Capitolul 1 Descrierea organizaiei
Cap.1 DESCRIEREA ORGANIZAIEIScurt istoric al Societii S.C. Bere
Timioreana S.A.Societatea Comercial Bere Timioreana S.A. cu sediul
n Judeul Timi, Timioara, Strada tefan Cel Mare, Nr. 28 este atestat
documentar nc din anul 1718. Data nfiinrii Fabricii de Bere din
Timioara cea mai veche fabric de bere de la noi din ar nu a putut
fi stabilit cu exactitate. Totui, se cunoate faptul c ea a fost
ridicat la scurt timp dup nlturarea stpnirii otomane i instaurarea
n Cetatea Timioara a dominaiei habsburgice n 1716. Primul document
care atest nfiinarea i existena unei fierbtorii de bere n Timioara
dateaz din anul 1718, acesta aflndu-se n arhivele statului. Prin
acest act administraia Cetii Timioara ordon construirea unei
fierbtorii de bere i a unui cazan de fiert uic, interzicndu-se
aprovizionarea cu bere i uic din afara cetii. Dup anul 1989 Fabrica
de Bere din Timioara a fost privatizat n sistem M.E.B.O. Anul 2001
a adus modificri substaniale n organizarea fabricii prin schimbarea
proprietarului. Astfel, fabrica devine component a Companiei de
Bere Romn, care face parte din concernul South African Brewery
& Miller. Dou corpuri de cldiri, recent renovate, preced
intrarea n fabric, ns pstreaz nc stilul arhitectural al secolului
XVIII i spiritul acelor timpuri. ntr-unul dintre ele se afl n
prezent birourile celor care se afl la conducerea fabricii, dar i o
machet a ntregii uniti de producie. Majoritatea cldirilor au fost
pstrate, pe una dintre ele fiind situat hornul primului usctor
modern de mal ridicat n anul 1900. De aceea, n cadrul fabricii
Timioreana, care aduce mai mult cu un ora de sine stttor n mijlocul
Timioarei, cldirile din crmid se amestec frecvent cu corpuri noi
din aluminiu. "n acest moment, fabrica produce numai brandurile
Timioreana, Ursus si Ciuca, ns dup ce vom finaliza investiiile n
renovarea i modernizarea fabricii, n prima parte a anului viitor,
vom putea s producem i alte branduri", a declarat Drago Hopulele,
directorul fabricii din Timioara. 4
Capitolul 1 Descrierea organizaieiDomnul Hopulele are 34 de ani,
dar lucreaz n cadrul grupului SABMiller de 11 ani, n ultimii doi
ani aflndu-se la conducerea operaiunilor din cadrul fabricii
Timioreana. n aceast perioad, el a asistat i coordonat majoritatea
modernizrilor realizate n cadrul fabricii. Imediat cum treci de
strjerii fabricii - cele dou cldiri care sunt situate la intrarea n
fabric - descoperi o locomotiv neobinuit de mic, situat pe un
morman de pietri i dou ine de tren aduse special pentru ea. "Se
numete Muki. Toi timiorenii o tiu pentru c cel puin 50 de ani a
livrat bere pe inele de tramvai ctre ora mpreun cu o alt locomotiv.
Pn n 2003. De atunci nu a mai fost folosit i ncepuse s rugineasc.
De aceea, am decis s o recondiionm cu materialele cu care a fost
iniial construit i s o expunem ntr-un loc n care poate fi vzut",
povestete Hopulele. Cu ct inaintezi n interiorul primei fabrici de
bere, treptat ncepi s simi un miros plcut, asemntor cu cel al
fulgilor de porumb, mirosul malului n timp ce este uscat. Modul n
care berea este produs n prezent difer foarte mult de cum era
realizat n urm cu aproape dou sute de ani. Toate capacitile de
producie funcioneaz prin intermediul unui sistem integrat de evi i
recipiente, n care muncitorii intervin doar din spatele unui
calculator, butoaiele au fost de mult nlocuite cu ldie de plastic,
iar trenurile cu camioane de tonaj mare. "n toat perioada n care am
renovat sau construit noi uniti de producie am ncercat s pstram un
numr constant de angajati, aproximativ 200 de persoane", spune
directorul fabricii. Fabrica de bere Timioreana a devenit
operaional n 1718, fiind una dintre primele cinci decizii pe care
austriacul Eugeniu, Prin de Savoya, le-a luat atunci cnd a nlturat
ocupaia otoman din Timioara n anul 1716. Principalele motive care
au stat n spatele acestei decizii au fost insuficiena apei potabile
din Timioara i faptul c armata prinului era obinuit s bea bere. Dou
secole mai trziu, n anul 1920, berria a devenit furnizorul Casei
Regale. La puin timp ns, n perioada comunist, fabricile de bere nu
au mai fost ngrijite. "Nu erau igienice, berea putea fi foarte uor
infectat i iarba cretea pe utilajele de producie. Mai mult, n
majoritatea cazurilor, berea era deseori lasat n soare i se strica,
iar consumatorii credeau ca acesta este gustul berii", declar
Stephan Maria Weber, preedintele Ursus Breweries.
5
Capitolul 1 Descrierea organizaieiSituaia s-a schimat ns, cele
mai vndute branduri de bere fiind cele locale, iar consumul per
capita de bere a ajuns la finalul anului trecut la 89 de litri
anual, triplu fa de cifrele din urm cu zece ani. Potrivit
preedintelui Ursus Breweries, consumul va continua s creasc cu 34%
anual n urmtorii cinci ani, putnd ajunge i la 110-115 litri per
capita. Ca urmare a creterii puternice a consumului de bere, Ursus
Breweries a nceput n cea de-a doua jumatate a anului trecut o
investiie de 50 mil. euro n fabrica de la Timioara pentru triplarea
produciei i reducerea consumului de resurse (apa, energie etc.).
Anul trecut fabrica de la Timioara avea o capacitate de producie de
21.000 de hectolitri pe sptmn, sau 1 mil. hl pe an. n urma acestei
investiii, care va fi finalizat n prima jumtate a anului viitor,
fabrica i va tripla capacitatea de producie i va atinge 63.000 de
hectolitri pe sptmn, sau 3,2 mil. hl. anual. Proiectul include i o
nou linie de mbuteliere a berii la PET, segment care a contribuit n
2006 la dublarea vnzrilor brandului Timioreana. n urma acestui
program, fabrica din Timioara a devenit cel de-al doilea centru de
producie detinut de SABMiller, dupa fabrica de la Buzu, n care
grupul a investit de asemenea 50 mil. euro n 2006. Investitiile de
peste 100 mil. euro vor aduce berarului cu cea mai mare cifr de
afaceri n 2007, Ursus Breweries, o capacitate de producie de peste
6,3 mil. hl la finalul anului 2008, fa de 3,1 mil. hl n 2005. De la
o pondere de 8% n totalul vnzrilor companiei n 2002, Timioreana a
ajuns la finalul anului fiscal ncheiat n martie s acopere aproape
45% din vnzrile SABMiller n Romania, principalul motor al creterii
fiind lansarea brandului n ambalaj PET. Un brand regional n 2004,
Timioreana este n prezent marca cu cea mai rapid cretere din
portofoliul Ursus Breweries, nregistrnd n anul fiscal aprilie 2007
martie 2008 un volum al vnzrilor de 2,2 mil. hectolitri, n cretere
cu 43% fa de aceeai perioada a anului precedent i o cot de pia de
11,3%. n perioada aprilie 2006 - martie 2007, acelai brand obinea
vnzri de aproximativ 1,5 milioane de hectolitri, un avans de 59% fa
de perioada precedent i o cot de pia de 8,8%. n prezent Timioreana
este cea mai vndut marc de bere din Romnia, din punct de vedere
valoric, devansnd n ultimii doi ani competitori ca Bergenbier
(InBev), Burger (European Drinks) sau Golden Brau (Heineken).
6
Capitolul 1 Descrierea organizaiei1.2 Produsele i serviciile
comercializateSocietatea Comercial Bere Timioreana S.A. are ca
obiect de activitate producerea i comercializarea berii, fiind cea
mai veche fabric n domeniu din ara noastr avnd o tradiie de aproape
trei secole. Trebuie menionat i faptul c fabrica de bere din
Timioara nu a produs numai bere. Primul document care atest
nfiinarea i existena unei fierbtorii de bere n Cetatea Timioarei,
mai specific faptul c a fost construit n interiorul fabricii i un
cazan de fiert uic. De altfel, n perioada postbelic, fabrica i-a
diversificat profilul i astfel au fost ridicate n incinta fabricii
fermentatoare de oet i dou secii care produceau lichioruri. n lunga
sa perioad de existen Fabrica de Bere Timioreana a produs diverse
tipuri de bere cum ar fi: a) Bere comercializat pe piaa intern:
Bere Corvin (1920); Bere Record; Bere Record Special Timioara; Bere
Bucureti, Bere Pils; Bere Blond Superioar Bucegi; Bere Brun Bnean
Bere Timioreana, Bere Timioreana Classic, Bere Timioreana Lux. b)
De asemenea n perioada postbelic, fabrica a avut produse
comercializate pe piaa extern, dintre care amintim: Bucegi Beer,
Bere Timioreana Export, Bere Timioreana Export Quality c) Dup
preluarea fabricii de ctre concernul South African Brewery &
Miller se produce sub licen i branduri strine cum ar fi: Miller,
Pilsner Urlker Peroni
7
Capitolul 1 Descrierea organizaiei
Evoluia numrului de angajai400 350 300 250 200 150 100 50 0 2004
2005 2006 nr. angajati
Evolutia Cifrei de afaceri si a Profitului500,000 400,000 mii
lei 300,000 200,000 100,000 0 2004 2005 an 2006 Profit Cifra de
afaceri
8
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
Cap.2 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR2.1 Diagnosticul capacitii
financiare a firmeiCriteriile DAD-1 1. Ponderea capitalului
mprumutat n cifra de afaceri: Total datorii ale firmei C.I . =
Cifra de afaceri C. A. 69.071.764 = 0.22 309.455.060
=
(2004)
Total datorii ale firmei C.I . = Cifra de afaceri C. A.
=
163.595.454 = 0.37 440.200.272
(2005)
Total datorii ale firmei C.I . = Cifra de afaceri C. A. k=2
N=2
=
170.340.129 = 0.39 427.997.239
(2006)
Raportul msoar ponderea n cifra de afaceri a tuturor datoriilor
ntreprinderii. Este de dorit ca acest raport s fie ct mai mic.
2. Evoluia fondului de rulment net global Fondul de rulment net
global * 360 = Cifra de afaceri (2004)
EFRN =
81.718.791 + 69.071.764 56.338.865 * 360 = 109,88
309.455.060
8
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
EFRN =
Fondul de rulment net global * 360 = Cifra de afaceri (2005)
102.031.912 + 163.595.454 122.233.978 * 360 = 117,26
440.200.272
EFRN =
Fondul de rulment net global * 360 = Cifra de afaceri (2006)
100.605.550 + 170.340.129 123.449.502 * 360 = 124,06 427.997.239
k=5 N=5
Fondul de rulment net global = Capitaluri proprii Fondul de
participare a salariailor la profit + Provizioane pentru riscuri i
cheltuieli + Datorii financiare i asimilate Active imobilizate.
Raportul msoar cte zile din cifra de afaceri sunt acoperite din
fondul de rulment net global. 3. Rentabilitatea activitii Pr ofitul
net 33.115.299 = 0,107 = Cifra de afaceri 309.455.060
RA =
(2004)
RA=
Pr ofitul net 27.401.865 = 0,63 = Cifra de afaceri
440.200.272
(2005)
RA =
Pr ofitul net 5843 =0 = Cifra de afaceri 427.997.239
(2006)
9
Capitolul 2 Analiza economic-financiar k=2 N=3
Capacitatea de autofinanare = rezultatul net al exerciiului
participarea salariailor la profit + amortizri i provizioane. SAU
Capacitatea de autofinanare = profitul net Raportul msoar
capacitatea ntreprinderii de a-i crea resurse proprii pentru
finanare din activitatea financiar i comercial.
4. Rentabilitatea financiar Pr ofitul brut 55.389.461 = 0,23 =
Total venituri ale firmei 240.089.442
RF =
(2004)
RF =
Pr ofitul brut 33.663.196 = 0,08 = Total venituri ale firmei
405709158 Pb< 0 => pierdere Pr ofitul brut 1.499.102 = 0,003
= Total venituri ale firmei 462757027 N=1
(2005)
RF =
(2006)
k=5
Total venituri ale ntreprinderii = Venituri din exploatare +
Venituri financiare + Venituri excepionale. Raportul msoar
excedentul (sau deficitul) de resurse financiare creat de
funcionarea ntreprinderii, indiferent cine sunt beneficiarii lui. D
starea de sntate global a afacerii.
10
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
5. Productivitatea capitalului investit Cifra de afaceri
309.455.060 = = 4,445 Active imobilizate nete 56.338.865 +
13.272.971 Cifra de afaceri 440.200.272 = = 3,15 Active imobilizate
nete 123449502 + 16276594 Cifra de afaceri 427.997.239 = = 2,947
Active imobilizate nete 123449502 + 21753371
PCI =
(2004)
PCI =
(2005)
PCI =
(2006)
k=1
N=3
Active imobilizate nete = active imobilizate total stocuri
imobilizate. Raportul msoar capacitatea imobilizrilor de a crea
produse i servicii vandabile. El evideniaz eficacitatea folosirii
capitalului investit n imobilizri i estimeaz atractivitatea
afacerii pentru investitori.
6. Evoluia ndatorrii nete Total datorii ale ntreprinderii pe
termen scurt = Valori realizabile pe termen scurt (2004)
N=
29.787.411 =0,37 93.677.653 13.272.971
11
Capitolul 2 Analiza economic-financiar Total datorii ale
ntreprinderii pe termen scurt = Valori realizabile pe termen scurt
(2005)
N=
31.828.077 =0,28 143.353.986 16276594
N=
Total datorii ale ntreprinderii pe termen scurt = Valori
realizabile pe termen scurt (2006)
26.869.768 =0,18 167.803.788 21.753.371 k=5 N=5
7. Remunerarea factorului uman
RFM =
Total cheltuieli cu salariile = Cifra de afaceri
41.820.090 = 0,13 309.455.060(2004)
RFM =
Total cheltuieli cu salariile = Cifra de afaceri
50.243.620 = 0,11 440.200.272(2005)
RFM =
Total cheltuieli cu salariile = Cifra de afaceri
58.811.774 = 0,14 427.997.239(2006)
k=2
N=2
Total cheltuieli cu salariile = Cheltuieli cu personalul +
Participarea salariailor la profit. 12
Capitolul 2 Analiza economic-financiar Limita superioar
admisibil este de 0.32-0,35, ceea ce nseamn c n cazul nostru exist
riscuri, inclusiv sociale n anul 2004.
8. Rata autonomiei financiare Capitaluri proprii 81.718.791 = =
0,54 Total pasiv 150.790.555
RAF =
(2004)
RAF=
Capitaluri proprii 102.031.912 = = 0,38 Total pasiv
265.627.366
(2005)
RAF =
Capitaluri proprii 100.605.550 = = 0,34 Total pasiv
292.658.141
(2006)
k=2
N=2
9.
Lichiditatea patrimonial Active circulante nete 44.459.918
36.159.000 = = 0.18 Obligatii curente 69.071.764
LP =
(2004)
LP =
Active circulante nete 37.964.526 31.385.225 = = 0.16 Obligatii
curente 163.595.454
(2005)
LP =
Active circulante nete 40.836.058 32.903.479 = = 0.21 Obligatii
curente 170.340.129
(2006)
k=1
N= 3 13
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
10. Viteza de rotaie a stocurilor de produse i de facturi
nencasate
VRSP =
Stocuri de produse finite 13.272.971 * 360 = * 360 = 15,44
309.445.060 Cifra de afaceri (2004)
VRSP =
Stocuri de produse finite 16.276.594 * 360 = * 360 = 13,31
440.200.272 Cifra de afaceri (2005)
VRSP =
Stocuri de produse finite 21.753.371 * 360 = * 360 = 18,29
427.997.239 Cifra de afaceri (2006) Creante 1.648.766 * 360 = * 360
= 1,917 309.455.060 Cifra de afaceri (2004) Creante 12.233.356 *
360 = * 360 = 10,004 440.200.272 Cifra de afaceri (2005) Creante
23.582.589 * 360 = * 360 = 19,835 427.997.239 Cifra de afaceri
(2006)
VRCr =
VRCr =
VRCr =
k= 1
N=5
14
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
11. Agregarea calificativelor pe criterii Calificativele au un
dublu rol: S semnaleze sintetic puncte tari i puncte slabe din
echilibrul financiar, pentru a gsi cauzele ce le genereaz; S creeze
o baz de elaborare a unui diagnostic financiar global privind
echilibrul resurse utilizri. Calificativul global rezult din
ponderea calificativelor pe criterii cu coeficienii de importan ai
fiecrui criteriu. Pentru calcul vom folosi urmtoarea formul:
NDAD 1 =
K1 10 1
10
i
Nii
K
NDAD1 =
2 * 2 + 5 * 5 + 2 * 3 + 5 *1 + 1 * 3 + 5 * 5 + 2 * 2 + 2 * 2 + 1
* 3 + 1 * 5 84 = 3,36 = 2 + 5 + 2 + 5 +1+ 5 + 2 + 2 +1 25
2.2 Diagnosticul capacitii de adaptare la cerinele
pieeiCriteriile DAD 2 1. Poziia ntreprinderii pe pia Urmrete
evaluarea global a poziiei economice i conjuncturale a
ntreprinderii pe piaa potenial i real n care i desfoar
activitatea.
15
Capitolul 2 Analiza economic-financiar Pornind de la dimensiunea
pieei, msura criteriului exprim nivelul ptrunderii i ocuprii
anumitor segmente de pia, calitatea reelelor de transfer a
produselor ctre beneficiari, nivelul de adaptare a performanelor
produselor la cerinele pieei, raporturile performan / pre etc.
Coeficientul de importan acordat criteriului este K=5 ceea ce
nseamn faptul c poziia ntreprinderii pe pia este foarte bun, fiind
competitiv att tehnic ct i economic cu principalii concureni. Tabel
2.2.1 Poziia ntreprinderii pe pia Calificati v 1 Conjunctura slab a
firmelor pe pieele pe care activeaz, fr perspective de mbuntire. 2
Poziie slab a firmei, din cauze interne. anse reduse de ameliorare
a situaiei cu resursele interne ale firmei. 3 Poziia firmei este de
nivel mediu, existnd anse importante ca situaia s poat fi sensibil
ameliorat cu resursele interne ale firmei. 4 Poziia firmei este
bun. Amplificarea aciunilor iniiate pentru ocuparea poziiei deinute
ar permite n scurt timp ocuparea unei poziii i mai bune. 5 Poziia
firmei pe piee este foarte bun, fiind competitiv att tehnic ct i
economic cu principalii concureni. K=5 N=5 Trepte de evaluare
2. Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele pieei
Urmrete evaluarea contribuiei activitii de concepie
(cercetare-dezvoltare, proiectare) la formarea poziiei pe piaa
ntreprinderii. n acest cadru accentul este pus pe profunzimea i
viteza adaptrilor induse de activitatea de cercetare i dezvoltare.
Coeficientul de importan este K=2, adic, contribuia
compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre ntreprindere a
unei poziii onorabile de pia este sub nivelul
16
Capitolul 2 Analiza economic-financiar cerinelor, dar situaia
poate fi ameliorat cu resurse care stau la ndemna
ntreprinderii.
Tabel 2.2.2 Capacitatea tehnico-tiinific de adaptare la cerinele
pieei Calificati v 1 Contribuia compartimentelor de concepie la
ocuparea de ctre firm a unei poziii onorabile de pia este
nensemnat. 2 Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de
ctre firm a unei poziii onorabile de pia este sub nivelul
cerinelor, dar situaia poate fi ameliorat cu resurse care stau la
ndemna firmei. 3 Contribuia satisfctoare a compartimentelor de
concepie la ocuparea de ctre firm a unei poziii de nivel mediu pe
pia. 4 Contribuia compartimentelor de concepie la ocuparea de ctre
firm a unei poziii bune de pia este important i poate fi nc sporit
prin investiii minime. 5 Contribuia compartimentelor de concepie la
ocuparea de ctre firm a unei poziii foarte bun de pia este pozitiv
i extrem de important. K=2 N=2 Trepte de evaluare
3. Capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei Cu
ajutorul acestui criteriu se urmrete evidenierea caracteristicilor
tehnicoeconomice ale produselor la formarea i meninerea poziiei pe
pia a ntreprinderii. Acest lucru se impune ca fiind imperios
necesar deoarece trebuie urmrit cu atenie, n permanen, dinamica
raportului performan/pre (Ni/Pi). Coeficientul de importan acordat
criteriului este: K=2: rapoartele performan/pre sunt inferioare
celor realizate de principalii concureni, dar dinamica evideniaz o
evoluie pozitiv.
17
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
Tabel 2.2.3 Capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei
Calificati v 1 Rapoartele performan/pre pentru principalele grupe
de servicii realizate de firm semnificativ inferioare celor
realizate de principalii concureni. 2 Rapoartele performan/pre sunt
inferioare celor realizate de principalii concureni, dar dinamica
evideniaz o evoluie pozitiv. 3 Rapoartele performan/pre sunt la
nivele satisfctoare, dar analiza evideniaz rezerve semnificative de
ameliorare, n sensul posibilitii de a atinge nivelele inferioare
realizate de principalii concureni. 4 Rapoartele performan/pre sunt
competitive cu cele asigurate de principalii concureni. 5
Rapoartele performan/pre sunt la nivel superior, aducnd o important
contribuie la poziia de lider a firmei pe pieele internaionale. K=2
N=4 Trepte de evaluare
4. Contribuia activitii de marketing la consolidarea poziiei
ntreprinderii pe pia Urmrete evaluarea contribuiei unor factori
interni, subsumai funciei de marketing a firmei, la ocuparea
poziiei pe care ntreprinderea o deine pe pia. ntrun cuvnt, putem
spune c acest criteriu ncearc s evalueze calitatea i
completitudinea activitii de marketing desfurate n cadrul firmei.
Coeficientul de importan acordat criteriului este K=1: funcia
marketing este insuficient dezvoltat i utilizat n cadrul
ntreprinderii.
18
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
Tabel 2.2.4 Contribuia activitii de marketing la consolidarea
poziiei ntreprinderii pe pia Calificativ 1 Trepte de evaluare
Funcia marketing este insuficient dezvoltat i utilizat n cadrul
firmei. 2 3 Funcia marketing desfoar o activitate slab i
insuficient. Funcia marketing este desfurat la un nivel satisfctor
pentru a asigura supravieuirea firmei la un nivel mediu de
performan economic. 4 Funcia marketing aduce o contribuie important
n meninerea de ctre firm a unei poziii onorabile n cmpul
concurenial i/sau internaional. 5 Funcia marketing, desfurat sub
forma unui larg evantai de aciuni aduce o contribuie decisiv la
ocuparea unei poziii foarte bune pe pieele pe care activeaz firma,
respectiv pentru cucerirea unor noi segmente de pia.
K=1
N=5
5. Strategia de marketing a ntreprinderii Evalueaz gradul de
adecvare al strategiei de marketing al ntreprinderii n raport cu
obiectivul primordial care este meninerea poziiilor ctigate pe pia,
respectiv ctigarea unor poziii mai avantajoase. Importana acordat
criteriului este marginal, deci K=1: strategia de marketing a
ntreprinderii nu este consemnat un document. ntr-
Tabel 2.2.5 Strategia de marketing a ntreprinderii 19
Capitolul 2 Analiza economic-financiar Calificati v 1 Strategia
de marketing a firmei nu este consemnat ntr-un document. 2
Strategia de marketing prezint un coninut relativ satisfctor, dar
aplicarea ei se realizeaz sub nivelul cerinelor. 3 Strategia de
marketing prezint un coninut adecvat cerinelor i posibilitilor
firmei, reuind s determine evoluii pozitive ale performanelor. 4
Strategia de marketing a reuit s determine mutaii semnificative n
evoluia firmei, sporind substanial competitivitatea ei n raport cu
principalii concureni. 5 Strategia de marketing a avut o contribuie
impotant la ocuparea de ctre firm a unei poziii foarte bune pe
pieele tradiionale, ct i la ptrunderea pe noi piee extrem de
atractive. Trepte de evaluare
K=15 1
N=5
NDAD 2 =
Ki * Ni Ki1 5
=
5 * 5 + 2 * 2 + 2 * 4 + 1* 5 + 1* 5 = 4,27 5 + 2 + 2 +1+1
2.3 Diagnosticul tehnic i tehnologicCriteriile DAD-3 20
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
1. Cercetarea i proiectarea de produse noi Const n evaluarea
posibilitilor pe care le are ntreprinderea de a-i adapta (completa,
moderniza, nnoi ) oferta de produse n raport cu cererile pieei. Un
indicator deosebit de important, care ne ajut s stabilim nota
acordat acestui criteriu, este nivelul cheltuielilor pentru
cercetare-dezvoltare. Tabel 2.3.1 Cercetarea i proiectarea de
produse noi Calificativ 1 Trepte de evaluare Cheltuieli de C-D
raportate la cifra de afaceri se situeaz sub 0,20 %, capacitile de
C-D disponibile sunt foarte reduse i nu ofer 2 perspective de
redresare n termen scurt i mediu. Indicele cheltuieli C-D/CA ntre
0,20...0,50 %, capacitile de C-D disponibile sunt sub nivelul
cerinelor, oferind unele perpective de 3 redresare. Indicele
cheltuieli C-D/CA ntre 0,50...3 %, capacitile de C-D disponibile se
prezint la un nivel corespunztor cerinelor profitului 4 actual de
produse. Indicele cheltuieli C-D/CA ntre 3...5 %, firma are un bun
potenial de C-D care poate fi angajat n rezolvarea unor obiective
privind 5 dezvoltarea profitului cu noi grupe de produse. Indicele
cheltuieli C-D/CA peste 50 % capacitile de C-D se situeaz la un
nivel superior comparabil cu al firmelor concurente de pe piaa
mondial. K=-; N=1
2. Cercetarea i proiectarea metodelor de fabricaie Obiectul
acestui criteriu l constituie evaluarea posibilitilor ntreprinderii
de a concepe i dezvolta noi metode i procese de fabricaie, precum i
de a elabora proiecte
21
Capitolul 2 Analiza economic-financiar de inginerie a proceselor
de fabricaie necesare adaptrii firmei la cerinele pieei i asigurrii
unei eficiene economice corespunztoare. K=-; N=4; 3. Dotarea cu
echipamente tehnologice. Protecia mediului
n cadrul acestui criteriu evaluarea bazei materiale i a dotrii
cu echipamente tehnologice se face n funcie de doi parametrii
principali: nivelul de performan i posibilitile de exploatare n
condiii de competitivitate nivelul de poluare al mediului
Coeficientul de importan este K=5: echiparea tehnologic se situeaz
la un nivel ridicat de performan, similar ntreprinderilor
competitive pe plan internaional K=5; N= 5; Tabel 2.3.3 Dotarea cu
echipamente tehnologice. Protecia mediului Calificativ 1 2 Trepte
de evaluare Dotarea actual nu permite dect lucrri de tehnic
inferioar. Dotarea se bazeaz pe echipamente convenionale, cu
performane medii, n stare de uzur accentuat. Coeficient ridicat de
uzur fizic i 3 moral. Echipamentele tehnologice sunt de performan
medie. Coeficienii de uzur fizic i moral sunt ridicai, dar o parte
din utilaje au fost inute 4 la zi prin adaptri i modernizri.
Echipamentele tehnologive reprezentative sunt de performan
superioar sub aspectul automatizrii, manipulrii, a introducerii 5
comenzilor numerice i comenzilor asistate de calculator, etc.
Echiparea tehnologic se situeaz la un nivel ridicat de performan,
similar firmelor competitive pe plan internaional. 4. ntreinerea
echipamentelor. Consumurile de energie Obiectul analizei l
constituie eficiena activitii compartimentului mecanoenergetic, sub
aspectele: asigurrii bunei funcionri a echipamentelor din dotare
inerii sub control a consumurilor de energie 22
Capitolul 2 Analiza economic-financiar Acest criteriu este
considerat de importan medie i, prin urmare, coeficientul de
importan acordat este K=2 : ntreinerea este programat n cadrul unui
sistem de ntreinere preventiv care funcioneaz defectuos. Nivelul
general al calitii lucrrilor de ntreinere nesatisfctor. Frecvena
ridicat de ntreruperi de funcionare accidentale. Consumurile
energetice se urmresc, dar nu se consemneaz msuri semnificative
pentru reducerea lor. Tabel 2.3.4 ntreinerea echipamentelor.
Consumurile de energie Calificativ 1 Trepte de evaluare ntreinerea
se face la avarie. Nu exist o precizare clar a responsabilitilor.
Nu exist o eviden a indisponibilitilor accidentale. Utilajele
prezint un grad avansat de deteriorare. Consumurile de energie nu
se urmresc. 2 ntreinerea este programat n cadrul unui sistem de
ntreinere preventiv care funcioneaz defectuos. Nivel general al
calitii lucrrilor de ntreinere nesatisfctor. Frecvena ridicat de
ntreruperi accidentale de funcionare. Consumurile energetice se
urmresc, dar nu se consemneaz msuri semnificative pentru reducerea
lor. 3 Sistem de ntreinere preventiv, funcionnd fr neajunsuri
majore, dar cu durate relativ lungi de indisponibilitate a
echipamentelor. Nivelul general al calitii lucrrilor de ntreinere
satifctor. Frecvena redus a ntreruperilor accidentale. Exist
reglementri organizatorice i msuri tehnice privind reducerea
consumurilor de energie. 4 Sistem de ntreinere preventiv, cu
posibiliti de nlocuire rapid a pieselor sau modulelor cu frecven
mare de defectare. Nivelul general al calitii lucrrilor de
ntreinere este bun. Nu se produc ntreruperi accidentale la
echipamente a cror oprire are consecine negative asupra procesului
de producie. Reglementrile organizatorice i msurile tehnice privind
reducerea consumurilor de energie sunt eficiente, cu rezultate
apreciabile. 5 Sistem avansat de ntreinere asistat de calculator
asigurant, 23
Capitolul 2 Analiza economic-financiar disponibilitate ridicat a
echipamentelor cheie i un grad nalt de funcionalitate a
echipamentelor de producie. Consumurile energetice corespund
nivelurilor uzuale pe plan internaional.
K=2; N=4;
5. Organizarea produciei. Productivitatea Evalueaz
productivitatea muncii, n principal, prin factorii care condiioneaz
indirect productivitatea: organizarea conducerii produciei i
nivelul diferitelor forme de "pierderi" nregistrate n proces.
Criteriul este de importan medie, deci are K=2: curenia i ordinea
sunt satisfctoare. Locurile de lucru prezint un nivel modest de
organizare. Pierderi prin ateptri i micri inutile, consecine ale
neajunsurilor organizatorice i a itinerariilor tehnologice
complicate, sunt vizibile. Nu exist o eviden a productivitii
realizate la produsele de baz.
Tabel 2.3.5 Organizarea produciei. Productivitatea Calificativ 1
Trepte de evaluare Aspectul general este dominat de murdrie i
dezordine. Sunt evidente pierderi importante prin ateptri i
deplasri inutile. 2 Curenia i ordinea sunt satisfctoare. Locurile
de lucru prezint un nivel modest de organizare. Pierderi prin
ateptri i micri inutile, consecine ale neajunsurilor organizatorice
i a itinerariilor tehnologice complicate, sunt vizibile. Nu exist
o
24
Capitolul 2 Analiza economic-financiar eviden a productivitii
realizate la produsele de baz. 3 Fluxurile tehnologice sunt
ordonate, aceast ordine find n general respectat. Exist un sistem
de programare i urmrire, bazat pe evidene scriptice i edine
operative de lung durat. Exist evidena privind productivitatea
realizat la unele produse, dar datele nu sunt relevante. 4
Fluxurile tehnologice sunt raionale, fiind structurate n mod
preponderent pe principii de specializare produs, comportnd insule
autonome i linii tehnologice. Sistemul de programare i urmrire a
produciei este descentralizat i asistat de calculator. Se asigur o
bun transparen a procesului de producie.Productivitatea realizat la
produsele reprezentative este la un nivel comparabil cu cel al
concurenei. 5 Programarea i urmrirea produciei este integral
asistat de calculator i descentralizat la nivelul centrelor de
producie. n general, procesul de fabricaie este bine inut in mn, la
toate nivelurile de management. Transparena procesului este
asigurat, cu o activitate birocratic minimal. Productivitatea
realizat la produsele reprezentative se afl la nivel
concurenial.
K=2; N=4; 6. Sistemul logistic Ansamblu de funciuni i de resurse
umane i materiale, a cror sarcin const n efectuarea tuturor
operaiilor de transport, manipulare i depozitare a materialelor,
semifabricatelor, sculelor i dispozitivelor etc. La baza analizei
stau schemele, organigramele i reglementrile privind structura i
funciunile sistemelor de transport i depozitare. Se verific dac
aceste sisteme sunt constituite ca atare, dac au funciuni clar
reglementate, cu precizarea atribuiilor la punctele de legtur ale
sistemului logistic intern, cu personalul care lucreaz direct n
producie. Importana criteriului este marginal, deci K=1: logistica
intern neorganizat, transporturi manuale, depozitri la sol
neordonate. 25
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
K=1; N=4;
NDAD 3 =
K1 6 1
6
i
Nii
K
Ndad3 =
1 + 4 + 5 * 5 + 2 * 4 + 2 * 4 + 1* 4 =4 5 + 2 + 2 +1
2.4 Diagnosticul managementului calitiiCriteriile DAD 4 1.
Sistemul de conducere si asigurare a calitii (SQAC) Acest criteriu
are ca obiectiv principal, stabilirea nivelului de implementare a
SQAC, sub raportul cuprinderii n sistem a tuturor activitilor
implicate, precum i a funcionrii corecte a tuturor elementelor
componente ale sistemului. Coeficientul de importan al criteriului
este K=5 , N=5 Tabel 2.4.1 Sistemul de conducere si asigurare a
calitii (SQAC) Calificativ 1 Trepte de evaluare Implementarea
sistemului de conducere a calitii conform 9000 i EN 45000 nu este
abordat. 2 ntreprinderea se afl ntr-un stadiu incipient de
elaborare a sistemului e conducere a calitii conform ISO 9000 i
45000. 3 ntreprinderea a implementat sistemul n proporie de sub 50%
n raport cu structurile organizatorice, responsabilitile,
procedurile 26 EN ISO
Capitolul 2 Analiza economic-financiar i nregistrrile prevzute,
aplicarea acestora fiind n curs de a deveni efectiv. 4
ntreprinderea a adoptat sistemul la specificul su propriu i l-a
implementat n proporie de peste 50%...70%. Exist planuri i programe
de calitate i se urmrete realizarea lor. 5 ntreprinderea a
implementat i aplic sistemul n proporie de peste 75% fa de cerine.
Este organizat sistemul de auditare intern a calitii. Se pregtete
certificarea sistemului la nivelul autoritilor naionale.
2.
Verificarea calitii fabricaiei Urmrete evaluarea
particularitilor, precum i metodelor utilizate
pentru verificarea calitii procesului de fabricaie, precum i
eficiena acestor verificri. Coeficientul de importan al criteriului
este K=2, criteriul este de importan medie. N=5 Tabel 2.4.2
Verificarea calitii fabricaiei Calificativ 1 Trepte de evaluare Nu
exist o atribuire clar a funciunilor de verificare a calitii
procesului n diferite uniti de producie. Instruciunile tehnologice
privind verificarea procesului de fabricaie nu precizeaz metodele
de verificare i aparatura. Capabilitatea 2 fabricaiei nu se
verific. Operaiile de control i metodele de verificare ale
fabricaiei sunt precizate sumar n documentaia tehnologic, acestea
fiind n mod preponderent lsate la alegerea personalului de control.
Calitatea fabricaiei este sub cea admisibil. Capabilitatea de 3
produse respinse la controalele finale este important. Exist n mare
parte instruciuni tehnologice de verificare a calitii fabricaiei
ntocmite de personal specializat. Se efectueaz analize sistematice
asupra cauzelor i locurilor care provoac defeciuni de calitate i se
adopt msuri corective 27
Capitolul 2 Analiza economic-financiar corespunztoare.
Capabilitatea fabricaiei este aproape de
limitele admisibile. Cantitatea de produse respinse la
controalele 4 finale este n diminuare. Exist proceduri complete
pentru efectuarea controlului de fabricaie. Se asigur capabilitatea
corespunztoare AQL specifice i o proporie normal de respingere la
controalele finale. Este iniiat introducerea i extinderea
tehnologiilor 5 avansate a calitii fabricaiei. Sistemul de
verificare a calitii fabricaiei este structurat i funcioneaz la
nivelul cerinelor internaionale n acest domeniu. La diferite
niveluri de conducere s-au elaborat planuri i programe de mbuntire
a calitii fabricaiei, a cror realizare se urmrete sistematic i care
prevd aplicarea pe scar larg a metodelor avansate de verificare a
calitii fabricaiei.
3.
Calitatea proiectelor Examinarea normelor interne, a caietelor
de sarcini i a proiectelor de
execuie pe baza crora se face punerea n practic. O problem
important care apare aici este gsirea procedurii de corelare n
anumite cazuri a cerinelor clienilor cu proiectele de care dispune
firma. Coeficientul de importan al criteriului este K=1, criteriul
este de importan marginal N=4 Tabel 2.4.3 Calitatea proiectelor
Calificativ 1 Trepte de evaluare Proiectele nu cuprind date
eseniale privind calitatea i metodele de verificare a acestora.
Produsele nu au fost supuse unor teste de 2 calitate. Proiectele nu
au un coninut i o form de prezentare unitar, sub aspectul definirii
condiiilor de calitate i metodelor de verificare a acestora.
prevederile de acest fel sunt prezentate sporadic i sub nivelul
cerinelor. Condiiile de calitate impuse nu sunt suficient
fundamentate. Produsele fabricate nu au fost supuse integral 3
testelor de calificare prevzute n proiecte. Proiectele conin
elemente suficiente privind condiiile de calitate
28
Capitolul 2 Analiza economic-financiar i metodele de verificare,
corect fundamentate i adaptate cerinelor specifice. Verificarea se
face de personal desemnat ca atare, cu implicarea n verificare a
tuturor. Produsele fabricate 4 sunt supuse testelor complete de
calificare prevzute n proiecte. Verificarea calitii proiectelor are
caracter sistematic i face obiectul unor proceduri speciale. Exist
proceduri privind modificarea proiectelor i asigurarea trasabilitii
produselor. Produsele reprezentative au fost supuse verificrilor de
ctre 5 instanele de certificare naionale. Documentaia de proiectare
corespunde integral condiiilor de calitate impuse de ISO 9000 i EN
45000. Unele produse reprezentative au fost certificate de instane
internaionale. 4. Autoritatea funciei de calitate Se evalueaz prin
felul n care organele de asigurare a calitii i exercit dreptul de a
opri procesul de producie sau punere n oper n cazurile n care nu
sunt respectate condiiile de calitate. Coeficientul de importan al
criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.4.4 Autoritatea funciei de
calitate Calificativ 1 2 Trepte de evaluare Funciunea calitate nu
are autoritatea opririi procesului de producie, la niveluri
operaionale. Funciunea calitate deine, prin reglementri interne,
autoritatea opririi produciei la niveluri operaionale, dar nu a
fcut uz de ea, 3 4 sau msurile luate n acest sens nu au avut efect.
Funciunea calitate a fcut uz de autoritatea opririi produciei, n
repetate rnduri, cu efecte pozitive. n ntreprindere este imprimat o
atitudine consecvent de cretere a autoritii funciunii calitate sub
toate aspectele, inclusiv prin analiza sistematic a defeciunilor de
calitate i adoptarea de msuri corective. La acestea contribuie
coordonarea 5 funciunii calitate la un nivel managerial superior.
Autoritatea funciunii calitate este asigurat integral. La nivelul
conducerii superioare se analizeaz periodic situaia calitii,
29
Capitolul 2 Analiza economic-financiar determinnd angajarea
tuturor compartimentelor i a resurselor necesare n aciunile pentru
creterea nivelului calitii.
5.
Calitatea aprovizionrii Urmrete evaluarea calitii produselor sau
serviciilor procurate de la
subfurnizori, sub form de materii prime, componente sau prestri
de servicii, pentru a fi incluse n lucrarea final. Pentru calitatea
materiilor prime, materialelor, semifabricatelor sau componentelor
primite din afar, responsabilitatea revine integral celui care le
pune n oper. Coeficientul de importan al criteriului este K=1,
criteriul este de importan marginal N=3. Tabel 2.4.5 Calitatea
aprovizionrii Calificativ 1 Trepte de evaluare Recepia calitativ a
produselor de la furnizori nu este reglementat, fiind lsat la
latitudinea organelor de aprovizionare. Nivelul defeciunilor de
calitate pe produsele intermediare i finale, determinate de
calitatea furniturilor este 2 ridicat i se menine ca atare, el nu
este riguros urmrit. Exist proceduri de recepie, dar ele sunt
incomplete i aplicate fr rigoare. Exist o eviden a nivelului
defectelor de calitate determinate de subfurnizori, urmrit n
vederea reducerii 3 acestora, dar fr efecte vizibile. Exist i se
aplic un sistem complet de reguli i proceduri privind recepia
calitativ a tuturor furniturilor, care se realizeaz de personal
destinat acestei activiti, cu metode i dotri 4 adecvate. Sistemul
de mai sus privind recepia se bazeaz pe evaluarea furnizorilor. Se
constat diminuarea vizibil a defeciunilor de
30
Capitolul 2 Analiza economic-financiar calitate determinate de
subfurnizori. Sistemul de recepie este integrat n acorduri de
parteneriat cu subfurnizorii, pe termen mediu i lung, incluznd
colaborarea pentru asigurarea calitii prin eforturi comune.
5
6. Costurile calitii Evalueaz politica de calitate pe care o
desfoar ntreprinderea att prin msura cheltuielilor care se fac
pentru prevenirea defectelor, ct i a celor determinate de
noncalitate. Analiza costurilor trebuie privit ca un instrument
absolut necesar al managementului calitii. Coeficientul de importan
al criteriului este K=1, N=3 Tabel 2.4.6 Costurile calitii
Calificativ 1 2 3 Trepte de evaluare Nu exist o eviden a costurilor
calitii. Costurile pentru prevenire i noncalitate sunt urmrite, dar
datele au un nivel redus de ncredere. Evidenele privind costurile
calitii au un nivel satisfctor de cuprindere i credibilitate.
Volumul costurilor, precum i indicatorii uzuali de analiz a
acestora au evoluat n timp n mod 4 favorabil. Costurile calitii
sunt procesate i analizate pe surse i proveniene. Pe baza acestor
analize se stabilesc msuri corective 5 i se urmrete realizarea lor
. Rezultatele obinute prin inerea sistematic sub control a
costurilor calitii au condus la rezultate favorabile asupra
costurilor i asupra nivelului calitii produselor .
NDAD 4 =
K1 6 1
6
i
Nii
K
31
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
NDAD4 =
5 * 5 + 2 * 5 + 1* 4 + 2 * 4 + 1* 5 + 1* 3 = 4,58 5 + 2 +1+ 2
+1+1
2.5 Diagnosticul managementului generalCriteriile DAD-5 1.
Strategia firmei Evalueaz calitatea strategiei firmei ca un
document sintetic care exprim setul soluiilor i metodelor, prin
intermediul crora se preconizeaz atingerea obiectivelor viitoare,
innd cont de resursele disponibile, ca i de schimbrile previzibile.
Criteriul urmrete evaluarea completitudinii i totodat a calitii
strategiei de firm. Esenial trebuie considerat prezena sau absena
unei concepii strategice, pe termen mediu i/sau lung i nu prezena
unui anumit document. Coeficientul de importan al criteriului este
K=5, N=5 Tabel 2.5.1 Strategia firmei Calificativ 1 Trepte de
evaluare Nu exist un document care s consemneze strategia firmei.
Practic, nu se poate vorbi de o viziune strategic a managementului.
2 Exist o strategie incomplet a firmei, coninnd multiple
incongruene i necorelri, implementarea strategiei este extrem de
slab. 3 Strategia firmei stabilete obiective realiste, politici
eficiente de atingere a obiectivelor, contribuind la meninerea
poziiei la nivel mediu al firmei. 4 Strategia firmei a adus o
contribuie nsemnat la poziia bun deinut de firma pe pia. 5
Strategia ofensiv a firmei, bazat n principal pe exploatarea
intensiv a avantajelor concureniale distincte i promovare larg
32
Capitolul 2 Analiza economic-financiar a soluiilor de inginerie
a inovrii, a adus o contribuie decisiv la ctigarea unor poziii
foarte bune pe pia . 2. Calitatea procesului managerial Evalueaz
indirect calitatea echipei manageriale, prin evaluarea calitii
procesului managerial iniiat i aplicat n cadrul ntreprinderii. n
acest scop, se vor investiga modul n care se realizeaz principalele
funciuni ale procesului de management: previziune, organizare,
comand, coordonare i control, se vor analiza sistemele decizionale
utilizate la nivel superior i mediu, n problemele de strategie.
Coeficientul de importan al criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.5.2
Calitatea procesului managerial Calificativ 1 Trepte de evaluare
Proces managerial de nivel sczut( funciuni neglijate, demersuri
ineficiente, stil de conducere inadecvat etc.), slabe perspective
de ameliorare a situaiei, fr schimbri n cadrul echipei manageriale.
2 Proces managerial axat n principal pe probleme curente ale
activitii, viziune strategic sub nivelul cerinelor. 3 Proces
managerial de nivel mediu, se impune ramforsarea anumitor funciuni
- secvene ale procesului managerial. 4 Proces managerial de bun
calitate, cu posibiliti reale de perfecionare prin eforturile
proprii ale echipei manageriale. 5 Proces managerial de foart bun
calitate, echivalent sau apropiat celui utilizat de firmele
conductoare n domeniul respectiv pe plan internaional.
33
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
3. Calitatea echipei manageriale Se evalueaz att
caracteristicile individuale ale componenilor echipei manageriale
de rang superior: competena, experiena, aptitudini, ct i ale
echipei manageriale n ansamblul ei: stabilitate, coeziune i
complementaritatea componenilor, toate privite din punct de vedere
al asigurrii unui proces managerial ct mai eficient. Coeficientul
de importan al criteriului este K=2, N=4 Tabel 2.5.3 Calitatea
echipei manageriale Calificativ 1 Trepte de evaluare Calitatea
activitii desfurate de echipa managerial este de nivel sczut, se
apreciaz c ameliorarea situaiei necesit msuri radicale. 2 Calitatea
activitii desfurate de echipa managerial este, pe ansamblu, sub
nivelul cerinelor. Echipa conine, totui, unele individualiti cu un
potenial superior randamentului echipei. 3 Calitatea activitii
desfurate de echipa managerial este de nivel mediu. 4 Cu unele
excepii, membrii echipei manageriale corespund cerinelor, echipa
managerial prezint rezerve semnificative de cretere a eficienei
activitii manageriale. 5 Calitatea activitii desfurate de echipa
managerial este foarte bun.
4. Structura organizaional a firmei
34
Capitolul 2 Analiza economic-financiar Urmrete evaluarea
gradului de adecvare a schemelor de organizare formal adoptate n
cadrul firmei, cerinelor ndeplinirii ct mai eficiente a
obiectivelor firmei, innd cont de resursele disponibile, resticiile
care se impun, particularitile tehnologice, economice i culturale.
n particular se va examina corespondena dintre organizarea
procesual i cea organizaional, modurile n care se utilizeaz
structurile informale n activitatea firmei, modaliti preconizate
pentru adaptarea organizrii la modificrile din mediul
macroeconomic. Coeficientul de importan al criteriului este K=2,
N=4 Tabel 2.5.4 Structura organizaional a firmei Calificativ 1 2
Trepte de evaluare Structura organizaional a firmei este n mod cert
inadecvat. Structura organizaional a firmei este parial inadecvat,
conine segmente care mpiedic desfurarea unei activiti eficiente. 3
Structura organizaional a firmei este, n principiu,
corespunztoare, dar nu este adecvat n raport cu noile obiective
strategice ale firmei. 4 Structura organizaional a firmei este, n
principiu bun, permind o evoluie n direcia obiectivelor strategice
ale firmei. 5 Structura organizaional asigur o foarte bun adecvare
n raport cu cerinele organizrii procesuale derivate din noua
strategie i totodat o bun adaptare a firmei la schimbrile din
mediul macroeconomic intern i internaional.
5. Metode i tehnici manageriale utilizate Urmrete evaluarea
adecvrii metodelor, tehnicilor i instrumentelor manageriale
utilizate n procesul managerial, n raport cu obiectivele stabilite
n 35
Capitolul 2 Analiza economic-financiar strategia firmei,
scopurile urmrite, cerinele de optimizare a capacitii de munc a
componenilor echipei manageriale i motivarea ntregului personal
pentru atingerea obiectivelor firmei. Coeficientul de importan al
criteriului este K=1, N=4 Tabel 2.5.5 Metode i tehnici manageriale
utilizate Calificativ 1 Trepte de evaluare Metodele si tehnicile
manageriale utilizate, cu unele excepii, sunt inadecvate. 2
Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt n majoritatea
cazurilor adecvate, dar n multe cazuri nu asigur eficiena cea mai
ridicat. 3 Metodele i tehnicile manageriale utilizate sunt
corespunztoare i adecvate unei activiti de nivel mediu. 4 Metodele
i tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare i adecvate
strategiei firmei, respectiv particularitilor echipei manageriale.
5 Metodele si tehnicile manageriale utilizate sunt corespunztoare i
corespund n majoritatea cazurilor chiar unor soluii optime.
6. Sistemul informaional pentru management Urmrete evaluarea
funcionalitii i a eficienei sistemului informaional managerial,
modul de integrare al acestuia n procesul managerial, n structura
organizaional a firmei, legturile sistemului cu structurile interne
i externe cu care trebuie s realizeze schimb de informaii.
Coeficientul de importan al criteriului este K=1, N=6 36
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
Tabel 2.5.6 Sistemul informaional pentru management Calificativ
1 Trepte de evaluare Sistem inadecvat, furnizeaz informaii cu
distorsiuni, ntrzieri i cu nivele necorespunztoare de sintetizare.
2 3 4 Sistem parial inadecvat, necesit reproiectri i unele
dezvoltri. Sistem corespunztor unor cerine de nivel mediu. Sistem
corespunztor procesului managerial utilizat, dar care nu poate
asigura cerinele unei strategii de firm ofensive, urmrind atingerea
unor obiective de nivel superior. 5 Sistem adecvat pentru
satisfacerea unor cerine de nivel ridicat, derivate din stilul i
metodele echipei manageriale, respectiv o strategie dinamic i
expansiv a firmei
NDAD 5 =
K1 6 1
6
i
Nii
K
NDAD5 =
5 * 5 + 2 * 4 + 2 * 4 + 2 * 4 + 1* 4 + 1* 5 58 = =4,46 5 + 2 + 2
+ 2 +1+1 13
Diagnosticul resurselor umane
Criteriile DAD 6
Tabel 2.6.1 Criteriile DAD 6 INDICATORI Conducerea societii K 5
VALOARE 5
37
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
INDICATORI Managementul resurselor umane Nivelul salarizrii i al
motivaitei personale Analiza fluctuaiei personalului Analiza
structurii personalului Analiza utilizrii fondului de timp Sisteme
de angajare, promovare, testare Sindicate i conflicte de munc
K 5 5 5 2 1 2 2
VALOARE 3 3 4 5 4 4 5
NDAD6
=
K1 8 1
8
i
Nii
K
NDAD6 =
5*5 + 5*3 + 5*3 + 5*5 + 4*3 + 5* 4 + 2* 4 + 2*5 107 = = 3,96 5 +
5 + 5 + 5 + 2 +1+ 2 + 2 27
Pe baza celor ase note obinute pentru fiecare direcie de analiz
diagnostic, se calculeaz performana global cu relaia:
S= NDADj * Pj1
6
Ponderea direciilor de analiz
Pj =11
6
38
Capitolul 2 Analiza economic-financiar
Tabel 2.6.2 Ponderea direciilor de analiz DAD 1. Financiar 2.
Adaptare la cerinele pieei 3. Tehnologie 4. Calitatea produselor 5.
Management general 6. Resurse umane Pj 0.21 0.17 0.15 0.17 0.15
0.15 NDADj 3,36 4,27 4 4,58 4,46 3,96
S = 3,36*0,21 + 4,27*0,17 + 4*0,15 + 4,58*0,17 + 4,46*0,15 +
3,96 *0,15 = = 0,71+0,73+0,6+0,78+0,67+0,59 = 4,08
n urma analizei diagnostic tip CEMATT a rezultat o performan
global de S = 4,08 Se propune urmtoarele strategii, care sunt
prezentate n tabelul 2.6.3. Tabel 2.6.3 Strategiile propuse
CLASIFICAREA S CALIFICATIV STRATEGII RECOMANDATE TIP/RESTRUCTURARE
Salvare parial : Determinare centre de profit Secesiune Conservare,
paz Vnzare, fuziune Strategie de supravieuire: Restructurare
radical Restrngeri importante de activitate Schimbri importante de
profil i piee 39
*
Faliment mascat
**
Situaie critic
Capitolul 2 Analiza economic-financiar Influx de capital sau
transfer tehnologic Strategie defensiv: Restructurri importante
Management activ Perfecionare management Regim sever de economii
Influx de capital i know-how Strategie ofensiv: Noi obiective
strategice Restructurare la nevoie Oprirea activitilor nerentabile
Influx moderat de capital i knowhow Strategie ofensiva: Dezvoltarea
strategiilor ofensive de firm Dezvoltarea strategiilor funcionale
ofensive Eventuale restructurri minore de adaptare
***
Echilibru dificil
****
Adaptare satisfctoare
*****
Viabilitate n medii concureniale
Alegnd aceast strategie ofensiv se realizeaz o adaptare
satisfctoare cu mari posibiliti de dezvoltare n viitor.
40
Capitolul 3 Analiza sistemului logistic
Cap. 3 ANALIZA SISTEMULUI LOGISTIC3.1 Prezentarea sistemului
logisticntreprinderea Fabrica de Bere Timioreana folosete un sistem
de aprovizionare Just in Time att pentru stocurile de materii prime
ct i pentru stocurile de materii auxiliare. n cadrul stocurilor de
materii prime sunt incluse ingredientele din care se produce berea:
porumb, mal, orz, hamei i stabilizatori. Contractele de achiziie a
acestora se fac pe termen de 1 an cu livrarea marfii la o dat pe
lun i plata la o scaden de 14 zile de la livrare. Cantitile de
cereale sunt planificate i comandate n funcie de perioada
calendaristic, consumul de bere avnd un caracter sezonier. Marfa
care se primete n fabric este mprit n loturi. Loturile sunt supuse
unui control de calitate care se efectueaz n laboratoare proprii.
Sistemul de depoziare intern folosit este FIFO (first in first out)
deoarece produsele finite sunt perisabile i n felul acesta se
reduce la minim posibilitatea de a ajunge produse cu termenul de
expirare depit la consumatorul final. Pentru manipularea i
transportul intern al materiei prime, n curs de producie i a
unitilor logistice se utilizeaz: Conducte; Benzi transportoare;
Lift; Transpalei; Motostivuitoare diesel i GPL.
Unitile logistice sunt formate de maini speciale incluse n
procesul de fabricaie dup cum urmeaz: Doze 0,5 l 72x24 buc/palet;
Sticla 0,5 l 50x20 buc/palet; PET 2 l 56x6 buc/palet; 43
Capitolul 3 Analiza sistemului logistic Draft 50 l20
buc/palet.
Pentru formarea unitilor logistice se folosesc dou feluri de
palei: europalei pentru producia la sticl i draft i palei Standart
Ursus pentru unitile logistice formate din doze i PET.
Inventarieria se face o dat pe lun de ctre personalul
intreprinderii i trimestrial de ctre o firm de audit. Acest proces
necesit un timp ndelungat. Scurtarea acestui timp s-ar putea
realiza prin introducerea unui sistem de scanare. Fiecare dintre
depozitele existente trebuie s ndeplineasc i s pstreze anumite
norme de temperatur i umiditate, ele fiind prevzute n acest sens cu
aparate care masoar i regleaz aceste variabile. 3.2
Depozitul de substane chimice
n acest depozit sunt pstrate substanele pentru curat instalaiile
care mbuteliaz, cazanele de fierbere i fermentare, substanele
pentru degresarea i igienizarea sticlelor, adezivi pentru etichete,
alte substane. Depozitul este dotat cu sistem de ventilaie pentru
prevenirea acumulrii de gaze toxice i este amplasat la demisol.
nlimea lui este de 3,5 m. Rafturile sunt aezate pe 3 nivele cu
posibilitatea de a ajusta nalimea dintre acestea.
44
Capitolul 3 Analiza sistemului logistic
Fig. 3.2.1 Depozitul de materiale chimice
3.3 Depozitul de piese de schimb i consumabileDepozitul are o
nlime de 2 m. Rafturile sunt structurate pe 5-8 nivele. Piesele
care sunt depozitate n el sunt aranjate dupa seciile n care este
nevoie de ele. Fiecare pies are un cod de identificare pentru a
facilita gsirea rapid. Acest depozit nu este folosit n permanen de
aceea este mai important ca piesele s fie aranjate dup coduri i
secii pentru a fi uor gsite i nu dup gradul de utilizare a
acestora.
45
Capitolul 3 Analiza sistemului logistic
Fig. 3.3.1 Depozitul de materiale consumabile
3.4 mbutelierea K.H.S.n aceast secie are loc procesul de
mbuteliere a sticleor de bere de 0,5 l Timioreana i Ursus. Navetele
cu sticle goale ajung n secie, aduse de motostivuitoare, sub forma
de uniti logistice de forma 50 navete a 20 sticle fiecare cldite pe
un europalet. Navetele sunt asezate manual pe linia de producie.
Primul aparat scoate sticlele din navet. Sticlele pornesc pe o band
nspre maina de splat. n drum spre maina de splat sunt inspectate i
sortate manual de ctre doi operatori. La ieirea din maina de splat
sticlele sunt degresate, sterilizate i cu eticheta nlaturat. Urmeaz
o a doua inspecie a sticlelor n timp ce acestea se deplaseaz pe
band nspre aparatul care le umple cu bere. Aparatul care le umple
cu bere este cel care d ritmul 46
Capitolul 3 Analiza sistemului logistic pentru tot restul
aparatelor aflate n acest flux tehnologic. El are o capacitate de
umplere de 20.000 de sticle pe or. Berea este adus n aparat prin
intermediul unei conducte. Urmtorul aparat din flux este cel de
etichetat, cu o capacitate de 22.000 de sticle pe or. Dup ce
sticlele au i eticheta, sunt preluate de o main similar cu prima
din flux, doar c are rolul de a forma navetele. Ultimul aparat din
flux formeaz unitile logistice. Fabrica dispune de doua astfel de
secii.
Masina de etichetat Masina de navetivat
Masina de deznavetizat
Masina de spalat
Filler
CTC
Fig. 3.4.1 Secia de producie bere la sticl de 0,5 l
3.5 mbutelierea PETmbutelierea la PET se face pentru mrcile
Timioreana i Ciuca. Se utilizeaz PET-uri de 2 litri i urmeaz s se
introduc i PET-ul de 1 litru. Secia lucreaz 24 de ore pe zi din
care 4 ore sunt necesare pentru curarea instalaiei cu soluii de
curare la temperaturi ridicate. Odat cu ntreruperea produciei
pentru curaare se poate schimba i sortimentul de bere care este
mbuteliat. De regul se produce un sortiment de bere pe zi. Schimbri
apar doar atunci cnd piaa cere acest lucru. Berea ajunge n secie
prin intermediul unei conducte i primul proces la care este supus
este cel de pasteurizare. Dup acest tratament este depozitat ntr-un
tanc tampon cu o capacitate de 10.000 de litri. Aparatul care
mbuteliaz berea este nchis ntr-un mediu prevzut cu filtre care
purific aerul pn la 99.98% din impuriti. La 47
Capitolul 3 Analiza sistemului logistic ieire sticlele sunt
inspectate electronic, rebuturile fiind scoase automat din sistem.
Media de PET-uri respinse este de 1 la 1000. Urmeaz maina de
etichetat. Produsul finit este transportat pe benzi la maina care
ambaleaz PET-urile cte 6 i formeaz uniti logistice de 56 de baxuri.
Unitile logistice sunt transportate la depozit cu ajutorul
motostivuitoarelor.
Productie sticla 0,5l
9
Productie PET
Fig. 3.5.1 Depozitul principal i seciile de producie PET i
sticl
3.6 DistribuiaDistribuia cuprinde toate activitile care au ca
scop trecerea produselor i a bunurilor de la productor la
consumatorul final. Scopul ei este de a face legtura ntre producie
i consum. Distribuia se desfaoar prin nite canale specifice care
pot fi de diferite dimensiuni. Alegerea canaleor de distribuie este
foarte important, ea influennd direct cifra de afaceri i profitul
intreprinderii. n momentul de fa distribuia intreprinderii se face
prin intermediul unor distribuitori specializai. Se incheie
contracte anuale cu acetia. Prin contract distribuitorii se oblig s
transporte zilnic produsele ctre depozitele proprii. n contracte
sunt prevzute bonusuri i discount-uri, pentru a stimula achiziia
suplimentar de bere. Principalul distribuitor este EDY
Distribution. mprirea 48
Capitolul 3 Analiza sistemului logistic distribuitorilor este
fcut strict pe zone geografice, nefiind pus n calcul mprirea pe tip
de produs sau tip de clientel. n fiecare jude exist doi pn la patru
distribuitori. Distribuia este doar la nivel naional. Distribuia
proprie se ocup doar de naional count (Metro, Real, Selgros, Billa,
etc.). ea nu dispune de un parc auto propriu, cel folosit fiind
unul nchiriat. Recent a fost implementat un sistem de distribuie
proprie n judeele Harghita si Covasna.
49
Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic
Cap.4 MBUNTIREA SISTEMULUI LOGISTIC4.1
Prezentarea neajunsurilor ntreprinderii
Logistica distribuiei cuprinde manipularea, transportul extern,
ateptarea, depozitarea, controlul i se refer la distribuia
produselor executate de ctre o ntreprindere. Distribuia poate fi
fcut i de ctre ntreprinderea productoare. n momentul de fa, pe plan
mondial au aprut firme puternice care au ca i principal activitate
doar distribuia mrfurilor. Distribuia cuprinde toate activitile
care au ca scop trecerea unor produse sau bunuri de la productor
(ntreprindere productoare) la consumator/utilizator (ntreprindere
utilizatoare /consumatoare a respectivelor produse sau persoane
fizice). Ea are deci ca scop s lege producia de consum. Rolul pe
care distribuia l are este urmtorul: - de a regulariza micarea
bunurilor i serviciilor ntre producie i consum, amortiznd, atunci
cnd apar, efectele negative ale fenomenelor conjuncturale pieei; -
de a informa productorul asupra nevoilor i dorinelor clientelei; -
de a satisface clientela, furnizndu-i un anumit numr de servicii.
Distribuia se desfoar n dublu sens fiind un dublu curent ( Fig.
4.1.1):
1 PRODUCIE CONSUM 2
Fig. 4.1.1 Modul n care acioneaz distribuia - de la productor la
consumator, reprezentnd de fapt anumite servicii practicate de ctre
distribuie pentru a pune bunurile i serviciile la dispoziia,
utilizatorului final (sgeata 1)
50
Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic - de la consumator la
productor, care reprezint feed-back-ul i care transmite de fapt
reaciile consumatorului la ceea ce i se ofer i ceea ce ar dori de
fapt el s primeasc (sgeata 2) innd cont de cele de mai sus se poate
afirma c distribuia are ca funcii specifice, urmtoarele : - Funcia
de disponibilizare, respectiv crearea utilitilor de timp, de spaiu
i de posesie, cu alte cuvinte aducerea produsului n faa
consumatorului, n momentul n care acesta are nevoie de el, n locuri
accesibile, ntr-o modalitate care s permit intrarea n posesia lui;
- Funcia de informare, realizat prin fluxul de informaii al
ntreprinderii, n dublu sens: de la productor la consumator
(disponibilizare, caracteristici ale produselor aferente) i de la
consumator ctre productor (noi piee poteniale, probleme curente ale
comercializrii, piaa concurenial) - Funcia de creare de cerere,
susinut prin acordarea de servicii comerciale, prin asigurarea unui
nivel corespunztor de servire a clienilor, prin utilizarea
metodelor de convingere, n sensul achiziionrii produselor firmei
respective. - se utilizeaz n cazul n care cumprtorul este o alt
ntreprindere care ncorporeaz produsele cumprate n altele mai
complexe sau n cazul vnzrii cu amnuntul fr magazine (prin pot, prin
telefon) Se poate aprecia c exist 12 canale de baz pentru
distribuia produselor din care evident pot deriva o alt
multitudine. De altfel pentru cazurile 7, 8, 9, 10 i 11 s-au lsat
libere opiunile privind forma canalului de distribuie (n lungime i
n lime) de la angrositii mari n continuare, tocmai datorit
multitudinii de alternative existente. n interiorul acestor canale
se desfoar toate activitile componente ale logisticii interne.
Canalele de distribuie pot s fie:-
Canale scurte - 1, 2 ,3 si 12; Canale de lungime medie - 4;
- Canale lungi -5,6,7,8, 9, 10,11. Verigile componente ale
canalelor de distribuie sunt urmtoare 1. Productorul - ntreprindere
productiv care se afl n interiorul rii, iar mrfurile sale sunt
distribuite n diferite moduri, n general prin canale lungi (7, 8,
9, 10, 11) i mai rar prin canale scurte de distribuie (12).
51
Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic 2. Vama este o
instituie de stat care are rolul de a verifica mrfurile care intr
sau ies din ar. Ea este o verig foarte important n special n
stabilirea costurilor de distribuie. Orice produs care intr
definitiv, iese definitiv sau doar tranziteaz o ar este verificat
la vam. Acestuia i se aplic sau nu taxele vamale aferente, n funcie
de legislaia specific fiecrei ri. Vama poate fi amplasat la
frontier (obligatoriu), n diferite municipii sau orae mari cu o
activitate important de import i de export, sau chiar la sediul
agentului economic (este de fapt reprezentat prin agenii vamali
care efectueaz vmuirea la domiciliul clienilor). Spre exemplu n
Timioara, la sediul firmelor Solectron, Continental etc. se desfoar
controlul vamal privind importurile i exporturile derulate de
aceste firme. Prin apariia acestor reglementri se fluidizeaz
circulaia n vamele tradiionale i se d un sprijin important marilor
firme exportatoare. Rolul vmii se va diminua o dat cu intrarea
Romniei n Comunitatea European, inndu-se cont de faptul c
majoritatea schimburilor economice ale rii noastre se fac cu ri din
interiorul acesteia. 3. Agentul (mandatarul, reprezentantul) este o
persoan (angajat de ctre firma pe care o reprezint) sau o firm
autorizat care reprezint productorul n vnzarea i cumprarea de
bunuri. Ea poate de asemenea s fac diferite aranjamente
contractuale. Dac agentul este o persoan, de obicei el i deschide
un birou de reprezentare n capitala rii considerate. 4.
Distribuitorul este un individ sau o firm, recunoscut de productor
i fiind preferat de ctre acesta pentru vnzarea unor produse dintr-o
anumit zon geografic Aceast zon poate cuprinde teritorii mai mari
sau mai mici (de la caz la caz), inclusiv teritorii din mai multe
ri. 5. Productorul intern este o ntreprindere productiv localizat n
interiorul rii considerate, mrfurile sale fiind distribuite n toate
cele trei moduri i anume prin canale scurte (1, 2 si 3), medii (4)
i lungi (5 si 6). 6. Bursa reprezint o instituie fundamental a
economici de pia prin intermediul creia sunt tranzacionale mrfuri
fungibile (care pot fi nlocuite cu altele de acelai fel i n aceeai
cantitate), precum i hrtiile de valoare. Ea poate fi de dou tipuri:
bursa de mrfuri i bursa de valori. Bursele pot fi mizate de ctre
unele cercuri de afaceri (firme) sau/i de ctre stat. Ele i desfaoar
activitatea n localuri special destinate acestui scop, avnd la baz
un regulament riguros, care definete toate condiiile de efectuare a
operaiilor bursiere. Susinerea financiar a burselor se face prin
aplicarea unui comision variabil de la o burs la alta, acest
comision aplicndu-sc pe fiecare tranzacie desfurat. 52
Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic 7. Brokerul este o
persoan fizic specializat n mijlocirea i, respectiv, punerea n
legtur a vnztorilor cu cumprtorii n vederea ncheierii unor afaceri
n cadrul unei burse. Ei acioneaz n interiorul bursei un mijlocitor,
vnznd i cumprnd produse ale bursei n interesul altora, plata
fcndu-se printr-un procent din valoarea tranzaciei. Actualmente, la
burse acioneaz firme de brokeraj care au ca i angajai aceti
brokeri. n unele cazuri brokerii sunt angajaii bursei i se pun la
dispoziia firmelor care acioneaz pe post de agent de burs. 8.
Magazinul propriu este o unitate de desfacere a mrfurilor care
poate fi deinut de ctre un productor, un angrosist mare sau poate
fi sub tutel guvernamental (punctele de vnzare prin care se vnd
produsele monopol de stat). Este foarte util n special pentru
productori, pentru c poate asigura lichiditi financiare curente,
att de necesare acestora. 9. Angrosistul este un intermediar n
sistemul de distribuie, a crui principal funcie este aceea de a
menine stocuri pentru reelele de magazine pentru detailist i de a
asigura o pia local pentru diferii productori. n funcie de mrimea
lor i, mai ales, de puterea lor financiar ei pot s fie: - angrositi
mari care se mai numesc i centre de cumprare; - angrositi mijlocii
i mici. 10. Reeaua de magazine un grup de uniti comerciale rspndite
n teritoriu care de obicei funcioneaz cu acelai nume i au o politic
comercial bun. De multe ori aceast reea preia i rolul de angrosist
pentru aprovizionarea unitilor proprii ale reelei. Modul de
organizare i funcionare acestor reele difer de la un caz la altul.
11. Detailistul persoana sau firma care vinde utilizatorului final
bunuri sau servicii, acestea fiind cumprate de obicei pentru uz
personal. 12. Cumprtorul final este fie o persoan fizic, fie
ntreprinderi sau instituii publice i/sau private. Acest cumprtor
are din ce n ce mai puin timp ceea ce presupune elaborarea unei noi
strategii a vnzrilor. Dup cum se observ, vnzarea se poate face n 3
moduri: - Vnzarea direct permite vnztorului s pstreze controlul
asupra ntregului proces de comercializare, acesta fiind de fapt cel
mai important avantaj al su. Utilizarea unei vnzri de acest tip
este recomandat n general n urmtoarele cazuri: - existena unui numr
limitat de cumprtori (pentru mrfuri cu un grad mare de
specializare); - concentrarea geografic ridicat a potenialilor
cumprtori; 53
Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic - comercializarea unor
produse cu un nivel ridicat al inovaiei tehnologice i un grad
ridicat de complexitate tehnic care solicit servicii specifice
postvnzare -Vnzarea printr-un intermediar se practic n general
atunci cnd adaosul aplicat de ctre intermediar, este mai mic dect
cheltuielile de transport care ar fi suportate n cazul n care
productorul nu folosete serviciile acestor intermediari. Avantajele
de care dispune n acest caz productorul sunt urmtoarele: - asigur
vnzarea imediat a produsului, tiut fiind faptul c intermediarul
comand n general din timp marfa pe care vrea s o achiziioneze; -
scznd stocurile de produse finite scad automat i costurile viznd
depozitarea i gestionarea acestora; - rotaia stocurilor i a
fondurilor este mult mai rapid, ceea ce duce la o mai bun utilizare
a mijloacelor bneti disponibile; - interesul ntreprinderii
productoare este axat spre realizarea de produse i spre creterea
productivitii muncii ceea ce duce la o cretere a eficienei i o
organizare mai bun a produciei. Dezavantajul principal al acestei
modaliti de vnzare este pierderea controlului asupra procesului de
comercializare i uneori asupra politicilor de pre ce vor susine
respectivul produs. - Vnzarea mixt care este o combinaie a
celorlalte dou. Aceast form se poate aplica n cazul n care piaa
cumprtorilor este mprit n dou segmente de baz: - primul segment
constituit dintr-un numr limitat de cumprtori dar care preiau cea
mai mare parte a produselor; - al doilea segment este constituit
dintr-un numr mare de cumprtori, dar care preiau cantiti mici de
marf. Utilizarea unui anumit tip de vnzare depinde de mai muli
factori de care ntreprinderea productoare trebuie s in seama cum ar
fi: tipul i caracteristicile produselor realizate; - gradul de
cunoatere a pieei; - puterea financiar a productorului; - strategia
pe care a adaptat-o; - legislaia economic specific ariei luate n
considerare; - posibilitile manageriale proprii, etc.
4.2 Dimensionarea distribuiei pentru judeul Timi54
Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic
4.2.1 Harta judeului Timi
Pentru a dimensiona n mod eficient distribuia, trebuie s inem
cont de caracteristicile geografice i demografice ale judeului
Timi. Suprafaa judeului este de 8697 km2 i cuprinde:
- 2 municipii :o o o
-Lugoj; -Timioara;
- 8 orae:o o o o o
-Buzia; -Ciacova; -Deta; -Fget; -Gtaia; 55
Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistico o o o
-Jimbolia; -Reca; -Snnicolau Mare;
- 84 de comune cu 313 sate.
Populaia judeului Timiului este de 686.866 locuitori, din
care:
- 418.541 populaie urban; - 248.325 populaie rural.
Din statisticile ntocmite de ctre Fabrica de Bere Timioreana, pe
baza rapoartelor de vnzare i datelor de consum mediu furnizate de
institutul de statistic, sa constatat ca este nevoie de: -
6.000.000 de sticle; - 2.000.000 PET-uri; - 175.000 de doze; -
5.000 de keg-uri. Costul de producie al berii care cuprinde i
costurile de ntreinere a echipamentelor, curenie, servicii
exploatare, consultan, salariale, etc, ntr-un procent din total
cheltuieli pe lun este: sticla PET doza keg 0.53 lei/buc; 0.82
lei/buc; 1.35 lei/buc; 26.00 lei/buc.
Preul de care beneficiaz distribuitorul este de: sticla 1.25
lei/sticla 0,5 l; 56
Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic doza PET keg 1.47
lei/doza 0,5 l; 4.28 lei/pet 2 l; 125 lei/keg (50 l),
la care se adaug urmatoarea politic de reduceri: - reducere on
invoice: reducere de baz -7 % - din valoarea facturii (fr TVA ); -
reduceri off invoice - reduceri pentru campanii de promovare
(promoii de pia, de consumator) - 1.2 % din cifra de afaceri; -
reduceri de volum- acordat pentru atingerea obiectivelor de volum
(cantitate vndut) - trimestrial - 2.5 % din cifra de afaceri; -
reduceri logistic pentru activitile de transport, ncarcare,
manipulare, etc - 0.8 % din cifra de afaceri. CAmediu =
(6.000.000*1,25 + 2.000.000*4,28 + 175.000*1,47 + 5.000*125) =
(7.500.000 + 8.560.000 + 257.250 + 625.000) = 16.942.250 lei
Profitmediu=(CAmediu costuri productie) 9,5%(reducere medie) =
[16.942.250 (6.000.000*0,53 + 2.000.000*0,82 + 175.000*1,35 +
5.000*26)] 9,5% = [16.942.250 (3.180.000 + 1.640.000 + 236.250 +
130.000)] 9,5% = 13.787.380 lei Preul de vnzare a produselor
practicate de distribuitor sunt: - sticla 1.75 lei/sticla 0,5 l; -
doza 2.10 lei/doza 0,5 l; - PET -4.90 lei/pet-2 l; - keg- 140
lei/keg-( 50 l ). CAmediudistribuitor = 6.000.000 sticle*1,75 lei +
175.000 doze*2,1 lei + 2.000.000 PET*4,9 lei + 5.000keg*140lei =
10.500.000 + 367.500 + 9.800.000 + 700.000 = 21367500 lei 57
Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic Pentru a acoperi zona
in ntregime este necesar un nou depozit n municipiul Lugoj si un
parc auto format din 8 autocamioane dintre care un TIR si 7
microbuze destinate pentru marfa. Resursele umane necesare pentru
aceast lant de distributie sunt: 8 soferi categoria C, 2
motostivuitoristi, 10 manipulatori, un gestionar depozit.
Fig.4.2.2 Depozit Lugoj 1 - poarta principal (pentru descrcarea
TIR-urilor); 2, 3, 4 - pori pentru ncrcare; 5, 6 - motostivuitoare;
7, 8, 9, 10, 11, 12 - uniti logistice; 13, 14, 15 -
electroconveioare. Costurile de achiziie al noului depozit sunt de
500 pe metru ptrat. El are o suprafa total de 2988 metri ptrai.
nlimea lui este de 6 metri. Pot fi depozitate n el cantitile de
bere necesare pentru aprovizionarea prii de est a judeului pentru
o
58
Capitolul 4 mbuntirea sistemului logistic perioad de maxim 3
zile. Amortizarea lui se va face liniar pe o perioad de 60 de luni.
Rata de amortizare fiind de 104.082 lei. Pentru parcul auto se va
ncheia un contract de leasing cu durata de 5 ani n care pltete un
avans de 15% rmnnd de plat o rat fix de 69.109 lei/lun. Microbuzele
au un consum de 10 litri la o sut de kilometri. Cursa medie a unui
microbuz este de 55 de kilometri pe zi, lucrndu-se 5 zile pe sptmn.
Asta nseamn un cost total de exploatare de 2.695 lei reprezentnd
carburantul i ntreinerea lor. La aceste costuri se adaug cele
legate de remunerarea resurselor umane si costurile de mentenan
care se ridic la 21.500 lei. Cheltuielile totale cu distribuia se
ridic la 197.386 lei/lun. n acest caz cifra de afaceri i profitul
ar fi: CAmediu = CAmediudistribuitor = 21.367.500 lei Profit mediu
= CA costuri producie costuri distribuie = 21.367.500 (3.180.000 +
1.640.000 + 236.250 + 130.000) 197.386 = 15.983.864 Beneficiile
care decurg din aceast aciune sunt multiple: creterea cifrei de
afaceri anual cu un procent de 15,2% i a profitului cu 13,9%; un
control mai bun al preului final, posibilitatea de a extinde piaa i
cucerirea de noi piee; canalele de comunicare sunt scurte iar
informaia circul eficient mbuntindu-se feedback-ul; o mai bun
planificare a produciei.
59
Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace
Cap.5 PROIECTAREA PRESEI PENTRU CAPACE5.1 Noiuni introductiven
acest capitol se va proiecta o pres hidraulic care va executa
capacele necesare pentru nchiderea sticlelor de 0,5 litri de bere
Timioreana i Ursus. Necesitatea pentru aceast pres provine din
funcia de optimizare a produciei i de a minimiza costurile necesare
produciei. Din punct de vedere al produciei pierderile cauzate de
capacele care nu corespund standardului sunt de unu la o sut opt
zeci. Aceste capace sunt deteriorate din cauza transportului. n
cazul n care aceste capace s-ar produce n interiorul fabricii acest
procent ar tinde spre zero.
5.2 Studiul tehnologic al piesei
61
30 mm
Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace
Dimensiunea minim a orificiilor dmin = 1 grosimea = 1mm bmin =
0,7 grosimea = 0,7 mm distana minim dintre 2 orificii: amin = 2,7mm
a = 12,5 >amin Distana minim dintre orificii i margini: amin
> grosimea 5mm>1mm Tp = max min = 0,15 (-0,15) = 0,3 Tr>Tp
Perforare 0,1/0,06 Tr = 0,2/0,12 Distana orificii 0,12/0,04 Tr =
0,24/0,08
5.3 Variante de itinerarii tehnologice
V1 (produs unicat) 1) Debitare fii 2) Trasare contur 3) Tiere
contur 4) Frezare orificii 5) C.T.C. V2 (producere de serie mic) 1)
Debitare fii 62
Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace 2) Decupare 3)
Perforare 4) C.T.C. V3 (producere de serie mare) 1) Debitare fii 2)
Perforare+liuire+Retezare 3) C.T.C. V4 (producere de serie mare i
mas) 1) Debitare fii 2) Perforare+Decupare 3) C.T.C.
5.4 Calculul de croireCroirea se poate face dup direcie
longitudinal (L) sau dup direcie transversal (T) = Np Au/L1 L2 Np =
Nf Npf Nf = L1/lf Np f= L2/A lf = D + m1 + m2 A=d+p p = k1 k2 k3 a
m = k1 k2 k3 b p = 1 1 1 1,5 = 1,5 m = 1 1 1 1,8 = 1,8 unde:
Np-numrul de piese Au-aria util L1-limea tablei L2-lungimea tablei
63
Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace Nf-numrul de fii
Npf-numrul de piese/fie lf-limea fiei A-lungimea piesei p-punti
m-punti superior/inferioar k1k2k3-coeficieni V1(L) lf = 60 + 1,8 +
1,8 + 1,8 = 65,4 mm A = 30 + 1,5 = 31,5 mm Nf = 1000/65,4 =15,291
15 fii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 64,492 64 piese/fie Np = Nf Npf =
15 64 = 960 piese Au = 2(152) = 2 x 3,14 x 225 = 1413,715 mm2 L=
NpAu/L1L2 = 960 x 1413,715 /2.000.000 = 0,678
V1(T) Nf = 1000/65,4 =15,291 15 fii Npf = L2/A = 2000/31,5 =
64,492 64 piese/fie Np = Nf Npf = 15 64 = 960 piese Au = 2(152) = 2
x 3,14 x 225 = 1413,715 mm2 64
Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace
T= NpAu/L1L2 = 960 x 1413,715 /2.000.000 = 0,678
V2(L) lf = 30 + 15 + 1,8 + 1,8 = 48,6 mm A = 30 + 1,5 = 31,5 mm
Nf = 1000/48,6 =20,576 20 fii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 63,49 63
piese/fie Np = Nf Npf = 20 63 = 1260 piese Au = 2(152) = 2 x 3,14 x
225 = 1413,716 mm2 L= NpAu/L1L2 = 1260 x 1413,716/2.000.000 =
0,8906
65
Capitulul 5 Proiectarea presei pentru capace V2(T) lf = 30 + 15
+ 1,8 + 1,8 = 48,6 mm A = 30 + 1,5 = 31,5 mm Nf = 1000/48,6 =20,576
20 fii Npf = L2/A = 2000/31,5 = 63,49 63 piese/fie Np = Nf Npf = 20
63 = 1260 piese Au = 2(152) = 2 x 3,14 x 225 = 1413,716 mm2 T=
NpAu/L1L2 = 1260 x 1413,716/2.000.000 = 0,8906
5.5 Alegerea variantei optimeL1=T1 L2=T2 L 1