Balanced Scorecard e Analytic Hierarchy Process ...

CorsodiLaureaMagistrale

in

EconomiaeGestionedelleArtiedelleAttivitàCulturali(EGART)ordinamentoexD.M.270/2004

TesidiLaurea

BalancedScorecardeAnalyticHierarchyProcess:integrazionedelleduemetodologiee

applicazioniallebibliotecheuniversitarie

RelatoreCh.Prof.StefaniaFunariCorrelatoreCh.Prof.FrancescoCasarinLaureandaCamillaMaccatrozzoMatricola858522AnnoAccademico2019/2020

2

3

INDICE

INTRODUZIONE................................................................................................................................................5

CAPITOLO1.......................................................................................................................................................8

BALANCED SCORECARD E ANALYTIC HIERARCHY PROCESS: INTEGRAZIONE DELLE DUE

METODOLOGIE.................................................................................................................................................8

1.1 LAMETODOLOGIABALANCEDSCORECARD(BSC).................................................................................8

1.2INTRODUZIONEALLAMETODOLOGIAANALYTICHIERARCHYPROCESS(AHP)..................11

1.3 INTEGRAZIONEDELLEDUEMETODOLOGIEBSCEAHP...................................................................13

1.3.1Studieapplicazioni............................................................................................................................................13

1.3.2Aspettimetodologici..........................................................................................................................................26

CAPITOLO2.....................................................................................................................................................29

LABALANCEDSCORECARDAPPLICATAALSETTORECULTURALE..............................................29

2.1 MISURARELAPERFORMANCENELLEORGANIZZAZIONICULTURALI......................................29

2.2 LASCELTADELLABALANCEDSCORECARDEILCONCETTODIACCOUNTABILITY............31

2.3APPLICAZIONIDELLABSCNELSETTORECULTURALE.....................................................................34

2.4IPASSIPRINCIPALIPERL’APPLICAZIONEDELLABSCNELSETTORECULTURALE............42

2.5CONSIDERAZIONIELIMITI.............................................................................................................................44

CAPITOLO3.....................................................................................................................................................50

L’ANALYTICHIERARCHYPROCESS(AHP)APPLICATOALSETTORECULTURALE..................50

3.1L’AHPPERILDECISIONMAKING..................................................................................................................50

3.2 IL METODO AHP: LA STRUTTURA GERARCHICA E LA DETERMINAZIONE DELLE

PRIORITA’………………………………………………………………………………………………………………………….51

3.3APPLICAZIONEDELLAMETODOLOGIAAHPALSETTORECULTURALE....................................58

3.3.1RiqualificazionedellaRoccaEstense..........................................................................................................58

3.3.2ClassificazionedeisiticulturaliaPhuket(Thailandia).....................................................................60

3.3.3Valutazionedisitiwebmuseali....................................................................................................................63

4

3.3.4Valutazionedeipossibiliinterventisuibeniculturaliimmobili.....................................................65

3.3.5Selezionedellamigliorepiattaformaperlerecensionicinematografiche................................66

3.3.6Riabilitazioneenergeticadiedificistorici................................................................................................67

3.3.7Progettazionedipaesaggiurbani...............................................................................................................69

3.3.8Altreapplicazioninelsettoreculturale.....................................................................................................70

3.4VERSATILITA’DELMETODOESVANTAGGI............................................................................................72

CAPITOLO4.....................................................................................................................................................74

BALANCEDSCORECARDEANALYTICHIERARCHYPROCESSPERLAVALUTAZIONEDELLA

PERFORMANCEDIBIBLIOTECHEUNIVERSITARIE............................................................................74

4.1ANALISIDELLAPERFORMANCENELLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE....................................74

4.2LABALANCEDSCORECARDAPPLICATAALLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE.......................78

4.3L’ANALYTICHIERARCHYPROCESSAPPLICATOALLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE........83

4.4 PROPOSTA DI INTEGRAZIONE DELLE DUE METODOLOGIE BSC E AHP PER LA

VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE DEL SISTEMA BIBLIOTECARIO DELL’ATENEO CA’

FOSCARI............................................................................................................................................................................90

4.4.1IntroduzionealSistemaBibliotecariodiAteneo...................................................................................90

4.4.2Glistrumentiusatidall’Ateneoperlamisurazionedellaperformance......................................92

4.4.3BSCeAHPperlavalutazionedellaperformancedellebibliotechediateneo:unaproposta

................................................................................................................................................................................................99

4.4.4UtilizzodelsoftwarePriEstperlarisoluzionedelproblemadecisionale...............................129

4.4.5UtilizzodelsoftwareSuperDecisions.......................................................................................................135

CONCLUSIONI...............................................................................................................................................145

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................151

SITOGRAFIA..........................................................................................................................................................................162

DOCUMENTIRELATIVIL’UNIVERSITA’CA’FOSCARI......................................................................163

RINGRAZIAMENTI......................................................................................................................................164

5

INTRODUZIONE

Quandosiparladiorganizzazioniculturali,museiobiblioteche,èsempredifficiletrovareilgiusto

equilibrio travaloreartisticoegestionedelle risorseeconomico-finanziarie.Algiornod’oggi le

varierealtàculturalipresentinelnostropaesesisonoresecontochepervalorizzarealmeglioil

grandepatrimonioartisticoeculturalechecièstatoaffidatoènecessarioimprontarelagestione

delle organizzazioni in un’ottica orientata al principio di economicità, non solo utilizzando

strumentidirendicontazioneadeguati,maintroducendosofisticatetecnichedimanagementche

garantiscano una corretta valutazione della performance e agevolino il processo di decision

making.Perquestomotivoalcunedellemetodologiechedalungotempovengonoapplicatealle

impresedeipiùsvariatisettorinegliultimiannisonostateintrodotteanchenelsettoreculturale,

alloscopodiaiutaretaliorganizzazioniasopravvivereinunambientesemprepiùcompetitivo.

Questolavoroditesisioccupanellospecificodianalizzareduemetodologie,laBalancedScorecard

e l’AnalyticHierarchy Process: la prima è una tecnica dimanagement per la valutazione della

performanceaziendale,checonsenteditenereinconsiderazioneivariaspettidiun’organizzazione

creando un bilanciamento tra obiettivi e misure finanziarie e non; la seconda invece è una

metodologia di analisimulticriterio che supporta il processo di decisionmaking, strutturando

gerarchicamenteunqualsiasiproblemadecisionale.

Loscopoèindividuareinqualisettorileduemetodologiesonostateutilizzateinsieme,perpoter

arrivare a ipotizzare un possibile sviluppo integrato in ambito culturale per far emergere le

preferenzedeidecisionmakersdelsettoreecapiresetalemodellopuòrivelarsiunostrumento

efficaceperl’analisidellaperformancedelleorganizzazioniculturali.

Ilprimocapitolosiproponedunquecomeunarevisionedellaletteraturasull’utilizzocongiunto

delleduemetodologie,citando i settorie leaziendeche lehanno impiegate; l’analisiprende in

considerazionestudidal2004al2018esilimitaaricerchesuBSCeAHPoAHPFuzzy.Dall’analisi

di tali studi si evinconodegli aspettimetodologici comuni, cheverrannopoi ripresinell’ultimo

capitolo.

IlsecondocapitolosifocalizzasullaBalancedScorecard(BSC)esulsuoutilizzoinambitoculturale:

partendodaun’introduzionesull’importanzadellavalutazionedellaperformanceinquestosettore

esulconcettoditrasparenzaeaccountabilityrichiestooggidaiprincipalistakeholder,sicercadi

mettereinevidenzacomel’utilizzodiquestostrumentopossaportareainnumerevolivantaggiper

6

le organizzazioni culturali. Il capitolo si ponedunque comeuna revisionedella letteratura che

inquadraalcunicasistudiosignificativi,dal2007al2017;ancheinquestocasosi individuanoi

passiprincipaliper l’applicazionedellametodologiaegli indicatori specifici sceltiperciascuna

prospettiva.

Il terzo capitolo si occupa invece del metodo Analytic Hierarchy Process (AHP) nel settore

culturale:sipartedaunaspiegazioneapprofonditadelmetodo,delsuofunzionamentoedeisuoi

obiettivi,perarrivarepoiall’analisidialcuneapplicazioninel settoreculturale,per illustrare il

supportochel’AHPfornisceaidecisionmakersinquestosettore.Inparticolare,sianalizzanocasi

studiodal2011al2019cheriguardanoambitidifferenti,dall’organizzazionedieventimusicalialla

rigenerazionediedificistorici,passandoperl’analisidisitiwebmuseali.

Infine, ilquartocapitolosistrutturacomeun’analisiempiricaconunapropostadiapplicazione

delleduemetodologie,BSCeAHP,alsettoreculturale:inparticolare,perinteressepersonale,ho

scelto di soffermarmi sul settore delle biblioteche universitarie e principalmente sul Sistema

Bibliotecariodell’AteneoCa’Foscari,chehoavutolapossibilitàdiconosceredavicino,grazieal

mioruolodivolontariadiServizioCivile.

Dopoun’introduzionesuimetodiesugliindicatoridimisurazionedellaperformancegeneralmente

utilizzatinelsettorebibliotecario(nonsolonell’ambitodellebibliotecheaccademiche,maanche

di quelle pubbliche), si passa a una revisione della letteratura sull’utilizzo di BSC e AHP nelle

biblioteche,inparticolareinquelleuniversitarie,prendendoinconsiderazionestudi,teoricienon,

dal2001al2018;ancheinquestocasosonostatipoiestrattiiprincipaliindicatoriutilizzatinelle

bibliotecheperl’analisidellaperformance,divisiinbaseallequattroprospettivedellaBalanced

Scorecard.

CisisoffermapoibrevementesulSistemaBibliotecariodiAteneo(SBA)dell’UniversitàCa’Foscari

diVenezia,perdefinirelasuaorganizzazione,ilcontestonelqualeoperaeleoperazionidianalisi

dellaperformancechevengonoattualmentemesseinatto,perarrivarepoiallapropostadiutilizzo

diBalancedScorecardeAnalyticHierarchyProcess.Sonostatiindividuatiindicatoriperciascuna

prospettivadellaBSC(sullabasedellaletteraturaspecificastudiata)esonostatesvolteinterviste

(questionaristandardAHPperilconfrontoacoppie)alloscopodifaremergerelepreferenzedegli

espertidelsettore, inparticolaredellaBibliotecadiAreaEconomica(BEC)edellaBibliotecadi

AreaUmanistica(BAUM);idatiottenutisonostatielaboraticonlametodologiaAHPpercreare

unaclassificadellepreferenze,anchegrazieall’utilizzodialcunisoftware.

7

Questatesisiproponequindidiindagarel’utilizzoditalimetodologienell’ambitoculturale,conun

approfondimentonelsettoredellebibliotecheuniversitarieesuggeriscepoiunpossibilemodello

di integrazione, sulla base di quanto dedotto dalla letteratura, che può costituire un punto di

partenza interessante per l’analisi della performance del Sistema Bibliotecario dell’Ateneo Ca’

FoscaridiVenezia.

8

CAPITOLO1

BALANCEDSCORECARDEANALYTICHIERARCHYPROCESS:

INTEGRAZIONEDELLEDUEMETODOLOGIE

1.1 LAMETODOLOGIABALANCEDSCORECARD(BSC)

Nelmercato competitivo odierno è sempre più difficile per le aziende riuscire ad ottenere un

vantaggiosuipropririvali;avereun’ideachiaraeprecisadellapropriastrategiaedeipuntidiforza

e debolezza della propria organizzazione è ormai fondamentale per poter sopravvivere nel

mercato globale. Valutare l’uso corretto delle risorse per arrivare a una gestione quanto più

possibileefficienteèunadelletantesfidecheleaziendedevonoaffrontarequotidianamente:in

questecircostanze,misurarelaperformanceaziendaledivieneunpuntodipartenzafondamentale

percomprenderel’andamentodellapropriaattivitàeperprenderepoidecisioniinmerito.

Nell’era dell’informazione, che segue la fase di sviluppo industriale degli anni 1850-1975, le

imprese necessitano sempre più di nuove capacità per raggiungere emantenere un vantaggio

competitivo;senellafaseindustrialesonostatielaboratideglistrumentidicontrollofinanziario,

permonitorarel’allocazioneefficientedellerisorseeunusocorrettodelcapitaleaziendale,nell’era

dell’informazionequestononbastapiù.Emergel’esigenzadiintegrareallemisurazionifinanziarie

anche altri aspetti, altrettanto fondamentali per il raggiungimento di un posizionamento

competitivo.Unodeglistrumenticreatiaquestoscopoè laBalancedScorecard, ilcuiutilizzoè

cresciutoneglianni,cosìcomeilsuocampodiapplicazione.

LaBalancedScorecardèunatecnicadimanagement,elaboratanel1992daRobertKaplaneDavid

Norton1chefacilitalatraduzionedelprocessostrategicoinazioneoperativa;sitrattadiunsistema

dimisurazionedellaperformanceaziendale,chepartedallavisiondell’impresaedallastrategia,

perarrivareadefinire ipiù importantiaspettidelbusiness tramiteunapproccio top-down.Lo

studio di Kaplan e Norton è nato dalla consapevolezza che le contemporanee tecniche di

1KaplanR.S.,NortonD.P.(1992),“TheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance”,HarvardBusinessReview.

9

misurazione delle performance aziendali erano diventate ormai inadeguate, in quanto si

focalizzavano solo ed esclusivamente sull’aspetto economico-finanziario. Da qui l’esigenza di

elaborare un nuovo modello di misurazione della performance, che potesse prendere in

considerazioneulteriori punti di vista. I sistemidimisurazionedelle performance tradizionali,

focalizzandosiquindisull'analisididatiesternieprincipalmenteeconomici,noneranopiùingrado

dirisponderealleesigenzedelleimprese.Alloscopodifornirealleaziendeefficientistrumentidi

pianificazioneperilreperimentoelavalutazionediinformazioni,RobertKaplaneDavidNorton

introdusseroquattrodiverseprospettiveinbaseallequalivalutareleattivitàdiun'organizzazione:

la prospettiva economico-finanziaria (che rimane la più importante nel caso di un’impresa

orientata al profitto, ma non nel caso di un’azienda non profit), la prospettiva interna, quella

relativaaiclientiequellarelativaall’innovazioneeall’apprendimento2.

Figura1.1:SchemadellaBalancedScorecard.ElaborazionepropriasullabasediKaplaneNorton

(1996).3

2KaplanR.S.,NortonD.P.(1996),TheBalancedScorecard:translatingstrategyintoaction,Boston,HarvardBusinessSchoolPress.3 Kaplan R.S., Norton D.P. (1996) “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”,HarvardBusinessreview,Vol.74,No.1.

Prospettivafinanziaria:Comecipercepisconoinostriazionisti?

(cashflow,vendite,reddito...)

Prospettivaclienti:Comecipercepisconoinostriclienti?

(tempidiconsegna,affidabilità,soddisfazione...)

Prospettivaprocessiinterni:Incosaeccelliamo?

(produttività,tassidirendimento,qualità...)

Prospettivaapprendimentoecrescita:Comepossiamocontinuareamigliorareecreare

valore?(sviluppinuoviprodotti,indicidimiglioramento,

leadershiptecnologica...)

BSC

10

Pervalutarelediverseattivitàaziendali,bisognadunquetenereinconsiderazionemisureesterne,

relativeadazionistieclienti,emisureinternediprocesso,innovazione,apprendimentoecrescita.

Il termine“balanced” faproprioriferimentoallaricercadiunequilibriotraobiettividibrevee

lungoperiodo,tramisurefinanziarieenon,traprospettiveinterneedesterne.

Negli anniquestametodologiaè stataaffinata sempredipiùe la suapotenzialità in terminidi

utilizzo è cresciuta; la Balanced Scorecard infatti viene utilizzata per chiarire la strategia

dell’azienda, ma anche per gestirla e governarla4. La BSC fornisce dunque ai manager la

strumentazionedicuihannobisognopermuoversiall’internodiunambientecomplesso,incuila

comprensioneaccuratadeipropriobiettiviedeimetodiperottenerlipossonofareladifferenza

perilraggiungimentodiunvantaggiocompetitivo.

LaBalancedScorecardèdunqueunostrumentochefornisceunarevisionedelleattivitàaziendali

attraverso quattro diverse prospettive; è essenzialmente unmodello per la realizzazione della

strategiadefinitadall’azienda.

Si riporta una tabella illustrativa di un’analisi comparativa di un’organizzazione prima e dopo

l’implementazionedellaBSC.

Figura1.2:Ivantaggidell’utilizzodellaBSC(Fonte:Jovanovic,Krivokapic,2008).

4 Kaplan R.S., Norton D.P. (1996) “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”,HarvardBusinessreview,Vol.74,No.1.

11

Comesipuòvedere,l’utilizzodellaBalancedScorecardportanotevolivantaggiperlavalutazione

dellaperformanceaziendale,perchéponeinevidenzamoltipiùaspetti,consentendoalmanager

diavereunavisionepiùcompletaecorrettadellasituazioneaziendale.

1.2 INTRODUZIONEALLAMETODOLOGIAANALYTICHIERARCHYPROCESS(AHP)

Leesigenzeinformativeedecisionaliavvertitedalleaziendesonosemprepiùcomplesse,motivo

percuisipuntaall’adozionedisistemidimisurazionemultidimensionali,cheintegranoindicatori

di varia natura, attinenti a diversi profili di gestione. Il processo di selezione e analisi di tali

indicatoriperò,puòrisultareassaicomplessoperun’azienda:troppiindicatoripotrebberofornire

un’immagine fuorviantedell’organizzazione,nonassicurando il coordinamento interno; inoltre,

l’integrazionediindicatoriditipoqualitativoequantitativopotrebbedareunsegnaleconflittuale,

non supportando adeguatamente i processi decisionali. Proprio per facilitare e rendere più

completo possibile il processo decisionale, occorre sintetizzare lemisure in un unico giudizio,

associandoaciascunailrelativopeso,ovverounvaloreinterminidiimportanzaperl’azienda.5

Questo procedimento può essere svolto tramite il metodo di analisi multicriteriale Analytic

HierarchyProcess(AHP);sitrattadiunametodologiapropostadaThomasL.Saatynel19706e

impiegata oggi nei più svariati settori, dalla pianificazione territoriale all’ambito sanitario, dal

settoreinformaticoaquellosocio-ambientale.L’AnalyticHierarchyProcessèinfattiunostrumento

chepuòessereapplicatoinqualsiasisituazionediproblemsolvingcheimplichiunavalutazione.

Ilmetodoprevedelastrutturazionediunproblemadecisionalecomplessoinformagerarchica,

creandodelleconnessionilogichetral’obiettivo(goal),icritericoncuivalutareilproblema(più

eventualisottocriteri)elealternativetracuiscegliere.

Diseguitosiriportaunmodellogenericodellastrutturagerarchicadell’AHP.

5FeiM.,GiovannoniE.,MocenniC.,SparacinoE. (2014), “Metodidianalisimulticriterioper labalancedscorecard”,DipartimentodiIngegneriadell’Informazione,UniversitàdeglistudidiSiena. 6SaatyT.L.(1990)Theanalytichierarchyprocess:planning,prioritysetting,resourcesallocation,Pittisburgh,RWSpublications.

12

Figura1.3:StrutturagerarchicanelmetodoAnalyticHierarchyProcess(Saaty,1990).

Inparticolare,l’AHPpermettediassegnaredelleprioritàadunaseriedialternativedecisionalie

può essere quindi di supporto al manager che si trova a dover affrontare un’analisi della

performance aziendale. Le priorità (o pesi) attribuite ai vari aspetti del problema decisionale

vengonoassegnatesullabasediconfrontiacoppie,effettuatisiapericriteridiselezionesiaperle

alternative;inquestomodosiottengonodellevalutazionioggettivecherispecchianoilpuntodi

vistadeldecisionmaker.

L’AHPsibasasutreprincipi,chesonoallabasedelprocessodirisoluzionediproblemi:ilprincipio

didecomposizione,ilprincipiodeigiudizicomparatiequellodellasintesidellepriorità7.

• Il principio di decomposizione prevede di scomporre un problema complesso in vari

sottogruppi,ciascuno indipendenterispettoai livelligerarchici inferiori.Ciòpermettedi

partiredaunapprocciogeneraleper arrivareadesaminare il problemasemprepiùnel

dettaglio.

• Ilprincipiodeigiudizicomparatiprevedeinvecelacostruzionedeiconfrontiacoppieper

stabilireilpesodiciascunelementodelproblemadecisionaleinriferimentoaunattributo

dellivellogerarchicosovrastante.Inquestomodoèpossibileindividuareleprioritàlocali.

7SaatyT.L.(1994),FundamentalsofDecisionMakingandPriorityTheorywiththeAnalyticHierarchyProcess,RSWPublications.

13

• Il principio della sintesi delle priorità si applica permoltiplicare le priorità locali degli

elementidiunostessolivellogerarchicoconlaprioritàdellivellogerarchicosuperiore(il

cosiddetto“nodoparent”)perottenereleprioritàglobali.

IlmetodoAHPpuòesserequindimoltoutileinuncontestoaziendale,doveilmanagersitrovaa

doverprenderedecisionicomplessecheandrannoadeterminareilfuturodell’azienda.

1.3 INTEGRAZIONEDELLEDUEMETODOLOGIEBSCEAHP

1.3.1Studieapplicazioni

Inquestoparagrafosimette inevidenzacomeilmetodoAHPpossaessereutilizzato inquanto

strumentointegrativodellametodologiaBSC;inparticolaresianalizzacomeleduemetodologie

BSCeAHPsonostateutilizzatecongiuntamenteeconcretamenteapplicateindiversiambiti.

L’obiettivochesicercadiraggiungereattraversol’applicazionepraticadiquesteduemetodologie

è dare una risposta al problema della misurazione della performance aziendale. Tipicamente,

quando si tratta di effettuare la misurazione della performance di un’azienda, si prende in

considerazione esclusivamente l’aspetto finanziario che però offre un’immaginemolto limitata

dell’azienda:indicacioèsolorisultatipassati,nonconsiderandoleprospettivefuture;questotipo

dimisurazionerisultaquindiinsufficienteafornireunaguidaadeguataall’azionestrategica.

LaBSChainveceilmeritodiconsiderarecontemporaneamentel’aspettoesterno(quindiilprofitto

dell’azienda e le altre misure finanziarie) e l’aspetto interno (l’innovazione e l’impegno dei

dipendenti),fornendoquindiunaveraepropriabilanciafraobiettividibreveelungotermine.

Il metodo AHP si rivela particolarmente utile per dare priorità alle alternative: un aspetto

importantediognischemadecisionaleconcriterimultipliconsisteproprionell’assegnaredeipesi

perognimisurazione.TuttavialaBSCnonfornisceunaguidaperl’assegnazionediquestepriorità:

perquestomotivolasuaimplementazionetramitel’AHPpuòessereunabuonasoluzione.8.

8 Leung L., LamK., Cao D. (2006) “Implementing the Balanced Scorecard using the Analytic HierarchyProcessandtheAnalyticNetworkProcess”,JournalofOperationalResearchSociety,Vol.57,No.6,682–91.

14

Inquestoparagrafovengonoanalizzatialcunistudichehannoapplicato leduemetodologiead

aziendereali,indiversisettoridimercato.Latabella1.1riassumeglistudianalizzati.

Tabella1.1:Studisull’integrazionedellemetodologieBSCeAHP(inordinecronologico),incuisi

evidenziailsettorediapplicazione.

ANNO AUTORI TITOLO SETTORE

2004K.G.TheriouE.DemitriadesP.Chatzoglou

AProposedFrameworkforIntegratingThe

BalancedScorecardintoTheStrategic

ManagementProcess

Processostrategico

2011

A.V.BentesJ.Carneiro

J.FerreiradeSilvaH.Kimura

Multidimensionalassessmentoforganizational

performance:integratingBSCandAHP

Telecomunicazioni

2013V.N.SundharamV.Sharma

I.S.Thangaiah

AnintegrationofBSCandAHPforsustainable

growthofmanufacturingindustries

Industriamanifatturiera

2013 S.Zare

IdentifyingandPrioritizingSupplyChainManagementStrategicFactorsBasedonIntegratedBSC-AHP

Approach

SupplyChainManagement

2015F.deFeliceA.PetrilloC.Autorino

Developmentofaframeworkforsustainableoutsourcing:AnalyticBalancedScorecardMethod(A-BSC)

Automotive/Outsourcing

2015 T.YaghoobiF.Haddadi

Organizationalperformance

measurementbyaframeworkintegrating

BSCandAHP

Telecomunicazioni

15

2016M.R.GalankashiS.A.Helmi

P.Hashemzahi

Supplierselectioninautomobileindustry:a

mixedbalancedscorecard-fuzzyAHP

approach

Automotive-selezionefornitori

2016

N.RamasamyR.RajamonyS.PugazhendhiK.Ganesh

DevelopmentofahybridBSC-AHPmodelforinstitutionsinhigher

education

Istruzionesuperiore

2016 W.ShuxinB.Yu

ResearchonEvaluationofInnovativeBusiness

IncubatorServiceAbilityBasedonBSCandAHP

Incubatoriaziendali

2017

C.As lvarezV.RodrıguezF.Ortega

J.Villanueva

AScorecardFrameworkProposalforImprovingSoftwareFactories’Sustainability:ACase

StudyofaSpanishFirmintheFinancialSector

Softwarefinanziari

2017

M.H.Mehrolhassani

M.EmamiA.A.HaghdoostR.DehnaviehS.AmanpourF.Sabbah

M.Bazrafshan

PerformanceAssessmentofMedicalUniversities

usingBalancedScorecardandAnalyticalHierarchy

Process

Universitàsettoremedico

2017 A.R.Shoghli,K.H.Roshenas

TheapplicationofBalancedScoreCard(BSC)andAnalyticHierarchicalProcess(AHP)inAssessmentofAcademicDepartments:ACaseStudyinZanjanSchoolofPharmacy

Dipartimentiaccademici

2018N.Moradi

H.MalekmohammadS.Jamalzadeh

AModelforPerformanceEvaluationofDigitalGameIndustryUsing

IntegratedAHPandBSC

Videogiochi

16

La figura 1.4 illustra la struttura gerarchica di un problema decisionale che tiene conto

dell’applicazionecongiuntadeimetodiAHPeBSC.

Figura1.4:LametodologiaAHPintegrataallaBSC.Elaborazionepropriadellafig.3diBentesetal.

(2011)9.

Nello schema riportato nella Figura 1.4, i criteri sono rappresentati dalle 4 prospettive della

Balanced Scorecard, per ciascuna delle quali vengono individuati degli indicatori chiave di

performance,checostituisconoisottocriteri(simbolicamentenesonostatisceltidueperciascuna

prospettiva).Perlaprospettivafinanziariaesempidiindicatoripossonoessereladiminuzionedei

costi operativi o l’Indice di redditività del capitale investito (ROI) per i progetti realizzati; per

quanto riguarda invece la prospettiva clienti si possono utilizzare indicatori come il livello di

soddisfazione dei clienti interni o esterni. Considerando la prospettiva dei processi interni, si

utilizzano indicatoriquali ilnumerodiprogettidamigliorareportatiavantidurante l’annoo il

9 Bentes A.V., Carneiro J., Ferreira da Silva J., Kimura H. (2011), “Multidimensional assessment oforganizationalperformance:integratingBSCandAHP”,JournalofBusinessResearch,Vol.65,1790-1799.

OBIETTIVO

CRITERI

SOTTOCRITERI

ALTERNATIVE

17

numero di nuovi progetti interamente realizzati nel corso dell’anno; per la prospettiva

dell’apprendimentoecrescitainveceesempidiindicatoripossonoesserelosviluppodellecapacità

degliimpiegatiol’introduzionediattivitàdisviluppodellecompetenze.

Infinenelloschemasonorappresentatelealternative,inquestocasotre,chesonovalutateinbase

agliindicatoriedunqueinbasealleprospettiveBSC.

Laversatilitàdiquestoframeworkperl’analisidellaperformanceaziendale,neconsentel’utilizzo

indiversicampiesettori.

Bentesetal.(2011)studianounapprocciointegratodiBSCeAHPattraversoilcasodiun’azienda

di telecomunicazioni brasiliana, con lo scopo di illustrare e analizzare in modo critico

l’integrazionedelleduemetodologie.Siapplicaunaprocedura iterativae interattivaunitaaun

metodobasatosullacostruzionedelconsensotraimanager;inquestomodosigeneranolepriorità

perledimensionidiperformanceeirispettiviindicatori.Adifferenzadialtristudiportatiavanti

in precedenza, che si basano su esempi ipotetici (Leung, Lam&Cao 2006) o che prendono in

considerazioneun’implementazioneteoricadeiduemetodi(Jovanovic&Krivocapic2008),questo

studiohailmeritodiprocedereconun’applicazioneconcreta,inparticolareconsiderandotreunità

funzionalideldipartimentofinanziariodellacompagnia,ovveroletreareepiùinfluentialivellodi

performanceaziendale.

Yaghoobietal.(2015)propongonoun’altraapplicazionepraticaalsettoredelletelecomunicazioni

inIran,ampliandolostudioacinqueunitàfunzionalidell’aziendaconsiderata.10Ilprocedimento

seguitoinquestocasovaria:gliindicatorielaloroimportanzanonvengonostabilitidicomune

accordo ma attraverso questionari che fanno emergere le preferenze individuali. Lo scopo è

individuare unmodello affidabile che possa diventare una guida strategica per le aziende per

migliorarelaperformanceorganizzativaaldilàdellaprospettivafinanziaria.

10YaghoobiT.,HaddadiF.(2016),“OrganizationalperformancemeasurementbyaframeworkintegratingBSCandAHP”,InternationalJournalofProductivityandPerformanceManagement,Vol.65,No.7.

18

Moradi et al. (2018) per primi applicano il framework integrato BSC-AHP all’industria dei

videogiochi,colmandoungapdella letteratura.11Quellodeivideogiochièdiventatoinfattinegli

ultimi anni uno dei settori più redditizi a livello di mercato, che ha condotto a una crescita

economicaeaunaumentodiimpiego.Nonostanteilgrandesviluppo,cisonotuttaviaprodottiche

nonottengonoilsuccessodimercatoechepossonoportareanchealfallimentodell’azienda;per

questomotivodiventaevidentelanecessitàdiunsistemadimisurazionedellaperformanceanche

inquestocampo12.

Leintenzionidegliautorisonodunqueleseguenti:proporreunnuovosistemadivalutazionedella

performancenell’industriadeivideogame,esaminandonellospecificoilmodelloibridoBSC-AHP;

introdurrenuoviattributiesistemidimisurazionespecificiperilsettore;calcolarepoiipesiper

ciascunamisurazione,basandosisull’opinionediespertidell’industriadeivideogiochi.

I risultati dimostrano che la Balanced Scorecard integrata con l’Analytic Hierarchy Process,

fornisceunmodellodivalutazionedellaperformanceadeguatoancheperilsettoredeivideogiochi,

offrendorisultatiattendibilieconsentendoaimanagerdiavereunavisionechiaradellapropria

azienda,potendocosìintervenireinmodoefficacesuquegliaspettichepiùnehannobisogno.

Unaltrosettoreincuièstatoapplicatol’approcciointegratoBSC-AHPèquellofinanziario;Alvarez

etal.(2017)applicanoleduemetodologieaun’aziendaspecializzatanellaproduzionedisoftware

perlebanche,conloscopodirenderlasostenibile.13

Conl’avventodiinterneteinunmondosemprepiùtecnologico,lebanchedevonocercareintutti

imodidimantenerelaloroposizionedominantenelsettorefinanziario;perquestomotivostanno

affrontandodiversesfidepercercareditenereilpassoconicostantiaggiornamentitecnologicidel

settore, cercandodi soddisfare le sempremaggiori aspettative dei propri clienti e cercandodi

11MoradiN.,MalekmohammadH.,JamalzadehS.(2018),“AModelforPerformanceEvaluationofDigitalGameIndustryUsingIntegratedAHPandBSC”,JournalofAppliedResearchonIndustrialEngineering,Vol.5,No.2,97–109.

12GranicI.,LobelA.,EngelsR.C.(2014)“Thebenefitsofplayingvideogames”,Americanpsychologist,Vol.69,No.1.

13As lvarezC.,RodrıguezV.,OrtegaF.,VillanuevaJ.(2015),“AScorecardFrameworkProposalforImprovingSoftwareFactories’Sustainability:ACaseStudyofaSpanishFirmintheFinancialSector”,Sustainability,Vol.7,15999–16021.

19

esserecompetitivealivellodisoftwaretecnologici.Perrispondereaquesteesigenze,leaziende

cheproduconosoftwarefinanziaridevonocercarediaumentarelapropriaproduttività,esserepiù

efficientiegarantirequalitàevelocitànelleconsegne14.L’unicomodopersopravviverenell’attuale

mercato competitivo è capire i desideri dei clienti e cercare di soddisfarli; per fare ciò, ogni

organizzazionenecessitadiunsistemadimanagementcheincludetuttiglielementiegliaspetti

significatividell’azienda, inmodo taledaavereconsapevolezzadel livellodiproduttivitàcon il

quale siprocede, al finedimantenere ilpropriovantaggio sui competitors.Gli indicatori scelti

derivano dagli obiettivi strategici dell’azienda, che seguono quattro linee guida generali:

migliorarelaperformanceelaproduttività,incrementarelaqualitànelleconsegnedeisoftwaree

l’utilizzodapartedeiclienti;ottimizzareediminuireicosti;vendereserviziadaziendeesterneal

propriogruppofinanziario.Lostudiodimostral’affidabilitàelavaliditàdell’integrazionediBSCe

AHPperlavalutazionedellaperformancenelsettorefinanziario,conl’obiettivodiraggiungerela

sostenibilitàaziendale;irisultatimostranochelasoddisfazionedelclienteèlabasepiùimportante

perprenderedecisioni.

De Felice et al. (2015) studiano l’applicazione delle due metodologie per il problema

dell’outsourcing,attraversoilcasodiun’aziendadelsettoredell’automotive.15

Quellodell’outsourcingèdiventatoinfattiuntemamoltodibattutoalgiornod’oggi:molteindustrie

scelgonodiesternalizzarealcunedelleloroattivitàsecondarie,affidandoleallagestionediaziende

esterne. Un’operazione di questo tipo consentirebbe potenzialmente di ridurre i costi di

produzione e aumentare l’efficienza aziendale; spesso le aziende decidono di esternalizzare la

gestionedellacatenadiapprovvigionamento,alfinedimigliorareiserviziofferti.16Lavalutazione

dellaperformancedellacatenadidistribuzioneèunodeiproblemidecisionalipiùcomplessichei

managersitrovanoadaffrontare,poichécomportalamisurazionedivaloritraloromoltodiversi

maaltrettantoimportanti:sipassadaquestioniriguardantiilcostoelaqualità,aproblemilegati

14EmaldiAbasoloM.(2007)“TheSoftwareFactories”,DynaBilbao,Vol.82,30–333.

15DeFeliceF.,PetrilloA.,AutorinoC.(2015),“Developmentofaframeworkforsustainableoutsourcing:AnalyticBalancedScorecardMethod(A-BSC)”,Sustainability,Vol.7,No.7,8399-8419.

16KangM.,WuX.,HongP.(2009),“Strategicoutsourcingpracticesofmulti-nationalcorporations(MNCs)inChina”,StrategicOutsourcing:anInternationalJournal,Vol.2,240–256.

20

all’ambienteealladimensionesocialedellasostenibilità.17Tuttiquesticriteridevonoesseretenuti

incontodalmanagerchevalutalacatenadidistribuzione,perpoterfareconsiderazioniinmerito

all’efficienzadellediverseattivitàlogistichedell’azienda.Unacatenadidistribuzioneefficientepuò

portareinfattidiversibenefici,tracuilariduzionedeicosti,l’aumentodellevenditedimercato,la

creazione di relazioni sostenibili con i clienti. È necessaria dunque l’individuazione di un

frameworksistematicochepossafacilitarequestoprocessoeoffrirerisultatiaffidabili:perquesto

gliautoripropongonoilmodellointegratoA-BSC(AnalyticBalancedScorecard).

Scopodiquestaricercaèdunquequellodimettereapuntounsistemadigestioneavanzatochesia

olistico,efficaceedefficiente,focalizzatosulprocessoeallineatoallastrategia.

In conclusione,DeFeliceet al. studianounmodello integratodiBSCeAHPbasato su semplici

relazioni causa-effetto tra levariemisurediperformance;questo strumentoèutilealdecision

makerperraggiungereunarappresentazioneaccurataerealisticadellasituazioneaziendale.

L’integrazionediAHP-BSChaavutoanchealtreapplicazioni.Galankashietal.(2016)propongono

un’integrazionediBSCeAHPperselezionareifornitoridiun’industriaautomobilisticairaniana.18

La scelta di fornitori adeguati, in grado di rispettare le consegne nei tempi prestabiliti e di

procurareprodottidiqualità,èunelementofondamentaleperun’azienda,perpotercompetere

con i principali avversari ed essere in grado di soddisfare le esigenze dei propri clienti. La

valutazione della performance attraverso le diverse prospettive della Balanced Scorecard è

consideratoilsistemamiglioreperleindustrieperpotervalutareeselezionareilmigliorfornitore;

trattandosiperòdiunsistemacomplesso,cherichiedeunagrandequantitàditempo,raramente

vienemessoinpratica.QuestaricercasiproponequindidiutilizzareunnuovomodelloBSC-Fuzzy

AHPpervalutarelaperformancedidiversifornitorieselezionarequellopiùadattoalleesigenze

dell’azienda:lostudiosilimitaalsettoreautomobilisticodell’Iran.Perfacilitareildecisionmaker,

inquestocasosiusaunavariantedelmetodoAHP,ilmetodoAHPFuzzy,basatosullalogicafuzzy,

17PorterM.E.,KramerM.R. (2006), “Strategyandsociety:The linkbetweencompetitiveadvantageandcorporatesocialresponsibility”,HarvardBusinessReview,Vol.84,76–92.

18GalankashiM.R.,HelmiS.A.,HashemzahiP.(2016),“Supplierselectioninautomobileindustry:amixedbalancedscorecard-fuzzyAHPapproach”,AlexandriaEngineeringJournal,Vol.55,93-100.

21

introdottodaZadehnel196519.IlmetodoAHPFuzzysidistinguedaquellotradizionaleinquanto

prendeinconsiderazioneanchevaloriintermedi,cercandoditenereinconsiderazionelarelatività,

dunqueavvicinandosiallarealtànellasuacomplessità.20

L’integrazione della metodologia BSC con il metodo AHP Fuzzy avviene dunque in due fasi

principali: prima si applica la Balanced Scorecard con degli indicatori specifici dell’industria

automobilistica;insecondoluogosiutilizzailmetodoAHPFuzzyperdareunpesoestabilireuna

gerarchia,ottenendocosìlasceltadelfornitorefinale.Ancheinquestocasovieneconfermatala

validitàdelmodelloproposto.

Sundharametal. (2013)utilizzano l’integrazionedellametodologiaBSCedelmetodoAHPallo

scopoditrovaresistemiorganizzativiaffidabilicheconsentanolacrescitasostenibiledell’industria

manifatturiera.21Algiornod’oggi,leindustriedevonoconcentrarsisempredipiùsucosavogliono

iconsumatori,qualisonoilorodesiderieleloronecessitàecomefareperrealizzarli;sitrattadi

un passaggio di fondamentale importanza, perché conoscere le aspettative dei consumatori e

cercaredisoddisfarleportaallalorofidelizzazione.Perfarsìcheciòaccada,leindustriedevono

innanzituttoavereun sistemadi valutazioneadeguato, cheaiuti l’organizzazione internae che

facilitiilprocessodidecisionmaking.Questostudioapplicaquindiiduemetodisopracitatiper

selezionareilmigliorliquoresulmercatodelloStatodelTamilNadu(India),sullabasedelpunto

di vistadei consumatori. La ricerca si focalizza suipassaggi cheun’aziendadeve compiereper

potersviluppareunacrescitasostenibile;l’aziendadeveandareincontroalleesigenzedelcliente

e per far ciò è necessario innanzitutto dare maggior risalto alle esigenze dei consumatori,

raccogliendodatiefacendoanalisidimercatoperaumentarelalorofamiliarità,maanchedareun

approccio diverso alla gestione delle operazioni organizzative, con un focus incentrato sulla

soddisfazionedelcliente.Inquestocasoquindil’integrazionedellaBSCedell’AHPvieneutilizzata

alloscopodiindividuarelecaratteristichecheiconsumatoricercanoinundeterminatoprodotto,

19 Zadeh L.A. (1994) “Fuzzy sets”, Department of Electrical Engineering and Electronics ResearchLaboratory,UniversityofCalifornia,Berkeley,California,USA.

20 Dalle Pezze D. (2012-2013), “Utilizzo della metodologia Analytic Hierarchy Process (AHP) per larealizzazionedieventiculturali”,UniversitàCa’FoscariVenezia,Tesidilaurea.

21SundharamV.N.,SharmaV.,ThangaiahI.S.(2013),“AnintegrationofBSCandAHPforsustainablegrowthofmanufacturingindustries”,InternationalJournalofBusinessExcellence,Vol.6,No.1.

22

per poter poi soddisfare le loro esigenze, ottenere un vantaggio competitivo sul mercato e

permetterelacrescitasostenibiledell’azienda.Ancheinquestocasovienedimostratal’affidabilità

delmodellointegrato.

Lamisurazione della performance nelle aziende deve diventare parte integrante del processo

strategico22; in questo modo i manager ottengono le informazioni necessarie per favorire un

continuo processo di miglioramento, che condurrà al riesame della direzione strategica

dell’organizzazione.Sequestoaspettovienechiaritogiàdaisuoifondatori,KaplaneNorton23,ciò

cherimanealungoindefinitoepocochiaroècomenelconcretosipossaformareunaconnessione

trailmodellodellaBalancedScorecardeilprocessostrategico.

Theriouetal.(2004)cercanounmetodochepossaconfacilitàconnetterelevariemisurazionidi

performancedellaBSCcongliobiettivistrategicidiogniorganizzazione.24Gliautoripropongono

diutilizzareilmetodomulticriterialeAHPperfacilitarequestaconnessione;inparticolareviene

analizzatocomeun’aziendapossaorganizzareicriteridiperformanceinmodotalechesianoin

gradodicontrollaregliobiettiviattraversol’implementazionedelprocessostrategico.

Attraverso quindi la creazione di una sorta di catena di causa-effetto che pervade le quattro

prospettivedellaBalancedScorecard,questaricercamiraacostruireunframeworkchepermetta

uncollegamentotralemisurediperformanceelamissionglobaledell’aziendaeutilizzaproprioil

metodoAHPperildecisionmakingperfacilitarequestaconnessione.

Lafigura1.5illustrailmodelloproposto.

22KaplanR.S.,NortonD.P.(1993),“PuttingtheBalancedScorecardtoWork”,HarvardBusinessReview,134-147.

23 Kaplan R.S., Norton D.P. (1996) “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”,HarvardBusinessreview,Vol.74,No.1.

24TheriouN.G.,DemitriadesE.,ChatzoglouP.(2004)“Aproposedframeworkforintegratingthebalancedscorecard into the strategic management process”, School of Business and Economics, Department ofBusinessAdministration,AgiosLoukas-Greece.

23

Figura1.5:IlmodelloAHP-BSC(Fonte:Theriou,Chatzoglou,2004).

Ramasamyetal.(2016)hannosviluppatounmodelloibridoBSC-AHPpergliistitutidiistruzione

superiore.Inquestosettoreinfatti,datelecrescentiesigenzedimisurazionedellaperformancee

ditrasparenzanellarendicontazione,ènecessarial’introduzionedistrumentichefacilitinoquesti

processi di analisi.25 La Balanced Scorecard integra misurazioni riguardanti il passato

dell’istituzione conmisurazioni relativeallaperformance futura; comprende infatti i cosiddetti

“lagindicators”(utilipervalutarelasituazioneeffettiva)ei“leadindicators”(chefornisconouna

visione sui possibili cambiamenti futuri). In questo studio gli autori sviluppano una Balanced

25RamasamyN.,RajamonyR.,PugazhendhiS.,GaneshK.(2016),“DevelopmentofahybridBSC-AHPmodelforinstitutionsinhighereducation”,InternationalJournalof_EnterpriseNetworkManagement,Vol.7,No.1.

24

Scorecardperleistituzioniaccademiche,chevalutaleoperazioniaziendaliquotidianesullabase

delletradizionaliquattroprospettive.Ilmodellopropostoprevedeunapprocciobasatosulmetodo

AHPperstabilireleprioritàsullemisurazionidiperformancedelleistituzioniaccademicheeper

stabilire anche i pesi relativi degli indici di valutazione scelti. Il modello viene applicato a

un’universitànelsuddell’India.

Mehrolhassanietal.(2017)studianol’applicazioneintegratadiBSCeAHPperlamisurazionedella

performancenelleuniversitàdedicateallescienzemediche.26Tali istituzionisvolgonounruolo

essenzialenellapromozionedellasalutedellapopolazioneeperquestomotivoleloroprestazioni

devonoesseremisurateevalutate.Inunaprimafasedellostudioèstatoindividuatoilquadrodi

basedelmodellodivalutazionedelleprestazioni;inseguitosonostateestrattepolitiche,obiettivi

estrategierelativeaciascunadelledimensionidellaBalancedScorecard.Inquestomodello,sono

stati identificati quattro aspetti principali tra cui salute della popolazione, servizi, finanza e

sviluppo;infinesonostatiselezionatigliindicatorichiave.ConilmetodoAHPsonostaticalcolatii

pesiassociatiallevariedimensioni.IrisultatidelmodelloAHP-BSChannoindicatochecreareuna

classifica delle università, in base alla loro performance, ha avuto un impatto sul loro stato

funzionale.

Restandoinambitouniversitario,Shoghlietal.(2017)sisonooccupatidivalutareleprestazioni

accademichediseidipartimentidellaZanianSchoolofPharmacy.27Lostudiomiraasviluppareun

modello basato su Balanced Scorecard e Analytic Hierarchy Process; i dati sono stati raccolti

tramiteintervisteequestionarisemi-strutturatia24membriaccademici,seidipartimentie100

studentidellafacoltàdifarmacia.Irisultatideterminanounasortadiclassificadiimportanzaper

leprospettivedellaBSCperquantoconcernel'ambienteaccademico:ladimensionedicrescitae

sviluppoha ilpunteggiomaggiore, seguitapoidallaprospettivaclientiedaquelladeiprocessi

interni,perterminarepoiconquellafinanziaria.

26MehrolhassaniM.H.,EmamiM.,HaghdoostA.A.,DehnaviehR.,AmanpourS.,SabbahF.,BazrafshanM.(2017) “Performance Assessment of Medical Universities using Balanced Scorecard and AnalyticalHierarchyProcess”,IranianJournalofEpidemiology,Vol.12,No.5,SpecialIssue(EfficiencyandfinancialprotectionintheHealthsystemofIran),55-64.

27 Shoghli A.R., Roshenas K.H. (2017), “The application of Balanced Score Card (BSC) and AnalyticHierarchical Process (AHP) inAssessment ofAcademicDepartments: A Case Study in Zanjan School ofPharmacy”,Journalofmedicaleducationdevelopment,Vol.9,No.22,53-63.

25

L’approcciointegratoBSC-AHPèstatoutilizzatoancheperlosviluppoinun’otticastrategicadella

catenadiapprovvigionamento;Zare(2013)cercadiindividuareifattoristrategiciessenzialiper

poter sviluppare una strategia nella creazione della catena di approvvigionamento e utilizza

proprioiduemetodisopracitatiperfarlo.28InparticolarelaBalancedScorecardvieneutilizzata

per individuareunquadrostrategicoeperdeclinaregli indicatorichiavediperformance(KPI)

all’interno delle quattro prospettive; l’Analytic Hierarchy Process viene invece utilizzato per

valutare l’importanza relativa dei vari KPI mediante confronti a coppie. Lo studio mira a

comprendere il modo in cui la gestione strategica influenza l'efficienza della catena di

approvvigionamento.

Unaltrostudiointeressantesull’applicazioneintegratadelleduemetodologie,BSCeAHP,riguarda

lavalutazionedegliincubatoriaziendali.L’incubatoreaziendaleèunprogrammasviluppatoper

accelerarelosviluppodiimpreseattraversounaseriedirisorsedisostegno;sitrattadunquedi

unasortadisistemainnovativocheaiutaleaziendeacrescere.ShuxineYu(2016)utilizzanola

Balanced Scorecard integrata con l’Analytic Hierarchy Process per valutare l’innovazione dei

servizioffertidagliincubatoriaziendali.29InparticolaresecondolateoriadellaBSClafornituradi

servizideibusinessincubatorsdovrebbesvilupparsiinunavisionestrategica,attraversodunque

le4prospettivetradizionali.Lafigura1.6illustral’introduzionedellaBSCnellavisionestrategica

dell’azienda.

28 Zare S. (2013) “Identifying and Prioritizing Supply Chain Management Strategic Factors Based onIntegratedBSC-AHPApproach”,KTHIndustrialEngineeringandManagement,MasterofScienceThesis,Stockholm,Sweden.

29ShuxinW.,YuB.(2016),“ResearchonEvaluationofInnovativeBusinessIncubatorServiceAbilityBasedonBSCandAHP”,Proceedingsofthe13thinternationalconferenceoninnovationandmanagement,KualaLumpur,Malasya.

26

Figura 1.6: L’applicazione della BSC nello sviluppo della strategia per gli incubatori aziendali

innovativi(Fonte:Shuxin,Yu,2016).

IlmetodoAHPvieneutilizzatoperdareunpesoaivariindicatoriattraversolematricidiconfronti

a coppie. Questo studio valuta dunque la capacità di servizio offerta dagli incubatori aziendali

innovativi e costruisce una gerarchia, combinando la teoria delmetodoBSC con la capacità di

sintesidell’AHP.

1.3.2Aspettimetodologici

Gli studi analizzati, seppur con alcune varianti, hanno adottato un approccio comune per

l’integrazionedellemetodologieBSCeAHP.LaBalancedScorecardvieneusatacomeframework

dibaseperimpostareilproblemadecisionale:perciascunadellequattroprospettive(Finanziaria,

Clienti, Processi Interni, Apprendimento e Crescita) vengono scelti gli indicatori chiave di

performance,basandosisull’opinionedegliespertidelsettore.Pergiungerealladefinizioneditali

indicatori si utilizzano metodi diversi: ai manager può essere data la possibilità si scegliere

singolarmentepochiindicatori,inbaseallapropriaesperienzaeallapropriaareadicompetenza,

oppuresipuòutilizzareunapprocciodigruppo,incuiimanagersiriunisconoinvariincontrie

giungonoaunasortadiconsensocondiviso(Bentesetal.,2011).

27

Inalcunideglistudiconsiderati(Bentesetal.,2011;Moradietal.,2017;DeFeliceetal.,2015)oltre

aindividuaregliindicatori(oattributi)siprosegueconlaselezionedi“metriche”cheservonoa

valutareciascunindicatore,inmododaavereunavisionepiùcompletaeunaraccoltapiùprecisa

deidatiaziendali.Inquestomodosiottieneunastrutturagerarchicachevaviaviaspecificandosi

sempredipiù.

Ad esempio, considerando la Prospettiva Clienti, si individuano alcuni indicatori chiave di

performance, come il Livello di soddisfazione dei clienti, lo Sviluppo di nuovi servizi, la

Reputazione,eperciascunodiquestisideclinanodellemisurazionispecifiche.Perquantoriguarda

adesempiol’indicatoreLivellodisoddisfazionedeiclienti,sipossonousarecomemetrichel’Indice

diqualitàpercepitadalclienteeilgradodifidelizzazione,mentreperl’indicatoreSviluppodinuovi

servizisipossonomisurareilNumerodinuoviservizisultotaledeiservizioffertieilNumerodi

clientiper inuovi servizi offerti sul totaledei clientidell’azienda. Inquestomodo, si arrivaad

ottenereun’immaginemoltodettagliataecompletadellasituazioneaziendale.

A questo punto, negli studi analizzati, si utilizza il metodo AHP per implementare la BSC, in

particolare per capire il livello di importanza dei vari indicatori e delle varie prospettive. Ai

decisionmakersvengonosottopostideiquestionaristandardAHP,cheprevedonoilconfrontoa

coppiedeivariindicatori;ogniconfrontovieneeseguitosullabasedellaScaladiSaaty,cheassegna

unpunteggioda1a9.Cisonopoialcunistudicheutilizzanoapproccidifferenti:inAlvarezetal.

(2015)ilpunteggiovieneridottoaunascalada1a5,mentreinGalankashietal.(2016),siutilizza

la variante Fuzzy delmetodoAHP,motivo per cui si usano valori intermedi (da 0.5 = “uguale

importanza”a0.95=“estremaimportanza”).Aseguitodeiconfrontiacoppie,occorreaggregarei

giudizideidiversisoggettichepartecipanoalprocessodecisionaleeciòavvienetradizionalmente

induemodi: tramite l’aggregazionedeigiudizi individuali (Aggregating Individual Judgment)o

l’aggregazione delle priorità individuali (Aggregating Individual Priorities). Il primometodo si

utilizzanelmomentoincuiisoggettifondonoinsiemeilorogiudizi,diventandoun’unicaunità;il

secondometodoinveceda’importanzaalleprioritàespressedaciascunindividuoesoltantonella

fasefinalesiaggreganoipesiottenutiperstabilireunaclassifica.Perunapprofondimentosultema

28

ampioearticolatodelledecisionidigruppo, sivedaForman,Peniwati (1998)30eRamanathan,

Ganesh(1994)31

Perl’analisideidatièstatospessoutilizzatoilsoftwareExpertChoice,specificoperl’applicazione

delmetodoAHP.

Inquestomodononsolosihaunastrutturabenprecisaediimmediatacomprensionedellapropria

azienda,ma si riesce anche ad avere chiare le priorità deimanager, distinguendo quali sono i

settori o le unità funzionali che devono essere maggiormente implementate, in quanto

rappresentanoilfulcrodell’aziendastessa.Lafigura1.7riassumeilprocedimento.

Figura 1.7: Illustrazione del procedimento di integrazione delle metodologie AHP e BSC.

ElaborazionepropriasullabasedellaFig.2diAlvarez,2015).

30Cfr.FormanE.,PeniwatiK.(1998),“AggregatingindividualjudgementsandprioritieswiththeAnalyticHierarchyProcess”,EuropeanJournalofOperationalResearch,Vol.108,No.1,165-169.

31Cfr.RamanathanR.,GaneshL.S.(1994),“GroupPreferenceAggregationMethodsEmployedinAHP:AnEvaluation and Intrinsic Process for DerivingMembers’Weightages”, European Journal of OperationalResearch,Vol.79,No.2.

29

CAPITOLO2

LABALANCEDSCORECARDAPPLICATAALSETTORECULTURALE

2.1 MISURARELAPERFORMANCENELLEORGANIZZAZIONICULTURALI

Permoltianniilsettoreculturaleeleistituzionichenefannoparte(musei,fondazioni,biblioteche)

sonostatiestraneiallelogichedimisurazioneerendicontazionetipichedelleaziendeforprofit.

L’interesse primario di queste organizzazioni riguarda infatti il valore culturale e artistico che

trasmettono,quindicercanodioffrireserviziquantopiùpossibilieccellentialivelloqualitativoe

diraggiungereunnumerosemprepiùelevatodifruitori.Cisièresicontoperòchenonostantetali

organizzazioni perseguano obiettivi diversi dal mero ritorno economico o da un profitto

finanziario, necessitano comunque di sistemi di misurazione adeguati, in termini di risorse

consumateeoutcomesprodotti.Misurare l’efficaciae l’efficienzadi istituzioni facentipartedel

settoreculturale,perseguendoilprincipiodieconomicità,èormaiunanecessitàriconosciutadalla

maggior parte delle organizzazioni del settore, anche se talvolta risulta ancora di difficile

applicazione. Tuttavia, si tratta di un passaggio sempre più fondamentale per le istituzioni

artistiche,inprimisperimusei,chepersopravvivereepotersvolgerelaloromissionedidiffusione

della cultura a unpubblico vasto, devono anche saper gestire e amministrare almeglio il loro

patrimonio, creare attività di comunicazione e marketing adeguate per attrarre visitatori,

sviluppareprogrammieattivitàdieducazioneesensibilizzazione intemadiarteecultura.Per

potersvolgerealmegliotuttequesteattività(chesonosolounapiccolissimapartedellesfideche

tali organizzazioni affrontano quotidianamente) musei e istituzioni culturali devono essere in

gradodimisurarelapropriaperformanceavarilivelli,affidandosiastrumentiefficacicheoffrano

risultatitangibiliedirettamenteconfrontabili.Ladifficoltàdimisurazionedellaperformancedelle

organizzazioniculturalièdatadalfattocheivaloriditipoeconomico-finanziariosonoinadeguati

adescriverelespecificitàdelsettoreenontengonoinconsiderazionequellichesonogliaspetti

chiave. Questemisurazioni però non possono esseremesse in disparte, anche perchémusei e

organizzazioniculturalinecessitanodifondiperperseguirelapropriamission,fondichederivano

semprepiùdadonatoriprivati,inquantolerisorsestatalidestinateallaculturasonosemprepiù

30

scarseepiùdifficilidaottenere;eccoperchéleorganizzazioniculturalidevonorenderecontoai

propristakeholders(sianoessilostatoodonatoriprivati).Èfondamentalequinditrovareunbuon

sistemadimisurazionedellaperformancechepossatenercontodellecaratteristichedelsettore

culturale,mettendoinrisaltogliaspettiincuil’organizzazioneeccelleegliambitiincuipotrebbe

migliorarelapropriaproduttività,perfareinmododiimpostarelagestioneditaliorganizzazioni

inun’otticadiottimizzazionedirisorseemassimizzazionedeirisultati.

Vaconsideratoilfattocheleorganizzazioniculturalisitrovanoalgiornod’oggiadaffrontarenuove

sfide: tra queste ad esempio c’è l’estensione e la diversa composizione dell’utenza, la spinta

tecnologicaelanecessitàdiuncostanteaggiornamento,ilbisognodiunamaggiorcomunicazione

verso l’alto (manager e direzione) e verso l’esterno (pubblico e comunità) e di conseguenza il

bisognodiundiversoatteggiamentoversoifinanziatori(entipubbliciesponsorprivati).

Siassisteormaidaalcunianniaunatendenzaallariduzionedelfinanziamentopubblicoalsettore

culturale:museiefondazionisonoquindicostrettiacercarenuovitipidifinanziamenti,cheperò

richiedonounamaggiorattenzioneevalutazionepreventivadelbuonfunzionamentogestionale

dell’organizzazione.Questoè ilprincipalestimolochespingetalirealtàacercaredeisistemidi

valutazione olistici che possano rispecchiare le esigenze degli stakeholder e offrire un quadro

completo della propria istituzione. Dotarsi di una corretta gestione e di un buon sistema di

managementdivienedunquefondamentaleperpotercompeterealivellodifruitoriealivellodi

finanziatori;èimportanteperciòavereconsapevolezzadellapropriamissionedeipropriobiettivi

eattrarrerisorsealfinediperseguirelepropriefinalitàculturali.

Ciòcheemergeinmodopreponderante,apartirecircadaglianni’90,èlaconsapevolezzachela

mission culturale e sociale delmuseo o delle fondazioni artistiche da sola non basta; bisogna

affiancarealladimensionesocialeilprincipiodieconomicità,perpermettereunagestioneoculata

ditalirealtàegarantirneinquestomodoanchelacrescitaelosviluppodalpuntodivistaculturale.

Nonostantequestaconsapevolezzasiasemprepiùsentitadallacomunitàedalleorganizzazioni

culturali,metterlainpraticarisultaancoramoltodifficoltoso.

Individuare un sistema di misurazione della performance che sia adeguato e che tenga in

considerazione tutti questi aspetti nonè semplice; sono stati fatti diversi tentativi e sono stati

approcciativarimodelliteoricicheperòrisultanosempredidifficileimplementazionepratica.

31

Bisognaconsiderareanchecheilsettorepubblicoodelnonprofitperloronaturamalsiprestano

amisurazioniditipoeconomico-finanziario,proprioperchéilprofittoeconomicononèl’obiettivo

finale.

Perquestomotivoènecessariointrodurrenelsettoreculturaledeisistemimultidimensionalidi

valutazionedellaperformance,checonsentanocioèditenereinconsiderazioneunamolteplicità

diaspettiecherispecchinolacomplessitàditaleambito.

2.2 LASCELTADELLABALANCEDSCORECARDEILCONCETTODIACCOUNTABILITY

Uno dei concetti che si sta diffondendo sempre di più anche nel settore culturale è quello di

“accountability”, termine chenonpresentaunaperfetta corrispondenzanellanostra lingua. La

parola italiana che maggiormente si avvicina è “responsabilità”, tuttavia il concetto di

accountabilityfariferimentoancheallarendicontabilità(ovverodocumentalitàedimostrabilità)

nell’utilizzo di risorse pubbliche, compresa dunque la verifica dell’economicità (in termini di

efficaciaeefficienza)dellagestionediun’azienda.32

Unmuseoounaqualsiasiistituzioneculturaledeveesserequantopiùpossibiletrasparente,siain

terminidiprocesso,siadirisultati;questatrasparenzaèrivoltainnanzituttoaiproprifinanziatori,

che per erogare fondi richiedono di essere a conoscenza dei risultati di gestione,ma anche ai

portatori di interesse, ovvero l’intera comunità. Tali istituzioni si sviluppano infatti in forte

relazioneconilcontestosocialeecomunitarionelqualesorgono,proprioperchélaloromissione

primariaèdiffondere cultura.Eccoperchédar contodeipropri risultati gestionali,nonsolo in

terminifinanziari,mainterminidicrescita,innovazione,sviluppoeproduzionedivalore,diviene

fondamentale.

R. Rentschler e B. Potter (1996) sottolineano chemusei e organizzazioni artistiche non profit

richiedono una nozione più ampia di accountability, che includa due aspetti fondamentali: la

sostenibilità(“viability”),intesainterminidisopravvivenzaalungoterminedell’organizzazionee

la vitalità (“vitality”), ovvero la capacità di distinguersi e creare una propria identità. Questa

trasparenzaquindinonriguardaesclusivamentel’ambitofinanziario,maincludegliaspettichiave

diquestotipodiistituzioniepartesempredalladefinizionechiaraeprecisadellamission;include

32 Staderini F. (2003), Prefazione inL’accountability delle amministrazioni pubbliche, a cura di FabrizioPezzani,Egea,Milano.

32

dunque aspetti quali la capacità di educare il pubblico, di creare arricchimento culturale e di

stimolarel’immaginazioneelacreatività.33

Partendodaquestipresupposti, laBalancedScorecardpuòrivelarsiunostrumentoadeguatoal

settore culturale, in quanto metodo multidimensionale di misurazione della performance. Il

modellodescrittodaKaplaneNortonnecessitaovviamentedi esseremodificatoeadeguatoal

settoreculturale,perpoterneprendereinconsiderazionegliaspettispecifici,tuttaviagraziealle

sue quattro prospettive la Balanced Scorecard è in grado di tenere in considerazione

contemporaneamentediversi aspettidell’azienda.Allo stesso tempo si tratta comunquediuno

strumentodimisurazione, cherichiedecioèunaquantificazione;ciòèmolto importanteper le

organizzazioniculturali,chemoltospessoguardandoall’obiettivoculturaleealraggiungimento

dell’eccellenzaartistica,sottovalutanol’aspettoquantitativodellagestione.

Inoltre,laBSCnonèsolounsistemadimisurazionedellaperformance,mahaunpotenzialecheva

benoltre:essaèancheunsistemapergestireegovernarelastrategiadell’organizzazioneeallo

stessotempounsistemadicomunicazioneversol’esterno.Inquantotalesiproponedisuperare

alcunebarrierechegeneralmentesioppongonoall’efficaceimplementazionedellastrategia,come

ad esempio il fatto che spesso non c’è chiarezza sulla vision e di conseguenza sugli obiettivi

strategicidell’organizzazione;inoltresolitamentesiprivilegialavisionedibreveperiodopiuttosto

chequellaalungotermine.Questiealtriaspettinecessitanodiesseresuperatiperpoterarrivare

aunagestioneefficaceedefficientedellapropriaistituzione.

La BCS in questo senso può essere uno strumento utile per il settore culturale; indicando per

ciascunaprospettivagliobiettivi,glistandarddiperformancecuirapportarsi,itargeteleiniziative

(programmi/progetti)perraggiungerli,ilmanagerriesceadavereunavisionechiaradellapropria

istituzioneedèingradodiprendereledecisionimiglioriperpoterlagovernarealmeglio.Inoltre,

grazieallaBSC,siottieneunmodelloefficacedacomunicareversol’esterno,siaperifinanziatori

chechiedonorisposteconcreteprimadierogareunfinanziamento,siaperlacomunitàcherichiede

unrisultatointerminedivaloreculturaleperlacollettività.

VediamooracomelaBalancedScorecardèstataapplicaconcretamentealsettoreculturale,quali

beneficihaportatoinquestotipodiorganizzazioniequalisonoinfineleproblematichepiùdiffuse

33 Rentschler R., Potter B. (1996), “Accountability versus artistic development: the case for non-profitmuseums and performing arts organizations”, Accounting, Auditing & Accountability Journal, MCBUniversityPress,Vol.9,No.5,100-113.

33

riscontrate nella sua applicazione. In particolare si intende trattare dell’ambito culturale in

relazione al settore pubblico e non profit, escludendo quindi le realtà culturali indirizzate al

profittoprivato(comeadesempiolegalleried’arte,ilcuiscopoelavenditaechesonoquindiper

naturapiùsimiliadellecomuniimpreseforprofit).

Prima di indagare alcune applicazioni pratiche della BSC al settore culturale, occorre fare una

piccolaparentesi.Finoraabbiamoparlatoinmodoindifferenziatodisettoreculturale,includendo

sial’ambitopubblicosiaquellononprofit,considerandoliun’unicacategoria.Tuttavia,cisonodelle

differenzecheèbenesottolineare.Marcon(2004)sottolineainnanzituttocheleaziendepubbliche

soffronodiuneccessodiformalismo,fattochevaadincideresullesostanzialimodificheaisistemi

di misurazione e controllo della performance; molto spesso cioè intervenire nel concreto per

rendereilsistemapiùefficiente,diventaquasiimpossibileacausadellaburocrazia.Questoaspetto,

invecedisvilupparsiafavorediquelconcettodiaccountabilitydicuisièparlato,portaaunafalsa

trasparenza nel rendicontare procedure e risultati: ciò probabilmente per timore di giudizi

negativichepossanobloccareoimpedireilnormalefunzionamentodell’organizzazione.Inoltre,

bisognaconsiderarechenelleaziendepubbliche,spessogliobiettivisonocomunietrasversalia

più unità organizzative: pensando al caso dei musei ci sono molteplici attività da tenere in

considerazione,qualilaconservazione,latutela,lavalorizzazioneelaricercacheconvoglianotutte

verso un unico obiettivo finale, ovvero la diffusione di cultura alla comunità. Tutto ciò rende

necessarioungrandecoordinamentointernoeunavisionestrategicacheintegriivariaspettiele

varieattivitàeciòmoltospessoèdifficoltosonelsettorepubblico.

Per quanto riguarda il settore nonprofit, vengono evidenziate invece altre difficoltà. La prima

considerazioneda fare inquestocasoriguardagli stakeholder, chesonomoltonumerosieche

condividonounfortesistemavaloriale:sonocaratterizzatiquindidaatteggiamentidicondivisione

dellacausa.Questoportaadellenotevolidifficoltàinterminidiselezionedipriorità:inuncontesto

incuituttiglistakeholderhannoparirilevanzaepartecipanoinmodoattivoalledecisionidiventa

difficileraggiungereuncompromessoevalutareinmodooggettivolevarieopinioni.Altroaspetto

chevienemesso in evidenzaè ladifficoltà a tramutarequesta sortadi ideologia condivisa che

pervadeglistakeholderinunaveraepropriastrategiaoperativa,cheèspessocarenteall’interno

delleorganizzazioninonprofit:spessoinfattiprevaleunalistadiattivitàeprogrammisuunaserie

34

di azioni strategiche programmate sul lungo periodo e intercorrelate tra loro (e alla mission

aziendale).34

2.3APPLICAZIONIDELLABSCNELSETTORECULTURALE

Pensarediadattareunostrumentonatoper lamisurazionedellaperformancedelle impreseal

settore pubblico o del non profit può sembrare una sfida complessa; in effetti la BSC è stata

esplicitamentepensataperaiutareilmanagerdiun’impresaateneresottocontrollolagestionee

implementarelastrategia.

ApplicarelaBalancedScorecardalsettorepubblicooaquellononprofit(ediconseguenzaanche

all’ambitoculturale)ètuttaviapossibile,nonèpossibileperòpensaredipoterprendereilmodello

di Kaplan e Norton creato per le imprese e riprodurlo allo stesso modo in un museo o in

un’organizzazioneculturale.DiversistudieesempidiapplicazionipratichedimostranochelaBSC

o in generale dei modelli di valutazione bilanciata possono facilitare la misurazione della

performancenelsettorepubblicoecreareinnumerevolivantaggianchealivellodiorganizzazione

interna e soddisfazione dello staff. Ma questi modelli vengono necessariamente riadattati al

contestospecificoincuidevonoessereintrodotti.

Dauno studioportato avanti daGreatbanks eTapp (2007), applicatonell’ambitodel consiglio

comunale di una cittadina della Nuova Zelanda, emerge che questo modello si rivela

particolarmenteutilecomestrumentodifeedbackalivellodiperformanceoperativaedèusato

principalmenteperstabilireobiettivi trasparentie chiari35.Vienedimostrato inoltrechegrazie

all’introduzionediincentiviepremimonetariperlostaff,icuistandarddiprestazionevengono

definitiinmodooggettivoetrasparentegrazieallescorecards,aumentalacapacitàoperativadei

singoliedelteamdilavoro.Inquestocasoperò,lescorecardschevengonoapplicatesonoadattate

dalloschemadiKaplaneNortonmanonrispecchianolequattroprospettivedefinitedaifondatori;

infattilecategoriediperformanceperlequalivengonoindividuatigliindicatorisono:Finanziaria,

34MarconG.(2004),“Lagestionedelmuseoinun’otticastrategica:l’approcciodellaBalancedScorecard”,inMisurareecomunicareirisultati:l’accountabilitydelmuseoacuradiB.SibilioParri,FrancoAngeli,Milano,21-56.35 Greatbanks R., Tapp D. (2007), “The impact of balanced scorecards in a public sector environment:empirical evidence from Dunedin City Council, New Zealand”, International Journal of Operations &ProductionManagement,EmeraldGroupPublishingLimited,Vol.27,No.8,846-873.

35

Operativa,ClientieSviluppo.QuestaleggeravariazionepermettedicreareunmodellodiBSCpiù

adeguatoalsettorepresoinconsiderazione,conunconseguentesviluppopiùefficace.

Bisognatenercontocheperquantoriguardamuseiefondazioniculturalientranoingiocodiverse

categoriedistakeholder,presentiinmodomoltomenoattivonelleimpreseforprofit.Traquesti,

assumonounacertarilevanza leamministrazionipubbliche,chehannounruoloprimarionella

programmazione delle attività e nel controllo di tali istituzioni, ma possono essere molto

importantianchedalpuntodivistadelfinanziamento;inoltreunruoloimportantevienesvolto

dalla comunità territoriale, che è il primo interlocutore e destinatario di un museo o di

un’organizzazioneculturale;infine,danonsottovalutareilruoloricopertodalsingolocittadino,in

quantofruitoreopotenzialefruitoredeiservizioffertidataliistituzioni.Avendoindividuatoqueste

diversecategoriediportatoridiinteressi,imuseielevarieistituzionicheoperanonelcampodella

culturadevonorispondereadegliobiettiviqualil’accessibilità,lafruizionediversificatapervari

tipi di pubblici, la controllabilità da parte delle amministrazioni e la funzionalità interna della

gestione.Giàdaquesteprimeosservazioniemergequindiunaquintaprospettiva,cheaggiuntaalle

altrequattrotradizionalidellaBSCcompletailquadro,ovverolaprospettivachesipuòdefinire

“istituzionaleesociale”36.UnaconsiderazionesimileeragiàstatafattadaKaplan(2001),cheaveva

creatounmodellodiBSCperilsettorenonprofit,aggiungendoallequattroprospettivequelladel

“VantaggioeValorePubblico”,ovverounamisurazionebasatasuglioutcomesdell’individuoedella

comunità37.

DiseguitosiriportaunoschemacheillustrailmodellodiBSCadattatoaimusei,conl’inserimento

dellaquintaprospettiva.

36MarconG.(2004),“Lagestionedelmuseoinun’otticastrategica:l’approcciodellaBalancedScorecard”,inMisurareecomunicareirisultati:l’accountabilitydelmuseoacuradiB.SibilioParri,FrancoAngeli,Milano,21-56. 37KaplanR.S.(2001),“StrategicperformancemeasurementandmanagementinNonprofitorganizations”,inNonprofitmanagementandleadership,Vol.11,No.3,353-370.

36

Figura2.1:LaBalancedScorecardneimusei(aziendepubblicheenonprofit).Elaborazionepropria

dellaFig.2presenteinMarcon(2004,pag.43)38.

UnesempioconcretodiadattamentodellaBSCinbasealleesigenzedell’ambitoculturalesipuò

trovarenelmodelloanalizzatodaProkupek(2017)per ilBenakiMuseumdiAtene39. Inquesto

framework si utilizzano sempre quattro prospettive per la Balanced Scorecard, che però

differiscono in parte rispetto a quelle tradizionali. La prima prospettiva viene nominata

“Contributo artistico” e include valori quali le collezioni, il capitale intellettuale e il brand del

museo; i parametri per la valutazione della performance includono misurazioni come la

38MarconG.(2004),“Lagestionedelmuseoinun’otticastrategica:l’approcciodellaBalancedScorecard”,inMisurareecomunicareirisultati:l’accountabilitydelmuseoacuradiB.SibilioParri,FrancoAngeli,Milano,21-56.

39ProkupekM.(2017),“PerformanceMeasurementofPublicArtMuseums”,Dissertationthesis,UniversityofEconomics,Praga,83-89.

37

percentualedelleopereesposte, ilnumerodiesemplari inprestitoadaltrimusei, ilnumerodi

acquisizioni negli ultimi anni, ecc. La seconda prospettiva invece viene denominata “Beneficio

pubblico”eriguardasoprattuttoilrapportodell’istituzionemusealeconilpubblicoelacomunità

diriferimento;lemisurechesiutilizzanoinquestaprospettivasonoadesempioilrangeelavarietà

deiprogrammiedeiservizioffertiaivisitatori,lapercentualedegliutentichetornaavisitareil

museo,lapercentualedelbudgetdestinataalmarketing,l’incrementonelnumerodegliingressi,

ecc.LaterzaelaquartaprospettivasonoinvecepiùvicineaquelleclassichepropostedaKaplane

Norton, ovvero “Apprendimento e crescita” e “Finanza e gestione”. Ciò che risulta evidente

dall’analisicondottaèchelaBSCapplicataalBenakiMuseumhapermessodiavereunavisione

chiaraecompletadellaperformanceedelleattivitàintrapresenelmuseo,manonsolo.Cisièresi

contopropriograzieall’utilizzodiquestostrumentodellanecessitàdiimplementarel’attivitàdi

fundraisingperconsentirelasopravvivenzadelmuseo.

Dreveton (2013) studia ilprocessodi creazionedellaBalancedScorecard inun’organizzazione

pubblicainFranciaeponeilfocuspropriosuivantaggichetaleprocessohaportato.Primaditutto,

introdurrelaBSCcomestrumentodicontrollodellaperformanceobbligaimanagerachiarirela

strategia,chespessononèbendefinita.Averechiaralavisionestrategicadell’organizzazioneèil

primo passo per una gestione efficiente. Inoltre, lo studio condotto dimostra che la BSC va a

modificare profondamente anche il metodo di lavoro all’interno dell’organizzazione: la sua

correttaimplementazioneprevedeinfattiincontritrimestralitramanagereimpiegati,focusgroup

elavoridisquadra,nonchéilcoinvolgimentodiattoriesterni,comestudentiericercatori.Tutto

ciò porta a una maggior coesione all’interno dell’azienda e a una maggior consapevolezza e

partecipazione nella gestione. Inoltre, il direttore amministrativo (o colui che è preposto al

controllo) assume un ruolo diverso: da semplice controllore delle attività aziendali diviene in

grado di generare consenso tra i lavoratori, coinvolgendoli nelle varie fasi di progetto. In

conclusione,laBSCnonèsolounostrumentopercontrollareevalutarelaperformance,madiventa

un’occasione per innovare profondamente l’azienda e il modo di condurla, in particolare

dimostrando di portare benefici nell’ottica della definizione della strategia e del metodo di

lavoro.40

40DrevetonB.(2013),“Theadvantagesofthebalancedscorecardinthepublicsector:beyondperformancemeasurement”,PublicMoney&Management,Vol.33,No.2,131-

38

Unaltrocontributoimportanteperquantoriguardal’applicazionedellaBSCalsettorepubblicoè

quellodiA.Zorloni(2012);obiettivodellostudioèquellodicostruireunmodellopervalutarela

performance deimusei tramite l’utilizzo della Balanced Scorecard. Il punto di partenza per la

costruzione di un framework efficace è la definizione chiara dellamission dell’organizzazione;

dopodichébisognadeterminaredelleareechiave,unicheperogniorganizzazione.Questearee,

definite“fattoridisuccessocritici”,sonoquelleincuiènecessarioottenererisultatisoddisfacenti

perassicurareunaperformancedisuccesso:ciòsignificacheprestareattenzioneaquestifattori

permette almuseo di raggiungere l’obiettivo. Il modello proposto è un adattamento di quello

realizzato da Kaplan e Norton per il settore non profit; viene realizzato dunque attraverso le

quattro prospettive della BSC basandosi sulla lista di fattori di successo critici identificati per

ciascunmuseo. Il framework presentato è relativamente semplice e può essere implementato

senza grandi costi aggiuntivi: ogni museo infatti può monitorare la propria performance

raccogliendodatieanalizzandoqualisonoleareepiùimportantiperlarealizzazionedellamission

edellastrategia;dopodichésiindividuanodatreacinquemisurazioniperogniprospettivadella

BSCeaddiritturasipuòramificare laBSCattraverso ivaridipartimentidell’organizzazione.La

BalancedScorecardinquestocontestosirivelaparticolarmenteutileancheperlacomunicazione

deirisultatidiperformanceaglistakeholder.41

Figura2.2:Pianificazionestrategicanelleorganizzazioni(Zorloni,2012).

41ZorloniA.(2012),“Designingastrategicframeworktoassessmuseumactivities”,InternationalJournalofArtManagement,Vol.14,No.2,31-47.

39

Perquantoriguardailsettorenonprofit,unostudiointeressantenell’ambitoculturaleèquellodi

TurbideeLaurin(2009);vieneanalizzatoilsettoredelleperformingartsalloscopodiindividuare

ilmigliorsistemadivalutazionedellaperformance.Ilsettoredelleartidalvivohacomeobiettivo

principalequellodiarricchirel’ambienteculturaleattraversoleperformancedegliartisti,perciò

lacosapiùimportanteèmantenerealtalaqualitàeillivellodelleesibizioni.Perquestomotivola

misurazione della performance non può basarsi esclusivamente sull’aspetto economico-

finanziariodell’organizzazione,manecessitaditenereinconsiderazionealtriaspettipiùrilevanti

inquestocontesto,comeadesempiol’eccellenzaartisticaelasoddisfazionedelpubblico.Siprende

inconsiderazionequindil’utilizzodellaBSCcomestrumentodivalutazionedellaperformancenel

settoredeglispettacolidalvivoperché,nonostanteilmetodosiastatocriticatoeritenutotalvolta

incompleto,tutticoncordanonell’individuazionediindiscussivantaggi:permetteunapprocciopiù

bilanciato fra indicatori finanziarienon; include indicatoridibrevee lungo termine;collega la

performanceaziendaleallamissiondell’organizzazione.Ingenerale,nelsettoredelleperforming

arts,l’aspettopiùdifficiledatenereinconsiderazioneèpropriocercarediconciliaregliobiettivi

artistici/estetici con gli imperativi di mercato (Lampel, Lant, Shamsie 2000)42; per questo un

sistema multidimensionale di misurazione della performance come la BSC può essere una

soluzioneefficace.

DaunaricercacondottadaTurbideeLaurininpiùdi300organizzazioniartistichecanadesi,risulta

che,nonostantevengaaffermatal’importanzadegliindicatoriartistici,gliindicatoripiùutilizzatia

livello di analisi di performance sono quelli economico-finanziari. Ciò è dovuto al fatto che i

managerditaliaziendesonobenconsapevolidell’importanzadiessere“accountable”neiconfronti

deglistakeholder,direnderecontoquindideipropririsultatiatutticolorocheinvestonoooffrono

contributiall’azienda.Quellocheglistakeholderrichiedonosonosoprattuttorisultatieconomicie

indicatoridinaturafinanziaria,motivopercuièsuquestochesipunta.Lostudiodimostraquindi

che nonostante sianomolte le organizzazioni artistiche non profit che intendono utilizzare un

sistemamultidimensionaleperlavalutazionedellaperformance,solopocheutilizzanolequattro

prospettivedellaBSC.43

42 Lampel J., Lant T.; Shamsie J. (2000), “Balancing Act: Learning fromOrganizing Practices in CulturalIndustries”,OrganizationScience,Vol.11,No.3,263-269 43TurbideJ.,LaurinC.(2009),“PerformancemeasurementintheArtsSector:thecaseofthePerformingArts”,InternationalJournalofArtsManagement,Vol.11,No.2,56-70.

40

TalvoltalaBSCnonvieneapplicataall’interagestionedelmuseoodell’organizzazioneculturale,

masoloaspecificisettoriall’internodell’istituzione.

Unesempioè lostudio fattodaE.Villaespesa(2015)44allaTateGallerydiLondra: laBalanced

Scorecardvieneapplicatapermisurarel’impattodelleattivitàdeisocialmedia,chepuntanoad

aumentarelaconoscenzadelleopereesposteeavvicinareilpubblicoall’arte,maancheacreare

unospaziodicondivisioneescambiotravisitatoriedesperti.L’applicazionedellaBSCaivaricanali

socialdelmuseoimplicalanecessitàdirisponderealleesigenzedidiversimanager,aumentando

dunquel’informazioneeillivellodidettagliorichiesto,motivopercuivengonocreatinuovitipidi

reportedashboard.Dunque laBalancedScorecardpuòessereutileanchepermisuraresingoli

aspettiosingoleunitàorganizzativeeancheinquestocasoportaaunarevisionedelmetododi

lavoroedellivellodicontrolloall’internodelmuseo.

UnaltroesempioariguardocivienefornitodallostudiodiM.BoorsmaeF.Chiaravalloti(2010)45;

quivienepropostounmodellobasatosullaBalancedScorecarddiKaplaneNortonpervalutarela

performancedelmarketing artistico. Ilmarketing nel settore artistico è passato dall’essere un

semplice strumento funzionale a una vera e propria filosofia aziendale; per questo motivo è

necessario individuaredegli indicatoridiperformance specificiperquesto settore, inmododa

analizzareilsuocontributoallamissiongeneraledell’organizzazione.Obiettivodelmodellochesi

vuolecreareècapirecomegliobiettiviorganizzativipossanotradursiinobiettividimarketinge

trovaregliindicatoriadeguatipermisurarnelaperformance.Ilmodello,chepartedallaBSC,pone

alcentrolamissioneartistica,rivolgendoesplicitamenteivaritipidivaloreartisticoaiprincipali

gruppidistakeholder,ovveroconsumatorid’arte,comunitàeprofessionistidelmondodell’arte.Si

riprendedunquequantosostenutodaSpeckbacher(2003)apropositodell’importanzadelruolo

deglistakeholderall’internodelnonprofit,facendounadistinzionetrastakeholderprimari(coloro

senzaiqualil’istituzionenonpuòsopravvivere)esecondari(colorocheesercitanoun’influenza

sulmuseomachenonsonoessenzialiperlasuasopravvivenza):èfondamentaleconsiderarecosa

44VillaespesaE. (2015), “Anevaluation framework forsuccess:Captureandmeasureyoursocial-mediastrategyusingtheBalancedScorecard”,MW2015:MuseumsandtheWeb2015.PublishedFebruary8,2015.ConsultedSeptember26,2020.

45 Boorsma M., Chiaravalloti F. (2010), “Arts marketing performance: an artistic-led approach toevaluation”,TheJournalofArtsManagement,LawandSociety,Vol.40,No.4,297-317.

41

possonooffrireall’organizzazioneperrealizzarelamissionecosapuòesserelorooffertoincambio

persoddisfare le loroesigenze,ponendoliquindialcentrodelmodelloper lavalutazionedella

performance.46

LaBalancedScorecardpuòancheessereutilizzatainsiemeadaltristrumentiperlamisurazione

dellaperformance,comeadesempiolametodologiaDEA(DataEnvelopmentAnalysis);lostudio

diBassoetal.(2018)47èilprimoaproporrel’integrazionedelleduemetodologiepermisurarela

performance dei musei. In particolare si propone un approccio in due fasi: nella prima fase

vengonoindividuatiunaseriediindicatoridiinputeoutputperciascunaprospettivadellaBSCe,

tramite la metodologia DEA, viene calcolata la loro efficienza; nella seconda fase i risultati di

performance di ciascuna prospettiva vengono riassunti in un unico indicatore di performance

calcolato con un ulteriore modello DEA. Questo approccio viene poi applicato agli 11 musei

veneziani facenti parti della Fondazione Musei Civici di Venezia (MUVE) per valutarne

l’applicabilità. I beneficidiunapproccio integratoDEA-BSC sono sia interni cheesterni.Daun

puntodivistainternolaBSCconsentedifocalizzarsisugliaspettipiùimportantiperilmuseo,che

divengonolevariabilicalcolatedalmodelloDEA;inoltrelaDEAconsenteditradurreinvariabili

quantitative i concetti qualitativi espressi dalla BSC. Da un punto di vista esterno invece, la

contrapposizionedelleduemetodologieconsentedicolmarequelgapesistentetralamissiondel

museoelalistadiazionioperativechedevonoessereportateatermine,identificandoemisurando

gliobiettividell’organizzazione.

46SpeckbacherG.(2003),“Theeconomicsofperformancemanagementinnonprofitorganizations”,Non-profitManagementandLeadership,Vol.13,No.3,267–281.

47BassoA,CasarinF.,FunariS.(2018),“Howwellisthemuseumperforming?AjointuseofDEAandBSCtomeasuretheperformanceofmuseums”,Omega,Vol.81,67-84.

42

2.4IPASSIPRINCIPALIPERL’APPLICAZIONEDELLABSCNELSETTORECULTURALE

PrendendoinesamelostudiocondottodaWeinsteineBukovinsky(2001)sullaBostonLyricOpera

vediamo il procedimento di applicazione della Balanced Scorecard al settore culturale,

riepilogandoipunticardinedell’approccio.48

Illustriamo il procedimento attraverso alcune fasi principali. Il primo passo consiste nella

definizionechiaraeconcisadellamissionedellavisiondell’organizzazione,ovverolasuaragion

d’essere e ciò che si propone di diventare in futuro; dopodiché è necessario tradurre questa

prospettiva in azioni strategiche, nel breve e nel lungo periodo, stabilendo degli standard di

misurazioneperpotermonitorarelasituazione.Ilsecondopassoconsisteneldeterminarequelli

chevengonodefiniti“fattoridisuccessocritici”(CSFs),ovveroleattivitàeleoperazioniessenziali

che l’organizzazione deve portare a termine con successo per poter raggiungere gli obiettivi

prefissatinellafaseuno.Adesempio,nelcasodiun’organizzazioneculturaleiCSFspossonoessere:

assicurarsi supporto finanziario, garantire la soddisfazione dei consumatori e dei benefattori,

attrarreartistidiqualità.Ilterzopassoconsisteinvecenellosvilupparequestifattoriinattività

specificheedirettamentemisurabili,cheandrannoagarantireilraggiungimentodellastrategia.

Infine,l’ultimopassoconsistenell’identificaredellemisurazioniadeguateperlesingoleattività,in

modo da essere in grado di monitorare costantemente la situazione e intervenire laddove

necessariopercorreggerelastrategia.

Figura2.3: Iprincipalipassaggiper l’applicazionedellaBSCnell’ambitoculturale.Elaborazione

propria(sullabasediunostudiodiWeinsteineBukovinsky,2009).

48WeinsteinL.,BukovinskyD.(2009),“UseoftheBalancedScorecardandPerformanceMetricstoachieveoperational and strategic alignment in arts and culture Not-for-profits”, International Journal of ArtsManagement,Vol.11,No.2,42-55.

43

Sempretenendocomemodello lostudiosopracitato,vediamooraalcuniesempideivaloriche

vanno presi in considerazione in un’organizzazione artistico-culturale, sviluppati attraverso

ciascunadellequattroprospettive.Perquantoriguardal’aspettofinanziarioesempidifattorida

monitorare sono il flusso di cassa, la capacità di raggiungere i target fissati dai finanziatori, la

capacitàdi restarenei limitidelbudgetprefissato, il valoremediodelledonazioni e il numero

medio dei biglietti venduti per spettacolo. Per quanto riguarda invece la prospettiva dei

consumatori,esempidifattoridaconsideraresonoilnumerodiabbonatiperstagione,l’etàmedia

deivisitatoriperspettacolo,lasoddisfazionedeivisitatori,ladiversitàeilnumerodeidonatori.

Considerandoinvece laprospettivadeiprocessi internipossiamoincluderemisurazioniquali il

numero delle performance, la diversità dell’offerta, la qualità del servizio di prenotazione e il

numerodi recensionipositive. Infine,perquanto riguarda laprospettivadell’apprendimentoe

crescita,consideriamolacapacitàdiattrarretalentiemantenerli,lacreazionedinuovispettacoli,

ilmiglioramentoalivellotecnologicoegliinvestimentialivellodiequipaggiamentoeattrezzature.

Èbenericordarechequestequattroprospettivesononecessariamenteinterrelatetraloro,perciò

devonoesseresviluppatediconseguenzaenoninmodoindipendenteleunedallealtre.Inoltre,le

misurazioni definite per ciascuna prospettiva devono essere scelte con attenzione, per fare in

modo che si rinforzino l’un l’altra e forniscano supporto per il raggiungimento della strategia

aziendale.Lafigura2.4illustra,perciascunaprospettiva,qualisonogliaspettipiùimportantiche

vannomonitorati.

44

Figura2.4:AspettidamonitorareperlequattroprospettivedellaBSC.Elaborazionepropria(sulla

basedellostudiodiWeinsteineBukovinsky,2009).

2.5CONSIDERAZIONIELIMITI

LaBalancedScorecardsidimostradunqueunostrumentoparticolarmenteadeguatonelsettore

culturalepubblicoenonprofit,perchéèingradodiincorporaremisurazioninonfinanziarie,che

permettonounsistemadimonitoraggioefficacesupiùlivelli,tenendoinconsiderazioneaspetti

qualil’efficienzaoperativa,ladiversitàdell’offertaeillivellodisupportodellacomunità.

Inparticolare,vengonoindividuatibeneficisiaalivellotatticochealivellostrategico.49Alivello

tattico fornisceuna guidaper gli impiegati dell’organizzazione, che riescono inquestomodo a

valutareinmodoprecisoseleloroattivitàstannosupportandoilraggiungimentodellastrategia

(sulbreveesullungotermine);inoltreaiutaildecisionmakeraprenderedecisionieassicurauna

coordinazione interna tra più settori dell’azienda, promuovendo anche un continuo

49WeinsteinL.,BukovinskyD.(2009),“UseoftheBalancedScorecardandPerformanceMetricstoachieveoperational and strategic alignment in arts and culture Not-for-profits”, International Journal of ArtsManagement,Vol.11,No.2, 42-55.

45

miglioramento.Daunpuntodivistastrategicoinvece,aiutaleorganizzazioniaconcentrarsisulle

attivitàchedevonocompiereeportareatermineconsuccesso;aiutacioèafocalizzarel’attenzione

su quelle attività che sono davvero importanti per il raggiungimento degli obiettivi strategici;

inoltrefornisceunaguidaprecisaperlamisurazioneoggettivaequantitativadeirisultati.

LaBalancedScorecardapplicataalsettoreculturale(pubblicoononprofit)haportatodeirisultati

tangibiliemoltopositivi,sudiversifronti:lasuastrutturazionepermetteall’aziendadiavereun

inquadramento più preciso,meglio organizzato e più definito, inoltre sposta il focus dal breve

termineallungotermine,pianificandolastrategiainmodomigliore.

Figura2.5:BeneficidellaBSCalivellotatticoealivellooperativo.Elaborazionepropria(sullabase

dellostudiodiWeinsteineBukovinsky,2009).

Abbiamovistoinoltre,nelparagrafo2.2,cheperun’organizzazioneculturale,siaessaunmuseoo

altro, è fondamentale il concettodiaccountability: gli stakeholderdevono essere a conoscenza

delleattivitàmesseinattoall’organizzazione,deirisultatigestionaliedeilivellidiraggiungimento

o meno della mission aziendale. Per arrivare a ciò, l’istituzione deve attivare un sistema

informativoeunsistemadicomunicazione,siaversogliattoriinterni(personale)cheversoquelli

esterni(finanziatori,comunità,stato).LaBalancedScorecardèunostrumentoutileanchealivello

46

comunicativo, perché la sua strutturazione in quattro (o cinque) prospettive declina in modo

efficaceivariambitidell’organizzazione,mettendoinrisaltoobiettivi,attivitàerisultati.Ilsistema

informativodiun’organizzazioneculturaledeveessereinfattimultidimensionale,cioèingradodi

raccogliere informazionidinaturaqualitativaequantitativa(monetariaenon),perpermettere

aglistakeholderdivalutareilperseguimentoomenodelprincipiodieconomicitàmaanchedegli

obiettiviartisticiedellamissione“sociale”tipicadelnonprofit.

MoltospessoletradizionaliquattroprospettivedellaBSCnonvengonoripreseinmodofedeleea

voltevengonoampliateacinqueperincluderel’aspettosocialeemisurarequindil’impattoalivello

dellacomunità,cheèunfattorechiaveinquestosettore.50Unaltroaspettocheemergeècheè

importantecontestualizzareogniorganizzazionenelsuoambiente,pernonrischiaredinegareil

fattoreumanoeilvaloreartistico;inoltre,sirivelacontroproducentelosforzodigeneralizzaree

semplificareeccessivamenteimodellineltentativodirenderliadattabiliaqualunquecontesto.51

UnaspettoparticolarecheècomuneatuttiimodellidiBSCpresiinconsiderazione,ècheilruolo

degliartistinellavalutazionedellaperformanceèminimo,senondeltuttoassente(Chiaravalloti

ePiber,2011).Ilcoinvolgimentodegliartistinellepratichedimisurazionedellaperformancenon

viene preso in considerazione al pari di quello dei vari stakeholder (interni o esterni). La

partecipazionedegliartisti, inquantoespertieauto-valutatori,èfondamentalenell’analisidella

performance.Perciònonostantetalecategorianonsiaquasimairappresentataneglistrumentidi

valutazione,neanchenellaBalancedScorecard,èfondamentaleintegrarneilpuntodivista.

LaBalancedScorecardrappresentauncambiamentoradicalerispettoaiclassicimetodidianalisi

dellaperformanceaziendaleeproprioperquestosirivelautilealsettoreculturale:sitrattadiun

modellosufficientementeelasticoedadattabile,ingradodiadeguarsiallespecificitàdelsettore,

mettendoneinevidenzagliaspettichiave.Èancheveroperòchelasuaimplementazionealivello

50 Greatbanks R., Tapp D. (2007), “The impact of balanced scorecards in a public sector environment:empirical evidence from Dunedin City Council, New Zealand”, International Journal of Operations &ProductionManagement,EmeraldGroupPublishingLimited,Vol.27,No.8,846-873. 51ChiaravallotiF.,PiberM. (2011), “Ethical Implicationsofmethodologicalsettings inartsmanagementresearch:thecaseofperformanceevaluation”,TheJournalofArtsManagement,LawandSociety,Vol.41,240-266.

47

aziendalerichiedeungrandesforzononsoloalivellomanagerialemapertuttolostaff:funziona

solo se applicata inmodo corretto a tutti i livelli di gestione, con il coinvolgimento di tutti gli

impiegati.Itempidicreazioneeapplicazionedelmodellosonolunghieilprocessodimonitoraggio

continuopuòrisultaremoltocostoso.Inoltrenellacomunitàaccademicasonostatemossecritiche

sullavaliditàdeimodellidiScorecards;SawhilleWilliamson(2001)adesempiosostengonoche

sonomoltopocheleorganizzazioninonprofitchesonoingradodiconnetteresistematicamentei

loro sistemi di misurazione alla mission, anche con l’utilizzo di sistemi multidimensionali di

valutazionedellaperformance.52IttnereLarcker(2001)sostengonochenonostantetalesistema

forniscaunacomprensionepiùampiadellaperformanceaziendale,lasuaimplementazionepratica

siacomunquelimitata.53

Nonostante negli ultimi anni ci sia stato un forte interesse nei confronti della possibilità di

applicarelaBSCalsettoreculturale,moltideglistudianalizzatisisonooccupatiprincipalmentedi

definire un framework teorico che poi non è stato realmente implementato con misurazioni

effettivedelleprospettive; lamaggiorpartesiconcentra infatti suunragionamentochemiraa

definireivantaggichelaBSCpuòportareneidiversisettoriconsiderati(performingarts,musei,

bibliotecheaccademiche),strutturandoancheunmodellodiBSCpiùmiratoperl’ambitoculturale

(introducendoadesempiounaquintaprospettiva).Alcunistudisonoarrivatiadefinireunrange

diindicatorispecificiperciascunaprospettiva(TurbideeLaurin,2009),manonhannorealizzato

dellevereepropriemisurazioni:nellamaggiorpartedeicasiloscopoerapiuttostomostrarecome

laBSCpotesseaiutareadallinearegliobiettiviallastrategiadell’organizzazione.

Inconclusione,siriportadiseguito latabella2.1coniprincipali indicatoriutilizzatineglistudi

sopracitatiperl’analisidellaperformancedelleorganizzazioniculturali,divisisecondolequattro

prospettivedellaBSC.

52SawhillJ.,WilliamsonD.(2001),“MeasuringwhatmattersinNonprofits”,MckinseyQuaterly,Vol.2,98-107.53IttnerC.D.,LarckerD.F.(2001),“AssessingEmpiricalResearchinManagerialAccounting:AValued-BasedManagementPerspective”,JournalofAccountingandEconomics,Vol.32,n°1-2,349-410.

48

Tabella2.1:Principaliindicatoriperl’analisidellaperformancenelleorganizzazioniculturali,in

baseallequattroprospettivedellaBalancedScorecard(Elaborazionepropria).

PROSPETTIVAFINANZIARIA STUDI

Capacitàdiraggiungereitargetfissatidai

finanziatori

Zorloni(2012)

Weinstein,Bukovinsky(2009)

Capacitàdirestareneilimitidelbudget

prefissato

Weinstein,Bukovinsky(2009)

Zorloni(2012)

CapacitàdiattrarrenuovisponsorPropupek(2017)

Zorloni(2012)

Trasparenza(disponibilitàdidocumentisensibili

nelsitoweb)Zorloni(2012)

Flussodicassa Weinstein,Bukovinsky(2009)

Controllocostiperproduzione Turbide,Laurin(2009)

PROSPETTIVACLIENTI STUDI

Soddisfazionedeivisitatori

Zorloni(2012)

Weinstein,Bukovinsky(2009)

Propupek(2017)

ImmaginepercepitaereputazioneVillaespesa(2015)

Turbide,Laurin(2009)

Varietàdeiprogrammi/servizieducativioffertiPropupek(2017)

Zorloni(2012)

Capacitàdelmuseodipromuovere

collaborazioni/StabilirepartnershipstrategicheZorloni(2012)

Etàmediadeivisitatori Weinstein,Bukovinsky(2009)

Capacitàdiattrarrevisitatori Zorloni(2012)

Numerodiopereaccessibilidalsitoweb Zorloni(2012)

49

PROSPETTIVAPROCESSIINTERNI STUDI

NumerodinuoveacquisizioniPropupek(2017)

Zorloni(2012)

NumerodimostretemporaneeannueZorloni(2012)

Propupek(2017)

Percentualedelleopereprestateadaltre

istituzioni

Zorloni(2012)

Propupek(2017)

Diversitàdell’offerta Weinstein,Bukovinsky(2009)

Maggioraccessoallerisorsedigitali Zorloni(2012)

Numerodirecensionipositive Weinstein,Bukovinsky(2009)

NumerodipubblicazioniZorloni(2012)

Propupek(2017)

PROSPETTIVAAPPRENDIMENTOE

CRESCITASTUDI

NumerodicuratoriZorloni(2012)

Propupek(2017)

SoddisfazionedegliimpiegatiZorloni(2012)

Propupek(2017)

Percentualedelbudgetdedicatoaltrainingdello

staff

Zorloni(2012)

Propupek(2017)

Miglioramentialivellotecnologico Weinstein,Bukovinsky(2009)

Sostenibilitàambientale Propupek(2017)

Percentualediobiettiviraggiuntirispettoal

pianostrategicoZorloni(2012)

Creazionedinuovispettacoli Weinstein,Bukovinsky(2009)

50

CAPITOLO3

L’ANALYTICHIERARCHYPROCESS(AHP)APPLICATOALSETTORECULTURALE

3.1L’AHPPERILDECISIONMAKING

L’Analytic Hierarchy Process (AHP) è una metodologia di analisi multicriterio introdotta da

ThomasL.Saatynel197054checonsenteditrattareproblemidecisionalianchecomplessi.Siamo

nell’ambitodiquellochevienedefinito“DecisionMaking”,ovveroquelprocessochepermettedi

fareunasceltatraunnumerovariabiledialternativeperraggiungereunobiettivo.55Ildecision

makingèilcuoredelprocessomanagerialeepuòrivelarsimoltodifficile;ilmanagerchesitrovaa

prenderedecisioniperlapropriaaziendadeveinfattitenereinconsiderazionemoltiaspettidiversi

e la sua decisione finale avrà necessariamente un impatto (positivo o negativo) per il futuro

dell’azienda.Eccoperchésononecessarideglistrumentidianalisicheconsentanoalmanagerdi

avereunavisioneoggettivadellevariabilidisponibiliedeigiusticriteridiconfronto,perpoter

compiereunasceltaquantopiùpossibileoculataecorretta.

Imetodidianalisimulticriterioperildecisionmakingconsentonoalmanagerdiridurreoevitare

gli errori collegati al processo decisionale, come ad esempio giungere a conclusioni troppo

affrettate senza aver considerato il problemada tutti i punti di vista, non riuscire a definire il

problema in tutte le sue componenti essenziali, basarsi solo sull’esperienza o non creare un

sistemaorganizzatopertenereinsiemetutteleinformazioniriguardantilasceltadacompiere.Il

processo di decision making è stato modellizzato da Herbert Simon56 e consta di tre fasi,

denominate“Intelligence”,“Design”e“Choice”.Laprimafaseconsistenell’identificareilproblema

e può essere svolta in vari modi: attraverso interviste a clienti, fornitori, impiegati, oppure

54 Saaty, T. L. (1970), “How toMake a Decision: The Analytic Hierarchy Process”, European Journal ofOperationalResearch,Vol.48,9-26.55 FormanE.H.,SellyM.A. (2001),Decisionbyobjectives:howtoconvinceothers thatyouare right,NewJersey,WorldScientific. 56SimonH.A.(1960),TheNewScienceofManagementDecision,NewYork,HarperandBrothers.

51

attraversoanalisidell’ambientediriferimentooancoraattraversoanalisidellaperformance(ad

esempioanalisiSWOT).Lasecondafaseconsisteinvecenell’identificazionedellediversesoluzioni

possibiliperilproblemaaffrontato;ancheinquestocasosipossonoutilizzarediversimetodi,tra

cui il brainstorming, la revisione della letteratura o ulteriori ricerche. Infine, per l’ultima fase

bisognaselezionarel’alternativamigliorefraquelleindividuateinprecedenza.Èproprioinquesta

fasecheentrano ingioco imetodidianalisimulticriteriocome l’AHP,cheaiutano ildecisorea

selezionarel’alternativamigliore,ovveroquellachecoincidemaggiormenteconipropriobiettivi.

3.2ILMETODOAHP:LASTRUTTURAGERARCHICAELADETERMINAZIONEDELLEPRIORITA’

L’AnalyticHierarchyProcessprevede la creazionediuna strutturagerarchica, chepermettedi

suddividereilproblemasudiversilivelli,partendodalgeneraleearrivandoaspecificarlosempre

dipiù.Nellastrutturadibasesi individuano tre livelliminimidigerarchia: l’obiettivogenerale

(“Goal”, ovvero ciò che vogliamo raggiungere), i criteri decisionali (cioè i fattori con i quali

intendiamovalutarelediversesoluzioni)elealternative(ovverolevarieopzionidisponibili,tra

cuiildecisionmakerdovràcompierelasuascelta).Lefigure3.1e3.2illustranolastrutturadel

metodoAHP.

Figura3.1:StrutturagerarchicadibasenelmetodoAHP.Elaborazionepropria.

Ilivellipossonopoiaumentaresedecidiamodisuddividerealorovoltaicriteriinsottocriteri.

52

Figura3.2:StrutturagerarchicanelmetodoAHPconpiùsottolivelli.Elaborazionepropria.

Inquestastrutturagerarchicaogniboxèchiamatonodo;inodidellivellosuperioresichiamano

“parent”,quellichediscendonodaunaltronodoinvecesonochiamati“children”;ogninodopuò

essereconfrontatoconglialtridellostessolivello(nodi“peer”).

Unavoltastrutturatoinformagerarchicailproblemadecisionale,occorredeterminarelepriorità,

ovverodeivalorinumericichedefinisconoillivellodiimportanzaperogninododellagerarchia.

Vannodeterminateprimadi tutto lepriorità locali (ipesi relativideinodidiunostesso livello

gerarchico rispetto al nodo parent) e poi le priorità globali, che consentono di arrivare alla

decisionerelativaaqualealternativaselezionare.

Perassegnareleprioritàainodidell’alberogerarchico,ildecisionmakerprocedetramiteconfronti

acoppie.Dareunavalutazioneoggettivaeconcretadellepropriepreferenzeinsensoassolutonon

èfacile,marisultapiùsemplicenelmomentoincuiildecisorevienepostodavantiaunconfronto.

IlmetodoAHPsibasapropriosullacostruzionedimatriciperilconfrontoacoppie,inmododa

53

calcolarel’importanzarelativadellealternative,rendendoilprocessodidecisionmakingnonsolo

piùsemplice,maancheilpiùoggettivopossibile.

I confronti a coppie vengono giudicati sulla base di una scala di valori, la “scala di Saaty”, che

assegnaunpunteggioda1a9(da“Ugualeimportanza”a“Preferenzaassoluta”),comeillustrato

nellatabella3.1.

Nelcasodinelementi,occorreràfare!(!#$)

&confrontiacoppie.

Tabella 3.1: La Scala di Saaty. Elaborazione propria della tabella 3-1 di Saaty, “The Analytic

HierarchyProcess:planning,prioritysetting,resourceallocation”,1990).57

57 SaatyT.L.(1990),TheAnalyticHierarchyProcess:planning,prioritysetting,resourceallocation,McGraw-Hill,NewYork,54.

54

La matrice dei confronti a coppie A di ordine n x n è positiva, con elementi della diagonale

principaleugualia1.

𝐴 = #

𝑎%% 𝑎%& . . . 𝑎%(𝑎&% 𝑎&& . . . 𝑎&(. . . . . . . . .𝑎(% 𝑎(& . . . 𝑎((

*

Ognielementoaijrappresental’importanzadelcriterioirispettoalcriterioj.

Seaij>1significacheilcriterioièpiùimportantedelcriterioj;viceversaseaij<1significacheil

criteriojèpiùimportantedelcriterioi.

Per calcolare i pesi relativi dei criteri, esistono due modalità: il metodo esatto e il metodo

approssimato.

Il metodo esatto consiste nel calcolare l’autovettore principale normalizzato associato

all’autovaloremassimodellamatricedeiconfrontiacoppie.Pertrovareilvettoredellepriorità,

datalamatriceA,ènecessarioindividuareilvettorewchesoddisfalaseguenteequazione:

Aw=λmaxw

doveλmaxèl’autovaloremassimodellamatriceA,acuicorrispondel’autovettoreprincipalew.

Ilpassosuccessivoconsistenelcalcolarel’autovettoreprincipalenormalizzato,dividendociascun

elementodelvettorewperlasommadellesuecomponenti.Questosistematuttaviaèpocousato

e si preferisce utilizzare il metodo approssimato, che risulta di più semplice applicazione. È

importantetenereamenteche,siaperilmetodoesattocheperquelloapprossimato,ilrisultatoè

accettabilesoloquandolamatricedeiconfrontiacoppiepresentaunbassolivellodiinconsistenza,

come vedremo in seguito. Andiamo ora ad analizzare i principali passaggi del metodo

approssimato.

Innanzitutto,lamatricedeiconfrontiacoppiedeveesserenormalizzata,sommandoivaloridiogni

colonnaepoidividendoognivaloreperlasommaottenuta.Nellamatricedeiconfrontiacoppie

55

normalizzata Anorm, la somma di ogni colonna è sempre pari a 1. Ogni elemento dellamatrice

normalizzataècalcolatocomesegue:

Daquestamatricenormalizzatasiottengonoleprioritàfinalicalcolandoilvaloremediodiogni

riga.Nerisultanoquindilepriorità(opesi)deicriteririspettoall’obiettivogenerale.

Aquestopuntoènecessarioconsiderarese i giudiziottenuti sonoconsistenti.Unamatricedei

confrontiacoppiesidiceperfettamenteconsistentesepossiedeledueproprietà:

• Reciprocità:aji=$'()

"i,j,adesempioseilcriterioiè7voltepiùimportantedelcriterio

j,allorailcriteriojvale1/7delcriterioi.

• Transitività:aij=aik·akj."i,j,k,adesempioseilcriterioiè3voltepiùimportantedel

criterio k e k è 4 volte più importante del criterio j, allora il criterio i è 12 volte più

importanterispettoalcriterioj.

LametodologiaAHP ammette un certo grado di inconsistenza, dovuta a errori di trascrizione,

mancanzadi informazione,mancanzadiconcentrazioneoppureper lastruttura inadeguatadel

modello.58

SeglielementidellamatriceAfosserodatidalrapportofrairispettivipesi:aij= +++,,siotterrebbe

(nelcason=3)unamatricedeltipo:

𝐴 =

⎝

⎜⎜⎛

𝑤%𝑤%

𝑤%𝑤&

𝑤%𝑤1

𝑤&𝑤%

𝑤&𝑤&

𝑤&𝑤1

𝑤1𝑤%

𝑤1𝑤&

𝑤1𝑤1⎠

⎟⎟⎞

58 FormanE.H.,SellyM.A.(2001),Decisionbyobjectives:howtoconvinceothersthatyouareright,NewJersey,WorldScientific.

56

LamatriceAinquestocasoèconsistente,perchérispettagliassiomidireciprocitàeditransitività.

MoltiplicandolamatriceAperilvettoredeipesiw,siottiene:

𝐴𝑤 =

⎝

⎜⎛+5+5

+5+6

+5+7

+6+5

+6+6

+6+7

+7+5

+7+6

+7+7⎠

⎟⎞*𝑤$𝑤&𝑤,+ = 3*

𝑤$𝑤&𝑤,+àAw=3w

Ingenerale,Aw=nw,percuiλ=nèautovaloredellamatrice,mentreilvettorewdeipesi(con

∑ 𝑤𝑖 = 1(;<= ) è l’autovettore normalizzato corrispondente. Poiché l’autovalore massimo della

matrice dei confronti a coppie A è uguale ad n, per ottenere una prima misura del grado di

consistenzadellamatrice,sipuòcostruireilseguenteindicediconsistenzaCI:

CI=-?@A#!!#$

SeCI=0lamatriceèperfettamenteconsistente,infattiλmax=n.

DalrapportofrailConsistencyIndex(CI)eilRandomConsistencyIndex(RI)siottieneunamisura

dellaconsistenzadellamatricedeiconfrontiacoppie:

CR=./0/

Se il valorediCRèminoreougualea0,1 (ovvero il10%), lamatricedei confrontia coppiesi

consideraconsistente,dunqueaccettabile;seilsuovaloresuperalo0,1alloral’inconsistenzasi

consideratroppoelevata,perciòildecisoredovràriconsiderareigiudizideiconfrontiacoppie.

Latabella3.1illustraivaloridelRandomConsistencyIndex(RI)perivaloridincompresitra1e

15(sivedaSaaty,1990).

57

Tabella3.2:RandomConsistencyIndex.Elaborazionepropria(sullabasediSaaty,1990).

Unavoltastabilitoilgradodiconsistenza,siprocedeconilpassaggiosuccessivo,checonsistenel

determinare le priorità relative delle alternative rispetto ai criteri; per fare ciò è necessario

realizzareiconfrontiacoppietralealternativeperciascunodeicritericonsiderati:ilnumerodelle

matrici dei confronti a coppie necessari sarà pari al numero dei criteri (se ci sono solo due

alternativesaràsufficienteunasolamatricediconfrontiacoppieperognicriterio;selealternative

sonotresarannonecessaritreconfrontiperciascuncriterioecosivia).

Dopoaverottenutoleprioritàlocali,cheindicanoqualèl’alternativapreferitarispettoaciascun

criterio, è necessario calcolare la priorità globale per ogni alternativa: questo valore tiene in

considerazionenonsololapreferenzarispettoaognicriterio,maancheilpesodifferentediogni

criterio rispetto all’obiettivo finale. A partire dalle priorità locali associate alle alternative, si

calcolanoleprioritàglobalirispettoaciascuncriterio(moltiplicandoperipesiassociatiaicriteri)

epoisisommanotaliprioritàperottenereilpunteggiocomplessivodiognialternativa.Ripetendo

questa procedura per ciascuna alternativa, è possibile fare un confronto oggettivo tra le

alternative.

È anche opportuno svolgere un’analisi di sensitività; questo ulteriore passaggio, consente di

verificare come i risultati cambianoal variaredeipesi assegnati ai criteri. Si trattadiuna fase

importantedelprocesso,cheingenerevienesempreeffettuataprimadigiungereallasceltafinale,

masullaqualenoncisoffermeremo.Terminataanchequestafase,l’applicazionedelmetodoAHP

puòdirsiconclusa.

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 1.51 1.48 1.56 1.57 1.59

58

3.3APPLICAZIONEDELLAMETODOLOGIAAHPALSETTORECULTURALE

Come abbiamo visto, il settore culturale pubblico o non profit presenta delle caratteristiche

particolarichedifficilmentesi incontranoconsistemidimisurazioneovalutazioniquantitative

oggettive.Abbiamoanchevistoperòchequestotipodimisurazionisonosemprepiùessenzialiin

questo settore, sia per garantire una gestione quanto più possibile efficiente, che consenta il

perseguimento delle finalità artistiche dell’organizzazione, sia per poter comunicare una

valutazioneoggettivadelrendimentogestionaleaivaristakeholdereaifinanziatori.

Applicare l’Analytic Hierarchy Process al settore culturale può rivelarsi una scelta opportuna,

poichétalestrumento,usatodasoloocomeintegrazioneadaltrimetodi, facilita ilcompitodel

manager,chenelcasodiun’istituzioneculturaleèancorapiùcomplesso.Chidirigeunmuseo,una

fondazione artistica o una biblioteca, deve necessariamente trovare un equilibrio tra obiettivi

artistici e culturali e obiettivi economici. Il manager che si trova a gestire tali realtà deve

continuamente confrontarsi e trovare un bilanciamento tra questi due poli opposti e

apparentementeinconciliabili,quelloartistico-culturaleequelloeconomico-finanziario,tenendo

presentechelaprevaricazionedell’unoodell’altropotrebbeportarealfallimentodell’istituzione.

Eccoperchéutilizzareunmetodocomel’AHPcheaiutailmanageragerarchizzareiproblemie

analizzarliinmodooggettivopuòessereunasoluzioneottimalenell’ambitoculturale:inquesto

modochièchiamatoaprenderedecisioniimportantiecomplesseinambitogestionalepuòessere

supportatodauno strumento analitico e funzionale, la cui validità è stata testatanegli anni in

diversicampi.

Nei paragrafi seguenti vengono illustrati alcuni esempi di utilizzo delmetodoAHP nel settore

culturale,perrifletteresuivantaggicheuntaleusopuòportareall’organizzazioneculturale.

3.3.1RiqualificazionedellaRoccaEstense

UnesempiointeressantediapplicazionedelmetodoAHPèquellodelprogettodiriqualificazione

dellaRoccaEstensediFinaleEmilia,danneggiataaseguitodelterremotodel2012;nel2016èstato

59

avviato un piano di identificazione dell’highest and best use, portato avanti da P. Morano, M.

Locurcio,F.Tajani.59

Glistudiosihannodecisodiutilizzare l’AHPcomestrumentodisupportoper individuarequale

potesse essere la migliore destinazione d’uso del luogo in questione, utilizzando criteri di

valutazione stabiliti dall’amministrazione comunale (proprietaria della Rocca). La figura 3.3

illustralastrutturagerarchicadelproblemadecisionale.

Figura3.3:StrutturagerarchicadelmetodoAHPnelproblemadellariqualificazionedellaRocca

estense(Morano,Locurcio,Tajani,2016).

L’obiettivo principale è valutare le alternative in base alla qualità totale del progetto. I criteri

selezionati sonostati limitatia8, rispettandounaconvenzionepercuiunnumeromaggioredi

criteriavrebberesoilmodellotroppocomplessodagestireediconseguenzamenoefficace;sono

statiindividuaticriteririguardantivariaspetti,checomprendonosial’edificioinsécheilcontesto

socio-economico,comeadesempioillivellodiconservazionedell’edificiool’interesseturistico.

Icriterisonostativalutatitramitelacostruzionedimatricidiconfrontoacoppie;vienestabilito

così il livello di priorità per ogni criterio e in seguito viene calcolata la consistenza.

Successivamente,perognicriteriolealternativesonostateconfrontateacoppieeancoraunavolta

èstatocalcolatol’indicediconsistenzadellematricideiconfrontiacoppiecosìottenute.

59MoranoP.,LocurcioM.,TajaniF.(2016),“CulturalHeritageValorization:AnapplicationofAHPfortheChoiceoftheHighestandBestUse”,Procedia-SocialandBehavioralSciences,Vol.223,952-959.

60

Dai risultati ottenuti per le priorità globali si ottiene un ordinamento delle destinazioni d’uso

proposte(sivedalafigura3.4).

Figura3.4:Classificadellealternative(Morano,Locurcio,Tajani,2016).

Ladestinazioned’usochehaottenutounpunteggiomaggioreèdunque l’alternativanumero5,

ovvero la realizzazionediunmuseoconannessocaffè letterario.L’AHPhaquindipermessodi

analizzareinmodochiaroesinteticolepreferenzedeidecisori,mettendoinrisaltocheilcriterio

numero 8, ovvero la fattibilità finanziaria del progetto, era quello più importante per il

raggiungimentodell’obiettivodellamassimizzazionedellaqualitàdelprogetto.

3.3.2ClassificazionedeisiticulturaliaPhuket(Thailandia)

UnaltroesempiodiapplicazionedelmetodoAHPnell’ambitoculturaleriguardalaclassificazione

dialcunisiticulturalidellaThailandiaalfinedistabilirnel’attrattivitàturistica.Bozićetal.(2018)

utilizzanoilmetodoAHPunitoaunapproccioqualitativo-quantitativoconloscopodidiversificare

l’offertaturisticadell’isoladiPhuket,classificandoiseisiticulturalipiùfamosidell’isolainbase

61

allalorocapacitàdiattrarrevisitatori,fornendopoiraccomandazionieconsiglipermigliorarne

l’accessibilitàolavisibilità.60Inparticolaresicercadivalutaretalisitiinun’otticadisviluppodel

turismo del patrimonio culturale a Phuket, per diversificare l’esperienza turistica dell’isola. Il

metodoAHPvieneconsideratoilpiùadattoperottenerel’opinionedeglistakeholderlocali.Icriteri

per la valutazione dei siti vengono stabiliti utilizzando gli indicatori individuati da Ahmetović

(1994)61 nel suo metodo quantitativo-qualitativo per la valutazione dei beni culturali, in

particolare:microlocationeaccessibilità,valoreartistico,panorama/estetica,attrattivitàturistica,

sintoniaconaltreattrazionituristichenellevicinanze.Lafigura3.5riportalastrutturagerarchica

delproblema.

Figura3.5:GerarchiaAHPperisiticulturalidiPhuket(Bozićetal.,2018).

60BozicS.,VujicicM.D.,KennellJ.,BesermenjiS.,SolarevicM.(2018),“Sun,SeaandShrines:ApplicationofAnalytic Hierarchy Process (AHP) to Assess the Attractiveness of Six Cultural Heritage Sites in Phuket(Thailand)”,GeographicaPannonica,Vol.22,No.2,121–138.

61 Ahmetovic T. (1994), “Tourism assessment of cultural and historical monuments - Case studyMonasteriesofFruskaGoraMountain”,ResearchesReviewof the Institute forGeography,Belgrade,24,159-172.

62

Laraccoltadeidativieneeseguitasullabasedell’opinionedi20espertidelturismodell’isoladella

ThailandiatraSettembreeGennaiodel2013;sitrattadiespertiimpiegatiindiverseistituzionidel

turismo culturale, la cui opinione si ritiene essere fondamentale per lo sviluppo del turismo

culturale dell’isola. Tramite la matrice dei confronti a coppie viene determinata l’importanza

relativaaicriteridiselezione(sivedalafigura3.6).

Figura3.6:Valutazionepesideicriteri(Bozićetal.,2018).

Sullabasediquesticriterivengonovalutatiiseisiticulturalipresiinconsiderazione.Iltempiodi

Chalongrisultaessereilsitopiùattrattivoconunaprioritàglobaleottenutatramitelametodologia

AHPdi0,257,mentreiltempiodiSriSoontonèall’ultimopostoconunpunteggiodi0,051.Aldilà

delrisultatoinsé,questostudioportaadelleconsiderazioniimportanti.Innanzituttoconoscerei

fattoripiùsignificativinellavalutazionedell'attrattivitàdei siti culturaliaiutaaconcentraregli

investimentiesvilupparestrategiepersupportaremiglioramentifuturi.Inoltre,ilconfrontodei

sitisecondocriteristabilitifornisceunquadrochiarodelpotenzialecontributochetalisitipossono

portare allo sviluppo del turismo culturale a Phuket. Infine, la valutazione dei singoli siti

rappresentaunabasedipartenzaperpossibilipianidisviluppofuturi.

63

3.3.3Valutazionedisitiwebmuseali

Nell’ambito museale l’aspetto per così dire “virtuale” o “digitale” dell’esperienza di visita è

divenutooramaifondamentale.Ilsitowebdiunmuseoèunostrumentoimportantechepermette

al visitatore di entrare in contatto con l’istituzione prima di effettuare la visita, mettendolo a

conoscenzadellacollezionemaanchedelleattivitàdiricercaeconservazionesvoltedalmuseo.

Avereunsitowebefficiente,ingradodifornirealvisitatoretutteleinformazioninecessariealla

visitapiùeventualiapprofondimenti inmateriaèquindiunodegliobiettivicheimuseidevono

porsi.LostudioeffettuatodaKabassietal.(2019)sioccupainparticolaredivalutarelapartedel

sitowebrelativaallecollezioni,allaconservazionedelleopereealrestauro, lacuiaccessibilità

virtualepuòdivenireunpuntodiinteresseperstudiosi,ricercatori,archeologieartisti.62Sitratta

dunquediunasezioneparticolaredelsitowebmuseale,cheoffre informazionispecifichesulle

opered’arteconservatenelmuseoesullestrumentazioniutilizzatedairicercatori.Moltospesso

questapartedelsitowebèpocosviluppata,principalmenteperchédicontenutomoltospecificoe

quindi ritenuta di scarso interesse per il grande pubblico; inoltre il suo utilizzo risulta spesso

difficoltosoepocointuitivo.Lostudioinquestionesioccupadivalutarequestapartedeisitiweb

musealiutilizzandoinsiemeunmetodoispettivo(cheprevedel’opinionediespertidelsettore)e

un metodo empirico (che prevede la partecipazione di utenti reali, di differenti categorie).

L’implementazione del modello ispettivo prevede l’utilizzo del metodo AHP per determinare

l’insiemedeicriteridivalutazioneeilloropeso;ilmodelloempiricoprevedeinvecel’utilizzodel

metodoFuzzyTOPSIS(FuzzyTechniqueforOrderofPreferencebySimilaritytoIdealSolution)

perdeterminareunnuovoinsiemedivalutatori,cheincludanol’opinionedegliutentirealidelsito

web.

Concentrandocisulmodelloispettivo,vediamochel’AHPèstatoutilizzatopervalutareisitiweb

di29museidituttoilmondo(dalBenakiMuseumdiAtenealBostonMuseumofFineArts,dai

MuseiVaticaniallaTateModern)sullabasedeicriteri:Contenuto,Usabilità,Funzionabilitàedei

sottocriteriillustratinellatabella3.3.

62KabassiK.,BotonisA.,KarydisC.(2020),“EvaluatingWebsitesofSpecializedCulturalContentUsingFuzzyMulti-CriteriaDecision-MakingTheories”,Informatica,Vol.44No.1,45-54.

64

Tabella3.3:CriterieSottocriteriperilmetodoAHP.Elaborazionepropria(sullabasediKabassiet

al.,2019).

Una volta stabiliti i criteri, vengono scelti gli esperti che dovranno dare il loro giudizio per

determinarnel’importanza,tracuiquattroconservatoriequattroingegneriinformatici.Aquesto

team di valutatori vengono sottoposti questionari standard AHP per il confronto a coppie dei

criteriedeisottocriteri,daiqualiemergonolepreferenzedeidecisori: ilcriterioalqualeviene

attribuitamaggiorimportanzaèl’Usabilità,mentretraisuoisottocriterihannougualimportanza

laStrutturadelsito/NavigazionemaanchelaSemplicitàd’utilizzo.

IlmetodoAHPè stato consideratodunque il più adeguatoper la strutturazionegerarchicadel

problemaeperilconfrontodeicriteri,tuttaviaèunmetodolungoecomplesso,chetendeacreare

complicazioniquandocisonotroppealternativedisponibili.Perquestomotivosuccessivamente

siutilizzailmetodoTOPSISperarrivareadefinirelasceltadelmigliorsitoweb.

UncasodistudiomoltosimileriguardalavalutazionedeiTourVirtualidisponibilineisitiwebdei

museiitaliani.Larealtàvirtualeèunatecnologiacheconsentelariproduzionediunambientea

360gradieperimuseicostituisceun’opportunitàdipresentazionedellapropriacollezione.Itour

virtualipresentanotuttaviaalcuniproblemirelativisoprattuttoall’interfacciaeallacapacitàdegli

utenti di interagire. Con lo scopo di analizzare come questo tipo di tecnologia viene utilizzata

all’internodeimuseiitaliani,Kabassietal.(2019)propongonodiutilizzareunacombinazionedi

1)CONTENUTO 2)USABILITA’ 3)FUNZIONALITA’

1.1Aggiornamento/Chiarezza/Comprensionedeltesto

2.1Consistenza 3.1Multilinguismo

1.2Completezza/Ricchezza 2.2 Accessibilità 3.2Interattività

1.3Qualitàdelcontenuto 2.3Struttura/Navigazione 3.3Adattabilità

1.4Supportoallaricerca 2.4Facilitàdell’uso/Semplicità

2.5Interfaccia/Presentazione/Design

2.6Efficienza

65

duemetodologiedianalisimulticriterio,l’AnalyticHierarchyProcesseilFuzzyTOPSIS.63Lostudio

partedalladefinizionedelleeuristichepropostedaSutcliffeeGault(2004)64per lavalutazione

dell’usabilitàdeisitiweb,ovverounaseriedisempliciregoleocriterielaboratiappositamenteper

giudicarelafacilitàdiutilizzodiunambientedirealtàvirtuale.Inparticolaredunque,leeuristiche

diSutcliffeeGaultvengonodiviseinquattrocategorie:“Esperienzadirealtàvirtuale”,“Percezione

dellapresenza”,“Navigazione”,“Apprendimento”edivengonoicriteridellavalutazione.Aquesto

punto,vieneapplicato ilmetodoAHPperdareunpesoa tali criteri:grazieallasuacapacitàdi

valutare un problema includendo l’opinione di diversi esperti del settore, è ritenuto infatti il

metodo più adatto per questa fase della valutazione. Dopo aver individuato gli esperti che si

occupanodifornirelevalutazioni(unricercatoreprofessionistadirealtàvirtuale,unespertonel

riconoscimentodipattern,unricercatorediingegneriainformaticaeunespertodiconservazione

delpatrimonioculturale),siapplicailconfrontoacoppiefraleeuristicheeinfinesicalcolanoipesi

deicriteri.

Alterminediquestipassaggi,iTourVirtualideimuseivengonovalutatieconfrontatitralorocon

ilmetodoTOPSIS.

3.3.4Valutazionedeipossibiliinterventisuibeniculturaliimmobili

IlmetodoAHPèstatoutilizzatodaSdinoetal.(2018)pervalutarelapossibilitàdiunintervento

di copertura di uno dei beni culturali immobili più importanti del nostro paese, simbolo della

nostranazione:ilColosseo.65Illavorointendeproporreunavalutazionescientificacheparteda

un’eventualeipotesidicoperturadelmonumento,andandoalcontempoaindagarelequestioni

culturaliepoliticheallabasediunataleazione,manonintendeforniresoluzioniosuggerimentia

riguardo.IlmetodoAHPvieneutilizzatoperdefinirelaprioritàdeicriteri,selezionatiinbasealla

63KabassiK.,AmelioA.,KomianosV.,OikonomouK.(2019),“EvaluatingMuseumVirtualTours:TheCaseStudyofItaly”,Information,Vol.10,No.11.64 Sutcliffe, A., Gault, B. (2004), “Heuristic evaluation of virtual reality applications”, Interacting withComputers,Vol.16,No.4,831–849.

65 SdinoL.,RosascoP.,NoviF.,PorcileG.L.(2018),“Lavalutazionedelleazionidivalorizzazionedeibeniculturali:ilcasostudiodellacoperturadelColosseo”,RivistaValorieValutazioni,Vol.20.

66

scaladiapplicazione(chepuòessereterritoriale,urbanaoedilizia),allefinalitàdellavalutazione

ealladisponibilitàdeidatinecessari.VieneindividuatounPaneldiesperti,comprendentealcuni

studenti del Corso di Laurea triennale in Ingegneria Civile del Politecnico di Milano e 24

professionisti(architettieingegneri)cheoperanonelcampodeibeniculturali.

Lavalutazionedeglistudiosisièsvoltasuduelivelli:perprimacosailPaneldiesperti,tramite

alcune sedute di brainstorming, ha individuato le categorie di criteri più significative per la

valutazionedell’interventoenehacalcolatoilpeso;insecondoluogoall’internodiciascungruppo

sono stati selezionati i singoli criteri rispetto ai quali valutare gli interventi sui beni culturali

immobili,arrivandoalladefinizionedi12criteridefinitivi.Siaallecategoriecheaisingolicriteriè

statoapplicato ilmetodoAHP,conunapiccolavariante: invecediutilizzare lascaladiSaaty, il

punteggioèstatoridottoaunascalada1a4.

Le categorie di criteri individuati dal Panel sono 4: Storico-Architettonici, Ambientali, Sociali,

Economici;daiconfrontiacoppie,ilgruppoacuivieneattribuitaunamaggioreimportanzaèquello

deivaloriStorico-Architettonici(30,7%),mentreilmenosignificativoèquellodeicriteriSociali

(19,9%).Perquantoriguardalavalutazionedei12criteri,vieneconfermatoquantoemersoperi

gruppi:l’attenzionedeveesserepostaprincipalmentesulvalorestorico-architettonicooculturale

delbene.

Lostudiodunquecercadimettereinevidenza,tramitel’utilizzodelmetodoAHP,qualisonogli

aspettipiùimportantidaconsiderarenellavalutazionediqualsiasiinterventosuibeniculturalie

architettonici;potrebbecostituireunbuonpuntodipartenzapervalutarepoipossibili scenari

relativi,inquestospecificocontesto,allacoperturadelColosseo.

3.3.5Selezionedellamigliorepiattaformaperlerecensionicinematografiche

Ilmercatocinematograficoodiernooffreognisettimanaunavastissimagammadiprodotti,tanto

cheperlospettatorechevuoleinvestirepartedelsuotempoliberorecandosialcinema,diventa

difficilecapireversoqualefilmindirizzarelapropriascelta;proprioperquestomoltispettatori

scelgonodiaffidarsiasitiwebchepropongonorecensionideifilmpresentinellesale,peravere

informazionisuiprodottidisponibiliecapirequalepuòesseredilorogradimento.Esistonomolti

sitiwebcheoffronorecensionicinematografiche,manontuttesonodielevataqualitàopossono

ritenersi affidabili; uno studio portato avanti da Yeap et al. (2013), cerca di individuare la

piattaforma online per le recensioni cinematografiche più apprezzata dagli utenti, e per farlo

67

utilizzailmetodoFuzzyAHP.66Talemetodologiafornisceunapprocciodivalutazionetrasparente

e permette di classificare le varie piattaforme in base a dei criteri oggettivi, che divengono lo

strumentoperanalizzarelepreferenzedeidecisori.Gliautorisipongonodueobiettiviprincipali:

selezionarelapiattaformaperrecensionionlinepreferitadagliutentieindividuarequalisonoi

criterinecessaripercreareunapiattaformaefficace.Tralevariecategoriedisitiwebcheoffrono

recensionionline,nevengonopreseinconsiderazionequattro:blogpersonali,sitidirecensioni,

sitidisocialnetwork,sitidimessaggisticaistantanea.Perquantoriguardainveceladefinizionedei

criteri in base a cui giudicare le piattaforme, gli autori si basano sui seguenti criteri per la

valutazionedelle informazionionline,derivatidaunostudiodiCheungetal. (2008): laQualità

dell’informazione e la Credibilità della fonte; è stato poi realizzato un focus group con 3

sviluppatoriwebprofessionisticheavevanoilcompitodiindividuaredeisottocriteriapartiredai

due criteri di partenza. Il primo criterio comprende dunque la rilevanza, la tempestività,

l’accuratezza,lacompletezza,l’utilità;ilsecondoinvececomprendelacompetenzael’affidabilità

dellafonte.Perpartecipareall’indaginesonostatiselezionati54partecipanti,iqualihannoavuto

mododiutilizzarelequattropiattaformeprimadellasessionedivalutazione.

Perl’analisideidativieneutilizzatoilmetodoFuzzyAHP,ritenutopiùidoneoperrappresentare

le situazioni di incertezza dei decisori. I risultati mostrano che i siti di recensioni sono le

piattaforme preferite dagli utenti per ottenere informazioni in merito ai film, in quanto

rappresentanouncanalededicatoesclusivamenteaquesto tipodi servizio; inoltre, fra i criteri

indicati,lacredibilitàdellafonterisultaessereilpiùimportantepergliutenti.

3.3.6Riabilitazioneenergeticadiedificistorici

UnaltrosettoreincuièstatoapplicatoilmetodoAHPèquellodellariabilitazioneenergeticadegli

edifici storici. Gigliarelli et al. (2011), applicano l’Analytic Hierarchy Process allo scopo di

analizzare ilcollegamentotra l’utilizzodiunedificioe lanecessitàdiunasuaconservazione in

quanto monumento di importanza storica e propongono lo sviluppo di un modello per la

66 YeapJ.A.L.,IgnatiusJ.,RamayahT.(2014),“Determiningconsumers’mostpreferredeWOMplatformformoviereviews:Afuzzyanalytichierarchyprocessapproach”,ComputersinHumanBehavior,Vol.31,250–258.

68

rifunzionalizzazionesostenibiledalpuntodivistaenergeticopergliedificistorici.67 Il temadel

rinnovamentoenergeticodeisitistoricièsemprepiùdibattuto;sitrattadiunproblemacomplesso

che coinvolge un gran numero di variabili e proprio per questo motivo un metodo di analisi

multicriteriocomel’AHPpuòrivelarsiadeguatoperidentificareinnanzituttoicriteridatenerein

considerazione durante l’analisi di tali siti, ma anche per selezionare le possibili soluzioni di

interventoedarlorounapriorità.

Nello studio in questione viene presentato il caso del Castello di Zena, in Emilia-Romagna, un

complessodiseiedificistoricidioriginieusidifferenti.

Il processo di sviluppo si è svolto in quattro fasi: prima di tutto vengono definiti, sulla base

dell’opinione di esperti del settore, l’obiettivo principale e i criteri (con relativi sottocriteri)

necessaripervalutarelacompatibilitàdellemisuredirisparmioenergeticonegliedificistorici;poi

viene costruitounmodelloper valutare l’efficienza energeticadegli edifici; in seguito vengono

identificate delle strategie applicabili per il risparmio energetico e infine viene costruita la

gerarchiadelmetodoAHP.

Lafigura3.7illustralagerarchiadeicriteriindividuatidalteamdiesperti.

Figura3.7:Strutturagerarchicadeicriteriesottocriteri(Gigliarellietal.,2011).

67 Gigliarelli E., Cessari L., Cerqua A. (2011), “Application of the Analytic Hierarchy Process (AHP) forenergeticrehabilitationofhistoricalbuildings”,ProceedingsoftheInternationalSymposiumontheAnalyticHierarchyProcess2011.

69

Tramite ilmetododeiconfrontiacoppie,sistabiliscecheilcriteriocheriguardalavalutazione

delleConvenzioniinternazionaliinmateriadiconservazioneèilpiùimportante(46%).

Unaparte importantedellostudioriguardaladiagnosienergeticadegliedifici: ilcomplessodel

CastellodiZenaappartieneallaclasseenergeticaG,perquestorisultaesserepocoefficiente;per

cercarediindividuarepossibilisoluzioniaiproblemiriscontratidall’analisidelcomplesso,ilteam

di esperti sviluppa un ricco database di buone norme, comprendenti anche la scelta di nuovi

materialieprodotticompatibiliconlanecessitàdiridurreleemissionidannoseperl’ambiente.A

partiredaquestodatabase,chedivieneunpuntodipartenzafondamentaleancheperstudifuturi

inmateriadiristrutturazioneorifunzionalizzazionediedificistorici,gliespertiindividuanouna

seriedistrategiespecificheperilrisparmioenergeticoe,perognunadellestrategieselezionate,

vengono identificate delle soluzioni alternative, che vengono valutate ancora una volta con il

metodo AHP, sulla base dei confronti a coppie. Con questo studio viene dunque stabilito un

approccioteoricoemetodologicoperlariabilitazioneenergeticadiedificidiimportanzastorica,

utilizzandoilmetodoAHPperstabilirelepreferenzedeisoggettidecisori.

3.3.7Progettazionedipaesaggiurbani

IlmetodoAHP è stato utilizzato da Srdjevic et al. (2013) per valutare dei possibili progetti di

gestionedelpaesaggiourbano.68 Inparticolare, lostudioproponeunapproccio indue fasi,che

includaduediversi gruppi di stakeholder: i nodi superiori della gerarchia vengono valutati da

decisoripolitici,mentrequelli inferioridaespertidelsettore;inquestomodovengonopresein

considerazioneleopinionidientrambelecategorie,comedovrebbeaccaderenellarealtà.

L’approccio descritto viene applicato per individuare il piano di gestione più adeguato per il

Kosutnjak Park-forest a Belgrado, in Serbia, il più grande parco della capitale, con un grande

potenzialedisviluppoambientaleeturistico.Vengonoindividuati3criterichiave,laBiodiversità,

ilTurismoeilMicroclima,perciascunodeiqualivengonopoiselezionatidueotresottocriteri.I

decisionmakerschesioccupanodellaprimafasedelprocessovengonoselezionatidaistituzioni

municipalienazionali,qualiadesempiol’Istitutodiconservazionenaturaleoquellodiprotezione

delpatrimonio.Lasecondafasedellavalutazioneincludeinvecelapartecipazionediespertidel

68 Srdjevic Z., Lakicevic M., Srdjevic B. (2013), “Approach of Decision Making Based on the AnalyticHierarchyProcessforUrbanLandscapeManagement”,EnvironmentalManagement,Vol.51,No.3,777-785.

70

settoredell’architetturapaesaggistica,dell’ecologiaedel turismo.Dopoavercalcolatodunquei

pesideicriteririspettoall’obiettivogenerale(fase1)eipesideisottocriteririspettoaicriterie

dellealternativerispettoaisottocriteri(fase2)siapplicalasintesidelmetodoAHPperindividuare

l’alternativamigliore.Daquestostudiosievincechel’approccioapplicatorisultaesseresemplice,

comprensibile, trasparente e adatto per risolvere questioni riguardanti il management

paesaggistico. L’apporto più innovativo e interessante di questo studio riguarda proprio la

decisionedidividereilprocessoinduefasi,includendoduediversecategoriedidecisionmakers:

daunlatoleistituzionipoliticheedall’altrogliespertidelsettorepaesaggistico,arrivandocosìa

ottenereunavisionequantopiùpossibileinclusivadelleopinioniditutti.Illimitediquestostudio

riguardainvecelanecessitàdiraggiungereunconsensofraglistakeholdernellafaseiniziale:ciò

comportacheunavoltafattalasceltafinalenontuttiglistakeholderpotrebberoessered’accordo

sulrisultato.

3.3.8Altreapplicazioninelsettoreculturale

Oltreaicasistudiosopracitati,cisonoaltrepropostediapplicazionidelmetodoAHPalsettore

culturaleaffrontateinalcunetesidiLaureaodiDottorato.Adesempio,l’AHPpuòessereutilizzato

per l’organizzazione di eventi; in particolare citiamo un caso di studio che riguarda

l’organizzazionedieventiconcertistici.69 Ilmetodoèstatoutilizzatoperrisolvereunproblema

decisionale del Centro d’Arte degli Studenti dell’Università di Padova: si trattava di definire la

stagioneconcertisticaeindividuareperciascunarassegnaunartistainlineaconicommitmentse

la mission dell’organizzazione. Sempre restando in tema di organizzazione di eventi culturali,

l’AHP è stato utilizzato per fornire un supporto nella scelta dei servizi da impiegare per la

realizzazionediuneventoculturale;inparticolare,sonostatiindividuatiicriteripiùadeguatiper

analizzareiservizinecessariperl’eventoedèstatadefinitaunapriorità.70

69GiacomazziR.(2017-2018),“L'applicazionedell'AnalyticHierarchyProcessnell'organizzazionedieventiconcertistici”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.

70 Dalle Pezze D. (2012-13), “Utilizzo della metodologia Analytic Hierarchy Process (AHP) per larealizzazionedieventiculturali”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.

71

Un’altraapplicazioneinteressantedelmetodoAHPnelcontestoculturaleriguardailsitoUnesco

Costad’Amalfi.D’Angiolo(2013),studiaalcunipossibiliscenariperlatutelaelavalorizzazionedel

sitoeutilizzal’AnalyticHierarchyProcessconl’intentodiselezionareloscenariomigliore.71

Perquantoriguardailsettorecinematografico,ilmetodoAHPèstatopropostoperindividuarei

criteri secondo i quali gli spettatori decidono di vivere l’esperienza cinematografica in due

multisaladelcomunediModena,analizzandodunqueilprocessodisceltadellospettatore.72

Inoltre, ilmetodoAHP,graziealla suacapacitàdi selezionareun’alternativa framolte inmodo

oggettivo e trasparente, è stato utilizzato per la selezione diMatera nel programma “Capitale

EuropeadellaCultura2019”;ilprocessodiselezionedellacapitalepuòrisultaremoltocomplesso,

inquantodevetenereinconsiderazioneungrannumerodivariabili,motivopercuilatrasparenza

elastrutturazionegerarchicadelmetodoAHPpossonocostituireunasoluzioneadeguata.73

Permostrarelaversatilitàdelmetodoancheall’internodellostessosettoreculturale,citiamoaltri

casidistudio.IlmetodoAHPèstatoapplicatoaipolimusealidelSudItalia,alloscopodiindagare

lecausedeldivarioesistentetranordesudancheinquest’ambito,masoprattuttoperlaselezione

delmuseoositoarcheologicoconmiglioricapacitàcomunicative.74

IlmetodoAHPèstatoinoltreapplicatoperlavalutazioneelaselezionedellamiglioresperienzadi

visita nell’industria dei parchi divertimento,75 e anche nell’ambito della sostenibilità, per il

71D’AngioloM.(2013),“Approcciestrumentidivalutazioneperilpaesaggioculturale:ilcasodistudiodelsitoUNESCOCostaD’Amalfi”,UniversitàdeglistudidiNapoliFedericoII,TesidiDottorato.72 BarbapiccolaM. (2017-2018), “Ilmercato cinematografico e il processo decisionale dello spettatore:applicazionedellametodologiaAnalyticHierarchyProcess(AHP)”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.73 BraghettoM. (2014-2015), “Analisi dei processi di selezione del programma "Capitale europea dellacultura":ilmetodoAHPapplicatoalcasoMatera2019”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.74PalmieriS.(2017-2018),“MuseiesitiarcheologicidelMezzogiorno:ilmetodoAHPcomestrumentodivalutazione”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.75 Fornasiero L. (2019-2020), “Analisi e valutazione della visitor experience nell'industria dei parchidivertimento:un'applicazionedell'AnalyticHierarchyProcess(AHP)”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.

72

progetto “Venezia Sostenibile”, al fine di assegnare un punteggio alle aziende del comune di

Veneziachehannoaderitoalprogetto.76

3.4VERSATILITA’DELMETODOESVANTAGGI

L’AnalyticHierarchyProcessèdunqueunmetodo flessibile, chepuòessereapplicatoadiversi

settori,dallafinanzaall’ambitosanitario,dallaprogettazioneall’urbanistica;èingradoinfattidi

cogliereledinamicheinternedidiversetipologiediproblemidecisionali,comelarisoluzionedi

conflitti,l’allocazionedellerisorse,lavalutazionedeirischiolasceltadiunpianod’azione.77

Imetodidianalisimulticriterialecomel’AnalyticHierarchyProcessnonpuntanosulparadigma

dell’“ottimo”, ma piuttosto su quello della “soluzione più soddisfacente”: non cercano cioè di

esprimereunvaloreinterminimonetari(adesempiounvalored’usood’esistenza)mapiuttosto

aiutano il soggetto decisore a individuare la soluzione più soddisfacente tra le alternative

disponibili.78

Icasistudiocitatidimostranolaversatilitàdell’approccio,chesirivelaadeguatoancheaunsettore

particolarecomequellodellaconservazioneevalorizzazionedelpatrimonioculturale.

LametodologiaAHPdunqueèparticolarmenteutileogniqualvoltacisiaunproblemadecisionale

(inqualsiasiambitoosettore)cheprevedadiversevariabili,ditipoquantitativoequalitativo.La

sua capacità di strutturare il problema in forma gerarchica consente infatti di considerare

contemporaneamentepiùvariabiliediprendereinconsiderazioneilpuntodivistadipiùdecisori.

Inoltreèingradodidefinirequellichesonogliaspettipiùrilevantiinbaseaiqualisvilupparela

valutazione,inmododaottenereunagrigliaoggettivasullaqualebasarelepropriedecisioni.

76 Tarzia M. (2013-2014), “Sostenibilità ambientale e progetto "Venezia Sostenibile": un'applicazionedell'AnalyticHierarchyProcess”,UniversitàCa’FoscariVenezia,TesidiLaurea.

77 Saaty T.L. (1990), The analytic hierarchy process: planning, priority setting, resources allocation,Pittsburgh,RWSpublications.

78SdinoL.,RosascoP.,NoviF.,PorcileG.L.(2018),“Lavalutazionedelleazionidivalorizzazionedeibeniculturali:ilcasostudiodellacoperturadelColosseo”,RivistaValorieValutazioni,Vol.20.

73

Nonostantesitrattidiunametodologiaadattabileadiversisettoriedisempliceimplementazione,

l’AHPpresentaanchealcunisvantaggi.Comeabbiamovisto,quandolealternativesonomolteil

metodopuòrivelarsimenoefficacemasoprattuttocomplessodaapplicare.Eccoperchéinalcuni

casi si è sceltodi integrarlo con altremetodologie chepermettano la selezionedell’alternativa

migliore senza aumentarne la complessità (in alcuni casi ad esempio è stato usato il metodo

TOPSIS,comeneilavoridiKabassietal.,2019).

74

CAPITOLO4

BALANCEDSCORECARDEANALYTICHIERARCHYPROCESSPERLA

VALUTAZIONEDELLAPERFORMANCEDIBIBLIOTECHEUNIVERSITARIE

4.1ANALISIDELLAPERFORMANCENELLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE

Misurare la performance delle biblioteche, in particolarmodo di quelle legate a un’istituzione

universitaria,èun’operazionemoltoimportante,chepuòrivelarsiperòcomplessa.Lebiblioteche

accademiche,forsepiùdellealtre,devonoessereingradodidimostrareillorovaloreel’impatto

cheprovocanosull’istruzioneelaformazionedeglistudentiedelcorpodocente.Perfareciò,ci

sono molti parametri che possono essere presi in considerazione, ma non esiste tutt’oggi un

modello univoco che consenta di misurare in modo preciso la performance delle biblioteche

accademiche, valutando cioè contemporaneamente tutti gli aspetti che le caratterizzano (in

terminidiefficacia,efficienza,qualitàdelservizio,impattosullacomunitàuniversitaria,ecc…).

A partire dagli anni ’70, si assiste a un notevole sviluppo dell’interesse per le pratiche di

valutazioneemisurazionedellaperformancedellebiblioteche,soprattuttonelsettorepubblico;

proprioinquestocontestoinfattinasceilconcettodipublicvalue,intesocomecreazionedivalore

a favore della collettività, con un conseguente passaggio di attenzione da tecniche gestionali

improntatesulprincipiodieconomicitàavaloriqualil’equitàel’accessibilità.79Inquest’ottica,la

valutazionedeiprocessigestionali,cosìcomedeirisultati,diventanofondamentalipercapirein

chedirezionestaprocedendolabibliotecaequantoèingradodicrearevaloreperlasuacomunità

di riferimento. Il controllodi gestioneavviene inquattro fasi, ovvero laprogrammazionedegli

obiettivi e dei risultati attesi, la misurazione dei risultati effettivi, la loro valutazione e infine

l’introduzionediazionicorrettive.Questocontrollosisviluppasulletrevariabilichecaratterizzano

labibliotecacomesistemaaperto,ovvero input-output-outcomeepossonoessere svolte suun

79MeneguzzoM.(2005),"Creazionedivaloreesviluppodelcapitalesociale”,Rivistaitalianadiragioneriaedieconomiaaziendale,Vol.105,No.11-12,704-720.

75

singoloservizio,unasingolabibliotecaouninterosistemabibliotecario.80Perquantoriguardala

realtàbibliotecariaitaliana,prevalel’otticadiunamacro-valutazione(cfr.Lancaster,1977),ovvero

l’analisi della biblioteca nel suo complesso, con misurazioni orientate all’autodiagnosi o al

supportoaldecisionmaking.Nelsistemabibliotecarioitalianogliindicatoridimisurazionedella

performance si sviluppano sulla base di quattro dimensioni: l’accessibilità (che riguarda le

condizionidifruizionedelservizio,quindiconsideraglispazi,lerisorse,glioraridiapertura),la

vitalità(intesacomecapacitàdiaggiornamentoedistarealpassocon leesigenzedegliutenti)

l’efficacia e l’efficienza. La crescente attenzione verso queste tematiche ha portato a un primo

tentativo dimodello di riferimento per le biblioteche pubbliche, ovvero le Linee Guida per la

valutazionedellebibliotechepubblicheitaliane,pubblicatedall’AIBnel200081.Talelavoroèstato

realizzatodalgruppo"Gestioneevalutazione"dell'AIB,coordinatodaGiovanniSolimine;loscopo

era quello di fornire uno strumento che potesse incentivare, tra i bibliotecari italiani, una

consuetudine costante nella rilevazione di dati statistici, per creare una prassi dimisurazione

omogenea e uniforme nel territorio nazionale. Vengono proposte quindi dodici misure per la

rilevazione dei dati (Acquisti, Area dei servizi al pubblico, Dotazione documentaria, Iscritti al

prestito,Orariodiapertura,Periodicicorrenti,Personale,Popolazione,Prestiti,Spesa,Transazioni

informative,Visite)perciascunadellequalivienefornitaladefinizione,laperiodicitàelamodalità

dimisurazione;aquestesiaggiungonoquindiciindicatori,dicuisetterelativiagliinput,ovvero

alle risorse della biblioteca (Indice di superficie, Indice di apertura, Indice della dotazione di

personale,Indicedispesa,Indicedelladotazionedocumentaria,Indicedelladotazionediperiodici,

Indicediincrementodelladotazionedocumentaria)ealtriottorelativiinveceaglioutput,ovvero

al risultato delle prestazioni della biblioteca (Indice di impatto, Indice di prestito, Indice di

circolazione, Indice di fidelizzazione, Indice di frequentazione, Indice di affollamento, Indice

quantitativodelserviziodireference,Indicedicostodeiservizi).Oltreagliindicatori,lelineeguida

propongono anche delle metodologie di autovalutazione e valutazione comparativa dei dati

ottenutieoffronoquindideglistandardminimicuiraffrontarsi,standardelaboratisullabasedi

80GalluzziA.(2003),“Lapianificazionedeiservizi:analisi,obiettivi,metodieModelliestrumentiper lavalutazione dell'efficacia” in Solimine G. (a cura di) Gestire il cambiamento: nuove metodologie per ilmanagementdellabiblioteca,EditriceBibliografica,Milano. 81https://www.aib.it/aib/editoria/pub078.htm

76

misurazionieffettuateinalcunebibliotecheitalianeche,nonostantelascarsitàdirisorse,riescono

afornireunlivellodiservizioaccettabile.

Considerando in generale il settore bibliotecario, esistono diversi modelli e strumenti di

misurazione della performance sviluppati proprio con lo scopo di indagare su più livelli la

funzionalitàdellabiblioteca e la sua capacitàdi fornireun servizio soddisfacente sfruttandoal

megliolerisorseadisposizione;questistrumentipossonopoiesserepersonalizzatiemodificatia

seconda della struttura organizzativa, della tipologia di gestione e anche degli obiettivi che

l’istituzioneintendeporsi.UnodiquestistrumentièLibqual+tm,unametodologiainternazionale

di rilevazione dati, promossa dall’Association of Research Libraries e legata alla soddisfazione

dell’utenza, che da sempre è considerato uno dei principali parametri di valutazione di una

biblioteca;inparticolare,lametodologiasibasasuunwebservercheraccoglieidatidiquestionari

standardfornitiagliutentiemisuraloscostamentotrailservizioattesoequellopercepito.Altri

duestrumentipromossidall’AssociationofResearchLibrariessonoE-MetrixeMinesforLibrary,

perlavalutazionedellerisorseelettroniche,chenegliultimidecennisonodiventateunmezzodi

fondamentaleimportanzaperilraggiungimentodiunpiùampiobacinodiutenza;questimetodi

introducono indicatori specifici per il settoredigitale, quali ad esempio il numerodi accessi al

database elettronico, il costo sostenuto per l’acquisto delle risorse digitali, il volume della

collezione digitalizzata e il numero di visite al sito web. Sempre restando nell’ambito della

valutazionedellebiblioteche,bisognaconsiderarealcunericerchecondottedall’UnioneEuropea,

riguardanti iDecisionSupportSystems (DSS), ovvero l’introduzionedi softwaredi gestioneed

elaborazionedati,sviluppaticonloscopodicreareundatabasesuscalacontinentalecheraccolga

informazionisulgradodiefficienzadellebiblioteche.TraquesticitiamoDECIDE(Decisionsupport

models and aDSS for European academic and public libraries), DECIMAL (Decisionmaking in

libraries; decision research for the development of integrated library systems), EQLIPSE

(EvaluationandQualityinLibraryPerformanceSystem)eMINISTREL(ManagementInformation

SoftwareToll-ResearchinLibraries).

Altro elemento da tenere in considerazione quando si tratta di biblioteche sono gli standard

internazionali ISO (International Organization for Standardization) e le Linee Guida dettate

dall’IFLA(InternationalFederationofLibraryInstitutions).Entrambeleistituzionifornisconouna

77

seriedimisureestrumentidivalutazionesuscalainternazionale,chedevonoesserepoiadattati

inbaseallespecificitàdellasingolabibliotecaodelsistemabibliotecario.

Perquantoriguardapiùnellospecificoilsistemabibliotecarioaccademico,unpuntodiriferimento

moltoimportantesonoleLineeGuidaperlavalutazionedellebibliotecheuniversitariepubblicate

nel 1999, traduzione italiana del volume IFLA Measuring Quality a cura della Commissione

NazionaleUniversitàeRicerca(CNUR)dell‘AssociazioneItalianaBiblioteche.82QuesteLineeGuida

forniscono 17 indicatori selezionati per valutare l’operato delle biblioteche universitarie, in

particolareperquantoriguardalalorocapacitàdioffrireserviziagliutenti.Altrostrumentomolto

importante in quest’ambito è costituito dall’Osservatorio per la Valutazione del Sistema

Universitario, istituito dall'art.5, comma 23, della legge 24 dicembre 1993 n. 537, presso il

Ministerodell'UniversitaedellaRicercascientificaetecnologica(MURST)conD.M.22febbraio

1996.83L’attivitàsvoltadall’Osservatorioèilprimotentativodimonitoraggioalivellonazionalee

comprende la valutazionedella funzionalità della biblioteca, del raggiungimentodegli obiettivi

istituzionali,dellaqualitàdeiservizieinfinedelleinnovazionitecnologiche.Un’altrainiziativadi

rilievoèrappresentatadalGruppoInteruniversitariodiMonitoraggioeValutazionedeiSistemi

BibliotecaridiAteneo(GIM),natodallacollaborazionedialcunisistemibibliotecariaccademici,

chedal2000hannodecisodicooperarepermisurareiservizibibliotecariinmodocondiviso.84

UnaltrostrumentomoltointeressanteèilsoftwaregestionaleSiMonLib(SistemadiMonitoraggio

per la Biblioteche), prodotto dalla società XSystems di Cagliari, nato con l’intento di dare una

rispostaallecomuniproblematichedeisistemidimisurazioneevalutazionedelleprestazionidelle

biblioteche. Questa piattaforma consente ai bibliotecari di eseguire con facilità analisi sui dati

82AssociazioneItalianaBiblioteche.Lineeguidaperlavalutazionedellebibliotecheuniversitarie:edizioneitalianadiMeasuringquality,acuradellaCommissionenazionaleUniversitaRicerca.Roma:AssociazioneItalianaBiblioteche,1999.83Ministerodell’UniversitaedellaRicercaScientificaeTecnologica,Osservatorioperlavalutazionedelsistemauniversitario.Misurazioneevalutazionedellebibliotecheuniversitarie.Rapportopreliminaredelgruppodiricerca,Roma,1999(RdR;1/99)<http://osservatorio.murst.it/ricbibl.htm#Rapporto%20preliminare>

84<http://www.gimsba.it>

78

raccoltiesugliindicatoridiqualitàdedotti,confrontandoparametrisiaspaziali,ovverodidiversi

sistemibibliotecari,siatemporali,cioèperlamedesimabibliotecainperiodidifferenti. InItalia

attualmenteèutilizzatodapiùdi5000biblioteche(inItaliaeinEuropa)edèstatosceltoanchedal

GruppoGIMperlaterzaindaginenazionalesullebibliotecheuniversitarie.85

4.2LABALANCEDSCORECARDAPPLICATAALLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE

Traivaristrumentiutilizzatipermisurarelaperformancedellebibliotechec’èanchelaBalanced

Scorecard,lacuiimplementazionehaportatoindiscussibeneficiinquestosettore.Apartirecirca

dagli anni ’90, la BSC è stata introdotta all’interno di alcune biblioteche accademiche per

rispondereallecrescentiesigenzedirendicontazioneedimostrazionedellaloroperformance,in

terminidiefficaciaeefficienza,maanchediimpattoneiconfrontidellacomunitàaccademica.

Bisognaconsiderareilfattochenell’ambitodellabiblioteconomia,misurazioneevalutazionenon

sibasanosolosullaraccoltadidatiscientifici,maancheesoprattuttosuanalisistrategicheditipo

decisionale,inquantolabibliotecasipresentacomeunambienteincontinuaevoluzione,chedeve

mostrarsireattivoneiconfrontidellenovitàedeicambiamentichevivengonointrodotti.86Anche

lafigurastessadelbibliotecariosièevolutaneglianniinterminidicapacitàmanageriali,sempre

in un’ottica di miglioramento dei servizi offerti all’utenza. Per questi motivi una tecnica di

managementcomelaBSCpuòrivelarsiparticolarmenteadattaalcontesto.

LaBSCèstataconsiderataunostrumentoadeguatoperaffrontarelenuovesfidechelebiblioteche

universitarie devono affrontare, quali ad esempio la scarsità di fondi istituzionali, le spese

crescenti per le nuove tecnologie, la necessità di adottare strumenti di rendicontazione

mantenendo però un focus principale sulla prospettiva degli utenti.87 Lo scopo principale

85 Contino U., Fava I., Solinas G. (2011), “Analisi della qualità in biblioteca: la soluzioneSiMonLibtm@CASPUR”,RicercaScientificaeTecnologiedell'Informazione,Vol.1,No.2,159-170.

86DiDomenicoG.(2007),“LaCustomerSatisfactionnellebibliotecheitaliane”,in“Centralitadelservizio.Lacustomersatisfactionnellebiblioteche”,Attidelconvegno9maggio2006,Roma:AssociazioneItalianaBiblioteche,105-116.

87ReidM.M.(2011),“Isthebalancedscorecardrightforacademiclibraries?”,TheBottomLine:ManagingLibraryFinances,Vol.24,No.2,85-95.

79

dell’utilizzodiquestostrumentoèdunquequellodivalutarelaperformancedellebibliotechein

mododaoffrireservizimiglioriastudenti,docenti, ricercatori,migliorando iprocessi internie

riducendo icosti;si tratta infattidiuno strumentoutilearinforzare lastrategiae integrare le

scarserisorsedelsettore(Weng,2011).88L’introduzionedellaBSCnellebibliotecheaccademiche

portamoltivantaggi:gliobiettivielamissionvengonodefiniti inmodochiaroeconsentonoun

calcoloprecisodelbudgetnecessarioperraggiungerli,ponendolabibliotecainunaposizionepiù

favorevolenellarichiestadifondierisorseall’Universitàdiriferimento.Altrovantaggiorisiedenel

concetto di trasparenza informativa nei confronti di utenti e stakeholder, che divengono

consapevolidegliobiettiviedeiprogettidellabiblioteca;inoltre,grazieallaBSC,labibliotecapuò

dimostrarepiùfacilmenteilsuoruolodisupportoeformazioneneiconfrontidegliutenti.L’aspetto

chiavedellaBalancedScorecardèlasuaversatilità,ovverolasuacapacitàdiadattarsiaicontesti

cuivieneapplicata:attraversocioèl’introduzionediindicatorispecifici,lebibliotecheuniversitarie

possonoimplementareunmodellodiBSCadhoc,diventandocosìingradodivalutareinmodo

oggettivoqualisonoiservizichehannounimpattomaggioresugliutentiequaliriflettonomeglio

laloromission.Lafigura4.1illustraungenericoschemadiapplicazionedellaBSCallebiblioteche

accademiche.

88WengM.H. (2011), “The applicationof balanced scorecard to performance evaluationof engineeringeducationalsystems”,InternationalJournalofOrganizationalInnovation,Vol.4,No.2,64-67.

80

Figura4.1:SchemadellaBalancedScorecardapplicatoallebibliotecheuniversitarie(Reid,2011).89

Neglianni,semprepiùbibliotecheintuttoilmondohannodecisodiapplicarequestostrumento

permigliorareeconsolidarelapropriastrategia.

89ReidM.M.(2011)“Isthebalancedscorecardrightforacademiclibraries?”,TheBottomLine:ManagingLibraryFinances,Vol.24,No.2,85-95.

81

Poll (2001)descrive ilprogettocongiuntodellaUniversityandRegionalLibraryMünster,della

Bavarian State Library Munich e della State and University Library Bremen.90 Il progetto,

sponsorizzatodalGermanResearchCouncil,utilizzalaBalancedScorecardpercreareunsistema

dimanagementintegrato,perpotercioèvalutarelaperformancedellebibliotecheattraversole

quattro prospettive della BSC. Esistono vari metodi e strumenti per valutare l’operato di una

bibliotecaeinparticolarediunabibliotecauniversitaria:ilsistemamiglioreconsistenelvalutare

l’impattodei servizibibliotecari sull’educazionedegli studenti e sull’avanzamentodella ricerca

accademica.Perfarciò, lebibliotechehannosviluppatoindicatoridiperformance,raccoltodati

statisticiesomministratoquestionaridigradimento,maquestielementisirivelanoinsufficienti

per valutare la produttività della biblioteca. Il modello della Balanced Scorecard applicato in

questoprogettovariadaquellotradizionalediKaplaneNorton,poichélebibliotechenonricercano

ilmassimoguadagno,macercanodioffrireunserviziodiqualità;leprospettiveconsideratesono

dunque quella “Utenti”, quella “Finanziaria”, quella dei “Processi” e quella “Potenziale”, che

descrivelacapacitàdellabibliotecadiguardarealfuturo.

Self (2003) illustra l’introduzione e l’implementazione della BSC nella University of Virginia

Library,iniziatanel2001.91Ladecisionediutilizzarequestostrumentodivalutazione,nascedalla

necessità di concentrarsi su poche misurazioni, ma direttamente collegate alla strategia della

biblioteca; ciòconsentedi focalizzarsi sugli indicatori chesonodavvero importanti, tenendo in

considerazioneaspettifinanziariegestionali.Lasceltadegliindicatorisirivelaesserelapartepiù

difficile e delicatadell’interoprocessoperchédipendedagli obiettivi della biblioteca, chedeve

individuarequalisonogliaspettiessenzialiperoffrireunservizioottimale.Lostudiodimostrache,

conl’implementazionedellaBalancedScorecard,c’èunapprocciopiùbilanciatonellavalutazione

dellaperformancedellabibliotecaeciòpermetteallostaffdicapirequalisonoipuntidiforzae

debolezzadell’istituzione,intervenendopuntualmenteladdovenecessario.

Bielavitz(2010)proponeunoscenarioteoricodell’usodellaBalancedScorecardinunabiblioteca

universitaria, con lo scopodi dimostrare che questo strumento è in gradodi valutare come la

90PollR.(2001),“Performance,processesandcosts:managingservicequalitywiththeBalancedScorecard”,LibraryTrends,Vol.49,No.4,709-717. 91SelfJ.(2003),“Fromvaluestometrics:implementationofthebalancedscorecardatauniversitylibrary”,PerformanceMeasurementandMetrics,Vol.4,No.2,57-63.

82

bibliotecautilizzaleproprierisorse(finanziarieeumane)alloscopodicontribuireallaformazione

deglistudenti,offrendoallostessotempounostrumentoingradodicomunicarequestirisultati.92

Ilmodelloteoricochevienequiproposto,prevedel’individuazionediindicatoriperciascunadelle

quattro prospettive della BSC, che devono poi essere ciclicamentemisurati, inmodo da poter

intervenireincorsod’operamodificandoiprogrammiogliobiettivi.

Mengel e Lewis (2012) illustrano l’applicazione della Balanced Scorecard in due importanti

bibliotecheuniversitariedelNordAmerica,laJohnHopkinsUniversityelaMcMasterUniversity,

chefannopartedell’ARL(AssociationofResearchLibraries)insiemeall’UniversitàdellaVirginiae

aquelladiWashington.93 IlprogettoARLnascecon l’intentodicrearedellecomunipratichedi

valutazione della performance delle biblioteche accademiche, utilizzando un approccio

collaborativo:loscopoècapirese,lavorandoinsieme,èpossibiletrovaredeglistrumentiedegli

indicatoridimisurazionepiùadeguatiepiùprecisi.LaBSCinparticolare,individuamisurazioni

chefacilitanoilprocessodiimplementazionedellastrategiaecherispondonoalleesigenzedegli

stakeholdersedellostaff.

LostudiodiOwusu-AnsaheTakyi(2017)applicalaBSCcomestrumentoperdimostrarelavalidità

dell’introduzionedeiservizidigitalinellebiblioteche.94Iservizidigitalisirivelanoparticolarmente

utiliperoffrireunamiglioresperienzaallacomunitàaccademica,masonospessomoltocostosi:

ciò significa che la loro introduzione richiede finanziamenti aggiuntivi per le biblioteche, che

devono giustificare la richiesta di fondi con dei risultati tangibili. Uno strumento quantitativo

affidabilecomelaBSCsiriveladunqueadattoalcontesto.Inparticolare,laBSCpuòessereusata

perallinearelastrategiadellabibliotecaaccademicaconquelladellealtreistituzioniuniversitarie.

Lo studio mostra che la BSC è uno strumento adeguato per giustificare l’importanza

dell’introduzione dei servizi digitali nell’ambito delle biblioteche accademiche, permettendo

92BielavitzT.(2010)“TheBalancedScorecard:asystemicmodelforevaluationandassessmentoflearningoutcomes?”,EvidenceBasedLibraryandInformationPractice,Vol.5,No.2,35-46.93 Mengel E., Lewis V. (2012), “North American academic libraries’ experiences using the BalancedScorecardtomeasureperformanceandshowvalue”,LibraryManagement,Vol.33,No.6/7,357-364.94 Owusu-Ansah C.M., Takyi L.N. (2017), “Performance management in academic libraries: a balancedscorecardapproachfordigitalservices”,JournalofBalkanLibrariesUnion,Vol.5,No.1,1-10.

83

inoltrediallinearnegliobiettivistrategiciconquellidell’Universitàdiriferimento.Inconclusione,

lebibliotecheaccademichepossonoraggiungereilloroobiettivoedesseresostenibilisesonoin

gradodidimostrarecomeiloroservizidigitaliinfluenzanol’istituzioneuniversitariadalpuntodi

vistadegliutenti,dellafinanza,deiprocessiinterni,dell’innovazioneedellacrescita.

Brui(2018)cipresentailcasodell’applicazionedellaBSCallaBibliotecadell’IgorSikorskyKyiv

PolytechnicInstitute(KPILibrary).95LostudiomostrachelaBalancedScorecardèunostrumento

efficace per lo sviluppo di un sistema di management strategico che porti a un cambiamento

radicaleall’internodell’organizzazionedellabiblioteca.LaKPILibraryhainiziatoadutilizzaretale

strumentonel2016edèstatalaprimabibliotecaUcrainaadapplicarlo,avvalendosiinparticolare

delmodellodellaBSCperleorganizzazioninonprofitpropostodaKaplan(2001)eNiven(2003),

che introduceunaquintaprospettiva,quelladellaSocietà.Graziealladefinizionediunamappa

strategicacheidentificaleareeincuilabibliotecadeveeccellereegliindicatoripiùimportantida

misurare per verificarne l’andamento, la KPI Library può ora avvalersi di uno strumento di

valutazioneadeguato.

QuestisignificativiesempidiimplementazionedellaBSCall’internodibibliotecheuniversitarieci

fannocapirechequestostrumentopuòrivelarsidavveroutileperl’analisidellaperformancedi

questotipodiistituzioni,perchéèingradodidefinireinmodochiarolamissionegliobiettiviedi

individuareindicatorispecificiperciascunabiblioteca.Infatti,daglianni’90adoggi,laBalanced

Scorecardèstataapplicataeimplementataconsuccessoinnumerosebibliotecheuniversitariein

tuttoilmondo,dalRegnoUnito,agliStatiUniti,all’Australia.

4.3L’ANALYTICHIERARCHYPROCESSAPPLICATOALLEBIBLIOTECHEACCADEMICHE

Oltreall’analisidellaperformancedellabiblioteca,perilraggiungimentodegliobiettivistrategici

èfondamentaleutilizzaredeglistrumentichefacilitinoilprocessodidecisionmaking,ovveroquel

processocheportaallasceltadiun’azionedaintraprenderefracorsid’azionealternativi.Unodegli

strumentipiùutilizzaticomesupportoaldecisionmakingèl’AnalyticHierarchyProcess(AHP),

95BruiO.(2018)"Implementationofstrategicmanagementbasedonthebalancedscorecardinauniversitylibrary",LibraryManagement,Vol.39No.8/9,530-540.

84

che negli anni è stato testato e applicato anche nell’ambito delle biblioteche. Nel settore delle

bibliotechepubblicheadesempio,ilmetodoAHPpuòessereparticolarmenteutileperlasceltadi

una corretta distribuzione delle spese rispetto al tipo di investimento, ma anche nella

diversificazionedeiservizioffertiall’utenzaonellasceltadellestrategied’azione.96

Uno studio interessante a riguardo è quello condotto da Asonitis e Kostagiolas (2010) nelle

bibliotechecentralipubblichedellaGrecia.97 IlmetodoAHPvienequiapplicatoper identificare

unagerarchiatraitretipidicapitaleintellettualechecontribuisconoall’obiettivodimigliorarela

performancediunabiblioteca,ovveroilcapitaleumano(chefariferimentoalleconoscenze,alle

competenzeeallacreativitàdellostaff),ilcapitaleorganizzativoestrutturale(checomprendele

struttureorganizzativee isistemi informativi)e ilcapitalerelazionale(ovverolacapacitàdella

bibliotecadirelazionarsicon l’ambienteesterno).Questi,chesonoconsideratiasset intangibili,

possonoaiutarelebibliotecheacrearevaloreperlasocietàdellaqualefannoparte:ilmetodoAHP

puòessereutileperdefinirequalitraquestiassetcontribuisconomaggiormenteataleobiettivo.Il

modellochevienequiutilizzatosibasasuglistandardinternazionaliISO11620:1998insiemeal

metodoDelphiperselezionare iprincipaliservizioffertidallebiblioteche;dopodiché ilmetodo

AHPvieneusatoperstabilirel’importanzarelativaditaliserviziedeitretipidicapitale.Lafigura

4.2illustrailmodelloproposto.

96MontagnerG.(2013-2014),“Misurarel’efficienzadellebibliotechepubblicheconlaDataEnvelopmentAnalysis:ilcasodellaRegioneVeneto”,UniversitàCa’Foscari,Venezia,TesidiLaurea.97AsonitisS.,KostagiolasP.A.(2010),“Ananalytichierarchyapproachforintellectualcapital:evidencefortheGreekcentralpubliclibraries”,LibraryManagement,Vol.31,No.3,145-161.

85

Figura4.2:StrutturagerarchicadelmetodoAHP:relazionefragliassetintangibilieiservizidella

biblioteca(Asonitis,Kostagiolas,2010).

Il modello qui definito viene poi adottato dalle 29 biblioteche centrali pubbliche della Grecia,

dimostrandocosìlasuaapplicabilitàinquestosettore.

AltrostudiointeressanteèquellodiChen(2018),cheutilizzailmetodoAHPnellasuaversione

Fuzzy per valutare il livello di servizi personalizzati utilizzati dalla biblioteca.98 Offrire servizi

personalizzati ai propri utenti è un prerequisito importante per migliorare la qualità della

biblioteca,perciòènecessariovalutaretaliserviziutilizzandounmetodoefficace.Inquestostudio,

seibibliotechevengonopresecomeesempiopercondurrel’indagine,dimostrandocosìlavalidità

delmetodoFuzzyAHP.

IlmetodoAHPèstatoapplicatoconsuccessoancheinalcunebibliotecheuniversitarie,soprattutto

perquantoriguardal’utilizzoelavalutazionedeisitiwebd’Ateneoedeiservizidigitali,cheoggi

98ChenH.(2018),“EvaluationofpersonalizedservicelevelforlibraryinformationmanagementbasedonFuzzyAnalytichHierarchyProcess”,ProcediaComputerScience,Vol.131,952-958.

86

più che mai si rivelano essere una risorsa fondamentale per offrire un servizio sempre più

inclusivo.Lai,Huang,Chen,ChiueHuang(2014),utilizzanoilmetodoFuzzyAHPpervalutarele

interfacceutentidellebibliotechedigitali.99Loscopodellaricercaèquellodimigliorareiservizi

offerti dalle biblioteche digitali, che altro non sono se non un’estensione delle biblioteche

tradizionali.Lasemplicitàdiutilizzo,l’immediatacomprensionedell’interfacciaelaqualitàsono

caratteristicheimprescindibilipergarantirel’accessibilitàdellebibliotechedigitalieunamaggior

fruizionedellacollezionedigitalechecontengono.Inquestostudiovengonoutilizzati22indicatori,

presidallaletteratura,pervalutareleinterfacceutentidellebibliotechedigitalievieneapplicatoil

metodo Fuzzy AHP per dare un peso e una priorità a tali indicatori. Si viene così a creare un

ordinamentodeicriteridautilizzarenelcreareisitiwebdellebiblioteche,cheaiutaricercatorie

bibliotecari a investire risorseumaneedeconomiche laddovec’èpiùnecessità, ovvero suquei

serviziequegliaspettichevengonoconsideratidavveronecessariperunabibliotecadigitale.

Ramanayaka,CheneShi(2016)utilizzano l’AHPpermisurare l’efficienzadelsitowebdellaSri

LankanUniversityLibrary.100Inparticolare,ilmodellovieneapplicatoperconfrontareisitiweb

di9bibliotecheuniversitariedelloSriLanka,percapirequalefraquestièilmigliore,ovveroquale

rappresenta almeglio la propria biblioteca sulweb. Lo studio dimostra quindi che ilmodello

propostopuògestirelavalutazionedeisitiwebdellebibliotecheuniversitarieinmodoefficaceed

efficiente;inparticolareilmodellopresentadeivantaggi,inquantoutilizzaunascaladivalutazione

piùsempliceeunmetodomatematicopercalcolareilpesodeicriteri.

CheneLi(2018)propongonounmodellodianalisibasatosull’utilizzodelFuzzyAHPpervalutare

iservizidellebiblioteche.101Inparticolare,lostudioconsideralasoddisfazionedellettorecomela

99 Lai C., Chiu P., Huang Y., Chen T., Huang T. (2014), “An evaluation model for digital libraries’ userinterfacesusingfuzzyAHP”,TheElectronicLibrary,Vol.32,No.1,83-95.100 Ramanayaha K.H., Chen X., Shi B. (2016), “Preference of Analytical Hierarchical Process (AHP) forAssessingWebPresence:anassessmentofWebsitesofUniversityLibrariesofSriLanka”, InternationalConferenceonProgressinInformaticsandComputing(PIC),Shanghai,748-752.101 Chen Y., Li Y. (2018), “Library service evaluation and model research based on AHP-Fuzzycomprehensiveevaluationmethod”,AtlantisPress,Proceedingsofthe4thAnnualInternationalConferenceonManagement,EconomicsandSocialDevelopment(ICMESD2018),AdvancesinEconomics,BusinessandManagementResearch(AEBMR),Vol.60.

87

miglioreindicazionedellaqualitàdelservizioofferto.Vengonoanalizzate3diversebibliotechedi

Pechino,di cuiduesonobibliotecheuniversitarieeunacomunale;dopoaver individuatodegli

indiciperlavalutazionedellasoddisfazionedegliutenti,questivengonoconfrontatitralorograzie

al metodo Fuzzy AHP, che conduce una valutazione complessiva e un’analisi del livello di

soddisfazionedeilettori.Irisultatimostranocheilmetododivalutazioneèefficaceepermettedi

verificareconfacilitàipuntididebolezzanellagestionedellabiblioteca,fornendosuggerimentisu

comemigliorarla.

Melo e Pires (2008) hanno proposto un modello per la valutazione della performance delle

biblioteche accademiche che integra Balanced Scorecard e Analytic Hierarchy Process.102 In

particolare,ilmodelloutilizzailCAF(CommonAssessmentFramework)unitoaBSCeAHP,mentre

gliindicatoridiperformancesibasanosuglistandardinternazionaliISO11620:1998.Scopoditale

ricercaèmisurareilcontributodellebibliotecheaccademicheallaloroistituzionediriferimento,

utilizzandouninsiemedicriterieindicatoripervalutarnelaperformance.Talicriterisibasanosul

CAF, una sorta di griglia comune di autovalutazione ideata dal settore pubblico per il settore

pubblico, che comprende: leadership, gestione delle risorse umane, strategie e politiche,

partnership e risorse esterne, gestione di processi e cambiamenti. In aggiunta, questo studio

assume le quattro prospettive della Balanced Scorecard e, per determinare i pesi da ciascun

criterioeindicatore,vieneutilizzatoilmetodoAHP.Permostrarecometalemodellopossaessere

implementato, viene condotta una ricerca su 10 biblioteche universitarie (9 Portoghesi e 1

Brasiliana):i10bibliotecaricoinvoltihannoconfrontatoacoppieindicatoriecriteri,eilorogiudizi

sonopoistatiaggregatitramitelamediamatematica.Irisultatidimostranochecisono4criteri

chevengonogiudicatiparticolarmente importanti, ovvero: laprospettivautenti, l’impatto sulla

società,laleadershipelaprospettivafinanziariaeperciascunovengonoindividuatigliindicatori

chiave.

Latabella4.1costituisceunriepilogodeiprincipaliindicatoriutilizzatineglistudicitatiperl’analisi

dellaperformancedellebiblioteche,inparticolarediquelleaccademiche.

102MeloL.B.,PiresC. (2008), “Performanceevaluationofacademic libraries: implementationmodel”, In17thHellenicConferenceofAcademicLibraries-AcademicLibraryEvaluationasameasureofInstitutionalQualityAssessment,Ioannina,Greece,24-26September[Conferencepaper]

88

Tabella 4.1: Principali indicatori per l’analisi della performance delle biblioteche accademiche,

suddivisiinbaseallequattroprospettivedellaBalancedScorecard(Elaborazionepropria).

PROSPETTIVAFINANZIARIA STUDI

Budgetdestinatoallabibliotecacomepercentuale

delbudgetuniversitario

Huang(2010)

Lloyd(2006)

Speseperl’acquisizionedellerisorsedigitalisul

totaledellespese

Huang(2010)

Poll(2001)

TotalecostoperutentePoll(2001)

Melo,Pires(2008)

Percentualedidenarononistituzionale Lloyd(2006)

Speseperladigitalizzazione Huang(2010)

Costounitarioperperiodicielettronici,database

onlineeprestitiinterbibliotecariLloyd(2006)

PROSPETTIVACLIENTI STUDI

Soddisfazionedegliutenti

Melo,Pires(2008)

Lloyd(2006)

Poll(2001)

Huang(2010)

Tempodirispostaallerichieste/disponibilità

immediataperprestitieDD

Loyd(2006)

Poll(2001)

OrariodiaperturasettimanaleMelo,Pires(2008)

Poll(2001)

Accessibilità Huang(2010)

Circolazionedinuovemonografie Lloyd(2006)

Prestitiprocapite Melo,Pires(2008)

89

PROSPETTIVAPROCESSIINTERNI STUDI

Numerodinuoveacquisizioniannue(monografie

eperiodici)

Poll(2001)

Melo,Pires(2008)

SoddisfazionecomplessivadellostaffHuang(2010)

Melo,Pires(2008)

Tempomediodiprocessamentodellenuove

acquisizioni

Lloyd(2006)

Melo,Pires(2008)

Poll(2001)

Tassodiutilizzodeisitiweb Lloyd(2006)

Affidabilitàdeiservizichiave Huang(2010)

Percentualevisitevirtuali Huang(2010)

PROSPETTIVAAPPRENDIMENTOECRESCITA STUDI

Numerodinuoviservizioffertiall’utenza

Lloyd(2006)

Melo,Pires(2008)

Huang(2010)

Implementazionerisorsedigitali Huang(2010)

Budgeteorededicatealtrainingdellostaff

Lloyd(2006)

Poll(2001)

Huang(2010)

Riorganizzazioneemiglioramentostrategiee

attivitàdellabibliotecaMelo,Pires(2008)

Sviluppodelrepositorycentrale Lloyd(2006)

Percentualedellaspesatotalededicataall’ICT Poll(2001)

90

4.4PROPOSTADIINTEGRAZIONEDELLEDUEMETODOLOGIEBSCEAHPPERLAVALUTAZIONE

DELLAPERFORMANCEDELSISTEMABIBLIOTECARIODELL’ATENEOCA’FOSCARI

4.4.1IntroduzionealSistemaBibliotecariodiAteneo

Si propone in questo elaborato l’uso delle due metodologie, Balanced Scorecard e Analytic

HierarchyProcessnell’ambitodellebibliotecheuniversitarie;sifaràinparticolareriferimentoal

sistemabibliotecariodell’AteneoCa’Foscari,pressoilqualehoavutol’opportunitàdisvolgereun

annodiServizioCivile.

Il Sistema Bibliotecario dell’Ateneo Ca’ Foscari (SBA) viene formalmente istituito nel 1998,

nell’ambitodiunprogettodiriorganizzazioneepotenziamentodeiservizibibliotecari,chehavisto

la ridefinizione delle strutture bibliotecarie tramite l’accorpamento delle biblioteche dei vari

Dipartimentinellequattrograndibibliotechediarea:

• laBibliotecadiAreaEconomica(BEC),

• laBibliotecadiAreaScientifica(BAS),

• laBibliotecadiAreaUmanistica(BAUM),

• laBibliotecadiAreaLinguistica(BALI),suddivisafisicamentein5sedidifferenti.

FannopartedelSistemaBibliotecariod’AteneoanchelaBibliotecaDigitaled’Ateneo(BDA),lasede

diletturaeiservizibiblioteconomicidiCa’FoscariZattere(CFZ-CulturalFlowZone),ilServizio

Amministrativo,ilFondoStoricoel’ArchivioTesi.Lafigura4.3illustral’organigrammadelSistema

BibliotecariodiCa’Foscari.

91

Figura4.3:OrganigrammaSistemaBibliotecariodiAteneo(fonte:DecretodelDirettoreGenerale

n.988/2020).

All’internodelDecretodelDirettoreGeneralen.988/2020,pubblicatol’11/12/2020,vieneanche

definitalamissiondelsistemabibliotecario:

“Il Sistema Bibliotecario di Ateneo ha lo scopo di gestire il patrimonio di risorse bibliografiche,

documentaliedifontiinformative,susupporticartaceiodigitali,acquisitedall’Ateneoederogarei

servizichenefacilitinol’accessoel’utilizzoperifiniistituzionalidididatticaediricerca.”103

La definizione della mission, che prosegue poi nell’illustrazione dei servizi che le biblioteche

offrono, nonché con ladescrizione, sedeper sede, delle risorse informative adisposizione, è il

103https://www.unive.it/pag/fileadmin/user_upload/ateneo/DDG/DDG-SBA.pdf

92

puntodipartenza fondamentaleper l’analisidellaperformanceepercapire ipossibili sviluppi

futuri.

Il15dicembre2010,l’UniversitàCa’FoscarihastipulatounaConvenzioneconilPoloBibliotecario

VEAdelServizioBibliotecarioNazionale,entrandocosìafarpartedelPoloSBNdiVenezia:oggi

dunquel’AteneoCa’FoscaricondivideconilPoloVEAilsuopatrimoniodioltre900.000record

bibliografici,oltrealsoftwaredigestioneperiservizibibliotecari.Talesceltahaconsentitoalle

Biblioteche di Ateneo di avere maggiore visibilità ma soprattutto di ampliare i propri servizi

all’utenzaediintegrarliinunsistematerritorialeesocialepiùampio.

Con l’accesso alle biblioteche di Ateneo, l’Università Ca’ Foscari garantisce ai propri utenti la

fruizionediunpatrimonioaggiornato,tutelatoevalorizzato,informacartaceae/odigitale,nonché

l’accessoe ladiffusionedell’informazionebibliografica, l’offertadiservizidisupportoall’usodi

strumentazionidigitaliemoltoaltro.Perquantoriguardal’offertadigitaleinparticolare,iservizi

bibliotecaridiCa’Foscariincludonol’accessoprivilegiatoaBancheDatispecificheperivarisettori

(inpresenza insedeodaremoto), l’accessogratuitoaperiodicielettronici, cosìcomeadARCA

(Archivio Istituzionaledi ricerca)eaPHAIDRA(PermanentHosting,Archivingand Indexingof

DigitalResourcesandAssets,piattaformadelSistemaBibliotecariodiAteneoperl’archiviazione

alungoterminedioggettiecollezionidigitali).

4.4.2Glistrumentiusatidall’Ateneoperlamisurazionedellaperformance

Alivellodianalisidiperformanceemonitoraggiodigestione,ilSistemaBibliotecariodiCa’Foscari

vieneinclusonellevalutazionisullaperformancedell’Ateneo,inquantostrutturaorganizzativache

concorreagliobiettivistrategicidell’interaUniversità.Inparticolare,cisonoalcunistrumentidi

cuiCa’Foscarisiserveperlamisurazioneelavalutazionedellapropriaperformanceevengono

riassuntisulpropriosito,allavoce“Amministrazionetrasparente”.

UnodiquestistrumentièilSistemadiPianificazione,ControlloeValutazionedell’Ateneo,previsto

dall’articolo7delD.Lgs.n.150/2009104.Talestrumentohapermessounmaggiorcoordinamento

104Riferimentinormativi-D.Lgs.n.150/2009Art.7-Sistemadimisurazioneevalutazionedellaperformance

93

traidiversimetodidimonitoraggioecontrollodigestione,migliorandoiprocessidipianificazione

econtrollo.105Sonodisponibiliidocumentirelativiaglianni2017,2018e2019ecomprendono

informazionirelativeallaperformance istituzionale,organizzativae individuale, con il risultato

complessivodellavalutazioneeilsistemapremiante.LaperformancedelSistemaBibliotecarioè

compresa nella sezione “Performance Organizzativa”, relativa cioè alle singole strutture

dell’Ateneo, quelle accademiche (i Dipartimenti) e quelle amministrative (Aree

dell’AmministrazioneCentrale,SistemaBibliotecariodiAteneo,Scuole,CentridiServizioeCollegio

Internazionale)evienevalutataperun40%attraverso ilRispettodeiServiceLevelAgreement

definitiall’internodelleCartedeiServizidellevariestrutture(inparticolareriguardolerilevazioni

dellaCustomerSatisfactioneladefinizionediIndicatoriadhocperlaverifica)eperilrestante

60%perlaGestioneEfficiente(attraversoindicatorilegatiallaperformanceorganizzativa).

Lamisurazionedellaperformanceorganizzativaavvieneattraversoleseguentifasi:

• Propostaobiettivioperativi

• Programmazionedellaperformanceoperativa

• ApprovazionePianoIntegrato

• ComunicazioneapprovazionePianoIntegrato

• Monitoraggiointermedio

• Comunicazione

• Revisione

1. Leamministrazionipubblichevalutanoannualmentelaperformanceorganizzativaeindividuale.A

tale fine adottano con apposito provvedimento il Sistema di misurazione e valutazione dellaperformance.

2. Lafunzionedimisurazioneevalutazionedelleperformanceèsvolta:a. dagli Organismi indipendenti di valutazione della performance di cui all'articolo 14, cui

compete la misurazione e valutazione della performance di ciascuna strutturaamministrativanelsuocomplesso,nonchélapropostadivalutazioneannualedeidirigentidiverticeaisensidelcomma4,letterae),delmedesimoarticolo;

b. dallaCommissionedicuiall'articolo13aisensidelcomma6delmedesimoarticolo;c. dai dirigenti di ciascuna amministrazione, secondoquantoprevisto agli articoli 16 e 17,

comma1,letterae-bis),deldecretolegislativo30marzo2001,n.165,comemodificatidagliarticoli38e39delpresentedecreto.

3. CommaabrogatodalD.P.R.9maggio2016,n.105. 105https://www.unive.it/pag/10907/

94

• Misurazione

• Valutazione

• Monitoraggiofinale

• Validazione

Perciascuna fasesi sviluppauncontenuto, si stabiliscono i responsabili (chepossonoessere il

Direttoregenerale,Dirigenti,SegretarididipartimentooilConsigliodiAmministrazione)eitempi

necessari per il completamento. Per ciascun obiettivo e indicatore si definiscono tre livelli di

raggiungimento,illustratinellatabella4.2.

Tabella 4.2: Livelli di raggiungimento degli obiettivi definiti dal Sistema di Misurazione e

ValutazionedellaPerformance(SMVP).

Il D.Lgs. n. 150/2009 prevede inoltre l’obbligo per le amministrazioni pubbliche di redigere e

pubblicare il Piano triennale di Performance, finalizzato a condividere la programmazione del

triennio di riferimento, in termini di obiettivi, azioni, indicatori e target. Nei piani triennali

vengono presentati gli obiettivi di performance dell’intero Ateneo, di cui fa parte il Sistema

Bibliotecario(sivedafigura4.4).

95

Figura 4.4:Organizzazione dell’Ateneo e dell’Amministrazione Centrale (fonte: Piano Integrato

2016).106

Nel 2015 inoltre l’ANVUR (Agenzia Nazionale di Valutazione del Sistema Universitario e della

Ricerca)hapubblicatole"Lineeguidaperlagestioneintegratadelciclodellaperformancedelle

Università statali italiane", che prevedono la realizzazione del Piano Integrato, documento che

include gli obiettivi di performance, prevenzione della corruzione e trasparenza107. In questi

documenti, il sistema bibliotecario viene menzionato in quanto parte integrante del sistema

amministrativo dell’Ateneo e in quanto tale viene sottoposto a definizione di obiettivi e

conseguentemonitoraggio.

Per quanto riguarda nello specifico la performance del Sistema Bibliotecario troviamo la

definizionedegliobiettividiperformanceorganizzativaeindividualedellestruttureedeirelativi

106https://www.unive.it/pag/fileadmin/user_upload/amm_trasparente/documenti/amministrazione_trasparente/performance/piano_performance/Piano_integrato_2016.pdf107https://www.unive.it/pag/10745/

96

responsabili. Per ciascun obiettivo strategico viene fornita una breve descrizione insieme agli

indicatoriperlamisurazione,ilrelativopesoeitrelivellidiraggiungimentoconladataprevista.

Nelpianointegratodel2014(ilprimopubblicatonelsitod’Ateneo)gliobiettividiperformance

sonosolo3:

• posizionare il sistemabibliotecariodiateneocomenododisperimentazione tecnologica

nellacooperazionebibliotecaria

• migliorareglispazidistudio

• svilupparel’accessoallerisorsebibliografichedigitali

Nei piani integrati degli anni successivi si aggiungono altri tipi di obiettivi operativi, come ad

esempioilsupportoalDataMonitoringBoard,lapromozioneeladivulgazionescientificaperil

territorio, la progettazione di nuovi spazi per la consultazione, il potenziamento dei servizi di

supporto allo studio, il miglioramento della soddisfazione degli utenti sui servizi bibliotecari,

l’introduzionediunapolicydi revisionedi tutte le collezioni e la riduzionedegli acquistidelle

monografiecartaceeafavorediquelledigitali.

I risultati delmonitoraggio vengono poi espressi nella Relazione Unica sulla Performance che

l’Ateneoètenutoaredigereallafinediogniannoaccademico.AnalizzandolaRelazioneUnicadi

Ateneo,pubblicatadal2014al2019,risultachiaroqualiaspettidelSistemaBibliotecariovengono

analizzatiannualmente.

Nel2014gliobiettividelloSBAvengonodefinitisu3orientamentiprincipali:

• sviluppodellerisorsedigitali

• miglioramentodeglispazidistudio

• miglioramentodellaqualitàpercepita

All’internodellaprimavocevengonoanalizzateneldettagliolerisorseelettronichechefannoparte

delloSBA,cosìcomeilnumerodirecorddelcatalogodiateneo,lemonografieeiperiodicicartacei.

Perglialtriduepuntivengono invece illustrati i risultati raggiuntinel corsodell’anno.Sempre

all’interno della relazione vengono forniti una serie di dati di sintesi raccolti annualmente dal

Sistema Bibliotecario, che riguardano i servizi di base: numero di ore di accoglienza (ore

97

settimanali di apertura per mesi di apertura all’anno), affluenza media giornaliera (nelle

bibliotechedotatedivarchi),numeroprestitierinnovi,numerofotocopieestampeprodotte in

formatocartaceoedigitale.Aquestidati siaggiungonoquellidei servizidaeper l’esterno(ad

esempio i prestiti interbibliotecari) e i servizi professionali (ad esempio le ore di consulenza

bibliograficainpresenzaodaremotoeicorsidiistruzioneall’utenza).

Infinec’èunapiccolapartededicataallacomunicazioneeallapromozionedelloSBA,cheanalizza

inparticolarel’aumentooladiminuzionediapprezzamentiereclamiricevuti.

LaRelazioneUnica2015riprendesostanzialmentelestesselineedisviluppodell’annoprecedente,

conunparticolare focus sullaqualitàdel SistemaBibliotecario. I servizi offerti dallabiblioteca

vengono confrontati nel triennio 2013-2015, mantenendo le stesse rilevazioni utilizzate in

precedenza. Inoltre, viene aggiunta una parte relativa al monitoraggio della soddisfazione dei

laureatiperiservizidibiblioteca,basandosisuiquestionariAlmalaureacheglistudentisonotenuti

acompilareprimadellaprovafinale:igiudizifornitidailaureandirisultanopositiviesuperiorialla

medianazionaleeaquelladeglialtriateneiveneti.

NellaRelazioneUnica2016gliobiettivisisviluppanosutreorientamentiprincipali:

• larazionalizzazionedeglispazidifruizioneeconservazione

• l’aumentodeiservizidedicatiairicercatori

• unamaggioreattenzionealcontestosocialedelterritorio

Per la prima volta vengono quindimonitorati i servizi dedicati alla ricerca, in particolare con

l’introduzionediservizi innovativi,quali il supportoalcaricamentonel repository istituzionale

ARCA dei prodotti della ricerca e la collaborazione al DataMonitoring Board. Inoltre vengono

monitorate le iniziativedidivulgazione scientificapromossedall’Ateneo. Il restodeiparametri

presi in considerazione nelle relazioni degli anni precedenti (i servizi bibliotecari, la

comunicazionee la soddisfazionedegli utenti) continuanoadesseremisurati ancheper l’anno

2016.

LaRelazioneUnica2017perseguesempretreobiettiviprincipali,duedeiqualivengonoripresi

dall’annoprecedente,conl’aggiuntadellariduzionedell’impattodellecollezionicartaceeafavore

diquelledigitali.Altrodatomoltoimportantechevieneconsideratoèilgradimentodell’utenza,

chevienerilevatoperiodicamenteintremodalità:

98

• conilprogettoGoodPracticesirilevalasoddisfazionedeidocentiedeglistudentisuiservizi

offertidallabiblioteca,inbenchmarkconlealtreistituzioniuniversitarieitaliane;

• conAlmalaureasirilevalasoddisfazionecomplessivadeilaureandi;

• con un questionario analitico somministrato a campione si rileva la soddisfazione degli

utentifisicamentepresentiinsede.

Nella Relazione Unica 2018 gli obiettivi principali vengono definiti attraverso cinque linee di

sviluppo:

• valorizzare gli spazi, anche convertendo spazi esistenti e rendendone più efficiente

l’utilizzo;

• ottimizzareilserviziodocumentale,pianificandoconcuraiprocessidiconservazione;

• massimizzareiserviziasupportodellaconoscenza;

• ampliarelaretedipartnershiplocaleeinternazionale;

• allinearelaprofessionalitadelpersonalealleprioritastrategichedell’Ateneo.108

Lemisurazionieffettuateperverificareomenoilraggiungimentoditaliobiettiviriguardanosiale

monografie e i periodici cartacei (il numero di monografie acquisite all’anno, il numero di

monografie non ancora catalogate, il numero di abbonamenti cartacei attivi, e il numero di

abbonamenticonversioneelettronicainclusa)sialerisorseelettronichedisponibili(numerodi

downloaddirisorse,numerodie-journalsee-booksdisponibili,numerobanchedatidisponibili);

questidativengonoconfrontatinelquadriennio2015-2018.

Infine,ancoraunavoltavienemonitoratoilgradimentodell’utenza,grazieaiparametrigiàindicati

inprecedenza.

La Relazione Unica 2019 presenta sostanzialmente gli stessi obiettivi e gli stessi parametri

dell’annoprecedente,proseguendoquindiconlostessotipodimonitoraggio.

108 Fonte: RelazioneUnica diAteneo2018,Documento redatto ai sensi dell’art. 3quaterdella Legge n.1/2009edell’art.10,comma1,delDecretoLegislativon.150/2009.

99

4.4.3BSCeAHPperlavalutazionedellaperformancedellebibliotechediateneo:unaproposta

Tenendoinconsiderazioneglistudisviluppatiinletteraturaeriportatineiparagrafi4.2e4.3,si

proponeunmodellodiintegrazionefralaBalancedScorecardel’AnalyticHierarchyProcessche

possacostituireunpuntodipartenzainteressantepervalutarelaperformancedellebibliotechedi

Ca’Foscari,alivellodiqualitàdeiservizioffertiagliutentiedicorrettousoegestionedellerisorse.

LeprospettivedellaBalancedScorecardvengonoassuntecomepuntodipartenzaperdefiniregli

ambitidellabibliotecachedevonoessereanalizzati.Nonostanteinalcunedellericerchecitatele

prospettivevengonoampliateacinqueomodificateinbasealleesigenzespecifichedelsettoredi

riferimento,sièpreferitoinquestocasoutilizzareletradizionaliquattroprospettive.Perciascuna

diquestesonostatiscelti tre indicatoriselezionatitraquelliutilizzatinellamaggiorpartedegli

studi citati. IlmetodoAHPvieneutilizzatoper stabilire leprioritàequindi ipesi associati agli

indicatori e alle quattro prospettive, sulla base di confronti a coppie realizzati da esperti del

settore.Latabella4.3illustragliindicatoriselezionatisullabasedeglistudianalizzatineiparagrafi

4.2e4.3esullabasedellatabella4.1.

Tabella4.3: Indicatoriutilizzatiper lo studiocondottonel sistemabibliotecariodell’AteneoCa’

Foscari(Elaborazionepropria).

PROSPETTIVAFINANZIARIA

PROSPETTIVACLIENTI

PROSPETTIVAPROCESSIINTERNI

PROSPETTIVAAPPRENDIMENTOE

CRESCITA

F1Budgetdestinatoallabibliotecacome

percentualedelbudgetuniversitario

C1Soddisfazionedegli

utenti

P1Numerodinuoveacquisizioniannue

(monografieeperiodici)

A1Numerodinuoviservizi

offertiall’utenza

F2Speseperl’acquisizionedellerisorsedigitalisultotaledellespese

C2Tempodirispostaallerichieste/disponibilitàimmediataperprestitie

DD

P2Soddisfazione

complessivadellostaff

A2Implementazionerisorsedigitali

F3Totalecostoperutente

C3Orariodiapertura

settimanale

P3Tempomediodi

processamentodellenuoveacquisizioni

A3Budgeteorededicatealtrainingdellostaff

100

Lafigura4.5illustralagerarchiadelmodelloproposto.

Figura4.5:ModelloBSC-AHPperlavalutazionedellaperformancedelleBibliotechedell’Università

Ca’Foscari(elaborazionepropria).

Inquestostudiosonostaticoinvolti5espertidelsettorechelavoranopressolaBibliotecadiArea

Economica(BEC)elaBibliotecadiAreaUmanistica(BAUM)dell’UniversitàCa’FoscaridiVenezia.

Aquestiespertiè statosottopostounquestionario standardAHPper il confrontoa coppiedei

criteri(le4prospettivedellaBSC)edegliindicatoriselezionatiperciascuncriterio(sottocriteri).

La tabella4.4presentagli esperti intervistati: permotividiprivacynonviene riportato il loro

nome,ma soltanto il ruolo e la sede di lavoro, usando i nominativi generici di Bibliotecario 1,

Bibliotecario2,Bibliotecario3,Bibliotecario4,Bibliotecario5.

GOAL

PROSPETTIVEBCS(criteri)

INDICATORI(sottocriteri)

101

Tabella 4.4: Ruolo e sede di riferimento degli esperti intervistati per la determinazione delle

priorità.

Agli esperti intervistati è stato chiesto di assegnare un punteggio da 1 a 9 nei vari confronti,

secondolaScaladiSaaty,spiegandoloroilsignificatodiognipunteggio.

NOME RUOLO-SETTORE SEDE

Bibliotecario1

SettoreRisorseInformative.

Responsabiledellagestionee

catalogazionedeiperiodici.

BEC

Bibliotecario2

Settoresupportostudioe

ricerca.Responsabiledei

servizidireteedella

comunicazionedigitale.

BEC

Bibliotecario3Referentesettoresupporto

studioericercaBAUM

Bibliotecario4

Settoresupportostudioe

ricerca.Referentesull’e-

learning(moodle).

Responsabiledeiservizidi

consulenzabibliograficae

documentdelivery.

BEC

Bibliotecario5 Direttore BEC

102

Sièchiestolorodiconfrontaredapprimaacoppielequattroprospettive;perciascunbibliotecario

sonostatisvoltiseiconfrontiacoppiepericriteri,secondolaformula:!(!#$)

&=1(1#$)

&=6

Si èpoi chiestodi confrontarea coppiegli indicatori.Per i sottocriteri sono statinecessari tre

confrontiacoppieperciascunaprospettiva:!(!#$)

&=,(,#$)

&=3

In totaledunqueognibibliotecariohaeffettuatodiciottoconfrontia coppie,esprimendo le sue

preferenzesullabasedellaScaladiSaaty.

Comeillustratonelcapitolo3,paragrafo3.2,attraversoiconfrontiacoppieèpossibiledeterminare

leprioritàdeicriteriedeisottocriteri.

Tabella 4.5: Bibliotecario 1. Matrice dei confronti a coppie degli indicatori, rispetto al criterio

ProspettivaFinanziaria.

F1 F2 F3

F1 1 5 5

F215

1 5

F3 15

15

1

Una volta costruita la matrice dei confronti a coppie, per determinare i pesi associati ai vari

indicatori, sipuòutilizzare ilmetodoesattoounodeimetodiapprossimati. Inquestocasosiè

scelto di usare ilmetodo esatto e di calcolare l’autovaloremassimo associato allamatrice e il

relativoautovettoreprincipalenormalizzato.Autovalorieautovettorisonostaticalcolatitramite

dcode.fr109.

109https://www.dcode.fr/matrix-eigenvectors

103

Siottienel’autovaloremassimoλmax=3,29478eilseguenteautovettoreprincipalenormalizzato

vnorm= B0,68540,23440,0802

K.

Glielementidelvettorevnormindicanol’importanzacheitresottocriterihannoperilBibliotecario

1 per l’analisi della performance del sistema bibliotecario; in particolare l’indicatore F1 che

riguardailbudgetdestinatoallabibliotecarisultaaverelaprioritàmaggiore.

A questo punto è necessario calcolare il livello di consistenza dellamatrice, ricordando che il

metodo AHP accetta un certo grado di inconsistenza, dovuto a errori o più frequentemente a

mancanzadiinformazioniodiconcentrazione.

SicalcolaquindiilConsistencyRatioconlaformula:CR=./0/

RicordiamocheCI indicailConsistencyIndexesicalcolaconlaformula:CI=-?@A#!!#$

(siveda

paragrafo 3.2). Il Random Consistency Index (RI) è invece un valore già determinato in base

all’ordinedellamatrice.NelnostrocasoRIsaràparia0,58perlematricidiordine3e0,90perle

matricidiordine4(sivedatabella3.2,daSaaty1990).

Inquestocasoabbiamodunque:CR=./0/=0,25(conRI=0,58).

SiricordacheseilvalorediCRèpariazero,lamatriceèperfettamenteconsistente.Laconsistenza

deigiudizisiconsideracomunqueaccettabileseilvalorediCRèminoreougualea0,1.

Inquestocasodunqueil livellodiconsistenzadellamatriceèsuperioreaquantonormalmente

accettato dal metodo AHP. Per ottenere una matrice consistente, il metodo AHP prevede di

riproporreiconfrontiacoppiealdecisionmaker,chefornirànuovivalori;ancheinquestocaso

peròilvalorediCRpotrebberivelarsitroppoelevato,percuibisognerebbeprocedereconnuove

valutazioni, in un processo iterativo. Per eliminare o ridurre le inconsistenze esistonometodi

Il procedimento è molto semplice e intuitivo: nella sezione “Mathematical Tools” si seleziona la voce“Matrix”einseguito“Eigenvectorsofamatrix”:quièpossibileinserirelamatriceeottenereautovalorieautovettori.

104

matematici (si veda ad esempio Saaty, 2003110; 2008111); ilmetodo proposto da Benitez et al.

(2011)112prevedeunprocessodilinearizzazionecheconsentediridurrel’inconsistenzatramite

losviluppodiunalgoritmo;altrapropostaèquelladiErguetal.(2011)113cheelaboranounmetodo

ingradodidefinireivaloridellamatricechepresentanouncertogradodiinadeguatezza;Sirajet

al.(2012)114propongonounalgoritmoingradodigeneraresoluzioniquasi-ottimali,individuando

eeliminandoleintransitivitàneiconfrontiacoppie;Zeshuietal.(2004)115sviluppanounmetodo

ingradoditrasformareunamatriceconun’elevatainconsistenzainunanuovamatricecherientri

neiparametridiconsistenzaaccettabili,senzamodificarneleinformazioni;Benitezetal.(2011)116

propongonounatecnicadilinearizzazioneperfornirelamatriceconsistentepiùvicinaaquella

inconsistentedipartenza.Un lavoro interessanteèquellopresentatodaSlawomir (2016)117: il

metododa luipropostoconsiste sostanzialmenteneldefinireunanuovamatricedellepriorità,

traslandoigiudiziinunanuovascaladivalori;unavoltaottenutaunamatriceconsistentebisogna

coinvolgereildecisionmakerschepotràaccettareonoivaloriproposti,asecondacherispecchino

omenolesuepreferenze.

110 SaatyT.L.(2003),“Decision-makingwiththeAHP:whyistheprincipaleigenvectornecessary”,EuropeanJournalofOperationalresearch,Vol.145,85-91.111 Saaty T.L. (2008), “Relative measurement and its generalization in decision making: why pairwisecomparisons are central in mathematics for the measurement of intangible factors – The AnalyticHierarchy/NetworkProcess”,ReviewoftheRoyalAcademyofExact,PhysicalandNaturalSciences,SeriesA:Mathematics(RACSAM),Vol.102,No.2,251-318.112 Benitez J., Delgado-Galvan X., Gutierrez J.A., Izquierdo J. (2011), “Balancing consistency and expertjudgementinAHP”,MathematicalandComputerModelling,Vol.54,1785-1790. 113 ErguD.,KouG.,PengY.,ShiY.(2011),“AsimplemethodtoimprovetheConsistencyRatioofthepairwisecomparisonmatrixinANP”,EuropeanJournalofOperationalResearch,Vol.213,246-259.114 SirajS.,MikhailovL.,KeaneJ.(2012),“Aheuristicmethodtorectifyintransitivejudgementsinpairwisecomparisonmatrices”,EuropeanJournalofOperationalResearch,Vol.216,420-428.115 Zeshui X. (2004), “A practicalmethod for improving consistency of judgementsmatrix in the AHP”,JournalofSystemsScienceandComplexity,Vol.17,No.2,169-175.116 BenitezJ.,Delgado-GalvanX.,IzquierdoJ.,Perez-GarciaR.(2011),“AchievingmatrixconsistencyinAHPthroughLinearization”,AppliedMathematicalModelling,Vol.35,No.9,4449-4457.117 Slawomir S. (2016), “Removing inconsistency in pairwise comparisonmatrix in the AHP”, Multiplecriteriadecisionmaking,Vol.11,p.63-76.

105

In questo paragrafo ci si limita a calcolare il valore dell’indice di consistenza per trarne delle

riflessioni, mentre nel paragrafo 4.4.5 si utilizza il software Superdecisions per modificare le

prioritàespressedagliespertimigliorandolaconsistenzadeilorogiudizi.

Tabella 4.6: Bibliotecario 1. Matrice dei confronti a coppie degli indicatori, rispetto al criterio

ProspettivaClienti.

C1 C2 C3

C1 1 9 7

C219

1 7

C3 17

17

1

L’autovaloremassimodellamatriceèλmax=3,62458,dacuiotteniamoCR=0,53

L’autovettore principale normalizzato, vnorm = B0,76470,17990,0553

K, indica che la priorità più elevata è

associata alla soddisfazione dei clienti, ovvero al criterio C1, che supera notevolmente sia

l’indicatorelegatoaltempodirispostaallerichiesteeladisponibilitàimmediataperiprestiti,sia

l’indicatorecheriguardal’orariodiaperturasettimanale;quest’ultimofraitreindicatoririsulta

essereilmenosignificativo.

106

Tabella 4.7: Bibliotecario 1. Matrice dei confronti a coppie degli indicatori, rispetto al criterio

ProspettivaProcessiInterni.

L’autovaloremassimoèλmax=3,43569,dacuisiottieneunindicediconsistenza(CR)paria0,37.

L’autovettore principale normalizzato è vnorm=B0,07030,67240,2573

K; la priorità più elevata viene dunque

associata all’indicatore P2, relativo alla soddisfazione complessiva dello staff, seguito

dall’indicatorerelativoaltempomediodiprocessamentodellenuoveacquisizioniedalnumero

dellenuoveacquisizioniannue,cheottieneilpunteggioinferiore.

Tabella 4.8: Bibliotecario 1. Matrice dei confronti a coppie degli indicatori, rispetto al criterio

ProspettivaApprendimentoeCrescita.

A1 A2 A3

A1 117

5

A2 7 115

A315

5 1

L’autovaloremassimoassociatoatalematriceèλmax=6,77223,conunaconsistenzapariaCR=3,25.

P1 P2 P3

P1 115

17

P2 5 1 5

P3 715

1

107

L’autovettore principale normalizzato è vnorm = B0,29670,37130,3319

K e indica che la priorità maggiore è

associataall’indicatorecheriguarda l’implementazionedellerisorsedigitali,ma il suovaloresi

discosta poco da quello dell’indicatore relativo alle risorse da impiegare per migliorare la

formazionedellostaff;all’ultimopostotroviamoinveceilnumerodinuoviservizioffertiall’utenza.

Aquestopuntovengonoconfrontatiacoppieicriteri,ovveroilgradinopiùaltonellagerarchiadel

nostroproblemadecisionale.Ancheinquestocasoilprocedimentoapplicatoèilmedesimo,conla

differenzacheotteniamounamatricedeiconfrontiacoppiediordine4(sivedatabella4.9).

Tabella4.9:Bibliotecario1.MatricedeiconfrontiacoppiedellequattroProspettivedellaBSC.

Prospettiva

Clienti

Prospettiva

Finanziaria

Prospettiva

ProcessiInterni

Prospettiva

Apprendimento

eCrescita

Prospettiva

Clienti1 7 7 5

Prospettiva

Finanziaria17

1 317

Prospettiva

ProcessiInterni17

13

1 17

Prospettiva

Apprendimento

eCrescita

15

7 7 1

Si calcola l’autovalore principale della matrice, che è λmax = 4,49558; l’autovettore principale

normalizzato,vnorm=#

0,61590,07310,04310,2679

*, indica che laprioritàmaggiore risiedenel criterioProspettiva

Clienti,mentreilpunteggiopiùbassoèaffidatoallaProspettivaProcessiInterni.Ancheinquesto

casodobbiamoconsiderare il livellodiconsistenzadellamatrice, tenendopresentecheRI=0,9;

otteniamocosìunlivellodiconsistenzaparia0,18.

108

Inquestomodoabbiamoottenutoleprioritàlocalirispettoaisottocriterieaicriteri.Percalcolare

laprioritàglobale,ovveroilcontributodiognicriterio(comprensivodeisottocriteri)all’obiettivo

generaledelnostroproblemadecisionale,occorremoltiplicarelaprioritàlocalediogniindicatore

diperformance(sottocriteri)perlaprioritàlocaledellacorrispondenteprospettivadellaBalanced

Scorecard(criteri).Latabellaseguenterappresentalaprioritàglobalediciascunaprospettiva.

Tabella4.10:PrioritàglobaleperlequattroprospettivesecondoilBibliotecario1

PROSPETTIVAPriorità

LocaleINDICATORE Prioritàlocale

PRIORITA’

GLOBALE

Finanziaria 0,0731 F1 0,6854 0,0501

F2 0,2344 0,0171

F3 0,0802 0,0059

Clienti 0,6159 C1 0,7647 0,4709

C2 0,1799 0,1108

C3 0,0553 0,0341

ProcessiInterni 0,0431 P1 0,0703 0,0030

P2 0,6724 0,0289

P3 0,2573 0,0111

Apprendimento

eCrescita0,2679 A1 0,2967 0,0795

A2 0,3713 0,0995

A3 0,3319 0,0889

109

Comepossiamoosservarenellacolonna“prioritàglobale”,ilpunteggiopiùalto,ovverolapriorità

globalemaggioreassegnatadalBibliotecario1, ricade sullaprospettivaClienti, e inparticolare

sull’indicatoreC1,Soddisfazionedegliutenti.

Procediamooraconlostessometodoancheperglialtriquattroespertiintervistati.Letabelle4.11,

4.12,4.13e4.14illustranolematricideiconfrontiacoppiedegliindicatoriperciascuncriterio,

mentrelatabella4.15illustraiconfrontiacoppiedellequattroprospettivedellaBSC.

Tabella4.11:Bibliotecario2.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaFinanziaria.

F1 F2 F3

F1 1 1 3

F2 1 1 1

F313

1 1

L’autovaloremassimo è λmax= 3,13561, da cui si ottiene il livello di consistenza dellamatrice

CR=0,12(conRI=0,58). Inquestocaso il livellodiConsistenzadellamatricerientraappenanel

livelloaccettabile.

L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,45990,31890,2211

Keindicachelaprioritàpiùelevatarisiede

nel criterio F1, relativo al budget destinato alla biblioteca comepercentualedell’interobudget

dell’Università.Sipuònotarecheinquestocasononvièmoltadistanzatraipunteggiassegnatiai

treindicatori,infattileprioritàespressedalBibliotecario2perlaProspettivaFinanziariaoscillano

tra due valori che indicano una debole preferenza o una pari importanza tra gli indicatori. Le

priorità assegnate dal Bibliotecario 2 agli indicatori di questa prospettiva rispecchiano

l’andamentogiàespressodalBibliotecario1.

110

Tabella4.12:Bibliotecario2.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaClienti.

C1 C2 C3

C1 1 1 5

C2 1 1 5

C3 15

15

1

L’autovaloremassimodellamatriceèλmax=3,conunaconsistenzaparia0:ciòsignificache la

matriceèperfettamenteconsistente.

L’autovettoreprincipalenormalizzato,vnorm=B0,45450,45450,0909

K,ci facapirecheilBibliotecario2nonè

stato in grado di stabilire un grado di importanza fra gli indicatori C1 e C2, ai quali ha infatti

assegnatolostessopunteggio;l’indicatorerelativoall’orariodiaperturasettimanalerisultainvece

essereilmenoimportante,comeloerastatoperilBibliotecario1.

Tabella4.13:Bibliotecario2.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaProcessiInterni.

P1 P2 P3

P1 115

13

P2 5 1 5

P3 315

1

L’autovaloremassimoèλmax=3,13561,conunlivellodiconsistenzaparia0,12.

111

L’autovettore principale normalizzato è vnorm = B0,09710,70070,2021

K; il valore più alto è associato

all’indicatore P2, relativo alla soddisfazione dello staff, mentre il valore inferiore è associato

all’indicatoreP1,relativoalnumerodinuoveacquisizioniannue.Ancheinquestocaso,troviamo

cheleprioritàindicatedalBibliotecario2sonocoerenticonquelleespressedalBibliotecario1.

Tabella4.14:Bibliotecario2.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaApprendimentoeCrescita.

L’autovaloremassimodellamatricedeiconfrontiacoppieèλmax=3,13561;illivellodiconsistenza

è0,12.L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,28080,13500,5841

KeindicacheperilBibliotecario2

laprioritàmaggiorerisiedenell’indicatorerelativoallerisorsedadedicarealtrainingdellostaff.Il

valore inferiore invece viene associato all’indicatore A2, che riguarda l’implementazione delle

risorsedigitali.

Siprocedeoraconiconfrontiacoppiedellivellogerarchicosuperiore(sivedatabella4.15).

A1 A2 A3

A1 1 313

A213

113

A3 3 3 1

112

Tabella4.15:Bibliotecario2.MatricedeiconfrontiacoppiedellequattroProspettivedellaBSC.

Prospettiva

Clienti

Prospettiva

Finanziaria

Prospettiva

ProcessiInterni

Prospettiva

Apprendimento

eCrescita

Prospettiva

Clienti1 5 1 1

3

Prospettiva

Finanziaria15

1 113

Prospettiva

ProcessiInterni1 1 1

15

Prospettiva

Apprendimento

eCrescita

3 3 5 1

L’autovaloremassimodiquestamatriceèλmax=4,3728,dacuisiottieneCR=0,134(RI=0,9).

L’autovettoreprincipalenormalizzato, vnorm=#

0,24680,10530,13480,5130

*, indica che la prospettiva conpriorità

maggioreèquellaApprendimentoeCrescita,seguitadallaProspettivaClienti,daquellaProcessi

InternieinfinedallaProspettivaFinanziaria.Nonostantequindi,alivellodiindicatori,irisultati

deiprimidueespertifosseromoltosimili,notiamocheperquantoriguardaicriterilepreferenze

cambianoinmodonotevole:seperilprimoespertointervistatol’aspettorelativoagliutentierail

più rilevante nell’analisi della performance, per il Bibliotecario 2 ha una rilevanza maggiore

l’aspettodell’innovazionedellacrescitadellerisorsedicuilabibliotecadispone.

Calcoliamo ora il peso globale per ogni prospettiva, moltiplicando le priorità locali dei tre

sottocriteriperlaprioritàlocaledelcriteriocorrispondente(sivedatabella4.16).

113

Tabella4.16:PrioritàglobaleperlequattroprospettivesecondoilBibliotecario2.

Comesipuòvederedallacolonna“prioritàglobale”,perilBibliotecario2laprioritàpiùelevata

risiedenellaProspettivaApprendimentoeCrescitaeinparticolarenell’indicatoreA3:Budgeteore

dedicatealtrainingdellostaff.

Continuiamolanostraanalisiconiconfrontiacoppiedell’espertosuccessivo(tabelleda4.17a

4.21).

PROSPETTIVA PrioritàLocale INDICATORE PrioritàlocalePRIORITA’

GLOBALE

Finanziaria 0,1053 F1 0,4599 0,0484

F2 0,3189 0,0336

F3 0,2211 0,0233

Clienti 0,2468 C1 0,4545 0,1122

C2 0,4545 0,1122

C3 0,0909 0,0224

ProcessiInterni 0,1348 P1 0,0971 0,0131

P2 0,7007 0,0945

P3 0,2021 0,0272

Apprendimento

eCrescita0,5130 A1 0,2808 0,1441

A2 0,1350 0,0693

A3 0,5841 0,2996

114

Tabella4.17:Bibliotecario3.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaFinanziaria.

L’autovaloremassimoèλmax=3,29478,conunlivellodiconsistenzadi0,25(conRI=0,58).

L’autovettore principale normalizzato è vnorm = B0,75310,06290,1839

K: la priorità maggiore risiede

nell’indicatoreF1,relativoalbudgetdellabibliotecacomepercentualedeltotale(comeperiprimi

dueesperti)mentreilpunteggiopiùbassovieneassegnatoall’indicatoreF2,ovveroallespeseper

l’acquisizionedirisorsedigitali.

Tabella4.18:Bibliotecario3.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaClienti.

L’autovaloremassimoèλmax=3,87169,conunaconsistenzaparia0,75.L’autovettoreprincipale

normalizzato, vnorm=B0,36900,18200,4489

K, cimostra dei risultati controcorrente rispetto a quanto finora

F1 F2 F3

F1 1 7 7

F217

115

F317

5 1

C1 C2 C3

C1 1 5 13

C2 15

1 1

C3 3 1 1

115

indicatodaiprimidueesperti:l’indicatoreconlaprioritàmaggioreèinfattiC3,relativoall’orario

diaperturasettimanale,chefinoraerastatoindicatocomeilmenorilevante.

Tabella4.19:Bibliotecario3.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaProcessiInterni.

P1 P2 P3

P1 115

13

P2 5 1 3

P3 313

1

L’autovaloremassimoèλmax=3,03851,dacuisiottieneCR=0,033(unvalorecherientranella

sogliadel10%accettatadalmetodoAHP).L’autovettoreprincipalenormalizzato,vnorm=B0,10470,63700,2583

K,

indicache,ancheperilBibliotecario3,comeperidueespertiprecedenti,laprioritàmassimaè

associata all’indicatore che riguarda la soddisfazione dello staff, mentre quella inferiore

all’indicatorecheriguardailnumerodinuoveacquisizioniannue.

Tabella4.20:Bibliotecario3.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaApprendimentoeCrescita.

A1 A2 A3

A1 1 315

A213

113

A3 5 3 1

116

L’autovalore massimo della matrice è λmax = 3,29478; il livello di consistenza è CR= 0,25.

L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,22250,12680,6506

K;comeper idueespertiprecedenti, la

prioritàmassimaèassociataall’indicatoreA3,ovveroilbudgete leoredaldedicareal training

dellostaff,confermandodunquel’importanzaditalemisurazionenell’analisidellaperformancedi

unabibliotecauniversitaria.

Sipassaoraalconfrontoacoppiedeicriteri,ovverolequattroprospettivedellaBSC(tabella4.21).

Tabella4.21:Bibliotecario3.MatricedeiconfrontiacoppiedellequattroProspettivedellaBSC

L’autovaloremassimoèλmax=4,48684,dacuiotteniamoCR=0,18(RI=0,9),ovverounlivellodi

consistenza appena superiore alla soglia accettabile. L’autovettore principale normalizzato è

vnorm=#

0,33810,04900,13530,4776

*eindicachelaprospettivapiùimportantesecondol’espertonumero3èquella

Apprendimento e Crescita, seguita poi da quella Clienti; all’ultimo posto troviamo invece la

Prospettiva Finanziaria. I risultati sono dunque in perfetta sintonia con quanto espresso

dall’espertonumero2,purtrattandosidibibliotecariattiviinsedidiverseeconruolidifferenti.

Prospettiva

Clienti

Prospettiva

Finanziaria

Prospettiva

ProcessiInterni

Prospettiva

Apprendimento

eCrescita

Prospettiva

Clienti1 7 5

13

Prospettiva

Finanziaria17

115

15

Prospettiva

ProcessiInterni15

5 1 13

Prospettiva

Apprendimento

eCrescita

3 5 3 1

117

Occorre ora calcolare il peso globale di ciascuna prospettiva, tenendo conto dei pesi locali di

ciascunsottocriterio(sivedatabella4.22).

Tabella4.22:PrioritàglobaleperlequattroprospettivesecondoilBibliotecario3.

Osserviamoche,ancheperilBibliotecario3,laprioritàglobalemaggiorericadesullaProspettiva

ApprendimentoeCrescitaeinparticolaresull’indicatoreA3:Budgeteorededicatealtrainingdello

staff.

PROSPETTIVA PrioritàLocale INDICATORE PrioritàlocalePRIORITA’

GLOBALE

Finanziaria 0,0490 F1 0,7531 0,0369

F2 0,0629 0,0031

F3 0,1839 0,0090

Clienti 0,3381 C1 0,3690 0,1248

C2 0,1820 0,0615

C3 0,4489 0,1518

ProcessiInterni 0,1353 P1 0,1047 0,0142

P2 0,6370 0,0862

P3 0,2583 0,0349

Apprendimento

eCrescita0,4776 A1 0,2225 0,1063

A2 0,1268 0,0606

A3 0,6506 0,3107

118

Procediamooraconiconfrontiacoppiedell’espertosuccessivo;letabelle4.23,4.24,4.25e4.26

illustranoiconfrontiacoppiedegliindicatori,divisisecondolevarieprospettivedellaBSC.

Tabella4.23:Bibliotecario4.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaFinanziaria.

F1 F2 F3

F1 1 1 1

F2 1 1 1

F3 1 1 1

L’autovaloremassimo, λmax=3, comportaunConsistencyRatiopari a zero: ciò significa che la

matriceèperfettamenteconsistente.Calcolandol’autovettoreprincipalenormalizzatootteniamo

vnorm = B0,33330,33330,3333

K, ovvero un vettore delle priorità in cui viene assegnato lo stesso identico

punteggioatuttigliindicatori:l’espertoinquestocasononèstatoingradodidefinireunapriorità

e ha giudicato i tre indicatori della stessa importanza nell’analisi della performance di una

biblioteca.

Tabella4.24:Bibliotecario4.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaClienti.

C1 C2 C3

C1 1 3 5

C213

1 5

C315

15

1

119

L’autovaloremassimoèλmax=3,13561,dacuisiottieneCR=0,12(unlivellodiinconsistenzacheè

proprioallimitedeivaloricomunementeaccettati).

L’autovettoreprincipalenormalizzato,vnorm=B0,61750,29690,0856

K,indicacheancoraunavoltal’indicatore

piùimportanteèC1,ovverolasoddisfazionedegliutenti,ilcuivaloresidiscostadimoltodaglialtri

dueindicatori.

Tabella 4.25: Bibliotecario 4. Matrice dei confronti a coppie degli indicatori, rispetto alla

ProspettivaProcessiInterni.

L’autovaloremassimoèλmax=3,13561,conunlivellodiconsistenzaparia0,12.

L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,06270,63300,3043

K;ancheinquestocasovieneconfermato

quanto espresso dai tre esperti precedenti, ovvero che la priorità massima è associata

all’indicatorechemisuralasoddisfazionedellostaff,seguitopoidaquellocheriguardailtempodi

processamentodellenuoveacquisizioni;menorilevanteèinveceilnumerodinuoveacquisizioni

annue.

P1 P2 P3

P1 117

17

P2 7 1 3

P3 713

1

120

Tabella4.26:Bibliotecario4.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaApprendimentoeCrescita.

A1 A2 A3

A1 1 1 1

A2 1 1 1

A3 1 1 1

L’autovaloremassimo,λmax=3,comportaunConsistencyRatiopariazero;l’autovettoreprincipale

normalizzatoèvnorm=B0,33330,33330,3333

K,conprioritàidenticheperciascunaprospettiva.

Confrontiamooraacoppielequattroprospettive(tabella4.27).

Tabella4.27:Bibliotecario4.MatricedeiconfrontiacoppiedellequattroProspettivedellaBSC.

ProspettivaClientiProspettiva

Finanziaria

Prospettiva

ProcessiInterni

Prospettiva

Apprendimentoe

Crescita

ProspettivaClienti 1 5 5 1

Prospettiva

Finanziaria15

1 13

17

Prospettiva

ProcessiInterni15

3 1 15

Prospettiva

Apprendimentoe

Crescita

1 7 5 1

L’autovaloremassimo dellamatrice dei confronti a coppie dei criteri è λmax = 4,12112, da cui

otteniamo CR= 0,045 (con RI=0,9); la matrice è dunque consistente. L’autovettore principale

121

normalizzato,vnorm=#

0,40330,05720,10840,4311

*,confermalepreferenzeespressedaiBibliotecari2e3,assegnando

una priorità maggiore alla Prospettiva Apprendimento e Crescita e un valore inferiore alla

ProspettivaFinanziaria.AquestopuntocalcoliamolaprioritàglobaledelBibliotecario4,mettendo

insiemeleprioritàlocalideisottocriteriedeicriteri(sivedatabella4.28).

Tabella4.28:PrioritàglobaleperlequattroprospettivesecondoilBibliotecario4.

PROSPETTIVA PrioritàLocale INDICATORE PrioritàlocalePRIORITA’

GLOBALE

Finanziaria 0,0572 F1 0,3333 0,0191

F2 0,3333 0,0191

F3 0,3333 0,0191

Clienti 0,4033 C1 0,6175 0,2490

C2 0,2969 0,1197

C3 0,0856 0,0345

ProcessiInterni 0,1084 P1 0,0627 0,0068

P2 0,6330 0,0686

P3 0,3043 0,0329

Apprendimento

eCrescita0,4311 A1 0,3333 0,1437

A2 0,3333 0,1437

A3 0,3333 0,1437

122

InquestocasolaprioritàglobalemaggiorericadeancoraunavoltasulcriterioApprendimentoe

Crescita,mal’espertononèstatoingradodidareunaprioritàai3indicatori,chehagiudicatodella

stessaimportanza.

Concludiamoconiconfrontiacoppiedell’ultimoespertointervistato.Letabelle4.29,4.30,4.31e

4.32illustranoiconfrontiacoppiedegliindicatoriperlequattroprospettivedellaBSC.

Tabella4.29:Bibliotecario5.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaFinanziaria.

F1 F2 F3

F1 1 15 5

F2 5 1 5

F3 15

15 1

L’autovaloremassimoèλmax=3,29478,dacuisiottieneCR=0,25.

L’autovettore principale normalizzato, vnorm=B0,23440,68540,0802

K, indica che l’esperto ha assegnato una

prioritàmaggioreall’indicatoreF2,cheriguardalespeseperlerisorsedigitalisultotale,andando

controcorrenterispettoagliespertiprecedenti.

123

Tabella4.30:Bibliotecario5.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaClienti.

C1 C2 C3

C1 1 3 5

C213

115

C3 15

5 1

L’autovaloremassimoèλmax=3,52064,conunConsistencyRatiodi0,44.

L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,63690,10470,2583

K;ancoraunavoltalaprioritàmaggioreè

associata all’indicatore della soddisfazione utenti, come per la maggior parte degli esperti

precedenti.

Tabella4.31:Bibliotecario5.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaProcessiInterni.

P1 P2 P3

P1 115

15

P2 5 1 5

P3 515

1

L’autovaloremassimodellamatriceèλmax=3,29478,conCR=0,25.

124

L’autovettore principale normalizzato è vnorm = B0,08010,68540,2344

K; anche per l’esperto numero 5,

l’indicatoreP2ha laprioritàmassima,seguitopoidaP3e infinedaP1.Perquantoriguardagli

indicatoridellaProspettivaProcessiInternipossiamodunqueaffermarecheicinqueBibliotecari,

seppurappartenentiasedidiverseeavendoruolidiversi,concordanonelstabilirel’importanza

deitreindicatori.Èl’unicaprospettivapercuisiriscontraungiudiziounanimedapartedeicinque

intervistati.

Tabella4.32:Bibliotecario5.Matricedei confronti a coppiedegli indicatori, rispettoal criterio

ProspettivaApprendimentoeCrescita.

A1 A2 A3

A1 1 513

A215

1 1/3

A3 3 3 1

L’autovaloremassimoèλmax=3,29478,dacuisiottieneCR=0,25.

L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=B0,32290,11040,5666

Ke indicache l’indicatoregiudicatopiù

importanteèancoraunavoltaA3,ovvero lerisorseda impiegareper la formazionedellostaff,

mentreall’ultimopostoabbiamol’implementazionedellerisorsedigitali.

Calcoliamooraleprioritàlocalirelativeaicriteri(sivedatabella4.33).

125

Tabella4.33:Bibliotecario5.MatricedeiconfrontiacoppiedellequattroProspettivedellaBSC.

Prospettiva

Clienti

Prospettiva

Finanziaria

Prospettiva

ProcessiInterni

Prospettiva

Apprendimento

eCrescita

Prospettiva

Clienti1 1 5 5

Prospettiva

Finanziaria1 1 5 3

Prospettiva

ProcessiInterni15

15

115

Prospettiva

Apprendimento

eCrescita

15

13

5 1

L’autovaloremassimodellamatricedeiconfrontiacoppieèλmax=4,264,dacuisiottieneCR=0,097

(conRI=0,9),unvalorecherientranellasogliaaccettabile.

L’autovettoreprincipalenormalizzatoèvnorm=#

0,43090,35980,05770,1516

*eindicachelaProspettivaacuiviene

attribuitaunaprioritàmaggioreèquellaClienti,comeerastatoperilBibliotecario1;inlineaconi

risultatidelprimoespertotroviamocheilpunteggioinferioreèassociatoallaProspettivaProcessi

Interni.

Infine, calcoliamo lapriorità globaledi criteri e sottocriteri, secondo ilBibliotecario5 (si veda

tabella4.34).

126

Tabella4.34:PrioritàglobaleperlequattroprospettivesecondoilBibliotecario5.

PROSPETTIVA PrioritàLocale INDICATORE PrioritàLocalePRIORITA’

GLOBALE

Finanziaria 0,3598 F1 0,2344 0,0843

F2 0,6854 0,2466

F3 0,0802 0,0289

Clienti 0,4309 C1 0,6369 0,2744

C2 0,1047 0,0451

C3 0,2583 0,1113

ProcessiInterni 0,0577 P1 0,0801 0,0046

P2 0,6854 0,0395

P3 0,2344 0,0135

Apprendimento

eCrescita0,1516 A1 0,3229 0,0489

A2 0,1104 0,0167

A3 0,5666 0,0859

Perl’espertonumero5,ilpesoglobalemaggiorerisiedenellaProspettivaClienti,einparticolare

nell’indicatoreC1,Soddisfazionedegliutenti.

Perriassumereirisultatiderivantidaiconfrontiacoppiefraleprospettive,lafigura4.6illustrale

preferenze dei 5 Bibliotecari in merito all’importanza delle quattro prospettive della BSC per

l’analisidellaperformancedellabiblioteca.

127

9 7 5 3 1 3 5 7 9CLIENTI PROCESSIINTERNI

9 7 5 3 1 3 5 7 9CLIENTIFINANZIARIA

9 7 5 3 1 3 5 7 9CLIENTI APPRENDIMENTOE

CRESCITA

9 7 5 3 1 3 5 7 9FINANZIARIA PROCESSIINTERNI

9 7 5 3 1 3 5 7 9

APPRENDIMENTOECRESCITA

FINANZIARIA

B1

B1

B1

B1

B1B2

B2

B2

B2

B2

B3

B3

B3

B3

B3B4

B4

B4

B4

B4 B5

B5

B5

B5

B5

128

Figura4.6:PreferenzederivatedaiconfrontiacoppiedegliespertiB1-B5(sullabasedellaFigura

4diBasso,Funari,2020).118

Osservandolafigura4.6,sipossonocapirelepreferenzeespressedaicinqueespertiintervistati;

inparticolarenelconfrontoacoppietralaProspettivaApprendimentoeCrescitaequellaClienti

lepreferenzedegliintervistatisonoequamentedistribuite.Lostessoaccadenelconfrontofrala

ProspettivaProcessiInterniequellaFinanziaria,dovedueespertihannosceltoiProcessiInterni,

altri due la Prospettiva Finanziaria e l’ultimonon ha espresso una preferenza. In tutti gli altri

confrontiacoppieèpossibileriscontrareuna tendenzacomuneadalmenoquattrobibliotecari

versounaprospettivapiuttosto cheun’altra.Analizzandopiùneldettaglio i risultati,possiamo

affermare che due esperti su cinque (Bibliotecario 1 e Bibliotecario 5) hanno dato punteggio

maggioreallaProspettivaClienti,selezionandocomepiùimportantel’indicatoreC1,Soddisfazione

degliutenti;glialtritreesperti(Bibliotecario2,Bibliotecario3eBibliotecario4)hannoinvecedato

unpunteggiomaggioreallaprospettivaApprendimentoeCrescitaeinparticolareall’indicatore

A3, Budget e ore dedicate al training dello staff (ad eccezione del Bibliotecario 3, che non ha

espressounapreferenza tra i tre indicatoridellaprospettiva). Secondogli esperti dunque,per

l’analisidellaperformancediunabibliotecauniversitaria,èimportanteconcentrarsisoprattutto

sull’aspettodell’innovazioneedellosviluppo,siaalivellodiimplementazionediservizioffertiche

di miglioramento delle competenze dello staff, ma anche sull’aspetto della soddisfazione

dell’utenza. Le altre due prospettive invece, quella Finanziaria e quella dei Processi interni,

risultanoesseremenosignificative;quattroespertisucinquehannodatoilpunteggiopiùbasso

118BassoA.,FunariS. (2020), “A three-systemapproachthat integratesDEA,BSCandAHPformuseumevaluation”,DecisionsinEconomicsandFinance,Vol.43,No.2,413-441.

9 7 5 3 1 3 5 7 9PROCESSIINTERNI

APPRENDIMENTOECRESCITA

B1

B2 B4

B3

B5

129

all’indicatoreP1,Numerodinuoveacquisizioniannue,mentreunsoloesperto(Bibliotecario3)ha

dato un punteggio inferiore all’indicatore F2, Spese per l’acquisizione delle risorse digitali sul

totale delle spese. È interessante notare come gli aspetti che per gli esperti sono considerati

secondari, quello finanziario e quello legato ai processi interni, sono tra quelli più valutati

nell’attualeanalisidellaperformancedelSistemaBibliotecario.L’indicatoreP1,consideratoquasi

all’unanimità il meno rilevante, è tra quei valori che vengono annualmente compresi nella

RelazioneUnicasullaperformancediAteneo,mentrel’indicatoreA3,cheperlamaggiorpartedegli

esperti è il più significativo, non viene attualmentemisurato e inserito in tale documento. C’è

invece una coincidenza (e dunque una conferma della sua importanza) per quanto riguarda

l’indicatoreC1,lasoddisfazionedegliutenti,perilqualeilSistemaBibliotecariodiCa’Foscariha

attivatounsistemadimonitoraggio(attraversoquestionariagliutenti).

4.4.4UtilizzodelsoftwarePriEstperlarisoluzionedelproblemadecisionale

UnostrumentoutileperchisiapprocciaautilizzareilmetodoAHPèilsoftwarePriEst,Priority

EstimationTool,creatonel2011allaSchoolofComputerSciencepressol’UniversitàdiManchester,

scaricabiledal sitowebSourceForge.119 Tale softwareoffreunsupportoaldecisionmakernel

calcolodellepriorità,tramitelacreazionedellematricideiconfrontiacoppie;inoltrepuòassistere

ildecisorenelrivedereiproprigiudiziincasodiinconsistenzatroppoelevataoincongruenzanelle

misurazioni. Esistono altri softwaremolto utilizzati per la risoluzione di problemi decisionali,

comeExpertChoiceeHIPRE,chetuttavianonpermettonolavisualizzazionedirettadellivellodi

consistenzadeigiudizi;PriEstalcontrariononsonocalcolalaconsistenzadellematrici,maaiuta

il decision maker a identificare l’inconsistenza nelle valutazioni, che può essere poi risolta

rivedendo i giudizi forniti (per la risoluzione delle inconsistenze nei giudizi si veda paragrafo

4.4.3).

Inoltre, ungrandevantaggiodiPriEst è chepresentaunamolteplicitàdi soluzioniugualmente

validee,nelcasoincuil’inconsistenzadeigiudizinonpossaessererisoltaomigliorata,offreuna

119https://sourceforge.net/projects/priority/files/PriEsT-M/

130

serie di soluzioni Pareto-ottimali, dove il decision maker può selezionare una qualsiasi delle

soluzioninondominanti.120

PriEst inoltre offre la possibilità di svolgere un’analisi di sensitività, utile per capire come la

variazione dei parametri iniziali influenza la classifica finale; tale analisi può essere svolta

attraverso diversi metodi che il software mette a disposizione e che lo rendono dunque uno

strumentomoltoflessibile.

In questo studio è stata utilizzata la versione Mobile del software PriEst per verificare la

correttezzadei calcoli effettuati nel paragrafo4.4.3 e la conseguente classificadelleprioritàdi

criteriesottocriteri.Lafigura4.7illustralaschermatainizialedelsoftwareutilizzato.

Figura4.7:SchermatahomedelsoftwarePriEstMobile(fonte:SourceForge.net).

Il software prevede la possibilità di utilizzare diversi metodi per il calcolo delle priorità,

impostabiliallavoce“Settings”,tracuilamediageometrica(GeometricMean)olasommadelle

colonne normalizzate (Normalized Column Sum); in questo caso è stato scelto il metodo

dell’autovettore(EigenvectorMethod).

120 Siraj S., Leonelli R.C.B. e Keane J.A., Mikhailov L. (2013), “PriEst: a tool to estimate priorities frominconsistentjudgements”,IEEEInternationalConferenceonSystems,ManandCybernetics.

131

Per impostare il problema decisionale occorre selezionare la voce “New Problem”, dove verrà

chiestodiinserireuntitoloeunadescrizionedelproblemadecisionale(sivedafigura4.8).

Figura4.8:SchermatadelsoftwarePriEstMobileperladefinizionedelproblema.

Unavoltadefinitoiltitolo,siaprelaschermatadell’areadilavorazione,dovebisognainseriretutti

glialtridatidelproblemadecisionale(figura4.9).

Figura4.9:SchermatadelsoftwarePriEstMobileperl’inserimentodati.

132

Comesipuòvederedallafigura4.9,ènecessarioinserirelealternativeeicriteri(eeventualmente

isottocriteri)primadipassareallafasedivalutazione,chesipresentacomeunaseriedimatricidi

confronti a coppie da compilare con i dati delle interviste agli esperti del settore. Una volta

compilate lematrici si può passare alla fase “Solution”, dove vengonopresentati i risultati dei

calcolieffettuatidalsoftware.

Inserendo nel software i valori dei confronti a coppie dei criteri espressi dal primo esperto

intervistato,otteniamodunqueleseguentipriorità(figura4.10):

Figura4.10:SchermatadiPriEstMobilecongraficodelleprioritàdeicriteririspettoall’obiettivo.

Sevogliamosapereconprecisioneilvalorediciascuncriteriobasteràguardareildettaglio(figura

4.11):

Figura4.11:SchermatadiPriEstMobiledeivalorideipesilocaliassociatiaicriteri.

133

Nellavisualizzazionefinaledeipesiassociatiacriteriesottocriteri,ilsoftwareforniscealtrivalori

qualilaDeviazioneTotale(TotalDeviation,TV),leViolazionidellepriorità(PriorityViolations,NV)

eledeviazionidisecondoordine(Second-orderdeviations,TD2).

Inoltre,perognimatriceilsoftwareoffreinformazioniriguardo:

• ladissonanzagenerale,indicataconlaletteragrecaΨ

• lacongruenzagenerale,indicataconlaletteragrecaΘ

• ilConsistencyRatioeunaltroindicatorediconsistenza,indicaticonCReCM.

Questivalorisonoproprietàdellematricicheriguardanonellospecificolacongruenzaomenodei

giudizi,esprimonocioèlapresenzaol’assenzadicontraddizioni.

Visualizzandoildettagliodellamatricechehafornitotalirisultati,possiamoconosceredunqueil

suolivellodiconsistenza(figura4.12):

Figura4.12:SchermatadiPriEstMobiledidettagliodellavalutazionedellamatricedeiconfrontia

coppiedeicriteririspettoalGoal.

134

Comesipuòvedere,ilConsistencyRatio(CR)èdi0.184,valorecheconfermailcalcoloeseguito

manualmente e che è leggermente più elevato della soglia di 0.1 comunemente accettata dal

metodoAHP.

Allo stesso modo il software permette di calcolare i pesi dei sottocriteri associati a ciascuna

prospettivadellaBSC;lafigura4.13illustraleprioritàlegateallaprospettivaClienti.

Figura 4.13: Schermata di PriEst Mobile con grafico e valori degli indicatori rispetto alla

ProspettivaClienti.

Come si può vedere dalla figura 4.13, è necessario selezionare la voce “Sub-Criteria” per

visualizzare sia il pesodei criteri rispetto alGoal, sia il pesodegli indicatori rispetto ai criteri.

Selezionando lavoce“Alternatives”sivedono invece ipesidellealternativerispettoaicriterio

sottocriteri;siccomenellagerarchiadelproblemadecisionaleproposto inquesta tesinonsono

presentialternative,nelsoftwaresonostateinseritedellealternativefittizie(denominate“Option

1,2,3”)conl’unicointentodipermetterelarealizzazionedelcalcoloalsoftware.Ipassaggiqui

illustratisonostatirealizzaticonilsoftwarePriEstMobilepertuttie5gliesperti intervistatie

135

hannoconfermatoivaloriottenutiinprecedenza,siaperquantoriguardailrankingdellepriorità,

siaperquantoriguardailivellidiinconsistenza.Allavoce“SensitivityAnalysis”(sivedafigura4.9)

ilsoftwareoffre lapossibilitàdisvolgereun’analisidisensitività:modificandoconuncursore i

valoriinseriti,ungraficoillustraicambiamentinellaclassificadellealternative.Purtroppononè

statopossibilesvolgeretaleanalisisuirisultatiottenuti,inquantociòcoinvolgelealternative,che

nelnostroproblemadecisionalenonsonopresenti.

4.4.5UtilizzodelsoftwareSuperDecisions

UnaltrosoftwaremoltoutileperlarisoluzionediunproblemadecisionaleconilmetodoAHPèil

softwareSuperDecisions;sitrattadiunsoftwaregratuitoingradodiimplementareimetodiAHP

eANP,sviluppatodallaCreativeDecisionsFoundation,fondatanel1996propriodalcreatoredel

metodoAHP,ThomasSaaty.121Ilsoftwareèscaricabiledalsitoufficialepreviaregistrazionecome

studente,ricercatoreoprivato;sonodisponibilianchediversivideotutorialemanualiutentiper

un’immediatacomprensioneeunsempliceutilizzodellesuefunzioni.

Laschermatainizialedelsoftwareapparecomesegue(sivedafigura4.14):

Figura4.14:SchermatainizialedelsoftwareSuperDecisions.

121https://www.superdecisions.com

136

Come prima cosa è necessario creare dei cluster, che corrispondono ai livelli gerarchici del

problemadecisionale.Inquestocasosonostaticreatitrecluster,denominati“Goal”,“Criteria”e

“SubCriteria”; per ciascun cluster vanno poi aggiunti dei Nodi, ovvero delle connessioni che

permettanodicapirelagerarchia.Èstatocreatounnodoall’internodelcluster“Goal”,quattronodi

corrispondenti alle quattro prospettive della BSC all’interno del cluster “Criteria” e nove Nodi

all’internodelcluster“SubCriteria”,corrispondentiainoveindicatori;lequattroprospettivedella

BSC sono quindi collegate tramite nodo al cluster “Goal”, mentre gli indicatori sono collegati

tramitenodoalcorrispondentecriterio(sivedafigura4.15).

Figura4.15:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheevidenziailnodoesistentefrailcriterio

“Customer”eisuoitreindicatori.

Unavoltacreatiiclustereicollegamenti,sipassaallasezione“Judgments”incuièpossibileinserire

ivalorideiconfrontiacoppie.Esistonocinquemodalitàdiverseperinserireigiudizi,asecondadel

tipodidatidicuisidisponeodellepreferenzedell’utente:Graphical,Verbal,Matrix,Questionnaire

e Direct. Nel nostro caso si è preferito utilizzare l’opzione Questionnaire, che consente di

visualizzareiconfrontiacoppietracriteriesottocriteri,selezionandoilvaloresceltodagliesperti.

La figura 4.16 illustra i giudizi inseriti per le quattro prospettive secondo quanto scelto dal

Bibliotecario1.

137

Figura 4.16: Schermata del software SuperDecisions con i confronti a coppie delle quattro

prospettivedellaBSCperilBibliotecario1.

Nellasezione“Results”èvisibileilgraficoconilpesoassegnatoadogniprospettiva,riportatonella

figura4.17.

Figura4.17:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheillustrailpesoassociatoaicriteri.

Comeeradaattendersi,irisultaticoincidonoconquelliriportatidalsoftwarePriEst(sivedafigura

4.11)econquelliottenutitramiteilcalcolodell’autovaloreeautovettoreprincipalenormalizzato

(paragrafo4.4.3).

138

Semprenellasezione“Results”ilsoftwareindicaancheillivellodiinconsistenzadeigiudizi,chein

questo caso è di 0,18, perciò superiore alla soglia accettabile. L’aspetto interessante è che il

softwareSuperDecisions,selezionandolamodalità“Matrix”ecliccandoallavoce“Inconsistency”,

consente anche di visualizzare il ConsistencyReport, ovvero una tabella che indica quale fra i

giudizi espressi dal decisionmaker risulta essere il più inconsistente e suggerisce anche delle

modificheperrientrareneiparametri(sivedafigura4.18).

Figura4.18:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheillustrailConsistencyReport.

Ilreportsuggeriscedunquedimodificareigiudiziespressidaldecisionmaker,inmododarendere

consistentelamatricedeiconfrontiacoppie:perciascunsuggerimentoillustrailvalorecheritiene

piùcorrettoelapercentualedimiglioramentodellivellodiconsistenza.

Occorre fareattenzioneperòaquali valori si vannoamodificare; ilprimosuggerimentoche il

software fornisce in questo caso è di modificare il punteggio assegnato nel confronto tra la

prospettivaApprendimentoeCrescitaequellaClienti(cambiandoilvaloreda5a1). Inquesto

modo otterremmo un livello di inconsistenza pari allo 0,05, quindi una soglia decisamente

migliore; tuttaviaquestocambiamentoandrebbead influirenonsolosulpunteggio finaledelle

prospettive, ma anche sulla loro classificazione, assegnando cioè la stessa priorità alle due

prospettive. Tale punteggio non rispecchierebbe più quanto espresso dal decision maker.

139

Guardando invece il terzo suggerimento,possiamomodificare il punteggiodel confronto tra la

prospettiva Finanziaria e quella Apprendimento e Crescita (da 7 a 1,9) ottenendo così

un’inconsistenzadi0,09;inquestomodoillivellodiinconsistenzadiventaaccettabile,cambiail

punteggio finale delle quattro prospettivema la classifica finale non vienemodificata (si veda

figura4.19).

Figura4.19: Schermatadel software SuperDecisions che illustra le priorità assegnate ai criteri

dopolamodificaeffettuatapercorreggereillivellodiinconsistenza.

Vengonopoieffettuati ivariconfrontiacoppietragli indicatoridiciascuncriterioepertuttiè

possibileeffettuarelostessotipodivalutazionesullivellodiconsistenza.

Lafigura4.20illustraleprioritàfinaliperilBibliotecario1;sinotacheivaloririspettanoquelli

indicatinellatabella4.10.

140

Figura4.20:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheillustraleprioritàdicriteriesottocriteri

rispettoalGoal.

Modificandoivaloriassegnatiaicriteriesottocriteriinbaseaisuggerimentidelsoftware,laddove

èstatopossibileinterveniresenzastravolgereilgiudiziodeldecisionmaker,otteniamodellenuove

priorità,mantenendoperò inalterata laclassifica,conquasi tutte lematricicherientrano inun

livellodiconsistenzaaccettabile(figura4.21):

141

Figura4.21:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheillustraleprioritàdopolamodificadei

valoriperilmiglioramentodell’inconsistenza.

Comesipuòvedereconfrontandolefigure4.20e4.21laclassificadelleprioritàdeicriteriedei

sottocriterinoncambia,cambianosolo ivaloriadessiassociati,migliorando laconsistenzadei

giudizi.

Ilsoftwareoffreanchealtrepossibilitàpercompletarelarisoluzionediunproblemadecisionale

(sivedafigura4.22).Allavoce“Computations”èpossibilesiavedereunasintesideirisultatifinali

ottenuti(“Synthesize”)siafareun’analisidisensitività(“AHPSensitivity”).

Quest’ultimainparticolareconsentedianalizzarecomecambialasceltadeldecisoremodificando

ilpunteggioassegnatoaicriteri.Nelnostroproblemadecisionaleperò,nonessendocialternative

tracuiscegliere,untaletipodianalisinonèpossibile.

142

Figura4.22:SchermatadelsoftwareSuperDecisionscheillustrailmenù“Computations”.

Per riassumere, il software SuperDecisions si rivela molto valido perché offre un supporto

completo al decision maker in tutte le fasi di risoluzione del problema decisionale, dalla

costruzionedellagerarchia,alladefinizionedeipunteggidaassegnareaivariconfrontiacoppie;

l’aspetto più innovativo e interessante è che per ogni confronto a coppie illustra il livello di

inconsistenza delle matrici e fornisce in automatico dei suggerimenti su come migliorarlo,

suggerimenti che poi il decisionmaker dovrà valutare e capire se corrispondono omeno alla

propriaopinione.Nelnostrocasosièrivelatoparticolarmenteutilenelcorreggerel’inconsistenza

deigiudizi senzadover interpellarenuovamentegli esperti intervistati,poichéci si è limitati a

correggereivalorimantenendoperòinalterateleloropreferenze(adesempiomodificandouna

preferenzada“forte”a“moltoforte”).

Per concludere,di seguito si riportano i confronti tra i valori originali espressidaibibliotecari

intervistati e i valori ottenuti con il software SuperDecisions dopo le opportune modifiche

effettuateperportaretuttelematriciadunlivellodiconsistenzaaldisottodellasogliaaccettabile

(10%),facendoattenzionesempreamantenereinalteratalaclassificafinale(figureda4.23a4.26).

143

Figura4.23:SchermatedelsoftwareSuperDecisionscheillustranoilconfrontotraleprioritàdel

Bibliotecario2primaedopolemodificherelativeallivellodiconsistenza.

Figura4.24:SchermatedelsoftwareSuperDecisionscheillustranoilconfrontotraleprioritàdel

Bibliotecario3primaedopolemodificherelativeallivellodiconsistenza.

144

Figura4.25:SchermatedelsoftwareSuperDecisionscheillustranoilconfrontotraleprioritàdel

Bibliotecario4primaedopolemodificherelativeallivellodiconsistenza.

Figura4.26:SchermatedelsoftwareSuperDecisionscheillustranoilconfrontotraleprioritàdel

Bibliotecario5primaedopolemodificherelativeallivellodiconsistenza.

145

CONCLUSIONI

Il presente elaborato si pone come obiettivo quello di indagare come la Balanced Scorecard e

l’AnalyticHierarchyProcesspossanoessereapplicatealsettoreculturale.

Inunambientesemprepiùcompetitivo,leorganizzazioniculturalidevonoimpegnarsisempredi

più nella ricerca di fondi e per ottenerli sono chiamate a rendere conto dei propri risultati

gestionali; per questo diventa fondamentale una corretta gestione interna, improntata sul

principio di economicità, che consenta di tenere costantemente sotto controllo l’andamento

dell’organizzazione. È fondamentale dunque per musei, biblioteche e fondazioni culturali

introdurre degli strumenti di misurazione e valutazione della propria azienda, da monitorare

costantementeinmododapoterinterveniretempestivamenteconazionicorrettive.LaBalanced

Scorecard si rivela essere uno strumento adeguato per misurare la performance delle

organizzazioni culturali, in quanto riesce a dare la medesima importanza sia agli aspetti

economico-finanziari (daiqualinon sipuòprescindere) sia agli aspetti gestionali,mantenendo

sempreun’otticaprivilegiatasulconsumatoreesullacrescitainterna.Ciòcheemergedaglistudi

analizzatièche laBSCèuna tecnicaestremamenteadattabileaipiùsvariati contestieproprio

questa diventa la sua caratteristica vincente: individuando infatti indicatori di misurazione

specifici per ciascuna organizzazione è possibile creare un sistema di misurazione della

performancechesiaplasmatoadhocperogniistituzione.

IlmetodoAnalyticHierarchyProcesspuòessereutileinquestocontestoperdareunaprioritàai

criterieagli indicatoriconcuivalutare leorganizzazioniculturali: servecioèa faremergere le

preferenzedeidecisionmakersinmododacapiresuqualeambitoosuqualiaspetticoncentrarsi

perfaremergerelapropriamissioneraggiungereipropriobiettivi.

L’integrazionediBSCeAHPèstataapplicataindiversisettoridimercato,principalmenteconlo

scopo di trovare un adeguato sistema di misurazione della performance aziendale, che

permettesseuncollegamentoconlastrategiadell’aziendaechefosseingradodidareunapriorità

allevarieprospettive.

Non esiste unmetodounivoco di applicazione dellemetodologieBSC eAHP,maun approccio

comuneècomunquericonoscibile.LequattroprospettivedellaBSCsonoilpuntodipartenzaper

l’analisi della performance e per ciascuna di esse vengono scelti degli indicatori chiave di

performance(KPI)chedefinisconoinmodopiùspecificogliaspettidell’aziendadamonitorare;

146

tali indicatori ovviamente devono essere coerenti con la mission aziendale e con la visione

strategicachesiintendeperseguire.L’AHPvieneutilizzatoperdareunaprioritàagliindicatorie

allequattroprospettive:imanagerassegnanodeipunteggitramiteconfrontiacoppiesullabase

dellaScaladiSaaty,facendoemergerecosìgliaspettiperloropiùimportanti.UtilizzandolaBSCsi

riesce dunque ad avere una visione completa, precisa e ben strutturata della propria azienda,

mentre utilizzando l’AHP si riesce ad avere una visione chiara delle priorità dei manager,

identificandoisettoridavalorizzaremeglioinquantorappresentatividell’aziendastessa.

Un aspetto interessante che è emerso dagli studi analizzati riguarda il metodo per il

raggiungimentodelconsensotraimanagercoinvoltinell’indagine:inalcunicasièstatoutilizzato

l’agreement-buildingapproachcheconsistenelcreareunfocusgrouptraidecisori,perottenere

unconsensoriguardoleprioritàdaassegnareaivariindicatoridiperformance;questometodo,

cheprevedequindidiversimeetingeincontritraimanager,hailgrandevantaggiodifavorireil

dialogo e far emergere aspetti che magari singolarmente non sarebbero stati presi in

considerazione, ma ha anche un grande limite, ovvero quello di creare uno pseudo-consenso,

poichéidecisorisiinfluenzanoavicenda.Viceversa,unapprocciodiverso,incuiciascunoesprime

singolarmentelapropriavalutazione,permettedifaremergerelepreferenzeindividuali,legateal

settoredicompetenza.

Daglistudipresiinconsiderazioneinquestoelaboratorisultachel’approcciodivalutazionedella

performancecheusaleduemetodologieBSC-AHPnecessitadiesseredivoltainvoltaadattatoalle

caratteristiche specifiche del settore in cui viene applicato, pur mantenendo lo stesso

funzionamentodibase.Ciòsignificaindividuaredegliindicatorichiavediperformancechesiano

adeguatiadescriverelecaratteristichepeculiarieleesigenzedelsettoreincuisistaoperando.È

importanterivedereannualmentegliindicatorieeventualmenteintervenirecondellemodificheo

aggiustamenti: l’ambiente esterno è infatti in continua evoluzione, dunque anche la strategia

aziendale deve evolversi ed essere costantemente aggiornata, così come gli strumenti di

valutazionedellaperformance.

Unlimitedell’integrazionedelleduemetodologieècostituitodalfattochegliimpiegati(ingenerale

manager) che selezionano gli indicatori chiave di performance sono gli stessi che vanno poi a

determinare il livello di importanza di queste variabili; inoltre, le caratteristiche dinamiche

dell’ambiente esterno rappresentano un ostacolo per qualsiasi strumento di valutazione della

performance,ancheperchébisognieprioritàdeiconsumatorisievolvononeltempo.

147

Unaltro limiteècostituitodal fattoche laprospettivadeiconsumatori spessovieneanalizzata

basandosi esclusivamente sul punto di vista dei manager della compagnia, senza prendere in

considerazionelavisionedeglistakeholderesterniodeiconsumatori.

Inoltre,sievidenziailfattochefraimanageregliimpiegaticoinvoltineisondaggideglistudicitati

ciascunotendeadassociareunpunteggiopiùelevatoalpropriosettoredicompetenza:inquesto

modoadesempio,glishareholderdannomaggiorvaloreallaprospettivafinanziaria,mentregli

impiegati allaprospettivadeiprocessi interni.Ciòèdi grande rilevanza,perché significa chea

secondadellepersonalitàcoinvoltenelsondaggioenellavalutazione,puòcambiaresensibilmente

ilrisultatodell’indagine.

Nonostanteilimiti,l’integrazionedelleduemetodologieportamoltivantaggialleorganizzazioni

chehannodecisodiapplicarle,anchenelsettoreculturale,inquantoconsentonoalleaziendedi

valutareinchemisuraleattivitàquotidianesupportanoilraggiungimentodellastrategiaedegli

obiettivi;inoltreaiutanoidecisionmakersaprenderedecisioni,promuovonounmiglioramentoe

induconoaconcentrarsisuquelleattivitàchesonodavveronecessarieperilraggiungimentodella

missiondell’istituzione.

Latesisiconcentrapoisucomequesteduetecnichesonostateintrodotte,singolarmenteoinmodo

congiunto, nelle biblioteche universitarie; anche in questo specifico ambito la BSC e l’AHP si

rivelanoparticolarmenteutili.

LaBSCèstataintrodottaall’internodellebibliotecheaccademicheapartiredaglianni’90eilsuo

utilizzoècresciutosempredipiù,finoacoinvolgerebibliotechediognipartedelmondo,grazieai

beneficichehaportatosoprattuttoalivellodiorganizzazionestrategica,maanchecomestrumento

di trasparenza informativae comedimostrazionedel ruolo cheunabibliotecahanei confronti

dell’utenzauniversitaria.AncheilmetodoAHPèstatointrodottoconsuccessoinquestosettoree

glistudianalizzatidimostranochefornisceunsupportoutileperilprocessodidecisionmaking,in

particolarmododefinendoleprioritàtragliindicatoridamisurareperl’analisidellaperformance.

Inparticolare,moltospessol’AHPsièrivelatoadattoperanalizzareisitiweboiservizidigitali

offertidallebiblioteche,unambitomoltospecificocheèingrandeespansione,specialmentenel

periodostoricochestiamovivendo.

Lostudiocondottoinquestatesihaportatoallaformulazionediunapropostadiapplicazionedelle

duemetodologiealSistemaBibliotecariodell’AteneoCa’Foscari.

148

L’Università Ca’ Foscari di Venezia nel corso degli anni ha utilizzato diversi strumenti di

misurazione e valutazione della performance dell’Ateneo e del Sistema Bibliotecario, secondo

quanto previsto dalla normativa in materia; in particolare grazie al Sistema di Pianificazione,

ControlloeValutazione,all’introduzionedelPianoTriennalediPerformanceeallapresentazione

annualedellaRelazioneUnica sullaperformance, il SistemaBibliotecariodiCa’ Foscari è stato

costantementemonitoratoevalutatoneisuoiserviziessenziali(risorsebibliografichecartaceee

digitali,corsiall’utenza,gradimentodell’utenza…).Inoltre,grazieaquestistrumenti,annualmente

vengonodefinitiinmodochiarogliobiettivistrategicieoperativi,chederivanodirettamentedalla

mission dello SBA contenuta nel Decreto del Direttore Generale n.988/2020 (valorizzazione e

conversionedeglispazi,aumentodeiserviziperlaricerca,svilupporisorsedigitali…).

In questo lavoro si è proposto un modello integrato BSC-AHP. In particolare, la BSC è stata

utilizzatacomemodellodibase,ovverolequattroprospettivedivengonoicriteriinbaseaiquali

individuaregli indicatoriper lamisurazionedellaperformance.Sonostatepoicondottecinque

interviste a esperti del settore provenienti dalle Biblioteche di Area Economica e Umanistica

dell’UniversitàCa’Foscari,iqualigentilmentehannooffertolaloroopinionesull’importanzaditali

indicatoriedellequattroprospettive.Irisultatiottenutimostranocheleprospettiveconsiderate

piùimportantipergliespertidelsettoresonoClienti(perdueesperti)eApprendimentoeCrescita

(per treesperti); ciò significa che ilpuntodivistaprivilegiatoquandosi trattadianalizzare la

performancedel sistemabibliotecario ricade sugliutentidellabibliotecamaanche sull’aspetto

dell’innovazioneedelmiglioramentodellabibliotecaedellostaff.Gliindicatorichehannoottenuto

ilpunteggiomaggioresonoinfattiquellorelativoallasoddisfazionedegliutentiequellorelativo

allerisorsespesepermigliorareillivellodicompetenzadeilavoratori.Vengonomessiinsecondo

piano l’aspetto finanziario e quello dei processi interni, che secondo gli esperti sono meno

significativi per l’analisi della performance della biblioteca; in particolare, quattro esperti su

cinque hanno individuato come meno rilevante l’indicatore che riguarda il numero di nuove

acquisizioniannue,all’internodellaProspettivaProcessiInterni(unsolobibliotecariohadatoil

punteggioinferioreallaProspettivaFinanziariaeall’indicatorecheriguardalespeseeffettuateper

l’acquisizionedellerisorsedigitalisultotaledellespese).L’indicatorechevieneselezionato,quasi

all’unanimità, come ilmeno rilevante, è uno di quei dati che viene annualmentemisurato dal

sistemadiPianificazione,ControlloeValutazionedell’AteneoCa’Foscariechevienepresentato

nella RelazioneUnica di Ateneo,mentre l’indicatore che per tre bibliotecari su cinque è il più

149

importante,ovvero ilbudgete leoredadedicarealla formazionedellostaff,nonrientra in tali

documentienonvienepresoinconsiderazione.Ciòcostituisceunpuntodiriflessioneinteressante,

che dovrebbe forse spingere l’Ateneo a considerare l’opinione degli esperti del settore

nell’impostareiparametridimisurazioneevalutazionedelSistemaBibliotecario.

Igiudiziottenutidaiconfrontiacoppienonsonostatiaggregati,sièpreferitolasciareidatiseparati

per ciascun esperto; per aggregare i giudizi vengono utilizzati tradizionalmente due metodi,

ovverol’aggregazionedeigiudiziindividuali(AggregatingIndividualJudgment)ol’aggregazione

delle priorità individuali (Aggregating Individual Priorities), a seconda che si voglia fondere

insieme i giudizi dei vari decision makers oppure dare importanza alle priorità espresse da

ciascunoesoltantoallafineaggregareipesiottenuti(sivedaparagrafo1.3.2).

Èstatapoicalcolatalaconsistenzadeigiudizi:inalcunicasiilvaloreottenutoèaldisopradella

sogliacomunementeaccettatadalmetodoAHPperciòigiudiziandrebberorivistifinoaottenere

un livello di inconsistenza più basso e dunque accettabile. Ci sono deimetodimatematici per

ridurre o eliminare l’inconsistenza dei giudizi, per i quali esiste una letteratura specifica; di

particolareinteresseèilmetodopropostodaSlawomir(2016),cheprevededitraslareigiudiziin

una nuova scala di valori e arrivare a definire una nuova matrice delle priorità con valori

consistenti,cheildecisionmakerdovràpoiaccettare.122Aquestoriguardosièrivelatomoltoutile

l’utilizzodiduesoftwarecheconsentonolarisoluzionediproblemidecisionalitramiteilmetodo

AHP,ovveroPriEst(PriorityEstimationTool)eSuperDecisions;grazieaquest’ultimoinparticolare,

l’inconsistenza dei giudizi è stata migliorata automaticamente, senza bisogno di coinvolgere

nuovamentegliesperti,mantenendoinalteratalaclassificadelleloropreferenze.

Lo studio proposto in questa tesi potrebbe proseguire ampliando la base di esperti coinvolti,

coinvolgendobibliotecariappartenentiallealtrebibliotechediarea(LinguisticaeScientifica)o

della BibliotecaDigitale di Ateneo (BDA). Infine, ulteriori ricerche potrebbero aprirsi agli altri

AteneidelVeneto,quellodell’UniversitàdiPadovaediVerona,perarrivaremagariancheauna

definizionepiùsolidadegliindicatori,cheperilmomentosonostatisolodedottidallaletteratura

senzacoinvolgereibibliotecarinellascelta.

Questa prima proposta di applicazione delle due metodologie, lungi dall’essere esaustiva o

conclusiva,sivuoleporrecomeunaprimaindaginedellafunzionalitàesoprattuttodell’utilitàdei

122 Slawomir S. (2016), “Removing inconsistency in pairwise comparisonmatrix in the AHP”, Multiplecriteriadecisionmaking,Vol.11,p.63-76.

150

duemetodiapplicatiintalesettore,maseproseguitasubasepiùampia,conilcoinvolgimentodi

un numero maggiore di esperti, potrebbe rivelarsi davvero interessante per le biblioteche

universitarie,chepotrebbero impiegareunsistemadimisurazionedellaperformancecostruito

tenendocontodelleloroesigenzeedellepreferenzedeglioperatoridelsettore.

151

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DOCUMENTIRELATIVIL’UNIVERSITA’CA’FOSCARI

SistemadiMisurazioneeValutazionedellaPerformance-CdA09/06/2017

SistemadiMisurazioneeValutazionedellaPerformance-CdA02/02/2018

SistemadiMisurazioneeValutazionedellaPerformance-CdA16/11/2018

SistemadiMisurazioneeValutazionedellaPerformance-CdA15/11/2019

MonitoraggioObiettivial20luglio2015:SistemaBibliotecariod’Ateneo(SBA)

MonitoraggioObiettivial30novembre2015:SistemaBibliotecariod’Ateneo(SBA)

Pianodelleperformance2014-2016

Pianointegrato2016

PianoIntegrato2017-2019

PianoIntegrato2019-2021

PianoIntegrato2020-2022

PianoIntegrato2021-2023

Allegato 3 - Obiettivi di performance organizzativa e individuale delle strutture e dei relativi

responsabili

RelazioneUnicadiAteneo2014

RelazioneUnicadiAteneo2015

RelazioneUnicadiAteneo2016

RelazioneUnicadiAteneo2017

RelazioneUnicadiAteneo2018

RelazioneUnicadiAteneo2019

164

RINGRAZIAMENTI

Giuntiallafinediunpercorsodicinqueanni,èd’obbligofermarsiunmomentoaringraziaretutti

colorocheinunmodoonell’altronehannofattoparte.

Ilprimoringraziamentovaallamiarelatrice,Prof.ssaStefaniaFunari,perl’impegnoeladedizione

concuimihaaccompagnatanellastesuradellatesi.Desideroringraziareinoltretuttolostaffdella

BECetuttigliOLPdelServizioCivileaCa’Foscari,perlaloropartecipazioneinquestolavorodi

tesi,masoprattuttoperlagrandeesperienzachemihannofattovivere:miaveteinsegnatomolto.

Un grazie alle mie colleghe, con le quali ho condiviso gioie e dolori, successi e fallimenti in

quest’annoparticolare,eungrazieatuttigliamici,vecchienuovi,aquellidipassaggioeaquelli

chesonosemprerimastialmiofianco.

Ilgraziepiùimportantevaallamiafamiglia:aimieigenitoriManuelaeStefanoperavercredutoin

me,peravermipermessodisceglierelamiastradaeavermisempresostenutalungoilpercorso,e

amiofratelloMarco,chenonmihamaifattomancareilsuoaiuto.UngraziespecialeaFrancesco,

perl’amoreelafiduciaripostainme(eperl’aiutotecnico-informatico!).

Ègrazieatuttivoiseoggisonoqui.