BARRIERER FOR Erhvervsstyrelsen UDVIKLING AF E-HANDEL · etablering af nye arbejdsgange og processer samt bestyrelser/ejere, der kræver afkast af investeringer på kort sigt. 2.

BARRIERER FOR UDVIKLING AF E-HANDEL

August 2017

Erhvervsstyrelsen

Rapport

AARHUS COPENHAGEN HAMBURG LONDON MALMÖ NUUK OSLO SAIGON STAVANGER VIENNA

1

ERHVERVSSTYRELSEN August 2017

KVALITATIV UDDYBNING AF BARRIERER FOR E-HANDEL

BLANDT DANSKE VIRKSOMHEDER

Rapport udarbejdet af EPINION for Erhvervsstyrelsen

2

INDHOLDSFORTEGNELSE

1. INDLEDNING 3

2. GENNEMFØRSEL – METODE OG MÅLGRUPPER 6

3. SAMMENFATNING 9

4. HOVEDRESULTATER – KVALITATIV UDDYBNING AF BARRIERER FOR E-HANDEL 14

De væsentligste barrierer er organisatorisk og kulturelt forankret 15

Manglende kompetencer er en stor udfordring 19

Manglende økonomiske ressourcer kan være en udfordring 26

Jura og regler er ikke afgørende 30

5. YDERLIGERE PERSPEKTIVER PÅ VILKÅR, MOTIVER OG BARRIERER FOR E-HANDEL 31

Digitalt mindset og e-handelsmodenhed 32

Motivation for etablering af e-handel 34

Markedsvilkår med indflydelse på e-handel 35

3

1. INDLEDNING

4

BAGGRUND FOR UNDERSØGELSEN

Erhvervsstyrelsen har en bred opgaveportefølje, der blandt andet dækker over at levere en effektiv,

professionel og digital erhvervsservice til virksomheder, udvikle og håndhæve enkel og effektiv

erhvervsregulering samt styrke rammerne for digital vækst.

Som led heri arbejder Erhvervsstyrelsen for at styrke danske virksomheders omstilling til digital

handel og arbejder for at skabe en endnu mere konkurrencedygtig e-handel.

Epinion har for Erhvervsstyrelsen tidligere lavet en analyse, Analyse af e-handelsområdet, marts

2016. I analysen kortlagdes danske virksomheders modenhedsniveau samt deres primære drivers

og barrierer i forhold til e-handel. Virksomhedernes modenhed blev vurderet baseret på en model,

der peger på, at virksomheders e-handelsmodenhed skal vurderes på fire dimensioner:

▪ Troværdighed, som blandt andet angiver, om virksomheden overholder de løfter og

garantier (fx om leveringssikkerhed og -tid), som kommunikeres til kunden via webshoppen

▪ Dialogbaseret, som blandt andet angiver, om kunden kan kommunikere med butikken

undervejs i købsprocessen på webshoppen

▪ Bekvemmelighed, som blandt andet angiver, om købsoplevelsen på webshoppen er nem og

overskuelig for kunden, uanset hvilken platform (pc, tablet, mobil), der benyttes. Hvis

købsoplevelsen skal være bekvem, kræver det også, at betaling og transport sker på en

måde, der er nem og tilpasset kundens behov.

▪ Relevans, som blandt andet angiver, om kunden i løbet af købsprocessen på webshoppen og

i efterfølgende nyhedsmails oplever at få tilbudt varer og tjenesteydelser, der er relevante.

De fire dimensioner blev verificeret gennem kvalitative interviews, som også gav input til hvordan

dimensionerne kan måles kvantitativt. Baseret på hvor udviklet virksomhederne var på de fire

dimensioner i relation til deres webshop/e-handels platform, kunne de efterfølgende inddeles i fire

kategorier af modenhed:

5

Undersøgelsen pegede endvidere på nedenstående fire hovedbarrierer for yderligere digitalisering

af virksomhedernes salg:

1. Organisatoriske (kulturelle) udfordringer, som fx silonedbrydning (store virksomheder),

etablering af nye arbejdsgange og processer samt bestyrelser/ejere, der kræver afkast af

investeringer på kort sigt.

2. Mangel på kompetencer, som fx mangel på medarbejdere med de nødvendige

digitalekompetencer.

3. Mangel på ressourcer, som fx økonomiske ressourcer i form af egenkapital og overblik over

eksterne finansieringskilder såvel som ressourcer i form af både finansiering og

medarbejdertimer til større investeringer i nye IT systemer samt integreringen af disse.

4. Eksterne barrierer i form af regler, jura, moms og regulering, herunder større skatter og

afgifter for danske virksomheder vs. udenlandske virksomheder; forbrugerregler, regulering

af fragtområdet og prisniveauer.

FORMÅL MED UNDERSØGELSEN

Analyse af e-handelsområdet, marts 2016, peger således på en række barrierer, som danske

virksomheder oplever i forhold til at udvikle e-handel i form af etablering af webshops eller udvikling

af eksisterende webshops.

Erhvervsstyrelsen har bedt Epinion om at lave en undersøgelse, der skal bidrage til en mere

dybdegående forståelse af de fire hovedbarrierer, som danske virksomheder oplever i forhold til at

digitalisere deres salg i højere grad, end de gør i dag. Undersøgelsen skal endvidere bidrage til en

øget forståelse af, hvad der primært kan motivere og drive virksomhederne til at tage nye skridt

henimod en øget digitalisering af deres salg. Som led heri gives inputs til, hvordan man kan hjælpe

virksomheder til øget digitalt salg baseret på de afholdte interviews og analyse heraf.

6

2. GENNEMFØRSEL – METODE OG MÅLGRUPPER

7

ET KVALITATIVT DESIGN – 24 PERSONLIGE DYBDEINTERVIEWS

Undersøgelsen er baseret på gennemførslen af 8 ekspertinterview og 16 virksomhedsinterview.

Ekspertinterviewene er gennemført i perioden fra den 1. til 15. juni 2017 og har haft varighed af 1-

1,5 time. Virksomhedsinterviewene er gennemført i perioden fra den 12. juni til 23. juni og har

ligeledes haft varighed af 1-1,5 time.

Næsten alle interviews er gennemført som personlige interview ude på eksperternes arbejdspladser

og på virksomhedernes adresser.

EKSPERTINTERVIEWENE

Formålet med ekspertinterviewene er dels at genere input til udviklingen af spørgeguiden til

virksomhedsinterviewene, dels at bruge deres viden og erfaringer til at perspektivere analysen af

virksomhedsinterviewene.

Eksperterne er udvalgt i samarbejde med Erhvervsstyrelsen, og de er især udvalgt på baggrund af

deres praktiske erfaring med danske virksomheders implementering af e-handel.

Følgende eksperter har deltaget i undersøgelsen:

▪ Benjamin Gundgaard, Direktør, CustomerSense

▪ Brian Erik Hansen, Director, Digital Carreer

▪ Heidi Svane Pedersen, Platformleder, Service Platform

▪ Lars Hedal, Adm. Dir, Hesehus.dk

▪ Mogens Bjerre, Associate professor, Phd., CBS Department of Marketing

▪ Per Østergaard Jacobsen, Ekstern lector, CBS Department of Marketing

▪ Stefan Funch Jensen, Direktør for E-Business & Marketing Executive, Bdr. A&O

▪ Søren Kjær Nielsen, Partner, MakesYouLocal

VIRKSOMHEDSINTERVIEWENE

De rekrutterede repræsentanter for virksomhederne har alle været ansvarlige og beslutningstagere i

forhold til virksomhedens e-handelsplatform og -strategi.

Virksomhederne er primært udvalgt ud fra et ønske om spredning på:

▪ Virksomhedernes modenhedsgrad i forhold til deres e-handelsplatform (fra basal til sublim).

▪ Brancher: Handel, detail og fremstilling.

▪ Størrelse: Mellemstore virksomheder (10-49 ansatte) til store virksomheder (+ 50 ansatte).

▪ Fokus på B-t-B og B-t-C.

▪ Eksportvirksomheder og ikke-eksportvirksomheder.

8

DEFINITION AF E-HANDEL

Ved rekruttering af deltagende virksomheder er følgende forståelse af e-handel blevet brugt:

Virksomhederne benytter digitale platforme i relation til salg. Der kan være tale om hele eller dele af

salget, og det kan være via en traditionel webshop eller via EDI. I denne undersøgelse har 14 ud af 16

virksomheder etableret en egentlig webshop med mulighed for at se og bestille produkter. For de

flestes vedkommende også med mulighed for at gennemføre betalingen på webshoppen. De sidste

virksomheder, som er uden en etableret webshop, er enten i gang med at etablere én eller har

andre digitale initiativer, der understøtter salg. Dette indebærer fx, at alle produkter er tilgængelige

på website, at kunderne har mulighed for at logge ind på ”egen side” og trække data og

informationer, og at virksomheden aktivt bruger SoMe medier for at skabe salgs-leads.

.

9

3. SAMMENFATNING

10

Undersøgelsen peger på, at især tre ud af de fire hovedbarrierer er reelle udfordringer for, at danske

virksomheder kan udvikle deres e-handel og bevæge sig fra at være mindre modne til at blive mere

modne i relation til digitaliseringen af deres salg. Undersøgelsen giver også nogle konkrete bud på,

hvad der ligger bag disse barrierer.

DE VÆSENTLIGSTE BARRIERER ER ORGANISATORISK OG KULTURELT FORANKRET

Men de væsentligste barrierer for, at virksomhederne udvikler deres e-handel og bevæger sig fra

mindre til mere e-handelsmodne er organisatorisk og kulturelt forankret, hvilket ses udkrystalliseret

i følgende barrierer:

1. Manglende digitalt mindset og stor usikkerhed om gevinsterne ved digitalisering

2. At ændre en virksomhedskultur er en udfordring, men kan hjælpes på vej af et skift i

ledelsen.

3. Nye incitamentsstrukturer er nødvendige i traditionelt sælgerbårne virksomheder.

4. For store virksomheder kan siloopdelinger samt budget processer være en barriere.

MANGLENDE KOMPETENCER ER EN STOR UDFORDRING

En væsentlig barriere i forhold til at få succes med e-handel er manglen på de rigtige kompetencer

og kvalifikationer. Denne udfordring skal især forstås ud fra tre vinkler:

1. Mangel på de rette kompetencer hos den e-handelsansvarlige og i ledelsen kombineret med

mangel på de rette kompetencer hos eksterne konsulenter.

2. Virksomhedens brand matcher ikke digitale medarbejderes profiler, hvorfor man har svært

ved at tiltrække og fastholde de rigtige kompetencer.

3. Efterspørgslen er større end udbuddet, hvorved det er svært at rekruttere de rigtige profiler.

11

De kompetencer, virksomheden leder efter i den ideelle e-commerce manager, er en profil, der

favner bredt. Dette er illustreret ved nedenstående figur:

For de mindre e-handelsmodne virksomheder er det dog især kombinationen af

forretningsforståelse og den mere tekniske IT forståelse, der efterlyses, hvor det for de mere modne

virksomheder primært er data scientists og kompetencer i at håndtere big data og omsætte disse til

forretningsmæssig værdi, der efterlyses.

MANGLENDE ØKONOMISKE RESSOURCER KAN VÆRE EN UDFORDRING

For de mest e-handelsmodne virksomheder, hvor viljen til digitalisering af salg er forankret i

ledelsen, er økonomiske ressourcer sjældent et problem. Blandt mindre e-handelsmodne

virksomheder er manglende ressourcer dog en udfordring, hvilket typisk kommer til udtryk således:

1. Manglende medarbejderressourcer til at løfte opgaven, og man er usikker på, om

omkostningerne til aflønning af de nødvendige digitale profiler står mål med forventet

afkast.

2. Udgifterne til investeringer i IT systemer og den nødvendige brug af eksterne konsulenter er

høje, og man er usikker på, om investeringen står mål med forventet afkast. Herunder også,

at man har bundet sig til konsulenter, der unødigt fordyrer ønsker om udvikling af e-

handelsplatformen.

3. Manglende viden om eller erkendelse af, at det kræver mange ressourcer og

marketingkroner at drive en e-handelsplatform succesfuldt. Det er ikke en engangsudgift,

der derefter kan genere salg af sig selv.

12

Når virksomhederne peger på manglende økonomiske ressourcer som en udfordring, handler det

primært om, hvorvidt de kan se en fornuftig sammenhæng mellem investeringer og afkast.

Virksomhederne erkender endvidere, at de har svært ved at lave disse beregninger.

Ingen giver udtryk for, at problemet er, hvordan man skal rejse kapitalen. En undtagelse kan dog

være de mindre detailbutikker, hvor adgang til finansiering kan være et reelt problem. Det bør

endvidere nævnes, at der kun indgår virksomheder med mere end 10 ansatte i undersøgelsen, og at

der derfor godt kan være mindre virksomheder for hvem, det er en udfordring af rejse kapital i form

af fx låntagning.

JURA OG REGLER ER IKKE AFGØRENDE

Stort set ingen nævner umiddelbart, at reguleringer og rammevilkår skaber barrierer for etablering,

drift og udvikling af e-handel.

Dog bliver fragtområdet fremhævet af enkelte som en barriere. I forhold til konkurrence fra

udenlandske e-handelsaktører påpeges, at danske virksomheder har betydeligt højere udgifter til

fragt, både på hjemmemarkedet og i forhold til eksportmarkeder, hvilket stiller danske virksomheder

konkurrencemæssigt svagere.

13

HVAD KARAKTERISER DEN MINDRE E-HANDELSMODNE VIRKSOMHED I FORHOLD TIL DEN MODNE?

OG HVAD INITIERER UDVIKLING?

De fire modenhedstrin stammer fra Analyse af e-handelsområdet, marts 2016. Følgende figur

opsummerer de primære kvalitative indsigter der stammer fra nærværende rapport og illustrerer,

hvad der kvalitativt karakteriserer de forskellige modenhedstrin i virksomheders udvikling fra at

være mindre moden til at blive meget moden i tilgangen til digitalisering af virksomhedens handel.

14

4. HOVEDRESULTATER – KVALITATIV UDDYBNING AF BARRIERER FOR E-HANDEL

15

DE VÆSENTLIGSTE BARRIERER ER ORGANISATORISK OG

KULTURELT FORANKRET

Flere af eksperterne peger på, at den absolut største barriere for at udvikle e-handel er hvorvidt

virksomheden har det rette mindset. De deler typisk virksomhederne op i to typer: den strategiske,

der ser mulighederne, og den konservative, der ser e-handel som en omkostning. Såfremt en

virksomhed har det rette digitale mindset, så vil andre barrierer være overkommelige.

Virksomhedsinterviewene bekræfter langt hen af vejen denne påstand, dog med nogle nuancer i

forståelsen af hvad mangel på økonomiske ressourcer egentlig betyder for virksomhederne, hvilket

bliver berørt i næste kapitel.

Men de væsentligste barrierer for, at virksomhederne udvikler deres e-handel og bevæger sig fra

mindre til mere e-handelsmodne er organisatorisk og kulturelt forankret, hvilket ses udkrystalliseret

i følgende barrierer:

1. Manglende digitalt mindset og stor usikkerhed om gevinsterne ved digitalisering

2. At ændre en virksomhedskultur er en udfordring, men kan hjælpes på vej af et skift i ledelsen.

3. Nye incitamentsstrukturer er nødvendige i traditionelt sælgerbårne virksomheder.

4. For store virksomheder kan siloopdelinger samt budget processer være en barriere.

Dette kapitel vil uddybe, hvad der ligger i hver af disse organisatorisk og kulturelt forankrede

barrierer.

DET ER AFGØRENDE FOR SUCCES, AT VIRKSOMHEDENS DIGITALE MINDSET ER FORANKRET I

LEDELSEN

I de digitalt mere modne virksomheder er ansvaret for e-handlen forankret i ledelsen. Det typiske

billede er, at man ansætter en medarbejder med IT-kompetencer og placerer denne person i

ledelsen (fx som driftschef eller CFO), og giver vedkommende mandat og budget til gennemføre en

digitalisering af handlen:

16

Som det ses af citaterne fremhæves ledelsens fulde opbakning til at øge digitaliseringen af salget.

Ofte beskrives virksomheder med et stærkere digital mindset også som virksomheder, der er præget

af en højere grad af risikovillighed, med mere plads til at tænke nyt og innovativt såvel som at have

en ledelse, der forstår, at der kan være tale om at basere sin forretning eller et nyt

forretningsområde på en helt ny forretningsmodel:

Man kan forvente, at vejen fra mindre til mere e-handelsmoden givetvis vil gå stærkt for

ovenstående virksomhed, som har en meget dedikeret og risikovillig ledelse.

Flere af eksperterne understreger også vigtigheden af, at virksomhederne har en kultur, som

understøtter innovation, samt at virksomheder, der har succes med at digitalisere deres handel

oftest er risikovillige og nysgerrige i forhold til mulighederne i de nye digitale teknologiske

muligheder.

For de mindre e-handelsmodne virksomheder gælder det oftere, at ansvaret for e-handlen er

placeret længere nede i organisations- og beslutningshierarkiet. Typisk vil det være i

marketingafdelingen:

For mindre e-handelsmodne virksomheder kan det være en barriere, når den ansvarlige for e-handel

ikke har det ledelsesmæssige mandat til at drive digitaliseringen af virksomhedens e-handel.

Én af de meget e-handelsmodne virksomheder understreger vigtigheden af, at ansvaret for e-handel

løftes op i den øverste ledelse og ikke ligger organisatorisk delt mellem flere divisioner (fx IT og

marketing), således at ingen tager det fulde ansvar eller har det fulde mandat. Denne virksomhed

understreger, at forandringsledelse er helt essentielt for at drive udviklingen. I forlængelse heraf

nævnes evnerne til at eksekvere en strategi og få hele organisationen med sig som centralt og

afgørende for den efterfølgende succes.

17

AT ÆNDRE EN STÆRK VIRKSOMHEDSKULTUR ER EN UDFORDRING, MEN KAN HJÆLPES PÅ VEJ AF

ET SKIFT I LEDELSEN

Flere af virksomhederne beskriver, at etableringen af e-handel medfører store ændringer i måden

medarbejderne er vant til at arbejde, og det betyder derfor også, at man støder ind i organisatoriske

udfordringer:

For nogle virksomheder kan udfordringen med at overkomme en virksomhedskultur være nærmest

uoverkommelig, hvilket følgende citat illustrerer:

Virksomheder, der beskriver at have haft store udfordringer med at overbevise både kollegaer og

ledelse om de digitale platformes potentialer for øget salg, beskriver ofte, at det har været et skifte i

ejerskabet/øverste ledelse, der var afgørende for en nødvendig kulturændring.

NYE INCITAMENTSSTRUKTURER ER NØDVENDIGE I TRADITIONELT SÆLGERBÅRNE VIRKSOMHEDER

Mange virksomheder bærer rundt på en virksomhedskultur, hvor sælgeren traditionelt spiller en

central og meget vigtig rolle. B-t-B virksomheder har typisk kørende sælgere og in-bound sælgere,

hvor salget i B-t-C virksomheder som fx detailhandlen er/har været forankret i fysiske butikker.

De mere e-handelsmodne virksomheder har derfor brugt tid og ressourcer på blandt andet at skabe

nye incitamentsstrukturer for at få sælgerne til at redefinere deres roller og få dem med ombord i

arbejdet med at få flere kunder over i webshoppen. Sælgerne bliver typisk bekymrede for, om de

derved bliver overflødiggjort, og skal overbevises med, at forandringerne frigør tid, som de dels kan

bruge til at give gode kunder en endnu bedre serviceoplevelse, og dels på at opsøge nye kunder.

Etableringen af nye incitamentsstrukturer skal underbygge, at de bliver belønnet for at drive deres

kunder over i netbutikken.

18

FOR STORE VIRKSOMHEDER KAN SILOOPDELINGER SAMT BUDGETPROCESSER VÆRE EN BARRIERE

I store virksomheder kan siloopdeling være en barriere, fordi mange skal spille ind for, at en

digitaliseringsstrategi skal kunne lykkes. Man skal fx. have en IT-afdeling til at samarbejde med en

marketingdivision, en finansdivision og måske op til flere salgsdivisioner.

Kompleksiteten i at få interne data og IT-systemer til at spille sammen, kan også være udfordrende.

Når det derfor lykkes at etablere avancerede e-handelsplatforme i store virksomheder hænger det - i

omend endnu større grad end i mindre virksomheder - sammen med, at digitaliseringen af e-handlen

er forankret i topledelsen, og at de ansvarlige derved har et synligt mandat og

beslutningskompetence.

En anden organisatorisk udfordring, som især de store virksomheder peger på, er hele

budgetprocessen. Typisk er de årlige budgetlægninger en topstyret proces, hvor der allokeres et

bestemt antal årsværk til de forskellige divisioner og afdelinger. Det kan således være en

bureaukratisk tung eller umulig proces at bede om X antal nyeårsværkmed de nødvendige

kompetencer til at drive og udvikle virksomhedens e-handelsplatform.

Dette peger tilbage på, om topledelsen har fokus på området. Men det stiller krav til, at nogen i

virksomheden driver en proces, hvor topledelsen bliver klædt på til at træffe mere radikale

beslutninger vedrørende allokering af ressourcer og headcounts.

19

MANGLENDE KOMPETENCER ER EN STOR UDFORDRING

Mangel på medarbejderressourcer med de rette kompetencer og kvalifikationer er en væsentlig

udfordring for virksomhederne, og derfor en væsentlig barriere for, at virksomhederne får etableret

en succesfuld e-handelsplatform. Det kan derved også bremse dem i at udvikle deres eksisterende e-

handelsplatform.

Mangel på de rette kompetencer udkrystalliserer sig i tre forskellige former for barrierer:

1. Mangel på de rette kompetencer hos den e-handelsansvarlige og i ledelsen kombineret med

mangel på de rette kompetencer hos eksterne konsulenter.

2. Virksomhedens brand matcher ikke digitale medarbejderes profiler, hvorfor man har svært

ved at tiltrække og fastholde de rigtige kompetencer.

3. Efterspørgslen er større end udbuddet, hvorved det er svært at rekruttere de rigtige profiler.

MANGEL PÅ DE RETTE KOMPETENCER HOS DEN E-HANDELS ANSVARLIGE OG I LEDELSEN ER ISÆR

EN UDFORDRING FOR DE MINDRE E-HANDELSMODNE VIRKSOMHEDER

Både eksperter og virksomheder peger på væsentligheden af at finde den rette profil på den, der

skal etablere og lede den proces, som virksomheden skal igennem, når der skal etableres og

implementeres en e-handelsplatform og -strategi. E-commerce manageren skal være noget af en

”blæksprutte” rent kompetencemæssigt, fordi denne skal manøvrere i et spændfelt af forskellige

kompetencer, der traditionelt kommer fra forskellige fagdiscipliner, hvilket kan illustreres i

nedenstående figur:

20

For mindre e-handelsmodne virksomheder er det især vigtigt, at den e-handelsansvarlige har en

kombineret forståelse af forretningen og en overordnet forståelse af IT og systemer, hvilket figuren

illustrerer:

Mange af de mindre e-handelsmodne virksomheder beskriver, at er blevet nød til at rydde op efter

forgængeres synder, forstået på den måde, at deres forgænger ikke har haft de rette IT-mæssige

kompetencer til at gennemskue, hvad virksomheden egentlig havde behov for. Derved har de heller

ikke været i stand til at lave kravspecifikationer til de konsulenter, man typisk hiver ind udefra, når

en e-handelsplatform skal etableres:

21

I flere af de mindre e-handelsmodne virksomheder fortælles det, at ideen om en digitalisering af handlen ofte fostres hos en ledelse, der handler på en ”fornemmelse” af, at dette er nødvendige skridt at tage, men som enten ikke involverer medarbejdere med IT-kompetencer, eller får dem koblet på så sent i processen, at det er for sent at rette op på. En sådan ledelse vil typisk også have ladet sig ”lokke” af nogle eksterne konsulenter og af nogle løsninger, som de ikke har haft kompetencerne til at vurdere, hvorvidt var de rigtige for virksomheden.

En leder og medejer giver selv udtryk for denne indsigt og den frustration, den afføder:

Mindre e-handelsmodne virksomheder er altså især udfordret af manglende digitale kompetencer hos den e-handelsansvarlige samt i ledelsen. Det betyder, at der er en stor risiko for, at der tages nogle uhensigtsmæssige beslutninger i forhold til eksisterende eller tidligere e-handelsplatforme.

De virksomheder, der har udviklet deres e-handel eller som giver udtryk for at være i færd med det, har været stand til at rekruttere som minimum én medarbejder med basal ICT viden, således at der vælges de rigtige IT- og systemmæssige løsninger, når virksomhedens website/webshop skal (re)etableres og udvikles, hvilket illustreres i følgende citat:

22

IRKSOMHEDSPROFILEN KAN I SIG SELV GØRE DET SVÆRT AT TILTRÆKKE OG FASTHOLDE DE RETTE

PROFILER

Nogle virksomheder peger også på, at de kan have svært ved at tiltrække og fastholde digitale

profiler qua den profil, de har, og den branche, de som virksomhed befinder sig i:

Det er typisk virksomheder fra detailhandlen eller virksomheder domineret af ældre/lavere

uddannede medarbejdere og med et produkt, der forbindes med noget tungt eller kedeligt. At det

kan være vanskeligt både at tiltrække, men også fastholde digitale profiler og få dem integreret i en

virksomhed præget af meget manuelt arbejde, illustreres i nedenstående citat:

De profiler, som virksomhederne er ude efter, vil altså ofte have præference for at søge stillinger i

mere teknologisk avancerede virksomheder, i virksomheder der sælger produkter med højere

brandstatus, eller hvor de kommer til at sidde sammen med kolleger, der ligner dem selv i mere

etablerede teams med fokus på fx IT, forretningsudvikling eller marketing.

EFTERSPØRGSLEN ER STØRRE END UDBUDDET, HVORVED DET ER SVÆRT AF REKRUTTERE DE

RIGTIGE PROFILER

Mange virksomheder giver udtryk for, at det er svært at rekruttere de profiler, de har brug for. For

mindre e-handelsmodne virksomheder efterspørges især medarbejderen med en mere teknisk IT-

profil, som kan være med til enten at få en webshop op at stå eller være med til at videreudvikle den

eksisterende. Det kan være at sikre, at webshoppen bliver integreret med CRM systemet, ERP

systemet osv. For virksomheder med større visioner for deres e-handel, opleves det som en

forudsætning, at disse systemer er integrerede, hvis de skal komme skridtet videre i forhold til at

blive en mere datadreven virksomhed:

23

Denne tekniske profil opleves vanskelig at rekruttere. I særdeleshed også når der skal være en

forretningsmæssig forståelse.

For mere e-handelsmodne virksomheder er det især profiler som fx data scientist, der efterlyses,

hvilke følgende illustrerer:

De mest e-handelsmodne virksomheder er karakteriseret ved aktivt at bruge tilgængeligt kunde- og

markedsdata (big data) og lave processer for, hvordan disse data kontinuerligt skal analyseres og

føde ind i driften af forretningen. De har derfor typisk rimeligt styr på kombinationen af det

forretningsmæssige, ICT og marketing kompetencerne. Deres udfordringer er at finde og ansætte

data scientists, der kan hjælpe med at få styr på og omsætte big data til handlingsanvisende viden

for forretningen.

24

Et konkret eksempel fra en meget e-handelsmoden virksomhed er, at de har seks eksterne

konsulenter siddende på fuld tid, fordi de via stillingsannoncer ikke får kvalificerede ansøgninger.

Flere af eksperterne bekræfter, at der er mangel på disse profiler, især dem man kan kalde data

scientists, som kan analysere data og omsætte det til forretningsmæssig værdi. Det er en profil, der

har mange navne (Traffic Manager, Growth hack, performance optimizer, digital analytiker, web

analytiker business analytiker), men det handler primært om at finde medarbejdere, der kan

analysere på hele customer life time. Eksperterne giver også udtryk for, at det derfor er vigtig at få

forventningsafstemt i forhold til, hvad man søger, og hvad man kan få.

FORSKELLIGE STRATEGIER FOR AT FINDE KOMPETENCERNE - OPGRADERING AF EKSISTERENDE

MEDARBEJDERE OPLEVES DELVIST SOM EN FARBAR VEJ

I flere virksomheder vælger man at investere i egne medarbejdere og opkvalificering heraf gennem

uddannelse på fx CBS, men også internt. Det er typisk de lidt større og etablerede virksomheder,

hvor man i forvejen har en kultur for at videreudvikle sine medarbejdere. For virksomheder, hvor det

digitale bundniveau er lavt, opleves det dog ikke som en realistisk måde at opbygge de nødvendige

kompetencer.

Derudover forsøger man sig med traditionelle rekrutteringskanaler med jobopslag på diverse

jobportaler, men typisk opleves størst effekt af at trække på sit eget og medarbejderes netværk.

Mere videnstunge virksomheder, som er domineret af højtuddannede medarbejdere, har typisk

mere succes med brug af netværk, end de mindre videnstunge.

De mest visionære virksomheder, hvor ledelsen er gået helhjertet ind i processen omkring udvikling

af virksomhedens e-handel, kan også finde på at bruge rekrutteringsbureauer til at finde egnede

kandidater.

Endelig finder man alternative veje, fx i form af ansættelse af studerende, ansættelse af elever, som

man selv lærer op

OUTSOURCING SES IKKE UMIDDELBART SOM EN HENSIGTSMÆSSIG LØSNING

Flertallet af virksomhederne ser ikke umiddelbart outsourcing som en løsning. I hvert har man brug

for nogle internt ansatte til lede og styre e-handlen, og som både har den dybe forståelse af

forretningen, samt forståelse af hvordan virksomhedens IT-systemer kan og skal spille sammen. De

fleste vil dog gerne outsource eksempelvis etableringen og selve kodningen af website/webshop,

ligesom de gerne hoster deres IT-systemer eksternt.

Man tror dog generelt ikke på at outsource hele etableringen og driften af e-handlen. Dette skyldes,

at man ikke tror på, at der eksternt findes den fornødne kommercielle forståelse af ens marked - og

slet ikke i udlandet.

En ekspert oplever alligevel en begyndende tendens til, at man i forhold til data scientists vælger at

outsource eller at have en mindre håndfuld ansatte i udlandet. Dette taler ind i samme tendens, som

25

man har set i mange år inden for IT generelt. Det er desuagtet et nyt fænomen her og

virksomhederne vælger det typisk i mangel på bedre løsninger.

DEN TEKNOLOGISKE UDVIKLING OG VIRKSOMHEDERNES UDNYTTELSE AF DENNE GÅR SÅ STÆRKT

AT UDDANNELSESINSTITUTIONERNE IKKE KAN FØLGE MED

Flere peger på, at den teknologiske udvikling går så stærkt, at uddannelsesinstitutionerne har svært

ved at følge med. Således er mange undervisningsmaterialer og temaer meget hurtigt forældet og

uddannelsesinstitutionerne reagerer for langsomt på de kompetencebehov, der løbende opstår i

virksomhederne. Flere peger på behovet for, at erhvervslivet i højere grad kan påvirke

undervisningen og indholdet i form af materialer og temaer. Som eksempel nævnes, at det først er

nu, at der kommer en bachelor i data science. I dag udgøres disse i høj grad af folk, der er selvlærte.

26

MANGLENDE ØKONOMISKE RESSOURCER KAN VÆRE EN

UDFORDRING

Som nævnt tidligere, peger mange af eksperterne på, at de primære barrierer er kulturelt forankret,

og såfremt ledelsen har et digitalt mindset, så er spørgsmålet om økonomiske ressourcer ikke en

barriere.

På mange måder bekræfter denne undersøgelse dette. For blandt de mest e-handelsmodne

virksomheder, hvor ønsket om digitalisering af virksomheden er forankret i og drevet af ledelsen, er

økonomiske ressourcer sjældent et problem. Dette gælder især, hvis virksomheden også er ledet af

den primære ejer, der derfor egenrådigt kan bestemme at investere i området. Såfremt ledelsen står

til ansvar over for eksterne ejere eller en bestyrelse, skal ledelsen typisk have udarbejdet en business

case, der kan dokumentere forventninger til investeringer og afkast på kort og lang sigt, en

forretningsmodel, hvordan e-handlen matcher virksomhedens overordnede forretningsstrategi mv.

Mange af virksomhederne genkender dog, at manglende ressourcer er en udfordring for udvikling af

deres e-handel. Bag manglende ressourcer gemmer sig typisk følgende typer af forståelser af

barrieren:

1. Manglende medarbejderressourcer til at løfte opgaven, og omkostningerne til lønnen til

nødvendige digitale profiler står ikke mål med forventninger til afkast af investeringen.

2. Udgifterne til investeringer i IT-systemer og den nødvendige brug af eksterne konsulenter

står ikke mål med forventningerne til afkast. Herunder også, at man har bundet sig til

konsulenter, der unødigt fordyrer ønsker om udvikling af e-handelsplatformen.

3. Manglende viden eller erkendelse af, at det kræver mange ressourcer at drive en e-

handelsplatform succesfuldt.

Således peger virksomhederne ikke på, at dét at rejse kapitalen er en udfordring. For samtlige

virksomhedsinterviewene gælder, at deltagerne oplever, at deres virksomhed investerer, når der er

vilje og råd til det. Man går ikke ud og låner sig til denne investering. Det er primært et spørgsmål

om, at man kan se en fornuftig sammenhæng mellem investeringer og afkast. Det bør dog nævnes,

at alle interviewede virksomheder har mindst 10 ansatte. Der kan derfor være mindre virksomheder,

hvor dét at rejse kapitalen i form af låntagning kan være et reelt problem.

Nogle af eksperterne peger også på, at de mindre detailbutikker kan være en undtagelse, hvor

adgang til finansiering kan være et reelt problem. De kan have svært ved få lån i banken. Konkret

nævnes, at finansiering til at udvide webshop til eksportmarkeder er svær at få, da bankerne her

vurdererer på butikkens danske omsætning, og ikke den potentielle omsætning, som et

eksportmarked kan bibringe.

27

MANGLENDE MEDARBEJDERRESSOURCER TIL AT LØFTE OPGAVEN OG OMKOSTNINGER I FORM AF

NYANSÆTTELSER STÅR IKKE MÅL MED FORVENTET AFKAST

Især de mindre e-handelsmodne virksomheder peger på, at fokus på at udvikle virksomhedens e-

handel kræver, at der frigives medarbejderressourcer til dette. Disse ressourcer skal findes ved, at

eksisterende medarbejderressourcer allokeres til driften af e-handlen, og derved fjernes fra andre

opgaver i virksomheden. I små virksomheder har den enkelte medarbejder typisk flere kasketter på,

driften fylder alt og at finde tiden til også at være tovholder på et digitaliseringsprojekt kan være

særdeles vanskeligt.

Alternativt skal de manglende ressourcer findes i nyansættelser. Opfattelsen af, at de digitale

profiler, man har brug for, lønmæssigt er meget dyre, bliver derved en barriere. Eftersom der er stor

mangel på erfarne e-commerce managere, presser det lønnen på disse i vejret, og de bliver derfor

også forholdsvis dyre at hyre, hvilket kan hindre, at (især en mindre virksomhed) kommer i gang med

processen. Modsat er det pt. også oplevelsen, at man kan imødekomme et højt lønkrav ved at give

en større titel.

Også profiler med en mere teknisk IT-profil opleves omkostningstunge på lønsiden, og ifølge nogle af

eksperterne presses deres lønninger yderligere i vejret af, at de typisk kan tjene mere som

selvstændig eller ansat konsulent end som fastansat i en virksomhed.

Især de mindre e-handelsmodne virksomheder peger endvidere på, de har vanskeligt ved at tro, at

disse investeringer i høje lønninger kan stå mål med afkastet. De siger dog typisk også, at de finder

det vanskeligt at vurdere, hvad afkastet på kort eller lang sigt vil være af investeringerne.

UDGIFTERNE TIL INVESTERINGER I IT-SYSTEMER OG EKSTERNE KONSULENTER OPLEVES IKKE AT

STÅ MÅL MED FORVENTNINGER TIL AFKAST

Den mest udbredte økonomiske barriere, som nævnes både oftest og af flest er oplevelsen af, at

timepriserne på eksterne konsulenter er urimelig høj:

28

En anden økonomisk udfordring er, at man som virksomhed har bundet sig til nogle IT-leverandører,

der ejer virksomhedens data og websites/webshops, og som tager høje priser, hver gang de ønsker

at lave selv små ændringer:

Generelt oplever virksomhederne, at udgifterne til leverandørerne af IT-systemer og deres

konsulenttimer er urimelig høje. Det gør også de mindre e-handelsmodne virksomheder yderligere

nervøse, hvis de samtidig føler, at de ikke har de helt rigtige kompetencer til at gennemskue, om de

køber de rigtige løsninger. I så fald er investeringerne ikke blot dyre, men også spildte.

Den manglende evne til at vurdere, hvad afkastet på kort eller lang sigt vil være af investeringer i

deres e-handel i form af IT-systemer og eksterne konsulenttimer skaber yderligere barrierer for

sådanne investeringer.

MANGLENDE VIDEN OM ELLER ERKENDELSE AF AT DET KRÆVER MANGE RESSOURCER AT DRIVE

EN E-HANDELSPLATFORM SUCCESFULDT

En sidste barriere, der relaterer sig til opfattelsen af manglende økonomiske ressourcer kommer især

frem blandt de mindre e-handelsmodne virksomheder, hvor virksomheden har haft dårlige

erfaringer med at etablere en e-handelsplatform. Disse peger dels på den manglende kompetence,

som deres forgængere har haft ved valget af systemmæssige løsninger, men de fremhæver ofte

også, at der har manglet en forståelse i virksomheden for, at det kræver mange ressourcer og

marketingskroner at sikre, at en e-handelsplatform får succes:

I ovenstående virksomhed har ledelsen erkendt, at der skal investeres store beløb, ikke blot i

udviklingen af en ny webshop, men også i at skabe opmærksomhed og trafik til onlinebutikken.

Endvidere er der en ledelsesmæssig villighed til at betragte det som en langsigtet investering, hvor

afkastet kommer med en betydelig forsinkelse.

I andre virksomheder har man samme diagnose på, hvad der gik galt med eksisterende eller tidligere

webshops, men der er ikke nødvendigvis samme erkendelse i ledelsen om, hvad det kræver, hvis

man skal forsøge at vende webshoppen til en succes:

29

Virksomhederne peger på, at der typisk ikke lavet en egentlig business case, der synliggør krav til

investeringer såvel som forventninger til afkast. Således er virksomhedens ledelse ofte ikke

opmærksom på og har ikke den nødvendige forståelse for, at det kræver store investeringer at

etablere og drive en webshop succesfuldt. Der skal bruges mange ressourcer på at drive trafik på

website/webshops samt at drive nye eller konvertere eksisterende kunder ind en webshop.

Som nævnt tidligere har de e-handelsmodne virksomheder, der har haft størst succes med deres e-

handelsplatforme, netop lagt stor vægt på at få det traditionelle sælgerkorps med på den digitale

rejse og være med til implementere den nye salgskanal hos eksisterende og nye kunder.

30

JURA OG REGLER ER IKKE AFGØRENDE

Ingen af de deltagende virksomheder opleverumiddelbart, at reguleringer og rammevilkår skaber barrierer for etablering, drift og udvikling af e-handel.

Virksomhederne er vant til at forholde sig til forskellige former for lovgivning, der sætter rammerne for og regulerer, hvad de må og hvad de ikke må. Det opfattes som en naturlig del af dét at drive forretning, at man skal sætte sig ind i regler. Flertallet udtrykker endvidere, at de kun finder det betryggende og rimeligt, at der findes regler, der sikrer, at forbrugeren kan føle sig tryg ved de køb, de foretager hos danske virksomheder.

Man peger typisk på, at den viden, man har brug for, søges hos en intern ansat advokat eller hos virksomhedens faste advokat.

Endelige peger nogle på, at man ved at købe E-mærket også får rådgivning samtidig med, at man får lov at fremhæve sin e-handelsbutik med et mærke, der kan styrke forbrugerens tillid til ens virksomhed.

FRAGT ER DELVIST EN UNDTAGELSE

Dog bliver fragtområdet fremhævet af nogle som en barriere, især når virksomhederne skal forholde sig til e-eksport til et B-t-C marked og/eller såfremt de er i et marked, hvor stykprisen på deres varer er meget lav:

Flere af eksperterne påpeger, at danske virksomheder har betydeligt højere udgifter til fragt, både på hjemmemarkedet og i forhold til eksportmarkeder, hvilket stiller danske virksomheder konkurrencemæssigt svagere. Flere peger dog også på, at de har svært ved at se, hvordan myndighederne kan regulere sig ud af udfordringen og ser i højere grad en løsning i, at virksomhederne bliver bedre til at finde de unikke produkter og nicherne, hvor der er mindre eller ingen konkurrence fra de store e-butikker.

31

5. YDERLIGERE PERSPEKTIVER PÅ VILKÅR, MOTIVER OG BARRIERER FOR E-HANDEL

32

Det primære formål med undersøgelsen er at tilvejebring en kvalitativ dybere forståelse af de fire

hovedbarrierer for danske virksomheders udvikling af e-handel. Gennem interviewene med

eksperter og virksomheder om disse hovedbarrierer fremkom imidlertid også andre persepktiver i

relation til drivers og barrierer for e-handel.

Disse perspektiver vedrører følgende:

1. Niveauet af virksomhedens digitale mindset er en væsentlig dimension i forståelsen af e-

handelsmodenhed: E-handelsmodenhed er ikke blot et spørgsmål om, hvor avanceret en

virksomheds webshop er, men handler også om virksomhedens generelle digitale mindset.

Virksomhederne kan have et digitalt mindset og være avancerede i deres brug af data til at

skabe salg uden nødvendigvis at have en avanceret webshop.

2. Motiver for at etablere e-handel: Der nævnes typisk fire motiver for, at en virksomhed

initiererer etableringen af en e-handelsplatform og disse årsager hænger med, hvor e-

handelsmoden en virksomhed er. Disse motiver kan således også ændre sig over tid

efterhånden som virksomheden bliver mere e-handelsmoden

3. Forskellige markedsvilkår har indflydelse på virksomhedernes e-handelsmodenhed og

muligheder. Således kan vilkårene for den enkelte virksomhed være forskellig alt efter om

den oprererer i et b-t-b eller b-t-c marked, hvilken branche den tilhører, hvordan

konkurrentbilledet ser ud, eller om den kun opererer på det danske marked eller også på

eksportmarkeder.

Dettte kapitel vil kort uddybe disse tre yderligere perspektiver med indflydelse på virksomheders e-

handelsmodenhed og muligheder.

DIGITALT MINDSET OG E-HANDELSMODENHED

Denne undersøgelse bekræfter relevansen af at se på, hvor avanceret virksomhedens e-

handelsplatform er, når man vurderer virksomheders modenhed i forhold til deres webshop/e-

handelsplatform. Men den tilføjer også en 5. dimension til at forstå e-handelsmodenheden hos

danske virksomheder, og derved også identifikationen af de primære barrierer. Denne 5. dimension

drejer sig om, i hvilken grad virksomheden har et digitalt fokus, hvor det digitale mindset er stærkt

forankret i virksomhedens ledelse, organisation og kultur, og hvor e-handel i form af en webshop

blot er en del af virksomhedens samlede digitaliseringsstrategi.

Figuren tilføjer denne 5. dimension og illustrerer, at der ofte er en sammenhæng mellem, at

virksomheder med en meget udviklet webshop også vil have et stærkt digitalt mindset.

33

Der er dog også eksempler på virksomheder, der har en forholdsvis simpel webshop, men som

alligevel har et stærkt fokus på digitalisering af salg og digitalisering af virksomheden generelt.

Et eksempel er en udviklings- og produktionsvirksomhed, der i første omgang har valgt ikke at

fokusere på deres webshop. Til gengæld er den meget langt fremme i forhold til at arbejde aktivt

med en kombination af deres website og deres CRM system, med hvilket de kan identificere hvilke

kundetyper, der søger hvilke informationer. På basis af disse data kan de lave kvalificerede

salgsleads, som sælgerne i marken kan og skal agere på. Når denne virksomhed vælger ikke at

fokusere på webshoppen, er det blandt andet, fordi deres kerneydelse ikke egner sig til en webshop

(specialfremstillet måleudstyr til industrien), og at de fra analyser ved, at det vigtigste er at få fat i og

bearbejde deres kunder så tidligt i beslutningsprocessen som muligt. De produkter, de kan sælge i

deres webshop er tilbehør, som kunderne bruger, når de ER blevet kunde og har valgt pågældende

virksomhed som leverandør. Virksomheden har altsået avanceret digitalt mindset,selve om at

webshoppen sandsynligvis aldrig bliver den vigtigste del af deres forretningsmodel. Deres website

står til gengæld centralt i deres marketing- og salgsstrategier.

Dette er således et eksempel på, at man ikke altid kan se isoleret på e-handel ud fra, hvor udviklet en

virksomheds webshop er. Den digitale modenhed skal også vurderes ud fra, hvor integreret

digitaliseringen er i forhold til andre kanaler, platforme og driften af den samlede forretning.

34

MOTIVATION FOR ETABLERING AF E-HANDEL

Der beskrives typisk fire hovedårsager til, at en virksomhed kickstarter processen med at etablere en

e-handelsplatform:

1. Ønsket om at effektivisere og reducere omkostninger ved håndteringen af salg, herunder at

reducere fejl i bestillingsprocessen og derved reducere antallet af reklamationer.

2. Når man beslutter sig for at etablere et nyt forretningsområde og/eller henvender sig til en

ny kundemålgruppe (fx at gå fra kun at have B-t-B salg til også at etablere B-t-C salg, eller at

gå fra en kundegruppe, der fx består af få store kunder (fx grossister) til et forhandlerled,

hvor man pludselig skal håndtere kommunikation og salg til mange individuelle butikker).

3. Når bestyrelse/topledelse beslutter, at der skal etableres e-handel UDEN gennemarbejdet

businesscase, forretningsmodel og link til forretningsstrategien.

4. Når bestyrelse/topledelse beslutter, at der skal etableres e-handel MED en gennemarbejdet

businesscase, forretningsmodel og klart link til virksomhedens forretningsstrategi. Dette

eventuelt med en erkendelse af, at det er nødvendigt at etablere en helt ny

forretningsmodel for virksomheden for at etablere eller fastholde markedsandele.

I et kontinuum mellem den basale og den sublime virksomhed vil disse drivers typisk spille ind

således:

Flere af virksomhederne, der i dag kan kategoriseres som meget e-handelsmodne, peger på, at de

startede med fokus på fx effektiviseringer, men at de med tiden har udviklet en indstilling til, at det

handler om vækst, at adskille sig i markedet, at skabe kundeloyalitet og ultimativt, at der kan være

tale om at etablere en helt ny forretningsmodel.

35

MARKEDSVILKÅR MED INDFLYDELSE PÅ E-HANDEL

B-T-B VIRKSOMHEDER VIL OFTE HAVE MERE KOMPLEKSE VÆRDIKÆDER AT FORHOLDE SIG TIL I

DERES DIGITALISERINGSOVERVEJELSER

Når man ser, hvad der typisk karakteriserer de mindre e-handelsmodne virksomheder, er det

nærliggende at konkludere, at B-t-B virksomheder har mindre fokus på e-handel defineret som en

traditionel webshop end B-t-C virksomheder.

De mindre e-handelsmodne virksomheder vil oftere være karakteriseret ved følgende branche og

markedsvilkår, der kan være medforklarende på, at virksomhederne kan finde det sværere at se,

hvordan en traditionel webshop skal skabe værdi for forretningen:

1. Produktionsvirksomheder i et B-t-B marked domineret af store kunder. Salget er fokuseret på nogle få storkunder, som man via længerevarende forhandlinger/relationer etablerer kontrakter med, og hvor der ofte stilles krav til at salg og køb skal ske via EDI og kundernes egne indkøbssystemer.

2. B-t-B produktions- og udviklingsvirksomheder, hvor man i samarbejde med store kunder udvikler produkter til den specifikke kunde. Selve udviklingen kan tage op til flere år.

3. B-t-B salg af store, dyre og komplekse produkter, ofte af en teknisk karakter.

4. Mere komplekse B-t-B salg, hvor der måske både indgår salg af produkter, men også installering, reparation og service.

De mere e-handelsmodne virksomheder vil oftere være karakteriseret ved følgende branche og

markedsvilkår, der kan være medforklarende på, at de har lettere ved at se, hvordan e-handel

defineret som en traditionel webshop kan skabe værdi for forretningen:

1. (Også) at være i et B-t-C marked, eller at man har mange små kunder, der afgiver mindre ordre.

2. Produktions- og handelsvirksomheder, der sælger simple eller standardiserede slutprodukter (både B-t-C og B-t-B som fx. grossister indenfor byggemarkedet).

3. At være i et marked, hvor konkurrenterne sætter den ”digitale barre” højt: Man oplever en efterspørgsel blandt kunderne, og evnen til levere en nem og smart digital købsoplevelse er et væsentligt konkurrenceparameter.

Selvom tendensen er, at de mindre modne virksomheder har et B-t-B fokus, og de mere modne

virksomheder har et B-t-C fokus, er dette ikke det eneste forklaringsparameter. Således ses flere

eksempler på både meget modne B-t-B virksomheder såvel som mindre modne B-t-C virksomheder.

B-t-B virksomheder er dog ofte mere komplekse størrelser, når man ønsker at forstå, hvordan deres

salg foregår. De vil oftere være unikke forstået på den måde, at de befinder sig i nichemarkeder og

de vil oftere være afhængige af at skabe langvarige relationer med kunder, hvor man ikke blot er en

leverandør, men i højere grad en samarbejdspartner.

36

Salget kan derfor være mere komplekst, og man har mange typer af kontaktflader med den samme

kunde og samarbejder fx både med en kundes udviklingsdivision i udviklingsfasen såvel som

produktionsdivisionen, når et givent produkt skal produceres.

Fremstillingsvirksomheder og grossister kan endvidere have en interesse i at fremme kendskab og

præferencer for deres produkter hos en slutbruger, de ikke nødvendigvis selv sælger direkte til. De

kan derfor varetage marketingfunktionen for deres produkter, enten selvstændigt og på eget

initiativ eller som en del af samarbejdet med deres kunder. Hvis man fx sælger nogle produkter

gennem en detailkæde, kan det være en forudsætning for at få hyldeplads, at man supporterer sin

kunde med at markedsføre produkterne til slutbrugeren.

For denne type af virksomheder åbner e-handels mulighederne derfor også op for overvejelser, der

kan være med til at bryde hidtidige værdikæder. Nogle af de medvirkende virksomheder er således i

gang med overvejelser om, hvorvidt de skal sælge direkte til slutbrugerne, og det vil ofte være i den

forbindelse, at de overvejer at etablere en ny e-handelsplatform eller videreudvikle på eksisterende.

KONKURRENCEN FRA DE STORE E-GIGANTER KRÆVER FOKUS PÅ NICHER OG UNIKKE

KUNDEOPLEVELSER

De danske virksomheder oplever generelt, at e-handlen har medført en gennemsigtighed i priser, og

at de store e-giganter presser dem på prisen. Dette tvinger de danske virksomheder til at fokusere

på, hvordan de kan adskille sig positivt på andre parametre som eksempelvis bekvemmelighed og

tilgængelighed.

Dette vilkår bliver kun endnu mere udtalt, såfremt de er på eksportmarkeder som fx Tyskland og

England, eller overvejer at gå ind på disse. Her bliver det endnu mere essentielt at kunne tilbyde et

unikt produkt, serviceydelse eller kundeoplevelse. Ellers skal man konkurrere på pris, og der kommer

de danske virksomheder til kort overfor de store e-virksomheder som fx Amazon og Zalando (disse e-

virksomheder nævnes ofte).

Omvendt ligger der også en mulighed for mindre danske virksomheder i de store internationale

markedsplatforme som fx Amazon.com eller Alibaba.com, eftersom man via disse kan få adgang til

nye eksportmarkeder, uden selv at skulle etablere hele platformen, logistikken mv.

DETAILHANDLEN ER SÆRLIGT UDFORDRET

Nogle af de danske virksomheder, der i meget høj grad mærker konkurrencen fra de store e-

giganter, er detailhandlen, og i særlig grad de mindre. Eksperter peger på de mindre

detailforretninger som særligt udfordrede, og at myndighederne i form af kommuner og regionale

væksthuse med fordel kunne øge deres fokus på den danske detailhandel.

Store detailkæder har en mulighed for at udnytte en hensigsmæssig synergi mellem at have fysiske

butikker som en slags showrooms, hvor kunder kan se og måske prøve en vare i virkeligheden, for

derefter at gå hjem og købe den i en e-butik. De mindre selvstændige butikker risikerer derimod at

blive reduceret til udstillingsvindue og showroom, uden at få andel af den reelle handel på nettet.

Konsekvensen af de udfordrede detailbutikker er blandt andet den butiksdød, som især de mindre

danske provinsbyer oplever. For kommunerne ses derfor en oplagt gevinst ved at have større fokus

37

på at støtte denne branche fx i forbindelse med generationsskifte eller iværksættere, da den både

repræsenterer lokale arbejdspladser, men også spiller en vigtig rolle i at have levende og attraktive

byer.

E-EKSPORT KAN VÆRE EN NATURLIG FORLÆNGELSE I ET ALLEREDE ETABLERET EKSPORTMARKED,

MEN ER UDFORDRENDE I NYE EKSPORTMARKEDER

Mange af de deltagende virksomheder har enten en egen eksport, eller er del af en global koncern

med salgsansvar for fx de nordiske markeder. Af disse har flertallet været eksportvirksomheder

inden de begyndte at etablere e-handel. Dog er der enkelte, der etablerer e-handelsplatforme som

led i at gå ind i et nyt marked og få fat i nye kundegrupper.

Såfremt man allerede er etableret i et eksportmarked, opleves etableringen af en e-handelsplatform

i det pågældende marked forholdsvist simpelt. Det kræver dog, at man har et mere ”avanceret” set-

up, hvor websitesystemet er linket til ERP systemet og sat op, så man kun skal uploade nye

informationer ét sted. Ofte vil man i ERP systemet have alle lovpligtige og nødvendige informationer

om produkterne på de pågældende sprog, som man eksporterer til i forvejen. Ofte vil man også

være repræsenteret i de pågældende markeder med fx lokale sælgere, der kan supportere og

kvalitetssikre de lokale udgaver af websites/webshops. Virksomheder vil dog typisk prioritere at

drive e-handelsplatforme i udvalgte kernemarkeder, ligesom de typisk vil fravælge fx

chatmuligheder, fordi de ikke fra centralt hold kan supportere dialog med kunderne på forskellige

sprog. Nogle vælger også at gå ud med en engelsksproget version af deres website og e-

handelsplatform, såfremt de er i et marked, hvor deres kunder kan engelsk.

Skal man derimod etablere sig i et nyt eksportmarked som en ny og ukendt spiller, stiller det langt

større krav til indsatsen. Her støder virksomhederne typisk på de mere traditionelle

eksportbarrierer, der gælder uanset om eksporten etableres via e-handel eller andre kanaler.

Etablering i et nyt marked kræver analyser af markedsspecifik kundeadfærd, af det lokale

konkurrentbillede samt massive investeringer i at etablere kendskab til brandet – udover

de investeringer, der i forvejen ligger i at generere trafik til ens website/webshop.

Generelt er vurderingen, at danske e-handel virksomheder ikke er konkurrencedygtige internationalt

dels grundet høje lønninger og højere fragtrater, dels fordi de ikke er så effektive og velorganiserede

som fx de tyske virksomheder. Flere eksperter fremhæver dog, at det er muligt med den rette

vejlening, men udfordringen ligger i selve eksekveringen.

Omvendt ligger der, som allerede nævnt, en mulighed for mindre danske virksomheder i de store

internationale markedsplatforme som fx Amazon.com eller Alibaba.com, eftersom man via disse kan

få adgang til nye eksportmarkeder, uden selv at skulle etablere hele platformen, logistikken mv.

EPINION AARHUS EPINION COPENHAGEN

WWW.EPINIONGLOBAL.COM

Hack Kampmanns Plads 1-3 8000 Aarhus C Denmark +45 87 30 95 00 [email protected]

Ryesgade 3f 2200 Copenhagen N Denmark +45 87 30 95 00 [email protected]

EPINION HAMBURG EPINION LONDON Ericusspitze 4

20457 Hamburg Germany +43 (0)699 13180416 [email protected]

D’Albiac House (Room 1015-1017) Cromer Road, Heathrow Central Area Hounslow, TW6 1SD +44 (0) 7970 020793 [email protected]

EPINION MALMÖ EPINION OSLO Adelgatan 5

21122 Malmö Sweden +45 87 30 95 00 [email protected]

Biskop Gunnerus Gate 2 0155 Oslo Norway +47 90 11 73 50 [email protected]

EPINION SAIGON EPINION STAVANGER 11th Fl, Dinh Le Building,

1 Dinh Le, Dist. 4, Hcmc Vietnam [email protected]

Klubbgaten 4 4006 Stavanger Norway +47 90 17 18 99 [email protected]

EPINION VIENNA

Hainburgerstrasse 20/7 1030 Vienna Austria +43 (0)699 13180416 [email protected]