MANAJEMEN STRATEGIDosen : Drs. Rayendra Hermansyah
MODUL AJAR FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS MALAHAYATIBANDAR LAMPUNGFEBRUARI 2011
METODE PENDEKATAN PERKULIAHANMANUSIAWI : SETIAP PRIBADI TERUSBERTUMBUH , BERIDENTITAS DAN MEMILIKI HATI DAN PIKIRAN
PEMBELAJARAN AKTIF : KETERLIBATAN MENTAL DAN TINDAKAN SECARA BERSAMA
PEMBELAJARAN KUANTUM : OPTIMASINALAR DAN EMOSI
PENGAJARAN KUANTUM : SALINGMEMAHAMI DUNI ANYA ANTARA PENDIDIK DAN PESERTA DIDIK GUNA MENCAPAI ORKESTRASI
PEMBELAJARAN PERCEPATAN :BELAJAR DENGAN CEPAT, MENYENANGKAN DAN MEMUASKAN
BAGIAN KE - 1
KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
DEFINISI
STRATEGI ALAT UNTUK MERAIH TUJUAN JANGKA PANJANG MEMBUTUHKAN KEPUTUSAN PUNCAK DAN SUMBERDAYA YANG BESAR
MANAJEMEN STRATEGIS SENI DAN ILMU DALAM MEMFORMULASI, MENGIMPLEMENTASI DAN MENGEVALUASI KEPUTUSAN LINTAS FUNGSI DALAM ORGANISASI GUNA MERAIH TUJUAN DENGAN SUKSES Perencanaan strategis tanpa evaluasi *
UNIT BISNIS & KORPORASI STARTEGI UNIT BISNIS MENENTUKAN BAGAIMANA PERUSAHAAN SEBAIKNYA BERSAING DAN POSISINYA DALAM INDUSTRI STRATEGI KORPORASI MENDEFINISIKAN BISNIS YANG SEBAIKNYA DIPILIH OLEH PERUSAHAAN UNTUK BERSAING
WAKTU DAN TUJUAN
WAKTU
STRATEGIS > 5 TAHUN (JANGKA PANJANG) TAKTIK < 3 TAHUN (JANGKA PENDEK)
TARGET TAHUNAN
JANGKA PENDEK GUNA MENCAPAI TARGET JANGKA PANJANG DIBUAT PADA TINGKAT KORPORASI, DIVISI DAN FUNGSIONAL PERUSAHAAN
KEBIJAKAN
ALAT PENCAPAI TARGET TAHUNAN YANG BERUPA PEDOMAN UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN DAN MERESPON ATAS SITUASI RUTIN DAN BERULANG MELIPUTI PEDOMAN, PERATURAN DAN PROSEDUR GUNA MENCAPAI SASARAN YANG TELAH DITETAPKAN
TAHAPAN BERFIKIR STRATEGI - diperlukan untukmempertahankan eksistensi bisnis secara strategisMemberi bentuk nyata pada Kesimpulan RENCANA LANGKAH-LANGKAH YANG AKAN DIAMBIL
IDENTIFIKASI MASALAH
PENGELOMPOKAN MASALAH
MUNCULNYA KESIMPULAN
PENERAPAN OLEH PARA MANAJER LINI
PROSES ABSTRAKSI
Validasi Hipotesa Solusi Lebih Mendalam
PENENTUAN METODE
Formulasi Hipotesa Solusi
Rencana Penerapan
KONSEP STRATEGI DUA PERSPEKTIF
( Stoner & Freeman -1992)
Cenderung dilakukan (Intens to do) Akhirnya dilakukan juga (Eventually does)
Manajer proaktif, sadar dan rasional Cocok untuk lengkungan yang selalu berubah
Ada strategi tetapi tidak eksplisit Manajer reaktif dan pasif menanti tantangan tiba
TINGKATAN STRATEGI ADA TIGA TINGKATAN STRATEGIDIDALAM PERUSAHAAN (Hayes & Wheelwright , 1984)
Strategi Korporasi
Dirumuskan oleh Manajemen Puncak mengenai pilihan bisnis, target dan harapan , alokasi sumber daya serta status dipasar, produk, keuangan, laba serta pengembangan SDM
Strategi Unit Bisnis
Tentang pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis, pendekatan pasar serta bagaimana bersaing dan produk apa yang cocok untuk pelanggan
Strategi Fungsional
Startegi yang berkenaan dengan fungsi-fungsi bisnis seperti Litbang, keuangan, produsksi, operasi, pemasaran, SDM guna mendukung usaha. Satrtegi ini dikembangkan guna mengkomunikasikan jangka pendek terhadapa pencapaian tujuan perusahaan
TIGA TINGKATAN STRATEGI KORPORASI, UNIT BISNIS & FUNGSIONAL
Dewan Komisaris
Direktur UtamaStrategi Korporasi
Direktur Keuangan
Direktur Lainnya
Strategi Unit Bisnis
Divisi Produk AStrategi Fungsional
Divisi Produk B Manajer Produksi Manajer Keuangan
Divisi Produk C Manajer Pemasaran
Manajer SDM
FUNGSI MANAJEMENTeoritis yang teruji dan didukung penelitian: Perencanaan Pengorganisasian Penyeliaan Pengkoordinasian Pengendalian Pengkomunikasian
Penelitian relatif baru dan penting : Pemeriksaan (investigating) Penilaian (Evaluating) Pengambilan Keputusan (Decision Making)
Fungsi lainnya yang cukup penting pada posisi pimpinan tertentu : Penataan staf (Staffing) Perwakilan (Representing) Perundingan (Negotiating)
10 PERANAN MANAJERIAL - PERBEDAAN GAYA MANAJEMENBISA BEDA KEBIJAKAN DAN STRATEGI
PERAN
URAIAN
JENIS AKTIFITAS
Antar Pribadi
Pimpinan simbolis, melaksanakan tugas-tugas hukum atau sosial rutin
Seremonial, status simbol
Pemimpin
Memotivasi bawahan dan menata staff dan pelatihan
Semua kegiatan manajerial yang melibatkan bawahan
Penghubung
Membina hubungan eksternal guna memperoleh dukungan dan informasi
Mengurus surat, tugas panggilan telepon
Peranan Informasional Pemantau
Mencari dan menerima informasi guna mendapatkan pemahaman tentang organisasi dan lingkungan secara mendalam
Membaca laporan berkala. Mengadakan perjalanan observasi
Diseminator
Menyebarluaskan informasi dari luar dan dalam kepada anggota organisasi lainnya
Menyampaikan surat, membuat seksi peninjauan dengan bawahan
Juru Bicara
Menyampaiakan informasi tentang rencana, kebijakan dan tindakan organisasi kepada pihak luar
Pertemuan dewan, pengurusan surat-menyurat
Peran Keputusan Kewirausahaan
Menyusun dan menyelia rancang bangun proyek peningkatan organisasi sesuai dengan peluang yang ada.
Sisi strategi dan peninjauan dalam hubungan dengan upaya perubahan
Pengamanan Gangguan
Bertanggung jawab untuk memperbaiki organisasi dalam masa krisis
Sisi strategi dan peninjauan dalam hubungan dengan gangguan
Pengalokasi Sumber Daya
Bertanggung jawab dalam mengalokasikan tenaga, dana dan material
Penjadwalan, pengajuan permohonan otorisasidna penganggaran
Perunding
Bertanggung jawab mewakili organisasi dalam tawar-menawar dan berunding
Negosiasi bersama dalam pembelian
STRATEGI vs TAKTIK STRATEGI ADALAH ALAT UNTUK MEMUTUSKAN APAYANG HARUS DIKERJAKAN DAN TAKTIK ADALAH ALAT GUNA MEMUTUSKAN BAGAIMANA MENGERJAKAN SESUATU
STRATEGI
TAKTIK
TAKTIK
TAKTIK
TAKTIK
TAKTIK
RENCANA OPERASI
WAWASAN WAKTUDari Ricky Graffin 1989, Business, New Jersey
KOMPONEN UTAMA MANAJEMEN STRATEGI Analisislingkungan untuk mendeteksi peluang dan ancaman bisnis, Analisis profil perusahaan untuk menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan dan strategi bisnis digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan serta misi perusahaan
Lingkungan Bisnis
STARTEGI BISNIS
Misi Perusahaan
Perencanaan Eksekusi Evaluasi
Profile Perusahaan
TUJUAN PERUSAHAAN- LABA, HARGA SAHAM, PENJUALAN, EKSISTENSILingkungan industri Lingkungan makro : ekonomi, teknologi, politik, hukum, kependudukan, sosial budaya, agama
Faktor Eksternal (Lingkungan Bisnis)
Tujuan Perusahaan
Faktor Internal
Laba Harga saham Penjualan Eksistensi Manajemen Fungsional : pemasaran, keuangan, operasi, SDM, Litbang, IT Budaya Perusahaan
MODEL KOMPREHENSIF PROSES MANAJEMEN STRATEGIS Fred R.David
Menjalankan Audit Eksternal
Pendekatan sederhana dan langsung terhadap perencanaan strategis
Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi
Menetap kan tujuan jangka panjang
Merumuskan, Mengevaluasi dan Memilih Strategi
Implementasi Startegi : Isu Manajemen dan Operasi
Implementasi Strategi: Isu Pemasaran, Keuangan, Litbang, IT
Mengukur dan mengevaluasi Kinerja
Menjalankan Audit Internal
Formulasi strategi
Implementasi strategi
Evaluasi strategi
BAGIAN KE - 2
ETIKA DAN MANAJEMEN STRATEGI
MANAJEMEN STRATEGI SUATU PAKET KEPUTUSAN DAN TINDAKAN YANGMELAHIRKAN FORMULASI DAN IMPLEMENTASI DARI SUATU RENCANA YANG DIRANCANG UNTUK MENCAPAI SASARAN PERUSAHAAN
Tugas Manajemen Strategi : Membuat misi perusahaan Mengembangkan profil perusahaan Manganalisa pilihan bagi perusahaan Mengidentifikasi pilihan yang diprioritaskan Menentukan sasaran jangka panjang dan grand strategy Menyusun target tahunan Menerapkan strategi terpilih Mengevaluasi keberhasilan strategi
TINGKATAN STRATEGI
ATASMENENGAH BAWAH
MEMFORMULASIKAN STRATEGI MENETAPKAN SASARAN
MENTERJEMAHKAN ARAH DAN TUJUAN PERUSAHAAN MENUJU SASARAN YANG LEBIH NYATA
MENGEMBANGKAN SASARAN TAHUNAN
MANFAAT STRATEGI MANAJEMEN
MENCEGAH MASALAH
MENGURANGI PENOLAKAN
MEMPEROLEH KEPUTUSAN STRATEGIS
MANFAAT STRAMA
MENGURANGI KESENJANGAN
MENINGKATKAN KETERLIBATAN KARYAWAN
RESIKO STRATEGI MANAJEMEN
WAKTU TERSITA
RESIKO STRAMAKECEWA TERHADAP DEVIASI PEROLEHAN KETERLIBATAN DALAM IMPLEMENTASI
STRATEGI EKONOMIPELUANG PASAR
TANGGUNG JAWAB KEPADA MASYARAKAT SELAIN KEPADA PEMILIK
STRATEGI EKONOMI
SUMBERDAYA DAN KOMPETENSI PERUSAHAAN
NILAI-NILAI DAN ASPIRASI PERSONAL
ETIKA BISNIS
TANGGUNG JAWAB PERUSAHAAN, MASYARAKAT DAN KELUARGA UNSUR RELATIVISME
PERANAN LEMBAGA PENDIDIKAN DAN AGAMA
ETIKA BISNIS
Aturan dalam organisasi yang menjadi acuan pembuatan keputusan dan perilaku. Etika baik Strategi baik dan Etika baik Bisnis baik
KONFLIK NILAI
masa kini dan masa depan Individu dan lembaga
FUNGSI PERUSAHAAN
AGEN MORAL CERMIN DIRI
MEMPENGARUHI EKSTERNAL
PENGARUH INTERNAL PERUSAHAAN TERHADAP KARYAWAN
ETIKA BISNIS DAN MASYARAKAT
NORMANORMA PADA MASYARAKAT
ETIKA BISNIS DAN MASYARAKAT KREATIF DALAM MEMANTAU PERUBAHAN
BERSIFAT DINAMIS
NILAI-NILAI UTAMA
TECHNICAL EXCELLENCE
MORAL EXCELLENCE
MAIN VALUES
BAGIAN KE - 3
ANALISA SWOT
MATRIK SWOTFAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL
STRENGTH5-10 FAKTOR KEKUATAN INTERNAL
WEAKNESS5-10 FAKTOR KELEMAHAN INTERNAL
OPPORTUNITY5-10 FAKTOR PELUANG EKSTERNAL
STRATEGI (S0) DENGAN MENGGUNAKAN KEKUATAN DAN MEMANFAATKAN PELUANG STRATEGI (ST) GUNAKAN KEKUATAN UNTUK HINDARI ANCAMAN
STRATEGI (OW) DENGAN MEMANFAATKAN PELUANG GUNA MENGATASI KELEMAHAN STRATEGI (WT) MINIMKAN KELEMAHAN DAN HINDARI ANCAMAN
THREAT5-10 FAKTOR ANCAMAN EKSTERNAL
ANALISA LINGKUNGAN INTERNAL
DISTRIBUSI
Adminstrasi
PERENCANAAN
Pemasaran
ORGANISASI/PERUSAHAAN
KEUANGAN
Litbang
SDM
PRODUKSI
ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL
PESAING TRADISIONAL PEMEGANG SAHAM
PESAING BARU MASYARAKAT
PEMERINTAH
PEMASOK
DISTRIBUTOR
PERUSAHAAN/ORGANISASI
PENGECER
BENTUK DASAR PASAR
PERSAINGAN SEMPURNA
MONOPOLI
PERSAINGAN TIDAK SEMPURNA : Monopolistik ( produk differentiation not price) dan Oligopoli
FIVE COMPETITIVE FORCE
ANCAMAN PENDATANG BARU
ANCAMAN PRODUK PENGGANTI
KEKUATAN TAWARMENAWAR DARI PEMASOK
KEKUATAN TAWARMENAWAR DARI PEMBELI
PERSAINGAN DENGAN USAHA SEJENIS
BAGIAN KE - 4
ANALISA POSISI KEUNGGULAN STRATEGI
POSISI KEUNGGULAN STRATEGI- PENGEMBANGAN KEMAMPUAN YANG PENTINGDAN DOMINAN GUNA MERAIH HASIL DIATAS RATA-RATA JANGKA PANJANG DIBANDING PESAING. Analisa dimulai dari informasi tentang perusahaan, lingkungan dan pihak-pihak terkait
Analisa perusahaan: Kemampuan Struktur Biaya Strategi masa lalu Kultur usaha
Stake holder
Analisa Lingkungan: Lingkungan umum Industri Pasar Persaingan
Analisa Strategiis: Faktor sukses Peluang aktifitas baru Masalah-masalah strategi s pokok
Definisi PKS dan Pengembangan strategis
BAGIAN KE - 5
STRATEGI MILITER DALAM BISNIS
STRATEGI BERTAHAN
PERTAHANAN SISI
PERTAHANAN POSISI PERTAHANAN AKTIF MENDAHULUI PERTAHANAN SERANG BALIK YANG BERTAHAN PERTAHANAN PENCIUTAN
YANG MENYERANG
PERTAHANAN BERGERAK
STRATEGI MENYERANG
SERANGAN PINTAS
SERANGAN SISI SERANGAN GERILYA
YANG MENYERANG
SERANG LANGSUNG
YANG BERTAHAN
SERANGAN KEPUNG
FOLLOWER & NICHER
STRATEGI PENGIKUT PASAR
SESUAIKAN KEMAMPUAN PERUSAHAAN CLONER, IMITATOR, ADAPTOR
STARTEGI CERUK PASAR
SPESIALISASI LEBIH KENAL KONSUMEN BAIK UNTUK MELAYANI BANYAK CERUK
BAGIAN KE - 6
RAGAM STRATEGI
STRATEGI INTEGRASI
INTEGRASI KE KELAKANG PEMASOK SUB PEMASOK
INTEGRASI HORIZONTAL PESAING, PRODUK PELENGKAP & SAMPINGAN
INTEGRASI KE DEPAN DISTRIBUTOR, INFO PASAR, PELAYANAN
VARIASI STRATEGI LAINNYAPENGEMBANGAN PASAR PENGEMBANGAN PRODUK PENETRASI PASAR DIVERSIFIKASI KONSENTRIK DIVERSIFIKASI KONGLOMERASI DIVERSIFIKASI HORIZONTAL USAHA PATUNGAN PENGURANGAN(RETRENCHMENT) PENCIUTAN BISNIS(DIVERSITURE) KOMBINASI PENGGABUNGAN DARI BEBERAPA STRATEGI DIATAS
BAGIAN KE - 7
PEMBUATAN STRATEGI
MODEL PEMBUATAN STRATEGI - 3 Model Henry Mintzberg dalampembuatan strategi ekonomi
KEKUATAN UTAMA PADA CEO DLM MENGAMBIL KEPUTUSAN PADA BISNIS YANG BARU
ANALISA BIAYA DAN LABA EFISIENSI DAN PERTUMBUHAN
MODEL PENYESUAIAN (ADAPTIVE)
MODEL WIRAUSAHAWAN
MODEL PERENCANAAN
STRATEGI FLEKSIBEL
PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA1. ANALISA KESENJANGAN (GAP ANALISYS)Tentukan hasil yang diinginkan dengan strategi saaat ini, apakah muncul kesenjangan ?Tujuan Perusahaan ROI 18%
Strategi Baru Posisi saat ini ROI 14%
Kesenjangan Strategi saat ini
Waktu 1
Waktu 2
Hasil yang dicapai ROI 14,8%
PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA2. MATRIK STARTEGI UMUM (GRAND STRATEGY MATRIX)Teknik analisa ini biasanya dipakai untuk membuat strategi alternatif dengan target memposisikan SBU kedalam salah satu kuadran yang ada. Apabila posisi SBU sudah diketahui, maka strategi mudah dipilih PERTUMBUHAN PASAR TINGGIKuadran I :-Pengembangan pasar -Penetrasi pasar -Pengembangan produk -Inetgrasi kedepan -Integrasi kebelakang -Integrasi horizontal -Diversifikasi konsentrik-
Kuadran II :-Pengembangan pasar -Penetrasi pasar -Pengembangan produk -Integrasi horizontal -Penciutan bisnis -Likuidasi
PERSAINGAN KUATKuadran III :-Penciutan -Diversifikasi konsentrik -Diversifikasi horizontal -Diversifikasi konglomerat -Penciutan bisnis
PERSAINGAN KUATKuadran IV :-Diversifikasi konsentrik -Diversifikasi horizontal -Diversifikasi konglomerat -Patungan (join venture)
-Likuidasi
PERTUMBUHAN PASAR RENDAH
PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA3. ANALISA GRUP KONSULTAN BOSTON (BCG)TEKNIK ANALISA INI MENGGUNAKAN EMPAT DAERAH ATAU KUADRAN, YAKNI DAERAH TANDA TANYA, BINTANG, SAPI PERAH DAN ANJING
Tingkat pertumbuhan pasar tahunan (%)
?TinggiPendapatan : tumbuh sangat stabil Aliran kas : netral Strategi : investasi untuk pertumbuhan Pendapatan : rendah, tidak stabil, tumbuh Aliran kas : negatif Strategi : tentukan apakah ingin jadi Bintang atau turun jadi Anjing
RendahPendapatan : sangat stabil Aliran kas : sangat stabil Pendapatan :rendah, tidak stabil Aliran kas : netral/negatif Strategi : penjual bisnis
Tinggi
Rendah
Pangsa pasar relatif
PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA4. MATRIK SWOTTeknik analisa ini adalah penggabungan dari Kekuatan, Kelemahan, Kesempatan dan Ancaman kedalam sebuah matrik dan semua aspek diidentifikasikan kedalam SWOT
LATIHAN KELAS
PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA5. ANALISA DAUR HIDUP PRODUK ( PRODUCT LIFE CYCLE)Teknik analisa ini biasanya dipakai untuk membuat strategi pemasaran ketika produk akan mengalami perubahan pad tingkat penjualannya tahapnya adalah Perkenalan, Pertumbuhan, Kedewasaan dan Penurunan
Rp
Perkenalan
Pertumbuhan
Kedewasaan
Penurunan
Waktu
PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA6. MATRIK GENERAL ELECTRIC (GE)Teknik analisa ini dikembangkan dari model BCG, yang dilakukan oleh para manajer GE dengan bantuan BCG dan perusahaan Mc Kinsey.
Daya Tarik IndustriTinggi Tinggi Sedang Rendah
Rendah
Kekuatan Bisnis
Investasi & TumbuhPertumbuhan Selektif
Pertumbuhan Selektif
Selektif
Sedang
Selektif
Panen/ Divestasi Panen/ Divestasi
Selektif
Panen/ Divestasi
PEMBUATAN STRATEGI TEKNIK-TEKNIK ANALISA1. MATRIK STARTEGI UMUMTeknik analisa ini biasanya dipakai untuk membuat strategi alternatif dengan target memposisikan SBU kedalam salah satu kuadran yang ada. Apabila posisi SBU sudah diketahui, maka strategi mudah dipilih
BAGIAN KE - 8
KEUNGGULAN BERSAING
LIMA FAKTOR PENENTU KEMAMPULABAAN INDUSTRI -
Michael E. Porter (1993) : intensitas persaingan dalam suatu industri bukan perkara kebutuhan atau nasib buruk, tetapi merupakan masalah struktur ekonomi yang membentuknya dan berjalan diluar perilaku persaingan yang ada.
PENDATANG BARU POTRENSIALAncaman pendatang baru
Daya tawar-menawar pemasok
PARA PESAING INDUSTRI
Daya tawar-menawar pembeli
PEMASOK PERSAINGAN DALAM INDUSTRI
PEMBELI
Industri disini adalah sekumpulan perusahaan yang sejenis atau mirip sehingga dapat memenuhi kebutuhan yang sama
Ancaman produk /jasa pengganti
PRODUK SUBSTITUSI
RANTAI NILAI & STRUKTUR INDUSTRI struktur industri menjadi cerminrantai nilai perusahaan dan kolektif para pesaing
Infrastruktur perusahaanAktifitas Pendukung
Manajemen SDMPengembangan Teknologi Pembelian
Pelayanan
Logistik kedalam
Operasi
Logistik keluar
Pemasaran &
Penjualan
Aktifitas Primer
Keterkaitan antara pendukung dengan aktifitas primer
KEUNGGULAN BIAYAMENENTUKAN BIAYA RELATIF PESAING MENCAPAI KEUNGGULAN BIAYA MENGENDALIKAN SKALA MENGENDALIKAN PEMBELAJARAN KENDALIKAN DAMPAK DAYAGUNA KAPASITAS MENGENDALIKAN KETERKAITAN KENALI RANTAI NILAI CARA PESAING MELAKUKAN AKTIFITASNYA
KENDALIKAN PENENTU BIAYA KONFIGURASI ULANG RANTAI NILAI
DENGAN KEBIJAKAN DAYAGUNAKAN JENIS SKALA YANG MENGUNTUNGKAN USAHA BERI TEKANAN PADA JENIS SKALA YANG PUNYA KEUNGGULAN
KELOLA DENGA KURVA BELAJAR KENDALIKAN PEMBELAJARAN BELAJAR DARI PESAING
TINGKAT HASIL KURANGI KERUGIAN FLUKTUASI PEROLEHAN
DAYAGUNAKAN KETERKAITAN BIAYA DALAM RANTAI NILAI KERJASAMA DENGAN PEMASOK SECARA VERTIKAL
MENGENDALIKAN ANTAR HUBUNGANMENGENDALIKAN INTERGRASI MENGENDALIKAN PENENTU WAKTU MENGENDALIKAN KEBIJAKAN DISKRIT
KELOLA AKTIFITAS BERSAMA YANG TEPAT ALIH PENGETAHUAN DALAM MENGELOLA KEGIATAN SERUPA
KAJI POTENSI INTEGRASI DAN DEINTEGRASI YANG BERDAMPAK TURUNKAN BIAYA
JADI YANG PERTAMA ATAU YANG TERAKHIR WAKTU PEMBELIAN DALAM SIKLUS BISNIS
PANGKAS KEBIJAKAN YANG MAHAL INVESTASI DALAM TEKNOLOGI HINDARI CINEWENEK (PERNIK)
PEMBELIAN & KEUNGGULAN BIAYASESUAIKAN SPESIFIKASI YANG DIBELI GUNA MEMENUHI KEBUTUHAN DENGAN LEBIH BAIK
TINGKATKAN KEKUATAN PENAWARAN MELALUI KEBIJAKAN PEMBELIANJAGA SUMBER AGAR SELALU CUKUP PERSAINGAN SEMPURNA PILIH PEMASOK YANG KUAT BERSAING VARIASIKAN PESANAN KEPADA PEMASOK KEMBANGKAN JALUR BAGI PEMASOK BARU BELI DENGAN VOLUMETRIK KONSOLIDASI PEMBELIAN TUGASKAN PAKAR PEMBELIAN INVETASI DALAM INFORMASI GUNA MEMAHAMI BIAYA PEMASOK KEMBANGKAN TEKNOLOGI GUNA EFISIENSI
PILIH PEMASOK YANG TEPAT DAN MANAJ BIAYA MEREKA
PRODUK KOMPLEMENTER & KEUNGGULAN BERSAING
PENGUASAAN PRODUK KOMPLEMETER
KOMPUTER SOFWARE DAN PROGRAM APAKAH PRODUK KOMPLEMENTER DIPRODUKSI OLEH PABRIK PRODUK UTAMANYA ?PERBAIKI KINERJA PRODUK AGAR PENERIMAAN PEMBELI JADI LEBIH BAIK Perbaiki persepsi nilai Optimasi harga- pemebeli memandang produk utama dan komlementernya Mengurangi biaya pemasaran dan penjualan, kaerna permintaan produk utama dan komplemennya Pemanfaatan dengan aktifitas lain dalam rantai nilai Membangun hambatan mobilitas
KEUNGGULAN BERSAING DG MENGUASAI PRODUK KOMPLEMENTER, TERGANTUNG DARI STRATEGI DAN STRUKTUR INDUSTRI
PERMASALAHAN MENGUASAI PRODUK KOMPLEMENTER
Daya tarik dan kemampulabaan rendah Tidak ada keunggulan bersaing dalam industri komplementer, sehingga perlu syarat manajerial tertentu yang beda dengan produk utama
PENGUASAAN PRODUK KOMPLEMENTER DAN EVOLUSI INDUSTRI
Evolusi bisa menggeser produk komplementer Pengendalian mutu tahap awal memerlukan upaya yang besar
TEKNOLOGI DAN KEUNGGULAN BERSAING
PERSAINGAN
STRUKTUR INDUSTRITeknologi terhadap : Hambatan masuk Kekuatan Pembeli Kekuatan Pemasok Substitusi Persaingan Perubahan teknologi dan batas industri Perubahan teknologi dan daya tarik indsutri
TEKNOLOGI
RANTAI NILAI
KEUNGGULAN BERSAING
STRATEGI TEKNOLOGI PENDEKATAN PERUSAHAAN TERHADAP PENGGUNAAN DANPENGEMBALIAN TEKNOLOGI
TEKNOLOGI PRODUKSI
PENGEMBANGAN PROSES GUNA MENGURANGI BIAYA DENGAN MENGEFISIENKAN KANDUNGAN BAHAN
TEKNOLOGI PROSES
PERBAIKAN PROSES KURVA BELAJAR DALAM MENGURANGI PEMAKAIN BAHAN PENGEMBANGAN PROSES DAPAT MENINGKATKAN SKALA EKONOMI
PERANAN PEMERINTAH
DISKUSI KELOMPOK
Peran Pemerintah sebagai katalisator dan penantang, guna mendorong industri untuk dapat memiliki keunggulan daya saing (competitive advantage) Keunggulan nasional, SETUJU DENGAN CARA :1. Picu spesialisasi ? 2. Hindari terlibat dalam penurunan biaya produksi dengan subtitusi dan depresiasi nilai tukar mata uang 3. Stimulan pesaigna yang sehat, cegah monopoli, hindari kendali harga. Tanpa persaingan akan picu impor yang tinggi , mengapa ?
BAGIAN KE - 9
STRATEGI BERSAING
ANALISA STRUKTUR INDUSTRIPENDATANG BARU POTRENSIALAncaman pendatang baru
Daya tawar-menawar pemasok
PARA PESAING INDUSTRI
Daya tawar-menawar pembeli
PEMASOK PERSAINGAN DALAM INDUSTRI
PEMBELI
Ancaman produk /jasa pengganti
PRODUK SUBSTITUSI
POLA ANALISA PESAING
: bagaimana kompetisi saat ini
Strategi saat ini
Tujuan masa depan :disemua lini dan dala dimensi berganda
PROFIL REAKSI PESAING : PESAING PUASDG POSISI SEKARANG ?, APAKAH PESAING AKAN RUBAH STRATEGI ? , TITIK LEMAHNYA DIKETAHUI ? APA YANG AKAN MEMBUATNYA BEREAKSI PALING MAKSIMAL ?
Kemampuan : kekuatandan kelemahan
Asumsi : menyadari dirisendiri dan tahu industrinya
PENENTU STRUKTUR INTENSITAS PERSAINGAN
PENDATANG BARU MASUK
PERSAINGAN DIANTARA PEMAIN YANG ADA
PRODUK PENGGANTI MENGANCAM
KEKUATAN TAWARMENAWAR PEMASOK
KEKEUATAN TAWARMENAWAR PEMBELI
PENDATANG BARU SUKSES MASUK TERGANTUNG MENGATASI RINTANGAN(ENTRY BARRIERS)
Rintangan MasukTanggapan para pesaing
Skala Ekonomi
Difrensiasi Produk
Persyaratan Modal
Rintangan Masuk
Biaya Alih Pemasok
Kebijakan Pemerintah
Akses ke Saluran Distribusi Biaya yg tak menguntungkan : tidak punya teknologi, tak punya sumber material, Lokasi kurang strategis, tidak dapat subsidi, belum ada kurva belajar
Kemungkinan Reaksi PesaingPertumbuhan indsutri yang lamban sehingga daya serap indsutri terhadap pemain baru sangat kecil tanpa menekan prestasi baik penjualan maupun keuangan perusahaan yang mapan.
Penolakan yang keras terhadap pendatang baru
Reaksi dari pemain besar lama yang berinvestasi dalam industri dan tidak liquid
Kekuatan pemain lama yang mapan : strategi serangan balik, uang tunai yang besar, fasilitas pinjaman uang,kapasitas produksi, dominasi jalur distribusi.
HARGA SEBAGAI PENGHALANG MASUK (ENTRY DETERRING PRICE)
Dalam hal ini struktur harga yang dirancang adalah dengan tanpa mengorbankan mutu dan pelayanan dan mampu mengimbangi manfaat potensi masuk agar dapat mengatasi hambatan masuk struktural dan menghadapi resiko perlawanan pemain lama dalam industri
ANCAMAN PRODUK PENGGANTI PENDATANG BARU SUKSES MASUKTERGANTUNG MENGATASI RINTANGAN (ENTRY BARRIERS)
Rintangan Masuk Skala Ekonomi
Skala besar dan biaya lebih rendah
SKALA EKONOMIKomitmen mencapai skala ekonomi dapat antagonis dengan teknologi dan cara baru untuk mencapai skal ekonomi Alih teknologi bisa merugikan apabila memerlukan biaya peralihannya yang juga besar
Rintangan Masuk Kurva PengalamanInovasi produk dengan teknologi baru yang akan membawa pengalaman baru
Startegi agresif dalam menurunkan biaya dapat mengalihkan konsentrasi pengembangan pasar diwilayah tertentu dan mengaburkan persepsi adanya teknologi baru bahkan menghilangkan manfaat pengalaman lama
KURVA PENGALAMAN
Sering terjadi mengejar biaya rendah bertentangan dengan diferensiasi produk
Apabila pemain lebih dari satu melakukan strategi Kurva Pengalaman, maka salah satu dapat fatal
HAMBATAN DAN KEMAMPULABAAN
HAMBATAN PENGUNDURAN DIRI
TINGGIHAMBATAN MASUK LABA STABIL TINGGI RENDAH LABA STABIL RENDAH TINGGI
RENDAH
LABA PENUH RESIKO
RENDAHLABA PENUH RESIKO TINGGI
KEKUATAN TAWAR-MENAWAR
PEMBELI DAN PEMASOK
PEMBELI DIANGGAP DOMINAN APABILA
PEMBELI TERPUSAT DAN MEMBELI DALAM JUMLAH BESAR BELANJA PRODUK ADALAH BAGIAN TERBESAR DARI BIAYA PEMBELIAN PRODUK YANG DIBELI ADALAH PRODUK STANDAR DAN TIDAK TERDIFERENSIASI PEMBELI MEMILIKI BIAYA PENGALIHAN YANG RENDAH LABA PEMBELI KECIL PEMBELI MENGANCAM DENGAN STRATEGI INTEGRASI BALIK TIDAK BERKENAAN DENGAN MUTU PRODUK ATAU JASA PEMBELI PEMBELI MEMILIKI INFORMASI LENGKAP
PEMASOK DIANGGAP DOMINAN APABILA
Pemasok dominan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri pembeli Pemasok tidak menghadapai produk substitusi Industrinya tidak termasuk kategori pelanggan utama bagi pemasok Produk pemasok sebagai barang penting bagi pembeli Produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan baiaya peralihan Strategi pemasok adalah ancaman integrasi maju
STRATEGI GENERIK- Dari Glueck
STRATEGI STABILITAS STRATEGI EKSPANSI STRATEGI PENCIUTAN STRATEGI KOMBINASI
PRODUK, PASAR DAN FUNGSI-FUNGSI PERUSAHAAN TIDAK BERTAMBAH EFISIENSI DISEGALA BIDANG STRATEGI TERSEBUT BERESIKO RENDAH PENERAPAN PADA PRODUK YANG TUMBUH BERTAHAP
PENAMBAHAN PRODUK, PASAR DAN FUNGSI-FUNGSI PERUSAHAAN MENINGKATKAN AKTIVITAS PERUSAHAAN BERESIKO TINGGI KARENA MENYANGKUT PERLUASAN USAHA
MENGURANGI PRODUK, PASAR DAN FUNGSI-FUNGSI TERTENTU PERUSAHAAN KURANGI UNIT BISNIS YANG MEMILIKI ALIRAN KAS NEGATIF ALIHKAN SUMBER DAYA UNIT YANG NEGATIF KE YANG POSITIF DAN LEBIH MENGUNTUNGKAN
KOMBINASI DARI BEBERAPA STRATEGI DIATAS
DISKUSIKAN MENGAPA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN MASING-MASING STRATEGI TERSEBUT DAN APA SYARAT DAN KONDISINYA ?
STRATEGI GENERIK- Dari Porter STRATEGI KEUNGGULAN BIAYA MENYELURUH PERTIMBANGAN PESAING LEBIH DOMINAN DARI MEMPERTIMBANGKAN PELANGGAN PENEKANAN PADA HARGA JUAL LEBIH MURAH, DENGAN MENEKAN BIAYA PRODUKSI ME TOO AGAR BIAYA LITBANG KECIL
STRATEGI DIFERENSIASI
PELANGGAN SEBAGAI TITIK PERHATIAN TINGKATKAN PERSEPSI PEMBELI TERHADAP KEUNGGULAN PRODUK TERHADAP PESAING, PRODUK DIBUAT BERBEDA UNIK (DIFFERENT)
STRATEGI FOKUS
MENGHINDARI KONFRONTASI LANGSUNG DENGAN PESAING DENGAN CARA BERMAIN PADA NICHE MARKET PADA DASARNYA STRATEGI TERSEBUT MENGACU PADA KEUNGGULAN BIAYA TOTAL DAN MELAKUKAN DIFERENSIASI
DISKUSIKAN RESIKO MENERAPKAN MASING-MASING STRATEGI TERSEBUT
TITIK KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERSAINGANPRODUK PROTOFOLIO PERUSAHAAN
DISTRIBUSI
KEMAMPUAN MANAJERIAL UMUM
PEMASARAN DAN PENJUALAN
TITIK KEKUATAN & KELEMAHAN PERSAINGAN
ORGANISASI
OPERASI
KEUANGAN BIAYA KESELURUHAN
RISET & REKAYASA
KELOMPOK STRATEGISKELOMPOK A LINI PRODUK LENGKAPLini produk lengkap secara vertikal, biaya produksi rendah, pelayanan murah, mutu sedang
- KELOMPOK PERUSAHAAN DALAM INDUSTRI YANG MENJALANKAN STRATEGI YANG SAMA ATAU MIRIP PADA DIMENSI-DIMENSI STRATEGIS
SPESIALISASI
KELOMPOK ALini produk cukup, perakitan, harga sedang untuk pelayanan tinggi, mutu rendah, harga rendahengkap
KELOMPOK ALini produk sedikit, harga tinggi, teknologi dan mutu tinggi
LINI PRODUK SEDIKIT
KELOMPOK DLini produk sedikit, sangat otomatis, harga dan pelayanan
INTEGRASI VERTIKAL TINGGI
PERAKIT
PERSAINGAN INDUSTRI DUNIATAHAP TRASNASIONAL
TAHAP GLOBAL
TAHAP MULTINASIONAL
TAHAP INTERNASIONAL
TAHAP DOMESTIK
TAHAPAN MEMASUKI PASAR DUNIA - Prof. Wareent J. Keegan
ALASAN MASUK PASAR GLOBAL
SKALA EKONOMI
AKSES KE PASAR STRATEGIS
PERSEPSI GLOBAL
STRATEGI GLOBALSUBSIDI SILANG TENAGA KERJA DAN BAHAN BAKU MURAH INSENTIF
RAGAM STRATEGI GLOBAL GENERIKSTRATEGI STANDARISASI STANDARISASI PRODUK, KEMASAN DAN PEMASARANNYA TUJUAN MENAPAI SKALA EKONOMI GUNA MENEKAN BIAYA
STRATEGI PENYESUAIAN (CUMTOMIZING)- Theodore levit Harvard Business School PENETUAN PRODUK SESUAI KONDISI MASING-MASING NEGARA SEBAGAI PASAR SELERA DAN KEMAPUAN PEMBELI TIDAK SAMA
STRATEGI GABUNGAN STANDARISASI-PENUESUAIAN STANDARISASI TIDAK KAKU PENYESUAIAN TIDAK MEYELURUH
DISKUSIKAN ALASAN PENGGUNAAN STRATEGI TERSEBUT DIATAS !
STRATEGI MASUK PASAR GLOBAL
DENGAN EKSPOR
BENTUK GRUP ( GLOBAL ALLIANCE )
BUKA KANTOR PERWAKILAN
ENTRY STRATEGYAKUISISI
MENJADI LISENSOR (TEKNOLOGI, MEREK DSB)
BERPATUNGAN (JOINT VENTURE)
MENJADI FRANCHISOR
HAMBATAN DALAM PERSAINGAN DUNIABIAYA ANGKUT DAN SIMPAN
PENURUNAN PERMINTAAN DUNIA
BEDA KEBUTUHAN PRODUK
KERUMITAN SEGMENTASI PADA PASAR GEOGRAFIS
SALURAN DISTRIBUSI
KEPEKAAN WAKTU TENGGANG (LEAD TIME) PERBAIKAN LOKAL
ARMADA WIRANIAGA
BAGIAN KE - 10
STRATEGI BISNIS ANDADISKUSI DAN TUGAS KELAS
BAGIAN KE - 11
STRATEGI PRIBADI /BISNIS ANDACONTOH STUDI KASUS : REVINOS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGY : SPIDER DIAGRAM MODEL REVINOS MATERIALS & LOGISTICS MANAGEMENT RELATIONSHIP MODEL MANUFACTURING BASED
DISKUSI KELAS DAN TUGAS
REVINOS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGY : SPIDER DIAGRAM MODEL LATIHAN DAN DISKUSI KELAS
REVINOS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGY MODEL ON MANUFACTURING BASED COMPANY LATIHAN DAN DISKUSI KELASIMPROVEMENT PRIORITY ZONE
BY Weighted Mean Analysis
By Regression Analysis SCMAXLE
INNER AREA MIDDLE AREA OUTER AREA
BY Spider Diagram Model Analysis
REVINOS MATERIALS & LOGISTICS MANAGEMENT RELATIONSHIP MODEL MANUFACTURING BASED LATIHAN DAN DISKUSI KELASLOGISTICS MANAGEMENT Material Management Physical Distribution
ManufacturerPPICPRODUCTION
Customers
PURCHASING
MATERIAL WAREHOUSE
F/G WAREHOUSE
QA/QC OUTBOUND INBOUND PRODUCT INFORMATION CASH OUTBOUND
BAGIAN KE - 12
TUGAS INDIVIDU DAN KELOMPOK PRESENTASI KONSEP STRATEGI DAN DISKUSI KELAS
BAGIAN KE - 13
UJIAN TENGAH MODUL
BAGIAN KE I4
UJIAN AKHIR MODUL
BAGIAN KE - 15
MASUKAN DARI MAHASISWA DAN EVALUASI PERKULIAHAN SERTA PERBAIKAN BERSAMA FAKULTAS