Transcript of IMPORTANTA CREATIVITATII IN ACTIVITATEA
MANAGERIALAMANAGERUL CREATIVPrezentat de: Olesea VascanCristina
Duca
Creativitatea si inteligentaCreativitateaeste cel mai simplu i
mai ieftin mod de a dobndi avantaj competitiv, dat fiind c
reprezint o resurs care se gsete din abunden n aproape toate
companiile i care nu necesit costuri adiacente.Principiile -cheie
ale unui manager creativ1.Managerul trebuie s aib viziune.2.
Managerul trebuie s aib pasiunea pentru a transforma viziunea n
aciune.3. Managerul trebuie s fie capabil s cltoreasc pe crri
necunoscute.4. Managerul trebuie s tie cum s gestioneze att
succesul ct i eecul.5. Managerul trebuie s aib curajul s ia
decizii.6. Managerul trebuie s aib noblee.7. Managerul trebuie s
acioneze mai puin ca comandant i mai mult ca consilier.
1. Creativitatea i inteligena2. Exemplu practic - Mind Maps"O
afacere trebuie s evolueze, s fie amuzant, s te ajute s-i exersezi
spiritul creativ" Richard Branson
Dac inteligena nsemn selectarea i modelarea mediului, aceasta
este creativitatea.SternbergImportanta creativitatii incadrul unui
proiectMind - mapsTony BuzanFiecare gnd trebuie s ajute la naterea
urmtorului gnd.Dar s nu mpiedice.Ce este Mind Maps?Este o tehnic
grafic puternic care ofero cheie universal ce ajut la deblocarea
POTENIALULUI CREIERULUI.Receta prepararii Mind Maps1. Foaie alb.2.
Creioane i pixuri colorate.3. Creierul Tu.4. Imaginaia
Ta.Imaginatia este primul pas n procesul creativ.Herbert HarrisUnul
din lucrurile care ne tin departe de necazuri este realizarea a
ceva creativ, creativitatea nu poate fi judecata.THE ENDTo be
continuedMULTUMIM PENTRUTIMPUL
ACORDAT__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Creativitatea si creativitatea managerialadr. Ion VERBONCUCe
este creativitatea?Creativitatea dispune de peste 100 de definitii
lansate de specialisti ai domeniului din tara si strainatate.
Fiecare din acestea pune un accent deosebit pe unul din elementele
de referinta subiectul creator, activitatea creatoare, produsul
creativ ori mediul creativ.In opinia noastra, creativitatea este o
insusire a spiritului uman de a emite idei noi, originale si
valoroase, susceptibile de a fi transformate in noutati practice
utile (produse si tehnologii noi sau modernizate, noi instrumente
manageriale etc.).Operationalizarea acestor idei noi se realizeaza
prin intermediul inovativitatii.
De precizat ca, functie de amploare, complexitate, resurse
angajate, organizatii la nivelul carora se desfasoara,
creativitatea este abordata in doua ipostaze: marea creativitate,
specifica organizatiilor de cercetare-dezvoltare (institute de
cercetare-proiectare); mica creativitate, derulata la nivelul unor
compartimente specializate de cercetare-dezvoltare din societati
comerciale sau regii autonome.
Ce structura are procesul creativ-inovativ?Emiterea de idei noi
si transformarea acestora in noutati practice utile in domeniul
tehnic, economic, managerial etc. sunt consecinta unui proces
creativ-inovativ structurat in urmatoarele etape:a) pregatirea, in
care au loc: observarea (sesizarea problemei), definirea si analiza
problemei (se formuleaza mai clar deficientele domeniului in care
se va interveni creativ-inovativ, sunt selectate informatii
relevante, se aprofundeaza cunoasterea domeniului; specialistii
trebuie sa dispuna de o ridicata capacitate de separare a
esentialului de neesential), acumularea de noi idei: faza
operationala (are loc cautarea mintala a solutiilor prin incercare
sau eroare sau elaborarea unui model de cautare);b) incubarea,
respectiv inlocuirea concentrarii constiente asupra problemei cu
prelucrarea subconstienta a datelor; au loc interactiuni, in plan
mintal, intre materialul informational stocat si informatiile
actuale, prin combinare si sinteza;c) iluminarea, momentul central
al createi, de scurta durata si irepetabil; se produce in stari mai
putin constiente (somn, stare de veghe), in momente mai putin
asteptate si provoaca stari emotionale foarte puternice;d)
verificarea, axata pe evaluarea si aprecierea rezultatelor
obtinute, prin folosirea unor criterii obiective si a unui
rationament logic.
Ce este creativitatea manageriala?Un domeniu specific de
manifestare a creativitatii este managementul. Cre-ativitatea
manageriala este insusirea managerilor de a produce idei noi,
originale si valoroase referitoare la procesele si sistemul de
management. Transformarea lor in noutati practice utile structuri
organizatorice, sisteme informationale, instrumente manageriale
etc. mai performante conditioneaza decisiv performantele si
competitivitatea firmei.
Cum se manifesta creativitatea manageriala?Abordarea
creativitatii manageriale de pe pozitia persoanei creatoare,
activitatii creative, produsului creativ si mediului creativ scoate
in evidenta urmatoarele particularitati: subiectul creator este
reprezentat de managerul individual sau de grup; activitatea
creativa este activitatea manageriala regasita sub forma proceselor
decizionale (in principal); produsul creativ este dat de deciziile
adoptate si actiunile initiate pentru aplicarea lor, concretizate
intr-un nou sistem de management, o noua componenta manageriala sau
noi parametri constructivi si functionali ai acestora; mediul
creativ este constituit din firma si mediul ambiant, national si
international ce o influenteaza.Ca un corolar al acestor abordari,
evidentiem faptul ca, in principal, creativitatea manageriala se
manifesta atat in exercitarea functiilor manageriale, cat si in
constructia si functionarea componentelor sistemului de management.
In ambele situatii, intensitatea implicarii creativ-inovative a
managerilor este determinata de o multitudine de factori, precum:
factori psihici intelectuali (gandirea convergenta/divergenta;
sensibilitatea fata de problemele manageriale; aptitudinea de a
redefini probleme in termeni specifici managementului; analiza si
sinteza; inteligenta generala si specifica); factori psihici
nonintelectuali (motivatia interioara si exterioara; caracter
(curaj, perseverenta); fler, intuitie; factori biologici (varsta,
sexul, programul genetic mostenit); factori socio-economici si
organizationali (reflectati de situatia economico-financiara a
firmei; calitatea profesionala a subordonatilor; cadrul
structural-organizational; cultura de organizatie).
Ce metode de stimulare a creativitatii pot fi
utilizate?Instrumentul managerial recomandat in acest domeniu
cuprinde doua categorii de metode:a) Metode intuitive,
caracterizate prin eliminarea unor restrictii de natura afectiva
ori intelectuala persoanei creatoare sau grupurilor de
creativitate. Din aceasta categorie fac parte: brainstorming,
reuniunea, Philips 66, metoda Delphi, sinectica, metoda Panel,
metoda Delbecq, brainwritting s.a.b) Metode rationale, axate pe
efectuarea unor combinatii intre elemente, variabile, factori etc.
existenti.Cele mai importante sunt: analiza morfologica, matricea
descoperirilor.O parte din acestea se prezinta in continuare.
Ce este brainstorming-ul?Brainstorming metoda de stimulare a
creativitatii de grup pusa la punct de Al. Osborn, prin intermediul
careia se asigura o amplificare a productiei de idei noi,
susceptibile de a fi transformate in solutii de rezolvare a unei
anumite probleme complexe.Avand la baza budismul Zen sinteza intre
cultura intelectuala a Indiei, spiritul pragmatic al Chinei si
sensibilitatea emotional-sentimentala a Japoniei metoda faciliteaza
transmiterea de la un participant la altul a iluminarii ideatice
asociativ-combinatorie si, prin aceasta, realizarea unei reactii
creative in lant.
Cum se desfasoara o sedinta de creativitate gen
brainstorming?Evident, pentru asigurarea succesului grupului
brainstorm, se recomanda un scenariu metodologic structurat in trei
etape: Pregatirea reuniunii de creativitate prin: programarea
sedintei de creativitate la o ora la care participantii sunt
odihniti; alegerea cu grija a locului de desfasurare si asigurarea
unor conditii favorabile de microclimat; asigurarea instrumentelor
de inregistrare exacta si completa a dezbaterilor (casetofon,
aparat de filmat etc.); precizarea dimensiunilor grupului de
creativitate (8-12 participanti); stabilirea structurii acestuia in
sensul de slectie a specialistilor si nominalizarea lor ca membri
ai grupului (recomandabila este o componenta eterogena); definirea
in termeni cat mai precisi a problemei in a carei solutionare este
implicat grupul de creativitate; transmiterea acesteia, in forma
scrisa, participantilor la reuniunea de creativitate, cu suficient
timp inainte de desfasurarea sedintei. Desfasurarea propriu-zisa a
reuniunii, in care rolul central revine liderului (animatorului),
chemat s-o conduca spre un final fericit, in sensul colectarii unui
numar cat mai mare de idei noi, printre care se afla si solutia
(solutiile) de rezolvare a problemei.Pentru aceasta, liderul are o
misiune extrem de delicata si, in acelasi timp, importanta
concretizata in: proiectarea unei durate variabile, de 15-45 de
minute, functie de complexitatea si dificultatea problemei,
competenta participantilor, dar si de abilitatea sa; crearea si
intretinerea, pe tot parcursul sedintei de creativitate, a unui
climat destins, propice manifestarii specialistilor grupului
brainstorming (servirea unor racoritoare, a cafelei etc.);
asigurarea formularii unor idei propuneri scurte, la obiect, fara
divagatii sau discursuri demagogice; incurajarea participantilor sa
emita noi idei, plecandu-se de la unele idei deja formulate;
interzicerea interdictiei de a formula, de a emite orice idee,
indiferent de gradul sau de operationalizare, de aplicare in
solutionarea problemei; interzicerea evaluarilor ideilor emise in
timpul (pe parcursul) sedintei; inregistrarea exacta si completa a
dezbaterilor si, mai cu seama, a ideilor formulate de participanti;
sistarea reuniunii de creativitate in momentul in care au fost
emise intre 80 si 100 de idei referitoare la problema supusa
dezbaterii. Evaluarea si valorificarea productiei de idei, etapa
derulata in afara reuniunii de creativitate propriu-zise.
Demersurile initiate se refera la: selectia si clasificarea ideilor
emise in: realizabile si aplicabile imediat; realizabile si
aplicabile intr-o perioada viitoare; nerealizabile, nefezabile;
analiza si evaluarea finala a solutiilor; alegerea ideii ce poate
fi operationalizata ca solutie pentru rezolvarea problemei.Facem
precizarea ca brainstorming, ca metoda de stimulare a creativitatii
de grup, poate fi utilizata ca atare sau in contextul unor sisteme
si metode de management, precum managementul prin obiective,
managementul prin proiecte si analiza valorii.
In ce consta metoda Philips 66?Considerata varianta a metodei
brainstorming, reuniunea Philips 66 se axeaza pe emiterea de idei
noi la nivelul mai multor grupuri de creativitate, numite si echipe
functionale, constituite din 6 persoane.Se recomanda ca numarul de
grupuri sa nu fie mai mare de 5 (fiecare cu cate 6 participanti),
iar durata discutiilor pe grupuri sa fie de aproximativ 6
minute.Evident ca, in practica, lansarea spre solutionare a unor
probleme complexe, dificile si cu un puternic caracter inovational
poate genera incalcari ale acestor dimensiuni clasice pentru grup
si durata. Importanta este, insa, obtinerea de rezultate, in sensul
de solutii cat mai plauzibile pentru problema supusa dezbaterii
creative.
Cum se deruleaza o sedinta de creativitate gen Philips
66?Metodologia este aproape similara cu cea folosita de
brainstorming, in sensul ca:lin prima etapa se pregateste reuniunea
de creativitate si, in plus, se constituie grupurile ce urmeaza a
dezbate problema si sunt desemnati liderii acestora; in etapa
urmatoare se dezbate problema in doua secvente distincte:
dezbaterea pe grupe (sau in cadrul grupurilor), ideile emise fiind
consemnate si retinute de liderii acestora; dezbaterea in plen, ce
debuteaza cu prezentarea ideilor formulate la nivelul grupuri de
creativitate, de catre liderii lor. Acestea sunt expuse fara nici
un fel de ingradire si constituie subiectul confruntarilor la care
pot contribui si participantii (membrii) grupurilor; ultima etapa
este destinata evaluarii solutiilor formulate si se deruleaza, de
asemenea, in doua secvente: evaluarea de catre liderii grupurilor
si prezentarea lor in plen; evaluarea finala, asigurata de liderul
reuniunii de creativitate; prezentarea ideilor retinute conducerii
firmei dupa ce, in prealabil, acestea au fost analizate de
experti.
Prin ce se diferentiaza de metoda brainstorming?Sunt cateva
elemente care dau specificitate metodei, delimitand-o de
brainstorming. Ele se refera la: numarul mult mai mare al
participantilor (aproximativ 30, daca se respecta parametrii
clasici de constituire a grupurilor); componenta grupurilor
implicate in reuniunea de creativitate (fiecare grup isi desemneaza
un lider); durata sedintei de creativitate, de aproximativ 2 ore;
maniera de desfasurare a acesteia (secventiala dezbateri in cadrul
fiecarui grup si dezbateri in plen); manifestarea a trei importante
categorii de personaje: liderul reuniunii, liderii grupurilor si
membrii
grupului.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
DEZVOLTAREA SI STIMULAREA CREATIVITATII MANAGERIALE
4.1. Blocajele creativitatii
Se poate spune ca dezvoltarea creativitatii inseamna,
dezvoltarea personalitatii. Prin dezvoltarea creativitatii,
personalitatea se realizeaza social la un nivel superior. O
realizare cat mai reusita presupunu, in acelasi timp si educarea
trasaturilor de caracter, o imbinare armonioasa a increderii in
sine, in puterile proprii, cu modestia si exigenta fata de
sine.[1]
Distingand mai multe trepte calitative in creativitate si
observand cum si eforturile de gandire obisnuita implica ceva nou,
cel putin pentru persoana aflata in impas, astazi nu se mai face o
separare neta intre omul obisnuit si creator. Orice om normal poate
realiza o imbunatatire in munca sa, o mica inovatie sau inventie.
Pentru stimularea creativitatii , trebuie sa fim constienti, si sa
combatem anumite piedici in calea manifestarii imaginatiei,
creativitatii. Asemenea obstacole sunt denumite, de obicei,
blocaje.
Blocajele pot fi de mai multe feluri:
1) Blocaje culturale. Conformismul este unul din ele: dorinta
oamenilor ca toti cetatenii sa gandeasca si sa se poarte la fel.ei
cu idei sau comportari neobisnuite sunt priviti cu suspiciune si
chiar cu dezaprobare, ceea ce constituie o descurajare pentru
asemenea persoane. Apoi, exista in general o neincredere in
fantezia si o pretuire exagerata a ratiunii logice, a
rationamentelor. Aceasta atitudine sceptica, observata atat la
oameni simpli, cat si la cei cultivati, si-ar putea avea originea
in existenta unor indivizi cu imaginatie bogata 757c28h , dar
comozi, lenesi, care nici nu-si fac cum trebuie obligatiile
serviciului.
2) Blocajele metodologice sunt acelea ce rezulta din procedeele
de gandire. Este cazul rigiditatii algoritmilor anteriori. Noi
suntem obisnuiti sa aplicam intr-o situatie un anumit algoritm,
fara sa incercam si altceva mai bun. Tot in aceasta categorie de
blocaje gasim si critica prematura, evidentiata de Al. Obsborn,
unul din promotori cultivarii creativitatii. Atunci cand ne
gandimla solutionarea unei probleme complexe, sunt momente cand ne
vin in minte tot felul de idei. Daca imediat ne apare o sugestie,
ne apucam sa discutam rapid valoarea ei, acest act blocheaza
venirea altor idei in minte. Cum prima sugestie de obicei nu e cea
mai buna, ne aflam in impas. Atunci cand imaginatia trece printr-un
moment de efervescenta, trebuie sa lasam ideile sa curga, dar
trebuie sa notam ideile respective, iar dupa acest izvor de
inspiratie, trebuie sa trecem la examenul analitic al
fiecaruia.
3) Blocajele emotive se refera la factorii afectivi ( teama de a
nu gresi, de a nu se face de ras) care pot ampiedica pe cineva sa
se exprime si sa dezvolte un punct de vedere neobisnuit. Graba de a
accepta prima idee este gresita, fiindca rareori solutia apare de
la inceput. Unii se descurajeaza rapid, fiindca munca de creatie,
de inovatie este dificila si solicita eforturi de lunga durata. Si
tendinta exagerata de a-I intrece pe altii implica evitarea
ideiilor prea deosebite si dauneaza procesului de creatie.
4.2. Metode de stimulare a creativitatii manageriale
Metodele de stimulare a creativitatii, pot fi impartite in doua
grupe[2]:
a) Metode rationale, care se bazeaza pe un demers logic si
sistematic si urmaresc indentificarea tuturor combinatiilor
posibile intre diferitele elemente, obiecte sau proprietati.
Folosirea acestor metode comporta faza aplicarii lor propriu-zise
pentru obtinerea numarului maxim de combinatii posibile si faza
evaluarii si selectarii acestor combinatii.
- Metoda inventarelor de atribute, consta in alegerea unui
atribut al unui obiect si aplicarea acestuia la alt obiect.
Aplicabila la ameliorarea produselor existente prin substituirea,
combinarea, divizarea, multiplicarea, relansarea unora dintre
proprietatile acestora.
- Incrucisarea fortata, consta in gasirea unor asocieri intre
elementele departate prin fortarea combinatiilor dintre acestea.
Metoda comporta fazele: de listare a elementelor privind obiectul a
carui schimbare se urmareste; de alegere a altui obiect departat de
primul si de listare a elementelor ce il definesc; de incrucisare a
elementelor privind cele doua obiecte.
- Analiza morfologica, se bazeaza pe principiul ca solutia
optima a unei probleme se obtine prin determinarea tuturor
elementelor cunoscute si a relatiilor dintre acestea. Metoda consta
in: listarea factorilor privind problema ce trebuie rezolvata si
inscrierea lor pe fise independente; impartirea la intamplare a
fiselor in grupe de cate 42 si citirea lor de cateva ori in scopul
transferarii ideilor in preconstient; parasirea timp de cateva
minute a problemei prin efectuarea combinatiilor noi in
preconstient; listarea combinatiilor rezultate si examinarea
fiecaruia in functie de anumite criterii prestabilite. Metoda este
foarte eficace si se aplica la analiza produselor existente an
scopul perfectionarii lor constructive si functionale.
- Maricea descoperirilor, varianta simplificata a analizei
morfologice, se aplica in cazul schimbarii sau combinarii funtiilor
unei game de produse si comporta: listarea produselor sau a
functiilor acestora a caror schimbare este dorita; construirea unei
matrice patratice in care se inscriu produsele sau functiile
dorite; evaluarea si selectionarea combinatiilor posibile.
- Metoda catalogului consta in consultarea listelor,
prospectelor, cataloagelor de produse in vederea obtinerii unor
idei care vor induce alte idei de modificare sau de adaptare a
produselor existente.
- Metoda input- output, consta in descompunerea unui sistem
dinamic in trei parti -intrari, transformarea produsa, iesiri - si
in modificarea uneia dintre parti in conditiile pastrarii constante
a celorlalte doua si luarii in consideratie a anumitor
restrictii.
- Metoda edisoniana, consta in efectuarea unui mare numar de
incercari si experimentari potrivit regulii "incercare-eroare, prin
analogie cu metodele de cercetare ale lui Th. A. Edison.
- Etiologia, se bazeaza pe decelerarea cauzelor fenomenelor si
se aplica in cercetarea originilor unei probleme complexe.
b) Metode intuitive sau psihosociale, se bazeaza pe inlaturarea
restrictiilor afective si intelectuale care se exercita asupra
individului sau grupului creativ. Din cadrul acestei metode fac
parte , metoda brainstorming, sinectica, friesco, phillips, 6-3-5,
delphi, discutia panel.
4.2.1.Brainstormingul ( Metoda Osborn)
In 1957, A.F.Osborn a propus, sub denumirea de
"brainstorming"[3], termenul insemnand "furtuna in creier",
"efervescenta creierului", "asalt de idei", o tehnica de stimulare
a creativitatii in grup care este, si o tehnica de descoperire a
noului. Tehnica respectiva consta in crearea unei situatii propice
sondarii creierului in cautarea de ipoteze sau solutii cat mai
neasteptate si mai indraznete.
Brainstormingul este o metoda practica de stimulare in grup a
gandirii creatoare a unui numar variabil de participanti, in scopul
obtinerii de cat mai multe idei, solutii necesare rezolvarii unei
probleme complexe.[4] Calea de obtinere a acestor idei este aceea a
stimularii si dezvoltarii creativitatii in cadrul grupului, in
conditiile unei atmosfere "permisive", ca urmare a "inlaturarii
evaluarii ideilor emise si deci a eliberarii participantilor de
inhibitie", de frica de a nu gresi, prin provocarea unui fenomen
asemanator unei reactii in lant si producerea de asociatii noi de
idei pertinente.[5]
Brainstormingul se deruleaza in cadrul unei reuniuni formate
dintr-un grup restrans de persoane, 5-12 de preferinta cat mai
eterogene din punct de vedere a pregatirii si ocupatiilor. Grupul
se reuneste sub conducerea unui coordonator, care indeplineste atat
rolul de animator, cat si de moderator, in functie de evolutia
desfasurarii reuniunii. Durata optima de desfasurare a
brainstormingului este de 15-45 de minute. Persoanelor participante
li se cere sa enunte spontan cat mai multe idei,chiar daca acestea
sunt mai putin noi si originale, chiar daca sunt absurde, fara sa
se incerce evaluarea, aprecierea lor critica, ramanand ca ulterior,
intr-o alta sedinta, toate ideile care au fost enuntate sa fie
examinate critic, selectionate, ierarhizate de alti membri ai
grupului sau de alte grupuri.
Scopul general al brainstormingului este producerea unui numar
cat mai mare de idei, bazata pe sesizarea lor imediat ce apar,
inainte deci de incadrarea lor in contextul sistemelor inguste si
rigide ale proceselor de gandire logica. Se considera , ca cu cat
va fi mai mare numarul ideilor emise, cu atat va fi mai mare
numarul ideilor utile.
Tehnica de brainstorming se concentreaza mai degraba pe
generarea decat pe evaluarea ideilor. Daca un grup genereaza un
numar mare de idei, creste sansa de a obtine o solutie realmente
creativa. S-a propus ca in procesul de generare a ideilor, membrii
grupului se vor alimenta reciproc cu sugestii si vor fi stimulati
sa ofere solutii creatoare. Pentru a obtine acest efect, grupul
este incurajat sa opereze intr-o maniera cu totul informala. Nici o
idee nu trebuie considerata prea neobisnuita sau exagerata pentru a
fi exprimata, in plus, nu se critica nimic, pentru a nu se inhiba
nici o directie utila de gandire.[6]
In practica brainstormingului se porneste de la regula ca orice
individ e capabil sa produca idei. Faptul esential al acestei
tehnici este amanarea judecatii, inlaturarea cinismului gandirii si
a evaluarii ideilor, atat a celor exprimate de altii, cat si a
ideilor proprii. In etape sa initiala, tehnica presupune ca fiecare
participant sa se lase antrenat intr-un proces de asociatii libere,
fara aplicarea nici unei cenzuri.
A. Osborn arata ca, in comparatie cu solutiile formulate pe loc,
judecata amanata aduce, in cazul rezolvarii in grup, un plus de 70%
fata de ideatia individuala conventionala, iar in cazul deciziei
individuale, un plus de 90%. El mai releva ca enuntul prompt a cat
mai multor idei, a caror analiza se amana pentru un timp, genereaza
o multitudine de ipoteze inedite si originale, dintre care cele mai
valoroase apar in faze finale ale efortului mintal.
Brainstormingul ofera, posibilitatea manifestarii libere,
spontane a gandirii si imaginatiei membrilor grupului, precum si
cresterea productivitatii creativitatii individuale obisnuite, ca
urmare a interactiunii si actionarii membrilor intr-o situatie de
grup.
Tehnica brainstormingului poate fi aplicata in doua categorii de
grupuri:
a) in orice grup natural, aceastamai ales pentru implicarea in
activitate a tuturor membrilor grupului ( si mai putin pentru
elaborarea unor idei noi si originale).
b) In grupuri speciale, constituite cu scopul de a produce cat
mai numeroase si mai originale idei ( acestea sunt propriu-zis
grupurile brainstorming).
Principalele reguli de desfasurare ale brainstormingului[7], ce
trebuie aduse la cunostinta participantilor, sunt urmatoarele:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul
sesiunii, avand grija ca aceasta sa fie limitata si foarte bine
conturata.
- asigurarea unui loc corespunzator pentru sedinta- mobilier,
sonoritate, astfel incat sa favorizeze crearea unei atmosfere de
permisivitate.
- selectionarea cu atentie, a participantilor pe baza
principiului eterogenitatii ca profesiune, varsta, post ocupat,
temperament, sex.
- expunerea clara si cat mai concisa a problemei pentru care se
cer solutii.
- admiterea si chiar solicitarea formularii de idei oricat de
neobisnuite, indraznete sau chiar indepartate ar parea acestea ca
subiect.
- neadmiterea in sesiune a exprimarii nici unui fel de evaluari,
aprecieri, judecati critice a ideilor enuntate.
- evitarea luarilor de cuvant de dragul participarii sau al
afirmarii, a devierii de la subiect, prin enuntarea de idei menite
sa solutioneze alte probleme
- evitarea deranjarii participantilor in timpul sesiunii cu alte
probleme.
- programarea sesiunii in perioada cand participantii sunt
odihniti.
- inregistrarea exacta si completa a discutiilor, in special a
ideilor emise, cu ajutorul casetofonului sau
stenodactilografiei.
- evaluarea si selectionarea ideilor dupa reuniune cu ajutorul
managerilor si specialistilor in domeniul la care se refera
problema.
Avantajele[8] utilizarii metodei brainstorming sunt
multiple:
- obtinerea usoara de ide noi pentru solutionarea problemelor
manageriale si de alta natura
- costurile reduse necesare pentru folosirea metodei.
- aplicabilitatea pe scara larga a brainstormingului, practic in
toate componentele managementului.
- echipa este un rezervor de idei - ideile unor colegi pot
genera celorlalti alte ide similare sau diferite.
- complementaritatea (indivizi de varste diferite, temperamente
diferite) confera colectivului o eficienta deosebita in elaborarea
ideilor.
- echipa da incredere membrilor ei, prin climatul de entuziasm
specific colectivelor.
Metoda are doua perspective asupra lucrului in echipa:
a) Varianta deschisa: dupa ce participantilor li se expune tema,
consfatuirii, li se solicita parerea cu privire la rezolvarile
posibile. Toate ideile sunt binevenite si inregistrate de leader,
in ordinea aparitiei lor. Orice participant poate face in timpul
afectat orice remarca,critica ideilor fiind cu desavarsire
interzisa.
b) Varianta inchisa: membrii grupului fara sa comunice intre ei,
cauta rezolvari personale pe care le inainteaza in scris
leader-ului, iar leader-ul organizeaza informatii de antrenor.
Pentru reusita, se impune asigurarea unor conditii:
- numarul persoanelor participante sa fie 5-12.
- grupul sa fie eterogen, pentru a asigura o mai mare
spontaneitate in emiterea unor idei.
- alegerea unui conducator de grup.
- alegerea unui moment de desfasurare a sedintei, de preferinta
dimineata.
- organizarea discutiilor intr-un loc confortabil, in care
fiecare este liber sa se aseze unde vrea.
- stabilirea in functie de problemele de discutat, a timpului,
care sa nu depaseasca in general o ora.
In organizarea si functionarea grupului de brainstorming se
parcurg mai multe etape:
1.Etapa pregatitoare ( care premerge sedinta propriu-zisa de
brainstorming); aceasta presupune urmatoarele subetape:
a) Faza selectiei in vederea constituirii grupului creativ, dat
fiind ca nu orice membru al unui grup natural poate fi sau deveni
membru al grupului de creatie. Membrii grupului creativ trebuie sa
dispuna de o serie de calitati si insusiri psihologice si
profesionale care sa instituie ca factori focalizatori si
stimulatori ai creativitatii: o inteligenta peste medie, atitudini
creative ( receptivitate fata de nou, nonconformism si
neconventionalism intelectual si profesional, toleranta fata de
ambiguitate si contrdictii, asumarea riscului etc), anumite
trasaturi de personalitate ( resurse energetico-dinamice,
entuziasm, pasiune, spirit inovator, incredere in forte proprii
etc), potential creativ ridicat ( capacitati rezolutive si
creatoare, flexibilitate, originalitate etc).
Toate aceste insusiri vor fi identificate de specialistul in
probleme de creativitate, utilizandu-se tehnici speciale de
investigare( teste de inteligenta, creativitate, personalitate). Cu
cat atitudinile cognitive, experienta si pregatirea profesionala a
membrilor grupului creativ, ca si functiile indeplinite de ei in
structura formala a grupului natural sunt mai diverse, mai
eterogene, cu atat cresc si posibilitatile pentru gasirea unor
solutii mai bune, mai variate. Este preferabil ca grupul creativ sa
fie mixt(2/3 sa fie barbati), sa cuprinda membrii de varste
diferite, sa cuprinda persoane competente in problema discutata(nu
insa neaparat experti).
b) Faza de antrenament creativ; dupa selectie, membrii grupului
creativ sunt supusi unui antrenament, care consta in organizarea de
catre specialistul in problemele creativitatii a unor cursuri si
seminarii, ocazie cu care se prezinta atat cele mai semnificative
cunostinte despre creativitate, cat si diferitele metode si tehnice
de stimulare a creativitatii in grup. Faza antrenamentului creativ
este o faza formativa, contribuind la cresterea potentialului
creativ al membrilor grupului, la formarea, dezvoltarea ,
accentuarea atitudinilor creative ale acestora.
c) Faza de pregatire a sedintei de lucru, faza ce se refera la
doua principale sarcini realizate de animator- una privitoare la
masurile organizatorice, alta provitoare la " incalzirea
psihologica "a membrilor grupului creativ.
Prima sarcina vizeaza concret: amenajarea locului unde se va
desfasura sedinta (se recomanda incaperi confortabile si
linistite), alegerea momentului cand se va desfasura sedinta
(recomandabil dimineata), verificarea echipamentului absolut
necesar ( masa rotunda, coli de hartie etc), anuntarea datei si
continutului sedintei (se face cu 48 ore inainte), stabilirea
pozitiei spatiale a participantilor.
In cazul celei de a doua sarcini se reamintesc principiile de
organizare si functionare a grupului creativ, metodele si
procedeele de imaginare predate
si seminarizate anterior, se stabileste durata sedintei (
una-doua ore), cat si a interventiei fiecaruia (cca un minut).
Regulile care calauzesc grupul de brainstorming in activitate
sun t urmaoarele :
imaginatia libera e bine venita, fie ea si aberanta(emiteti in
fraze scurte si concrete cat mai multe idei, intr-o maniera libera,
spontana, asa cum va vin in minte);
judecata critica imediata este interzisa ( eliminati orice
atitudini critice fata de ideile emise, intru-car ele sunt dusmanul
imaginatiei);
cantitatea genereaza calitatea (emiteti maximum de idei in
minimum de timp);
asociatia libera de idei este recomandabila ( produceti cat mai
multe idei originale proprii, dar nu va sfiiti de a
dezvolta,combina,ameliora ideile altora).
Prin reamintirea respectivelor reguli se urmareste crearea unei
atmosfere complet libere,descatusate, eliberata de conventii, deci
de orice fel de blocaj.
2.Etapa productiva a grupului creativ - consta in cautarea si
solutionarea creativa a problemelor. In aceasta etapa se parcurg
urmatoarele faze:
a) Faza stabilirii problemelor ce urmeaza a fi dezbatute in
viitoarele sedinte; aceasta, intru-cat s-a constatat ca membrii
unui grup participa mai direct la solutionarea unor probleme daca
acestea au fost formulate de ei insisi si nu impuse de persoane din
afara grupului.
b) Faza de solutionare a problemelor formulate( in mai multe
sedinte consecutive). Pentru stimularea creativitatii membrilir
grupului, animatorul fixeaza de la inceput o cifra minima de idei
ce trebuie formulate pe unitatea de timp;
c) Faza de culegere a ideilor suplimentare - se realizeaza dupa
terminarea sedintei de lucru, cu scopul cresterii numarului ideilor
emise.
Aceasta etapa este, asadar, etapa competitiei de idei enumerate
fara selectie si analiza . Libertatea de a interpela pe ceilalti,
de a emite cat mai multe ipoteze, oricat de bizare ar parea ele,
interdictia controlului si criticii faciliteaza detasarea fata de
obisnuitele ingradiri ale gandirii. In aceste conditii,
participantii isi inving reticentele, teama de a nu fi ridicoli, le
sunt stimulate initiativa, degajarea, increderea in sine.
Parnes explica eficienta brainstormingului tocmai prin
caracteristicile gandirii in grup: individul este scos din "punctul
mort" de catre ceilalti membrii ai grupului, care vin cu alte
informatii, experiente si alt mod de a judeca.
3.Etapa trierii si selectiei ideilor emise . Youtz [ 83] ,
interpretand metoda lui Osborn, arata ca ea poate fi separata in
doua etape distincte: cea a "luminii verzi" (etapa enunturilor
nestivilite) si cea a "luminii rosii" (etapa criticii, selectiei,
elucidarii). Brainstormingul are drept scop nu numai obtinerea unui
numar cat mai mare de idei, ci, in special, conturarea solutiilor
celor mai valoroase; de aceea, procedura trebuie sa continue prin
evaluarea sugestiilor. Se impune necesitatea criticii avalansei de
idei din etapa anterioara pentru a se obtine cea mai buna solutie.
Etapa trierii si selectiei ideilor emise presupune tocmai
evaluarea, examenul critic al solutiilor formulate, deci readucerea
in prim plan a gandirii critice, interzisa pana acum. La realizarea
ei participa, hotarator, juriul de experti.
Etapa respectiva se realizeaza si ea in doua faze:
a) faza stabilirii listei cu idei emise (un exemplar pentru
fiecare membru al juriului)- realizata de animator pe baza
consultarii rapoartelor furnizate de observatori;
b) faza evaluarii critice a ideilor emise - realizata de juriul
de experti,compus din patru -cinci persoane competente in
rezolvarea problemelor, altele decat vreunul dintre membrii
grupului creativ. Selectia ideilor se realizeaza pe baza
urmatorilor indicatori calitativi ai solutiilor: originalitatea
(idei neasimilate la ceva existent sau facut deja), realismul
(realizabile, cu mijloace actuale sau care si ele pot fi usor
realizate),proximitatea temporara de aplicare (realizabile intr-un
timp relativ scurt),eficacitatea (valoarea lor efectiva ca solutii
la problema propusa). De obicei,se retin 10-15 % dintre solutiile
formulate, in functie de gradul lor de "saturatie" in calitati.
Dupa cum remarca si M. Zlate si C.Zlate , brainstormingul este
inalt productiv, da nastere la mai multe idei noi si originale,
furnizeaza uneori solutii definitive, da nastere la reactii in
lant, la un efect sinergic, stimuleaza spiritul competitiv,de
emulatie,contribuie la dezvoltarea personala a participantilor, in
sensul ca reduce frustratia,sporeste increderea in sine,
amelioreaza moralul si raporturile dintre participanti, produce
satisfactie personala, sporeste spiritul de initiativa, stimuleaza
competentele etc.
Brainstormingul se dovedeste o veritabila tehnica de formare si
invatare, stimuland intens productia ideilor individuale. In acest
sens el poate fi utilizat in rezolvarea celor mai diverse probleme
din cele mai diverse domenii. Totusi, Osborn recomanda evitarea
utilizarii brainstormingului in cazul problemelor de judecata, de
alegere sau de decizie. In conceptia autorului ei, metoda
brainstorming este considerata drept o tehnica specializata pentru
situatiile deschise, in care sunt posibile mai multe cai de
deductie. Ea se preteaza in mod deosebit domeniilor
tehnic,stiintific,comercial.
4.2.2 Sinectica
Sinectica a fost conceputa de W.J.Gordon in 1961. Termenul
"sinetica", de origine greaca, semnifica unirea laolalta a unor
lucruri distincte, elemente deci diferite si aparent
irelevante.
Sinectica pune accentul mai ales pe utilizarea metaforelor si a
similitudinilor, de obicei inspiratia din natura, urmarind
folosirea si orientarea constienta a unor mecanisme psihice
preconstiente prezente in activitatea creativa. Sinectica propune
doua mecanisme care au rolul de a orienta imaginatia membrilor
grupului creativ; este vorba de mecanismul transformarii
necunoscutului in familiar si cel opus lui, al transformarii
familiarului in necunoscut. Primul rezida in surprinderea
asemanarilor, al similitudinilor unei probleme noi cu alta veche,
in intrebari de tipul: este ea intr-adevar noua? Nu se aseamana cu
alta? Orice asemanare cu alta problema, oricat de mica si de
neinsemnata ar fi ea, permite gasirea si aplicarea unor metode
vechi, cunoscute in rezolvarea noilor probleme. Cel de al doilea
mecanism presupune inlaturarea prejudecatilor si obisnuintelor
perceptive si rationale, inocenta punctelor de vedere ca si o
anumita naivitate si ingeniozitate, asociindu-se cu problematizarea
cunoscutului, cu sesizarea unor probleme acolo unde acestea nu par
a exista, fapt care contribuie la accelerarea progresului.
Sinectica se bazeaza pe mai multe postulate si anume:
- in procesul inovarii creatorii trec prin mai multe faze, stari
critice, cu functii si contributii diferite in generarea si
concretizarea noului;
- cunoasterea fazelor si folosirea lor determina amplificarea
capacitatii creatoare a indivizilor si grupurilor;
- aceleasi legi actioneaza atat in creatia individuala, cat si
in cea colectiva;
- intre creatia din diferite domenii, stintific,tehnic,
organizatoric, sociologic, nu exista diferente fundamentale;
- in procesele creative aspectele emotionale si irationale sunt
frecvent mai importante decat cele intelectuale si rationale.
Derularea sinecticii simuleaza procesele creative spontane,
astfel[9]:
- transforma necunoscutul in cunoscut prin definire riguroasa,
analiza si eventual, reformularea problemei supuse procesului
inovator;
- efectueaza legaturi intre problema supusa inovarii, sarcina
actuala a creatorilor si alte elemente;
- asigura "tasnirea" de idei noi privind problema abordata.
Sinectica presupune gasirea si descrierea unor procedee
operationale care sa induca si sa contribuie direct la crearea unui
anumit climat. Gordon propune patru procedee operationale[10]:
- analogia personala - identificarea creatorului cu obiectul de
studiu, cu datele problemei, fie ele chiar obiecte
neinsufletite;
- analogia directa - raportarea obiectului de studiu la un altul
dintr-un domeniu invecinat, cu care pare a avea o vaga asemanare,
compararea, deci, a unor fapte si cunostinte din domenii
diferite;
- analogia simbolica - comprimarea elementelor problemei sau
ipotezelor, sub forma de imagini globale, de regula vizuale,
neimpregnate de cuvinte, cu valoare de reprezentari sensibile,
estetice, practice;
- analogia fantastica - inlocuirea realului cu fantasticul.
Sinectica stabileste ca principiu de functionare a grupului
creativ discutia in contradictoriu, stimularea criticii, a
argumentarii pro si contra, chiar in timpul producerii ideilor,
fapt ce asugura fundamentarea mai temeinica a problemelor si
solutiilor.
Grupul de sinectica se compune din 4-10 persoane. Dintre acestea
unul are rolul de animator al discutiei (sprijinirea celorlalti in
emiterea ideilor, evitarea partinirii unora si ironizarea altora),
functie ce poate fi detinuta prin rotatie de catre fiecare membru
al grupului sinectic; alti doi membri ai grupului au rolul de
producatori de idei, iar ceilalti sunt membri participanti la
grup.
Liderul are obligatia sa dirijeze mersul sedintei de sinectica
si sa ofere propriile idei sau sugestii numai atunci cand celelalte
persoane din grup nu emit idei.
Este recomandabil ca varsta participantilor sa fie intre 25-40
de ani, ca acestia sa dispuna de un nivel cultural si educational
asemanator, sa fie in schimb de pregatiri profesionale, de
specialitati diferite. Este indicat ca grupul creativ sa imbine
persoane creatoare cu persoane din profesiunile practicate.
Sinectorul va retine numai pe aceia care dispun de o serie de
capacitati, precum: capacitati metaforice, fantezie, atitudini
cooperatoare, incredere in sine, in posibilitatile proprii,
atitudini de asumare a riscului, maturitate emotionala, capacitate
de generalizare si integrare a faptelor particulare in cele
generale, capacitate de integrare in statutele presupuse de grupul
de sinectica, capacitate de angajare si implicare, de identificare
cu un anumit proiect.
Sedintele grupului sinectic se intind pe durata unui intreg an,
cu o periodicitate de una pe luna. Derularea lor implica
parcurgerea a trei etape:
1) etapa demararii - in care membrii grupului se cunosc
reciproc, invata sa traiasca si sa actioneze in comun, se formeaza
coeziunea grupului, se capata informatia necesara asupra
problematicii creativitatii; in aceasta etapa se stabilesc si se
ierarhizeaza problemele ce urmeaza a fi dezbatute.
2) Etapa productiva - dupa ce s-a prezentat problema care
urmeaza a fi dezbatuta, nu insa in termeni conceptuali specifici,
ci sub forma unor modele operationale cu caracter imaginativ si
intuitiv, membrii grupului, indeosebi producatorii de idei, sunt
invitati sa propuna solutii, sa transforme necunoscutul in cunoscut
si invers, sa practice cele patru tipuri de analogii, sa aduca
argumente pro si contra solutiilor emise, schimbul de critici
facandu-se nu direct intre cei doi producatori, ci indirect, prin
intermediul celorlalti membri ai grupului.
3) Etapa revenirii la real - presupune intrarea in functiune a
gandirii logice, rationale, care raporteaza imaginarul la real
pentru a-l sili pe primul sa se incadreze, sa s3e ajusteze
constrangerilor celui din urma. Tot acum se evalueaza solutiile
propuse, an functie de o serie de criterii.
4.2.3. Metoda Philipps 6/6
In 1948, D.J.Philipps a propus o metoda de stimulare a
participarii directe si personale la discutii cu caracter creator
si eficient a tuturor membrilor unui grup mare.
Metoda s-a inventat pentru a da posibilitatea unui numar cat mai
mare de persoane, cu conceptii diferite asupra modului de
solutionare a unei probleme, sa participe la dezbateri, la gasirea
solutiilor, la sustinerea lor si la alegerea celei mai potrivite.
Are si avantajul ca permite confruntarea diferitelor puncte de
vedere, stimuleaza competitia in gasirea celor mai bune solutii si
in fundamentarea si argumentarea lor logica.[11]
Metoda Philipps 6/6 presupune divizarea grupului mare in unitati
mai mici, compuse din 6 persoane, care urmeaza a discuta, timp de 6
minute, o chestiune de interes general sau care trebuie urgent
solutionata. Se obtin astfel 6 grupulete care discuta concomitent
aceeasi chestiune, timp de 6 minute. (In functie de necesitati pot
fi organizate si variante de 4-5 sau 7-8 membri, discutia putand
dura 15-20 minute, in functie de complexitatea sarcinilor).
Discutia Philipps 6/6 implica parcurgerea mai multor faze:
1) Conducatorul grupului enunta tema ce urmeaza a fi discutata,
clar formulata;
2) Se procedeaza la divizarea grupului mare in grupuri mici de 6
persoane. Acestea isi aleg conducatorul discutiei, avand sarcina de
a coordona discutia, si un secretar, avand sarcina de a nota
solutiile la care s-a ajuns, in vederea prezentarii lor, in final,
conducatorului genereal al discutiei;
3) Urmeaza discutia propriu-zisa in grupurile constituite,
asupra temei propuse. Aceasta se poate realiza prin doua
modalitati: a) fiecare membru al grupului isi expune opinia, pentru
ca in final sa se retina acele contributii ( solutii, argumente)
asupra carora tot grupul cade de acord; b) un membru al grupului
isi expune opinia, care apoi este analizata de toti ceilalti; daca
grupul cade de acord asupra ei, aceasta este retinuta de secretarul
discutiei, daca nu, este eliminata; la fel se procedeaza si cu
parerea celui de-al doilea, si celui de-al treilea;
4) Dupa epuizarea celor 6 minute de discutie, solutiile notate
de secretar sunt predate conducatorului general al discutiei.
Pe masura ce secretarul fiecarui subgrup prezinta cu voce tare
solutiile formulate de subgrupul sau, conducatorul general al
discutiei le noteaza pe o tabla si invita membrii grupului sa-si
expuna opinia asupra fiecareia dintre ele si mai ales a
ierarhizarii lor, adica asupra acelora care au intrunit acordul mai
multor subgrupuri.
Discutia finala poate oferi noi idei, solutii, argumente,
variante actionale, care nu fusesera formulate initial de nici unl
dintre subgrupuri.
Metoda Philipps 6/6 prezinta multiple avantaje dintre care se
detaseaza urmatoarele:
- Da posibilitatea participarii la discutie a tuturor membrilor
grupului;
- Este prin excelenta activatoare, impulsionandu-I si
dinamizandu-I pe participanti;
- Permite obtinerea rapida a unui mare evantai de idei, solutii,
argumente, variante, stimuland creativitatea;
- Obisnuieste pe membrii grupului cu tehnica argumentarii, a
sustinerii unor puncte de vedere, dar si a renuntarii la altele, a
infrangerii subiectivitatii si acceptarii gandirii colective.
4.2.4.Metoda 6/3/5 (Brainwriting)
Este o metoda deosebit de simpla de stumulare a creativitatii
unui grup in legatura cu o problema propusa. Metoda este relativ
simpla ea provenind din simplificarea brainstormingului, in sensul
eliminarii relatiilor interpersonale si a momentelor de criza, ca
relatie intre membrii grupului fiind folosit scrisul. Denumirea de
6.3.5 pe care o mai are aceasta metoda semnifica faptul ca initial
prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau sa scrie cate
trei idei in cate 5 minute, dupa care foile se rotesc intre
participanti. Se procedeaza in acest fel pana ce fiecare foaie a
trecut pe la toti cei 6 participanti. Se obtine in final (intr-un
timp de doar 30 minute) o multitudine de solutii, care apoi, in
functie de modul in care ele satisfac cerintele activitatii, sunt
ordonate, clasificate, ierarhizate.
Pot fi practicate 2 variante ale respectivei metode:
a) fiecare participant este solicitat sa formuleze si noteze in
mod obligatoriu alte trei solutii decat cele date de predecesorul
sau predecesorii sai, astfel incat fiecare foaie va contine 18 idei
diferite. Nu este obligatoriu ca fiecare membru al grupului sa
noteze de fiecare data alte idei decat cele date de el anterior.
Daca o idee a unui subiect notata pe foaia nr.1 nu figureaza pe
foaia nr. 2, nefiind deci notata de predecesor, ea va fi inscrisa
pe aceasta foaie. In aceasta varianta se obtine un mare numar de
idei;
b) subiectilor li se cere sa noteze nu neaparat 3 idei noi fata
de cele ale predecesorilor, ci atatea cate pot, admitandu-se doua
sau chiar una singura. In acest caz, productia de idei este mai
saraca sub raport cantitativ, dar uneori mai bogata calitativ decat
cea data de prima varianta.
Conducatorul strange foile, le citeste in fata tuturor si se
discuta pentru a se hotara care din propuneri sa fie insusita
4.2.5. Discutia in Panel
Discutia in Panel sau " reuniunea Panel" seamana cu metoda
Philipps 6/6 in ceea ce priveste divizarea grupului mare si
competitia in formularea si sustinerea solutiilor, dar aici se
formeaza doar doua grupuri, unul numit panel sau juriul (firmat din
5-7 experti in domeniu, care propun solutii si le argumenteaza),
altul- auditoriu (mai numeros, care are sarcina de a cenzura si
evalua permanent cele prezentate de membrii juriului).
Termenul panel inseamna in engleza "jurasi". Discutia
propriu-zisa se desfasoara intr-un grup restrans, este format din
persoane competente in domeniul respectiv, ceilalti pot fi zeci de
persoane care asculta in tacere ceea ce se discuta. Acestia pot
interveni prin bilete transmise "juratilor". Mesajele sunt primite
de unul din membrii participanti la dezbatere, care introduce in
discutie continutul unui biletel atunci cand se iveste un moment
prielnic (I se spune "injectorul de mesaje").
Discutia este condusa de un "animator". La urma, persoanele din
sala pot interveni si in mod direct, prin viu grai. La incheiere,
animatorul face o sinteza si trage concluzii.
4.2.6. Metoda Frisco
Aceasta metoda are ca scop gasirea - in vederea solutionarii
unor probleme foarte dificile - altor cai de rezolvare decat cele
obisnuite, pe cit posibil mai simple si cel putin la fel de
eficiente.
Metoda necesita constituirea a 2 echipe:
- echipa A (echipa de investigare) cuprinde 12-15 persoane de
varste si competente diferite. Ea examineaza atent incadrarea
problemelor, inventeaza metodee sau rezolvarile "clasice" si le
comenteaza critic, insistand asupra dificultatilor majore.
- Echipa B (echipa de concluzionare) reprezinta colectivul de
creatie propriu-zis, format din 5-6 specialisti de foarte inalta
calificare, colectiv care primind o lista de control de la prima
echipa, incearca sa gaseasca rezolvari noi, sau sa le
imbunatateasca pe cele existente.
4.2.7. Metoda Delphi
O alta metoda care a inceput sa fie utilizata din ce in ce mai
frecvent de managementul firmelor, in special pentru deciziile
strategice cu orizont indelungat,este tehnica Delphi, cunoscuta si
sub denumirea de "ancheta iterativa". Metoda se bazeaza pe
principiul gandirii intuitive si al perfectionarii acesteia,
presupunandu-se ca la baza deciziilor privind viitorul trebuie sa
se afle, ca o componenta de baza, cunostintele si intuitia
specialistilor in domeniul respectiv.
Specificitatea acestei metode consta in faptul ca nu se
constituie un grup fizic de persoane,, ci un numar de experti este
solicitat sa complecteze un chestionar cu privire la problema ce
urmeaza a fi rezolvata. Pe baza raspunsurilor formulate de experti
este elaborat un nou chestionar prin care se urmareste clarificarea
tuturor ambiguitatilor sau impreciziilor rezultate din completarea
primei forme a chestionarului.[12]
Utilizarea tehnicii Delphi, implica parcurgerea a trei
etape:[13]
- pregatirea si lansarea anchetei
- efectuarea anchetei
- prelucrarea datelor obtinute si valorificarea lor in procesul
decizional
In prima etapa se stabileste conducatorul anchetei si problema
decizionala pentru care se utilizeaza ancheta si aspectul major
asupra caruia se va solicita opinia specialistilor, se constituie
panelul de specialisti si se intocmeste , cat mai clar si detaliat,
primul chestionar care se transmite componentilor panelului in
vederea completarii lui.
Etapa a doua consta in completarea chestionarului de catre
participanti, restituirea raspunsurilor organizarilor utilizarii
anchetei si imbunatptirea chestionarelor pe baza opiniilor
exprimate de specialisti. Specific acestei etape este transmiterea
si chestionarea specialistilor, completarea de catre acstia si
reformularea lor succesiva de catre organizatori pe baza opiniilor
exprimate de componentii panelului. Ciclul expediere
chestionar-completare-inapoiere chestionar - prelucrarea opiniilor
exprimate si reformularea chestionarului se repeta pana cand se
obtine consensul a cel putin 50% dintre membrii panelului asupra
opiniilor inserate in chestionar.
Etapa finala a utilizarii metodei Delphi consta in prelucrarea,
analiza si sinteza informatiilor obtinute prin intermediul
chestionarelor si prezentarea rezultatelor factorilor de decizie in
vederea luarii deciziilor care se impun. Tot in aceasta etapa se
include si recompensarea materiala si morala a componentilor
panelului pe ale caror opinii se fundamenteaza alternativele
decizionale conturate in final.
Factorii principali care conditioneaza calitatea optiunilor
decizionale degajate ca urmare a utilizarii tehnicii Delphi sunt
urmatorii:
- realismul si claritatea prezentarii problemei supuse anchetei
si a formularii chestionarelor;
- calitatea si eterogenitatea componentilor panelului;
- durata perioadelor in care specialistii trebuie sa raspunda la
chestionare si sa transmita raspunsurile;
- motivarea componentilor panelului in participarea la aplicarea
metodei Delphi;
- seriozitatea specialistilor in formularea raspunsurilor la
chestionare;
- spiritul de discernamant si capacitatea de sinteza a
organizatorului utilizarii tehnicii Delphi.
Avantajele utilizarii metodei Delphi sunt urmatoarele:
- valorificarea in interesul firmei a competentei unei parti
apreciabile dintre cei mai buni specialisti din domeniul
respectiv;
- analiza aprofundata a unor probleme majore finalizata in
stabilirea unor concluzii si solutii pertinente pentru societatea
comerciala sau regia autonoma;
- prefigurarea de solutii la probleme de indelungata si medie
perspectiva, deosebit de dificil de realizat, daca nu chiar
imposibil, prin metodele si abordarile clasice.
Un dezavantaj principal al tehnicii Delphi este timpul lung pe
care il implica fazele chestionarului, desi acum faxul si posta
electronica accelereaza expedierea si receptionarea chestionarelor.
In plus, eficienta sa depinde de abilitatile de compozitie ale
celor chestionati si de interesul lor fata de problema, din moment
ce trebuie sa lucreze singuri, nu ca parte a unui grup real. In
ciuda acestor aspecte, Delphi este o metoda eficienta de a pune
laolalta un mare numar de judecati experte, cu evitarea problemelor
de conformitate si dominare care pot aparea in grupurile reale.
4.2.8. Metode de stimulare individuala (autocultivare) a
creativitatii
E.Raudsepp, plecand de la ideea ca aplicarea metodelor
standardizate ar putea sa nu fie la fel de eficiente pentru
subiectii cu personalitati diferite, recomanda urmatorii pasi
pentru autocultivarea potentialului creator:
1) Largirea orizontului prin: familiarizarea cu literatura din
domenii de specialitate din ce in ce mai indepartate; acumularea de
note si idei originale si organizarea lor pentru a putea fi
utilizate; cultivarea unor activitati preferate, avandu-se in
vedere faptul ca activitatile de tip constructiv sunt mai
stimulatoare decat cele de colectionare;
2) Cultivarea propriului domeniu de activitate prin cunoasterea
exhaustiva si examinarea critica a surselor de informare in lumina
ideii de perfectibilitate continua a solutiilor;
3) Sesizarea, ierarhizarea si reformularea problemelor;
4) Goana dupa idei; se recomanda a nu se respinge nici o idee
inainte de a fi fost verificata si a nu se adopta, fara verificare,
nici o idee tehnica;
5) Aplicarea principiului amanarii ideilor, crearea unui ritm
optim de lucru, printr-o alternare a efortului cu suspendarea
activitatii, care sa favorizeze instalarea unui "set mintal"
favorabil creatiei;
6) Finisarea ideilor noi prin formulare, expunere,
redactare.
4.3. Interventii pentru stimularea creativitatii manageriale
4.3.1. Sensibilizarea intregului personal al intreprinderii
pentru creativitate
Incercarile unor manageri (individuali sau colectivi) de a
rezolva singuri toate probelmele sistemului condus nu au dat
rezultate favorabile. Exista astazi convingerea ca numai prin
sensibilizarea intregului personal al intreprinderii si
participarea cat mai multor angajati la rezolvarea creativa a
problemelor se poate iesi din impotmolirea in care ne aflam. O
prima masura ar fi aceea ca managerii sa acorde mai multa atentie
aspectelor de ordin psihosocial ale muncii, sa invete sa lucreze cu
oamenii, sa se obisnuiasca, sa-i sensibilizeze si sa-i atraga la
rezolvarea problemelor, sa stimuleze manifestarea creativitatii
tuturor, sa valorifice potentialul creator al fiecaruia. Nici banii
singuri, nici utilajele, nici celelalte resurse de care dispune o
intreprindere (inclusiv informatiile si pregatirea profesionala )
nu pot fi valorificate superior in lipsa creativitatii. Dintre
toate aceste resurse, creativitatea este cea mai aproape de
actiune.si cum se stie, doar actiunea judicios gandita si
intreprinsa la momentul si locul potrivit produce profit.
Managerii trebuie sa inceapa si in acest domeniu cu ei insisi.
Pentru a putea sensibiliza pe altii, trebuie sa fie in primul rand
ei sensibilizati. S-ar parea ca posibilitatile de interventie ar
trebui sa vizeze alegerea acelor persoane care au "sensibilitatea
la probleme" de o intensitate mai mare decat a celorlalti.
Se observa insa ca aceasta sensibilitate, care seamana foarte
bine in anumite privinte cu ceea ce numim curiozitate, nu ramane
constanta la acelasi individ pe parcursul vietii sale, fata de o
problema sau alta, intr-o situatie sau alta.
Observam foarte clar ca pentru anumite teme,domenii etc,
curiozitatea creste pana la o anumita varsta, dupa care scade.
Inseamna ca sensibilitatea la probleme se poate educa, directiona,
provoca. Este foarte importanta orientarea acestei sensibilitati
spre problemele din sfera de interes a colectivitatii si chiar
provocarea si dezvoltarea curiozitatii in aceasta directie. Sunt
multe metode de a-l face pe om curios .
Rolul sensibilizarii, prin aceasta intelegand "cresterea
gradului de receptivitate si acuitate fata de unele aspecte ale
realitatii obiective inconjuratoare sau ale celei
interumane,interpsihologice ignorate inainte sau suficient luate in
considerare. A sensibiliza un om inseamna a-i favoriza descoperirea
si achizitionarea unor noi cunostinte, implicatii, semnificatii
menite a-i intensifica si motiva activitatea ulterioara de cautare
independenta a unor noi cunostinte de acelasi fel si mai ales de
aplicare a lor in practica. "Este cunoscut faptul ca pentru a
aparea o senzatie, fenomen psihic elementar, stimulul care
actioneaza asupra organelor noastre de simt trebuie sa dispuna de o
anumita cantitate de intensitate. Daca insa individul detine o
experienta anterioara bogata in legatura cu stimulul respectiv,
daca el a actionat de nenumarate ori si mai ales in conditii
variate cu acesta, va reusi sa-l perceapa la fel de bine chiar daca
stimulul are o intensitate mai mica sau chiar daca el actioneaza in
conditii nefaforabile. "
Cresterea intensitatii acestui factor,"sensibilitatea fati de
probleme" se poate face prin "sensibilizare" actionandu-se asupra
indivizilor, ficandu-i constienti de existenta unor probleme
importante carora nu li s-a acordat atentia cuvenita, de
consecintele posibile, avantajele si dezavantajele diferitelor
solutii .
Sensibilizarea se realizeaza de la simpla avertizare, luare la
cunostinta de posibilitatea aparitiei unor probleme de un anumit
tip sau dintr-un domeniu de mare importanta, pana la parcurgerea
unor " programe de sensibilizare " , sesiuni sau stagii care
cuprind expuneri, dezbateri, aplicatii, studii de caz, jocuri de
rol etc.pe anumite probleme asupra carora se doreste
sensibilizarea.
Un rol important an sensibilizarea personalului la problemele de
varf din diferite dimenii il are documentarea. "Documentarea costa
mult si nu aduce mari beneficii", motiv pentru care managerii nu-i
acorda importanta cuvenita si sprijinul necesar.
Rolul principal al documentaristului de intreprindere nu trebuie
sa fie gestionarea cartilor si abonamentelor, ci stimularea
circulatiei informatiilor, provocarea curiozitatii, sensibilizarea
inginerilor, economistilor, tehnicienilor, muncitorilor si a
celorlalti angajati privind problemele de varf cu care se confrunta
intrprinderile similare si asupra solutiilor gasite pana in acel
moment; facilitatea contractului rapid cu informatia de ultima ora
din revistele internationale de referete etc.
In intreprindere trebuie sa se formeze un curent favorabil unei
bune informari, sa se incurajeze actiunile in aceasta directie, sa
se organizeze schimburi de informatii, dezbaterea in comun a unor
lucrari de specialitate, prezentarea de referate si recenzii, de
comunicari etc.
Informarea si documentarea au si rolul de a orienta manifestarea
creativitatii spre probleme de cel mai mare interes inca
nerezolvate.
Atunci cand intregul personal al intreprinderii este
sensibilizat, chiar daca apar unele probleme dificile, acestea se
solutioneaza mult mai repede decat atunci cand ele sunt lasate doar
pe seama celor cu atributii in acest sens.
Sansa il favorizeaza pe omul pregatit. Aceasta "pregatire" o
putem intelege si ca "sensibilizare". Omul sensibilizat sa vada, sa
inteleaga, sa rezolve. Sa caute, sa gaseasca - va fi favorizat de
soarta in activitatea creatoare.
Sensibilizarea trebuie facuta cu profesionalism si mai ales cu
masura.
Excesul de sensibilizare, mai corect sensibilizarea facuta fara
discernamant, s-a dovedit mai daunatoare decat lipsa de
sensibilizare. Nu toti oamenii sunt nascuti si formati sa se lupte
cu valurile. Nu toti au calitatile cerute unui bun manager.
4.3.2. Structuri organizatorice mai flexibile
Intr-o intreprindere care doreste sa tina pasul cu cerintele
pietei si chiar sa influienteze aceste cerinte, pentru a asigura o
functionare eficienta pe termen lung este aproape de la sine
inteles ca exista o preocupare pentru introducerea noului, pentru
creativitate, pentu schimbari eficiente. Desi toti oamenii din
intreprindere doresc acest lucru, apropape toti sa declare ca in
realizarea acestui deziderat se lovesc de obstacole, de reguli si
ierarhii severe, de structuri care tot oamenii si in primul rand
managerii le-au facut.
Structura de organizare a unei intreprinderi (totalitatea
compartimentelor, functiilor si posturilor dintr-o intreprindere si
a relatiilor dintre acestea ) se proiecteaza astfel incat sa
asigure pentru o anumita perioada de timp buna desfasurare a
activitatilor necesare realizarii obiectivelor si rolului pentru
care a fost infiintata.
Structurile, in forma lor cea mai simpla, reflecta legaturile
ierarhice, adica dintre sefi si subordonati, dar la o analiza mai
de detaliu pot fi puse in evidenta si legaturile functionale,
legaturile de stat major si legaturile de cooperare sau orizontale
de la compartiment la compartiment, de la post la post. In spatele
acestor structuri formale sau oficiale se pot descifra structuri
neformale, oculte, sau neoficiale, constituite din legaturi bazate
pe afinitati, conveniente sau pe relatii de prietenie, de familie,
politice,religioase etc. Structurile neformale, de regula,
denatureaza structurile formale, creand scurtcircuite
informationale, modificari de ierarhii, diminuarea autoritatii
oficiale. Ele fiind inevitabile, managerii trebuie sa le cunoasca
si sa actioneze in directia micsorarii "decalajului " dintre formal
si informal.
Structurile matriciale s-au dovedit mult mai potrivite pentru
managerii creatori, fiind foarte elastice, permitand valorificarea
la un inalt nivel a specialistilor din diverse domenii si oferind
un echilibru multumitor intre productia de idei noi si productia
materiala. Organizarea in structura matriciala separa foarte clar
responsabilitatile profesionale de cele organizatorice, fiecare
executant fiind subordonat sefului de proiect sau de tema (pentru
aspectele cantitative si realizarea la termen) si sefului de
disciplina sau de sectie( pentru aspectele calitative privind
solutia si cresterea competentei sale profesionale). Seful de
proiect ia decizii privind inaintarea proiectului, stimularea
personalului care lucreaza la proiectul pe care il conduce, uneori
chiar privind intregul buget de resurse alocat in acest scop .
Structurile matriciale se abat de la principiul managementului
clasic, care prevedea ca orice executant sa aiba un singur sef. In
noile structuri propuse, fiecare executant are doi sefi, unul
pentru aspecte cantitative, altul pentru cele calitative. In
regulamentul de organizare si functionare trebuie sa se faca o
departajare clara intre autoritatea si atributiile sefilor de
proiect si autoritatea si atributiile sefilor de specialitate,
precum si privind subordonarea executantilor fata de fiecare sef in
parte.
Singura, nici o structura organizatorica nu poate garanta pentru
orice situatie stimularea creativitatii sau implementarea rapida a
ideilor noi. In functie de caracteristicile activitatilor c se
desfasoara, de personalitatea oamenilor si colectivelor de munca,
de etapa in care se afla dezvoltarea intreprinderii, de pozitia
produselor ei pe piata, de venituri si de traditii trebuie sa se
proiecteze, sa se aprobe si sa se aplice acea structura a carei
flexibilitate corespunde cel mai bine obiectivului(intre cantitate
maxima de idei emise si cantitate maxima de idei aplicate ).
4.3.3. Imbunatatirea activitatilor de culegere, triere si
promovare a ideilor noi
Intreprinderile nu duc lipsa de oameni cu potential creator si
uneori, nici de idei noi si valoroase. Aceste idei ansa, nu se
transforma automat in inventii si inovatii, in creatii
organizatorice sau de alta natura deoarece de multe ori " oamenii
cu potential creator tind sa lase in seama altora raspunderea
legata de traducerea ideilor in actiune. Potentialul lor creator
este irosit. Acesti oameni nu se straduiesc in mod adecvat ca
ideile lor sa fie ascultate si experimentate ". O explicatie a
acestei situatii poate sa fie satisfactia puternica pe care o au
creatorii odata cu gasirea solutiei la o anumita problema si
descurajarea ca s-a produs cu ocazia incercarilor nereusite de a
materializa unele idei noi, sau pur si simplu din necunoasterea
"intortocheatelor cai" ce trebuie parcurse in acest scop. O slaba
preocupare a managerilor pentru a culege, selecta si promova ideile
noi si valoroase poate sa duca, in timp, nu doar la
nematerializarea ideilor, la irosirea acestora, ci ( prin
feed-back) si la aparitia greoaie, anevoioasa in viitor a altor
idei. Pe plan mondial se proctica de multa vreme unele modalitati
eficiente de culegere, selectie si promovare a ideilor, care ar
merita extinse.
Pentru stimularea implicarii salariatilor unei intreprinderi in
sistemul de culegere, triere si promovare a propunerilor se
utilizeaza diferite mijloace informationale de propaganda: brosuri,
afise,apeluri in ziarul intreprinderii(sau intr-o foaie volanta),
expozitii cu produse realizate in urma propunerilor, organizarea de
cursuri etc. Statistica a relevat faptul ca atunci cand metodele de
colectare a propunerilor se aplica cu consecventa mai multi ani la
rand, ponderea celor care fac propuneri creste si odata cu aceasta
si eficienta sistemului de propuneri .
Functionarea sistemului de propuneri este strans conditionata de
preocuparea conducerii intreprinderii pentru popularizarea
conceptiei sistemului respectiv si pentru aplicarea stricta a
regulilor odata stabilite. Cea mai raspandita este metoda " cutiei
de idei", care consta in afisarea la un panou (asezat in apropierea
spatiilor de lucru sau a zonelor intens circulate), a diferitelor
problene cu care se confrunta sectia respectiva sau intreprinderea
si la care se asteapta sugestii din partea angajatilor. Cei care au
idei, propuneri de solutionare in legatura cu problemele inscrise
pe panou le pot scrie(impreuma cu numele ) pe un biletel si
introduce intr-o cutie ce se afla langa panou. Aceasta modalitate
de interventie pare foarte simpla, motiv pentru care uneori, chiar
atunci cand se adopta, nu i se da atentia cuvenita, neglijandu-se
unele aspecte. Nu este suficient sa se implementeze acest mod de
culegere a ideilor, o conditie esentilaa pentru a functiona, pentru
a deveni viabil, fiind intretinerea sistemului respectiv.
Intretinerea consta in principal in asigurarea unui dialog
permanent intre cei care solicita idei si cei care le emit. Este
obligatoriu ca fiecare idee astfel culeasa sa fie competent
analizata de factorii de decizie, iar raspunsul acceptarii sau
respingerii, inclusiv motivele temeinice, precum si multumirile si
eventualele recompense sa se afiseze pe panou. Penru contributiile
aduse suplimentar fata de indatoririle de serviciu ale persoanei
respective pe postul pe care il ocupa se dau anumite premii, in
textele de structura, ROF si fisele posturilor trebuie sa se
delimiteze foarte bine sfera de cuprindere a obligatiilor de
serviciu. Trebuie sa se precizeze si sa se formuleze foarte clar
(1) conditiile acceptarii unei propuneri;(2) caile de stabilire a
valorii ideii;(3) valorile peemiilor si limitele lor;(4) cum se
valorifica o idee care implica dreptul de autor de inventie sau
inovatie;(5) raspunderile ce revin cadrelor de conducere privind
analiza si implementarea ideilor noi legate de sectorul de
activitate pe care il conduc;(6) caile de control ale
obiectivitatii analizei si al modului de valorificare a propunerii;
(7) fondurile din care se fac premierile si cheltuielile ocazionate
de implementarea ideii; (8) modul de inregistrare si urmarire a
implementarii ideii, a cheltuielilor si veniturilor aferente; (9)
ce se face cu ideile care nu se aplica, nefiind oportune la
momentul respectiv(dar care pot deveni in timp utile
intreprinderii); (10) perioada la care se face analiza
rezultatelor, cine si in fata cui raporteaza rezultatele.
Asemenea sisteme formale privind culegerea, trierea si
stimularea propunerilor functioneaza cu succes in intreprinderi
industriasle din SUA, Marea Britanie,Franta, Germania si
Italia.
De asemenea, se evidentiaza autorul care a facut cea mai buna
propunere in luna, trimestrul si anul respectiv. Se apreciaza ca
"economiile care se obtin pe baza acestui sistem sunt in general
suficient de mari pentru a compensa cheltuielile directe pe care le
implica".
Eficienta sistemului de propuneri poate fi evaluata cu ajutorul
diversilor indicatori: raportul cheltuieli - beneficii:reducerea
numarului de rebuturi si respingeri; imbunatatirea atitudinii fata
de munca; valoarea premiilor acordate; numarul si ponderea
produselor noi si modernizate; reducerea consumurilor de resurse
etc.
Atat stimulentele materiale cat si cele morale au un efect
pozitiv asupra efectuarii repetate de propuneri, dar aprecierea de
catre conducere a calitatii propunerilor si constituirea acestui
fapt intr-un criteriu privind dezvoltarea si promovarea
personalului imbina cel mai bine cele doua forme de stimulare.
4.3.4. Mai multa creativitate in exercitarea functiilor
conducerii
Activitatea de conducere ce se desfasoara in intreprinderi este
o activitate creatoare. Creativitatii tehnice i se acorda atentia
cuvenita, dar intr-o mai mica masura se poate spune acest lucru
referitor la creativitatea manageriala. O explicatie a acestei
situatii este aceea ca inovatia manageriala este mult mai complexa
decat inovatia tehnica, ea depinzand de un numar mare de variabile
diferite de la o intreprindere la alta, de la o perioada la alta.
Transferul unei creatii manageriale de la o intreprindere la alta,
se face mult mai greu, cu mai multe adaptari si modificari decat in
cazul creatiei tehnice. Aplicarea unei idei noi din domeniul
managementului intr-o intreprindere inseamna creatie, chiar daca
solutia de principiu s-a aplicat si in alta intreprindere, deoarece
datele problemei sunt altele. Creatia manageriala are implicatii
umane mult mai profunde si mai directe decat creatia tehnica sau
economica, iar solutiile la problemele de management au un ritm de
uzura mult mai mare decat solutiile la problemele tehnice si
economice, fiind necesare permanente rervaluari si masuri de
corectie, de intretinere a solutiilor.
Printre factorii de succes ai intreprinderii s-au scos in
relief:
- prezenta la toate nivelurile ierarhice, incepand de la
conducere, a unor persoane cu potential creativ ridicat;
- preocuparea tuturor angajatilor si in primul rand a celor cu
functii de conducere pentru identificarea si formularea clara a
necesitatilor, a problemelor majore ce se cer rezolvate;
- capacitatea tehnica si organizatorica de rezolvare a
problemelor;
- intuirea utilitatii potentiale a unor descoperiri, inventii si
inovatii;
- disponibilitatea cantitativa si calitativa a resurselor;
- o buna cooperare cu alte intreprinderi, care sa inlesneasca
introducerea noului, rezolvarea in comun a unor probleme
dificile;
- aprecierea la justa valoare a capacitatii persoanelor si
comportamentelor.
Dintre factorii de insucces, cei mai frecventi se considera:
- tehnologii insuficient puse la punct;
- produse necompetitive, de nivel tehnic si calitativ redus;
- productivitate scazuta;
- lipsa pietelor de desfacere sau cunoasterea insuficienta a
acestora;
- necunoasterea de catre manageri a potentialului uman si
material de care dispune intreprinderea;
- lipsa de receptivitate la ideile noi sau chiar franarea
acestora;
- neechilibrarea resurselor cu obiectivele;
- cooperari si comunicatii deficitare cu alte intreprinderi.
Pentru a conduce in mod creator managerilor li se cere sa fie
flexibili in gandire, sa genereze cu rapiditate un numar mare de
idei, sa poata folosi o mare varietate de metode de abordare a
problemelor, sa se poata adapta usor la schimbari. Conducerea unei
intreprinderi implica o czriozitate tinereasca, interes privind
perspectiva si, totodata, o sensibilitate fata de problemele
curente si potentiale ede foarte mare diversitate pe care le
implica atingerea obiectivelor, fara o limitare doar la problemele
tehnice si economice. Managerii creatori se caracterizeaza prin
originalitate si intuitie nu numai in gandirea celor mai potrivite
metode de abordare a problemelor, ci si in inventarea metodelor si
in descoperirea problemelor. Problemele nu trebuie inventate, ci
descoperite.
A prefigura viitorul unei firme si a elabora prigrame de actiune
pentru viitor implica de cele mai multe ori crearea unor algoritmi
noi, deoarece algoritmii vechi nu mai corespund noilor situatii.
Caracterul complex si aleator al fenomenelor economico-sociale a
facut ca la baza elaborarii strategiilor si tacticilor
intreprinderilor, pe langa o serie de metode asa-zise rationale sa
se utilizeze si unele metode euristice, apelandu-se uneori in acest
scop la organisme specializate din interiorul sau din afara
intreprinderii.
In cazul organizarii, managerii trebuie sa depaseasca de cele
mai multe ori unele rutine,sabloane. Creativitatea trebuie sa se
manifeste in descoperirea partilor de structura care franeaza
desfasurarea eficienta a activitatilor, in gasirea celor mai bune
variante privind gruparea activitatilor si oamenilor, subordonarea
diferitelor colective de munca, relatiile dintre ele,
atributiile.
Organizarea trebuie sa se afle, la o distanta potrivita intre
cei doi poli: flexibilitate si rigiditate. Structurile
organizatorice nu trebuie sa aiba aceeasi rigiditate pentru
activitatile de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciale,
financiar-contabile si de personal. Gradul de flexibilitate trebuie
sa permita desfasurarea activitatilor cu eficienta maxima.
Chiar daca structurile organizatorice cadru au un mare merit
facand sa se inteleaga ierarhia de valori, relatiile ierarhice si
functionale, ele nu trebuie considerate de nemodificat. Structura
trebuie sa serveasca atingerii obiectivelor intreprinderii, ceea ce
implica o dinamica a acesteia, trecerea de la un grad de suplete la
altul in functie de conditiile determinate de timp, de loc, de
natura activitatilor si produselor, de trasaturile de personalitate
ale oamenilor.
Pentru antrenarea personalului la realizarea obiectivelor
intreprinderii, nu se pot aplica sabloane, scheme universal
valabile. In functie de sarcina de realizat, conditiile concrete
ale intreprinderii si mediului inconjurator si mai ales de
trasaturile de caracter ale celor implicati in procesul conducerii,
de nevoile, trebuintele si aspiratiile lor, formele de antrenare
difera. Omul nu este masina sa reactioneze intotdeauna la fel la
comenzile primite, el vrea sa fie convins de utilitatea sociala a
ceea ce face, aceasta fiind o importanta latura a motivatiei sale
interioare. Folosirea stimulentelor materiale si morale, precum si
a sanctiunilor in vederea antrenarii nu se poate face dupa
sabloane, fara a se tine seama de conditiile concrete. Aceste
probleme nu pot fi rezolvate corespunzator fara creativitate.
In exercitarea functiei de coordonare cadrele de conducere
trebuie sa formuleze corect problemele si sa gaseasca, de cele mai
multe ori tot ele, solutii eficace si cu eficienta maxima. Numai
prin creativitate se pot corela in timp si spatiu obiectivele,
resursele si actiunile.
Nici exercitarea controlului nu se poate reduce la o suma de
activitati de rutina. Trebuie sa se precizeze natura, volumul,
tactul si forma de prezentare a diferitelor informatii primite de
catre fiecare manager. Un volum prea mic de informatii face
imposibila adoptarea unor decizii de reglaj corecte, iar pre multe
informatii pe langa ca sporesc cheltuielile cu colectarea,
prelucrarea si transmiterea lor, fac dificila conducerea, uneori
chiar devenind ineficace pierzandu-se esentialul sau adoptandu-se
decizii (minutios elaborate) dupa momentul potrivit, adica nu in
timp real.
Managerul trebuie sa manifeste creativitate in stabilirea
locului, perioadei si tematicii diferitelor actiuni de control
primite ritmic prin sistemul informational-informatic. Va trebui sa
se efectueze acele actiuni de control care vor aduce un spor de
informatii utile conducerii, aceasta din urma imbunatatindu-se
astfel incat sa compenseze eventualele pierderi cauzate de
control.
In elaborarea si adoptarea deciziilor de reglaj managerii
trebuie sa construiasca un numar de variante de decizie, din care
apoi sa o aleaga pe cea mai potrivita strategiei de ansamblu a
intreprinderii. Fie ca este vorba de un reglaj prin feed-back
negativ, fie ca este vorba de un feed-back pozitiv cautarea cailor
si mijloacelor de actiune nu se poate face numai cu algoritmii
prestabiliti; dimpotriva de cele mai multe ori acestia se dovedesc
inadecvati.
Functia de reprezentare este neglijata de managerii din firmele
rominesti. Trebuie sa se inteleaga ca numele si renumele firmei
sunt strans legate de personalitatea managerului, de modul in care
acesta este vazut ai apreciat de catre parteneri. Produsele si
calitatea lor, reclama facuta acestora, seriozitatea relatiilor
firmei, stabilitatea in functionare sunt doar cateva elemente
asupra carora managerul trebuie sa actioneze si an care sa
incorporeze creativitate.
Frica exagerata de a face greseli reprezinta in majoritatea
cazurilor o blocare emotionala pentru creativitatea manageriala. In
management este necesar curajul de a depasi tiparele, de a incercam
de a indrazni. Un eventual esec nu trebuie sa diminueze increderea
in sine si in colectivul pe care il conduci. Se pot invata multe si
din esec, pot aparea idei noi, valoroase. Adevaratul esec este sa
nu intreprinzi nimic pentru promovarea noului, sa nu ai curajul sa
depasesti situatia de esec. Succesul nu se impaca cu teama de esec,
motiv pentru care tanarul manager trebuie incurajat, apreciat,
astfel incat prin experienta si exercitiu sa-si dezvolte
trasaturile necesare exercitarii creative a functiilor
conducerii.
4.3.5. O atitudine mai receptiva a managerilor fata de nou
Managerii de succes cu o atitudine responsabila, receptiva fata
de nou, inteleg ca de modul in care se promoveaza noul depinde
eficienta activitatii intreprinderii in prezent si mai ales in
viitor. Multi manageri insa nu acorda suficienta atentie ideilor
noi, respingandu-le inainte de a le verifica valoarea,
justificandu-se ca ceea ce ii intereseaza este prezentul, iar cei
ce vor conduce intreprinderea in viitor vor vedea ce vor face.
Rezistenta la nou, frica de a adopta solutii indraznete, teama
de risc sunt factori ce influenteaza negati nu numai viitorul
intreprinderii, ci si prezentul acesteia. O atitudine de respingere
fata de ideile noi poate proveni uneori si ca urmare a
deficientelor de caracter ale managerului: orgoliu, invidie, ura,
punerea mai presus a intereselor personale.
Managerii echilibrati si dispusi la risc fac parte din grupa
indivizilor considerati de J.Bloch normal controlati , care "se
caracterizeaza printr-un relativ echilibru intre tendinta
reflexiva, analitica, critica si tendinta spre actiune, imbinand
intr-o formula optima principiul necesitatii, imperativul subiectiv
cu cel obiectiv".
In grupa celor subcontrolati am inclus superficialii si
aventuristii, adicacei care " se caracterizeaza prin supraestimarea
impulsului spre actiune si subestimarea conditiilor obiective ale
realizabilitatii lui; ei se comporta impulsiv dupa glasul primei
dorinte sau la incitatia primei impresii; pentru ei este mai
important sa actioneze, decat sa gandeasca asupra modului si
oportunitatii actiunii.
Personalitatile supracontrolate sau "cenzurate"(conducatorii
prudenti si fricosi) se caracterizeaza printr-un comportament de
tip eminamente reflexiv, bazat pe considerarea tuturor conditiilor
pro si contra, pe anticiparea nu numai a rezultatului imediat, ci
si a consecintelor derivate din el.
Este posibil ca, in anumite cazuri, managerii sa nu poata face
singuri aprecieri asupra valorii ideii, ceea ce impune transmiterea
respectivei sarcini unor specialisti dupa care, in cunostinta de
cauza vor fi in masura sa decida aplicarea sau respingerea
ideii.
Uneori atitudinea gresita a managerilor provine din
necunoasterea implicatiilor ei, din graba de a "scapa" de o
problema sau ca o masura (gresita) de aparare impotriva
'bombardamentului informational". Un rol deosebit il pot avea
colegii, colaboratorii si consilierii, care pot pune in discutie
propunerea respinsa de director sau alta persoana cu functie de
conducere, aratand avantajele si dezavantajele aplicarii noii
idei.
Nu se poate da o reteta a managerilor cu spirit creator,
existand o paleta larga de conducatori creatori in diferite
situatii. S-au elaborat numeroase liste de calitati ale acestora,
care reflecta atat medii statistice, cat si conceptiile celor care
le-au elaborat:
1) Managerul cu spirit creator este dispus sa renunte la un
beneficiu imediat sau la confort pentru a realiza obiective
importante;
2) Este hotarat sa-si termine munca chiar si in conditii
nefavorabile;
3) Este perseverent;
4) Are capacitatea de a-si examina propriile idei cu
obiectivitate;
5) Are multa initiativa;
6) Are multe pasiuni, este indemanatic si interesat de multe
lucruri;
7) Are spirit autoritar mai dezvoltat decat altii;
8) Nu ii este teama sa puna intrebari care ii pun in evidenta
lipsa unor cunostinte;
9) Este convins ca, dupa esecuri repetate, poate rezolva o
problema;
10)Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi
lucruri noi si de a face lucruri originale;
11)Este deschis si cinstit cu oamenii si le respecta
drepturile
12)Accepta sa studieze problemele si din alte puncte de vedere
decat ale lui;
13)Cele mai mari satisfactii le obtine din activitatea
creatoare;
14)Considera ca fantezia si visarea nu constituie pierderea de
timp;
15)Doreste sa se perfectioneze;
16)Vrea sa imbine utilul cu frumosul;
17)Pentru a solutiona orice sugestie, dar o trece prin propria
judecata;
4.3.6. Cresterea competentei interpersonale a managerilor
Multi manageri se preocupa intens de activitatea de productie,
in care vad masini, tehnologii, piese de schimb, produse, precum si
de activitatea comerciala, dar neglijeaza factorul esential care
este OMUL. Problemele referitoare la resursele umane sunt tratate
de aceasta categorie de manageri episidic si curativ. Se neglijeaza
astfel necesitatea existentei pe langa competenta profesionala si a
competentei interpersonale, care dupa cum se stie contribuie in
egala masura cu prima la eficienta muncii in cadrul oricarei
colectivitati.
Neglijarea cresterii continue a competentei interpersonale, se
poate traduce, in timp, in comportamente agresive, impulsivitate,
brutalitate, atat din partea managerilor, cat si din partea
subordonatilor acestora.
Persoanele creatoare nu facparte din categoria acelora despre
care Seneca[14] spunea ca "trec prin lume ca niste paie pe rau; nu
merg ei, ci curentul ii duce", deoarece ele si-au construit un
ideal, un ghid care le orienteaza, un far care le lumineaza
caile in viata, si lupta pentru realizarea acestui ideal, motive
in plus pentru aparitia conflictelor.
Daca fiecare individ ar avea dorinta de a-si schimba, de a-si
adapta statutul social la asteptarile celorlalti, desigur relatiile
dintre oameni ar fi lipsite de conflicte.
Atunci cand o persoana se preocupa pentru cunoasterea
intereselor generale si lupta pentru realizarea obiectivelor
colectivitatii, subordonand acestora interesele personale, este
indreptatita sa nu renunte la ideile valoroase.
Cel care doreste sa contribuie la schimbarea unor atitudini de
respingere a ideilor valoroase trebuie sa fie mai bine pregatit
decat ceilalti, sa fie clar si precis in exprimarea ideii, sa evite
momentele nepotrivite(de incordare, agitatie, zgomot), sa ii faca
pe ceilalti sa inteleaga ca noua idee este in folosul tuturor.
Trebuie urmarit ca discutia sa nu se abata de la esential, sa se
revina la proiectul de ansamblu, detaliile lasandu-se pentru alta
data. Procedand cu mult tact, demonstrand pozitia gresita a
celorlalti, care nu este in interesul lor, argumentand solutiile
propuse, creatorii vor avea succes si in aceasta directie. Totodata
ei trebuie sa fie promotorii unor actiuni in vederea cresterii
competentei profesionale si a celei interpersonale a tuturor
membrilor colectivitatii, prin punerea in circulatie a unor idei
care sa trezeasca interesul pentru acest domeniu, prin organizarea
unor intalniri cu psihologii si alti specialisti, prin dezbaterea
in colectiv a unor aspecte si cazuri din care se pot trage o serie
de invataminte. Atunci cand aceeasi persoana intruneste
calificativele de creator si conducator,ea trebuie sa acorde
competentei interpersonale si actiunilor in vederea cresterii
acesteia, o importanta deosebita. Competenta interpersonala trebuie
valorificata cu grija, cu tact, prin considerarea oamenilor ca
parteneri egali in procesul schimbarii.
Competenta interpersonala inseamna "stapanirea" relatiilor
dintre persoane, respectiv dintre sef si subordonat, cu avantaje
pentru ambele parti si mai ales pentru colectivitatea de care
apartin cei doi.
4.3.7. Organizarea de cursuri de creativitate
In toata lumea se organizeaza pentru personalul din
intreprinderi si institute de cercetari si proiectari, cursuri cu
durata de 2-5 saptamani numite "de creativitate" cu scopul de a
face cunoscute unele metode de stimulare a creativitatii si de a
mari indemanarea folosirii lor de catre ingineri, economisti,
manageri.
La noi in tara s-au practicat mai multe forme de pregatire in
domeniul creativitatii pentru cadrele tehnice, economice, si de
conducere.
Cele mai potrivite cursuri de creativitate pentru ingineri,
economisti si manageri din intreprinderi an conditiile actuale ale
economiei noastre sunt cursurile intensive de 2-5 saptamani si 4-6
ore pe zi, organizate in localititile de resedinta ale unitatilor
respective, pentru a putea participa un numar cat mai mare de
persoane din acelasi compartiment (inclusiv seful acestuia).
Cunostintele dobandite la aceste cursuri permit aplicarea cu mai
mult discernamant, si deci cu mai mare eficienta, in anumite
situatii a celor mai adecvate metode de stimulare.
Dupa terminarea cursurilor astfel organuzate, pot si trebuie sa
continue unele activitati demarate cu ocazia aplicatiilor practice,
cum ar fi: activitatea in grupurile de creativitate; organizarea si
intretinerea sistemului de culegere, selectie si promovarea
ideilor; exersarea aplicarii unor metode individuale si col