BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Bisnis Dalam ilmu ekonomi, bisnis adalah suatu organisasi yang menjual barang atau jasa kepada konsumen atau bisnis lainnya, untuk mendapatkan laba. Secara historis kata bisnis dari Bahasa inggris business, dari kata dasar busy yang berarti "sibuk" dalam konteks individu, komunitas, ataupun masyarakat. Dalam artian, sibuk mengerjakan aktivitas dan pekerjaan yang mendatangkan keuntungan. Dalam ekonomi kapitalis, di mana kebanyakan bisnis dimiliki oleh pihak swasta, bisnis dibentuk untuk mendapatkan profit dan meningkatkan kemakmuran para pemiliknya. Pemilik dan operator dari sebuah bisnis mendapatkan imbalan sesuai dengan waktu, usaha, atau kapital yang mereka berikan. Namun tidak semua bisnis mengejar keuntungan seperti ini, misalnya bisnis koperatif yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan semua anggotanya atau institusi pemerintah yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan rakyat. Secara etimologi, bisnis berarti keadaan dimana seseorang atau sekelompok orang sibuk melakukan pekerjaan yang menghasilkan keuntungan. Kata "bisnis" sendiri memiliki tiga penggunaan, tergantung skupnya, penggunaan 9
46
Embed
BINA NUSANTARA | Library & Knowledge Centerlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2DOC/2013-1... · Web viewBesarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Bisnis
Dalam ilmu ekonomi, bisnis adalah suatu organisasi yang menjual barang
atau jasa kepada konsumen atau bisnis lainnya, untuk mendapatkan laba. Secara
historis kata bisnis dari Bahasa inggris business, dari kata dasar busy yang berarti
"sibuk" dalam konteks individu, komunitas, ataupun masyarakat. Dalam artian, sibuk
mengerjakan aktivitas dan pekerjaan yang mendatangkan keuntungan. Dalam
ekonomi kapitalis, di mana kebanyakan bisnis dimiliki oleh pihak swasta, bisnis
dibentuk untuk mendapatkan profit dan meningkatkan kemakmuran para pemiliknya.
Pemilik dan operator dari sebuah bisnis mendapatkan imbalan sesuai dengan waktu,
usaha, atau kapital yang mereka berikan. Namun tidak semua bisnis mengejar
keuntungan seperti ini, misalnya bisnis koperatif yang bertujuan meningkatkan
kesejahteraan semua anggotanya atau institusi pemerintah yang bertujuan
meningkatkan kesejahteraan rakyat.
Secara etimologi, bisnis berarti keadaan dimana seseorang atau sekelompok
orang sibuk melakukan pekerjaan yang menghasilkan keuntungan. Kata "bisnis"
sendiri memiliki tiga penggunaan, tergantung skupnya, penggunaan singular kata
bisnis dapat merujuk pada bahan usaha, yaitu kesatuan yuridis (hukum), teknis, dan
ekonomis yang bertujuan mencari laba atau keuntungan. Penggunaan yang lebih luas
dapat merujuk pada sektor pasar tertentu, misalnya "bisnis pertelevisian."
Penggunaan yang paling luas merujuk pada seluruh aktivitas yang dilakukan oleh
komunitas penyedia barang dan jasa. Meskipun demikian, definisi "bisnis" yang tepat
masih menjadi bahan perdebatan hingga saat ini.
Menurut Christiadi dan Budiarto (2009) Bisnis adalah suatu kegiatan yang
dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun dengan cara individu dengan
tujuan untuk memperoleh keuntungan dan memasarkan barang atau jasa untuk
memenuhi kebutuhan masyarakat.
9
10
Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003) “Bisnis adalah suatu kegiatan
usaha individu terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna
mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat”.
2.2 Pengertian Strategi
Menurut David (2009) dalam Buku Manajemen Strategis-Konsep edisi 12
buku 1, strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang hendak dicapai.
Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan
produk, penetrasi pasar, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan (join venture).
Menurut KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia) edisi ketiga, strategi adalah
ilmu dan seni menggnakan semua sumber daya bangsa untuk melaksanakan
kebijaksanaan tertentu dalam perang maupun damai. Secara eksplisit, strategi adalah
rencana tindakan yang menjabarkan alokasi sumber daya dan aktivitas lain untuk
menanggapi lingkungan dan membantu organisasi mencapai sasarammya. Intinya
strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau untuk
melaksanakan aktivitas dengan cara yang berbeda dari pesaingnya.
Menurut Dewanti (2008) dalam buku kewirausahaan, strategi adalah pola
tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi-misinya.
2.2.1 Tingkatan Strategi
Menurut Whelen dan Hunger (2008) ada beberapa tingkatan dalam strategi untuk
perusahaan besar. Ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang sesuai
dengan perkembangan perusahaan.
1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)
Strategi ini adalah strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang
bertujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan
bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk.
Ada tiga jenis strategi yang dapat dipakai pada tingkat strategi ini, yaitu:
- Strategi pertumbuhan (growth strategy)
11
Strategi yang berdasarkan pada tahap pertumbuhan yang sedang dilalui perusahaan. Strategi ini berusaha meningkatkan ukuran perusahaan dan ekspansi operasi perusahaan. Strategi ini sangat dikenal karena hampir semua industri atau perusahaan menginginkan adanya pertumbuhan dalam kehidupan usahanya dalam jangka panjang. Pertumbuhan usaha dapat terjadi dengan beberapa cara seperti :
Berkembang secara internal melalui konsentrasi, yaitu menggunakan kekuatan yang ada untuk memperbaharui dan meningkatkan produktifitas, tanpa menanggung resiko yang besar (pengembangan pasar, pengembangan produk dan inovasi).
Diversifikasi, melakukan akuisisi bisnis baru yang berhubungan atau tidak dengan bisnisnya atau melakukan investasi spekulasi yang baru (integrasi vertical, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat dan kemitraan).
- Strategi stabilitas (stability strategy)
Strategi dalam menghadapi kemerosotan penghasilan yang sedang
dihadapi oleh suatu perusahaan. Strategi dengan tetap menjalankan
kegiatan pada saat ini dengan mengurangi tekanan untuk pertumbuhan
dan tanpa komitmen pada beberapa perubahan operasi utama. Strategi
untuk organisasi yang dapat melakukan kegiatan dengan sangat baik
dalam menghadapi lingkungan, resiko rendah yang dapat dihadapi dan
melakukan konsolidasi yang diperlukan dengan strategi-strategi yang
terlibat.
- Retrenchment strategy
Strategi yang yang diterapkan untuk memperkecil atau mengurangi usaha
yang dilakukan perusahaan. Contohnya adalah pemerintah mendirikan
Bank Mandiri (regrouping).
2. Strategi Bisnis (Business Strategy)
Stategi ini digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan
strategi yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa
pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu.
Terdapat tiga macam strategi yang bisa digunakan pada strategi tingkat bisnis
ini, yaitu:
- Strategi kepemimpinan biaya
Contohnya: menjadi produsen yang mempunyai keunggulan pada biaya
produksi yang rendah.
12
- Strategi diferensiasi
Strategi ini adalah serangkaian tindakan integratif yang untuk dirancang
memproduksi barang atau jasa yang dianggap pelanggan berbeda dalam
hal-hal yang penting bagi mereka.
Strategi diferensiasi memampukan perusahaan untuk menyediakan
produk-produk yang memiliki ciri-ciri berbeda (dan nilai) kepada para
pelanggan. Karena keunikannya, produk-produk dan jasa diferensiasi
dijual dengan harga premium. Semakin sedikit kemiripan dengan produk-
produk pesaing, semakin perusahaan itu bertahan dari persaingan dengan
lawan-lawannya. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini: Maytag
(peralatan), Mercedez (otomotif) dan WordPerfect (perangkat lunak).
- Strategi fokus
Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer yang
diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola
bisnis bersangkutan.
3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)
Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti, operasional, pemasaran,
keuangan, dan sumber daya manusia. Strategi ini mengacu pada dua
tingkatan strategi sebelumnya yaitu strategi korporasi dan strategi bisnis.
Strategi fungsional juga disebut sebagai value-based-strategy. Berfokus pada
memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan.
2.3 Manajemen Strategi
2.3.1 Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen strategis menurut David (2009) adalah Seni dan pengetahuan
untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya.
13
Menurut Dewanti (2008), manajemen strategis adalah suatu proses yang
digunakan dan mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang tinggi
kepada pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Manajemen strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran
tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategi mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai
bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi merupakan
tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta
dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di
masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar
yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti. Perusahaan
perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen,
pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan
pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasional. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi serta
menciptakan berbagai peluang baru dan berbeda untuk esok; perencanaan jangka
panjang, sebaliknya, berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren dewasa ini untuk
esok.
Menurut Pearce dan Robinson (2008) dikatakan bahwa manajemen strategis
adalah kumpulan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan
pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran organisasi. Sedangkan menurut Nawawi, manajemen strategis adalah
perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada
14
jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan
pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil), agar
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan atau
jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi
pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan operasional)
organisasi.
Menurut Hubeis dan Najib (2008), manajemen strategis adalah seperangkat
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka
panjang. Manajemen strategis didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan
tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang
dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan
melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup
perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategi.
Manajemen strategis adalah suatu bidang ilmu yang interdisiplin dan
berkembang dengan pesat pada beberapa waktu belakangan ini. Ilmu itu berkembang
seiring dengan perkembangan disiplin ilmu lain, seperti pemasaran, mikro, makro,
perilaku organisasi, dan banyak lagi. Perkembangan ilmu itu juga sejalan dengan
perubahan yang terjadi pada lingkungan, seperti persaingan di industri, perilaku
konsumen, dan teknologi. Perusahaan harus dapat mengadaptasi perubahan tersebut
bila ingin tetap bertahan dalam bisnisnya. Jika tidak maka akan terlindas oleh
perubahan tersebut.
Untuk tetap dapat bertahan, banyak konsep yang diperkenalkan oleh para
pakar. Manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam
mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka
mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis semakin
banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam
perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas
diantara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin
kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya
ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini
15
sering menghasilkan laba diatas rata-rata (Michael A. Hitt & R. Duane Ireland &
Robert E. Hoslisson (2001).
Manajemen strategis (strategic management) adalah seperangkat keputusan
dan tindakan yang digunakan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan
strategi-strategi yang berdaya saing tinggi dan sesuai bagi perusahaan dan
lingkungannya untuk mencapai sasaran organisasi. Manajemen strategis berusaha
mengorganisasi informasi kualitatif dan kuantitatif sedemikian rupa, sehingga
memungkinkan diambilnya keputusan yang efektif dalam kondisi ketidakpastian
yang melingkupinya. Pada intinya, manajemen strategis adalah tentang bagaimana
memperoleh dan mempeprtahankan keungulan kompetitif dan recana strategis adalah
taktik permainan sebuah perusahaan. Pakar dan ikon bisnis Peter Drucker
mengatakan bahwa tugas utama manajemen strategis adalah mempertimbangkan dan
menimbang suatu bisnis.
Manajemen Strategis menjadi bidang ilmu yang berkembang dengan pesat,
muncul sebagai jawaban atas meningkatnya pergolakan lingkungan. Bidang ilmu
melihat pengelolaan perusahaan secara menyeluruh dan berusaha menjelaskan
mengapa beberapa perusahaan berkembang dan maju dengan pesat, sedang yang
lainnya tidak maju dan akhirnya bangkrut. Ciri khusus manajemen strategis adalah
penekanan pada pengambilan keputusan strategis (Hunger, 2003). Salah satu usaha
adalah dengan memformulasikan strategi organisasi, yang terdiri dari:
a. Analisis situasi mengenai internal dan eksternal organisasi, dan
b. Penetapan tujuan dan penilaian yang berkaitan dengan visi, misi, dan
tujuan organisasi.
Menurut Siagin (2007), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan
dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan
oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka tujuan organisasi tersebut.
Berdasarkan beberapa pemikiran diatas, dapat diambil beberapa kesimpulan:
1. Manajemen strategis adalah rencana.
2. Manajemen strategis meliputi proses formulasi, implementasim dan
evaluasi.
16
3. Manajemen strategis dibuat oleh manajemen puncak.
4. Manajemen strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.
2.3.2 Manfaat Manajemen Strategi
Menurut David (2009), manajemen strategis membuat organisasi lebih
proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis
membuat organisasi dapat mulai dan mempengaruhi (bukan hanya menanggapi
berbagai kegiatan dan dengan demikian mengendalikan nasibnya sendiri).
Secara historis manfaat utama manajemen strategi adalah membantu organisasi
merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih
sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategis.
Menurut Wheelen & Hunger (2006): There are three most highly rated benefit
of strategic management to be:
Clearer sense of strategic vision for the firm
Sharper focus on what is strategically important
Improve understanding of a rapidly changing environment
Sedangkan menurut Pearce & Robinson (2003), manfaat manajemen strategis yaitu:
- Formulasi Strategi meningkatkan kemampuan perusahaan dalam
mencegah masalah, manajer yang mendorong stafnya untuk
menyadari pentingnya perencanaan justru akan diingatkan oleh
stafnya dalam memantau dan memprediksi tanggung jawabnya karena
mereka menjadi sadar tentang perlunya perencanaan strategi.
- Keputusan Strategi berbasis kelompok akan dapat ditarik dari
berbagai alternatif yang terbaik. Proses manajemen strategi
menghasilkan keputusan yang lebih bagus karena interaksi kelompok
dalam perusahaan menghasilkan variasi strategis yang lebih banyak.
Selain itu, prediksi berdasarkan perspektif anggota kelompok dapat
meningkatkan seleksi atas berbagai pilihan strategi.
17
- Dilibatkannya karyawan dalam formulasi strategi akan meningkatkan
pemahaman mereka mengenai hubungan produktifitas dan bonus
dalam setiap perencanaan strategi, dan pada gilirannya meningkatkan
motivasi mereka. Penolakan atas perubahan dapat dikurangi.
Partisipasi dalam formulasi strategi akan membuat proses
pengambilan keputusan menjadi demokratis dan jauh dari kesan
otoriter.
2.3.3 Tahap-Tahap Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis dapat dideskripsikan sebagai sebuah pendekatan
yang objektif, logis, dan sistematis untuk mebuat suatu keputusan-keputusan besar
dalam organisasi. Aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategi terjadi di
tiga level hierarki di sebuah organisasi besar: korporat, divisional, atau bisnis
strategis, dan fungsional.
Menurut David (2009) proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu:
1. Perumusan strategi
2. Penerapan strategi
3. Penilaian strategi
1. Perumusan strategi (Strategy Formulation)
Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah
strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar.
Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa
depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan internal perusahaan saat ini.
Perumusan strategi mencakup:
- pengembangan visi dan misi,
- identifikasi peluang dan ancaman eksternal,
- kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal,
- penetapan tujuan jangka panjang,
- pencarian strategi alternatif,
- pemilihan strategi untuk mencapai tujuan.
Isu isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan
dimasuki, bisnis apa yang akan dijalankan, bagaimana mengalokasi sumber daya,
perlukah dilakuakn ekspansi atau diversifikasi operasi, apakah perusahaan perlu
18
terjun ke pasar internasioanal, pertimbangan melakukan merger atau penggabungan
usaha, bagaimana mengatasi hal yang merugikan. Tidak ada organisasi yang
memiliki sumber daya yang tidak terbatas, maka para penyusun strategi harus
memutuskan strategi alternatif mana yang paling menguntungkan.
2. Penerapan Strategi (Strategy Implementation)
Penerapan strategi disebut sebagai tahap aksi dari manajemen strategis.
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya,
sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan. Menerapkan
strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi
yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai sebagai tahap yang paling sulit
dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan
disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal.
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy
implementation) yaitu mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem
informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Penilaian Strategi (Strategy Evaluation)
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Evaluasi
strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi mengenai kapan strategi
tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Semua strategi dapat dimodifikasi di
masa yang akan datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah.
Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari
esok.
Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah:
1) Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi
landasan bagi strategi saat ini.
2) Pengukuran kinerja.
3) Pengambilan langkah korektif.
19
2.3.4 Model Manajemen Strategi Komprehensif
Menurut David (2009) proses manajemen strategi adalah urutan kegiatan
yang harus dilakukan manajemen strategi. Pengenalan dan pemahaman terhadap
proses manajemen strategi merupakan hal yang penting merupakan hal yang penting
dalam mempelajari lebih lanjut manajemen strategi, hal ini karena pemahaman
manajemen strategi mengikuti pola untuk kegiatan dalam proses kegiatan manajemen
strategi. Proses manajemen strategi tersebut diaplikasikan ke sebuah model
komprehensif.
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi Komprehensif
Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009)
Berikut ini adalah keterangan yang menjelaskan komponen-komponen
komprehensif pada gambar 2.1 yaitu sebagai berikut:
1. Aktivitas yang pertama dilakukan adalah merumuskan pernyataan visi dan
misi perusahaan. Visi yang dimiliki oleh perusahaan merupakan suatu cita-
cita tentang keadaan di masa depan yang diingin untuk terwujud oleh seluruh
personnel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling
bawah. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira
mewakili seluruh anggota perusahaan inilah yang disebut Visi. Misi adalah
penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti
bagi seluruh karyawan perusahaan.
Visi (Vision) menurut Wibisono (2006), visi merupakan rangkaian
kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau
20
perusahaan yang ingin dicapai di masa depan, atau dapat dikatakan bahwa
visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi
juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin
kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Banyak organisasi dewasa ini
mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan.
Menurut David (2009), pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan:
“kita ingin menjadi seperti apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali
dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan
mendahului pembuatan pernyataan misi.
Pernyataan visi haruslah singkat, sebaliknya dalam satu kalimat dan
dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis
adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan
diinginkan, yang mencakup tujuan-tujuan khusus. Jadi visi adalah cita-cita,
sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan
datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi untuk
menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak
cabang, tersebar banyak di tempat atau wilayah. Visi tersebut harus
disosialisasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi
cita-cita bersama.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta
kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler
yang dikutip oleh Nawawi (2000), visi adalah pernyataan tentang tujuan
organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan,
kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani,
nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Visi yang
efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti:
1. Imaginable (dapat di bayangkan),
2. Desirable (menarik),
3. Feasible (layak dan dapat dicapai),
21
4. Focused ( jelas),
5. Flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan),
6. Communicable (mudah dipahami).
Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai:
1. Penyatuan tujuan arah dan sasaran perusahaan,
2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta
pengendaliannya,
3. Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate
culture).
Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai
langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan
pernyataan misi.
Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang secara jelas
membedakan suatu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis.
Sebuah pernyataan misi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal
produk dan pasar.” Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas
dari sebuah organisasi. Mengembangkan sebuah pernyataan misi memaksa
para penyusun strategi untuk berpikir mengenai hakikat dan cakupan operasi
saat ini dan menilai potensi pasar dan aktivitas di masa yang akan datang.
Pernyataan misi secara umum menggambarkan arah masa depan suatu
organisasi.
Menurut David (2004), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan,
“Apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas,
strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal
untuk merancang struktur managerial. Misi lebih terkait dengan perilaku
masa kini.
2. Langkah berikutnya adalah menganalisis lingkungan eksternal dan internal
perusahaan. Tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan
22
eksternal menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan
eksternal berada diluar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi
lingkungan eksternal, pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan
secara luas dan mendalam perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang
dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan
kondisinya. Sehingga sebelum pihak manajemen menerapkan strategi yang
cocok bagi jalannya perusahaan di masa datang, mereka harus lebih dulu
menganalisis posisi perusahaan saat ini, baik dilihat dari posisi persaingan
dengan usaha sejenis maupun dari faktor kondisi perusahaan sendiri.
Audit Eksternal. Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk
megembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindari.
Sebagaimana diisyaratkan dengan daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap
faktor yang dapat memengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi
variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan.
Audit Internal. Audit internal merupakan bagian dari faktor internal.
Kekuatan atau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman
eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk
menetapkan tujuan dan strategi (David, 2009).
Tujuan dari audit internal adalah untuk mengembangkan daftar
terbatas kekuatan yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan kelemahan yang
baik diantara para manajer dari semua bidang fungsional dalam bisnis melalui
keterlibatan dalam melaksanakan audit internal manajemen strategis, para
manajer dari keputusan-keputusan di bidang fungsional lainnya dalam
perusahaan.
3. Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses
berkesinambungan yang memerlukan penahapan. Untuk menentukan apakah
suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya
kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas.
Menetapkan tujuan jangka panjang.
23
Menurut David (2009), tujuan-tujuan jangka panjang (long term
objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan
strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu
diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan
dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Tujuan
adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan
tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas,
menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang
efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus
menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan
multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan
untuk masing-masing divisi.
4. Langkah selanjutnya adalah penyusunan dan pemilihan strategi yang harus
dilakukan perusahaan agar dapat bersaing dengan pesaing lainnya.
2.4 Strategi Umum Michael Porter
2.4.1 Strategi Generik
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan tersebut strategi generik (generic
strategic). Keunggulan atau kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan
produksi produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat
rendah untuk para konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif
kepemimpinan biaya.
Lima Strategi Generik Porter:
Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah
Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau
jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik
24
Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk
atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar;
strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau
jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing
dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar
yang besar.
Tipe 3: Diferensiasi
Tipe 3 strategik generik Porter adalah diferensiasi. Pembedaan atau
diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan
menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan
kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus
adalah Tipe 4 dan Tipe 5.
Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah
Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan
produk atau jasa kepada sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada
harga terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik
Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan
produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik
yang tersedia di pasar. Kadang disebut juga “diferensiasi terfokus”, strategi
fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada konsumen tertentu
produk atau jasa dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing. Target (sasaran) strategi Tipe 4 maupun Tipe 5
adalah pasar yang kecil. Perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4
menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga terendah,
sedangkan Tipe 5 menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu
25
pada harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup
banyak sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.
Gambar 2.2 Tipe Lima Strategi Generik Porter
2.4.2 Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model)
Menurut Porter seperti yang dikutip David (2009) Model Lima Kekuatan
Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas
untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar
perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.
Gambar 2.3 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: Buku Manajemen Strategis-Konsep (David, 2009)
26
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang
sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling
hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam
strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan,
seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan
layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas
lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang
substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi
perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor
strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan
memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan
baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya
memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat
perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang
garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan.
3. Potensi pengembangan produk pengganti
Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon)
untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk
pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan
produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk
27
memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan
laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan
penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga
dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan
penetrasi pasar.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika
hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya
peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja
menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau
kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok
tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan
perusahaan secara konsisten.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam
volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar
yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar
konsumen menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau
tidak terdiferensiasi.
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang
semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau
pengganti pesaing.
2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
penjual,
28
5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa