
unilaterale, cu credina c ei tiu cel mai bine ce trebuie fcut, ct i
din partea non-managerilor, prin adoptarea unor poziii ngduitoare,
de regul jenante, bazate pe principiul el are dreptate pentru c
eful tie cel mai bine.
Relaia ntre politic i cariera managerial. Care este legtura
dintre politic i cariera managerial? Nici una, am fi tentai s
spunem. Aa se i ntmpl n multe ri ale lumii! Numai c, n ceea ce
privete companiile sau instituiile publice din Romnia, adesea ceea
ce n limbaj curent se numete suport politic sau susinere politic
tinde s se substituie abilitilor manageriale necesare, fie c ne
referim la numirea ntr-un post executiv de conducere sau ntr-un
consiliu de administraie, fie c avem n vedere meninerea pe post.
Drept efect, organizaia astfel condus tinde s devin un simplu
instrument n obinerea suportului de ctre cel care o conduce.
1.3.3. Rolurile managerilor
Funciile de baz ale managementului sunt grupe complexe de
activiti, asociate n mod direct cu ndeplinirea misiunii
organizaiei. Pentru realizarea acestor funcii, managerii dezvolt
procese elementare de comunicare, decizie i influenare.
Structurarea activitii manageriale, pe baza a ceea ce managerii
fac de fapt, a fost propus n literatura de specialitate de ctre
Henry Mintzberg. Studiind munca unor manageri de nivel nalt din mai
multe organizaii americane, Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c
acetia ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de
comportamente), grupate n trei categorii: interpersonale,
informaionale i decizionale.
Figura 1.6. Rolurile managerilor
Rolurile interpersonale decurg n mod direct din autoritatea
formal cu care sunt nvestii managerii i implic, n mod fundamental,
dezvoltarea unor relaii interumane. Aceste roluri sunt:
reprezentant oficial (simbol), lider i agent de legtur.
Ca reprezentant oficial, managerul ndeplinete diferite sarcini
cu caracter ceremonial, cum ar fi, de exemplu, participarea la
unele ntruniri ale diverselor asociaii nelucrative din cadrul
comunitii n care opereaz unitatea.
Ca lider, managerul asigur angajarea i perfecionarea
personalului din subordine, precum i animarea i motivarea
acestuia.
Rolul de legtur const n realizarea unor contacte cu persoane din
afara unitii conduse, altele dect cele de pe lanul ierarhic, i
aceasta n interesul unitii conduse. Rolurile informaionale presupun
recepionarea i transmiterea informaiilor de ctre manageri, fiind
facilitate, n mare msur, de relaiile interpersonale pe care acetia
le dezvolt.
Mintzberg atribuie managerilor trei roluri informaionale mai
importante: observator activ, difuzor i purttor de cuvnt. n rolul
su de observator activ (monitor), managerul urmrete n permanen
activitatea desfurat n cadrul unitii, precum i mediul extern n care
aceasta opereaz, pentru a capta acele informaii considerate
necesare n procesul de management.
Atunci cnd informaiile culese sunt transmise membrilor unitii pe
care o conduce, managerul acioneaz ca difuzor.
n sfrit, prin transmiterea de informaii unor persoane din afara
unitii conduse, fie ele din cadrul firmei, fie din mediul extern al
acesteia, managerul ndeplinete de fapt un rol de purttor de
cuvnt.Rolurile decizionale cuprind ansamblul activitilor desfurate
de manageri ca decideni. Din aceast perspectiv, Mintzberg vede
managerii interpretnd patru roluri: ntreprinztor, regulator de
perturbaii, distribuitor de resurse i negociator.
Ca ntreprinztor, managerul aduce mbuntiri cu consecine relativ
ndelungate unitii de care este responsabil, ncercnd s o adapteze
mai bine condiiilor n care opereaz (de exemplu, prin schimbarea
structurii organizatorice, introducerea de noi produse etc.).
Ca regulator de perturbaii, managerul reacioneaz fa de
evenimentele neprevzute, urmrind s elimine sau s diminueze
consecinele nefavorabile sau s poteneze consecinele benefice ale
acestor evenimente. Exemplu: cutarea rspunsului potrivit la o
campanie publicitar agresiv a unui concurent.
Unul dintre cele mai importante roluri ale managerului este
acela de distribuitor de resurse, adic de responsabil pentru
repartizarea resurselor disponibile la nivelul ntregii uniti ctre
elementele organizatorice din subordine. Deciziile implicate de
elaborarea bugetelor anuale sunt cele mai bune exemple n aceast
privin.
n sfrit, prin rolul su de negociator, managerul contribuie la
rezolvarea disputelor, att din cadrul unitii, ct i dintre unitate i
mediul su.
Prin consecinele lor, activitile implicate de rolurile
decizionale ale managerilor au o importan deosebit pentru succesul
unei firme. n plus, rolurile informaionale i interpersonale
deservesc, n mare msur, pe cele decizionale.
1.3.4. Caracteristicile activitii managerilor
Principalele caracteristici ale activitilor i responsabilitilor
managerilor sunt urmtoarele:
Managerii sunt rspunztori pentru activitatea lor i a
subordonailor. Ei trebuie s elaboreze obiective concrete i criterii
de evaluare pentru a face aciunile lor ct mai eficiente. De
asemenea, managerii sunt rspunztori pentru aciunile subordonailor
lor. Succesul ori nerealizrile subordonailor sunt considerate ca
fiind o reflectare a succesului sau insuccesului managerilor.
Asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile aflate n
competiie. n fiecare moment, managerii sunt confruntai cu o
multitudine de obiective organizaionale, cu probleme i necesiti
care adesea nu sunt n concordan cu resursele organizaiei; alteori,
nu au timp suficient pentru a se dedica soluionrii tuturor
problemelor. n astfel de situaii, managerii trebuie s-i elaboreze o
ordine de prioritate, acordnd atenie, n primul rnd, celor mai
importante problemele.
Gndesc analitic i conceptual. Pentru a trata problemele n mod
analitic, managerii trebuie s procedeze la secionarea i analiza
problemelor n elemente componente; n acelai timp, ei trebuie s nu
piard din vedere ansamblul problemei i implicaiile unei anumite
soluionri.
Acioneaz ca mediatori. Lucrnd cu oameni, rezultatele managerilor
depind n mare msur de modul n care se realizeaz o armonizare ntre
interesele individuale, de grup i cele ale organizaiei, n ansamblul
ei. Disputele, starea tensional ntre manageri i salariai au drept
efect scderea productivitii, care la rndul ei determin diminuarea
viabilitii ntregii organizaii.
Aplic un stil adecvat fiecrei situaii n parte i asigur suportul
motivaional al grupurilor de salariai.
Reprezint un simbol n relaiile cu proprii salariai, n cele cu
clienii i cu partenerii de afaceri. Corectitudinea, loialitatea fa
de firm sunt elemente definitorii n succesul unui manager.
1.4. Calitatea managementului i principiul excelenei n
managementCalitatea produselor i a organizaiilor, n ansamblul lor,
sunt determinate de modul de concepere i de punere n practic a
sistemelor i procedurilor de management. De ce unele ntreprinderi
sunt competitive, profitabile, au un personal motivat, interesat de
ceea ce fac, n timp ce altele ajung s funcioneze n pierderi i dau
faliment? se ntreba Peter Drucker. Rspunsul l d tot el: Esena
tuturor acestor stri const n calitatea i performanele
managementului. Opinii similare ntlnim i la ali doi mari guru ai
managementului, Philip Crosby i W. Edward Deming, care apreciaz c
peste 80% din deficienele de calitate ale produselor sau
organizaiilor se datoreaz sistemului de management.
Un rol esenial n asigurarea calitii l au senior-managerii i
pentru aceasta ei trebuie s se autoperfecioneze, s-i defineasc
precis obiectivele, s-i asume responsabiliti i s msoare periodic
progresele nregistrate. Managerii au o influen hotrtoare asupra
rezultatelor obinute. De modul n care ei acioneaz depinde nsi
existena organizaiilor.
Abordrile practice i metodologice s-au dezvoltat o dat cu
evoluia conceptului de calitate, prin trecerea de la asigurarea
calitii produselor (QA) la managementul calitii (QM) i de aici la
managementul calitii totale (TQM), un rol deosebit avndu-l Joseph
M. Juran, Philip Crosby i W. Edward Deming.
Un impact deosebit asupra teoriei i practicilor manageriale l-a
avut principiul excelenei al lui Thomas Peters, conform cruia, n
management, lucrurile nu pot fi bune sau aproape bune; n
management, totul trebuie s fie excelent pentru ca firma s
reueasc.
Pe baza unei ample documentri n 43 de firme situate n topul
mondial al competitivitii, Peters a elaborat un numr de 45 de
percepte pe care trebuie s le aib n vedere orice manager, de la
orice nivel ierarhic. n esen, cele 45 de percepte formulate de
Peters pot fi sintetizate astfel:
revoluionai calitatea i facei din procesul de producie un
instrument de marketing;
fii total dedicai serviciului i ndeplinirii
responsabilitilor;
fii total dedicai satisfacerii nevoilor clienilor; ascultai
clienii, ultimii utilizatori, furnizorii i comercianii;
strduii-v s fii unici;
supra-investii n oameni, punei pe prim plan salariile,
serviciile i distribuia;
dezvoltai o strategie inovatoare i ignorai rspunsul nu s-a
inventat nc;
facei din spiritul inovativ o raiune a existenei pentru fiecare
dintre salariai; msurai progresul realizat ca urmare a oricrei
inovri, perfecionri; facei din salariaii cei mai inventivi adevrai
eroi, campioni ai firmei dumneavoastr;
investii timp n recrutarea personalului; asigurai-v cu personal
pentru toate funciile i stimulai lucrul n echip;
debarasai-v ct mai rapid de cei incompeteni ori rezisteni la
schimbare; reconcepei rolul managerilor mijlocii astfel nct s-i
transformai din gardieni n mediatori;
simplificai procedurile birocratice, reducei hrtiile i distrugei
aparatul;
orientai-v cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat i a
urgenei acestei schimbri;
conducei prin exemplul personal, folosii un management vizibil i
utilizai metode ct mai simple pentru a stimula nelegerea i
participarea celorlali;
facei ca procedurile de control s fie ct mai simple i mai
eficiente;
cerei salariailor s fie loiali fa de firm i integri n toate
aciunile pe care le ntreprind pentru i n numele firmei; fii un
exemplu pentru ei.
a. Autoevaluarea cunotinelor
1. Care este ordinea de importan a calitilor / abilitilor pe
care trebuie s le aib un bun manager de prima linie (de nivel
inferior)?
a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta
relaii umane; cunotine profesionale de specialitate
b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a
dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic
c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; capacitate de
orientare strategic; cunotine profesionale de specialitate
2. Care dintre urmtoarele ipostaze (ansambluri organizate de
comportamente) sunt, dup Henry Mintzberg, roluri decizionale ale
managerilor?
a) Observator activ (monitor)
c) Lider
b) Regulator de perturbaii
d) Distribuitor de resurse
3. Care dintre urmtoarele ci de aciune sunt, n concepia lui
Thomas Peters, factori de succes n management?
a) Contactul continuu cu clienii
b) Selecia tiinific a angajailor
c) Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor
4. Orientarea organizaiei n conformitate cu misiunea i
obiectivele strategice stabilite este responsabilitatea esenial
a:
a) managerilor superiori
c) managerilor de prim linie
b) managerilor mijlocii
d) directorilor generali
5. Care este ordinea de importan a calitilor / abilitilor pe
care trebuie s le aib un bun manager de nivel ierarhic superior
?
a) Capacitate de orientare strategic; capacitate de a dezvolta
relaii umane; cunotine profesionale de specialitate
b) Cunotine profesionale de specialitate; capacitate de a
dezvolta relaii umane; capacitate de orientare strategic
c) Capacitate de a dezvolta relaii umane; cunotine profesionale
de specialitate; capacitate de orientare strategic
6. Direcionarea activitii unitii conduse prin aplicarea unor
cunotine de specialitate este responsabilitatea principal a:
a) managerilor superiori
c) managerilor de prim linie
b) managerilor mijlocii
d) directorilor generali
7. Rolurile manageriale definite de Mintzberg (reprezentant
oficial, lider, observator activ etc.) sunt:
a) grupe complexe de activiti asociate n mod direct cu
ndeplinirea misiunii organizaiei
b) ansambluri organizate de comportamente care ilustreaz ceea ce
fac de fapt managerii
8. La acest nivel ierarhic, eseniale sunt capacitatea de
orientare strategic i dezvoltarea relaiilor umane, att n interiorul
organizaiei, ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. n plus,
Thomas Peters afirma c ...la acest nivel, calitatea de a fi un bun
specialist ntr-un domeniu sectorial nu reprezint o garanie a
reuitei manageriale. Care manageri sunt avui n vedere de afirmaiile
de mai sus?
a) Managerii de niveluri ierarhice mijlocii
b) Managerii de niveluri ierarhice superioare
9. (1) Studiind activitatea managerilor din mai multe organizaii
americane, Henry Mintzberg (1973) a ajuns la concluzia c acetia
ndeplinesc zece roluri (ansambluri organizate de
comportamente).
(2) Aceste roluri sunt grupate n trei categorii: roluri
interpersonale, roluri informaionale i roluri de reprezentare
(lider).
a) Numai prima afirmaie, marcat cu (1), este adevrat.
b) Numai a doua afirmaie, marcat cu (2), este adevrat.
c) Ambele afirmaii sunt adevrate.
10. Care dintre urmtoarele funcii sunt, potrivit lui Henry
Fayol, funcii ale ntreprinderii?
a) Comercial
c) De antrenare e) De control
b) Financiar
d) De contabilitate
11. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt adevrate?
a) Managerii de la niveluri ierarhice superioare realizeaz cu
precdere activiti specifice funciilor de planificare i coordonare /
antrenare
b) Managerii de la niveluri ierarhice de prima linie realizeaz
cu precdere activiti specifice funciilor de coordonare i
control
c) Managerii de la niveluri ierarhice superioare realizeaz cu
precdere activiti specifice funciilor de planificare i
organizare
d) Managerii de prim linie inferioare realizeaz cu precdere
activiti specifice funciilor de planificare i control
b. Aplicaii
1. Analizai, pe exemplul unei organizaii, posibilitile de
concretizare a factorilor de succes n management.
Care sunt principalele concluzii?
Schiai un plan, pentru o perioad de un an, care s permit
concretizarea unora dintre aceti factori de succes n cadrul
organizaiei analizate. Care sunt factorii de influen i ansele de
realizare a obiectivelor din acest plan?
2. Care viziune este dominant n organizaiile romneti:
managementul ca art sau managementul ca tiin? De ce? Care sunt
principalele implicaii?
3. Analizai responsabilitile celor trei categorii de manageri.
Cum explicai faptul c un foarte bun manager de prim linie, promovat
n categoria top-managerilor, poate deveni incompetent?
4. Cum putei explica performanele de excepie obinute de
preedintele unei companii de produse electronice care a venit din
poziia de vicepreedinte la Coca Cola?
5. Reflectai asupra celor zece roluri ale managerilor. Luai
cazul concret al unei firme i analizai posibilitile de exercitare a
rolurilor, pe cele trei categorii de manageri. Discutai opiniile
dv. cu cei n cauz. Care sunt principalele concluzii?
6. Ca rezultat al orientrii practicilor manageriale spre
performan organizaional, companiile devin mai competitive,
consolidndu-i poziia pe pia. Totodat, crete prestigiul / reputaia
acestora, ele devenind tot mai respectate de factorii implicai:
consumatori, parteneri de afaceri, salariai i comunitate.
Anual, Pricewaterhouse Coopers mpreun cu Financial Times
realizeaz un sondaj, dup o metodologie specific, publicnd un raport
prin care sunt identificate cele mai respectate companii. Raportul
include cte un clasament pentru: cele mai respectate companii; cei
mai respectai directori generali; cele mai bine conduse companii
prin prisma efectelor asupra protejrii resurselor din mediu.
Clasamentele mai sunt efectuate pe sectoare i pentru 20 de spaii
naionale (SUA, Anglia, Canada, China, Frana, Germania, Olanda,
Rusia etc.). Pentru exemplificare, redm n continuare (tabelul 1.4)
deintoarele primelor 10 locuri pentru clasamentul general, conform
evalurilor din raportul The Worlds Most Respected Companies Survey
2002, efectuat de Pricewaterhouse Coopers i Financial Times.
Totodat, n tabelele 1.5 i 1.6 sunt prezentai factorii care
influeneaz reputaia companiilor.
Cele mai respectate companii (clasament general)
Tabelul 1.4
Locul ocupat n anii:Numele companieiaraSectorul
1998199920002001
1111General ElectricSUAElectrice / Electronice
2222MicrosoftSUATehnologie informatic
4453IBMSUATehnologie informatic
24634SonyJaponiaBunuri de consum
3345Coca-ColaSUAAlimentaie / Buturi
51066ToyotaJaponiaConstrucii de maini
3513117NokiaFinlandaElectrice / Electronice
179208Wal-MartSUAComer
91289IntelSUATehnologie informatic
242210CitigroupSUAServicii financiare
Sursa: The Worlds Most Respected Companies Survey 2002,
Pricewaterhouse Coopers & Financial Times
Importana factorilor care influeneaz reputaia companiilor
(Opinii ale directorilor generali privind ponderea situaiilor n
care factorii au fost considerai importani i foarte importani)
Tabelul 1.5
Nr. crt.SpecificaieVal. medii(col. 2-8)/7SUA (n=557) Belgia
(n=51)Canada (n=50)Germania (n=52) Italia (n=50)Olanda (n=50)Anglia
(n=50)
0A12345678
1Consumatorii20.217.721.420.017.022.320.922.2
2Salariaii14.215.313.515.115.710.415.114.5
3Reputaia directorului
general12.315.37.414.711.913.910.712.7
4Ziare, reviste8.88.68.86.110.69.49.38.6
5Acionarii8.57.410.211.42.311.48.98.1
6Analitii industriali6.98.23.86.911.38.44.45.0
7Analitii financiari5.76.75.99.02.35.94.06.3
8Internetul5.63.45.73.711.34.06.25.0
9Instituiile guvernam.4.85.05.94.94.01.54.47.7
10Legislativul4.52.96.91.66.63.05.84.5
11Posturile de radio, TV4.04.05.73.32.53.55.83.6
12Liderii sindicali2.82.34.32.02.54.03.60.9
13Organizaiile neguvernamentale1.63.20.51.22.32.50.90.9
Not: S-a notat cu n, numrul directorilor generali care au fost
intervievai.
Adaptat dup Corporate Reputation Report, Hill & Knowlton,
2002, www.hillandknowlton.ca
Ameninri asupra reputaiei companiilor
(Opinii ale directorilor generali, exprimate n procente, prin
luarea n considerare a trei rspunsuri)
Tabelul 1.6Nr. crt.SpecificaieVal. medii(col. 2-8)/7SUA (n=557)
Belgia (n=51)Canada (n=50)Germania (n=52) Italia (n=50)Olanda
(n=50)Anglia (n=50)
0A12345678
1Critici ale companiei i ale produselor n media (ziare, radio,
TV)20.421.024.019.318.918.818.422.6
2Afirmaii nefondate ale grupurilor de interese i ale
consumatorilor privind sigurana
produselor18.412.414.514.123.421.123.119.9
3Dezastre, accidente n activitatea de
producie15.715.517.214.814.75.321.121.2
4Comportament organizaional
neetic12.518.013.211.98.714.312.98.2
5Afirmaii nefondate ale oficialilor guvernamentali privind
sigurana produselor10.410.312.514.84.511.38.211.0
6Litigii sau probleme cu organismele
judectoreti9.915.010.57.411.54.510.210.3
7Critici ale companiei i ale produselor pe
Internet6.15.66.87.49.43.85.44.1
8Altele6.42.11.48.98.720.30.72.7
Adaptat dup Corporate Reputation Report, Hill & Knowlton,
2002, www.hillandknowlton.caConform opiniilor directorilor generali
din companiile americane i europene, mbuntirea reputaiei
companiilor duce la: creterea vnzrilor i mbuntirea performanelor
organizaionale; promovarea tranzaciilor i a iniiativelor
strategice; recrutarea i meninerea celor mai buni salariai;
creterea atractivitii pentru aciunile companiilor.
a) Studiai cu atenie tabelele 1.4 1.6. Care sunt concluziile pe
care le desprindei?
b) Folosind categoriile ce desemneaz factorii favorizani i
ameninrile reputaiei companiilor (tabelele 1.5 i 1.6), analizai
situaia concret pe companii romneti. Ce concluzii desprindei?
7. Analizai principalele trsturi ale exercitrii funciilor
managementului n firmele americane, japoneze i romneti, prezentate
n tabelul 1.7. Identificai elementele distinctive ale exercitrii
funciilor managementului n firmele romneti cu capital de stat, n
firmele strine cu filiale care opereaz n Romnia i n firmele private
cu capital autohton.
Particulariti ale exercitrii funciilor managementului
Tabelul 1.7
A. PlanificareaSUAR o m n i aJ a p o n i a
1Orientare prioritar pe termen scurtOrientare prioritar pe
termen scurtOrientare prioritar pe termen lung
2Luarea individual a deciziilor Luarea individual a deciziilor
este dominantLuarea n grup, prin consens, a deciziilor
3Antrenarea unui numr mic de persoane n luarea i transmiterea
deciziilorAntrenarea unui numr mic de persoane n luarea deciziilor
i transmiterea lor printr-o filier birocraticAntrenarea unui numr
mare de persoane n luarea i transmiterea deciziilor
4Adoptarea deciziilor n partea superioar a piramidei
ierarhiceAdoptarea deciziilor n partea superioar a piramidei
ierarhiceLuarea deciziilor de la baza piramidei ierarhice spre vrf
i invers
5Luarea rapid a deciziilor. Implementa-rea este greoaie,
necesitnd unele compromisuriLuarea greoaie a deciziilor.
Implementarea este nceat, necesitnd unele compromisuriLuarea
greoaie a deciziilor. Implementarea este rapid
B. OrganizareaSUAR o m n i aJ a p o n i a
1Responsabilitile sunt individualizate foarte clar pe fiecare
salariatResponsabilitile sunt individualizate pe fiecare salariat
prin fia postuluiResponsabilitile sunt colective
2Structuri organizatorice formale (descentralizare
organic)Structuri organizatorice formale (centralizare
birocratic)Structuri organizatorice informale (adaptabile)
3Identificarea cu profesia este mai puternic dect adeziunea fa
de firm.
Cultura organizaional este orientat spre competen i
aciuneIdentificarea cu profesia este mai puternic dect adeziunea fa
de firm.
Cultura organizaional este slab conturat, manifes-tndu-se unele
practici i mentaliti specifice sistemului de comandAdeziunea fa de
firm este mai puternic.
Cultura organizaional are trsturi distincte, foarte puternice.
Elementele tradiionale sunt dominante
C. Antrenarea si coordonarea SUAR o m n i aJ a p o n i a
1Schimbri frecvente ntre companiiMobilitate redus ntre
firmeMobilitate redus ntre companii
2Promovare rapidPromovare relativ lentPromovare lent
3Loialitate pentru profesieLoialitate pentru profesieLoialitate
fa de firm
4Evaluare frecvent a performanelorEvaluarea sumar a
performanelorEvaluarea performanelor pentru noii angajai
5Promovarea se bazeaz pe performanePromovarea se bazeaz pe
vechime i criterii specificePromovarea se bazeaz pe criterii
multiple
6Atitudine ezitant n formarea i perfeci-onarea
personaluluiFonduri minime pentru formarea i perfecionarea
personaluluiFormarea i perfecionarea personalului este o investiie
pe termen lung
7Prevaleaz insecuritatea postuluiPrevaleaz insecuritatea
postuluiAngajarea se face pe via
8Liderul acioneaz ca decident i ef al grupuluiDe regul, eful
formal nu este i liderul grupului. Liderul acioneaz ca mediator i
membru al grupului
9Stil directiv, autoritar, fermEste preferat stilul directiv,
autoritarStil paternalist
10Opinii divergente care afecteaz cooperareaOpinii divergente
care afecteaz cooperareambinarea valorilor, ceea ce favorizeaz
cooperarea
11Confruntri fa n faConfruntri fa n fa ntre efi i
subalterniOrientarea spre armonie
12Comunicaiile de sus n jos sunt dominanteComunicaiile de sus n
jos sunt dominanteComunicaii de jos n sus
D. ControlulSUAR o m n i aJ a p o n i a
1Controlul se efectueaz prin superioriControlul se efectueaz
prin superiori i organisme specializateControlul se efectueaz prin
egali
2Este orientat spre performanele individualeEste orientat spre
respectarea procedurilor i normelorEste orientat spre performanele
grupului
3Scopul const n identificarea i prevenirea greelilorScopul
vizeaz corectarea greelilor, recuperarea pagubelor i sancionarea
vinovailorScopul controlului vizeaz salvarea imaginii
Adaptat dup H. Koontz, C. O'Donnell, H. Weihrich, Management,
8th ed., McGraw-Hill Book Co., New York, 1998Antrenarea i
coordonarea
Control
Elton Mayo
Organizare
Planificare
Alocarea ideal a timpului managerilor destinat funciei de
planificare (n %)
Categorii de manageriOrizontul de
planificareZilnicSptmnalLunar3-6 luni1 an2 ani3-4 ani5-10
aniPreedinte (director general)1251015273010Vicepreedinte (director
general adjunct)2410292018134Director de arie
funcional481535201053Director2515302012124ef de
departament1010243910511ef de secie152025373Responsabil de
grup38401552Sursa: G.A. Steiner Top Management Planning, Macmillan,
Inc.,N.Y., 1969
Thomas PETERS Robert WATERMAN
Sursa: C. Freedman, 2003 Route to the Top. HYPERLINK
"http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003"
http://www.chiefexecutive.net/depts/routetotop2003
Aptitudini
profesionale
(Cunotine profesionale de specialitate i capacitatea de a le
aplica)
Organizarea produciei pe band, de tip taylorist, la nceputul
secolului al XX-lea
Factori de succes n management
Orientarea ctre aciune;
Utilizarea unor forme simple de organizare i perfecionarea
personalului;
Contactul continuu cu clienii;
mbuntirea productivitii salariailor;
Autonomia operaional i ncurajarea ntreprinztorilor;
Orientarea spre afaceri-cheie i cu valoare mare;
Orientarea fiecrui salariat ctre ceea ce tie s fac mai bine;
Utilizarea unui sistem riguros de control.
Sursa: Thomas J. Peters - Putting Excellence into Management.
In: "Business Week", July 21, p.196 (pe baza unui studiu efectuat
de ctre McKinsey & Company n 37 de firme, considerate ca fiind
cele mai bine conduse din lume)
Vrsta
%
i
C
B
A
Evoluie normal a carierei
Excepii (carier prelungit
i dezangajare timpurie)
Faze ale carierei manageriale
C
sczut ridicat
Eficacitate (stabilirea corect a obiectivelor i ndeplinirea
lor)
Eficiena managerial
(folosirea resurselor)
sczut ridicat
Manageri de
prim linie
Managerii stabilesc obiective neadecvate, dar iau msurile
necesare pentru realizarea acestora, folosind resursele
Rezultat: o bun calitate a unor produse de care clienii nu au
nevoie
Managerii stabilesc n mod corect obiectivele, dar iau msuri
neadecvate i irosesc resursele
Rezultat: produsele sunt cele dorite de clienii, dar au o
calitate prea redus sau sunt prea scumpe
Aptitudini
conceptuale
(Capacitate de
orientare
strategic)
Verificai-v cunotinele i ...
... aplicai-le
Manageri
mijlocii
Manageri
superiori
Figura 1.2. Funciile managementului
Manageri superiori
Manageri mijlocii
Manageri de prim linie
Manageri de prim linie
Simptomele lipsei de coordonare
Lipsa de precizie a scopurilor urmrite;
Aciuni neadecvate;
Nesincronizarea aciunilor;
Definirea imprecis a responsabilitilor.
Managerii stabilesc obiective neadecvate, iau msuri
necorespunztoare i irosesc resursele
Rezultat: slab calitate a produselor pe care clienii nu le
doresc
Probleme de planificare
ce trebuie soluionate de manageri
1. CE se va face ? 3. CUM se va face ?
2. CND se va face ? 4. DE CE se va face ?
5. CT va costa ?
FUNCIILE
MANAGEMENTULUI
Antrenarea i coordonarea
Planificarea
Controlul
Organizarea
Aptitudini
umane
(Capacitate de
a dezvolta
relaii umane)
Managerii stabilesc n mod corect obiectivele, iau msuri adecvate
i folosesc n mod eficient resursele
Rezultat: produsele sunt solicitate de clienii, avnd calitatea i
preurile pe care le doresc
De ce unele ntreprinderi sunt competitive, profitabile, au un
personal motivat, interesat de ceea ce fac, n timp ce altele ajung
s funcioneze n pierderi i dau faliment? Esena tuturor acestor stri
const n calitatea i performanele managementului.
(Peter Drucker)
Peste 80 % din problemele de calitate sunt dependente de sistem
i, n consecin, este de datoria managerilor s le rezolve.
(P.B. Crosby)
III. ROLURI DECIZIONALE
ntreprinztor
Regulator de perturbaii
Distribuitor de resurse
Negociator
II. ROLURI INFORMAIONALE
Observator activ
Difuzor de informaii
Purttor de
cuvnt
ROLURI INTERPERSONALE
reprezentant
oficial
Lider
Persoan de
legtur
Manageri mijlocii
Manageri superiori
Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a
face afaceri profitabile pentru firm, de a-i orienta colaboratorii
i subordonaii spre ceea ce se ateapt de la ei. Managerul stabilete
obiective, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i
evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor.
(Peter Drucker, The Practice of Management)
Non manageri (personal de execuie)
B
A
Stabilizare
(meninere)
Dezangajare (declin)
Consacrare
(progres)
Explorare
Performane manageriale
Sczute Ridicate
Profilul profesional al directorilor generali din companiile
multinaionale (n procente)
Tabelul 1.3
Specialitatea studiilor
universitareTotaldin care:SUAEuropaCanada
i *)America latinAltele **)Management i
marketing372657324253Economie de ramur20241619166Finane i
contabilitate232419292131Drept1311243116Inginerie424140425350tiine
sociale171424191125tiine umanistice1315121056Altele774101113
*) Australia i Noua Zeeland.
**) Liban, Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia.
Not: Au fost luate n studiu 287 de companii multinaionale,
dintre care: 153 (SUA); 68 (Europa de Vest); 22 (Anglia); 11
(Australia i Noua Zeeland); 19 (America latin); 16 (Liban,
Indonezia, Israel, Filipine, Taiwan, Turcia).
Totalul depete 100 % datorit studiilor universitare multiple ale
managerilor.
Sursa: Ruth Shaeffer, Developing New Leadership in a
Multinational Environment, The Conference Board, Inc., New York,
1985, p. 12.
Abiliti specifice ale top-managerilor
Tabelul 1.2
Nr. crt.Abiliti ale managerilorPonderi (%)privind importana
abilitilorFoarte importantImportant1Abilitatea de a gndi
global72252Abilitatea de a aplica strategii de
succes66283Flexibilitatea ntr-un mediu n schimbare63314Abilitatea
de a dezvolta cele mai adecvate strategii60345Abilitatea de a
redefini rapid afacerile54356Perceperea noilor
tehnologii52387Abilitatea de a lucra bine cu diferite categorii de
grupuri interesate50418Abilitatea de a crea o organizaie care
nva49409Abilitatea de a face predicii corecte despre
viitor4340Sursa: The Nation's CEOs Look to the Future. Study no.
818407 July 1998. A survey conducted for the Foundation for the
Malcom Baldrige National Quality Award, Louis Harris &
Associates, Inc., NIST Press Release, 2001, HYPERLINK
"http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm"
http://www.quality.nist.gov/ceo_rpt.htm. (Au fost prelucrate 308
rspunsuri ale CEO din companii cu o cifr de afaceri peste 100
milioane USD).