BAZAT E MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me menaxhmentin Evolucioni i teorisë së menaxhmnetit Rrethina dhe kultura menaxheriale shoqërore PLANIFIKIMI DHE STRATEGJIA Planifikimi Vendimmarrja KONTROLLI Menaxhimi i kontrollit UDHËHEQJA Lidershipi Motivimi Komunikimi ORGANIZIMI DHE EKIPIMI Organizimi Koordinimi Menaxhimi i burimeve njerëzore Implementimi i strategjisë Pjesa e Parë PJESA E PARË Kapitulli i parë: Qasjet lidhur me menaxhmentin Kapitulli i dytë: Evolucioni i teorisë së menaxhmnetit Kapitulli i tretë: Rrethina dhe kultura menaxheriale
288
Embed
BAZAT E MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me Rrethina dhe …albiz.org.mk/faqja/wp-content/uploads/2017/01/Bazat-e-menaxhimit... · Qasjet lidhur me Rrethina dhe kultura Planifikimi BAZAT
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
BAZAT E
MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me
menaxhmentin
Evolucioni i teorisë së
menaxhmnetit
Rrethina dhe kultura
menaxheriale
shoqërore
PLANIFIKIMI DHE
STRATEGJIA
Planifikimi
Vendimmarrja
KONTROLLI
Menaxhimi i kontrollit
UDHËHEQJA
Lidershipi
Motivimi
Komunikimi
ORGANIZIMI DHE
EKIPIMI
Organizimi
Koordinimi
Menaxhimi i burimeve
njerëzore
Implementimi i strategjisë
Pjesa e Parë
PJESA E PARË
Kapitulli i parë: Qasjet lidhur me menaxhmentin
Kapitulli i dytë: Evolucioni i teorisë së menaxhmnetit
Kapitulli i tretë: Rrethina dhe kultura menaxheriale
2 BAZAT E MENAXHIMIT
Kapitulli i parë
Menaxhmenti dhe menaxherët
QASJET MBI MENAXHMENTIN
Definimi i menaxhmentit
Funksionet themelore të menaxhmentit
Procesi i menaxhmentit
Nivelet menaxherike
Menaxhmenti si profesion
Menaxhmenti shkathtësi apo shkencë
Menaxhmenti si aktivitet univerzal
Menaxhmenti dhe menaxherët; Kush është menaxheri
Aftësitë e menaxherit
Puna e menaxherit Menaxheri i suksesshëm Ndryshimi i paradigmës së menaxhmentit
Ushtrim praktik
Pyetje për diskutim
Pyetje për studim 1 Pyetje për studim 2 Pyetje për studim 3
Definimi I menaxhmentit Menaxhmenti si aktivitet univerzal
Puna e menaxherit
Çfare paraqet menaxhmenti? Çka paraqet menaxhmenti si aktivite universal?
Çka punon menaxheri?
Cilat janë funksionet themelore të menaxhmentit
Menaxhmenti dhe menaxheret Cili menaxher llogaritet I suksesëshëm?
Çka përfshin procesi I menaxhmentit?
Kush është menaxheri? Cila është paragdima e vjetër dhe paradigm e re?
Cilat janë nivelet e menaxhmentit
Cilët janë aftësit e menaxherit?
Menaxhmenti shkathtesi apo sghkencë
Kontrolli I njohurive 1 Kontrolli I njohurive 2 Kontrolli I njohurive 3
3 MENAXHMENT
MENAXHERËT DHE MENAXHIMI
1. Përkufizimi i menaxhmentit
Në këtë kapitull do të analizojmë çështjet që kanë të bëjnë me përkufizimin
e menaxhmentit, karakteristikat themelore të procesit të menaxhmentit, funksionet
themelore të tij, nivelet menaxheriale, aftësitë, punën e menaxherit, ndryshimet e
paradigmës së menaxhmentit etj. Në fund do të zbulojmë disa sfida, të cilave
menaxherët duhet t’u kushtojnë kujdes, nëse dëshirojnë që organizatat e tyre të rriten
dhe të përparojnë.
Para se të fillojmë me analizën e çështjeve që i theksuam më lart, duhet të
shpjegojmë disa koncepte themelore, siç janë: organizata, qëllimi, menaxhmenti,
resurset (burimet), menaxherët etj. Organizata paraqet një tërësi njerëzish që
punojnë së bashku dhe i drejtojnë aktivitet e tyre, me qëllim që t’i realizojnë
synimet. Qëllimi është rezultati i dëshiruar i organizatës. Menaxhmenti paraqet
planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin e resurseve, që në mënyrë
efektive të realizohen qëllimet e organizatës. Këto rezultate organizata përpiqet t’i
arrijë duke shfrytëzuar resurse. Resurset paraqesin kapital, makina, lëndë të para,
informata, aftësi dhe mjete financiare. Menaxherët janë persona që ndjekin procesin
e realizimit të qëllimeve, duke u angazhuar në mbikëqyrje dhe kontrollim të
shfrytëzimit të resurseve, me qëllim të realizimit të synimeve.
Qëllimi i secilit menaxher në organizatë është që të prodhojë prodhime dhe
shërbime për t’i plotësuar nevojat e klientëve. Secila organizatë dëshiron që të arrijë
nivel sa më të lartë të performancës. Performanca e organizatës paraqet masë për atë
se sa menaxheri, në mënyrë efikase dhe efektive, i shfrytëzon resurset, për t’i
plotësuar nevojat e klientëve dhe për t’i realizuar qëllimet e organizatës. Efikasiteti
paraqet mënyrën e shfrytëzimit të burimeve (resurseve) për realizimin e qëllimeve
organizative dhe produktivitetin e tyre. Efektiviteti paraqet masë për atë se sa janë të
përshtatshme qëllimet që i ndjek një organizatë dhe për shkallën e arritjes së këtyre
qëllimeve. Nga kjo rrjedh se menaxherët efektivë janë ata që zgjedhin qëllime të
vërteta të organizatës dhe kanë aftësi e zotësi që në mënyrë efikase t’i shfrytëzojnë
resurset. Performanca e organizatës rritet proporcionalisht me rritjen e efikasitetit
dhe efektivitetit. Kjo më së miri mund të sqarohet në ilustrimin 1.1.
Shumica e shkencëtarëve menaxhmentin e përshkruajnë si mjeshtri për t’i
bërë gjërat përmes njerëzve; si kompleks i funksioneve në një sistem organizativ, të
cilat janë të obliguara të përkufizojnë qëllimet dhe udhëheqjen kah realizimi i
qëllimeve. Lidhur me menaxhmentin sot ekzistojnë shumë përkufizime, duke filluar
nga më të thjeshtat e deri te më të përbërat.
Sipas përkufizimeve më të thjeshta:
4 BAZAT E MENAXHIMIT
1. Menaxhmenti paraqet procesin përmes të cilit grupi i zgjedhur i njerëzve i
drejton të gjithë të punësuarit, sipas detyrës së përbashkët për një qëllim të
përbashkët.1
2. Menaxhmenti i jep drejtim organizatave, realizon udhëheqjen dhe vendos se
si të shfrytëzohen resurset e organizatës në realizimin e qëllimeve.2
3. Menaxhmenti përfshin dhënien e punëve që kryhen nga të tjerët3.
4. Menaxhmenti përfshin procesin e realizimit të asaj që dëshirojmë dhe që
mendojmë se është e drejtë nëpërmjet njerëzve të tjerë.
Përkufizime më të ndërlikuara të menaxhmentit llogariten ato që përfshijnë,
përveç të tjerash, edhe funksionet që e përbëjnë menaxhmentin. Sipas këtyre
qasjeve:
1. Menaxhmenti përkufizohet si proces i realizimit të funksioneve të veçanta të
planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, për realizimin e
qëllimeve të vendosura, me ndihmën e njeriut dhe resurseve të tjera.4
2. Menaxhmenti është proces i planifikimit, i vendosjes, organizimit,
udhëheqjes dhe kontrollit të resurseve njerëzore, financiare dhe informative
të organizatës, për realizimin e qëllimeve në mënyrë efikase dhe efektive.5
Efikasiteti i ulët / Efektiviteti i
lartë
Menaxheri zgjedh qëllime të drejta,
por i shfrytëzon dobët burimet për
realizimin e tyre.
Shembull: Konsumatorët e kërkojnë
prodhimin, por ai është shumë i
shtrenjtë dhe nuk mund ta blejnë.
Efikasiteti i lartë / Efektiviteti i
ulët
Menaxheri nuk zgjedh
qëllime të përshtatshme, por i
shfrytëzon mirë
resurset për realizimin e tyre.
Shembull: Prodhimi me cilësi të lartë,
të cilin nuk e dëshirojnë
konsumatorët.
Efikasiteti i ulët / Efektiviteti i ulët
Menaxheri bën zgjedhje të gabuar të
qëllimeve dhe dobët i shfrytëzon
resurset për realizimin e tyre.
Shembull: Prodhimi me cilësi të
dobët, të cilin konsumatorët
nuk e blejnë.
Efikasiteti i lartë / Efektiviteti i
lartë
Menaxheri zgjedh qëllime të drejta
dhe i shfrytëzon mirë
burimet për realizimin e tyre.
Shembull: Konsumatorët e kërkojnë
prodhimin apo shërbimin cilësor
dhe me çmim të pranueshëm.
I ULËT I LARTË
I U
LË
T
I L
AR
TË
EF
EK
TIV
ITE
TI
EFIKASITETI
Ilustrimi 1.1. Efektiviteti dhe efikasiteti
5 MENAXHMENT
3. Menaxhmenti është proces i planifikimit, organizimit, ekipimit, udhëheqjes
dhe kontrollit të aktiviteteve, në mënyrë sistematike, në përpjekjet për
realizimin e qëllimeve të përbashkëta të organizatës.6
Edhe pse përkufizimet lidhur me menaxhmentin janë të ndryshme,
prapëseprapë në secilën prej tyre, parë nga këndvështrime të ndryshme dhe nga
autorë të ndryshëm, mund të zbulohet ajo që është e përbashkët për të gjitha
përkufizimet, edhe atë se:
a) Menaxhmenti paraqet një proces (aktivitet) lidhur me vendosjen dhe
realizimin e qëllimeve të organizatës.
b) Menaxhmenti është një proces që realizohet me njerëz dhe përmes
njerëzve.
c) Funksionet e menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi, ekipimi,
udhëheqja dhe kontrolli.
d) Menaxhmenti është një proces universal, i cili gjen vend në të gjitha
organizatat.
e) Puna e menaxherit duhet të rezultojë me rezultate efikase dhe efektive,
si dhe me shfrytëzim të arsyeshëm (racional) të resurseve.
Duke u nisur nga përkufizimet e sipërpërmendura mund të konstatojmë se
ende nuk ekziston ndonjë përkufizim i pranuar dhe i përgjithshëm për menaxhmentin.
Por, edhe pse ekzistojnë qëndrime dalluese, prapëseprapë mund të nxirren disa
elemente të përbashkëta për të propozuar një përkufizim më të qartë, që do t’i
ngërthente elementet e mësipërme.
Menaxhmenti është një proces universal i formulimit dhe i arritjes së
qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë, duke shfrytëzuar
funksionet menaxheriale të planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit, si
dhe me koordinim të resurseve në mënyrë efikase dhe efektive.
Duke u nisur nga përkufizimi i menaxhmentit, karakteristikat themelore të
procesit të menaxhmentit janë:
a) Menaxhmenti është një aktivitet universal, i cili shtrihet në organizata të
ndryshme, sepse parimet e tij janë të zbatueshme në të gjitha fushat e
ekonomisë dhe shoqërisë.
b) Formulimi dhe arritja e qëllimeve në organizatë paraqesin karakteristikë
të menaxhmentit, që tregojnë gjendje të ardhshme apo rezultat të
dëshiruar, drejt së cilës është orientuar aksioni i planifikuar.
c) Njerëzit janë element i rëndësishëm në procesin e menaxhmentit, sepse
menaxherët, duke shfrytëzuar punën dhe mundin e tyre, realizojnë
qëllimet e vendosura.
d) Aktivitetet parësore apo funksionet menaxheriale të planifikimit,
organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit.
e) Karakteristikë tjetër përfshijnë resurset që shfrytëzohen në mënyrë
racionale (të arsyeshme). Menaxheri në mënyrë efikase dhe efektive i
koordinon resurset për realizimin e qëllimeve të organizatës. Efektiviteti
përfshin nivelin në të cilin organizata realizon qëllimet e vëna, kurse
efikasiteti përfshin përdorim minimal të resurseve për të prodhuar sasi të
dëshiruar të autputeve.
6 BAZAT E MENAXHIMIT
Në ilustrimin 1.2 është dhënë procesi i shfrytëzimit të resurseve nga ana e
menaxherëve për realizimin e qëllimeve të organizatës, duke paraqitur edhe
funksionet kryesore menaxheriale siç janë planifikimi, organizimi, liderizmi dhe
kontrolli. Disa teoricienë të menaxhmentit “insistojnë” edhe në disa funksione
plotësuese të menaxhmentit, siç janë: komunikimi, burimet njerëzore ose vendosja,
të cilat do të shfrytëzohen si pjesë e funksioneve parësore.7
2. Funksionet themelore të menaxhmentit
Njëra nga pyetjet që dalin gjatë analizës së menaxhmentit është se çka
punon menaxheri dhe cilat detyra e procese i përfshin menaxhmenti. Në këtë pyetje,
sipas P. Druckerit, mund të përgjigjemi vetëm me analizën e funksioneve të
menaxhmentit.8 Menaxherët, në organizatë, vazhdimisht kryejnë një numër të madh
aktivitetesh, obligimesh dhe përgjegjësish, të cilat njihen si funksione menaxheriale.
Duke filluar nga Herry Fayol-i e deri më sot, shumë autorë japin mendime për atë se
cilat janë funksionet e menaxhmentit. Sipas Fayol-it, si funksione menaxheriale
mund të numërohen: planifikimi, organizimi, komandimi, koordinimi dhe kontrolli.9
Kurse, sipas teoricienëve të tjerë, funksionet e menaxhmentit klasifikohen në:
PLANIFIKIMI
Menaxherët
shfrytëzojnë
logjikën dhe metodat, me qëllim të
parashikimit të
synimeve dhe aksioneve
KONTROLLI
Menaxherët
vlerësojnë nëse është duke shkuar
organizata në
drejtimin e duhur
LIDERIZIMI
Menaxherët drejtojnë,
motivojnë dhe
ndikojnë që të punësuarit t’i
realizojnë
detyrat themelore
ORGANIZIMI
Menaxherët i
aranzhojnë dhe i ndajnë punët,
autoritetin
dhe mjetet për
realizimin e
qëllimeve
Burimet
Njerëzore
Financiare
Lënda e parë
Teknologjia
Informacioni
Rezultatet Realizimi i
qëllimeve,
prodhimi, shërbimi,
efikasiteti,
efektiviteti
Ilustrimi 1.2 Natyra interaktive e procesit të menaxhmentit
7 MENAXHMENT
planifikim, organizim, koordinim, motivim dhe kontrollim. Te shumica e autorëve
nuk ka dilema, si praktike ashtu edhe terminologjike, lidhur me planifikimin,
organizimin dhe kontrollimin si funksione të menaxhmentit. Sipas teoricienëve të
ndryshëm, lidhur me funksionin e tretë, hasen mendime të ndryshme, si ekipim ose
personel, lidership, diku ka mendime se është motivim, udhëheqje, ndikim,
komandim, koordinim etj.
Duke analizuar punën e menaxherit, i cili fillon planifikimin duke krijuar
edhe parakushte organizacionale bashkë me ekipim, menaxherët në punën e tyre
ndeshen me aktiviteteve që kanë të bëjnë me motivimin e vartësve të tyre,
komunikimin, koordinimin e punës së tyre, dhënies së urdhrave, ndikimit, të qenit
lider etj. I tërë ky kompleks aktivitetesh mund të quhet udhëheqje.
Gjykuar në bazë të kësaj që theksuam më lart dhe shumë analizave të tjera të
autorëve të ndryshëm të teorisë dhe të praktikës, funksionet kryesore të
menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli.10
Sipas Certo-s, funksionet themelore të menaxhmentit janë:11
planifikimi,
organizimi, ndikimi (që përbëhet nga nënfunksionet e motivimit, udhëheqjes,
komunikimit) dhe kontrolli.
Duke analizuar të gjitha funksionet e sipërpërmendura, mund të themi që sot
dominon ky klasifikim i funksioneve menaxheriale12
: planifikimi, organizimi,
menaxhimi me burimet njerëzore, udhëheqja dhe kontrolli. Krahas këtyre
funksioneve, procesi i menaxhmentit përfshin edhe proceset meditative, siç janë:
vendosja, motivimi, komunikimi dhe koordinimi.
Në klasifikimin e funksioneve të menaxhmentit ka mendime se vendosja
është funksion i rëndësishëm i menaxhmentit, vendosja është e rëndësishme në të
Planifikimi Përcaktimi se çka do të
arrihet dhe se si të realizohet
ajo.
Udhëheqja
Nxitja e njerëzve që të punojnë më shumë për
arritjen e rezultateve të mira.
Organizimi Përgatitja e detyrave, e
njerëzve dhe e resurseve të
tjera për realizim të punëve
Kontrolli Matja e rezultateve dhe
ndërmarrja e aksioneve për
realizim të rezultateve të
dëshiruara
MENAXHMENTI
Ilustrimi 1.3 Katër funksionet e menaxhmentit
8 BAZAT E MENAXHIMIT
gjitha funksionet e menaxhmentit. Marrëdhëniet midis menaxhmentit dhe vendosjes
mund t’i paraqesim me ilustrimin 1.4.13
Një model i mundshëm i menaxhmentit, duke u bazuar në teoritë e
ndryshme dhe në përvojat praktike të punës së menaxherëve, është i paraqitur në
ilustrimin 1.5.
Planifikimi
Organizimi
Udhëheqja
Kontrolli
Aksionet
menaxheriale
Realizimi i
qëllimeve
Ilustrimi 1.5 Model i menaxhmentit
Planifikimi
Ndikimi Kontrolli
Organizimi
Vendosja
Procesi i menaxhmentit
Ilustrimi 1.4 Vendosja dhe funksionet menaxheriale
9 MENAXHMENT
3. Proces i menaxhmentit
Menaxhmenti është një proces universal i formulimit dhe i arritjes së
qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë, duke shfrytëzuar
funksionet menaxheriale të planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit, si
dhe me koordinim të resurseve në mënyrë efikase dhe efektive. Nga ky definim
mund të identifikohen lehtë elementet e menaxhmentit si proces: planifikimi,
organizimi, personeli, udhëheqja dhe kontrolli, alokacioni dhe përdorimi i resurseve
(ku bëjnë pjesë: lëndët e para, makinat, tregjet dhe paratë) efikasiteti dhe efektiviteti
i realizimit të detyrave nga njerëzit e tjerë, si dhe realizimi i detyrave të
paravendosura. (Shih ilustrimin 1.6).
Funksionet kryesore që e përbëjnë esencën e menaxhmentit si proces në
organizatat e biznesit janë: planifikimi, organizimi, qeverisja me resurset njerëzore,
udhëheqja dhe kontrolli. (Shih ilustrimin 1.7.)
1. Planifikimi
Planifikimi është funksioni themelor i menaxhmentit. Ky funksion përfshin
zgjedhjen e misionit dhe të qëllimeve, mbi bazat e së cilave ndërmerren aksionet për
realizmin e tyre në organizatë. Planifikimi plotëson zbrazëtirën midis asaj që
organizata është dhe asaj që ajo dëshiron të jetë në të ardhmen. Me planifikim
1
2
3
4
Planifikimi
Organizimi
Personeli
Udhëheqja
Kontrolli
Alokacioni
dhe përdorimi
i resurseve Efektiviteti
dhe
efikasiteti i
realizimit të
detyrave nga
të tjerët
Realizimi
i detyrave
të paravendo-
sura
Elementet e menaxhmentit si proces
Ilustrimi 1.6 Elementet e menaxhmentit si proces
10 BAZAT E MENAXHIMIT
organizata orientohet nga e ardhmja. Procesi i planifikimit përbëhet nga disa faza:
përcaktimi i qëllimeve, përcaktimi i gjendjes reale të organizatës në raport me
qëllimet e vendosura; përcaktimi i strategjive për realizimin e qëllimeve;
parashikimin e ngjarjeve të ardhshme; përkufizimi i politikave për realizimin e
qëllimeve, sigurimi i buxhetit; hartimi i planeve për realizim të qëllimeve dhe
implementimi i planeve, si dhe realizimi i rezultateve.
2. Organizimi
Organizimi është funksioni i dytë i rëndësishëm i menaxhmentit, i cili vjen
pas planifikimit. Që të realizohen qëllimet e planifikuara, duhet ndarë rolet që duhet
t’i realizojnë anëtarët e caktuar të organizatës. Funksioni i organizimit i ka këto
detyra:14
vendosjen dhe klasifikimin e të gjitha aktiviteteve në organizatë, grupimin e
aktiviteteve në strukturën organizative të organizatës, ndarjen e aktiviteteve në
njësitë e organizatës (të menaxherëve dhe të të punësuarve), përcaktimin e roleve të
njerëzve që punojnë së bashku, duke i koordinuar mirë.
3. Qeverisja me burimet njerëzore
Menaxhimi me resurset njerëzore është një ndër funksionet të cilit në kohët
e fundit i kushtohet një kujdes i veçantë. Detyrat kryesore të këtij funksioni janë:15
plotësimi i vendeve të punës në organizatë, mbajtja dhe motivimi i punonjësve,
formimi, edukimi dhe zhvillimi i fuqisë punëtore, vlerësimi dhe pagesa e fuqisë
punëtore.
4. Udhëheqja
Udhëheqja është funksioni i vetëm i vërtetë i menaxhmentit. Ai është
funksioni më i rëndësishëm i menaxhmentit. Udhëheqja, si funksion i menaxhmentit
apo si pjesë e procesit të tij, realizohet me njerëzit, duke i drejtuar sjelljet e tyre kah
realizimi i qëllimeve. Menaxheri duhet patjetër të kuptojë dhe të njohë sjelljet e
njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikimin, të motivojë dhe të
udhëheqë, ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës.16
Të udhëheqësh do të thotë
të ndikosh te njerëzit me qëllim që t’i drejtosh aktivitetet e tyre dhe t’i motivosh kah
realizimi i qëllimeve të organizatës.
4. Kontrolli
Kontrolli është funksioni i fundit i menaxhmentit, jo pse është më pak i
rëndësishëm, por pse, duke krahasuar atë që është realizuar me atë që është
planifikuar, e lidh, përkatësisht e integron procesin e përgjithshëm të menaxhmentit.
Kontrolli si funksion i menaxhmentit përfshin mbikëqyrjen e punës së organizatës,
duke e mbajtur atë në rrugë të drejtë për realizimin e qëllimeve. Procesi i kontrollit
përfshin tri hapa:17
a) Vendosja e standardeve si madhësi referente për krahasimin e asaj që
realizohet me atë që planifikohet;
b) Matja e rezultateve të realizuara në krahasim me planin;
c) Ndërmarrja e masave korrigjuese dhe eliminimi i devijimeve nga
standardi dhe plani.
11 MENAXHMENT
Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menagement, 1993
Aktivitetet me të cilin
kryhen funksionet e caktuara
me qëllim që në mënyrë
efikase të sigurohen, renditen
dhe shfrytëzohen përpjekjet
njerëzore dhe resurset fizike
ashtu që të arihet ndonjë qëllim
Qëllimet
Strategjia
Parashikimi
Politika
Buxheti
Planet
Ndarja e punës
Autoriteti
Delegimi
Departmentalizi
mi Vëllimi i
menaxhmentit
Komuniki
mi
Motivimi
Drejtimi
Standard
et
Masat
Krahasi
mi
Vlerësim
i
Korrigjim
i
Marrëdhënie e
punës
Vlerësimi
Vendosja
Pagesa
Krahasimi
Sjellja e
punëtorëve
Ilustrimi 1.7 Funksionet e menaxhmentit
12 BAZAT E MENAXHIMIT
4. Nivelet menaxheriale
Menaxhmenti dhe funksionet e tij shtrihen në tërë strukturën e organizatës.
Ai është i pranishëm në të gjitha organizatat. Po të analizohen nivelet e
menaxhmentit në organizata të ndryshme, do të shihet se, edhe përpos tendencave të
shumta teorike për t’u krijuar një strukturë me më pak nivele, përsëri mbetet forma
piramidale hierarkike, ku dallohen: niveli i lartë, i mesëm dhe i ulët i organizatës.18
(Shih ilustrimin 1.8.) Sipas vendit të menaxherëve në strukturën piramidale dhe sipas qasjes
vertikale dallojmë tri nivele menaxheriale:
a) Menaxherë të nivelit të lartë (top level managers)
b) Menaxherë të nivelit të mesëm (middle level managers)
c) Menaxherë të linjës së parë (first line managers)
Menaxherët e nivelit të lartë (suprem) qëndrojnë në majë të hierarkisë dhe
janë përgjegjës për tërë organizatën. Ata njihen me titujt: kryetar, drejtor kuadrosh,
drejtor ekzekutiv etj. Top-menaxherët janë përgjegjës për detyrat organizacionale,
përkufizimin e strategjive, për realizimin e tyre, analizën e rrethinës së jashtme etj.
Ata janë përgjegjës për ardhmërinë dhe suksesin e organizatës, si dhe për përshtatjen
e saj ndaj ndryshimeve.
Menaxherët e nivelit të mesëm, punojnë në nivelin e mesëm të organizatës
dhe janë përgjegjës të njësive të punës dhe sektorët e ndryshëm. Menaxherët e
nivelit të mesëm janë përgjegjës për implementimin e strategjisë së përgjithshme dhe
politikës së definuar nga top menaxheri. Menaxherët e nivelit të mesëm janë të
përqendruar në ardhmërinë e afërt, duke vendosur marrëdhënie të mira dhe korrekte
me top menaxherët, si dhe duke e fuqizuar punën ekipore dhe zgjidhjen e
konflikteve. Në kushte të rrethinës së ndryshueshme dhe agresive menaxherët e
nivelit të mesëm kanë nevojë për njohuri të reja: aftësi për inspirim dhe motivim,
transferim të mjeshtërive, dëshirë për të dëgjuar, aftësi për komunikim, si dhe fuqi
për të qeverisur me ndryshimet dhe konfliktet.19
Menaxherët e nivelit të ulët janë përgjegjës për realizimin (zbatimin)
konkret të politikave dhe për realizimin e qëllimeve të njësive organizative, përmes
procedurave të miratuara nga menaxhmenti i mesëm dhe i lartë. Menaxherët e nivelit
të ulët janë përgjegjës të drejtpërdrejtë për prodhimin e produkteve dhe për
shërbimet. Ata njihen si mbikëqyrës, menaxher-linjë, shefa seksioni, menaxherë zyre
etj. Angazhimi parësor i tyre është aplikimi i rregullave dhe i procedurave për
realizim efikas të prodhimit. Horizonti kohor i këtij niveli është i shkurtër dhe punën
e kryejnë ditë për ditë.
13 MENAXHMENT
Duke e analizuar punën e menaxherëve, në bazë të qasjes horizontale, do të
dallojmë menaxherë funksionalë, menaxherë gjeneralë dhe projekt-menaxherë.
-Menaxherët funksionalë janë përgjegjës për sektorët, si: marketingu, shitja,
financat, resurset humane, prodhimi, shërbimi i kontabilitetit etj.
-Menaxherët gjeneralë janë përgjegjës për disa sektorë, të cilët realizojnë
funksione të ndryshme.
-Projekt-menaxherët janë përgjegjës për punë të përkohshme në projekte,
duke kyçur njerëz të tjerë në nivel të njëjtë të organizatës. Ata kanë përgjegjësi të
menaxherit gjeneral, i cili koordinon disa sektorë, me qëllim të realizimit të
projekteve të ndryshme.
5. Menaxhmenti si profesion
Hezitimet lidhur me natyrën e menaxhmentit: nëse është profesion apo art,
lindin pikërisht nga kriteret që duhet t’i përmbajë një profesion. Në qoftë se
pranojmë konceptin se një profesion në mënyrë tradicionale i ka këto elemente:
a) Sistem të njohurive apo tërësi të njohurive të sistematizuara me përmbajtje
intelektuale; b) Mësim formal të njohurive; c) Kodeks etik; d) Asociacion të
anëtarësisë, i cili flet në mënyrë profesionale për profesionin; dhe dh) Shpërblim në
bazë të konceptit të shërbimit. Nëse vëmë re se cilat nga këto elemente i përgjigjen
menaxhmentit, do të vijmë në përfundime të ndryshme lidhur me karakterin e tij.
Duke u nisur nga vetë përkufizimi i menaxhmentit si një proces universal i
formulimit dhe i arritjes së qëllimeve në organizatë me dhe përmes njerëzve të tjerë,
Menaxhmenti i
lartë
Menaxhmenti i
mesëm
Menaxhmenti i
ulët
Kryetar i këshillit drejtues,
kryetar dhe zv. kryetar
Drejtorët e reparteve dhe të sektorëve
Mbikëqyrësit
Punëtorët
Ilustrimi 1.8 Nivelet e menaxhmentit
14 BAZAT E MENAXHIMIT
duke i shfrytëzuar funksionet menaxherike të planifikimit, organizimit, udhëheqjes
dhe të kontrollit, si dhe me koordinim të burimeve në mënyrë efikase dhe efektive,
rrjedh se menaxhmenti e kënaq, në mënyrë të plotë, vetëm kriterin e parë për të
qenë profesion. Menaxheri profesional medoemos duhet të ketë njohuri të
nevojshme të sistematizuara, që të mund me sukses t’i realizojë detyrat e veta.
Sa i përket kriterit të dytë mund të themi se menaxhmenti mund të trajtohet
si profesion, sepse edhe menaxhmenti mësohet në mënyrë formale nëpërmjet
institucioneve formale.
Edhe pse në fushën e menaxhmentit ekzistojnë kodekse etike, ai
prapëseprapë nuk është i respektueshëm në të gjitha situatat e veprimtarisë së
menaxhmentit në organizatë.
Menaxhmenti nuk e plotëson kriterin e katërt, sepse me menaxhmentin nuk
ekziston asociacion i organizuar profesional dhe nuk ekziston anëtarësi që imponon
respektim të standardeve.
Lidhur me karakteristikën e pestë të shpërblimit sipas punës, te menaxherët
shpërblimi bëhet në bazë të kontributit në punë e jo në bazë të realizimit të planit.
Sipas kësaj që theksuam mund të konceptojmë se menaxhmenti nuk i
plotëson të gjitha karakteristikat që e karakterizojnë një profesion.
Edhe pse menaxhmenti nuk është profesion në kuptimin e plotë të fjalës,
trendet kah profesionalizmi janë më se të dukshme. Indikatorë të fuqishëm të këtij
trendi të profesionalizmit janë:20
a) Rritja e vazhdueshme e organizimit të njohurive sistemore të
menaxhmentit;
b) Hapja e shkollave profesionale të menaxhmentit;
c) Rritja e numrit të konsultantëve menaxheria;
d) Rritja dhe theksimi i bazës etike në sjelljet menaxheriale;
e) Themelimi i organizatave të menaxhmentit.
Në funksion të kësaj duhet të theksohet se menaxheri profesional sot shihet
nga personat afaristë si një njeri që ka shkollim, një përvojë pune dhe si profesionist
e jo si pronar që lëviz në trekëndëshin e nismës, rendimentit dhe suksesit.
6. Menaxhmenti - shkathtësi apo shkencë
Menaxhmenti, si fushë e re në botën shkencore, ka luftuar për status të
disiplinës shkencore, mirëpo ende ka hamendje lidhur me të dhe ai nuk shihet si
disiplinë shkencore e veçantë, por më shumë si art, shkathtësi, ndjenjë për sukses,
fat, intuitë etj.
Në teorinë që flet për karakterin e menaxhmentit ekzistojnë mendime të
ndryshme lidhur me atë se a është menaxhmenti shkencë, art apo edhe njëra edhe
tjetra. Lidhur me këtë çështje ekzistojnë qëndrime të ndryshme:
a) Menaxhmenti është shkathtësi;
b) Menaxhmenti sot është shkathtësi, ndërsa në të ardhmen do të zhvillohet
në shkencë;
c) Menaxhmenti është shkencë dhe shkathtësi njëkohësisht;
15 MENAXHMENT
d) Menaxhmenti është shkencë.
Menaxhmenti si shkathtësi. Zhvillimi i menaxhmentit si shkathtësi është
proces i mësimit të diturive të reja, ideve, informatave, koncepteve, teknikave dhe
aplikimi i diturive në praktikë. Këto karakteristika ia jep menaxhmentit pikërisht
menaxheri me punën e vet. Ai është i aftë t’i kuptojë shpejt çështjet dhe të veprojë
në kohë, është i zhdërvjelltë në punë, i papërtuar, i aftë që t’i bëjë punët sa më mirë,
di t’i shfrytëzojë mirë dhe me vend njohuritë që ka dhe rrethanat etj. Me një fjalë:
është i zoti të dalë nga situatat dhe rastet e vështira.
Menaxhmenti si shkathtësi që më vonë do të zhvillohet në shkencë. Kur
flitet për menaxhmentin si shkathtësi, i cili ka tendenca të shndërrohet në shkencë,
bazohemi pikërisht në rolin dhe rëndësinë e menaxhmentit në menaxhimin e
organizatave. Duke u nisur nga fakti se çdo organizatë ka nevojë për menaxhment të
suksesshëm që t’i realizojë qëllimet e veta thelbësore, të ruajë stabilitetin, të hartojë
strategjinë për të përshtatur organizatën në mënyrë të kontrolluar ndaj ndryshimeve
të mjedisit etj., mund të pranohet teza se menaxhmenti me kohë hapëron drejt
shkencës. Këtë e vërteton edhe dijetari C.S. Xhorxh, i cili, lidhur me
menaxhmentin, thotë “Nga një pozitë pothuajse të panjohur, në vitin 1900, sot
menaxhmenti është bërë një aktivitet qendror i epokës dhe ekonomisë sonë, një
forcë e fuqishme dhe risisjellëse, në të cilën mbështetet shoqëria jonë në fushën
materiale dhe të mirëqenies kombëtare”.21
Menaxhmenti si shkencë dhe shkathtësi njëkohësisht. Karakterin
shkencor menaxhmenti e fiton nëpërmjet parimeve dhe aplikimit të metodave
shkencore, si dhe në saje të sistemit të njohurive. Menaxhmenti trajtohet si
shkathtësi kur në mënyrë kreative, duke u mbështetur në shkathtësinë dhe aftësitë e
tij, duhet të zbatohet në praktikë. Ai njëkohësisht është edhe shkencë edhe
shkathtësi. Është shkathtësi, sepse shumë aftësi nuk mësohen vetëm duke lexuar
libra. Menaxhmenti kërkon edhe praktikë, siç kërkon p.sh. tenisi, golfi, patinazhi
etj.22
Menaxhmenti si shkencë. Çdo shkencë fillon me fushë diturie, e cila është
formalisht e përkufizuar nga aspekti i shkathtësisë e më pas, dalëngadalë, bëhet
lëndë testimi e logjikës dhe fakteve. “Menaxhmenti është shkencë. Ai është një sferë
diturish, i cili kërkon të kuptojë se si njerëzit punojnë bashkë, në mënyrë sistematike,
për realizimin e qëllimeve. Menaxhmenti është fushë e diturive, e cila merr status të
shkencës pasi të jenë shpjeguar fenomenet në mënyrë sistematike dhe pasi të jenë
testuar teoritë e paraqitura sipas logjikës dhe fakteve nga jeta”23
16 BAZAT E MENAXHIMIT
7. Menaxhmenti si aktivitet universal
Vetë përkufizimi i menaxhmentit si aktivitet universal shton nevojën e
analizës së fushës së shtrirjes së menaxhmentit në fusha të ndryshme. Menaxhmenti
paraqet një aktivitet universal, sepse parimet e tij janë të zbatueshme pothuajse në të
gjitha fushat e ekonomisë dhe shoqërisë: në prodhimtari, banka, tregti, bujqësi, sport,
Si një lider efektiv ndryshon sjelljen drejt një procesi pasigurie
Ilustrimi 13.15.
208 BAZAT E MENAXHIMIT
Lidershipi karizmatik bazohet në karizmën, karakteristikat individuale të
liderit. Ai dallohet me ndikim në vartësit i cili influencim rrjedh nga personaliteti i
tij. Liderët karizmatik kanë vizion dhe vizioni i tyre e përcakton rrugën për të fituar
përparësi konkurruese. Eksitimi, entuziazmi dhe besimi në vete i liderit karizmatik,
kontribuon që lideri t’i inspirojë bashkëpunëtorët e vetë që të fiton përkrahje
entuziazmuese për vizionin e vet.177
Kontribut të veçantë për qasje bashkëkohore të lidrshipit karizmatik ka
dhënë R. Haus.178
Kontribut tjetër për lidershipin karizmatik kanë dhënë Xhej
Konger dhe R.N. Kanungo, në bazë të së cilëve liderët karizmatikë kanë këto
karakteristika kryesore:179
1. Vetëbesimi, ata duhet të kenë vetëbesim në aftësitë e tyre dhe për
mënyrën se si gjykojnë për çështjet.
2. Vizioni, ata duhet të kenë qëllim të idealizuar që mundëson ardhmëri
MS të mirë se gjendja status quo.
3. Aftësi për t’i dhënë artikulim vizionit, ta sqarojnë dhe ta definojnë
vizionin që të jetë i qartë për të tjerët.
4. Besim të fuqishëm në vizon, duke u përgatitur edhe për pranim të
rrezikut personal të konsiderueshëm.
5. Sjellja e cila nuk është e zakonshme, sjellja e tyre trajtohet si risi.
6. Lideri karizmatik paraqitet si përfaqësues i ndryshimeve e jo mbrojtës i
gjendjes së status quo-së.
7. Ndjeshmëri për rrethinën, duke parashikuar dhe analizuar të gjitha
kufizimet dhe shanset.
Këto karakteristika të liderit karizmatik janë paraqitur në tabelen 13.3.
Vetëbesim të
plotë
Vizion të qartë
Aftësi për artikulim
të vizionit
Besim të
fortë në vizion
Sjellje që nuk është
e zakonshme
Përfaqësues të
ndryshimeve
Ndjeshmëri ndaj
rrethinës
Ilustrimi 13.16. Karakteristikat e lidershipit karizmatik
209 MENAXHMENT
13.14. Lidershipi transaktiv dhe transformues
Udhëheqësi transaktiv i drejton dhe motivon pasuesit e tij për të ecur në
rrugën që çon drejt realizimit të objektivave, duke qartësuar rolin dhe kërkesat e
vazhdueshme të detyrës. Ajo që është e rëndësishme është se ky lider mbështetet në
paradhënie të përditshme për arritjen e objektivave.
Përkundër udhëheqësit transaktiv, kemi edhe udhëheqësin transformues, i
cili bazohet në frymëzimin e pasuesit të tij për t’i kapërcyer interesat vetjake për të
mirën e organizatës, duke shkaktuar një efekt të thellë tek ata. Ky lloj lideri ka aftësi
që të ndryshojë mënyrën se si mendon dhe si i ndjen problemet, që problemet e
Liderët jokarizmatikë Liderët karizmatikë
Lidhur me
status-quo - në
Është i kënaqur me status quo në dhe
përpiqet ta ruajë atë
I kundërvihet status quo-së dhe përpiqet
ta ndryshojë
Qëllimet e
ardhshme
Qëllimi nuk është në diskrepanc me
status-quo -në
Vizion i idealizuar, i cili është në
diskrepancë në status quo-në
Pëlqyeshmëria
Perspektiva e përbashkët e bën të
pranueshme
Vizioni i përbashkët i idealizuar e bën të
panueshëm
Besimi
Përfaqësimi pa anim i synimeve
Përfaqësim pa anim, me rrezik dhe
çmim të lartë
Ekspertiza
Ekspert në shfrytëzimin e mjeteve të
disponueshme për realizim të qëllimeve
në suaza të përparimit të deritanishëm
Ekspert në shfryëzimin e mjeteve
jokonvencionale për tejkalimin
përparimin e deritanishëm
Sjellja
Konvencionale, konformiste me normat
ekzistuese
Jonkonvencionale ose kundër normave
Ndjeshmëria
ndaj rrethinës
Nevojë e vogël për ndjeshmëri për
rrethinën që ta ruajë status quo-në
Nevojë e madhe për ndjeshëmri për
rrethinën për të ndryshuar gjendjen e
status quo-së
Artikulimi
Artikulim i dobët i qëllimeve dhe
motivimit për udhëheqje
Artikulimi i fortë i vizionit të ardhshëm
dhe motivimit për udhëheqje
Burimi i fuqisë
Fuqi e pozitës dhe fuqi personale
(e bazuar në shpërblime)
Fuqi personale (e bazuar në ekspertizë,
respekt, eksitim nga një hero i vetëm)
Raporti lider-
vartës
Egalitar, në hulumtim të koncensusit ose
urdhërdhënësit i obligon ose i urdhëron
njerëzit
Elitar, ndërmarrës,i transformon njerëzit
që t’i ndajnë ndryshimet radikale për të
cilat angazhohen
Burimi: Jay A. Conger, R.N. Kanungo: “Toward a Behavioral teory of Charismatic Leaderchip in
Oragizational Settings”, A of management Review, no.12, 1987, p.641
Tabela 13.3.
210 BAZAT E MENAXHIMIT
vjetra të shihen në mënyrë të re. Ai është në gjendje t’i eksitojë pasuesit për t’u
përpjekur më shumë në arritjen e objektivave të përbashkëta.180
Udhëheqësit
transformues shihen edhe si liderë karizmatikë, sepse shihen si heronj, si njerëz me
efekt të jashtëzakonshëm te pasuesit e tyre.
Lider transaktiv
“Bëj atë që kërkohet” 19.19.1.6 Lider transformues
“Kalo ekstra miljen”
Kontingjent
shpërblyes
Shkëmbimi i
administrimit të
shpërblimit për
performanca efektive
Karizma Ofron vizion dhe sensin
e misionit, rrënon
krenarinë, besim dhe
respekt
Menaxhment me
përjashtime
( aktiv)
Kërko devijime prej
normave dhe
standardeve; ndërmerr
veprime korrektive
Inspirim Përhap shpresë më të
madhe duke përdorur
mesazhe të qarta për
Menaxhment me
përjashtime
(pasiv)
Ndërmerr veprime
korrektive vetëm kur
devijimet çojnë në
vëmendjen e
liderëve
Stimulim
intelektual
Përdorimi i
inteligjencës së
avokatëve, racionalizëm
dhe aftësi e zgjidhjes së
problemeve
Laissez-faire
Mosndërhyrje
I ik përgjegjësisë dhe
merr vendime të
dyshimta
Konsiderimi
individual
Vepro si trajner dhe
këshillues; trajton
çdo person si individ.
13.15. Udhëheqësi vizionar
Për të përshkruar udhëheqësin si vizionar i organizatës, më parë duhet ta
cekim se çka kuptojmë me vizionin? Vizioni paraqet një forcë e cila organizon dhe
drejton energjinë e individit kah realizmi i caqeve të ardhshme181
.
Pra, vizioni nënkupton aftësinë e njeriut që të shohë të ardhmen nga gjendja
momentale, të krijojë, të zbulojë atë çka më parë nuk e ka bërë. Në saje të vizioneve
jemi të aftë që të jetojmë një jetë, të cilën e paramendojmë e jo në atë të kujtimeve.
Shumë herë është cekur se aftësia elementare e një udhëheqësi të mirë është
aftësia për të projektuar ndryshimet pa marrë parasysh se në cilën fazë të ciklit
jetësor gjendet organizata. Çdo organizatë në fillim të çdo faze bën paraqitjen e
vizioneve, të cilët më tepër i paraqesin me anë të planeve dhe programeve.
Karakteristikë kryesore e udhëheqjes është aftësia për të krijuar vizione dhe
mundësinë e koordinimit të njerëzve kah realizimi i atij vizioni. Parashtrohet pyetja
se cilët janë përbërësit kryesorë të vizionit? Ata parimisht përmbajnë: sinqeritetin,
spontanitetin dhe kuptimin për realitetin. Secili nga këta komponentë ka edhe
përmbajtjen e vet.
Kështu që për gjerësinë mund të thuhet që paraqet sinqeritetin për ballë
nevojave të vërteta të njeriut. Njëkohësisht, kjo karakteristikë nënkupton edhe
aftësinë e marrjes dhe emitimit të informacionit.
Tabela 13.4.
211 MENAXHMENT
Kuptimi për realitetin përmban ndjenjat e së vërtetës dhe refuzon që
udhëheqësi të bëhet imagjinues. Kjo aftësi e krijon udhëheqësin si një njeri të
ndershëm, sepse i refuzon parasupozimet, kurse i nderon kombinacionet e
mundshme reale.
212 BAZAT E MENAXHIMIT
Kapitulli i motivimit
MOTIVIMI
Përkufizimi i motivimit
Motivimi, shpërblimet dhe qëllimet
Llojet e motiveve
Procesi i motivimit
Teoritë e motivimit
Teoria e hierarkisë së nevojave
Teoria e dy faktorëve
Teoria ERG
Teoria e pritjeve
Modeli i Porter Laulerit
Teoria e ekuitetit
213 MENAXHMENT
14. MOTIVIMI
14.1. Përkufizimi i motivimit
Motivimi paraqet njërën nga segmentet më të rëndësishme të menaxhimit në
organizatë. Sot vështirë mund të gjendet qoftë edhe një teori a praktikë menaxhimi, i
cili do të mohonte rëndësinë e madhe të motivimit. Se sa punonjësi do të jetë i
motivuar më së shumti varet nga mundi, përkatësisht nga kontributi që do ta japë ai
për arritjen e qëllimeve të organizatës. Vetë motivimi për nga natyra është një proces
i brendshëm, i cili dallon prej njërit individ në tjetrin, gjë kjo që në masë të madhe e
vështirëson hulumtimin e tij. Lirisht mund të themi se nuk ekziston ndonjë metodë, e
cila mund t’ju mundësojë menaxherëve matje të përpiktë të shkallës së motivimit të
punonjësit, aq më pak për atë se pse ato janë ose nuk janë të motivuar. Megjithatë
vetë sjelljet e punonjësve në vendin e punës japin sinjale rreth nivelit të motivimit të
tyre. Jemi të mendimit se detyra e çdo menaxheri të suksesshëm që e kupton rolin
dhe rëndësinë e burimeve njerëzore për rritjen e efiçiencës së organizatës, duhet t’i
kushtojë rëndësi të madhe motivimit të punonjësve të tij dhe të mundohet gjithmonë
të gjejë alternativa se si t’i motivojë ata, me qëllim që kontributi i tyre për arritjen e
qëllimeve të organizatës të jetë maksimal.
Shikuar nga aspekti gjuhësor fjala motivim rrjedh nga fjala latine “movere”
me kuptimin lëviz. Nëse nisen prej kësaj, nga aspekti menaxherik motivimin do të
kishim mundur ta analizojmë si ndonjë aktivitet që menaxherët e ndërmarrin, me
qëllim që punonjësit e tyre të lëvizin drejt arritjes së qëllimeve të organizatës.
Pothuajse çdo teoricient i menaxhmentit ka dhënë përkufizimin e tij mbi
motivimin. Te çdo përkufizim i mundshëm përfshihen terma, si: proces, aktivitet,
qëllime, nxitje, shtyrje etj. Kështu për shembull Kathryn M. Bartol dhe David C.
Martin182
e kuptojnë motivimin si forcë që nxit një aktivitet, e drejton atë, duke i
kushtuar rëndësi parësore tendencës për të qenë i qëndrueshëm, përderisa John R.
Schermerhorn183
, atë e sheh si një koncept, i cili tregon se si ta zbatojnë menaxherët
lidershipin për t’i shtyrë anëtarët tjerë të organizatës të japin mund maksimal në
kryerjen e detyrave të tyre. Për nevojat tona motivimin mund ta përkufizojmë si aktivitet për të nxitur dhe drejtuar sjelljen e
punëtorëve kah arritja e qëllimeve të organizatës. Se sa do të jetë menaxheri i suksesshëm në këtë, do të varet nga
aftësitë e tij, si dhe nga stili i të menaxhuarit, që ai e zbaton. Ndikim shumë të madh do të ketë fakti se sa është në gjendje menaxheri të bëjë baraspeshimin midis teknikave të ndryshme, të cilat do t’i zbatojë për t’i shtyrë punëtorët
të angazhohen më shumë në kryerjen e detyrave të tyre të punës.
Gjithmonë duhet bërë dallim midis motivimit dhe motiveve. Në të vërtetë,
përderisa motivimi paraqet një proces, gjatë të cilit aktivitet e punëtorëve nxiten dhe
drejtohen kah arritja e qëllimeve, motivi shënon një situatë të brendshme, e cila lëviz
dhe jep energji.
214 BAZAT E MENAXHIMIT
14.2. Motivimi, shpërblimet dhe qëllimet
Njëra nga mënyrat që i shfrytëzojnë menaxherët si mjete për t’i motivuar
punëtorët e tyre, janë shpërblimet e shumta. Menaxherët gjithmonë duhet të tentojnë
të gjejnë kombinimin më optimal midis motivimit, shërbimeve dhe qëllimeve. Në të
vërtetë menaxherët duhet t’i kenë parasysh gjithmonë qëllimet e organizatës, si dhe
mënyrën se si të shfrytëzohen shpërblimet për t’i nxitur punëtorët që të kontribuojnë
për arritjen e tyre. Megjithatë, kjo nuk është aspak e thjeshtë në praktikë, sepse të
gjithë punëtorët nuk janë të interesuar për të njëjtat lloje të shpërblimeve. Kështu,
për ndonjë punëtor rritja e pagës paraqet mjet më të mirë për ta motivuar, ndërsa
ndonjë punëtor tjetër do ta llogarisë si shpërblim vetë ndjenjën e brendshme se puna
është e kryer ashtu siç duhet dhe se ai ka dhënë një kontribut të madh për atë.
Në qoftë se nisemi se a është shpërblimi diçka që punëtori vetë e ndjen si të
tillë ose diçka që ia jep dikush nga jashtë mund të bëhen një klasifikimi i
shpërblimeve në shpërblime të jashtme, ku mund të numërojmë nivelin e pagave,
përparimin në vendin e punës, pamjen dhe madhësinë e zyrave, si dhe shpërblime të
brendshme, ku bëjnë pjesë, veç të tjerash: ndjenja e të qenit kompetent për ndonjë
punë të caktuar, vetëkënaqësia etj. Menaxherët gjithsesi duhet t’i kenë parasysh
nevojat e punëtorëve për paga më të mira dhe promovim në vendin e punës, mirëpo
asnjëherë nuk guxojnë t’i harrojnë edhe ndjenjat e tyre të brendshme.
14. 3. Llojet e motiveve
Duke u nisur prej asaj se disa motive janë psikologjike dhe të fituara me vetë
lindjen e disa të tjera nuk janë të atilla, Fred Luthans184
i ndan motivet në: primare,
sekondare dhe të përgjithshme. Në njëfarë mënyre motivet primare mund t’i shohim
si motive që në mënyrë të drejtpërdrejtë dalin si rrjedhojë e nevojave fiziologjike të
organizmit. Këto motive nganjëherë quhen edhe motive fiziologjike, biologjike,
psikologjike dhe kështu me radhë. Në këtë grup si nevoja të tilla zakonisht
numërohen uria, gjumi, etja etj. Motivet sekondare nuk janë rrjedhojë e
drejtpërdrejtë e nevojave fiziologjike të organizimit dhe zhvillohen nëpërmjet
procesit të të mësuarit. Pra, motivet sekondare janë motive që mësohen gjatë fazave
të ndryshme të ciklit jetësor. Këtu bëjnë pjesë: nevoja për të pasur një vend të sigurt
pune, nevoja për të qenë i mbrojtur nga kërcënimet fizike, nevoja për të qenë pjesë e
ndonjë grupi, nevoja për të qenë më i mirë se të tjerët, nevoja për të pasur autoritet
mbi të tjerët, nevoja për të pasur status më të larët në shoqëri që shprehet nëpërmjet
simboleve të ndryshme, si: diplomë nga ndonjë fakultet i famshëm, pronësi mbi
ndonjë lloj ekskluziv të veturës, punësim në ndonjë organizatë biznesi, e cila ka
imazh të lartë në mjedisin ku jetojmë dhe kështu me radhë.
13. 4. Procesi i motivimit
215 MENAXHMENT
Motivimi, siç e theksuam më lart, para së gjithash, paraqet një aktivitet
psikologjik që e vështirëson shumë caktimin e disa fazave globale, nëpër të cilat
kalon vetë procesi i motivimit. Megjithatë, kur flitet për procesin e motivimit,
zakonisht autorët nisen prej asaj se si rezultat i ekzistimit të nevojave të
paplotësuara, vjen deri te ndërmarrja e aktiviteteve, të cilat mund të rezultojnë me
plotësimin ose me mosplotësimin e nevojave të tilla. Në vazhdim do të paraqesim
procesin e motivimit. (Shih ilustrimin 14.1.)
Nisemi prej përkufizimit të motivit si ndjenjë e brendshme, e shtyn
apo e nxitë ndërmarrjen e aktiviteteve, me qëllim të plotësimit të ndonjë
nevoje të paplotësuar. Si rezultat i motivimit, personi ndërmerr aktivitetin
përkatës, i cili mund të rezultojë me kënaqësinë ose me pakënaqësinë e
nevojës përkatëse. Andaj, te modeli kemi kyçur edhe lidhjen prapavajtëse, e
cila lidh elementin e fundit të modelit me të parin.
14.5. Teoritë e motivimit
Motivimi paraqet njërin nga aspektet me subtile të punës menaxheriale. Ai
ka të bëjë drejtpërdrejt me atë se si t’i shtyjmë punonjësit që të japin më shumë
mund për arritjen e qëllimeve të përgjithshme të organizatës. Andaj, nuk habit fakti
që shumë autorë janë munduar të sqarojnë motivimin e në veçanti faktorët që
ndikojnë mbi sjelljen e individëve. Jemi të mendimit se asnjëra prej teorive të
shumta të motivimit nuk është gjithëpërfshirëse dhe asnjëra prej tyre nuk paraqet
zgjidhje të plotë të problemit se si punëtorët të nxiten që të japin më shumë mund në
organizatat e biznesit. Megjithatë, teoritë përkatëse duhet parë si korniza, në të cilat
lëviz sjellja e individëve dhe sipas kësaj një tregues se si duhet qasur ndaj tyre.
Menaxherët e suksesshëm gjatë kryerjes së obligimeve të tyre gjithsesi kanë
parasysh teorinë, por atë mundohen t’ua përshtatin rrethanave ku funksionon
organizata e tyre, si dhe mjedisit të brendshëm të saj. Ndoshta rezultate më të mira
do të arrihen në qoftë se bëhet kombinim i disa teorive. Siç do të shohim në
vazhdim, qasja mbi vetë motivimin dallon prej njërës teori në tjetrën, që është shumë
e kuptueshme po të merret parasysh fakti se nuk janë paraqitur të gjitha teoritë
njëkohësisht dhe në kushte e rrethana të njëjta.
Nevojë e
paplotësuar
Motiv Aktivitet Pasojë
Feedback
Ilustrimi 14.1… Procesi i motivimit
216 BAZAT E MENAXHIMIT
Ne çmojmë se qasja më e mirë është ajo sipas së cilës të gjitha teoritë
e motivimit duhet të klasifikohen në teori përmbajtjesore, teori procesuale
dhe teori moderne, siç është paraqitur në ilustrimin 14.2.
Teoritë përmbajtjesore tentojnë të përgjigjen në pyetjen se çka është ajo që
njerëzit i motivon të sillen në mënyra të caktuara. Në këtë grup të teorive zakonisht
numërohen teoria e pesë faktorëve dhe teoria ERG. Teoritë procesuale, ku
numërojmë modelet e Vrumit dhe modelin e Porter Laulerit, mundohen të japin
përgjigje në pyetjen se si njerëzit ndërmarrin ose vendosin se çfarë aktivitetesh duhet
ndërmarrin për t’u kënaqur nevojat përkatëse. Grupi i tretë i teorive ka të bëjë me
teori moderne ose teori që nuk i takojnë asnjërit prej këtyre grupeve. Këtu, përveç
11. Teoritë përmbajtësore
12. Teoritë procesuale
13. Teoritë moderne
13.1. Motivimi në punë
Menaxhimi shkencorë
Paga si stimul
Raportet
ndërnjerëzore;
siguri ekonomike;
kushtet e punës
Maslow
Hierarkia e nevojave
Herzberg
Motivatorët dhe faktorët e
pakënaqësisë
Alderfer
ERG Nevojat Lawler
E-P dhe P-O pritjet
Porter dhe Lawler
performancë-kënaqësi
Vroom
Valenca/pritja
Lewin dhe Tolman
pritjet
Adams
barazia
Festinger dhe Homans
Disonanca konginite/
këmbimi
Heider de Charmes dhe
Bem Evaluimi kognitiv/
vetëperceptimi
Kelley dhe Rotter
Atributim/lokus i kontrollit
Koha e
tashme
1990
Ilustrimi 14.2. Teoritë e motivimit
217 MENAXHMENT
teorive që janë paraqitur në modelin përkatës, mund të numërohen edhe teoria e
pjekurisë, teoria e përforcimit etj.
Në vazhdim do të japim sqarime rreth disa nga teoritë e motivimit, duke
filluar nga teoria e hierarkisë së nevojave e deri te teoritë bashkëkohore mbi
motivimin.
14.6. Teoria e hierarkisë së nevojave
Teoria e hierarkisë së nevojave është njëra ndër teoritë më të njohura mbi
motivimin. Themelues i saj është psikologu amerikan Abraham Maslou, i cili të
gjitha nevojat e njerëzve i grupoi në pesë grupe, të cilat më pas i radhit sipas
rëndësisë që kanë, edhe atë:185
a) Nevoja psikologjike;
b) Nevoja për siguri;
c) Nevoja sociale;
d) Nevoja për të qenë i respektuar;
e) Nevoja për vetëplotësim.
Nevojat psikologjike kanë të bëjnë me plotësimin e motiveve primare.
Nganjëherë këto mund të quhen edhe nevoja fiziologjike. Kanë të bëjnë me nevojën
për ushqim, ujë, gjumë, ajër, por edhe disa nevoja të tjera, si paga bazë dhe hapësira
personale në vendin e punës. Njerëzit gjithmonë tentojnë t’i plotësojnë fillimisht
nevojat fiziologjike dhe më pas të kalojnë te nevojat e niveleve më të larta.
Te teoria e hierarkisë së nevojave, nevojat për siguri janë të vendosura në
një nivel më lartë se nevojat psikologjike. Këto kanë të bëjnë si me sigurinë fizike,
ashtu edhe me sigurinë emocionale dhe ekonomike. Në këtë grup të nevojave
zakonisht numërohen nevoja për mbrojtje prej kërcënimeve fizike, nevoja për të
ekzistuar me rend dhe ligj, nevoja për siguri në vendin e punës, nevoja për sigurim
social dhe shumë të tjera.
Në qoftë se individi i ka të plotësuara nevojat psikologjike dhe ato për
siguri, atëherë vijnë në shprehje nevojat tjera, si: shoqërimi, nevoja për të qenë i
pranuar, i dashuruar, nevoja për t’i takuar ndonjë grupi etj., të cilat Masloë i grupon
si nevoja sociale ose nevoja për përkatësi.
Nevojat për respektim kanë të bëjnë me vetërespektin dhe respektin nga të
tjerët. Këtu bëjnë pjesë: nevoja për pushtet, nevoja për të qenë i suksesshëm, nevoja
për të qenë i pavarur, dëshira për të pasur zyrë më të mirë, dëshira për të qenë i
kyçur në projekte të rëndësishme etj.
Niveli më i lartë i nevojave, sipas kësaj teorie, janë nevojat për
vetëaktualizim. Bëhet fjalë për nevoja, të cilat kanë të bëjnë me dëshirën e individit
që t’i shfrytëzojë deri në fund potencialet dhe aftësitë e veta. Parë në përgjithësi,
këto nevoja kanë të bëjnë me atë se çka mund të arrij njeriu dhe ku është maja e
mundësive të tij.
218 BAZAT E MENAXHIMIT
Sipas kësaj teorie, njerëzit gjithmonë tentojnë t’i plotësojnë nevojat e
niveleve më të ulëta që më pas të kalojnë te nevojat e niveleve më të larta, nevoja e
plotësuar më tutje nuk vepron si faktor motivues dhe nganjëherë njerëzit, edhe kur
nuk i kanë plotësuar tërësisht nevojat e nivelit më të ulët, mund ta orientojnë
vëmendjen e tyre drejt nevojave të një niveli më të lartë.
Masloë ka dhënë tri kontribute të rëndësishme:186
a) Ai identifikoi kategori të nevojave, të cilat mund t’u ndihmojnë
menaxherëve në krijimin e nxitësve pozitiv të rëndësishëm.
b) Është e dobishme të mendohet në suaza të dy nevojave të përgjithshme,
me ç’rast nevojat e nivelit të dytë bëhen të rëndësishme, patjetër duhet
plotësuar nevojat e nivelit të parë
c) Maslou i paraqiti menaxherët si njerëz që janë shumë të ndjeshëm kur
është në pyetje ngritja personale dhe vetëplotësimi.
Nevoja për të qenë i
pranuar
Burimi: John R. Schermerhorn; Management for productrivity; Fourth Edition; John
Wiley & Sons; New York; 1993; fq. 445
Nevoja për
vetëplotësim
Nevoja sociale
Nevoja për siguri
Nevoja psikologjike
Si kënaqen nevojat e niveleve
më të larta ?
Si kënaqen nevojat e niveleve
më të ulëta ?
-Punë kreative dhe sfiduese
-Pjesëmarrje në vendimmarrje
- Fleksibilitet dhe autonomi në punë
-Përgjegjësi për kryerje të punëve të
rëndësishme
- Përparim në hierarki
- Lëvdata dhe njohje nga shefi
-Bashkëpunëtorë të shoqërueshëm
-Raporte me blerësit
- Mbikqyrës i këndëshëm
-Kushte të sigurta për punë
- Siguri në vendin e punës
- Paga bazë dhe beneficionet tjera
-Pauza për pushim dhe rifreskim
-Komoditet fizik në vendin e punës
- Orët e punës
13.1.1 Ilustrimi 14.3. Teoria e pesë faktorëve
219 MENAXHMENT
14.7. Teoria e dy faktorëve
Teoria e dy faktorëve është njëra nga teoritë më të cituara mbi motivimin.
Themelues i saj është Frederick Herzberg, i cili ka kryer hulumtime empirike me
rreth 200 kontabilistë dhe inxhinierë të rrethinës së Pisburgut. Prej të anketuarve
është kërkuar që të kujtohen se kur për herë të fundit janë ndjerë mirë dhe pse, si dhe
kur për herë të fundit janë ndjerë keq dhe pse. Të dhënat kanë treguar se të
punësuarit janë ndjerë keq kryesisht për shkak të faktorëve të rrethinës ku punojnë,
ndërsa kur janë ndjerë mirë këtë ia kanë shënuar vetë punës të cilën e kanë kryer.
Sipas të dhënave empirike Herzbergu i ka klasifikuar në dy grupe të gjithë faktorët
që ndikojnë në nivelin e motivimit të punëtorëve, edhe atë: motivatorë dhe faktorë të
pakënaqësisë (hygiene factors). Në tabelën vijuese paraqesim të dy grupet e
faktorëve.
Faktorë të pakënaqësisë Motivues
Politika dhe administrata e kompanisë Arritje
Mbikëqyrja teknike Njohje dhe vlerësim
Pagat Vetë puna
Marrëdhëniet ndërpersonale, mbikëqyrësi Përgjegjësia në punë
Kushtet e punës
Mundësitë për të përparuar
Herzbergu ka dhënë kontribut të madh për hulumtimin e motivimit. Ai ka
bërë dallimin midis shpërblimeve jothelbësore (faktorët e pakënaqësisë) dhe atyre
thelbësore (motivuesit), si dhe faktin se menaxherët gjithmonë duhet të tentojnë të
bëjnë kombinimin optimal të të dy llojeve të faktorëve, e jo ta përqendrojnë
vëmendjen e tyre vetëm te njëri prej tyre. Megjithatë, kjo teori ka pasur shumë
kritika, të cilat shkojnë në drejtimet vijuese:187
a) Metodologjia e hulumtimit, e cila bazohet në atë që njerëzit të mendojnë për
përvojat e kaluara, mund të sjellë deri aty që atyre t’u kujtohet vetëm e
kaluara më e afërme. Gjithashtu, edhe analiza e përgjigjeve, e cila vjen nga
kjo periudhë, është mjaft subjektive.
b) Teoria më së shumti mund të zbatohet te punonjësit e arsimuar, si:
menaxherët, inxhinierët, kontabilistët dhe persona të tjerë profesionistë. Prej
këtu nuk mund të thuhet se të dhënat vlejnë edhe për profesionet e tjera.
Pjesa më e madhe e hulumtimeve tregojnë se kur të punësuarit kanë qenë
profesionistë ose të punësuar në nivelet më të larta menaxheriale, teoria gjen
zbatim më të madh. Megjithatë, hulumtimet e kryera me menaxherët e
niveleve të ulëta dhe me punëtorët e rëndomtë, shumë pak e përkrahin këtë
c) Teoria e dy faktorëve e përqendron më shumë vëmendjen te “kënaqësia” ose
“pakënaqësia”, sesa në nivelin e kryerjes së detyrave nga ana e nëpunësve.
Kënaqësia mund të jetë pasojë e drejtpërdrejtë e punës së kryer, por kjo nuk
është e patjetërsueshme.
Teoria e dy faktorëve është e lidhur ngushtë me teorinë e hierarkisë së
nevojave. Këtë lidhje e paraqesim në ilustrimin 14.4.
14.8. Teoria ERG
Teoria ERG paraqet një ripërpunim të teorisë së pesë faktorëve. Faktikisht
Clayton Alderfer të gjitha nevojat e njerëzve i grupon në tri grupe, edhe atë:
a) Nevoja ekzistenciale ( E-Existence needs)
b) Nevoja sociale ( R- Relatedness needs ) dhe
c) Nevoja për rritje (G-groëth needs).
Teoria ERG, përveç mënyrës se si janë klasifikuar nevojat, dallon nga teoria
e Masllouit në tri pikëpamje kryesore: e para, edhe pse është ruajtur qasja e
përgjithshme sipas një hierarkie, Alderfer thekson se individi mund të jetë i
preokupuar me më tepër se vetëm një kategori në të njëjtën kohë. Nuk duhet doemos
të kënaqen plotësisht nevojat e nivelit më të ulët, që të kalohet në ato të një niveli më
të lartë. E dyta, teoria ERG është më fleksibile, pasi që disa nevoja mund të mos
paraqiten sipas niveleve të parapara me të. E treta, teoria ERG përfshin edhe të
ashtuquajturin parim frustracion-regresion, sipas të cilit në qoftë se individi nuk
Burimi: Richard Hodgetts; Management; Philadelphia; 1975; fq. 326
Nevoja
psikologjike
Nevoja për
siguri
Nevoja
sociale
Nevoja për të
qenë i respektuar
Jeta personale
Paga
Politika dhe menaxhmenti i kompanisë
Siguria në punë Kushtet e punës
Pjesërisht
Marrëdhënie ndërpersonale
Kontrollë teknik
Përparim
Pranim
Status
Vetë puna
sukses
Mundësi për
ritje
Motivatorë
Faktorë
pakënaqësish
Ilustrimi 14.4. Lidhshmëria e teorisë së dy faktorëve dhe teorisë së hierarkisë së nevojave
221 MENAXHMENT
është në gjendje të plotësojë nevojë të një niveli më të lartë, atëherë mund ta lenë atë
anësh dhe t’i kthehet sërish nevojave të një niveli më të ulët.188
14.9. Teoria e pritjeve
Teoria e pritjeve, themelues i së cilës është Viktor Vrum, përqendrohet në
gjetjen e përgjigjes për njërën nga çështjet themelore, me të cilat ballafaqohen
menaxherët e organizatave gjatë punës së tyre të përditshme: ç’është ajo që i shtyn
punëtorët të japin ndihmesën e tyre për arritjen e qëllimeve të organizatës së
biznesit? Sipas kësaj teorie, në qoftë se nëpunësi dëshiron të realizojë të ardhura më
të larta, atëherë ai do të jetë i gatshëm që të japë mund shtesë për arritjen e një
qëllimi të tillë. Në ilustrimin vijues do të mundohemi ta paraqesim modelin e
Vrumit.
Nevoja për rritje
Nevoja sociale
Nevoja ekzistenciale
Nevoja për përparim të
vazhdueshëm në jetën e përditshme
dhe në vendin e punës
Dëshirë për të pasur raporte të
caktuara me familje,miq, shokë e
grupe të ndryshme
profesionale etj.
Ushqim, ujë, paga dhe beneficione të
tjera, kushtet e punës etj.
Ilustrimi 14.5. Teoria ERG
13.2. Valenca
Sa i vlerësoj
rezulltatet
potenciale?
Mund Performansë Rezulltate
13.3. Pritje Sa janë gjasat se
po të tentoj do ti
arrij qëllimet
Instrumentaliteti
Sa janë gjasat se
performansat e
mia do të ken
rezulltatet
e pritura?
Burimi: Kathryn M. Bartol dhe David C. Martin, Menagement,
Second edition: Mc Graw Hilhc, New York,1984
Ilustrimi 14.6. Teoria e pritjeve
222 BAZAT E MENAXHIMIT
Prej ilustrimit shihet se teoria e Vrumit përfshin tri elemente
kryesore: a) Pritjen
b) Instrumentalitetin
c) Valencën
Pritja ka të bëjë me mendimin e nëpunësit rreth asaj nëse mundi që ai e jep
do të rezultojë me performancën e pritur ose si një besim se aktivitetet e ndërmarra
do të kenë rezultatin përkatës në të ardhmen. Instrumentaliteti është elementi i dytë i
kësaj teorie dhe ka të bëjë me besimin se performanca do të rezultojë me shpërblime
përkatëse, pa marrë parasysh nëse do të jenë ato të tipit material si bonuse të
ndryshme apo të një karakteri krejt tjetër, në formë të përparimit në vendin e punës
ose thjesht të gjeturit e kënaqësisë se ndonjë punë është kryer. Valenca, sipas këtij
modeli, paraqet vlerën që personi ua jep shpërblimeve përkatëse. Sipas kësaj, në
qoftë se personi është më i interesuar për ndonjë lloj të shpërblimit, atëherë edhe
valenca për të njëjtin do të jetë më e lartë dhe e kundërta.
14.10. Modeli i Porter Laulerit
Ky model paraqet një ripërpunim të modelit të Vrumit me atë që
shfrytëzohen më tepër variabla, siç janë: mundi, shpërblimi, aftësitë, kënaqësia etj.
Modeli i Porter Laulerit, të cilin e paraqesim në figurën vijuese, në vete ngërthen
nëntë elemente themelore, edhe atë: rëndësinë e shpërblimit, propabilitetin e mundit,
mundin, aftësitë, rolin e të perceptuarit, zbatimin, shpërblimet, kuptimin rreth asaj se
cili shpërblim është përkatës dhe kënaqësinë.
Rëndësia e
shpërblimit
Propabiliteti
i mundit
MUNDI
Aftësi dhe
tipare
ZBATIMI
KËNAQËSIA
Shpërblime
të drejta
Përceptimi i
roleve
Shpërblime
të brendshme
Shpërblime
të jashtme
Fred Luthans Organiational Behaviour, Eighth edition, Irwin Mc Graf-Hill 1998, fq 179
Ilustrimi 14.7. Modeli i Porter-Lawlerit
223 MENAXHMENT
Rëndësia e shpërblimit ka të bëjë me vlerën që ia jep personi shpërblimit përkatës. Shpërblimet e
ndryshme të tipit: promovim në vendin e punës, zmadhim i të ardhurave, raporte të mira shoqërore me të tjerët në
punë etj., nuk e kanë të njëjtën peshë për të gjithë nëpunësit e organizatës së biznesit. Mundësia e mundit ka të bëjë
me mendimin që ka nëpunësi për raportet mund-shpërblim, pra me një mendim se një sasi e caktuar e mundit duhet të shpërblehet me një vlerë të caktuar të shpërblimit. Mundi është njëra nga elementet kyçe të këtij modeli dhe ka të
bëjë me energjinë psiqike ose fizike që e shpenzon punëtori për të kryer punën e caktuar. Kur flitet për aftësitë dhe
tiparet në kontekst të këtij modeli, duhet pasur parasysh se kryesisht u kushtohet rëndësi karakteristikave të punonjësit, siç është personaliteti i tij, si dhe aftësitë mentale dhe veçoritë fizike. Perceptimi ka të bëjë me mënyrën
se si personi e kupton punën përkatëse, përderisa zbatimi ka të bëjë se me çfarë suksesi nëpunësi e ka kryer detyrën.
Si rezultat i kryerjes së punës, punonjësi kërkon të jetë i shpërblyer. Vetë shpërblimet mund të jenë të brendshme dhe të jashtme. Dy elementet e fundit të modelit janë perceptimi i individit rreth asaj se çfarë shpërblimi duhet të
fitojë për detyrën e kryer dhe kënaqësia, e cila tregon se në çfarë mase shpërblimi i marrë realisht korrespondon me
shpërblimin që mendon se nëpunësi duhet ta fitojë.
14.11. Teoria e ekuitetit
Sipas teorisë së ekuitetit, themelues i së cilës është Stacy Adams, individët
janë të kënaqur vetëm në rastet kur inputet dhe autputet e tyre janë të barazuara.
Sipas kësaj teorie punonjësit i krahasojnë inputet dhe autputet e tyre me inputet dhe
autputet e antarëve të tjerë të organizatës. Faktikisht punonjësit nisen prej një ideje të
tyre se çfarë inputesh dhe shpërblimesh ka një punonjës tjetër dhe më pas i
krahasojnë ato me vetveten. Në qoftë se punonjësi tjetër me dhënien e mundit të
njëjtë në vendin e punës ka të njëjtin shpërblim, atëherë punonjësi vjen në përfundim
se është i trajtuar në mënyrë të drejtë dhe të barabartë me punonjësit e tjerë të
organizatës, ndërsa në të kundërtën ai do të çmojë se kryhet padrejtësi ndaj tij në
organizatë. Këtu duhet theksuar se mund të ndodhë që në realitet të ekzistojë
barazimi midis punonjësve, por ajo të mos jetë si e tillë e kuptuar nga ana e
punonjësit përkatës. Krahasimi me të tjerët mund të çojë te këto përfundime:189
a) Se është i shpërblyer më pak sesa duhet. Kur punonjësit vijnë në përfundim
se janë të shpërblyer më pak se sa që duhet, ata mund të tentojnë ta
zvogëlojnë këtë pabarazi duke i zmadhuar autputet (kërkojnë rritjen e
pagave), duke ulur inputet (punojnë më pak, abstenojnë, marrin pushime më
të gjata), me racionalizim (mundohen të gjejnë një përgjigje logjike për
arsyen e ekzistimit të pabarazisë), duke i ndryshuar inputet ose autputet e të
tjerëve (u bëjnë presion të punojnë më shumë ose të marrin më pak),
largohen nga situata (transferohen ose e lëshojnë vendin e punës në kërkim
të ndonjë vendi më të mirë pune) ose e ndryshojnë personin me të cilin
krahasohen (krahasohen me dikë që punon më shumë, por paguhet më pak
se ata).
b) Se është i shpërblyer më shumë sesa e meriton. Kjo është një situatë që
zakonisht nuk i shqetëson punonjësit, por ka edhe të atillë që mundohen të
224 BAZAT E MENAXHIMIT
reagojnë edhe ndaj këtyre situatave. Reagimet e punonjësve në raste të tilla
shkojnë prej rritjes së inputit (punojnë më shumë) nëpërmjet racionalizimit
(unë e meritoj këtë tretman), uljes së autputit (marrje e pushimit pa pagesë) e
deri te tendenca për të rritur autputin e të tjerëve (kërkojnë që edhe të tjerët
ta marrin të njëjtin shpërblim).
c) Se është i shpërblyer njëlloj si të tjerët. Në situata të këtilla motivimi
ekziston. Por, edhe atëherë te disa punëtorë mund të paraqitet mendimi se
disa të tjerë për shkak të përvojës dhe edukatës më të mirë nuk duhet të jenë
të shpërblyer njësoj si ai, por më shumë.
225 MENAXHMENT
Kapitulli i Komunikimit
KOMUNIKIMI
Përkufizimi i komunikimit
Rëndësia e komunikimit
Qëllimi i komunikimit
Procesi i komunikimit
Roli i komunikimit në organizatë
Komunikimi në organizatë
Llojet dhe format e komunikimit
Rrjedha e komunikimit në organizatë
Rrjeti i komunikimit
Të arriturat teknike në komunikim
Filozofia e komunikimit
Pengesat dhe ndërprerjet gjatë komunikimit
Kahja e komunikimit të suksesshëm
Si të bëhemi një komunikues i mirë?
Ushtrim praktik
Rast nga menaxhmenti
226 BAZAT E MENAXHIMIT
5. KOMUNIKIMI
15.1. Përkufizimi i komunikimit
Komunikimi është bartje (transferim) e informatave dhe ideve prej dërguesit
deri te pranuesi me qëllim që pranuesi ta kuptojë atë.190
Komunikimi gjen aplikim në
të gjitha fazat e qeverisjes, veçanërisht gjatë udhëheqjes. Nuk është e tepërt të thuhet
se funksioni i komunikimit bën lidhshmërinë e aktiviteteve organizative. Pa marrë
parasysh nëse bëhet fjalë për familje apo organizatë afariste, bartja e informatave
prej një personi te tjetri është tejet i nevojshëm. Komunikimi paraqet këmbim të
informacioneve midis dy a më shumë njerëzve ose grupeve për realizimin e kuptimit
të ndërsjellë.191
Komunikimi paraqet procesin në të cilin informatat barten nga një
person te tjetri. Në esencë paraqet bartjen (transferimin), pranimin dhe kuptimin e të
dhënave, sinjaleve ose informatave.
Komunikimi është proces i kalimit të informacionit dhe i kuptimit të tij nga
një burim te tjetri, të cilit i paraprin qëllimi i shfaqur në formë të një mesazhi që
duhet përçuar nga një burim në një drejtim të caktuar.
20. 15.2. Rëndësia e komunikimit
Termi komunikim është mjaft i rëndësishëm dhe mjaft kompleks. Shumë
njerëz e kanë përdorur komunikimin që t’i përshkruajnë bashkëveprimet me njerëzit
e tjerë. Televizioni, radioja, dhe gazetat përcillen si mjete të komunikimit, ndërsa
telefoni dhe kompjuteri quhen aparate komunikimi. Fatkeqësisht, komunikimit nuk i
jepet shumë rëndësi, ndërkohë që ai është një veprimtari komplekse.
Mënyra që ne kuptohemi dhe flasim me njëri-tjetrin në punë është
përcaktuesi kryesor për suksesin e një organizate. Nëse komunikimi është i dobët
zvogëlon efikasitetin dhe krijon inat, mosbesim, cinizëm etj.
Aktivitetet e komunikimit e plotësojnë aktivitetin ditor të punës së
menaxherit. Një analizë e kohës së harxhuar në komunikim tregon se 10% e kohës
harxhohet në shkrim, 15% në lexim, 35% në bisedë dhe 40% në dëgjim.192
Pavarësisht nga rëndësia e komunikimit, shumica e menaxherëve të kompanive më
të mëdha e pranojnë që ata nuk harxhojnë shumë kohë në komunikim me punëtorët.
Shumë autorë me kohë e kanë kuptuar rëndësinë e komunikimit. Cester Bernard e ka
shqyrtuar komunikimin si mjet të lidhjes midis njerëzve për të arritur në cakun e
përbashkët. Ai në librin e tij “Funksionimi i ekzekutivit” shkruan se një organizatë
pune është e përbërë nga njerëz që janë të aftë të komunikojnë me njëri- tjetrin, të
cilët shërbejnë me dëshirë dhe janë të bashkuar për realizimin e qëllimeve dhe
detyrave të përbashkëta.193
Udhëheqja kërkon informata në lidhje me atë se ç’ndodh në organizatë.
Menaxheri i cili nuk e lëshon zyrën e tij dhe që mbështetet në kanalet komunikuese
formale mund të ndodhet në pozitë që të pranojë vetëm ato informata, të cilat ia
dorëzojnë punëtorit dhe që janë të volitshme. Që ta shmangin këtë izolim
menaxherët duhet t’i plotësojnë kanalet komunikuese formale me kanalet joformale.
Tomas Petersi dhe Robert Uatermani kanë vërejtur se në kërkimet e tyre për
227 MENAXHMENT
rezultate më të mira të menaxherëve, duhet ta praktikojnë atë që quhet “qeverisje
me shëtitje përreth”.
Mendohet se menaxherët do t’i përmirësojnë kanalet komunikuese joformale
duke shëtitur nëpër organizata. Hulumtimet që janë bërë në 500 ndërmarrje tregojnë
se udhëheqësit kalojnë pak kohë me udhëheqësit e rangut më të ulët. Profesori Henri
Mincberg, i cili është marrë me këtë problematikë ka vërejtur se në organizatat e
mëdha të ashtuquajturat “shëtitje përreth” nuk gjejnë praktikë dominuese.
Menaxherët kalojnë kohë të madhe me njerëzit që janë në rangun e tyre. Megjithatë,
gjatë shëtitjes përreth menaxherët mund të marrin informata, të cilat nuk mund t’i
marrin me kanalet komunikuese formale.
15.3. Qëllimi i komunikimit
Në organizatë, komunikimi përgatit mjete (mënyrën) se si të realizohen
qëllimet. Koordinimi i planeve dhe aksioneve midis individëve për realizim të
qëllimeve duhet të bazohet në komunikim. Komunikimit në organizatë paraqet
proces përkrahës për arritjen e qëllimeve të saj. Komunikimi është i domosdoshëm
për funksionimin e suksesshëm të organizatës, sepse mundëson integrimin e të gjitha
funksioneve të menaxhmentit.
Komunikimi është i nevojshëm sidomos për (1) përcaktimin e qëllimeve të
organizatës, (2) zhvillimin e planeve dhe zbatimin e tyre, (3) organizimin e resurseve
njerëzore në mënyrë më efektive, (4) zgjedhjen, zhvillimin dhe vlerësimin e
anëtarëve të organizatës, (5) udhëheqjen, drejtimin, motivimin dhe krijimin e klimës,
ku njerëzit duan të kontribuojnë dhe (6) për kontrollin e rezultateve.194
Ilustrimi 15.1 tregon se si komunikimi bën lehtësimin e funksioneve
menaxheriale, por edhe mundëson lidhjen e organizatës me rrethinën, duke vendosur
një interaksion të brendshëm dhe të jashtëm me pretendentët, siç janë: blerësit,
furnizuesit, aksionarët, qeveria, grupet e ndryshme të interesit etj.
Komunikimi është i domosdoshëm për
funksionimin e
suksesshëm të organizatës, sepse
mundëson integrimin e të
gjitha funksioneve të
menaxhmentit.
Planifikimi Kontrolli Udhëheqja Personeli Organizimi
Rrethina e jashtme
•Blerësit
•Furnitorët
•Aksionarët
•Qeveria
•Bashkësia shoqërore
•Të tjerët
K o m u n i k i m i
Burimi: Heinz Weihrich & Harold Koontz, Menedzment, Mate,
Zagreb, 1993, fq. 539
Ilustrimi 15.1 Komunikimi lidh organizatën me rrethinën
228 BAZAT E MENAXHIMIT
15.4. Procesi i komunikimit
Komunikimi është proces i kalimit të informacionit dhe kuptimit të tij nga
një burim te destinacioni marrës. Secili hap në këtë proces është kritik për sukses.
Komunikimi është proces që kërkon ekzistimin e dërguesit, i cili nxit procesin dhe
pranuesit, i cili e kompleton lidhjen komunikuese.
Procesi i komunikimit përfshin dërguesin e porosive. Komunikimi fillon me
dërguesin e porosisë, i cili ka mendim ose ndonjë ide që pastaj kodohet në mënyrë të
kuptueshme për dërguesin dhe pranuesin. Informata bartet nëpërmjet të kanalit, i cili
e lidh dërguesin dhe pranuesin. Porosia mund të jetë gojore ose e shkruar dhe mund
të përcillet nëpërmjet të memorandumit, kompjuterit, telefonit, telegramit ose
televizorit. Pranuesi i porosisë duhet të jetë i gatshëm për pranim të porosisë, kështu
që ajo mund të dekodohet në mendim dhe kuptim.
Gjatë procesit të komunikimit, ai ndodhet në ndikim të zhurmës, e cila mund
të pengojë mendimin e pastër. Me zhurmë konsiderohen të gjitha ndërhyrjet që
ndikojnë mbi transmetimin dhe kuptimin e mesazhit. Si pengesë gjatë komunikimit
mund të paraqitet: kodimi, i cili mund të jetë i gabuar për shkak të përdorimit të
simboleve të dy kuptimshme. Përcjellësi mund të ndërpritet, si p.sh.: gjatë lidhjeve
telefonike. Pranimi mund të jetë i gabuar nga pakujdesia. Dekodimi mund të jetë i
gabuar për shkak se fjalëve apo simboleve u jepen kuptime të tjera. Të kuptuarit
mund të prishet nga paragjykimet etj.
Që të kontrollojmë suksesin e komunikimit duhet të kemi lidhje
prapavajtëse. Asnjëherë nuk mund të jemi të sigurt nëse porosia e përcjellë, e
koduar, është e dekoduar dhe e kuptuar mirë, nëse nuk kuptohet me lidhje
prapavajtëse. Modeli i procesit të komunikimit është paraqitur në ilustrimin 15.2.
Për ta sqaruar më mirë procesin e komunikimit, do ta paraqesim në një
diagram më të thjeshtë. Njeriu me ide (1) vendos ta shpërndajë të njëjtën dhe e
Zhurma
Kodimi Dërguesi
Kanalet
për lidhje Pranuesi
Dekodimi
Kuptimi
Lidhja
prapavajtëse
Mendimi
Dërguesi Pranuesi
Ilustrimi 15.2. Modeli i procesit të komunikimit
229 MENAXHMENT
kodon atë (2) në formë të shkruar, në formë gojore ose në një gjuhë tjetër që të jetë e
gatshme për transmision (3) me simbole, zëra ose me shprehje. Gjatë transmetimit
paraqitet zhurmë dhe ndërhyrje, të cilat janë gati të vjedhin mesazhin. Më pastaj, në
procesin e komunikimit, përmes syve e veshëve, mesazhi vjen në tru e dekodohet (6)
dhe përshtypjet që krijohen nga ideja e pranuar e bëjnë atë të aplikohet (7). (Shih
ilustrimin 15.3)
Sipas Ribinsit195
, elementet e komunikimit janë: burimi i komunikimit, mesazhi,
kodimi i mesazhit, kanali i komunikimit, dekodimi i mesazhit, pranuesi dhe lidhja
prapavajtëse. Pasi definuam elementet e procesit të komunikimit, do të analizojmë
se çka përfshihet në secilën prej tyre.
Nistori është dërguesi që nis një mesazh nëpërmjet të kodimit të një
mendimi a informacioni dhe dëshiron të komunikojë me marrësin e caktuar.
Kodimi është procesi i kthimit të mesazhit që duhet komunikuar në një
formë simbolike, pra i kthen mendimet apo idetë në një gjuhë që mund të kuptohet
nga të tjerët. Që të jetë i suksesshëm procesi i dekodimit kërkohen aftësi për kodim
(aftësi për të folur, për të lexuar, dëgjuar dhe arsyetuar), kërkohen njohuri mbi
çështje konkrete, po ashtu në procesin e kodimit ndikon gjendja emocionale e
nistorit.
Element tjetër i procesit të komunikimit është mesazhi i cili është produkt
fizik i kodimit. P.sh. kur flasim ai është mesazhi, ose kur shkruajmë, pra mesazhi
është gjithë ajo që shohim me sy, apo që e dëgjojmë me veshë.
Kanali i komunikimit është mjedisi nëpër të cilin udhëton mesazhi. Ai
mund të udhëtojë nëpër kanalet formale dhe ato joformale. Kanalet formale
përcaktohen nga organizata dhe transmetojnë mesazhe pune. Këto janë të lidhura
me autoritetin dhe hierarkinë. Mënyrat konkrete të kanaleve mund të jenë biseda sy
më sy, biseda telefonike, posta elektronike, informacionet e shkruara, fotografitë,
vizatimet, tabelat etj. Format e tjera të mesazheve janë ato personale apo sociale që
ndjekin kanalet joformale në organizatë. Marrësi është objekti tek i cili drejtohet
mesazhi, por para se ai të merret. Simbolet e përdorura për kodim duhet të
dekodohen në atë mënyrë që të kuptohen nga marrësi.
Nistori është dërguesi që nis një mesazh
nëpërmjet të kodimit
të një mendimi, informacioni dhe
dëshiron të
komunikojë me
marrësin e caktuar.
Kodimi është procesi i kthimit të mesazhit
që duhet komunikuar në një formë
simbolike, në një
gjuhë që mund të
kuptohet nga të tjerët.
Kanali i komunikimit është mjedisi nëpër të
cilin udhëton
mesazhi.
Procesi i komunikimit
Krijimi i idesë
(1)
Transmetimi
(3)
Kodimi
(2)
Zhurma
(4)
Pranuesi
(5)
Dekodimi
(6)
Pranimi i idesë
(7)
Ilustrimi 15.3. Procesi i komunikimit
230 BAZAT E MENAXHIMIT
Dekodimi është përkthimi i aspekteve gojore, verbale apo vizuele të një
mesazhi në një formë që mund të kuptohet. Edhe dekoduesi, gjatë procesit të
dekodimit, është i ndikuar nga faktorët, si: aftësitë, njohuritë, gjendja emocionale.
Lidhja e fundit në procesin e komunikimit është fidbeku që do të thotë ta “ushqesh
mbrapshtë” që jep informacion se si është pranuar mesazhi. Pra, fitbeku është një
mesazh që ndjek kahun e kundërt të atij origjinal.
Zhurma paraqet të gjitha ndërhyrjet që ndikojnë mbi transmetimin dhe
kuptimin e mesazhit. Si zhurmë gjatë procesit të komunikimit mund të përmendim:
paaftësinë për të folur, lidhjet e turbullta telefonike, dorëshkrimin e palexueshëm, të
dhënat e pasakta, shifrat e gabuara. Të gjitha këto ndikojnë që pranuesi ta
interpretojë mesazhin ndryshe nga ajo që është menduar nga nistori.
Nga analiza e procesit të komunikimit dhe elementeve të saj, mund të
shohim se ky proces përbëhet nga dy faza. Faza e transmisionit, informacioni i ndarë
në dy e më shumë individë apo grupe dhe faza e informacionit kthyes, e realizuar me
kuptimin e ndërsjellë. Në të dyja fazat paraqiten shumë nën faza me qëllim që të
realizohet procesi i komunikimit.196
Kjo është paraqitur në ilustrimin 15.4.
Nëse analizojmë fazën e transmisionit, dërguesi është njeriu ose grupi, i cili
ka dëshirë të këmbejë informacione. Ata vendosin për mesazhin, që do të thotë se
çfarë informacioni të këmbejnë. Dërguesi e shndërron mesazhin në simbol ose gjuhë,
proces i quajtur kodim, shpesh porositë kodohen me fjalë. Zhurma konsiderohet
ndërhyrje çrregulluese që ndikon në transmetimin.
Pasi kodohet porosia, ajo bartet përmes mediumeve te pranuesi, mediumi
është rruga, p.sh., lidhja telefonike, letra, ose komunikimi i drejtpërdrejtë. Në fazën
tjetër pranuesi e analizon porosinë dhe përpiqet ta kuptojë. Ky proces quhet
dekodim.
Faza e informacionit kthyes fillon nga pranuesi, i cili bëhet dërgues.
Pranuesi i informacionit vendos se çfarë porosie do t’i dërgojë dërguesit të
mëparshëm, i cili bëhet pranues. Porosia mund të jetë vërtetim i porosisë së
mëparshme ose lutje për informacione plotësuese. Informacioni kthyes eliminon
keqkuptimet dhe mundëson që dërguesit dhe pranuesit të arrijnë kuptim të ndërsjellë.
Mesazhi
Dërguesi
Dekodimi
nga pranuesi
Mediumi Kodimi
Pranuesi
(tani dërguesi)
Dekodimi
(nga dërguesi)
Mesazhi Kodimi
Mediumi
Faza e transmisionit
13.3.1.1.1 Z
h
u
r
m
a
Ilustrimi 15.4. Faza e informacionit kthyes
231 MENAXHMENT
21. 15.5. Roli i komunikimit në organizatë
Shumë menaxherë i japin rëndësi tejet të madhe komunikimit, me qëllim të
zhvillimit efektiv dhe cilësor të organizatës. Qëllimi për zhvillimin e cilësisë së
përhershme mund të arrihet vetëm nëse zëvendësohen ndryshimet, xhelozitë dhe
konkurrenca ndërmjet individëve dhe departamenteve. Komunikimi kërkon më tepër
sesa të mbahen zyrat hapur. Komunikimi përfshin kontaktimin e menaxherit me
punonjësit, bashkëveprimin e përditshëm me ta dhe eliminimin e pengesave dhe
problemeve. Nëse një organizatë dëshiron të ketë menaxhim të suksesshëm, atëherë
komunikimi është më se i nevojshëm. Ai duhet të jetë i vazhdueshëm në tërë
organizatën, me çdo individ, çdo njësi apo departament, në marrëdhënie me klientët,
furnizuesit dhe konkurruesit. Organizata nuk mund t’i arrijë qëllimet pa
komunikimin e dy drejtimeve.
Që të mund të fitojë organizata përparësi konkurruese, menaxherët duhet të
angazhohen që ta rrisin efikasitetin, cilësinë, si dhe përgjegjësinë ndaj klientëve.
Komunikimi i mirë është shumë i rëndësishëm që të arrihen këto qëllime, që
organizata të fitojë përparësi konkurruese (shih ilustrimin 15.5). Për të krijuar një
përparësi konkurruese nevojitet një komunikim efektiv midis menaxherëve,
punonjësve dhe rrethinës. Përveç kësaj, menaxherët duhet të kenë kuptim dhe
njohuri
lidhur me procesin e komunikimit, nëse dëshirojnë të punojnë në mënyrë efektive.
13.3.1.2 Komunikimi në organizata
Rritja e efikasitetit
Njohja me teknologji të reja
Modernizimi i procesit të
prodhimit
Rritja e cilësisë
Komunikim në grupet e
cilësisë, me qëllim të rritjes së
cilësisë
Rritja e përgjegjësisë
ndaj klientëve Komunikimi mundëson plotësimin e nevojave
të klientëve dhe mundëson ndryshime sipas kënaqësisë së tyre.
Ilustrimi 15.5. Roli i komunikimit në organizatë
232 BAZAT E MENAXHIMIT
21.1.
21.2.
21.3.
21.4. 15.6. Komunikimi në organizatë
Për të qenë organizata efektive, menaxherët dhe punonjësit duhet të
komunikojnë në mënyrë të suksesshme dhe me efektivitet. Për ta realizuar këtë
menaxherët duhet të sigurojnë kanale më efektive dhe të sakta komunikimi që do të
jenë të kapshme për komunikim më të lehtë.
Në organizatat bashkëkohore informatat duhet të rrjedhin shpejt, me qëllim
të reagimit të shpejtë ndaj ndryshimeve. P.sh. ndërprerja e shkurtër e linjës
prodhuese, mund të shkaktojë humbje të autputit dhe mund të kushtojë shtrenjtë. Me
zhvillimin e kanaleve të komunikimit mundësohet që të ndërhyhet shpejt, me qëllim
të eliminimit të problemeve.
Përgjegjësia për krijimin e klimës së mirë të komunikimit në organizatë
padyshim bie mbi menaxhmentin.197
Menaxherët duhet të komunikojnë me
informacionet lidhur me kompaninë, operacionet e saj, prodhimet, duhet të
komunikojnë me informatat lidhur me politikën afariste të organizatës,
informacionet lidhur me situatat e veçanta dhe me ndryshimet që i imponohen nga
rrethina e jashtme e organizatës, informacione për sistemin ekonomik të
përgjithshëm, në të cilën kompania vepron etj. Menaxherët duhet të komunikojnë
edhe për shumë çështje, të cilat janë të lidhura me punonjësit dhe informatat
operative, si dhe me çështje të tjera që ndikojnë në realizimin e aktiviteteve në
organizatë, po ashtu edhe informacione që rrisin motivimin e përgjithshëm për
sukses sa më të lartë.
15.7. Llojet dhe format e komunikimit
Thelbi i procesit të komunikimit në organizatë është pikërisht në përgjigjet e
pyetjeve se kush është bartësi i komunikimit, si realizohet ai, për cilin dhe me çfarë
efektesh komunikon.
Komunikimi ndërpersonal është komunikimi ndërmjet dy personave,
zakonisht ballë për ballë. Nëpërmjet komunikimit ndërpersonal zhvillojmë dhe i
ruajmë relacionet njerëzore në organizatë. Është shumë vështirë që një individ të
arrijë shumë pa komunikuar më të tjerët në organizatë. Vetëm komunikimi i
suksesshëm ndërpersonal rrit efektet e qeverisjes, sepse komunikimi i jep mundësi
individit që të ndikojë në sjelljen e të tjerëve dhe t’i orientojë përpjekjet e tyre nga
realizimi i qëllimeve.
233 MENAXHMENT
Gjatë realizimit të procesit të komunikimit mund të përdoren disa lloje të
komunikimit: komunikimi me anë të gjuhës, komunikimi në afërsi dhe në largësi, të
komunikuarit me ndërveprim.
22.
23. Komunikimi gojor
Komunikimi gojor kryhet kur fjala e folur përdoret për transmetimin e një
mesazhi. Bisedimet ndodhin ballë për ballë, në telefon ose nëpërmjet të ndonjë
mënyrë tjetër që u lejohet njerëzve të bisedojnë me njëri-tjetrin.198
Ky lloj i
komunikimit mundëson që shumë informata të përcillen gojarisht. Komunikimi
gojor ndodh gjatë takimit të dy njerëzve ose gjatë paraqitjes së menaxherëve para
publikut.
Në komunikimin gojor, lejohet bashkëveprimi i shpejtë në dy drejtime.
Shumica e mbledhjeve që i përfshijnë njerëzit nga vendet e ndryshme të botës,
udhëhiqen duke përdorur video-kamera, duke u mundësuar pjesëmarrësve të
bashkëveprojnë personalisht. Ndoshta beneficioni më i madh i këtij tipi të
komunikimit është që të mund të shkëmbehen idetë dhe të sigurohet reagimi i
menjëhershëm.
Përparësia kryesore e këtij lloj komunikimi është se mundëson këmbim të
shpejtë, me lidhje kthyese, të informacioneve. Mund të parashtrohen pyetje dhe të
shmangen dilemat. Po krahas përparësive ky lloj komunikimi ka edhe të metat e
veta, p.sh. rezultat i këtij komunikimi janë mbledhjet e ndryshme që shpeshherë
zgjasin tepër dhe harxhohet shumë kohë.
24. Komunikimi i shkruar
Përcjellja e mesazhit nëpërmjet fjalës së shkruar quhet komunikim i shkruar.
Ky lloj komunikimi mund të ndihmojë për zhdukjen e problemit të komunikimit
gojor. Mesazhi i shkruar e lejon menaxherin që të mendojë për mesazhin, ta lexojë
disa herë atë dhe, ndoshta, të gjejë njerëz të tjerë që ta rishikojnë mesazhin para se të
transmetohet. Pranuesi mund të ketë kohë që ta lexojë mesazhin me kujdes dhe
saktësi. Mesazhet e shkruara janë edhe më të qëndrueshme se sa gojoret.
Menaxherët francezë kryesisht e përdorin këtë lloj komunikimi. Shumë prej
tyre thonë se derisa diçka nuk është e shkruar, ajo nuk mund të jetë e vërtetë.
Komunikimet e shkruara kanë përparësi, për shkak se sigurojnë shënime dhe
mbështetje juridike dhe mbeten dëshmi për raste kontrolli.
Të metat e komunikimit të shkruar janë se mund të grumbullohet numër i
madh letrash; ata që e shkruajnë mund të mos e kenë formuluar si duhet atë;
gjithashtu komunikimi i shkruar nuk siguron informata të menjëhershme kthyese;
dërguesit i duhet kohë deri sa të kuptohet dhe të arrijë në cakun e destinuar.
Pavarësisht nga dobitë e komunikimit të shkruar, menaxherët preferojnë që
të komunikojnë me gojë. Komunikimi i shkruar merr më shumë kohë për t’u
përgatitur dhe nuk lejohet bashkëveprimi ose reagimi i menjëhershëm. Menaxherët
234 BAZAT E MENAXHIMIT
bazohen më shumë në komunikimin e dy drejtimeve për t’i zgjidhur problemet më
shpejt.
25. Komunikimi i pafolur
Çdo mesazh që as nuk shkruhet e as nuk flitet quhet komunikim i pafolur.
Komunikime të pafolura janë: komunikimi me lëvizjet trupore, komunikimi me
hapësirë, komunikimi me pamje.199
Mesazhet e pafolura mund të jenë të fuqishme
sipas situatës.
Komunikimet me anë të lëvizjeve të trupit. Njerëzit komunikojnë në mënyra
të ndryshme. Ajo që dikush e thotë mund të fuqizohet dhe të bëhet më bindëse duke
përdorur edhe gjestet e ndryshme të trupit ose të fytyrës. Komunikimi joverbal e
përmban komunikimin verbal, mirëpo ky nuk është çdo herë rast, p.sh., menaxheri
autokrat mund t’i bjerë tavolinës, me ç’gjest i informon me dorë të punësuarit se në
të ardhmen do të praktikojë qeverisje participative. Ky lloj i komunikimit
kontradiktor mund të shfaqë probleme në saktësinë e asaj që ka thënë menaxheri.
Komunikimi i pafolur është me rëndësi te kompanitë shumëkombëshe dhe
funksionon në shtetet e jashtme. Njerëzit nga shtete të ndryshme dhe me kultura të
ndryshme kanë simbole dhe domethënie të ndryshme të pafolura. Shenjat e të
pafolurit përdoren në mënyra të ndryshme varësisht prej kulturave.
15.8. Rrjedha e komunikimit në organizatë
Kanalet formale të komunikimit janë mënyrat zyrtare që këshillohen nga
menaxhmenti. Këto kanale formale zakonisht shkojnë pas zinxhirit të komandimit të
organizatës. Informacioni mund të komunikohet tatëpjetë, përpjetë ose horizontalisht
dhe mund të jetë gojor, i shkruar, apo i pafolur.
26. Komunikimi prej lart-poshtë
Komunikimi prej lart-poshtë zhvillohet prej njerëzve në pozita më të
larta kah ata që janë në pozita më të ulëta. Ky lloj komunikimi më së shpeshti haset
në organizata me qeverisje autoritative. Ai përfshin: instruksionet e drejtpërdrejta se
çfarë duhet të punohet, informata lidhur me përmirësimin e kuptimit të detyrës etj.
Për fat të keq informata shpeshherë humb gjatë rrugës së urdhëruesit. Në të vërtetë
shumë urdhëresa nuk lexohen ose nuk kuptohen nga ana e atyre që u janë dërguar,
prandaj është e nevojshme lidhje prapavajtëse për t’u vërtetuar nëse informata është
perceptuar ashtu siç e ka paramenduar dërguesi.
Komunikimi prej lart-poshtë nuk është gjithmonë i përshtatshëm, sepse
punëtorëve u duhen më shumë informata, e jo vetëm udhëzime pune. Megjithatë,
komunikimi prej lart-poshtë është i rëndësishëm, sepse mungesa e komunikimit me
nivelet e larta mund t’i lërë punëtorët pa informacionet dhe këshillat e duhura, e cila
mund të shmangë nga qëllimi. Menaxherët që dëshirojnë t’i motivojnë punonjësit,
235 MENAXHMENT
patjetër të sigurojnë informacione të bollshme, siç janë: të dhënat financiare dhe
mënyrat se si kryhen punët etj.
27.
28.
Informacioni që prej niveleve të ulëta ngjitet lart në organizatë quhet
komunikim prej poshtë-lart. Ky lloj komunikimit është i nevojshëm për menaxherët
për vlerësimin efektiv të komunikimit. Gjithashtu, ky lloj i komunikimit u jep
punëtorëve mundësi të ndjehen në pjesën e rëndësishme të organizatës. Shumë lloje
të mesazheve kanë komunikim të përpjetë. Disa që përfshihen janë propozimet për
zhvillime të emocioneve në punë ose organizatë dhe përgjigjet për komunikimin e
përpjetë.
Komunikimi i përpjetë shpeshherë ndryshon në një mënyrë ose në një tjetër,
që të jetë më e pranueshme te menaxherët. Menaxherët duhet ta krijojnë një
atmosferë, në të cilën punëtorët do të ndjehen më të lirë për t’i paraqitur lajmet e
mira dhe të këqija në punë. Punëtorët e motivuar janë më të gatshëm të paraqesin
informata të sakta, sesa punëtorët që kanë frikë dhe më pak fuqi. Menaxherët mund
të paraqesin se komunikimi i përpjetë është i vlerësuar me përgjigje ose veprime të
shpejta dhe pozitive.
13.3.1.2.1.1 Niv
eli i
mes
ëm
13.3.1.2.1.2 Niveli i ulët
Niveli
i lartë
Ilustrimi 15.6. Komunikimi prej lart-poshtë
13.3.1.2.1.3 N
i
ve
li
i m
e
s
ëm
13.3.1.2.1.4 Niveli i ulët
Niveli
i lartë
Ilustrimi 15.7. Komunikimi prej poshtë lart
236 BAZAT E MENAXHIMIT
29. Komunikimi horizontal
Mesazhet që rrjedhin ndërmjet personave në të njëjtin nivel të organizatës
quhen komunikim horizontal. Kjo përfshin mbledhje me punëtorët në punë,
bashkëveprime ballë për ballë dhe shpërndarje të informacioneve nga
memorandumet dhe raportet. Komunikimi horizontal duhet të barazohet me
veprimet e shumëllojshme, por të ketë departamente të pavarura.
Tradicionalisht, komunikimi horizontal ndodhet më shumë te menaxherët
sesa te ata që nuk janë menaxherë. Por pasi organizatat kanë filluar të punojnë me
ekipe të mira, punëtorët nga departamentet e tjera shpeshherë thirren të
bashkëpunojnë në ndonjë projekt ose të zgjedhin ndonjë problem. Shumë organizata
më tepër po e përdorin komunikimin horizontal.
Në komunikimet anësore bëjnë pjesë informatat ndërmjet njerëzve të
niveleve të njëjta ose rrjedhja diagonale e informatave midis njerëzve të niveleve të
ndryshme, por që nuk lidhen me strukturë hierarkike.
15.9. Rrjeti i komunikimit
Rrjeti i komunikimit paraqet rrugën nëpërmes të cilave informacioni rrjedh
në grupet dhe ekipet e një organizate. Kanalet mund të jenë formale ose joformale si
rezultat i së cilës edhe rrjetet klasifikohen si rrjete formale dhe joformale. Rrjeti
formal i komunikimit ndërpersonal në organizatë mund të jetë: rrjet në formë të
rrethit, rrjet në formë të zinxhirit, rrjet në të gjitha kanalet.
KRYETARI
Menaxheri i ofiçinës
Shefi i njësisë
Mbikëqyrësi
Kryepunëtori
Punëtori Punëtori
Kryepunëtori
Mbikëqyrësi
Shefi i ofiçinës
Skema e Fayol-it
Shefi i njësisë
Shefi i ofiçinës
Menaxheri i ofiçinës
Ilustrimi 15.8. Skema e Fayol-it
Ilustrimi 15.9. Rrjeti i komunikimit
237 MENAXHMENT
Rrjeti në formë të rrethit, anëtarët e grupit komunikojnë me ata që i kanë
pritjet e ngjashme, besimet dhe fushat e ekspertizës, lokacionet, zyrat e afërta etj.
Komunikimi në këtë rrjet bëhet në grupet që nuk janë ekipe.
Në rrjetin e komunikimit në formë të zinxhirit anëtarët komunikojnë midis
tyre në bazë të një rendi të përcaktuar. Kjo formë e komunikimit është karakteristike
te grupet me varësi në realizimin e detyrave, ku në mënyrë besnike ndiqet zinxhiri
formal i komandës.
Rrjeti në të gjitha kanalet ky komunikim ekziston te ekipet, ku secili anëtar i
ekipit komunikon me anëtarët e tjerë të ekipit. Punët e ndërlidhura kërkojnë
informacionet të rrjedhin në të gjitha kahet.
Krahas komunikimeve formale, në organizata ekzistojnë edhe komunikime
joformale, në formë të çrregullt. Ky lloj komunikimi nuk kontrollohet nga
menaxhmenti.
Kjo është mënyra jozyrtare e bartjes së informatave. Ato barten jashtë
rrjetës së strukturës formale vertikale dhe horizontale. Punëtorët në secilën
organizatë krijojnë rreth të caktuar të miqve të tyre dhe komunikojnë si për çështje të
brendshme të organizatës, ashtu edhe për çështje që nuk kanë lidhje me organizatën.
Komunikimet joformale kanë funksion të dyfishtë: 200
funksion social të afrimit të
njerëzve dhe funksion i shpërndarjes së thashethemeve, të cilat vështirë vërtetohen.
Për shumicën ky lloj komunikimi është më i perceptueshëm, më i
besueshëm dhe më i sigurt se sa informacionet që janë në hierarkinë menaxheriale.
Ai shpesh përdoret për t’i plotësuar interesat e personave që përfshihen në të.
Në ilustrimin 15.11. japim skemën organizative, e cila i përfshin rrugët
formale të komunikimit dhe rrugët joformale, nëpërmjet të cilave kalon komunikimi.
Shpesh, komunikimi joformal rrjedh përreth problemeve, qëllimeve, ideve të
projekteve, në vend që komunikimi të ecë poshtë-lartë në bazë të hierarkisë. Ky lloj
komunikimi shoqërohet me ato që në jetën e përditshme i quajmë thashetheme, e cila
A
D
Ç
C
B
A
B
C
D F
G
I
Secili i thotë një
tjetri
A
G
C
E
B D
H
E I
Secili transmeton
rastësisht Thashethemet: njëri u
thotë të gjithëve
Ilustrimi 15.10. Komunikimi joformal
238 BAZAT E MENAXHIMIT
luan rolin e një mjeti, që organizon dhe mbledh grupin për ndonjë çështje të caktuar.
Thashethemet lindin në organizatë si përgjigje e situatave ku ka paqartësi, mos
informim etj.
30.
31. 15.10. Të ariturat teknike në komunikim
Zhvillimet e informatikës dhe teknologjisë në mënyrë të shpejtë i zhvillojnë
mundësitë që menaxherët të shfrytëzojnë pajisje të ndryshme elektronike për
përmirësimin e komunikimeve dhe qasjeve në informacione për marrje të
vendimeve. Përpunimi elektronik i të dhënave mundëson punë me numër të madh të
dhënash dhe i bën informatat më të shfrytëzueshme për një numër të madh
njerëzish. Kjo mundëson përfitim, shfrytëzim, analizim të lirë të të dhënave. Krahas
pajisjeve elektronike që bëjnë pjesë në komunikim, siç janë: kompjuterët qendrorë,
personalë, posta elektronike, duhet të përmendim edhe tri të arriturat që kanë ndikim
të madh në komunikimin menaxherial: interneti, intraneti dhe grupet.
Rrugët formale të komunikimit në një organizatë
Rrugët joformale të komunikimit, në të cilat realizohet pjesa e madhe e komunikimeve
Ilustrimi 15.11. Rugët formale dhe joformale të komunikimit
239 MENAXHMENT
Sot ekziston një numër i madh kompanish që e shfrytëzojnë këtë lloj
teknologjie. Bankat e mëdha, aviokompanitë e shfrytëzojnë këtë teknologji. Ajo
mund të shfrytëzohet me sukses për mbajtjen e telekonferencave.
Interneti paraqet sistem global të rrjetave kompjuterike, në të cilin qasja
është e lehtë. Menaxherët dhe organizatat shfrytëzojnë internetin për qëllime të
ndryshme komunikuese: të komunikojnë me furnizuesit dhe blerësit, të mbajnë nivel
të duhur komunikimi me pretendentët, të komunikojnë brenda dhe jashtë organizatës
përmes e-mail - it, të zhvillojnë transaksionet, të blejnë dhe të shesin përmes
internetit.
Intraneti paraqet sistem të rrjetit kompjuterik të shpërndarë në tërë
kompaninë. Menaxherët shfrytëzojnë teknologji, e cila mundëson që informacionet
të këmbehen brenda organizatës përmes internetit, përmes rrjetit të quajtur intranet.
Intraneti i mundëson menaxherëve dhe punonjësve të kenë informacione të
llojllojshme në duart e tyre. Ky sistem mundëson një organizim shumë të
suksesshëm të të gjitha informacioneve, raporteve dhe resurseve në organizatë.
Grupneti është softuer kompjuterik, i cili u mundëson anëtarëve të grupeve
dhe ekipeve që të këmbejnë informacione midis tyre dhe ta përmirësojnë
komunikimin dhe realizimin e punëve si ekip. Ky sistem u mundëson ekipeve
përkrahje dhe edukim adekuat duke e shfrytëzuar grupnetin.
Një mënyrë tjetër komunikimi paraqet edhe telekomunikimi, i cili mundëson
që një grup njerëzish të jenë në bashkëveprim të ndërsjellë me ndihmën e audio dhe
video medieve. Përparësi e këtij lloj komunikimi është se bëhet kursim në kohë dhe
në shpenzime të udhëtimit. Konferencat mund të mbahen çdo herë kur janë të
nevojshme, për shkak se ato nuk mund të pengohen nga orari për udhëtime. Në këtë
mënyrë mund të përmirësohet sistemi i komunikimit.
15.11. Filozofia e komunikimit
Rrallë ekzistojnë njerëz apo menaxherë me filozofi të njëjtë komunikimi.
Shumica në situata të ndryshme aplikojnë filozofi të ndryshme. Lidhur me
komunikimin si proces dhe menaxherin si komunikues ekzistojnë katër filozofi të
komunikimit, përmes së cilave mund t’i grupojmë vetitë e komunikuesve.
Lidhur me qasjet ndaj komunikimit ekzistojnë katër filozofi të
rezistues dhe komunikuesi i tërhequr. Qasjet lidhur me komunikimin janë paraqitur
në ilustrimin 15.12.
Komunikuesi
refuzues
Komunikuesi
i tërhequr
Komunikuesi
zhvillues
Komunikuesi
kontrollues Unë
Ne
Ju
Ilustrimi 15.12. Filozofia e komunikimit
240 BAZAT E MENAXHIMIT
Komunikuesi zhvillues. Ky stil implikon disponim për të kontribuuar me
ide dhe sugjerime. Ai është i orientuar kah bashkëpunimi i ndërsjellë në kuptimin
dhe zgjedhjen e problemeve dhe detyrave. Bashkëpunimi komunikues i dykahshëm
paraqet fuqi të komunikuesit zhvillues. Ky komunikues kërkon rrugë të reja dhe nxit
hulumtimin dhe eksperimentimin. Komunikuesi zhvillues beson se dy koka janë më
të vlefshme se një.
31.1. Komunikuesit kontrollues. Këta komunikues nuk pranojnë shumë alternativa. Ata mendojnë se vetëm idetë e tyre janë të vlefshme dhe më të mirat. Këta komunikues preferojnë komunikimin e njëanshëm, kurse informatat kthyese i anashkalojnë, pasi që mendojnë se qasja e tyre është e drejtë dhe mundohen ta imponojnë atë. Këta llogariten si administratorë, të cilët nuk janë të përgatitur për feet back dhe te këto është e theksuar shumë autokratizmi, duke dhënë urdhra vetëm se si duhet të punohet. Shprehur matematikisht barazimi i këtij stili mund të jetë 1 plus 1 barazi me një ose më pak se një.
Komunikuesi refuzues. Këta komunikues janë të bindur se për një punë,
njerëzit e tjerë kanë më shumë për të thënë se vetë ata. Ata shpesh mundohen ta
bartin ngarkesën mbi të tjerët. Këta këmbejnë pyetje me komunikuesin kontrollues,
bashkëpunojnë shumë mirë dhe asnjëherë nuk mund të dalin para tyre.
Komunikuesi i tërhequr. Ky komunikues është i interesuar për mbajtjen e
status quo-së. Ata mendojnë se asgjë nuk mund të bëhet për përmirësimin e situatës.
Këta komunikatorë i ikin komunikimit të ndërsjellë dhe as që e nxisin të tjerët për
komunikim
15.12. Pengesat dhe ndërprerjet gjatë komunikimit
241 MENAXHMENT
Ndër problemet kryesore për menaxherët janë pengesat në komunikime.
Nënkuptohet se shpeshherë pengesat komunikuese janë shenjë për probleme më
qenësore. Menaxheri i mirë duhet të kërkojë zgjidhje për problemet komunikuese
gjatë procesit të menaxhimit dhe komunikimit. Komunikimi i suksesshëm nënkupton
pranuesin e informacionit apo mesazhit në mënyrë konkrete të interpretojë mesazhin
që e pranon nga dërguesi. Sot ekzistojnë probleme të shumta gjatë procesit të
komunikimit, pengesat ndodhin në anën e dërguesit, gjatë bartjes së porosisë, në
anën e pranuesit ose në lidhje prapavajtëse. Nëse menaxheri u thotë punonjësve që të
prodhojnë më shumë njësi sesa është norma e tyre, kurse punëtorët prodhojnë vetëm
dy njësi më shumë, kurse menaxheri kërkon më shumë, sigurisht se do të vijnë në
moskuptim dhe pengesa në komunikim. Menaxhmenti i suksesshëm dhe vendimet e
suksesshme menaxheriale patjetër duhet të kalojnë nëpër grykën e shishes ose
barrierave të komunikimit nëse organizata dëshiron t’i realizojë qëllimet. (Shih
ilustrimin 15.13.)
Mbledhja e informacioneve
Tajmingu
Dallimet
kulturore
Besimi dhe
hapja
Preokupimi
Xhelozia
Servisi, profiti,
rritja
Filtrimi
Tërësia e
perceptimit të
ndryshimeve
Dëgjoni atë që dëshironi
Semantika
Gjuha
Rezultatet e
dëshiruara Komunikimi
Planifikimi
Organizimi
Udhëheqja
Kontrolli
Menaxhmenti
Ilustrimi 15.13. Barrierat e komunikimit “gryka e shishes”
242 BAZAT E MENAXHIMIT
Barrierat dhe pengesat e paraqitura gjatë procesit të komunikimit, të cilat
drejtpërdrejt ndikojnë në rezultatet e dëshiruara mund të klasifikohen si barriera
teknike, gjuhësore dhe psikologjike.
Barrierat teknike janë: Zgjedhja e momentit ose tempimi i kohës që paraqet kohën kur mesazhi duhet të komunikohet. Informacionet e tepërta shpesh vijnë deri te inflacioni i tyre, kjo ndodh kur individi prezanton
informacione të shumta për kohë të shkurtër, e cila paraqet pengesë në komunikim. Disa mendojnë se sa më shumë
informata të jepen ato do ti ndihmojnë njerëzve në përballimin e problemeve komunikuese. Njerëzit reagojnë në mënyra të ndryshme kur kanë ngarkesë të informatave. Ai mund t’i lërë anash disa informata. Nëse ka tepër
informata mund të gabojë gjatë përpunimit të tyre. Kur ka shumë informata mund ta lërë për më vonë përpunimin e
tyre.
Dallimet kulturore gjithashtu paraqesin pengesa në komunikim. Këtu janë
të rëndësishme traditat dhe rregullat e ndryshme midis punonjësve të vendeve të
ndryshme.
Barrierat gjuhësore ndodhin gjatë procesit të komunikimit si rezultat i
përdorimit joadekuat të fjalëve. Si barriera të atilla mund të përmendim: fjalorin dhe
semantikën.
Gjuha mund të paraqesë pengesë në komunikim. Fjalët kanë kuptime të
ndryshme për njerëz të ndryshëm. Ndodh që njerëzit fjalëve të njëjta t’u japin
ngjyrime, të cilat nuk çojnë në kuptim të njëjtë. Semantika. Pengesa në komunikim
mund të paraqitet edhe si rezultat i njësive semantike të të dhënave. Përdorimi i tyre
mund të paraqesë pengesë në komunikim, pasi përdoret zhargoni që dallon nga ata
me të cilët komunikojnë. Pa marrë parasysh se sa është e qartë ideja për dërguesin në
komunikim, porosia mund të jetë e ngarkuar me fjalë joadekuate, lëshime, organizim
të keq, me fjali jo mirë të strukturuara, me zhargon të panevojshëm dhe implikime të
panevojshme. Paraqiten edhe barriera të tjera, si: psikologjike, ku bëjnë pjesë:
filtrimi, humbja e besimit, xhelozia, paragjykimet, dëgjojmë atë që dëgjojmë, kujdesi
për dallimin.
Filtrimi (pastrimi) i informacioneve është manipulim i informacionit nga
ana e atij që e ka nisur, me qëllim që të shihet në mënyrë më të favorshme nga
marrësi. Kur një individ i thotë eprorit të tij atë që ai dëshiron ta dëgjojë dhe jo gjërat
ashtu siç janë, atëherë ai është duke e filtruar informacionin. Gjatë komunikimit prej
poshtë-lartë, në raport nuk përmblidhen të gjitha informacionet që mund të dërgohen
me hollësira, personat që bëjnë këtë, të iniciuar nga shumë faktorë, e bëjnë filtrimin
e informacioneve. Faktori kryesor i filtrimit është numri i shkallëve, niveleve
menaxheriale. Sa më vertikale të jetë, aq më e madhe është mundësia e filtrimit të
informacioneve.
Humbja e besimit dhe të qenit të hapur. Ndërmjet menaxherëve dhe
punonjësve duhet të ekzistojë një bashkëpunim i hapur dhe një besim. Kur mungon
kjo, atëherë paraqitet pengesa kryesore në komunikim. Në atmosferë ku mbretërojnë
këto kërcënime çdo porosi do të shqyrtohet si e dyshimtë. Mosbesimi mund të jetë
rezultat i sjelljes jo konsistente të punëdhënësve ose mund të jetë pasojë nga përvojat
e kaluara kur kanë qenë të dënuar punonjësit prej punëdhënësit për shkak se kanë
dhënë informata të padëshiruara, edhe pse ato kanë qenë të vërteta.
Xhelozia. Shpesh xhelozia në punë paraqet pengesë për komunikim, për
shkak të frikës nga përparimi eventual në zgjidhjen e problemeve të ndryshme.
Paragjykimet. Disa njerëz janë të preokupuar shumë me vetveten dhe e
dëgjojnë pak ose aspak mesazhin që iu drejtohet. Një nga arsyet mund të jetë se këta
243 MENAXHMENT
njerëz merren me problemet e veta, p.sh. ruajtjen e egos vetjake ose lënien e
përshtypjeve të mira ndaj anëtarëve të ekipit.
Dëgjojnë atë që duan ta dëgjojnë. Shumë njerëz në procesin e
komunikimit e dëgjojnë atë që presin ta dëgjojnë, e jo atë që duhet ta dëgjojnë ose
atë që iu thuhet.
15.13. Kahja e komunikimit të suksesshëm
Gjatë procesit të komunikimit në çdo fazë të këtij procesi mund të vijë deri
te ndërprerja gjatë kodimit të porosisë, gjatë bartjes së saj, gjithashtu edhe gjatë
dekodimit dhe kuptimit të porosisë.
Ekzistojnë disa qasje që mund të përdoren për të përmirësuar komunikimet.
Si qasje mund të përdoret revizioni i komunikimit.202
Qasje tjetër është shfrytëzimi i
teknikave të orientuara në marrëdhëniet ndërnjerëzore dhe dëgjimi.
31.2. Revizionet komunikuese. Një ndër mënyrat për përmirësimin e komunikatave në organizatë është edhe revizioni komunikues. Ky revizion është mjet për hulumtimin e politikave komunikuese dhe rrjetit të aktiviteteve. Revizioni i komunikatave është mjet për analizën e tyre në lidhje me shumë aktivitete qeverisëse. Shfrytëzohet jo vetëm kur paraqiten probleme, por në radhë të parë për pengimin e paraqitjes së tyre. Vetë revizioni mund të zhvillohet në mënyra të ndryshme, duke kyçur edhe vëzhgimin, pyetësorët, intervistën dhe analizën e dokumenteve të shkruara.
31.3. Veprime për përmirësimin e komunikimeve
Për komunikim të suksesshëm në organizatë janë përgjegjës të gjithë ata
që janë pjesëmarrës në të, edhe menaxherët dhe të gjithë personat që veprojnë në
drejtim të qëllimeve të përbashkëta. Suksesi i komunikimit mund të vlerësohet
nëpërmjet rezultateve të parashikuara. Në përballimin e pengesave komunikuese
mund të ndikojnë veprimet që vijojnë:203
1. Dërguesit e porosive duhet ta kenë të qartë porosinë që e dërgojnë.
2. Komunikimi i suksesshëm kërkon që porosia të kodohet dhe të dekodohet
me simbole që janë të njohura edhe për dërguesin, edhe për pranuesin e porosisë.
244 BAZAT E MENAXHIMIT
3. Për planifikim të komunikimit duhet të grumbullohen fakte, të analizohet
porosia, të zgjidhet kodimi përkatës, të konsultohen dhe të participojnë edhe njerëz
të tjerë.
4. Me rëndësi është që të kenë parasysh nevojat e pranuesit të porosisë. P.sh.,
shkurtimi i javës së punës mund të jetë shumë i pranueshëm nëse është e qartë se ky
aksion në afat të gjatë do ta përmirësojë aftësinë konkurruese të ndërmarrjes dhe nuk
do të ketë lëshime nga puna.
5. Shpeshherë informatat barten pa komunikuar, ndërsa komunikimi është
komplet vetëm nëse pranuesi e kupton porosinë. Nuk është e mundur të dihet nëse
porosia është kuptuar, përderisa dërguesi nuk pranon informatë kthyese. Kjo arrihet
me parashtrimin e pyetjeve, kërkesën për përgjigje në letrën e dërguar etj.
6. Komunikimi i suksesshëm është përgjegjësi jo vetëm e dërguesit të
informatës, por edhe e pranuesit. Prandaj, dëgjimi është aspekt tjetër i komunikimit
që kërkon komente plotësuese.
15.14. Si të bëhemi një komunikues i mirë?
Aftësitë e komunikimit janë të rëndësishme për çdo menaxher. Disa studime
tregojnë se menaxherët mbi 80% të aktiviteteve ditore i kalojnë në komunikim. Edhe
pse theksi i modelit psikologjik është në efikasitetin e përcjelljes së informacionit
prej te dhënësi deri te marrësi, këtë mund ta shohim edhe nga një tjetër
këndvështrim: nga ai se sa i suksesshëm është pranuesi gjatë marrjes së
informacionit prej dhënësit.
Që të bëhet një komunikim i suksesshëm, gjatë komunikimit me dikë duhet: a)
t’i plotësosh fjalitë e tjetrit; b) ta shohësh në sy dhe me vëmendje: c) të ndërhysh kur
nuk mund ta përfundojë mendimin ai; d) Ta inkurajosh të tregojë më shumë, t’i
thuash: “po vazhdo”, “mandej”, “dhe”.Gjatë procesit të komunikimit nuk duhet: a)
Ta ndërpresësh bashkëbiseduesin gjatë të folurit; b) të shikosh anash, ose (edhe më
keq) të shikosh orën, sepse ky veprim nënkuptohet sikur bashkëbiseduesi po ua
humb kohën ose sikur nuk ju intereson biseda e tij; c) të japësh shenja të nënçmimit
ose injorimit. Kujdes me qëndrimin trupor, sidomos atë të fytyrës!
31.4. Dëgjimi-çelësi i të kuptuarit
Menaxheri që shpejton vazhdimisht dhe që nuk dëgjon asnjëherë, rrallë ka
pasqyrë reale për funksionimin e organizatës. Njerëzit duan t’i dëgjosh, të merret
parasysh mendimi i tyre, t’i kuptosh ata. Marrë në përgjithësi në komunikim në të
shumtën e rasteve, ka më shumë pranues se dhënës. Kjo tregon se ne më shumë kohë
kalojmë duke dëgjuar sesa duke folur. Tri arsye e sugjerojnë këtë:
245 MENAXHMENT
1. Komunikimi është menduar të jetë si një prezantim, është proces një-
kahësh, njëlloj si në të folur publik (por pa ndërhyrje).
2. Publiku mund lehtë dhe shpejt të bëjë vlerësimin e folësit, kurse e
kundërta ndodh rrallë.
3. Së fundi, ne caktojmë përgjegjësi për efektivitet të veprimit të
prezantuesit. Dështimi është faji i folësit.
Disa udhëzime për përmirësimin e komunikimit me shkrim
Arsimi dhe inteligjenca nuk janë kusht për shkrim të mirë. Shumë njerëz janë
në ndikim të shprehive teknike, shprehje që mund t’i kuptojë vetëm eksperti i lëmisë
së njëjtë. Shpesh paraqiten probleme në komunikimet e shkruara, si: lënia anash e
konkluzave ose shtrembërimi i fakteve, përdorimi i gjuhës së papërshtatshme, fjali të
ndërtuara keq dhe drejtshkrim i dobët.
Megjithatë, me disa veprime mund të përmirësohet komunikata e shkruar:
shfrytëzoni fjalë dhe shprehje të thjeshta, shfrytëzoni fjalë të shkurtra dhe të njohura,
përdorni përemra vetorë (si p.sh.”ju”), përdorni grafikone dhe diagrame, largohuni
nga fjalët e panevojshme.
32.
33. Disa udhëzime për përmirësimin e komunikimit me gojë
Disa njerëz, përfshirë edhe menaxherë, kanë vështirësi gjatë të shprehurit me
gojë. Megjithatë, mbajtja e fjalimeve mund të mësohet. Një ndër shembujt klasikë se
si mund të mësohet arti i të folurit është shembulli me filozofin grek Demostenin i
inkurajuar nga fjalimi i keq i tij, duke ushtruar u bë një ndër oratorët më të mirë.
Shumica e veprimeve që shfrytëzohen për përmirësim të komunikimeve me shkrim
përdoren edhe me gojë. Jay Conger propozon disa veprime për komunikim të
suksesshëm:
a) Definojeni qëllimin ashtu që të jetë në përputhshmëri me dispozitat pozitive;
b) Tregoni shembuj gjatë ilustrimit të qëllimeve;
c) Tregoni rëndësinë e qëllimit;
d) Tregojeni porosinë me gjuhë të kuptueshme, duke përdorur metafora;
e) Ushtrojeni komunikimin gojor dhe nxitni informatë kthyese për fjalimin
tuaj;
f) Tregoni entuziazmin dhe ndjenjat tuaja për formimin e vizionit të
kompanisë.
246 BAZAT E MENAXHIMIT
USHTRIM PRAKTIK
Teknologjia informative në kompani
Formoni grupe me tre-katër anëtarë. Caktoni një kryesues të grupit, i cili do
t’i prezantojë përfundimet tuaja para klasës. Pastaj bisedoni në bazë të skenarit të
mëposhtëm:
Ju jeni ekip i menaxherëve përgjegjës për informatat dhe komunikimet në
një kompani të madhe për shitjen e prodhimeve të konsumit të gjerë. Kompania juaj
ka implementuar një sistem të avancuar të teknologjisë informative. Menaxherët dhe
punonjësit kanë qasje në e-mailin, internetin, intranetin dhe grup-netin që e posedon
organizata juaj. Edhe pse të gjithë punëtorët kanë kompjuterë në zyrë dhe janë të
kyçur në rrjetin informativ, por disa refuzojnë të shfrytëzojnë kompjuterët dhe rrjetin
informativ për të komunikuar. Ata janë të bindur se komunikimi më i mirë është ai
që e kanë realizuar vetë më parë përmes telefonit ose me letra. Këta menaxherë
asnjëherë nuk lexojnë lajme të kompanisë përmes e-mailit. Gjithashtu, ka probleme
edhe lidhur me ekipet që nuk e shfrytëzojnë gjatë punës ekipore grupnetin dhe nuk
dëshirojnë të këmbejnë informacione në rrugë elektronike. Ju si menaxher jeni të
247 MENAXHMENT
interesuar që këta punonjës të përpiqen të shfrytëzojnë këtë teknologji, e cila u
mundëson realizim të qëllimeve në mënyrë më efikase.
Ju sot keni mbledhje lidhur me zhvillimin e strategjisë për zvogëlimin e
rezistencës nga ana e menaxherëve dhe punonjësve ndaj teknologjisë së re
informative.
1. Një grup menaxherësh, të cilët bëjnë rezistencë, përbëhet nga menaxherët
e nivelit të lartë. Këta asnjëherë nuk i kanë shfrytëzuar kompjuterët
personalë dhe nuk dëshirojnë t’i shfrytëzojnë edhe më tej. Cilat hapa do
t’i ndërmerrnit që t’i nxisni ata të përpiqen të punojnë me kompjuterët
personalë dhe të komunikojnë me rrjetin informativ brenda kompanisë
dhe jashtë saj në rrjetin botëror informativ.
2. Grupi i dytë që bën rezistencë janë menaxherët e nivelit të dytë, të cilët
bëjnë rezistencë në shfrytëzimin e intranetit dhe nuk e llogarisin atë si
mënyrë të mirë të komunikimit. Cilat hapa do t’i ndërmerrnit që t’i
detyroni këta menaxherë të shfrytëzojnë përparësitë e intranetit?
3. Grupi i tretë i të punësuarve që bëjnë rezistencë janë vetë grupet, ku
anëtarët e tyre bëjnë rezistencë për shfrytëzimin e grup-netit, i cili u është
në shërbim dhe mund ta përmirësojë komunikimin midis menaxherëve.
Cilat hapa do t’i ndërmerrni që të mund t’i bindni këta punonjës që ta
shfrytëzojnë grup-netin dhe përparësitë e tij.
RAST NGA MENAXHMENTI
Inxhinieri dhe menaxheri204
Shembulli nr. 1
Inxhinieri: Alo, alo... nuk e kam të qartë se çfarë është kjo urdhëresë.
Këtë nuk mund ta realizojmë në datën e caktuar. Çfarë mendojnë ata, çka jemi ne
këtu?!
Menaxheri: Është një urdhër, realizoje sa më shpejt. Jemi nën presion të
madh..
Inxhinieri: A nuk e di se ne vonohemi në realizimin e prodhimit për
shkak të asaj detyre urgjente që na dhanë javën e kaluar?
Menaxheri: Dëgjo Kelly, unë nuk vendos për atë që ndodh lart, unë
vetëm duhet të siguroj që puna të kryhet ashtu si është dhënë dhe unë këtë do ta bëj.
Inxhinieri: Kjo aspak nuk do t’u pëlqejë njerëzve.
Menaxheri: Për atë duhet të merresh vesh me ata, e jo me mua.
248 BAZAT E MENAXHIMIT
Shembulli nr. 2
Inxhinieri: Zotri Ros, nuk e kam të qartë këtë urdhëresë të punës. Nuk
mund ta realizojmë në këtë datë. Çfarë mendojnë ata, çka jemi ne këtu?
Menaxheri: Duket se jeni të hidhëruar, apo jo Kelly?
Inxhinieri: Po, sa e realizuam me sukses prodhimin plotësues të javës së
parë, ja përsëri urdhëresë e re.
Menaxheri: Sikur të mos kesh punë të mjaftueshme pa këtë plotësuesen,
apo jo?
Inxhinieri: Pikërisht ashtu, nuk di çka t’ju them njerëzve.
Menaxheri: Nuk është e pëlqyeshme të paraqitesh para njerëzve me
këtë urdhëresë.
Inxhinieri: Aspak nuk më pëlqen. Sot edhe ashtu janë nën presion të
madh. Duket se këtu gjithmonë punohet me shpejtësi.
Menaxheri: Kam përshtypjen që mendon se nuk është e sinqertë të
kërkohet prej tyre që ta realizojnë këtë, apo jo?
Inxhinieri: Po, ashtu është. E di se të gjithë kanë obligime, deri më lart,
por çfarë të them... Më mirë të fillojmë.
Pyetje kontrolluese
1. Çka ndodh në këta dy shembuj nga aspekti i dëgjimit?
2. Si do të ndjeheshit ju në fund të bisedës , po të ishit në vendin e inxhinierit, në
shembullin e parë dhe në shembullin e dytë?
249 MENAXHMENT
PJESA E PESTË
Kapitulli i tetëmbdhjetë: Kontrolli
Kapitulli i nëntëmbdhjetë: Menaxhmenti i sistemeve
informative
Kapitulli i njëzet: Menaxhmenti financiar
BAZAT E MENAXHMENTIT Qasjet lidhur me menaxhmentin
Evolucioni i teorisë së
menaxhmnetit
Rrethina dhe kultura
menaxheriale
Etika dhe pergjegjësia shoqërore
Manaxhimi i cilësisë së plotë
PLANIFIKIMI DHE
STRATEGJIA
Planifikimi
Vendimmarja
Menaxhimi strategjik
Menaxhimi i kohës
KONTROLLI
Menaxhimi i kontrollit
Menaxhmenti i sistemeve
informative
Menaxhmenti financiar
UDHËHEQJA
Lidershipi
Motivimi
Menaxhimi i grupit dhe ekipit
Menaxhimi me konfliktet
Komunikimi
ORGANIZIMI DHE EKIPIMI
Organizimi
Koordinimi
Menaxhimi i burimeve njerëzore
Implementimi i strategjisë
Pjesa e pestë
250 BAZAT E MENAXHIMIT
Kapitulli i kontrollit
KONTROLLI Përkufizimi i kontrollit Rëndësia dhe nevoja e kontrollit
Gjerësia e kontrollit
Procesi i kontrollimit
Llojet dhe mekanizmat e kontrollit
Kontrolli i rezultateve Matjet financiare të performancës si mekanizëm i kontrollit
Treguesit e profitit
Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve
Treguesit e likuiditetit
Treguesit për përdorimin e borxhit
Analiza Dupont
Kontrolli i sjelljes
Kultura organizative si mekanizëm kontrolli
Ushtrim praktik
Rast nga menaxhmenti
251 MENAXHMENT
33.1.1 18. KONTROLLI
33.2. .
33.3. 18.1. Përkufizimi i kontrollit
Kontrolli si funksion i menaxhmentit paraqet proces të sigurimit të suksesit
të qëllimeve organizacionale. Udhëheqësit fillojnë me funksionin e kontrollit nga
çasti i formulimit të qëllimeve dhe detyrave në organizatë. Funksioni menaxhues i
kontrollit e mat dhe korrigjon realizimin e aktiviteteve në procesin e punës, me
qëllim që të realizohen caqet dhe planet e organizatës.
Edhe pse fjala kontroll dhe fjala pushtet ngjallin para së gjithash emocion
negativ, qëllimi i kontrollit është pozitiv: të sigurojë se ajo që është bërë ka qenë e
planifikuar. Përkufizimi bazë lidhur me kontrollin është dhënë nga Fajoli205
, sipas të
cilit kontrolli konsiston në verifikimin nëse çdo gjë kryhet në përputhje me planin e
paraparë të punës së hartuar, me instruksionet e dhëna dhe parimet e definuara. Ai ka
obligim të zbulojë dobësitë dhe gabimet eventuale t’i parandalojë ose t’i korrigjojë
nëse ato ndodhin. Kontrolli është shumë i rëndësishëm nëse dëshirohet që
organizata të realizojë me sukses qëllimet dhe detyrat e veta. Lidhur me këtë
P.Drucker206
thotë se: “Kontrolli dhe realizimi i qëllimeve janë sinonime”.
Kontrolli paraqet proces përmes të cilit menaxherët e organizatës ndjekin
dhe rregullojnë se sa një organizatë, në mënyrë efikase dhe efektive, i realizon
aktivitetet e veta të nevojshme për realizmin e qëllimeve organizacionale. Gjatë
procesit të planifikimit dhe organizimit menaxherët vendosin qëllime, formulojnë
strategji dhe krijojnë strukturë organizative, të cilat do të mundësojnë që organizata
t’i shfrytëzojë resurset dhe të krijojë vlerë të re. Gjatë procesit të kontrollit,
menaxherët ndjekin dhe vlerësojnë se strategjitë dhe struktura organizative
funksionojnë në bazë të qëllimeve apo jo. Ajo që është me rëndësi të theksojmë se
kontrolli nuk duhet të kuptohet vetëm si reagim në situata që veç kanë ndodhur, por
ndjekjen dhe vëzhgimin e proceseve dhe parashikimin e situatave që eventualisht
mund të ndodhin.
Nga gjithë kjo që theksuam më lart del se kontrolli përfshin matjen e
rezultateve të realizuara me standardet, përcaktimin e devijimeve eventuale ndërmjet
asaj që është realizuar me atë që është planifikuar dhe ndërmarrjen e masave
korrigjuese. Marrëdhëniet midis planifikimit dhe kontrollit janë lidhur nga Robert
Deuelt207
në lidhje me qasjen dhe përdorimin e hartës. Sipas planifikohet dhe
definohet qëllimi i rrugës tonë në hartë dhe shënohet rruga që do të na shpiejë në
qëllim. Ne e kontrollojmë dhe e konsultojmë apo e shohim hartën gjatë rrugës duke
iu përmbajtur qëllimit. Gjatë rrugës deri në cak nëse ne nuk e kontrollojmë hartën,
252 BAZAT E MENAXHIMIT
mund të largohemi nga autostrada nëpërmjet rrugëve dalëse dhe rrugicave.
Fillimisht, planifikimi, pas kësaj edhe kontrollimi neve na mbajnë në drejtimin e
duhur. (Shih ilustrimin 18.1).
18. 2. Rëndësia dhe nevoja e kontrollit
Kontrollimi është proces i matjes së rezultateve të realizuara, krahasimin e
atyre e rezultateve me planet ose ndonjë standard tjetër, diagnostifikimin e shkaqeve
të devijimeve të realizimeve nga parametrat e planifikimit dhe marrja e aksionit
korrektiv kur është e nevojshme. Nga ky definim del se procesi i kontrollit ekziston
në të gjitha sferat e operacioneve të organizatës dhe është pjesë shumë e rëndësishme
e menaxhimit, sepse ai fokusohet në matjen e suksesit dhe arritjen e objektivave të
organizatës.
Sot është evidente se te të gjitha organizatat, pa dallim dhe në të gjitha
aktivitet, të cilat duhet të menaxhohen, është ndërtuar i ashtuquajturi sistemi i
planifikimit-kontrollit. (Shih Ilustrimin 18.2).
Këtu
Diku
Shkuarja prapa
Qorrsokaku Atje
Ilustrimi 18.1. Planifikimi dhe kontrolli
Planifikimi
Kontrolli
Realizimi
Ilustrimi 18.2. Sistemi i planifikimit-kontrollit
253 MENAXHMENT
Në çdo organizatë pasi bëhet planifikimi, kalohet në realizimin e asaj që
është planifikuar dhe nga realizimi kthehen informatat prapa në planifikim, me
qëllim që të shikohet apo verifikohet se sa korrespondon realizimi me qëllimet e
planifikuara. Funksioni i kontrollit praktikisht është lidhja paravajtëse e cila
mundëson qeverisjen me cilindo proces. Këtu shihet rëndësia e kontrollit sepse pa
këto tre elemente nuk mund të mendohet menaxhimi i proceseve. Vetëm kontrolli na
mundëson ta matim dhe ta krahasojmë atë që e kemi planifikuar me atë që e kemi
realizuar. Pa kontrollin, vetëm me planifikimin do të planifikonim, me realizimin do
t’i realizonim aktivitetet dhe nuk do të dinim se ajo që realizohet a është në harmoni
me atë që është planifikuar. Kontrollimi është funksion i menaxhmentit dhe ai është
funksioni që e lidhë fundin e procesit të menaxhmentit me fillimin e atij procesi-
planifikimi. Kontrolli mundëson lidhjen e sërishme prapavajtëse me çka procesi i
menaxhmentit realizohet në rreth dhe i ka karakteristikat e sistemit.
Kontrolli është shumë i rëndësishëm për disa arsye: e para, në biznes rrallë
veprohet në përputhje me planet e hartuara e kontrolli është ai që matë rezultatet dhe
na mundëson të reagojmë. E dyta, përmes kontrollit organizata përgatitet t’u
përgjigjet sfidave nga mjedisi i jashtëm. E treta, kontrolli ndihmon në verifikimin e
operacioneve që realizohen në organizatë. E katërta, kontrolli mundëson zbulimin e
devijimeve para se ato të rriten. E pesta, kontrolli identifikon shanse të reja. E
gjashta, kontrolli mundëson decentralizimin me efekt më të lartë në vendimmarrje.
(Shih Ilustrimin 18.3).
Organizatat për të qenë efikase duhet të ndërtojnë sisteme të kontrollit, pasi
që sistemet e kontrollit paraqesin sisteme që mundësojnë vendosjen e qëllimeve
formale, monitorimin, evaluimin dhe informacionet kthyese që u sigurojnë
informacione menaxherëve për atë se strategjia dhe struktura e organizatës a
funksionon në mënyrë efikase dhe efektive. Sistemet efektive të kontrollit i
Përgatitet t’u përgjigjet sfidave të
mjedisit të jashtëm
Ndihmon në verifikimin e operacioneve që realizohen
në organizatë
Mundëson decentralizimin me efekt më të lartë
në vendimmarrje
Zbulimi i devijimeve
para se ato të rriten
Identifikon mundësi
të reja
Rëndësia
e kontrollit
Në biznes rrallë veprohet në përputhje me
planet e hartuara
Ilustrimi 18.3. Rëndësia e kontrollit
254 BAZAT E MENAXHIMIT
alarmojnë menaxherët kur diçka nuk është në rregull duke u dhënë informacione
precize dhe në kohë për të sjellë vendime në kohë.
Kontrolli është shumë i rëndësishëm në organizatë për këto arsye sepse ai u
ndihmon menaxherëve të sigurojnë efikasitet superior, rritjen e kualitetit të
prodhimeve dhe shërbimeve, plotësimin e nevojave të klientëve dhe rritjen e nivelit
të inovacioneve.208
Sistemi i kontrollit i mundëson menaxherit të shohë se sa në mënyrë efikase
i shfrytëzon resurset duke matur të gjitha inputet, të cilat shfrytëzohen në procesin e
prodhimit të një njësie të prodhimit. Ai përfshin masat të cilat i ndihmojnë
menaxherit të vlerësojë se sa organizata në mënyrë efikase i realizon prodhimet dhe
shërbimet. Pa vendosje të sistemit të kontrollit menaxherët nuk do te jenë në gjendje
të kuptojnë se në cilin nivel organizata është e suksesshme dhe si mund t’i
përmirësojë rezultatet e veta.
Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës t’i përgjigjet edhe sfidës së
kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve, ai përcakton cilësinë dhe performancën e
prodhimeve dhe shërbimeve duke u dhënë menaxherëve informata kthyese për
kualitetin e prodhimeve dhe shërbimeve. Kjo u mundëson menaxherëve efikas që në
mënyrë të vazhdueshme ta përcjellë dhe ta përmirësojë cilësinë që u jep përparësi
konkurruese në garën e konkurrencës.
Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës te jetë në nivel të duhur në
plotësimin e nevojave të klientëve të vetë, sepse sistemi i kontrollit i mundëson
organizatës që të vlerësojë sjelljen e punëtorëve me klientët duke vlerësuar
interaksionin midis punëtorëve dhe klientëve dhe shpesh mund të merren masa
korrigjuese përmes formimit dhe zhvillimit të punonjësve.
Kontrolli gjithashtu është i rëndësishëm sepse organizatës i mundëson të
ngrejë nivelin e inovacioneve duke i stimuluar punëtorët më inovativë, duke iu lënë
hapësirë për eksperimentim dhe ndërmarrje të rreziqeve.
Nevoja për kontrollim si funksion i menaxhmentit në organizatë është
shumë i madh, kjo mund të shihet nga fakti se:209
1) Kontrolli i bën planet më efikase. Nëse s’ka matje të progresit, s’ka
mekanizëm kthyes dhe s’ka përpjekje për orientimin e aktiviteteve dhe
resurseve të përdorura në pajtim me planin, atëherë ekziston mundësi e
vogël për sukses.
2) Kontrolli instalon domosdoshmëri mbi aktivitetet e organizatës. Pa
politika, procedura dhe përkufizime të tjera për kontrollimin e aktiviteteve,
ekzekutimi organizativ do të jetë i rastit.
3) Kontrolli e bën organizatën efikase dhe efektive. Efektiviteti mundëson
realizimin e asaj që është paraparë. Efikasiteti që i përcakton përgjegjësitë
kryesore të menaxhmentit më së shumti varet nga kontrollimi se sa nga
cilido funksion tjetër i menaxhmentit.
4) Kontrolli siguron mekanizëm kthyes. Mekanizmi kthyes ka ndikim të
madh në sjelljen dhe në esencë është pjesë përbërëse e kontrollit.
5) Kontrolli e ndihmon vendosjen. Me ndihmën gjatë identifikimit të
problemit, kontrolli e sqaron hapin e parë në procesin e vendosjes.
Informatat dhe të dhënat janë rezultat kryesor në procesin e kontrollit.
255 MENAXHMENT
18.3. Gjerësia e kontrollit
Kontrolli është element fundamental dhe shumë i rëndësishëm i qeverisjes.
Ajo që është më e rëndësishme te procesi i kontrollit që duhet të jetë në radhë të
parë, është se kontrolli në organizatë duhet të jetë gjithëpërfshirës. Kontrolli nuk
duhet të jetë prerogativë vetëm i atyre që e kanë thirrjen kontrollor dhe i ndihmësve
të tij, por i të gjithëve udhëheqësve në organizatë.
Kontrolli në organizatë mundëson matjen e realizimit të aktiviteteve në të
gjitha fazat e procesit të prodhimeve dhe shërbimeve. Ekzistojnë tre lloje të
kontrollit: kontrolli paraprak, kontrolli rrjedhës dhe kontrolli përfundimtar.(Shih
ilustrimin 18.4)
Kontrolli paraprak, është kontroll që realizohet në fazën e pranimit të
inputeve nga rrethina e jashtme, ky kontroll përfshin kontrollin e burimeve fizike,
njerëzore, financiare dhe informative. Qëllimi i këtij kontrolli është që inputet t’i
plotësojnë standardet e kërkuara për të hyrë në procesin e transformimit. Kontrolli i
burimeve fizike përfshin kontrollin e rezervave a janë ato optimale dhe cilësore,
kontrolli i pajisjeve. Kontrolli i burimeve njerëzore përfshinë aktivitetet e zgjedhjes
dhe selektimit të punonjësve të përshtatshëm për detyrat e e vendosura. Kontrolli i
informacionit përfshinë vlerësimin e relevancës së informatave që janë të nevojshme
për procesin e vendosjes. Kontrolli financiar përfshinë analizën e mjeteve financiare
në sasi d.m.th. mjetet e nevojshme për realizim të pandërprerë të procesit të
transformimit dhe cilësisë, mjete financiare me çmim më të lirë ose me kosto më të
ulët të kapitalit.
Ky kontrollim ndryshe quhet edhe kontrollim preliminar ose kontrollim
preventiv, i cili ka për qëllim të parashikojë problemet eventuale që mund të
paraqiten gjatë fazës së transformimit.
Kontrolli vijues. Ky kontroll realizohet gjatë realizimit të aktiviteteve të
punës në mënyrë të drejtpërdrejtë dhe në qendër të tij janë proceset transformuese.
Qëllimi i këtij kontrolli është eliminimi i gabimeve gjatë procesit të transformimeve
të inputeve në outpute. Ky kontroll menaxherëve u jep informacion kthyes se sa me
efikasitet lëndët e para transformohen në prodhime me qëllim që ato të reagojnë për
eliminim e shkaqeve të problemeve.
Kontrolli përfundimtar fokusohet në autputet e organizatës, ai ka për
qëllim të marrë informacione kthyese për sasinë dhe cilësinë e prodhimeve dhe
shërbimeve dhe për reaksionet e klientëve ndaj prodhimeve dhe shërbimeve, ky
kontroll njihet edhe si kontroll i feedback-ut sepse u jep informacione drejtpërdrejt
menaxherëve.
Sipas Ë.H. Neëman 210
, kontrolli përfundimtar ka dy funksione kryesore: e
para, se kontrolli menaxherëve u siguron informacione për punët e kryera, për
vlerësimin e realizmit të planeve dhe ballafaqimit me problemet të cilat janë të
rëndësishme për planet e ardhshme. E dyta, funksioni i kontrollit përfundimtar mund
të shihet edhe në motivimin dhe shpërblimin për realizim të rezultateve. Matja e
rezultateve dhe dhënia e shpërblimit është e nevojshme për arsye që të përcaktohen
pritjet e ardhshme në mes rezultateve të arritura dhe shpërblimit.
Faza e pranimit të
inputeve
Faza e
transformimit
Faza e autputeve,
prodhimet apo
shërbimet
Ilustrimi 18.4. Llojet e kontrollit
256 BAZAT E MENAXHIMIT
18.4. Procesi i kontrollimit
Procesi i kontrollit është proces i krahasimit të performancës aktuale me
standardet dhe ndërmarrjen e aksioneve korrigjuese të nevojshme.211
Ka autorë që
procesin e kontrollit e definojnë edhe si proces të sigurimit të realizmit të qëllimeve
në organizatë d.m.th. si proces i mbikëqyrjes të aktiviteteve me qëllim të sigurimit se
sa ato realizohen në bazë të planit dhe marrja e masave korrigjuese nëse ka devijime
eventuale.
Procesi i kontrollit në vete ngërthen katër faza apo hapa:
a) Vendosja e standardeve për realizim dhe qëllimeve në bazë të të
cilave duhet të vlerësohet realizimi.
b) Matja e realizimit me standardet.
c) Krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e vendosura.
d) Vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese nëse nuk
është plotësuar standardi.
Vendosja e
standardeve
Vlerësimi i
rezulltateve
Krahasimi i
rezultateve me
standardet
Matja e
realizimit
1
2
3
4
Procesi i kontrollit
Ilustrimi 18.5. Procesi i kontrollit
257 MENAXHMENT
Faza e parë - përcaktimi i standardeve, është shumë me rëndësi para se të
fillon procesi i kontrollit të definojmë se çka presim nga kontrolli. Standardi,
nënkupton instalim të kritereve me të cilët mund të maten rezultatet e arritura. Këto
standarde paraqesin caqet e planifikuara të organizatës, që shpesh mund të shikohen
edhe si qëllime. Shpeshherë kur është e mundur, standardet vendosen edhe me
numra, me qëllim që të zvogëlohet subjektiviteti dhe mundëson depersonalizimin e
procesit të kontrollit. Në teori dhe në praktikë janë të njohura disa tipa standardesh:
a) Standardi i kohës. Ky lloj standardi përcakton kohën, e cila është e
nevojshme për të prodhuar një prodhim apo shërbim, p.sh. shumë
biznese e kanë kohë standarde të mëngjesit të punëtorëve.
b) Standardi i prodhimit, bazohet në sasinë e prodhimeve dhe shërbimeve,
të cilat duhet të prodhohen për kohë të caktuar, p.sh. standardi prodhues
mund të jetë prodhimi i 10 njësive të prodhimit ose shërbimi i 50
blerësve në orë.
c) Standardi i çmimit, këto standarde bazohen në çmimet e prodhimeve
dhe shërbimeve p.sh. Inputet, materiale mund të kushtojnë 20 euro për
njësi të prodhimit në bazë të copave apo metrazhës.
d) Standardi i kualitetit, bazohet në nivelin e dëshirueshëm të
përsosshmërisë, p.sh. gypi patjetër duhet të durojë shtypje prej 5
atmosferë, që të mund të jetë i pranuar si i gatshëm për ndërtimtari.
e) Standardi i sjelljes, bazohet në sjelljen e dëshiruar të punonjësve në
organizatë, si p.sh. standardet e veshjes dhe komunikimit të punonjësve.
Vendosja e standardeve nga ana e menaxherëve duhet të bëhet me kujdes
dhe duke zgjedhur ato standarde të cilat më së miri do t’i mundësojnë të vlerësojë se
si përparon organizata në të gjitha fushat e përparësisë konkurruese. Vendosja e
standardeve duhet të jetë tepër e përpiktë dhe duhet të shpërndahet te të gjithë
personat përgjegjës, t’u komunikohet dhe t’u demonstrohet në mënyrë të qartë. Është
shumë i rëndësishëm kontrollimi i tolerancës, i cili tregon madhësinë e mundshme të
devijimit i cili mund të tolerohet para se të merren masa korrigjuese. p.sh. madhësia
standarde për prodhimin e ndonjë produkti është 5 kg me tolerancë prej 05.+/- të
lejuar devijim dhe nëse prodhimi është në këtë, pranohet. Nga shembulli rrjedh se
menaxherët përveç përcaktimit të standardit, ata duhet të përcaktojnë kufirin e ulët të
variacioneve dhe kufirin e lartë të variacioneve. Kjo është paraqitur me lakoren e
feetback-ut.212
(Shih Ilustrimin 18.6)
A
E B
C
F D
Rez
ult
ati
Kufiri i poshtëm i variacionit të tolerueshëm
Kufiri i epërm i variacioneve
të tolerueshme
Ilustrimi 18.6. Lakorja feetback-ut
258 BAZAT E MENAXHIMIT
Ku: FD-ngecje kohore informative
A-pika ku kahja e rezultatit është zbuluar
B-pika ku është dhënë hyrja korrektive (inputi korrektiv)
C-gabimi është zbuluar
D-shkaqet (burimi) e gabimit janë kufizuar.
Faza e dytë. Matja e rezultateve bëhet duke i matur efektet. Për matjen e
efekteve nevojiten informacione dhe pastaj bëjmë matjen. Është shumë me rëndësi
që menaxherët të dinë se si matin dhe çka matin. Në pyetjen se si matin menaxherët
mund të përgjigjemi se ata këtë e bëjnë këtë me: mbikëqyrje personale, përmes
raporteve statistikore, raporteve gojore dhe raporteve të shkruara. Në pyetjen çka
matin, duhet me kujdes të zgjidhen kriteret dhe shkalla e variacioneve, si dhe kufijtë
e tolerancës.
Duhet të potencojmë se matja e rezultateve te aktivitet rutinore është
aktivitet i lehtë, kurse në organizatat ku punëtorët realizojnë detyra
komplekse dhe jorutinore është vështirë të maten rezultatet.
Faza e tretë është krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e
vendosura, në këtë fazë menaxherët vlerësojnë se sa dhe në çfarë shkalle rezultatet
dallojnë nga standardet e zgjedhura në hapin e parë. Në këtë fazë bëhet krahasimi i
performancës faktike me standardet. Nëse rezultatet janë më të lartë se pritjet,
atëherë menaxherët mund të konstatojnë se kanë vendosur standarde të ulëta dhe
mund t’i rrisin në periudhën e ardhshme. Nëse rezultatet janë shumë të vogla dhe
nuk janë arritur standardet ose ato janë shumë lartë të vendosura, atëherë menaxherët
vendosin për marrjen e masave korrigjuese.
Faza e katërt, vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese nëse
nuk është plotësuar standardi. Hapi i fundit është vlerësimi i rezultateve pa marrë
parasysh standardet e realizimit a janë plotësuar apo jo. Ndërmarrja e aksionit
korrektiv është korrigjimi i devijimeve nga parametrat e planifikuar. Në përgjithësi
gjatë kësaj faze menaxherët mund të ndërmarrin këto veprime: a) të lihen gjëra të
pandryshuara në situatë kur standardet janë të realizuara dhe shmangiet janë në
kufijtë e tolerueshëm; b) korrektimi i devijimeve nga standardet nëse eventualisht ka
devijime dhe c) ndryshimi i standardeve, kjo ndodh kur standardet janë të
përcaktuara ulët dhe rezultatet arrihen me lehtësi ose kur standardet janë të vendosur
shumë më lart se rezultatet.
Për të kuptuar më mirë sistemin e kontrollit dhe procesin e kontrollit marrim
shembullin e termostatit në shtëpi, me vendosjen e të cilit ne në fakt vendosim
standard që dëshirojmë të arrijmë, me të cilën temperatura duhet të krahasohet.
Termostati ka mekanizëm monitorimi, i cili e mat temperaturën e vërtetë në
krahasim me temperaturën e dëshiruar dhe kur ka dallim midis tyre nxehësja
aktivizohet për ta kthyer temperaturën me atë të standardit që me fjalë të tjera nxit
259 MENAXHMENT
masa korrigjuese. Kjo që paraqitëm paraqet në fakt sistemin e kontrollit, i cili lehtë
mat rezultatet.
Për dallim nga ky shembull, në organizatat e biznesit dizajnimi i sistemeve
të kontrollit nga ana e menaxherëve është shumë më e vështirë, për shkak të shkallës
së lartë të pasigurisë në rrethinën e organizatës. Çështje tjetër është se menaxherët në
organizatë, në mënyrë permanente dëshirojnë që ta avancojnë standardin e realizimit
të detyrave, duke i motivuar punonjësit që ta arrijnë të njëjtën.
18.5. Llojet dhe mekanizmat e kontrollit
Menaxherët e organizatave do ta kishin shumë të vështirë realizimin e
kontrollit pa përdorimin e teknikave të kontrollit. Efektiviteti i tyre varet shumë edhe
nga lloji i kontrollit që realizohet, niveli i specialistëve që realizojnë kontrollin , si
dhe nga mënyra e interpretimit të informacionit për vlerësimin e rezultateve dhe
marrjen e masave eventuale korrigjuese.
Ekzistojnë tre lloje të kontrollit më të rëndësishëm, të përdorura nga
menaxherët për koordinim dhe motivim të të punësuarve, me qëllim që të sigurojnë
efikasitet të lartë, cilësi, inovacione dhe plotësimin e nevojave të konsumatorëve:
kontrolli i rezultateve (outputeve), kontrolli i sjelljes (marrëdhënieve) dhe kontrolli i
kulturës organizacionale.213
(Shih ilustrimin 18.7).
13.3.1.2.2 Llojet e
kontrollit
13.3.1.2.2.1 Mekanizmat e kontrollit
13.3.1.2.2.1.1 Kontrolli i
rezultateve
Matjet financiare të performancës
Qëllimet organizacionale
Buxheti operativ
Kultura organizacioanle/
kontrolli i klanit
Vlerat, normat, socializimi
13.3.1.2.2.1.2 Kontrolli i
sjelljes
Supervizioni i drejtpërdrejtë
Menaxhim përmes qëllimeve
Rregullat, standardet dhe procedurat operative
Ilustrimi 18.7. Llojet dhe mekanizmat e kontrollit
260 BAZAT E MENAXHIMIT
33.3.1.1.1.1.1.1 1. Kontrolli i rezultateve
Menaxherët për kontrollimin e rezultateve përdorin mekanizma kryesorë të
kontrollit: raportet financiare, qëllimet organizacionale dhe buxhetet operative.
33.3.1.1.1.1.1.1.1
33.3.1.1.1.1.1.1.2 Matjet financiare të performancës si mekanizëm i kontrollit
Gjendja financiare e një ndërmarrje në fund të një periudhe është rezultat i
gjendjes së më përparshme të saj dhe i aktiviteteve të realizuara në periudhën
rrjedhëse. Diferenca në mes të gjendjes në fillim dhe në fund të periudhës, tregon
efektet e aktiviteteve rrjedhëse. Madhësitë absolute të cilat dalin nga diferenca në
mes gjendjes fillestare dhe asaj përfundimtare të disa pozicioneve të raporteve
financiare janë vështirë për t’u interpretuar. Për këtë arsye madhësitë absolute
(dallimet) e disa pozicioneve të raporteve financiare vihen në raport me madhësitë e
disa pozicioneve tjera, për të cilat mendohet se gjenerojnë raporte. Kjo tregon se
përfundimet për madhësinë dhe ndryshimet e disa pozicioneve financiare mund të
sillen nëpërmjet të shikimit të raporteve në mes tyre me shfrytëzimin e treguesve
relativ. “Kur vlerat absolute (ose dallimet) e disa pozicioneve në raportet financiare
vihen në raport me madhësinë e pozicioneve të tjera, konkluzionet e caktuara mund
të nxirren edhe vetëm me shqyrtimin e raporteve ndërmjet tyre 214
. Menaxherët
përdorin tregues të ndryshëm financiar për të kontrolluar rezultatet dhe
informacionet e marra nga këto raporte janë shumë të rëndësishëm për të krijuar
përparësi konkurruese. Bloku dhe Hirti ndajnë trembëdhjetë raporte më të
rëndësishme, të klasifikuara në katër kategori parësore 215
:
a. Treguesit e profitit
1. Shkalla e profitit;
2. Rendimenti i mjeteve (investimit);
3. Rendimenti i depozitit aksionar;
b. Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve
1. Qarkullimi i kërkesave;
2. Afati mesatar i pagesës;
3. Qarkullimi i rezervave;
4. Qarkullimi i mjeteve të përhershme;
5. Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme;
c. Treguesit e likuiditetit
1. Raporti vijues (likuiditeti vijues, rrjedhës);
2. Raporti i “shpejtë” (likuiditeti monetar);
ç. Shfrytëzimi i borxheve
1. Borxhi ndaj mjeteve të përgjithshme;
261 MENAXHMENT
2. Kamata ndaj fitimit;
3. Shpenzimet e përgjithshme fikse ndaj fitimit;
a) Treguesit e profitit
Treguesit e grupit të parë (treguesit e profitit), sigurojnë vlerësimin e aftësisë
që një ndërmarrje të sigurojë kompensimin përkatës me shitjen, me të cilën duhet të
sigurohet kthimi adekuat i investimit.
1. Shkalla e profitit
Shkalla e profitit Shitja
(EAT) profiti Neto
2. Rendimenti nga mjetet e investuara (investimi)
2a. mepërgjithsh eMjetet
(EAT) profiti Neto
2b. mepërgjithsh eMjetet
Shitja
Shitja
EAT
3. Rendimenti nga kapitali aksionar
3a. aksionar Kapitali
(EAT) profiti Neto
3b. MjetetBorxhet-1
mjeteve i Rendimenti
Treguesi i parë, shkalla e profitit llogaritet me vënien në raport me treguesin
e fundit të raportit për të ardhurat (neto të ardhurat ose EAT) me të parin, shitjen e
përgjithshme, për shembull:
200.000 /4.000.000 = 5.0%
Mesatarja e degës = 6.7%
Treguesi i dytë, rendimenti i mjeteve të përgjithshme të investuara
(investimi) llogaritet si raport ndërmjet EAT dhe mjeteve të përgjithshme
(përmbledhja e anës së majtë të bilancit të gjendjes) ose me shumëzimin e shkallës
së profitit me raportin ndërmjet shitjes dhe mjeteve të përgjithshme:
mepërgjithsh eMjetet
(EAT) profiti Neto= 100
1600000
200000 = 12.5 %
mepërgjithsh eMjetet
Shitja
Shitja
EAT =
1600000
4000000
4000000
200000 = 100
1600000
200000 =12.5%
262 BAZAT E MENAXHIMIT
Psh. 5% x 200000 / 1600000 = 12.5 %
Treguesi i tretë i profitit i jep rendimentet e kapitalit të investuar aksionar si
përmbledhje e çmimit të tij nominal dhe fitimit të grumbulluar:
aksionar Kapitali
(EAT) profiti Neto=
akumuluar i fitiminominale vleraaksionar, Kapitali
(EAT) profiti Neto
100600000400000
20000020%
Ky tregues mund, në mënyrë indirekte të fitohet nga rendimenti tanimë i
llogaritur i mjeteve të përgjithshme në raport me koeficientin ndërmjet borxheve të
përgjithshme dhe mjeteve të përgjithshme:
Shuma e përgjithshme e borxhit llogaritet nga diferenca ndërmjet pasivës
dhe pjesës aksionare (1.600.000 Pasivë e përgjithshme - 1.000.000 Kapitali
aksionar)
MjetetBorxhet-1
mjeteve i Rendimenti 100
166000600000-1
0.125100
0.375-1
0.125 20%
b) Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve
Kategoria e dytë e raporteve, përfshin shfrytëzimin e mjeteve që i disponon
organizata:
1. Qarkullimi i kërkesave
Kërkesat
blerësve) e(kredit Shitja
Supozojmë se mbarë shitja e firmës është me kredi (që është gjë normale për
shitjen me shumicë), treguesi fitohet kur shitja e bilancit të suksesit ndahet me
saldon e kërkesave të bilancit të gjendjes:
4.000.000 / 350.000 = 11.5
Koeficienti më i madh tregon qarkullimin më të shpejtë të kërkesave
(realizimin) dhe anasjelltas, përkatësisht shndërrimin më të shpejtë të kredisë në
ndonjë formë të mjeteve të paguara.
2. Afati mesatar i pagesës
263 MENAXHMENT
Nëse shuma e kërkesave vihet në raport me shumën mesatare të shitjes
ditore, fitohet treguesi për afatin mesatar brenda të cilit ndërmarrja i paguan kërkesat
e veta:
4.000.000 / 365 = 10.960
350.000 / 10.960 = 32 ditë
3. Qarkullimi i rezervave
Kur shitja e përgjithshme vihet në raport me vlerën e rezervave, tregohet
aftësia e firmës për arritjen e realizimit për njësi të vlerës të rezervave:
80.10370000
4000000
Rezervat
Shitjarezervave i Qarkullimi
4. Qarkullimi i mjeteve të përhershme (fikse)
5800000
4000000
përhershme eMjetet
Shitjapërhershme tëmjeteve i Qarkullimi
5. Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme
Treguesi i fundit i shfrytëzimit të mjeteve është:
5.21600000
4000000
mepërgjithsh eMjetet
Shitjamepërgjithsh tëmjeteve i Qarkullimi
Koeficientet më të mëdhenj të qarkullimit tregojnë aftësinë më të madhe për
gjenerimin e shitjes dhe realizimin me mjetet e dhëna të përhershme dhe të
përgjithshme, pastaj rezultatet e mira të punës.
c) Treguesit e likuiditetit
Pas shqyrtimit të profitabilitetit dhe shfrytëzimit të mjeteve, analiza bartet në
shqyrtimin e likuiditetit të ndërmarrjes. Me vënien në raport të mjeteve afatshkurtra
(rrjedhëse) dhe obligimet afatgjata (rrjedhëse) fitohet:
rrjedhëseObligimet
rrjedhëseMjetet rrjedhës iLikuiditet
Treguesit sigurohen nga llogaritë përkatëse ose nga zërat përkatës të bilancit
të gjendjes: Mjetet rrjedhëse 800.000 / 300.000 = 2.67
Kur nga mjetet e përgjithshme rrjedhëse hiqen rezervat si mjete relativisht të
imobiluara, fitohet treguesi i likuiditetit të shpejtë të drejtpërdrejtë:
264 BAZAT E MENAXHIMIT
rrjedhëseObligimet
stoqet-rrjedhëseMjetet shpejtë i iLikuiditet
800.000 - 370.000 / 300.000 = 1.43
Analiza e likuiditetit shpesh kërkon krahasim dinamik të mjeteve rrjedhëse
(sidomos të gatshme) me dinamikën e arritjes së obligimeve të firmës, muaj për
muaj, madje edhe ditë për ditë.
ç)Treguesit për përdorimin e borxhit
1. Raporti i borxhit ndaj mjeteve të përgjithshme:
%5.371600000
600000
prodhimit eMjetet
mepërgjithsh eBorxhet
2. Kamatat ndaj profitit para heqjes së kamatave dhe tatimeve (profiti nga
puna).
3. Mbulimi i obligimeve fikse (të përgjithshme) me fitimin para heqjes së
kamatave dhe tatimeve;
6100000
600000
fikse përgjith. eObligimet
EBIT
Në realitet treguesit nënkuptojnë sa herë kamatat dhe obligimet e tjera fikse
janë mbuluar me bruto profitin (fitimin).
Sipas profesor S.Spasov, bilancet dhe vet evidenca analitike ofrojnë një
numër të madh të treguesve relevantë. Varësisht nga destinimi, ai i ndan në dy grupe
globale216
:
- Tregues të rrezikut të firmës dhe
- Tregues të fitimit.
Në tregues të rrezikut të punës në firmën e caktuar ai i numëron: treguesit e
likuiditetit, treguesit e shfrytëzimit të mjeteve (treguesit e aktivitetit), treguesit e
ngarkimit me borxh dhe aftësinë e ngarkimit. Treguesit e fitimit që e realizon firma
me punën, autori i numëron në masat e ndryshme të profitabilitetit.
Për ndërmarrjen rëndësi më të madhe kanë treguesit e likuiditetit, treguesit
e shfrytëzimit të mjeteve dhe ai i profitabilitetit, sepse pikërisht këto tregues japin
informacione për operacionet afatshkurta të ndërmarrjes.
Koeficienti i i qarkullimit të kërkesave, tregon sa herë madhësia mesatare
e kërkesave nga blerësit merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e
prodhimeve dhe shërbimeve, të realizuara nga shitja me pritje (me kredit).
265 MENAXHMENT
shitja nga mesatareKërkesat
shitja nga ardhura Tëkërkesave i Qarkullimi
Në qoftë se kërkesat mesatare të blerësve janë më të vogla, atëherë do të
fitohet koeficient i qarkullimit më i madh, i cili mund të interpretohet si dukuri
pozitive sepse tregon lidhje më të vogël të mjeteve si kërkesa nga blerësit. Kjo do të
thotë se me qarkullimin më të shpejtë të mjeteve arrihet shkallë më e lartë e
aktivitetit të ndërmarrjes.
Koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave, tregon kohën mesatare, të
shprehur në ditë, në të cilën mjetet e ndërmarrjes mbahen në formë të kërkesave nga
blerësit ose thënë më mirë kohëzgjatjen prej momentit të ndodhjes së kërkesës deri
në momentin e arkëtimit të saj.
shitja nga ditore mesatarehyrat Të
blerësit nga mesatareKërkesat kërkesave e mesatare Periudha
Koeficienti mesatar i pagesës, së obligimeve ndaj furnitorëve, tregon
kohën mesatare e cila ka kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri në
momentin e pagesës së saj. Në këtë periudhë ndërmarrja është e kredituar nga ana e
furnitorëve.
Koeficienti i qarkullimit të rezervave, ky koeficient është matës i
likuiditetit të stoqeve ose i shpejtësisë së ripërtrirjes së rezervave në depo.
Llogaritet në këtë mënyrë:
mesatareRezervat
prodhimeve tëShpenzime
mesatareRezervat
shitja nga ardhura Tërezervave i Qarkullimi
Koeficienti i qarkullimit të mjeteve themelore, ky koeficient tregon se sa
janë të hyrat e përgjithshme nga shitjet nga çdo denarë i investuar në mjetet
themelore. Ky koeficient shprehet nëpërmes barazimit në vijim:
mesatare mepërgjithsh eMjetet
shitja ngaardhurat Të themeloremjeteve i Qarkullimi
Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme, ky koeficient është
matje e shpejtësisë së qarkullimit të mjeteve të përgjithshme të ndërmarrjes. Ky
koeficient shprehet nëpërmes barazimit që vijon:
mesatare mepërgjithsh eMjetet
shitja ngaardhurat Tëmepërgjithsh tëmjeteve i Qarkullimi
Treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftësia e ngarkimit me borxh
266 BAZAT E MENAXHIMIT
Mjetet afariste të ndërmarrjes mund të financohen nga burime të ndryshme
të cilat mund të jenë burime vetanake të ndërmarrjes dhe burime të huaja. Ky raport
në mes burimeve vetjake dhe burimeve të huaja paraqet strukturën e kapitalit. Si
indikator të strukturës financiare përfshihen treguesit e ngarkimit, të cilat paraqesin
madhësinë e angazhimit të mjeteve të huaja në ndërmarrje. Analiza e ngarkesës së
ndërmarrjes është posaçërisht e koncentruar në borxhet afatgjata nga të cilat rrjedh
pagesa e kamatës.
Në kuadër të treguesve të ngarkesës së ndërmarrjes mund të identifikojmë
dy grupe të treguesve:
Në grupin e parë bëjnë pjesë:
1. Treguesit e ngarkesës së përgjithshme;
2. Treguesit e ngarkimit afatgjatë të ndërmarrjes;
3. Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit.
Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e
ndërmarrjes për servisimin e borxhit, gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që t’i
paguajë obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i borxhit. Si tregues të tillë janë:
1. Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës;
2. Treguesi i mbulimit të obligimeve fikse.
Treguesi i ngarkesës së përgjithshme të ndërmarrjes- tregon
pjesëmarrjen e burimeve të huaja në financimin e aktivitetit të ndërmarrjes. Ky
tregues paraqet masën e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të
ndërmarrjes ose thënë më mirë tregon vëllimin relativ të mjeteve të huaja me të cilat
punon ndërmarrja. Analiza zakonisht fokusohet në ngarkimin afatgjatë me borxh,
kështu që paralelisht llogariten:
mesatare mepërgjithsh eMjetet
mepërgjithsh eObligimet borxh me ëmpërgjithsh i Ngarkimi
Përqindja e fituar nga ky raport në fakt, paraqet përqindjen e pjesëmarrjes së
mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes. Gjatë angazhimit të
mjeteve të huaja menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë kujdes për arritjen e
raportit optimal në mes të rrezikut të ngarkesës me borxh dhe fitimit, i cili krijohet
nga shfrytëzimi i burimeve të huaja.
Treguesi i ngarkesës afatgjate të ndërmarrjes me borxh- shprehet
nëpërmes raportit që vijon:
mepërgjithsh eMjetet
afatgjateObligimet borxh me afatgjatë Ngarkimi
Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo denar të angazhuar të
mjeteve të veta, sa denarë të mjeteve afatgjate të huaja angazhon, gjegjësisht
përqindja e pjesëmarrjes së borxhit afatgjatë në financimin e ndërmarrjes.
267 MENAXHMENT
Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit- ky tregues paraqet raportin
në mes të shumës së kapitalit vetanak dhe obligimeve afatgjate dhe mjetet afatgjate
Henry Mintzberg, The Natyre of Managerioal Work (New York): Harper & Row, 1973,
fq 92-93.
281 MENAXHMENT
28
Claude S. Geogge, Jr: Managemnt for busness and indisry, PRENTICE Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1970, fq.15-16 cituar në librin Menaxhment, Bobek Shklev,
fq. 88 29
The Following dicussion is based on John A. Byrne, Paradigms for Postmodern Managers,
Business Week Reinventing Amerika (1992), 62.-63 30
Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, Third Edition,
McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 33
31 V. Gordon Childe, Man Makes Himself, New York: New American Library, 1985, fq. 143. e cituar
në Robert Fulmer, në 4, fq 22. 32 Për më shumë lexoni librin Robert F. Harper, The Code of Hammurabi, King of Babylon, Chicago,
1904. 33 Adam Smith, The Wealth of Nations, New York, Modern Library, 1937, Botimi i parë në vitin 1776. 34 F. W. Taylor, Shop Management (New York: Harper, 1903); F. W. Taylor, The Principles of
Scientific Management (New York: Harper, 1911). 35 J. M. Staudenmaier, Jr., "Henry Fords Big Flaw," Invention and Technology 10 (1994): 34-44. 36 Për më shumë në librin F. B. Gilbreth, Primer of Scientific Management (New York: Van Nostrand
Reinhold, 1912). 37 M. Weber, From Max Weber: Essays in Sociology, ed. H. H. Gerth and C. W. Mills (New York:
Oxford University Press, 1946); M. Weber, Economy and Society, ed. G. Roth and C. Wittich
(Berkeley: University of California Press, 1978). 38
Heinz Weihrich & Harold Koontz Menedzment, deseto izdanje, Mate, Zagreb, 1993, fq,
37. 39
H. Fayol, General and Industrial Management (New York: IEEE Press, 1984). 40
Gjerësisht mbi këto parime konsulto Henri Fayol: General and industrien management
Londer 1949. 41
L. D. Parker, "Control in Organizational Life: The Contribution of Mary Parker Follett,"
Academy of Management Review 9 (1984): 736-45. dhe P. Graham, M. P. Follett-Prophet of
Management: A Celebration of Writings from the 1920s (Boston: Harvard Business School
Press, 1995). 42
Për më shumë lexo librin M. P. Follett, Creative Experience (London: Longmans, 1924). 43
D. McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960). 44
D.McGregor, The Human Side of Enterprise (New york: Mc Graw-Hill, 1960, 33-48. 45
35. W. G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge
(Reading, MA: Addison-Wesley, 1981). 46
B. Shuklev: Menaxhment, 4 edticion , Fakulteti Ekonomik, Shkup, 2004, fq 52 47
D. Katz and R. L. Kahn, The Social Psychology of Organizations (New York: Wiley,
1966); Thompson, Organizations in Action. 48
T. Burns and G. M. Stalker, The Management of Innovation (London: Tavistock, 1961); P.
R. Lawrence and J. R. Lorsch, Organization and Environment (Boston: Graduate School of
Business Administration, Harvard University, 1967). 49
Më shumë shih te: R Hogdets; Leksiokon menadzmenta, 87;17-21, B. Djordzevic
Mendzement, 2003, fq 68-70 50
Stephen Rbbins, Debu Mukerji: Managing organizations. New challenge and perspektives,
Prentice-Hall Pty,Ltd, Sydney, 1990, fq.49 51
L.J. Bourgeois, Strategy and Environment: A Conceptual Integration, Academy of
R Wayne, Arthur Sharplin, Edwin Flipo: Management-Concepst and Practices, Fourth
Edition, Allyn and bacon, 1988, fq.508 212
Richard a. Johnson, remont E. Kast, James E Ronsenzëeig: The Theory and managemnt of
systems, Neë York, 1973, fq.89, e maarur nga B. Shuklev.L Drakulevski, Strategiski
menaxhement, Shkup fq.279.
288 BAZAT E MENAXHIMIT
213
Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, Third Edition,
McGraw-Hill Irwin, 2003; fq. 337. 214
Dr. S. Spasov :Menaxhmenti financiar , Shkup 1997, fq. 87. 215
S.Bloc,G.Hirt :Foundations of financial Menagment, Irwin, Home Wood 1989, fq. 57. 216
S. Spasov: Menaxhmenti finansiar , Fakulteti Ekonomik, Shkup 1997, fq. 89.
217
S. Spasov: fq. 103 218
How The Dupont Organizacional Appraises Its Performance, Financial Management, No.
94, New York, American mangement Association, 1950. 219
Anthony P. Raia: Manging by Objectives , Glenvieë, III, Scott. Foresman, 1974 fq, 10-12 220 Ouchi, "Markets, Bureaucracies, and Clans"; M. Lebas and J. Weigenstein, "Management
Control: The Roles of Rules, Markets, and Culture," Journal of Management Studies 23
(1986): 259-72. 221
J. M. George, "Personality, Affect, and Behavior in Groups," Journal of Applied
Psychology 75 (1990): 107-16. 222
Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemparary Management, third Edition,