B.inggris Journal Tugas

UPDATE

Service operations management:

from the roots upRobert Johnston

Warwick Business School, University of Warwick, Coventry, UK

Abstract

Purpose – The purpose of this paper is to assess developments in the service

literature over the last six years and to lay out some challenges and opportunities for

the operations management academic community.

Design/methodology/approach – The paper is based on issues raised in a previous

paper and contains the results of a literature review and a content analysis of around

250 papers from three journals.

Findings – The paper suggests that there is a window of opportunity for operations

academics to engage in the service arena and apply their knowledge and skills to

answer fundamental questions in the areas of quality, productivity and efficiency,

and to apply their expertise in business services and the not-for-profit and voluntary

sectors.

Research limitations/implications – This polemic reflects the biased opinions of the

author.

Originality/value – Assesses developments in the service literature.

Keywords Service operations, Customer service management, Research

Paper type General review

Pembaharuan

Manajemen Layanan Operasi :

Dari Akar-akarnya

Abstrak

Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menilai perkembangan dalam

literatur layanan selama enam tahun terakhir dan untuk meletakkan beberapa

tantangan dan peluang bagi masyarakat akademik manajemen operasi.

Desain / metodologi / pendekatan - Makalah ini didasarkan pada isu-isu yang

diangkat dalam sebuah makalah sebelumnya dan berisi hasil kajian literatur dan

analisis isi sekitar 250 makalah dari tiga jurnal.

Temuan - Makalah ini menunjukkan bahwa ada jendela kesempatan bagi akademisi

operasi untuk terlibat di arena layanan dan menerapkan pengetahuan dan

keterampilan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan mendasar dalam bidang

kualitas, produktivitas dan efisiensi, dan untuk menerapkan keahlian mereka dalam

layanan bisnis dan tidak untuk keuntungan dan sektor sukarela.

Penelitian keterbatasan / implikasi - polemik ini mencerminkan pendapat bias dari

penulis.

Orisinalitas / nilai - Menilai perkembangan dalam literatur layanan.

Kata kunci operasi Layanan, Pelanggan manajemen pelayanan, Penelitian.

Jenis kertas tinjauan umum.

Pengantar

"Layanan operasi manajemen: kembali ke akar" (Johnston, 1999a, b) memetakan

pengembangan manajemen pelayanan operasi dari akar manufaktur dan pengakuan

bahwa layanan yang berbeda, untuk pengembangan konsep layanan tertentu, hingga

munculnya lebih baru manajemen pelayanan (kadang-kadang disebut sebagai

pemasaran pelayanan dan manajemen) sebagai subjek dalam sendiri benar.

Akademisi yang terlibat di daerah ini "baru" datang dari beberapa disiplin dan fungsi,

manajemen operasi, pemasaran, HRM, dengan kontribusi dari psikolog, dan lain-

lain. Biasanya secara mandiri, kadang-kadang dalam tim lintas fungsional, sering

didorong oleh konferensi manajemen layanan dan jurnal, mereka telah

mengembangkan dan menguji konsep manajemen, kerangka dan alat untuk

organisasi pelayanan.

Makalah ini menyarankan bahwa kita bisa kehilangan kesempatan untuk mendukung

perkembangan ini dengan kekuatan terbukti dan kedalaman fungsi inti (Slack et al.

2004). Operasi akademisi manajemen, khususnya, tampaknya ditarik jauh dari

kompetensi inti mereka (terutama desain dan manajemen yang efektif back-office

operasi) untuk memasuki arena pemasaran pelanggan berbasis pemikiran, misalnya,

keprihatinan dengan pelanggan berbasis pandangan kualitas yang bertentangan

dengan (dan sebagian besar tidak terwakili) gagasan tradisional kesesuaian dengan

spesifikasi. Walaupun ada manfaat diragukan lagi mengambil pendekatan lintas dan

multi-fungsi untuk masalah manajemen, dengan menggunakan kekuatan disiplin inti

kami bisa memiliki pengaruh besar pada perkembangan subjek. Sembilan daerah

yang diusulkan sebagai matang untuk operasi berpikir untuk diterapkan. Ini

termasuk:

(1) menghubungkan kinerja operasi untuk pendorong usaha;

(2) pengukuran kinerja dan peningkatan operasi;

(3) jaminan, keluhan dan pemulihan layanan - alat untuk perbaikan;

(4) orang manajemen;

(5) desain layanan;

(6) layanan teknologi;

(7) desain jaringan internal;

(8) layanan menghadapi, dan

(9) mengelola kapasitas pelayanan.

Selama penelitian enam tahun terakhir telah dilakukan di semua bidang. Tabel I

memberikan sampel tidak mewakili dari beberapa output di daerah-daerah (dengan

permintaan maaf di muka untuk banyak orang yang belum disebutkan). Penelitian di

bidang jaminan pelayanan, keluhan dan dalam pemulihan layanan tertentu telah

produktif, meskipun dengan fokus yang terbatas pada menggunakan mereka untuk

perbaikan operasional. Bidang pengelolaan kapasitas layanan tampaknya menjadi

sedikit tertutup.

Berdasarkan penilaian terhadap isi dari dua jurnal layanan terkemuka, International

Journal of Service Industry Management dan Journal of Research Service (lihat

nanti) jelas bahwa bidang manajemen pelayanan masih didominasi oleh akademisi

pemasaran jasa, meskipun dengan tidak kurangnya minat pada bagian dari jumlah

operasi akademisi pemasaran dan jumlah mereka tertarik dalam pelayanan. Hal ini

juga dibuktikan dengan jumlah besar teks tertulis dalam tujuh tahun terakhir (Kasper

et al, 1999;. Lovelock et al, 1999;. Lovelock dan Wright, 1999; Zeithaml dan Bitner,

1999; Gro ¨ nroos, 2003; Gustafsson dan Johnson , 2003, Heskett et al 2003;.

Lovelock dan Wirtz, 2003; Van Looey et al 2003;. Fitzsimmons dan Fitzsimmons,

2004, Prahalad dan Ramaswamy, 2004, Wright dan Ras, 2004, Johnston dan Clark,

2005). Sangat menarik untuk dicatat bahwa hanya dua dari atas memiliki "operasi"

dalam judul. Hal ini mungkin sebagai akibat dari mencoba untuk menarik pasar yang

lebih luas. Hanya tiga dari mereka, bagaimanapun, menyediakan cakupan yang baik

dari masalah operasional.

Dalam kesimpulan jelas bahwa bidang manajemen layanan telah berkembang cepat

dengan peneliti lama dan baru yang injakan jejak mereka pada daerah. Beberapa

mengambil pendekatan lintas fungsional dan lain-lain pengakaran pekerjaan mereka

tegas dalam disiplin ilmu dasar dan fungsinya.

Dari akar-akarnya

Jadi mana subjek pergi dan apa saja tantangan untuk masa depan? Kertas sebelumnya

menyarankan empat tahap dalam pengembangan manajemen pelayanan operasi:

kebangkitan layanan, melanggar bebas dari produk berbasis akar, era manajemen

pelayanan, dan kembali ke akar. Satu pertanyaan untuk bertanya adalah "Apakah ada

tahap kelima?". Mungkin tidak. Tapi ada pekerjaan yang jelas banyak yang harus

dilakukan dari perspektif operasi, yang memerlukan fondasi dan penguatan oleh alat

operasional dan pendekatan. Tiga kandidat yang jelas untuk perawatan ini adalah

area operasional inti dari produktivitas, kualitas dan efisiensi.

produktivitas

Daerah produktivitas layanan hampir telanjang. Profesor Evert Gummesson dari

Stockholm University berhasil sebuah proyek penelitian di bidang ini, tapi aku tahu

dia menyimpulkan bahwa itu adalah daerah yang sangat sulit untuk berkembang.

Ada beberapa dokumen di masa lalu dan yang baru-baru ini beberapa (Smith dan

Reece, 1999; Brown dan Dev, 1999; Johnston dan Jones, 2004), namun masih

banyak pertanyaan, termasuk misalnya:

. Apa produktivitas layanan?

. Bagaimana hal itu berhubungan dengan (atau trade off dengan) kualitas layanan dan

keuntungan?

. Bagaimana itu diukur?

. Apa yang mendorong produktivitas dan peningkatan kualitas?

kualitas layanan

Kami masih belum megumumkan atau meneliti pendekatan operasi terhadap kualitas

pelayanan. Akibatnya kualitas layanan jangka telah menjadi identik dengan kepuasan

pelanggan. Bagaimana kesesuaian dengan spesifikasi? Dan di situlah letak

masalahnya. Hampir tidak ada pekerjaan pada spesifikasi layanan dan sampai kita

mengisi kesenjangan ini saya kira kita akan memiliki sedikit untuk mengatakan dari

sudut pandang operasional. Meskipun saya sadar bahwa beberapa makalah awal telah

ditulis berdasarkan penelitian oleh Pinto Sofia dari Univeridade Cato'lica Portuguesa

(Pinto dan Johnston, 2002, 2004). Beberapa pertanyaan tetap:

. Apa yang dimaksud dengan spesifikasi layanan?

. Mekanisme apa yang dapat digunakan untuk mengontrol spesifikasi layanan

termasuk

pelanggan dan karyawan perilaku dan masukan kepada proses?

. Bagaimana kita mengelola kesesuaian dengan spesifikasi saat spesifikasi adalah

mutlak?

efisiensi

Efisiensi, dalam pemetaan proses tertentu dan pendekatan lean thinking, telah

diterapkan, dengan beberapa pengecualian, dengan "manufaktur", kantor belakang

bagian dari organisasi layanan atau proses layanan sangat commoditised. Bagaimana

kita bisa menciptakan efisiensi di kantor depan tanpa mengorbankan kualitas layanan

atau pengalaman pelanggan? Sebuah kertas baru-baru ini oleh Womack dan Jones

(2005) telah mulai untuk mengatasi masalah ini. Pertanyaan tetap:

. Bagaimana bisa "bersandar" diterapkan untuk layanan?

. Apa "nilai" berarti bagi pelanggan dan bagaimana hal itu dapat diidentifikasi dan

ditangkap?

. Apakah ada bentuk-bentuk yang berbeda dari limbah dalam operasi jasa?

Peluang pertumbuhan baru

Sementara tiga wilayah di atas merupakan dasar operasi masalah dan berada di

bawah diteliti dalam konteks pelayanan, saya percaya bahwa potensi yang paling

menarik untuk penelitian layanan operasi manajemen, bagaimanapun, terletak jauh

dari arena konsumen.

Ambisi penelitian pribadi saya, dan memang kertas asli tentang pengembangan

manajemen pelayanan, yang didorong oleh dua hal: latar belakang saya sebagai

manajer operasi di sektor jasa (sangat berbeda dengan kebanyakan jika tidak semua

rekan-rekan saya pada waktu itu) dan latar belakang para siswa yang duduk di depan

saya. Dihadapkan dengan kombinasi siswa yang terutama bekerja dalam organisasi

layanan dan sastra berakar kuat di bidang manufaktur yang tidak mirip dengan

masalah yang saya telah menghadapi sebagai manajer operasi pelayanan, ambisi

pribadi saya adalah untuk memberikan kontribusi terhadap literatur yang akan

berguna bagi murid-murid saya dan mencerminkan sifat dari pelayanan ekonomi di

mana kita tinggal.

Hal yang telah berubah. Begitu banyak sehingga hari ini saya melihat sedikit

perbedaan antara organisasi manufaktur dan jasa, dengan perusahaan manufaktur

yang paling mengetahui bahwa mereka bersaing pada layanan. Memang salah satu

"logam-bashing" Perusahaan saya mengunjungi baru-baru ini dianggap sebagian

besar, jika tidak semua kegiatan sebagai "pelayanan", termasuk menyediakan

layanan JIT untuk klien, membantu mereka mengelola rantai suplai mereka,

memberikan dukungan SDM, dan konsultasi manajemen perubahan. Tidak ada lagi

kebutuhan untuk membujuk siswa yang penting layanan. Ini adalah apa yang mereka

lakukan.

Tantangan layanan B2B

Sebuah perubahan yang lebih radikal dalam pandangan saya adalah bahwa konteks

layanan telah berubah dalam pikiran murid-murid saya. Hal ini dapat diilustrasikan

dengan analisis cepat jabatan mereka. Mereka (dan mungkin mereka selalu berada)

TI internal konsultan, membantu manajer meja, manajer account, spesialis teknis,

direktur proyek, internal dan externalconsultants, manajer perubahan, dukungan

sistem dan pengembangan, manajer logistik, direktur medis dan manajer, manajer

nilai terbaik, peningkatan manajer, dll.

Pandangan mereka tentang pelayanan, dan kebutuhan mereka akan pendidikan dan

informasi, kini telah bergeser secara radikal. Mereka tidak lagi menerima materi

berdasarkan konsumen (B2C) layanan yang telah dasar untuk sebagian besar, jika

tidak semua literatur manajemen layanan tradisional (meskipun ada literatur lain

yang kadang-kadang kita lihat seperti literatur hubungan bisnis). Sembilan puluh

persen dari mahasiswa saya terlibat dalam bisnis-ke-bisnis (B2B) layanan, dengan

klien baik internal dan / atau eksternal / pelanggan. Akibatnya, selama beberapa

tahun terakhir isi mata kuliah saya, kasus dan contoh-contoh yang digunakan, telah

bergeser mengandung sekitar 80 persen layanan bisnis.

Pergeseran ini tidak, belum, tercermin dalam literatur kami. Gambar 1 menunjukkan

analisis fokus dari makalah dalam International Journal of Manajemen Industri Jasa

(IJSIM) dan Journal of Research Service (JSR) (dua dari publikasi terkemuka untuk

penelitian layanan) membandingkan 1998/1999 (ketika kertas asli adalah ditulis)

dengan 2004/2005.

Sekitar 60-70 persen dari makalah prihatin dengan konsumen, seperti kepuasan

pelanggan, retensi dan menangani keluhan pelanggan. Sekitar 10 persen difokuskan

pada pelanggan bisnis / klien, seperti hubungan B2B, waralaba dan masalah rantai

pasokan. Sekitar 10 sampai 20 persen dari makalah yang berkaitan dengan isu-isu

pelanggan internal, seperti sumber daya penjadwalan, karyawan atau mengelola

teknologi informasi. Hal ini jelas bahwa fokus utama perhatian dalam literatur

layanan jasa konsumen dan, lebih lanjut, bahwa fokus ini tampaknya telah meningkat

selama lima tahun terakhir.

Saya percaya bahwa tantangan terbesar yang dihadapi peneliti layanan manajemen

saat ini adalah untuk melakukan orientasi ulang materi mereka terhadap layanan

B2B. Ini merupakan kesempatan penting bagi manajemen operasi dan, sebagai

pemasar akan mengatakan, kami memiliki jendela kesempatan, tapi tidak lama. Kami

memiliki dasar yang kuat, keahlian dan tubuh pengetahuan dalam manajemen rantai

pasokan, logistik, arus informasi pengelolaan, lean thinking, manajemen proses yang

efisien, desain proses, dll

Sangat menarik untuk membandingkan fokus dari International Journal of

Operations & Production Management (IJOPM) dengan IJSIM dan JSR, lihat

Gambar 2.

JOPM hampir antitesis dari dua jurnal lainnya dengan fokus pada isu-isu internal dan

B2B. Dengan menerapkan operasi berpikir untuk bidang manajemen pelayanan kita

memiliki kesempatan untuk membuat kontribusi yang signifikan baik untuk literatur

dan kebutuhan siswa kita dan basis klien. Untuk beberapa hal yang telah kita lakukan

ini sudah. Banyak aplikasi operasi dalam literatur merujuk pada konteks manufaktur

dan non-manufaktur, Namun, saya percaya bahwa hal itu hanya akan mengambil

perubahan kecil tapi signifikan dalam pekerjaan kami untuk keduanya mengakui

dampaknya terhadap layanan bisnis (baik internal maupun eksternal) dan juga

mengembangkan, beberapa mungkin mengatakan re-label, pekerjaan kita untuk

memperhitungkan kebutuhan ini / peluang. Ada beberapa bukti dari gerakan ini

sudah (Evans dan Berman, 2001; Bolton et al 2003;. Staughton dan Johnston, 2005).

Publik dan tidak-untuk-keuntungan sektor

Sebuah kesempatan besar kedua terletak pada tidak-untuk-keuntungan sektor. Ini

adalah bagian penting dan berkembang dari ekonomi negara-negara maju. Misalnya,

pemerintah Inggris mempekerjakan lebih dari 500.000 pegawai negeri dan Layanan

Kesehatan Nasional Inggris, dengan omset dari £ 80 miliar, mempekerjakan sekitar

satu juta orang, sehingga majikan terbesar ketiga di dunia setelah Cina dan Tentara

Indian Railways.

Dari 250 makalah dalam sampel saya, hanya 2,5 persen yang berbasis di kedua sektor

publik atau amal / lembaga pemerintah non (LSM) sektor. Ini tidak sebanding

dengan analisis latar belakang dari para siswa di kelas saya yang menunjukkan

bahwa lebih dari 10 persen bekerja di sektor-sektor. Saya menduga kita jatuh ke

dalam perangkap manufaktur tua. Anda mungkin ingat bahwa banyak dari yang

lama, dan tidak begitu lama, produksi / operasi teks berakhir setiap bab, pada

persediaan, misalnya, dengan mengatakan kepada kita bahwa teknik yang sama dan

konsep yang diterapkan sama untuk industri jasa (meskipun bagaimana yang tersisa

untuk imajinasi kita). Hari ini, berapa banyak dari kita santai menginformasikan

siswa kami bahwa masalah yang sama / alat berlaku untuk tidak-untuk organisasi

nirlaba?

Tentu saja beberapa masalah yang berlaku tetapi memahami dan meneliti ke dalam

sektor ini sangat besar dari perekonomian kita akan memberi kita wawasan baru dan

menarik tidak hanya dalam organisasi-organisasi namun akan memungkinkan kita

untuk melihat dengan mata segar ke sektor nirlaba.

Selanjutnya Manajemen Baru gerakan (NPM) Umum (Christensen dan Laegreid,

2001, Osbourne dan Gaebler, 1992; Pollitt dan Bouckaert, 2000) mendorong

organisasi sektor publik untuk menciptakan lebih ramping, lebih fleksibel dan

pemerintah berfokus pada pelanggan dan juga untuk memberikan nilai yang lebih

baik untuk uang. Berikut terletak peluang yang sangat besar bagi akademisi

manajemen operasi (Verma et al. 2005).

Mari kita tidak mengabaikan sektor sukarela, lagi sektor besar (mencoba meminta

siswa Anda berapa banyak dari mereka melakukan beberapa bentuk kerja sukarela -

proyek konservasi, sekretaris klub, membantu gerakan politik, pramuka, panduan,

taruna, kelompok bisnis, kelompok perempuan, ...). Anda mungkin terkejut. Palang

Merah Inggris merupakan salah satu organisasi amal terbesar di Inggris dan anggota

terkemuka dari jaringan kemanusiaan terbesar di dunia, Palang Merah Internasional

dan Bulan Sabit Merah gerakan. Perusahaan ini mempekerjakan 2.500 staf didukung

oleh 35.000 relawan terlatih bekerja dalam operasi global. Saya pikir kami memiliki

jumlah yang besar untuk belajar dari organisasi-organisasi. Kalau saja kita bisa

mendapatkan semangat dan komitmen dari orang-orang yang dibayar apa-apa dan

bahwa transpos ke arena pekerjaan yang dibayar. Siapa bilang uang adalah motivator

terbesar?

kesimpulan

Ada tantangan penting yang dihadapi manajemen operasi civitas akademika.

Mendasari adalah pertanyaan tentang keinginan untuk masuk dan memberikan

kontribusi ke sektor jasa. Pandangan saya adalah bahwa jika tidak akan

meninggalkan tinggi dan kering seperti sektor manufaktur beberapa negara maju '.

Akademisi pemasaran telah jelas membuat tanda mereka dalam literatur manajemen

layanan meskipun mereka telah mengambil fokus yang berbasis konsumen yang

mengabaikan untuk sebagian besar peran penting dalam operasi dalam merancang

dan memberikan layanan. Ada ada jendela kesempatan bagi akademisi operasi untuk

serius terlibat dalam arena layanan dan menerapkan pengetahuan dan keterampilan

untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan mendasar dalam bidang kualitas,

produktivitas dan efisiensi, dan untuk menerapkan keahlian mereka dalam layanan

bisnis (baik internal maupun eksternal pelanggan) dan juga untuk sektor penting tapi

sering diabaikan tidak-untuk-profit dan sukarela.

References

Bates, K., Bates, H. and Johnston, R. (2003), “Linking service to profit: the business

case for service excellence”, International Journal of Service Industry

Management Vol. 14 No. 2, pp. 173-83.

Berry, L.L. and Lampo, S.K. (2000), “Teaching an old service new tricks: the

promise of service redesign”, Journal of Service Research, Vol. 2 No. 3, pp.

265-76.

Bitner, M.J., Brown, S.B. and Meuter, M.L. (2000), “Technology infusion in service

encounters”, Journal of Academy of Marketing Science, Vol. 28 No. 1, pp.

138-49.

Bjorlin Liden, S. and Skalen, P. (2003), “The effect of service guarantees on service

recovery”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 14

No. 1, p. 36.

Bolton, R.N., Smith, A.K. and Wagner, J. (2003), “Striking the right balance:

designing service to enhance business-to-business relationships”, Journal of

Service Research, Vol. 5 No. 4, pp. 271-92.

Boshoff, C. and Allen, J. (2000), “The influence of selected antecedents on

frontline staff’s perception of service recovery performance”, International

Journal of Service Industri Management, Vol. 11 No. 1, pp. 63-90.

Bowen, D.E. and Johnston, R. (1999), “Internal service recovery: developing a new

construct”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 10

No. 2, pp. 118-31.

Brown, J.R. and Dev, C.S. (1999), “Looking beyond RevPAR; productivity

consequences of hotel strategies”, Cornell Hotel and Restaurant

Administration Quarterly, pp. 23-33, April.

Carson, K.D., Phillips Carson, P., Roe, C.W., Birkenmeier, B.J. and Phillips, J.S.

(1999), “Four commitment profiles and their relationships to

empowerment, service recovery, and work attitudes”, Public Personnel

Management, Vol. 28 No. 1, pp. 1-13.

Christensen, T. and Lægreid, P. (2001), “New public management”, Public

Management Review, Vol. 3 No. 1, pp. 73-94.

Colgate, M. (2001), “Developing a comprehensive picture of service failure”,

International Journal of Service Industry Management, Vol. 12 No. 3, pp.

215-33.

Cook, L.S., Bowen, D.E., Chase, R.B., Dasu, S., Stewart, D.M. and Tansik, D.A.

(2002), “Human issues in service design”, Journal of Operations

Management, Vol. 20 No. 2, pp. 159-74.

Croom, S. and Johnston, R. (2003), “E-service: enhancing internal customer

service through e-procurement”, International Journal of Service Industry

Management, Vol. 14 No. 5, pp. 539-55.

Davidow, M. (2003), “Organisational responses to customer complaints: what

works and what doesn’t”, Journal of Service Research, Vol. 5 No. 3, pp. 225-

50.

DeWitt, T. and Brady, M.K. (2003), “Rethinking service recovery strategies”,

Journal of Service Research, Vol. 6 No. 2, pp. 193-207.

Evans, J. and Berman, B. (2001), “Conceptualizing and operationalizing the

business-to-business value chain”, Industrial Marketing Management, Vol.

30, pp. 135-48.

Fitzsimmons, J.A. and Fitzsimmons, M.J. (2004), “Service Management”, 4th ed.,

McGraw-Hill, New York, NY.

Gremler, D.D. and Gwinner, K.P. (2000), “Customer-employee rapport in service

relationships”, Journal of Service Research, Vol. 3 No. 1, pp. 82-104.

Gro¨nroos, C. (2003), “Service Management and Marketing”, 2nd ed., Wiley,

Chichester.

Gunasekaran, A., Marri, H.B., McGaughey, R.E. and Nebhwani, M.D. (2002), “E-

commerce and its impact on operations management”, International Journal

of Production Economics, Vol. 75 Nos 1/2, pp. 185-97.

Gustafsson, A. and Johnson, M.D. (2003), “Competing in a Service Economy”,

Jossey Bass, San Francisco, CA.

Hansen, D.E. and Danaher, P.J. (1999), “Inconsistent performance during the

service encounter”, Journal of Service Research, Vol. 1 No. 3, pp. 227-35.

Hays, J.M. and Hill, A.V. (1999), “The market share impact of service failures”,

Production and Operations Management, Vol. 8 No. 3, pp. 208-20.

Heracleous, L., Wirtz, J. and Johnston, R. (2004), “Cost effective service excellence

– lessons from Singapore Airlines”, Business Strategy Review, Vol. 15 No.

1, pp. 33-8.

Heskett, J.L., Sasser, W.E. and Schlesinger, L.A. (2003), “The Value Profit Chain”,

Free Press, New York, NY.

Hoffman, K.D., Kelley, S.W. and Chung, B.C. (2003), “A CIT investigation of

servicescape failures and associated recovery strategies”, Journal of

Services Marketing, Vol. 17 No. 4, pp. 322-40.

Holloway, B.B. and Beatty, S.E. (2003), “Service failure in online retailing: a

recovery opportunity”, Journal of Service Research, Vol. 6 No. 1, pp. 92-105.

Johnston, R. (1999a), “Service operations management: return to roots”,

International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No.

2, pp. 104-24.

Johnston, R. (1999b), “Service transaction analysis: assessing and improving the

customer’s experience”, Managing Service Quality, Vol. 9 No. 2, pp. 102-9.

Johnston, R. (2000), “Complaint management: forget customer satisfaction,

improve the process”, ORInsight, Operational Research Society, Vol. 13 No.

4, pp. 9-13.

Johnston, R. (2001), “Linking complaint management to profit”, International

Journal of Service Industry Management, Vol. 12 No. 1, pp. 60-9.

Johnston, R. and Clark, G. (2005), “Service Operations Management”, 2nd ed.,

Prentice-Hall, Harlow.

Johnston, R. and Jones, P. (2004), “Service productivity: towards understanding the

relationship between operational and customer productivity”, International

Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 53 No. 3, pp.

201-13.

Johnston, R. and Mehra, S. (2002), “Best practice complaint management”, The

Academy of Management Executive, Vol. 16 No. 4, pp. 145-55.

Johnston, R., Brignall, S. and Fitzgerald, L. (2001), “Good enough performance

measurement: a trade-off between activity and action”, Journal of the

Operations Research Society, Vol. 52, pp. 1-7.

Kasper, H., van Helsdingen, P. and de Vries, W. (1999), “Services Marketing and

Management: An International Perspective” , Wiley, Chichester.

Koljonen, L-P.L. and Reid, R.A. (2000), “Walk-through audit provides focus for

service improvements for Hong Kong law firm”, Managing Service Quality,

Vol. 10 No. 1, pp. 32-45.

Lawrie, G. and Cobbold, I. (2004), “Third-generation balanced scorecard:

evolution of an effective strategic control tool”, International Journal of

Productivity & Performance Management, Vol. 53 No. 7, pp. 611-23.

Lovelock, C.H. and Wirtz, J. (2003), “Services Marketing: People Technology and

Strategy”, 5th ed., Pearson/Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Lovelock, C.H. and Wright, L. (1999), “Principles of Service Management and

Marketing”, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Lovelock, C.H., Vandermerwe, S. and Lewis, B. (1999), “Services Marketing: A

European Perspective”, Prentice-Hall, Harlow.

McCollough, M. and Gremler, D. (2004), “A conceptual model and empirical

examination of the effect of service guarantees on post-purchase

consumption evaluations”, Managing Service Quality, Vol. 14 No. 1, pp. 58-

74.

Meuter, M.L., Ostrom, A.L., Roundtree, R.I. and Bitner, M.J. (2000), “Self-service

technologies: understanding customer satisfaction with technology-based

service encounters”, Journal of Marketing, Vol. 64 No. 3, pp. 50-64.

Meyer Goldstein, S., Johnston, R., Duffy, J. and Rao, J. (2002), “The service

concept: the missing link in service design research?”, Journal of

Operations Management, Vol. 20 No. 2, pp. 121-34.

Michel, S. (2001), “Analyzing service failures and recoveries: a process approach”,

International Journal of Service Industry Management, Vol. 12 No. 1, pp. 20-

33.

Miller, J.L., Craighead, C.W. and Karwan, K.R. (2000), “Service recovery: a

framework and empirical investigation”, Journal of Operations

Management, Vol. 18 No. 4, pp. 387-400.

Neely, A. (Ed.) (2000), “Performance Measurement – Past Present and Future”,

Cranfield University, Cranfield.

Osbourne, D. and Gaebler, T. (1992), “Reinventing Government”, Addison-Wesley,

Reading, MA.

Parasuraman, A. (2000), “Technology readiness index (TRI): a multiple-item scale

to measure readiness to embrace new technologies”, Journal of Service

Research, Vol. 2 No. 4, pp. 307-20.

Pinto, S. and Johnston, R. (2002), “Tight versus loose specifications in service

operations”, in Christiansen, J. and Boer, H. (Eds), Operations Management

and the New Economy, Copenhagen Business School and Aalborg

University, Aalborg, pp. 1183-90.

Pinto, S. and Johnston, R. (2004), “The object and nature of service specifications”,

in Edvardsson,mB., Gustafsson, A., Brown, S.W. and Johnston, R. (Eds),

Service Excellence in Management: Interdisciplinary Contributions, Karlstad

University, Karlstad, pp. 487-96.

Pollitt, C. and Bouckaert, G. (2000), “ Public Management Reform – A

Comparative Analysis”,Oxford University Press, Oxford.

Prahalad, C.K. and Ramaswamy, V. (2004), “The Future of Competition – Co-

Creating UniqueValue with Customers”, Harvard Business School Press,

Boston, MA.

Pullman, M.E. and Moore, W.L. (1999), “Optimal service design: integrating

marketing and operations perspectives”, International Journal of Service

Industry Management, Vol. 10 No. 2, p. 239.

Pullman, M.E. and Thompson, G. (2003), “Strategies for integrating capacity with

demand in service networks”, Journal of Service Research, Vol. 5 No. 3, pp.

169-83.

Silvestro, R. (1999), “Positioning services along the volume-variety diagonal: the

contingencies of service design, control and improvement”, International

Journal of Operations & Production Management, Vol. 19 No. 4, pp. 399-

421.

Silvestro, R. and Cross, S. (2000), “Applying the service profit chain in a retail

environment challenging the satisfaction mirror”, International Journal of

Service Industry Management, Vol. 11 No. 3, p. 244.

Silvestro, R. and Silvestro, C. (2003), “New service design in the NHS: an

evaluation of the strategic alignment of NHS direct”, International Journal

of Operations & Production Management, Vol. 23 No. 4, pp. 401-17.

Slack, N., Lewis, M. and Bates, H. (2004), “The two worlds of operations

management research and practice”, International Journal of Operations &

Production Management, Vol. 24 No. 4, pp. 372-87.

Smith, T.M. and Reece, J.S. (1999), “The relationship of strategy, fit, productivity,

and business performance in a services setting”, Journal of Operations

Management, Vol. 17 No. 2, pp. 145-61.

Smith, A.K., Bolton, R.N. and Wagner, J. (1999), “A model of customer satisfaction

with service encounters involving failure and recovery”, Journal of

Marketing Research, Vol. 36, pp. 356-72.

Staughton, R. and Johnston, R. (2005), “Operational performance gaps in business

relationships”, International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 25 No. 4, pp. 320-32.

Stauss, B. and Mang, P. (1999), “Culture shocks in inter-cultural service

encounters?”, Journal of Services Marketing, Vol. 13 Nos 4/5, pp. 329-46.

Tansik, D.A. and Smith, W.L. (2000), “Scripting the service encounter”, in

Fitzsimmons, J. And Fitzsimmons, M. (Eds), New Service Design, Sage,

Thousand Oaks, CA, pp. 239-63.

Van Looey, B., Gemmel, P. and Van Dierdonck, R. (2003), “Services Management:

An Integrated Approach”, 2nd ed., FT Prentice-Hall, Harlow.

Verma, R., Fitzsimmons, J., Heineke, J. and Davis, M. (2002), “New issues and

opportunities in service design research”, Journal of Operations

Management, Vol. 20 No. 2, pp. 117-20.

Verma, R., McLaughlin, C., Johnston, R. and Youngdahl, W. (2005), “Operations

management in not-for-profit, public and government services: charting a

new research frontier”, Journal of Operations Management, Vol. 23 No. 2,

pp. 117-23.

Voss, C.A. (2003), “Rethinking paradigms of service: service in a virtual

environment”, International Journal of Operations & Production

Management, Vol. 23 No. 1, pp. 88-104.

Walker, R.H., Craig-Lees, M., Hecker, R. and Francis, H. (2002), “Technology-

enabled service delivery: an investigation of the reasons affecting customer

adoption and rejection”, International Journal of Service Industry

Management, Vol. 13 No. 1, pp. 91-106.

Wirtz, J. and Kum, D. (2004), “Consumer cheating on service guarantees”, Journal

of the Academy of Marketing Science, Vol. 32 No. 2.

Womack, J.P. and Jones, D.T. (2005), “Lean consumption”, Harvard Business

Review, March, pp. 59-68.

Wright, J.N. and Race, P. (2004), “The Management of Service Operations”, 2nd

ed., Thomson, London.

Zeithaml, V.A. and Bitner, M.J. (1999), “Services Marketing”, 2nd ed., McGraw-

Hill, New York, NY.

Zhu, F.X., Wymer, W. jr and Chen, I. (2002), “IT-based services and service quality

in consumer banking”, International Journal of Service Industry

Management, Vol. 13 No. 1, pp. 69-90.

Further reading

de Ruyter, K. and Wetzels, M. (2000), “Customer equity considerations in service

recovery: a cross-industry perspective”, International Journal of Service

Industry Management, Vol. 11 No. 1, p. 91.

Fitzsimmons, J. and Fitzsimmons, M. (Eds) (2000), “New Service Design”, Sage,

Thousand Oaks, CA, pp. 92-110.

Johnston, R. and Fern, A. (1999), “Service recovery strategies for single and double

deviation scenarios”, The Service Industries Journal, Vol. 19 No. 2, pp. 69-

82.

VOCABULARY

Charted = Memetakan

Spurred = Didorong

Underpin = Mendukung

Seemed = Tampaknya

Prolific = Produktif

Lack = Kurangnya

Promulgated = Mengumumkan

Encouraging = Mendorong