Leksion BAZA MENAXHIMI Menaxherët dhe Menaxhimi Objektivat e të Mësuarit Mbasi ta keni mësuar këtë kapitull, ju duhet të jeni të aftë: Të përshkruani se çfarë është menaxhimi, përse është i rëndësishëm ai, çfarë bëjnë menaxherët, dhe në ç’mënyrë i shfrytëzojnë me efikasitet dhe efektivitet* burimet organizative për t’i arritur këto qëllime. Të dalloni planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin (katër detyrat parësore të menaxhimit) dhe të shpjegoni se si aftësia për ta menaxhuar sejcilën prej tyre vepron mbi performancën organizative. Të diferenconi tre nivelet e menaxhimit dhe të kuptoni detyrat dhe përgjegjësitë e menaxherëve në nivelet e ndryshme të hierarkisë organizative. Të dalloni mes tyre të tre llojet e aftësive menaxhuese dhe të shpjegoni se, për t’i kryer detyrat e tyre më me efiçencë dhe efektivitet, menaxherët ndahen në departamente të ndryshëm. Të diskutoni disa ndryshime në praktikat e sotme menaxhuese, të cilat kanë ndodhur për shkak të globalizimit dhe të përdorimit të teknologjisë së përparuar të informacionit. Të diskutoni sfidat parësore me të cilat përballen menaxherët në mjedisin e sotëm global të një konkurrimi gjithnjë në rritje.
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Leksion BAZA MENAXHIMI
Menaxherët dhe Menaxhimi
Objektivat e të Mësuarit
Mbasi ta keni mësuar këtë kapitull, ju duhet të jeni të aftë:
Të përshkruani se çfarë është menaxhimi, përse është i rëndësishëm ai, çfarë
bëjnë menaxherët, dhe në ç’mënyrë i shfrytëzojnë me efikasitet dhe efektivitet*
burimet organizative për t’i arritur këto qëllime.
Të dalloni planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin (katër detyrat
parësore të menaxhimit) dhe të shpjegoni se si aftësia për ta menaxhuar sejcilën prej
tyre vepron mbi performancën organizative.
Të diferenconi tre nivelet e menaxhimit dhe të kuptoni detyrat dhe përgjegjësitë
e menaxherëve në nivelet e ndryshme të hierarkisë organizative.
Të dalloni mes tyre të tre llojet e aftësive menaxhuese dhe të shpjegoni se, për
t’i kryer detyrat e tyre më me efiçencë dhe efektivitet, menaxherët ndahen në
departamente të ndryshëm.
Të diskutoni disa ndryshime në praktikat e sotme menaxhuese, të cilat kanë
ndodhur për shkak të globalizimit dhe të përdorimit të teknologjisë së përparuar të
informacionit.
Të diskutoni sfidat parësore me të cilat përballen menaxherët në mjedisin e
sotëm global të një konkurrimi gjithnjë në rritje.
2
2
I. Çfarë është menaxhimi?
Kur ju mendoni për një menaxher, cili person ju vjen ndërmend? A shikoni ju dikë
që, mund të përcaktojë në një të ardhme përparimin e një kompanie të madhe
fitimprurëse? Apo, ju shikoni administratorin e një organizate jo fitimprurëse, si të një
shkolle, biblioteke ose shoqate bamirëse, apo personin përgjegjës të dyqanit ose të
restorantit, apo personin të cilit i jepni llogari nëse keni një punë part-time? Çfarë
kanë të përbashkët të gjithë këta menaxherë?
Së pari, të gjithë ata punojnë në organizata.
Së dyti, si menaxherë, ata janë njerëzit përgjegjës për mbikëqyrjen dhe shfrytëzimin
e njeriut të organizatës dhe burimeve të tjera për arritjen e qëllimeve të saj.
ORGANIZATAT janë grupime njerëzish, të cilët punojnë së bashku dhe
bashkërendojnë veprimet e tyre për të arritur një varietet të gjërë qëllimesh, apo
rezultate të dëshiruara në një të ardhme.
MENAXHIMI, është planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli i burimeve
njerëzore dhe burimeve të tjera për të arritur qëllimet organizative me efiçensë dhe
efektivitet.
Në burimet e organizatës përfshihen asetet si, njerëzit dhe aftësitë e tyre, njohuritë
teknike, dhe eksperienca, makineria; lënda e parë; kompjuterat dhe teknologjia
informative; patentat, kapitali financiar, klientat besnikë dhe punonjësit.
I.1.1. Qëllimi i Menaxherit: Arritja e një performance të lartë
Një nga objektivat më të rëndësishme që organizatat dhe antarët e tyre përpiqen të
arrijnë është që të ofrojne ate produkt - mall apo shërbimi - që dëshiron klienti.
Objektivi kryesor i menaxherit te një kompanie high-tech është ta menaxhojë ate në
mënyrë që të krijojë një lum mallrash dhe shërbimesh -- si PC më të fuqishëm,
përkrahje më të përparuar ndaj klientëve të PC-ve, aparate që luajnë muzikë Interneti
shumë funksionalë dhe të aftë për të transferuar / shkarkuar me lehtësi nga Interneti
pjesë të ndryshme të formës dixhitale – që klientët janë të gatshëm t’i blejnë.
3
3
Në mënyrë të ngjashme, objektivi kryesor i doktorëve, infermiereve dhe
administratorëve të spitaleve është që të rrisin aftësitë e spitaleve të tyre për t’i shëruar
njerëzit e sëmurë – dhe për ta realizuar këtë me kosto sa më të ulët. Po ashtu, qëllimi
kryesor i menaxherit të çdo fast-foodi, le te themi McDonald është që të prodhojë
burgera, sallata, patate të skuqura etj. të cilat njerëzit i duan dhe paguajnë për t’i
ngrënë, në mënyrë që ata të bëhen konsumatorë besnikë, pra të riblejnë.
Performanca organizative është masa që tregon se sa me efiçencë dhe efektivitet i
përdorin menaxherët burimet e disponueshëm për të kënaqur konsumatorët dhe për të
arritur qëllimin e organizatës: Maksimizimin e fitimit.
Performanca Organizative rritet në përpjestim të drejtë me rritjen në efiçencë dhe
efektivitet. (shih Fig. 1.1)
Efiçenca është masa që tregon se sa mirë dhe me sa produktivitet janë përdorur
burimet për të arritur një objektiv. Organizimet janë efiçentë kur menxherët e
minimizojnë sasinë e përdorur te burimeve (si puna, lëndët e para dhe teknologjinë)
ose sasinë e kohës që duhet për të prodhuar një artikull të dhënë apo per te ofruar një
shërbim.
Efiçenca: Ti bëjmë “gjerat” sic duhet!
McDonald përgatiti një yndyrë fërguese më efiçente, e cila jo vetëm e pakësoi me
30% sasinë e vajit që përdorej për gatim, por gjithashtu rriti edhe shpejtësinë e gatimit
të patateve të skuqura franceze. Steve Jobs i instruktoi inxhinierët e Ejpëll-it që jo
vetëm t’i zhvillonin edhe më shumë modelet kompakte, të fuqishme dhe shumë
përdorimëshe të aparaturave iPod, por gjithashtu të gjenin edhe rrugët me kosto më
efektive, siç janë burimet e jashtme të fabrikimit në Kinë.
Përgjegjësi e menaxherit është që të sigurojë se një organizatë dhe antarët e saj
performojnë me aq efiçencë sa ç’është e mundur, të gjitha aktivitetet e nevojshme për
të ofruar mallra dhe shërbime për konsumatorët.
4
4
Efektiviteti është masa e përshtatjes së objektivave që menaxherët kanë përzgjedhur
të ndiqen nga organizata dhe e nivelit në të cilin organizata i arrin ato qëllime.
Organizatat janë efektive kur menaxherët përcaktojnë qëllime të përshtatshme dhe
pastaj i realizojnë ato.
Efektiviteti: Të bëjme “gjërat” që duhet!
Disa vite më parë, për shembull, menaxherët e McDonald-it përcaktuan si qëllim që të
sigurojnë shërbimin mëngjesor për të tërhequr më shumë konsumatorë. Përzgjedhja e
këtij qëllimi ka provuar se qe shumë e zgjuar, mbasi shitjet e ushqimit mëngjesor tani
përbëjnë më shumë se 30% të të ardhurave të McDonald-it.
Menaxherë produktivë janë ata të cilët zgjedhin që të ndjekin objetiva të drejta
organizative - efektivë dhe kanë aftësi që burimet t’i përdorin në mënyren me te mirë
të mundshme - efiçencë.
Fig.1.1 Efiçenca, Efektiviteti dhe Performanca në një Organizim.
EFIÇENCA
E ULËT E LARTË
EF
EK
TIV
ITE
TI
I
L
A
R
T
Ë
Menaxheri përzgjedh objektiva të
drejta për t’i realizuar, por bën një
punë të dobët në përdorimin e
burimeve për t’i arritur ato.
Rezultati: Një produkt që
dëshirohet nga konsumatorët, por
që mund të jetë tepër i shtrejtë për
t’u blerë.
Menaxheri përzgjedh objektiva të drejta
për t’i realizuar dhe i përdor mirë
burimet për t’i arritur këto objektiva.
Rezultati: Një produkt që dëshirohet
nga kosnumatorët dhe ofrohet me një
cilësi dhe çmim të pëlqyeshëm.
I
U
L
Ë
T
Menaxheri përzgjedh objektiva të
gabuara për t’u ndjekur dhe i
menaxhon keq burimet.
Rezultati: Një produkt me cilësi të ulët të cilin konsumatorët nuk e
duan
Menaxheri përzgjedh objektiva të pa
përshtatshme, por i përdor mirë burimet
në dispozicion për t’i arritur këto
objektiva.
Rezultati: Një produkt i cilësisë së lartë
të cilin konsumatorët nuk e duan.
5
5
I.1.2. Përse studiohet menaxhimi?
Sot, më shumë studentë janë duke konkuruar, më tepër se kurrë më parë, për të
ndjekur studimet në kurset e biznesit. Numri i personave që duan të marrin gradën
shkencore të Masterit në Administrim Biznes (MBA) -- pasaporta e sotme për një
pozicion të avancuar menaxhimi – në godina fizike apo / edhe në universitetet dhe
kolegjet përmes internetit, është gjithnjë e më shumë në rritje. Përse në kohën tonë
studimi i menaxhimit është kaq shumë popullor?
Së pari, në çdo shoqëri apo kulturë burimet janë të çmuara dhe të pakta, prandaj sa
më efiçentë dhe efektivë të jenë organizatat në përdorimin e këtyre burimeve aq më e
madhe do të jetë edhe mirëqenia dhe përparimi relativ i njerëzve në atë shoqëri.
Menaxherët janë njerëzit që vendosin se si t’i përdorin shumë nga burimet më të
çmuara të shoqërisë – punonjësit e tyre të aftë, lëndët e para si naftën dhe tokën,
kompjuterat dhe sistemet e informimit dhe asetet financiare – ato ndikojnë direkt në
mirëqenien e shoqërisë dhe të njerëzve që e përbëjnë atë. Të kuptuarit se çfarë bëjnë
menaxherët dhe si e bëjnë atë është e një rëndësie qendrore për të kuptuar se si një
shoqëri krijon pasuri dhe begati për qytetarët e saj.
Së dyti, ndonëse shumica e njerëzve nuk janë menaxherë, dhe shumë prej tyre mund
të mos e kenë menduar asnjëherë që të bëhen menaxherë, pothuajse të gjithë ne
ndeshemi me menaxherë, sepse shumica e njerëzve kanë punë dhe pronarë. Për më
tepër, shumë njerëz sot janë duke punuar në grupe dhe skuadra dhe kanë të bëjnë me
bashkëpuntorë. Kjo nxjerr në pah se si t’i kuptosh te tjerët gjatë punës dhe të marrësh
vendime dhe veprime që të tërheqësh vëmendjen dhe mbështetjen e
pronarit/pronarëve. Menaxhimi i mëson gjithashtu njerëzit, akoma jo në pozitat e
autoritetit, se si t’i udhëheqin bashkëpuntorët, t’i zgjidhin konfliktet ndërmjet tyre, t’i
arrijnë qëllimet e skuadrës, dhe kështu të rrisin performancën e tyre dhe te
organizatës.
Së treti, në çdo shoqëri, njerëzit janë në konkurencë të vazhdueshme për një burim
shumë të rëndësishëm: një punë që paguhet mirë dhe që siguron një karrierë të
kënaqshme dhe tërheqëse. Prandaj të kuptuarit e menaxhimit është një shteg i
rëndësishëm drejt realizimit të këtij objektivi.
6
6
Në përgjithësi, punët bëhen më interesante sa më komplekse dhe të përgjegjëshme të
jenë. Çdo person që dëshiron një punë të motivuar, që ndryshon gjatë kohës, do të
bënte mirë t’i zhvillonte aftësitë e tij menaxhuese dhe të përkrahej nga drejtuesit.
Një person që ka qenë duke punuar për disa vite dhe pastaj kthehet në auditor për një
MBA, zakonisht mundet, pasi e ka fituar gradën shkencore, të gjejë një punë më
tërheqëse dhe më të kënaqëshme se me parë: një të tillë që paguhet goxha më mirë
sesa puna e mëparshme. Për më tepër, rrogat rriten me shpejtësi ndërkohë që njerëzit
ngjiten në hierarkinë organizative, qoftë kur ajo është e një sistemi shkollor, e një
organizate biznesi fitimprurëse, apo e një institucioni jo fitimprurës, mjekësor apo
bamirës.
I.2. Detyrat menaxhuese themelore
Detyra e menaxhimit është të ndihmojë një organizatë që të përdorë sa më mirë
burimevet që zotëron për të arritur objektivat e saj. Si e realizojnë menaxherët këtë
objektiv? Ata ia dalin mbanë duke realizuar katër detyrat themelore të menaxhimit:
planifikimin, organizimin, udhëheqjen dhe kontrollin (shih fig. 1.2) Shigjetat
lidhese të këtyre detyrave, në figurën 1.2, këshillojnë radhën sipas së cilës
menaxherët zakonisht i kryejnë ato. Menaxheri francez, Henri Fayol, i pari ravijëzoi
natyrën e këtyre aktiviteteve menaxhuese në kapërcyellin e shekullit të 20-të në
“Menaxhimi Industrial dhe i Përgjithshëm”, një libër që mbetet një paraqitje klasike e
asaj se çfarë duhet të bëjnë menaxherët për të krijuar një organizatë me performancë
të lartë. Menaxherët e të gjithë niveleve dhe në të gjithë departamentet – qoftë në
kompani të mëdha apo të vogla, organizata fitimprurëse apo jo, ose organizata që
veprojnë në një vend apo në të gjithë botën – janë përgjegjës për realizimin e këtyre
katër detyrave, të cilat do t’i shohim në vijim.
Se sa efiçente dhe efektive janë organizatat e tyre, përcaktohet nga fakti se sa
mirë menaxherët i kryejnë këto detyra.
7
7
I.2.1. Planifikimi
Për të realizuar detyrën e planifikimit, menaxherët njohin dhe përzgjedhin
objektivat e duhur organizative dhe drejtimin e veprimit.
Tre hapat që hidhen në planifikim janë:
(1) përcaktimi i objektivave që do të ndjekë organizata;
(2) përcaktimi i drejtimeve të veprimit që do të ndiqen për t’i arritur ato;
(3) vendimi se si të shpërndahen burimet organizative për t’i realizuar ato.
Niveli i lartë cilësor i planit të menaxhimit tregon se sa efektiv dhe efiçent
është organizata – nivelin e saj të performancës.
Figura 1.2
Kontrolli Vendos masa të sakta dhe
sisteme kontrolli për të
vlerësuar se sa mirë
organizmi i ka arritur
objektivat e caktuara.
Planifikimi Zgjedh objektivat e duhura
organizative dhe drejtimet e
veprimeve për arritjen më
të mirë te tyre
Organizimi Jep role dhe authoritet
marredhënieve që t’i lejojë
njerëzit të punojnë së
bashku për të arritur
objektivat organizzative.
Udhëheqja Motivon, bashkërendon
dhe aktivizon individët
dhe grupet që të punojnë
sëbashku për të arritur
objektivat organizzative.
8
8
I.2.2 Organizimi
Organizimi është detyra që kryejnë menaxherët për të krijuar një strukturë të
marrëdhënieve në punë, që i lejon varësit e organizuar të ndërveprojnë,
bashkëveprojnë dhe bashkërendojnë për të arritur objektivat organizative. Organizimi
fushëveprimin e ka në njerëzit e grupuar në departamente në përputhje me llojet e
detyrave specifike të punës që ata kryejnë. Në organizim, menaxherët hartojnë
gjithashtu linjat e autoritetit dhe përgjegjësisë ndërmjet individëve të ndryshëm dhe
grupeve, dhe vendosin se sa e vlerë është të bashkërendohen burimet organizative,
veçanërisht burimet njerëzore.
Rezultat i organizimit është krijimi i një strukture organizative, një sistem formal i
detyrës dhe marrëdhënieve raportuese që bashkërendon dhe motivon antarët në
mënyrë që puna e tyre e përbashkët të arrijë qëllimet organizative. Struktura
organizative përcakton se si burimet organizative mund të përdoren më mirë për të
krijuar mallra dhe shërbime.
I.2.3 Udhëheqja
Një vizion organizativ është një paraqitje e frymëzuar, e ngjeshur dhe e shkurtër e asaj
që organizata synon të bëhet dhe objektivat që kërkon të arrijë – pra forma që ajo
dëshiron të ketë në të ardhmen. Në udhëheqjen, menaxherët artikulojnë një vizion të
qartë organizativ që pritet të arrihet nga antarët e organizatës, dhe aktivizojnë dhe
aftësojnë punonjësit në mënyrë të tillë që çdonjëri të kuptojë rolin që ai apo ajo luan
në arritjen e qëllimeve. Udhëheqja nxit menaxherët që të përdorin fuqinë e tyre,
personalitetin, influencën, bindjen, dhe aftësitë komunikuese, që t’i bashkërendojnë
njerëzit dhe grupimet në mënyrë që veprimtaria dhe përpjekjet e tyre të jenë në
harmoni.
Udhëheqja synon të inkurajojë të gjithë punonjësit që të performojnë në një nivel të
lartë për të ndihmuar organizatën në përmbushjen e vizionit, misionit dhe qëllimit të
saj. Një efekt i udhëheqjes është një staf i bindur dhe tepër i motivuar në performim.
9
9
I.2.4Kontrolli
Gjatë kryerjes së detyrës kontrollit, menaxherëve u duhet të vlerësojnë nivelin dhe
vetë procesin nëpërmjet te cilit një organizatë pret të realizohen objektivat e
paracaktuar dhe të ndërmarrë çdo veprim korrektues, nëse është e mundur, për të
mbajtur apo përmirësuar rezultatet. Për shembull, menaxherët kontrollojnë rezultatet e
individëve, departamenteve, dhe organizatën si një të tërë për të parë nëse ata janë
duke i prekur standardet rezultateve të dëshiruara. Nëse standardet nuk arrihen,
menaxherët kërkojnë rrugë të reja për ta përmirësuar performancën.
Rezultat i procesit të kontrollit është aftësia për ta matur me saktësi produktivitetin
dhe për të rregulluar efiçencën dhe efektshmërinë organizative. Për të ushtruar
kontrollin, menaxherët duhet të përcaktojnë objektivat që duhen monitoruar – qëllimet
që lidhen me produktivitetin, cilësinë, apo përgjegjësinë ndaj klientëve – dhe më pas
duhet të projektojnë sistemet e kontrollit që do të sigurojnë informacionin e duhur për
të vlerësuar performancën, që do të thotë, të përcaktojnë se në çfarë niveli janë
plotësuar objektivat e paracaktuara. Gjithashtu, detyra kontrolluese i lejon menaxherët
që të vlerësojnë se sa mirë vetë ata janë duke i realizuar tre detyrat e tjera të
menaxhimit – planifikimin, organizimin dhe udhëheqjen – me qëllim që të ndërmarrin
aksionin korrigjues.
Të katër detyrat menaxhuese – planifikimi, organizimi, udhëheqja dhe kontrolli – janë
pjesë themelore e punës së menaxherit. Në të gjitha nivelet e hierarkisë menaxhuese
dhe përmes punës së deparamenteve në një organizatë, menaxhim efektiv do të thotë
të përmbushen me sukses këto katër aktivitete – me synim që të rritet efiçenca dhe
efektiviteti dhe per rrjedhoje performaca e organizates (biznesit).
10
10
I.3. Realizimi i detyrave menaxhuese: Tipologjia e Mecbërgut (Mintzberg)
Diskutimi ynë mbi detyrat e menaxhimit mundet të na këshillojë që një punë
menaxheri është e orkestruar në një nivel të lartë dhe që menaxhimi është një proçes
logjik dhe i rregullt në të cilin menaxherët përllogarisin në mënyrë tejet racionale
rrugën më të mirë për të përdorur burimet që të arrijnë në këtë mënyrë realizimin e
objektivave organizative.
Në realitet, menaxherët shpesh i ndërmarrin veprimet të bazuar tek inteligjenca e tyre
emocionale dhe tek intuita (nuhatja). Shpejtësia, reagimi i menjëhershëm ndaj
situatave, më fort se mendimi i ngadaltë dhe refleksioni, janë një aspekt i rëndësishëm
i veprimit menaxhues. Shpesh, menaxherët janë të mbingarkuar me përgjegjësi, nuk
kanë kohë të shpenzojnë për të analizuar çdo nuancë të një situate, dhe prandaj marrin
vendime në kushte të pasigurta (risku), të pamundesuar për të analizuar se cili rezultat
do të jetë më i miri. Për më tepër, veçanërish për ajkën e menaxherëve (top-
menaxherët), situata aktuale ndryshon në mënyrë të vazhduar dhe një vendim i drejtë
sot mund të rezultojë i gabuar nesër.
Vargu i problemeve me të cilët përballen menaxherët është i stërmadh (varietet i
lartë). Shpesh menaxherët duhet të pozicionohen për zgjidhjen e shumë problemeve
në të njëjtën kohë (copëzimi), shpesh duhet të marrin vendime të befasishme
(shkurtësia), dhe shumë herë të mbështeten tek intuita dhe eksperienca e fituar përmes
karrierës së tyre për ta bërë punën me aftësitë e tyre më të mira.
Henri Mecbërgu, duke ndjekur hap pas hapi menaxherët dhe duke vëzhguar se çfarë
bëjnë ata – orë pas ore dhe ditë pas dite – identifikoi 10 lloje role të veçantë, ose
grupimesh të përgjegjësive në punë, që të kuptonte natyrën dinamike të punës së
menaxherit. Ai i grupoi këto role sipas faktit që përgjegjësia kishte fillimisht natyrë
vendimtare, ndërpersonale apo informuese. Ato janë përshkruar në Tabelën 1.1
11
11
Tabela 1.1 Rolet menaxhuese të identifikuara nga Mecbërgu
Tipi i Rolit Role Specifike Shembuj të Aktiviteteve të Rolit
Vendimor
Ndërpersonal
Informues
Sipërmarrës
Manovrues i çrregullimeve
Shpërndarës i burimit
Ndërmjetës
Figurë qendrore
Udhëheqës
Ndërlidhës
Vëzhgues
Propogandues
Zëdhënës
Bën që burimet organizative të zhvillojnë mallrat dhe shërbime të reja; vendos të hapet në tregje të reja për të fituar konsumatorë të rinj për prodhimet e organizatës.
Lëviz me shpejtësi për të kryer veprime korrigjuese që kanë të bëjnë me probleme të
paparashikuara, externalitete të cilët e përballin organizatën nga mjedisin e jashtëm, siç mund të jetë një rrjedhje e naftës ne tokat e mbjella apo ne det.
Shpërndan burimet e organizatës ndërmjet seksioneve dhe departamenteve të ndryshme të organizatës; cakton buxhetet dhe pagat e menaxherëve të nivelit të parë dhe të mesëm.
Punon me furnitorët, shpërndarësit, dhe me sindikatat e puntorëve për të arritur marrëveshtje
rreth cilësisë dhe çmimeve të lëndës së parë, të dhënave teknike dhe burimeve njerëzore; punon
me organizata të tjera për të arritur marrëveshje në bashkimin e burimeve, në projekte të përbashkëta.
Ravijëzon objektivat e ardhme organizative për punonjësit në mbledhjet e kompanisë; hap
ndërtesën që shërben si qendër e re operative e firmes; përcakton direktivat etike të organizatës
dhe parimet e sjelljes që punonjësit duhet të ndjekin në marrëdhëniet e tyre me klientët dhe furnizuesit.
Jep shembull personal për t’u ndjekur nga punonjësit; u jep vartësve komanda dhe urdhëra të
drejtpërdrejta; merr vendime që lidhen me përdorimin e burimeve njerëzore dhe teknike;
mobilizon mbështetjen e punonjësve për qëllime organizative specifike.
Bashkërendon punën e menaxherëve në departamente të ndryshme; vendos aleanca ndërmjet organizatave të ndryshme që të ndajnë burimet për të prodhuar mallra dhe shërbime të reja.
Vlerëson performancën e menaxherëve në detyra të ndryshme dhe ndërmerr aksion korrigjues për të përmirësuar efektivitetin e tyre; vëzhgon për ndryshime që i përkasin mjediseve të
jashtme dhe të brendshme, që mund të ndikojnë jetën e organizatës Informon punonjësit reth ndryshimeve që ndodhin në mjedisin e jashtem dhe të brendshëm, të
cilat mund të ndikojnë tek ata dhe tek organizata; përcjell vizionin dhe qëllimin e organizatës.
Nis fushatën kombëtare të reklamave për të promovuar artikuj dhe shërbime të reja; mban një fjalim për të informuar komunitetin lokal rreth qëllimeve të ardhme të organizatës.
12
12
Nisur nga përgjegjësitë e një pune shumë të ndërlikuar dhe të vështirë që kanë, nuk
është për t’u çuditur që shumë menaxherë ankohen:”Janë në rrugën e duhur nëse janë
“në rregull” gjysmën e kohës”. Dhe është për tu përgëzuar që shumë menaxherë me
eksperiencë e pranojnë dështimin prej vartësve të tyre si një pjesë normale e
eksperiencës mësimore dhe e ceremonisë kalimtare për t’u bërë menaxherë efektivë.
Menaxherët dhe vartësit e tyre mësojnë së bashku nga sukseset dhe nga
dështimet e tyre.
I.4. Nivelet dhe aftësitë e Menaxherëve
Për ti realizuar të katër detyrat menaxhuese me efektivitet dhe efiçencë, organizatat i
grupojnë apo diferencojnë menaxherët e tyre në dy drejtime kryesore –në funksion të
nivelit në hierarkinë menaxheriale dhe ne funksion te aftësisë së kompetencës.
Së pari, ata i diferencojnë menaxherët sipas nivelit apo rangut të tyre si autoritet në
hierarkinë e organizatës.Sipas hierarkisë, tre nivelet e menaxherëve janë:
1. menaxherët e linjës së parë – first-line managers,
2. menaxherët e mesëm – middle managers, dhe
3. menaxherët e ajkës - top managers (në vijim do t’i permendim me terminologjinë në
anglisht, pra si top menaxherë).
Zakonisht, menaxherët e linjës së parë i raportojnë menaxherëve të mesëm, dhe
menaxherët e mesëm i raportojnë top menaxherëve.
Së dyti, organizatat i grupojnë menaxherët në departamente (apo funksione) të
ndryshme sipas grupimit ne kompetenca specifike të aftësive që lidhen me punën e
tyre, mjeshtërisë dhe eksperiencës, siç janë aftësitë inxhinjerike të menaxherit,
mjeshtëria e marketingut, apo eksperienca në politikën e çmimeve.
Një departament, siç është fabrikimi, kontabiliteti (zhvillimi sistematik dhe analiza e
informacionit rreth problemeve ekonomike të një organizate), inxhinieria, apo
departamenti i çmimeve, është një grup menaxherësh dhe punonjësish që punojnë së
bashku, bazuar në një emërues te përbashkët si kusht për departamentizimin si: ata
zotërojnë aftësi të ngjashme dhe eksperiencë të njëjtë ose përdorin të njëjtat njohuri,
mjete, apo teknika për të realizuar detyrat e tyre.
13
13
Në organizata te mëdha, brenda çdo departamenti gjenden të tre nivelet e menaxhimit.
Në vijim, ne do të ndalemi të shqyrtojmë më në hollësi arsyet përse organizatat
përdorin një hierarki menaxherësh dhe i grupojnë ata në departamente, sipas punës që
kryejnë.
I.4.1. Nivelet e Menaxhimit
Organizatat normalisht i kanë të tre nivelet e menaxhimit:
Menahxerët e linjës së parë, menaxherët e mesëm, dhe top-menaxherët; Figura 1.3
Menaxherët e secilit nivel kanë përgjegjësi të ndryshme por relative në përdorimin e
burimeve organizative për rritjen e efiçencës dhe efektivitetit.
CEO
Top menaxherët
Menaxherët e Mesëm
Menaxherët e linjës së parë
I.4.1.1. Menaxherët e linjës së parë
Në bazë të hierarkisë menaxhuese janë menaxherët e linjës së parë, shpesh herë të
quajtur supervizorë. Ata janë përgjegjës për supervizionin e përditshëm të punonjësve
që s’janë menaxherë, të cilët përmbushin shumë nga aktivitetet specifike të nevojshme
për të prodhuar mallra dhe shërbime. Menaxherët e linjës së parë punojnë në të gjithë
departamentet apo funksionet e një organizate.
Shembuj të menaxherëve të linjës së parë përfshijnë supervizorin e një skuadre pune
në departamentin e fabrikimit të një makine mbjellëse, kryeinfermieren në
departamentin obstetrik të një spitali.
14
14
Kryemekaniku që mbikëqyr një skuadër mekanikësh në një funksion shërbimi të një
firme që ka të drejtë të tregëtojë makina të reja apo ne nje kompani high-tech
menaxherët e linjës së parë përfshijnë supervizorët përgjegjës për kontrollin e cilësisë
të kompjuterëve të saj ose për nivelin e shërbimit të klientëve të siguruar nga shitja me
anë të telefonit janë gjithashtu menaxhrë te linjës së parë. Në sipermarrjet e vogla dhe
në kompanitë, sot te mëdha por dikur të vogla, pronari, shpesh, është njëherazi edhe
menaxher i linjës së parë.
I.4.1.2 Menaxheri i Mesëm
Supervizorët e menaxherëve të linjës së parë janë menaxherët e mesëm, përgjegjës
për gjetjen e rrugës më të mirë për të organizuar burimet njerëzore dhe burimet e tjera
që të arrihen objektivat organizative.
Për të rritur efiçencën, menaxherët e mesëm gjejnë rrugë që të ndihmojnë
menaxherët e linjës së parë dhe punonjësit jo-menaxherë që t’i përdorin më mirë
burimet me qëllim që të pakësojnë kostot e fabrikimit ose të përmirësojnë shërbimin
ndaj klientëve.
Për të rritur efektivitetin, menaxherët e mesëm vlerësojnë nëse objektivat e
përcaktuara janë ose jo të përshtatshme dhe i sugjerojnë top menaxherëve rrugët në të
cilat mund / duhet të ndryshohen. Shumë shpesh, sugjerimet që menaxherët e mesëm i
bëjnë top menaxhereve mund ta rrisin në mënyrë dramatike performancën
organizative.
Një pjesë e madhe e punës së menaxherëve të mesëm është të zhvillojnë dhe
perfeksionojnë aftësitë dhe njohuritë teknike, si prodhimin industrial dhe ekspertizën e
tregut, që mundëson organizatën të bëhet efiçente dhe efektive. Menaxherët e mesëm
marrin mijëra vendime per problematika specifike rreth prodhimit të mallrave dhe
shërbimeve si:
Cili menaxhere i linjës së parë duhet të përzgjidhet për këtë projekt të veçantë?
Ku do t’i gjejmë ne burimet me një cilësi të lartë?
Si duhet të organizohen punonjësit që të kenë mundësi të bëjnë shfrytëzimin sa më të
mirë të burimeve?
15
15
Pas fuqisë shitëse të klasit të parë kërkohet përgjegjësia e menaxherëve të mesëm për
trajnimin, motivimin dhe shpërblimin e shitësve. Pas një stafi të bindur mësuesish të
shkollës së mesme duhet të qëndrojë një drejtor që t’i aktivizojë ata për të gjetur rrugë
që të arrihen rezultatet e duhura, për të patur nje performance, në klasë, të përkryer
dhe novatore.
I.4.1.3 Top Menaxherët
Në kontrast me menaxherët e mesëm, top menaxherët janë përgjegjës për
performancën e të gjithë organizates. Ata kanë përgjegjësi ndër- departamentore. Top
menaxherët vendosin qëllimet organizative, le të themi, cilët mallra dhe shërbime
duhet të prodhojë kompania; ata vendosin se si departamentet e ndryshme duhet të
ndërveprojnë; dhe monitorojnë se sa me efikasitet i përdorin burimet, për të arritur
objektivat, menaxherët e mesem të çdo departamenti. Top menaxherët janë tek e
fundit përgjegjës për suksesin apo dështimin e një organizate, dhe performanca e tyre
është vëzhguar vazhdimisht nga njerëzit brenda dhe jashtë organizatës, siç janë
punonjësit, aksioneret dhe të tjerë “stacke-holders”.
I.4.1.4 CEO – Shefi i Ekzekutivit dhe COO - Shefi i Operimit
Eshtë menaxheri më i rendësishëm i një kompanie tek i cili raportojnë të gjithë
top-menaxheret e tjerë. Në ditët tona gjithnjë e më tepër po perdoret edhe termi Shef
i Operimit (COO - Chief Operating Officer), për top-menaxherin e ngarkuar të
zëvendësojë Shefin e Ekzekutivit (CEO - Chief Executive Officer) në rastet e
tërheqjes apo largimit të këtij të fundit nga pozicioni drejtues si CEO. Sëbashku, CEO
dhe COO janë përgjegjësit për zhvillimin e marrëdhënieve të mira dhe të frytshme
pune me top-menaxherët e departamenteve të ndryshme (prodhimi, marketingu,
financa etj.). Në këtë kuadër përmendim që top-menaxheret njihen shpesh edhe si
“Zëvendës Presidentë” te kompanisë. Detyra funksionale kryesore e nje CEO është
zhvillimi harmonik i funksionimit të organizatës / kompanisë.