BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Entrepreneur 2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur Istilah entrepreneur pertama kali dikemukakan sekitar tahun 1800 oleh seorang ekonom asal Perancis J. B. Say (Drucker, 1984: p21) yang menyatakan bahwa, ‘shifts economic resources out of an area of lower and into an area of higher productivity and greater yield.’ Kemudian Bygrave (1994: p1) menyatakan bahwa, “Entrepreneur is the person who perceives an opportunity and creates an organization to pursue it.” Peneliti lainnya Scarborough dan Zimmerer (2006: p4) mendefinisikan entrepreneurs sebagai berikut: “Entrepreneur is one who create a new business in the face of risk and uncertainty for the purpose of achieving profit and growth by identifying opportunities and assembling the necessary resources to capitalize on those opportunities...” 5
48
Embed
Binus Librarylibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2DOC/2012-1... · Web viewHal tersebut diperkuat dengan pendapat Daft (2007, p6) dalam bukunya manajemen edisi 6 buku 1, manajemen
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Entrepreneur
2.1.1.1 Pengertian Entrepreneur
Istilah entrepreneur pertama kali dikemukakan sekitar tahun 1800 oleh
seorang ekonom asal Perancis J. B. Say (Drucker, 1984: p21) yang menyatakan
bahwa, ‘shifts economic resources out of an area of lower and into an area of higher
productivity and greater yield.’ Kemudian Bygrave (1994: p1) menyatakan bahwa,
“Entrepreneur is the person who perceives an opportunity and creates an organization
to pursue it.”
Peneliti lainnya Scarborough dan Zimmerer (2006: p4) mendefinisikan
entrepreneurs sebagai berikut:
“Entrepreneur is one who create a new business in the face of risk and
uncertainty for the purpose of achieving profit and growth by identifying
opportunities and assembling the necessary resources to capitalize on
those opportunities...”
Dari definisi di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa entrepreneur
merupakan subjek atau pelaku usaha yang melihat adanya peluang untuk
menciptakan produk baru atau layanan baru, dengan melakukan upaya
pengorganisasian untuk meminimalisir resiko dan ketidakpastian dalam pencapaian
kinerja dan pertumbuhan bisnis yang didirikannya.
5
6
2.1.1.2 Sifat-Sifat Entrepreneur
Sifat-sifat yang perlu dimiliki entrepreneur (Alma, 2008):
1. Percaya diri
Sifat utama dari percaya diri dimulai dari pribadi yang mantap, tidak mudah
terombang-ambing oleh pendapat dan saran orang lain melainkan
menggunakan saran tersebut sebagai masukan.
2. Berorientasi pada tugas dan hasil
Sifat seorang entrepreneur tidak mengutamakan prestige dahulu melainkan
fokus kepada prestasi yang ingin dicapai.
3. Pengambilan resiko
Ciri pengambilan resiko berpengaruh penting dalam dunia wirausaha yang
penuh resiko dan tantangan. Hal yang penting yang harus diperhatikan adalah
bahwa bagaimana seorang entrepreneur mengambil resiko dengan penuh
pertimbangan.
4. Kepemimpinan
Dalam diri seorang entrepreneur mutlak memiliki jiwa kepemimpinan.
Seorang pemimpin yang baik harus mau mendengarkan saran dan kritik dari
bawahannya demi kemajuan kinerja perusahaan.
5. Keorisinilan
Yang dimaksud dengan orisinil disini adalah seorang entrepreneur tidak
hanya mengekor pada orang lain, tetapi memiliki pendapat sendiri, ide yang
orisinil dan mampu merealisasikan ide tersebut.
6. Berorientasi pada masa depan
Seorang entrepreneur haruslah perspektif, mempunyai visi ke depan. Sebab
sebuah usaha bukan didirikan untuk sementara tetapi untuk selamanya. Untuk
7
menyiapkan visi yang jauh ke depan, entrepreneur perlu menyusun
perencanaan dan strategi yang matang.
2.1.1.3 Tipe-Tipe Entrepreneur
Menurut Alma (2008) ada tiga tipe utama dari seorang entrepreneur adalah:
1. Wirausaha ahli
Wirausaha ahli pada umumnya adalah seorang penemu dalam bidang
penelitian yang menjual lisensi idenya untuk dijadikan produk komersial.
2. The Promoter
Seorang individu yang berlatar berlakang marketing yang kemudian
mengembangkan perusahaannya sendiri.
3. General Manager
Seorang individu yang ideal secara sukses bekerja pada perusahaan dan
menguasai banyak keahlian.
2.1.1.4 Keuntungan dan Kelemahan seorang Entrepreneur
Menurut Alma (2008, p.4), keuntungan dan kelemahan entrepreneur adalah
sebagai berikut:
1. Keuntungan Entrepreneur:
a. Membuka peluang untuk mencapai tujuan pribadi.
b. Membuka peluang untuk mendemonstrasikan kemampuan pribadi.
c. Membuka peluang untuk mendapatkan keuntungan secara maksimal.
d. Membuka peluang untuk membantu masyarakat.
2. Kelemahan Entrepreneur:
a. Memperoleh pendapatan yang tidak pasti dan memikul resiko.
b. Bekerja keras tanpa batasan waktu.
8
c. Tanggung jawabnya besar.
2.1.2 Pengertian Manajemen
Menurut Solihin (2009, p4) dalam bukunya pengantar manajemen,
manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan
pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara
efektif dan efisien. Hal tersebut diperkuat dengan pendapat Daft (2007, p6) dalam
bukunya manajemen edisi 6 buku 1, manajemen adalah pencapaian tujuan organisasi
dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengendalian sumber daya organisasi.
Menurut Robbins dan Coulter (2007, p7) dalam bukunya, manajemen adalah
proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut
terselesaikan secara efektif dan efisien dan melalui orang lain.
Jadi berdasarkan teori dan pendapat di atas, manajemen adalah proses
merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin (leading),
dan mengawasi (controlling) pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua
sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan.
2.1.3 Pengertian Strategi
Menurut Chandler yang dikutip dari buku Rangkuti (2009, p3), strategi
merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan
jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
Menurut pendapat Porter yang dikutip dari buku Rangkuti (2009, p4), strategi
adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama. Menurut Hamel dan
Prahalad yang dkutip pula dari buku Rangkuti (2009, p4), strategi merupakan
9
tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan
dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di
masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa
yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan
inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti di
dalam bisnis yang dilakukan.
Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War for Managers yang disusun
oleh Gerald A. Michaelson (2004, p53), strategi adalah proses perencanaan. Strategi
adalah perang di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi
adalah berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya.
Menurut David (2006, p16-17) dalam buku Manajemen Strategis-Konsep
edisi 10, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis
dapat mencakup ekspansi geografis, diversivikasi, akuisisi, pengembangan produk,
penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi
juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen
tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu,
strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk
lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang
multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal
dan internal yang dihadapi perusahaan.
Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008, p2), strategi
adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi
dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.
10
Dari semua pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan
suatu proses perencanaan yang dilakukan seseorang atau suatu organisasi atau
perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran jangka panjang yang diinginkan
dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal sehingga dapat menjadi
lebih baik dari pesaingnya.
2.1.4 Korelasi antara Entrepreneur dan Strategi
Menurut Hendro, Widhianto & Chandra Wibowo (2006, p325), salah satu ciri
utama pemimpin yang baik adalah: “Seorang pemimpin harus dan mutlak adalah
seorang visioner dan strategic thinker. Seorang entrepreneur adalah pemimpin yang
baik, karena gaya kepemimpinan akan menentukan kesuksesan sebuah bisnis.
Seorang pemimpin itu adalah seperti nahkoda, dimana ia tahu bahwa di
seberang sana ada sebuah pulau yang menjadi tempat untuk berlabuh dan tujuan
berlayar. Ia mengetahui ada karang dan menghindarinya. Seorang pemimpin
menguasai ilmu astronomi, dimana ia mengetahui situasi akan menjadi seperti apa,
iklimnya akan semakin buruk bila tampak sesuatu tanda-tanda ke arah sana, dan
sebagainya. Seorang pemimpin bisnis harus dan mutlak adalah seorang visioner dan
karena visioner itulah maka ia perlu menjadi seorang yang strategic thinker yang
andal. ”A good business leader is the one who can predict the unpredictable situation
to get something”.
Di dalam buku The Art of War for Managers yang disusun oleh Gerald A.
Michaelson (2004, p120), menurut Sun Tzu peluang meraih kemenangan itu
ditemukan dalam kapasitas mental sang pemimpin untuk memadukan strategi
(perencanaan) dengan taktik sang pemimpin, bukan karena sang pemimpin harus
mengerjakan segalanya, melainkan karena ia harus mempunyai kapasitas mental dan
11
menyediakan saran untuk menjabarkan strategi yang mantap ke dalam taktik yang
sukses.
Jadi berdasarkan pendapat dan teori di atas, dapat disimpulkan bahwa seorang
entrpreneur merupakan seorang yang visioner dan strategic thinker, dimana mereka
harus dan mutlak memiliki kemampuan untuk menyusun perencanaan strategis serta
mengimplementasikannya. Kemampuan tersebut sekarang dikenal sebagai
manajemen strategis.
2.1.5 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut Pearch dan Robinson (2008) dikatakan bahwa manajemen strategis
adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan
pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran organisasi. Sedangkan menurut Nawawi, manajemen strategis adalah
perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada
jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan
pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan/atau
jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi
pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional)
organisasi.
Menurut Robbins dan Coulter (2007, p18), manajemen strategis adalah
sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka
panjang organisasi. Hal tersebut ditambahkan oleh Hunger dan Wheelen (2003, p4)
12
yang mengatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan
tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Manajemen strategis menurut David (2009, p5) adalah Seni dan pengetahuan
untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.
Berdasarkan beberapa pemikiran di atas, maka dapat diambil kesimpulan
bahwa manajemen strategis merupakan rencana yang meliputi proses formulasi,
implementasi, dan evaluasi yang dibuat untuk tujuan jangka panjang organisasi.
Fokus manajemen strategis terletak dalam memadukan manajemen, pemasaran,
keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta system
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Manajemen strategis di
katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai sasaran bisnis,
arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana
produk.
13
2.1.6 Konsep Manajemen Strategis
2.1.6.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Gambar 2 1: Model Komperhensif Manajemen Strategis
Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009, p21)
2.1.6.2 Tahapan/Proses dalam Manajemen Strategis
Menurut Robbins dan Coulter, proses manajemen strategis terdiri dari enam
langkah:
Langkah 1: Mengenali Misi Organisasi Kini, Sasaran dan Strategi
Setiap organisasi membutuhkan misi pertanyaan mengenai maksud
organisasi. Misi tersebut menjawab pertanyaan: apakah alasan kita untuk
berada dalam bisnis ini? Pendefinisian misi organisasi memaksa para manajer
untuk secara cermat mengidentifikasi lingkup produk atau jasanya.
Penting pula bagi para manajer untuk mengidentifikasi sasaran terkini
yang ada dan strategi yang sekarang digunakan. Sasaran merupakan dasar
14
perencanaan. Sasaran perusahaan menjadi target kinerja yang dapat diukur
yang secara keras diusahakan untuk dicapai para karyawan. Mengetahui
sasaran terkini perusahaan memberi para manajer dasar untuk menentukan
apakah sasaran itu perlu diubah. Demi alasan yang sama, penting bagi para
manajer untuk mengidentifikasi strategi terkini organisasi.
Langkah 2: Analisis Eksternal
Menganalisis lingkungan eksternal merupakan langkah yang menentukan
keberhasilan proses strategi itu. Manajer di setiap organisasi perlu untuk
melakukan analisis eksternal. Mereka perlu mengetahui, misalnya, apa yang
dilakukan oleh para pesaing, undang-undang apa yang akan berlaku yang
dapat mempengaruhi organisasi itu, dan seperti apa pasokan tenaga kerja di
tempat organisasi tersebut beroperasi. Dalam menganalisis lingkungan
eksternal, para manajer harus mengkaji lingkungan khusus dan umum untuk
melihat kecenderungan dan perubahan apa yang terjadi.
Setelah menganalisis lingkungan, manajer perlu menilai apa yang
mereka pelajari tentang peluang yang dapat digunakan organisasi, dan
ancaman yang harus dihadapi. Peluang adalah tren positif dalam faktor
lingkungan eksternal; ancaman adalah tren yang negatif.
Langkah 3: Analisis Internal
Analisis internal harus membawa penilaian yang jelas tentang sumber
daya organisasi (seperti modal keuangan, keahlian teknis, karyawan yang
ahli, manajer yang berpengalaman dan sebagainya) dan kemampuan dalam
melakukan berbagai kegiatan fungsional yang berbeda (seperti pemasaran,
produksi, sistem informasi, manajemen SDM, dan sebagainya). Segala
kegiatan yang dilakukan organisasi dengan baik atau segala sumber daya
15
yang unik yang dimilikinya disebut kekuatan. Kelemahan adalah kegiatan
yang tak dapat dilakukan oleh organisasi dengan baik atau sumber daya yang
diperlukan tapi tak dimiliki.
Gabungan analisis eksternal dan internal disebut dengan analisis
SWOT karena ini adalah suatu analisis kekuatan (strengths), kelemahan
(weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) organisasi.
Langkah 4: Merumuskan Strategi
Setelah analisis SWOT selesai, manajer perlu membuat dan
mengevaluasi alternatif strategi dan lalu memilih strategi yang menekankan
pada kekuatan organisasi dan menggunakan peluang lingkungan atau yang
memperbaiki kelemahan organisasi dan penahan terhadap ancaman. Langkah
ini selesai ketika manajer telah membuat sekumpulan strategi yang
memberikan manfaat yang relatif bagi organisasi terhadap saingannya.
Langkah 5: Implementasi Strategi
Setelah strategi dirumuskan, strategi harus diimplementasikan.
Strategi hanya bagus jika implementasinya bagus. Tanpa peduli betapa
efektifnya perusahaan telah merencanakan strateginya, perusahaan tersebut
tidak dapat berhasil jika strategi itu tidak diimplementasikan dengan
semestinya.
Langkah 6: Mengevaluasi hasilnya
Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah
mengevaluasi hasil. Seberapa efektif strategi kita itu? Jika ada, penyesuaian
apa yang diperlukan?
Setiap perusahaan mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan
mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah
16
mengembangkan proses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak produk, pasa
atau teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategi yang lebih rumit.
Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini,
komponen dasar dari model–model yang digunakan untuk menganalisis operasi
manajemen strategi ini sangat mirip.
Menurut David (2009, p6), proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap:
formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih
langkah strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang
paling besar. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi
terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan
internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan,
yaitu:
o Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi.
o Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
perusahaan.
o Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)
perusahaan.
o Menetapkan tujuan jangka panjang.
o Menetapkan alternatif strategi.
o Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Isu-isu penting dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang akan
dimasuki, juga bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus
17
melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu go international,
dan lain-lain.
2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)
Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah
diterapkan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasi
pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui:
o Menetapkan tujuan tahunan.
o Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan
terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atu diterapkan.
o Memotivasi karyawan.
o Mengalokasikan sumber daya secara tepat.
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy
implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung
pelaksanaan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif,
mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan
dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis.
Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti
diharapkan: evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi
ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal
dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan
hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok.
18
Tiga aktivitas evaluasi strategi yang dimaksud uraian di atas, adalah:
o Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor
eksternal masih bsa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada
saat sekarang.
o Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.
o Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
2.1.7 Formulasi Strategi
2.1.7.1 Visi dan Misi Perusahaan
Menurut David (2009, p16), pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan:
“kita ingin menjadi seperti apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali
dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului
pembuatan pernyataan misi.
Pernyataan visi haruslah singkat, sebaliknya dalam satu kallimat dan dibuat
berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan
masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup
tujuan-tujuan khusus. Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk
menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan
didirikan dengan visi untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang,
mempunyai banyak cabang, tersebar di banyak tempat atau wilayah. Visi tersebut
harus disosialisasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi
cita-cita bersama.
Menurut David (2006, p88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan
“Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang jelas
membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah
19
pernyataan misi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produ dan
pasar.”
Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan
penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal merancang pekerjaan-pekerjaan
manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial.
Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
Menurut Pearce & Robinson (2008, p3), “The mission statement is a message
designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s
performance over the long run.” Pernyataan misi adalah amanat yang di desain untuk
memenuhi harapan-harapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan
(stakeholders) atas kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang.
Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi
kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan semata.Visi dan misi menegaskan nilai
dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan.
Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang
bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan
melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan, bahkan suatu
kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk
perusahaan.
Menurut David (2006, p102), pernyataan misi sering merupakan bagian yang
paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangatlah
penting untuk mempertimbangkan semua komponen-komponen penting di bawah
ini:
Pelanggan: Siapakah para pelanggan perusahaan?
20
Produk dan Jasa: Apakah produk atau jasa utama perusahaan?
Pasar: Secara geografis di manakah perusahaan bersaing?
Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan:
Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang
sehat?
Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis menjadi
dasar perusahaan?
Konsep diri: Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan
kompetitif utamanya?
Perhatian terhadap citra masyarakan (pubilc): Apakah perusahaan tanggap
terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan?
Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang
berharga bagi perusahaan?
2.1.7.2 Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas
dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus
dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak
bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor
yang dapat mempengaruhi bisnis; melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-
variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus
mampu merespons entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor
tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang
eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial. (David, 2009,
p120). Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang bertujuan
mengurangi kemungkinan untuk diserang pesaing, membelokkan serangan ke arah
21
yang tidak membahayakan, atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan strategi
ofensif lebih ditujukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk
meningkatkan pangsa pasar, penjualan, dan jumlah pelanggannya.
Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
1. Kekuatan ekonomi.
2. Kekuatan sosial budaya, demografi, dan lingkungan.
3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum.
4. Kekuatan teknologi.
5. Kekuatan persaingan.
Analisis Kompetitif: Model LimaKekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan
pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam
banyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat
sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu persaingan antar perusahaan sejenis,
kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi,
kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar
pembeli/konsumen.
22
Gambar 2 2: Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009, p146)
2.1.7.3 Audit Internal
Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman eksternal
dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan
strategi (David, 2009, p176).
Kekuatan internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu:
1. Kekuatan manajemen.
2. Kekuatan pemasaran.
3. Kekuatan keuangan/akuntansi.
4. Kekuatan produksi/operasi.
5. Kekuatan penelitian dan pengembangan.
6. Kekuatan sistem informasi manajemen.
2.1.7.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menurut David (2009, p244), tujuan-tujuan jangka panjang (long term
objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi
23
tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus
konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.
Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka
menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas,
menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang
efektik, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang,
terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan
harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi.
2.1.7.5 Kerangka Perumusan Strategi yang Komperhensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke
dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:
Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE,
Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—
CPM). Tahap inidisebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar
yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif
strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci.
Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman