BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN …repository.unpas.ac.id/12985/3/bab 2 pak dadan.pdfDalam teori stewardship manajer akan berperilaku sesuai ... manajer segmen sering

14

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN

HIPOTESIS PENELITIAN

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Teori Stewardship

Pandangan masyarakat secara umum terhadap ilmu akuntansi nampaknya

masih dalam tatanan konsep fundamental yaitu akuntansi sebagai sebuah proses

mencatat, meringkas, pemeriksaan (auditing), pelaporan keuangan dalam lingkup

aktivitas perusahaan yang didominasi oleh organisasi profit. Teori akuntansi telah

merambah ke berbagai disiplin ilmu antara lain seperti sosiologi, psikologi,

teknologi informasi, manajemen, dan sebagainya, hal ini disebabkan oleh

perkembangan bisnis yang demikian pesat dalam bidang teknologi dan perubahan

di seluruh kehidupan dengan isu global ikut serta menyebabkan akuntansi masuk

ke dimensi lain dari disiplinnya. Perkembangan teori akuntansi belakangan ini

tidak hanya pada ilmu ekonomi dan manajemen saja. Ilmu akuntansi terus

berusaha untuk menyiapkan diri dan mengantisipasi tantangan-tantangan serta

kebutuhan yang dituntut oleh pemakainya.

Berangkat dari perkembangan ilmu akuntansi yang tidak hanya terpaku

pada manajemen dan ilmu-ilmu ekonomi, penelitian ini memberikan sebuah

uraian/diskripsi dan menampilkan kajian mengenai konsep pengelolaan organisasi

15

ditinjau dalam perspektif akuntansi manajemen dengan pendekatan Stewardship

Theory. Menurut Donaldson & Davis (1991) dalam Eko Raharjo (2007) Teori

Stewardship mempunyai akar psikologi dan sosiologi yang didesain untuk

menjelaskan situasi dimana manajer sebagai steward dan bertindak sesuai

kepentingan pemilik. Dalam teori stewardship manajer akan berperilaku sesuai

kepentingan bersama. Ketika kepentingan steward dan pemilik tidak sama,

steward akan berusaha bekerja sama daripada menentangnya, karena steward

merasa kepentingan bersama dan berperilaku sesuai dengan perilaku pemilik

merupakan pertimbangan yang rasional karena steward lebih melihat pada usaha

untuk mencapai tujuan organisasi. Teori stewardship mengasumsikan hubungan

yang kiat antara kesuksesan organisasi dengan kepuasan pemilik. Steward akan

melindungi dan memaksimalkan kekayaan organisasi dengan kinerja perusahaan,

sehingga dengan demikian fungsi utilitas akan maksimal. Asumsi penting dari

stewardship adalah manajer meluruskan tujuan sesuai dengan tujuan pemilik.

Namun demikian tidak berarti steward tidak mempunyai kebutuhan hidup.

Teori stewardship menggambarkan situasi dimana manajemen tidaklah

termotivasi oleh tujuan-tujuan individu tetapi lebih ditujukan pada sasaran hasil

utama mereka untuk kepentingan organisasi. Teori tersebut mengasumsikan

adanya hubungan yang kuat antara kepuasan dan kesuksesan organisasi.

Kesuksesan organisasi menggambarkan maksimalisasi utilitas kelompok

principals dan manajemen. Maksimalisasi utilitas kelompok ini pada akhirnya

akan memaksimumkan kepentingan individu yang ada dalam kelompok organisasi

tersebut.

16

2.1.2 Desentralisasi

2.1.2.1 Pengertian Desentralisasi

Menurut Hansen dan Mowen yang dialih bahasakan oleh Dany Arnos

Kwary (2015:543) desentralisasi diartikan sebagai praktik pendelegasian

wewenang pengambilan keputusan kepada jengjang yang lebih rendah.

Sedangkan menurut Heller dan Yulk(1989) dalam Narti W dan Sugeng S

(2009):

“Desentralisasi merupakan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab

kepada para manajer. Tingkat pendelegasian itu sendiri menunjukkan

sampai seberapa jauh manajemen yang lebih tinggi mengizinkan

manajemen yang lebih rendah untuk membuat kebijakan secara

independen“.

T. Hani Handoko (2009:229) mengemukakan: “Desentralisasi merupakan

penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan

ketingkat-tingkat organisasi yang lebih rendah”. Sedangkan menurut Henry

Simamora (2005:35) desentralisasi adalah delegasi otoritas/wewenang

pengambilan keputusan kepada jajaran manajemen yang lebih rendah di dalam

sebuah organisasi.

Pengertian desentralisasi menurut Yuni (2013:39) yakni:

“Desentralisasi merupakan seberapa besar wewenang yang diperoleh oleh

unit kegiatan kerja dengan dan pengambilan keputusan dalam masalah

keuangan, operasional, peningkatan mutu pegawai, pengalihan atau

alokasi rekening maupun sumber daya manusia”.

Dapat disimpulkan dari pengertian di atas bahwa desentralisasi merupakan

pendelegasian wewenang dan tanggung jawab manajer yang didelegasian oleh

manajemen puncak kepada manajemen wewenang eksekutif yang lebih rendah

17

untuk membuat seuatu keputusan ketingkatan-tingkatan organisasi yang ada di

dalam perusahaan itu sendiri. Dengan kata lain pendelegasian wewenang itu

akan membantu meringankan beban manajemen yang lebih tinggi.

2.1.2.2 Alasan-Alasan Melakukan Desentralisasi

Terdapat empat alasan perusahaan melakukan desentralisasi menurut

Hansen & Mowen yang dialih bahasakan oleh Dany Arnos Kwary dan Dewi

(2013:549) yaitu:

1. Mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal, karena pada

perusahaan yang mempunyai wilayah dan pasar yang berbeda membuat

manajer puncak (pusat) tidak memahami kondisi lokal. Manajemen yang

lebih rendah berhubungan dekat dengan kondisi pengoperasian dan lebih

mempunyai akses untuk memperoleh informasi okal, dan pada umumnya

manajer segmen sering lebih unggul dalam membuat keputusan yang lebih

baik.

2. Memfokuskan manajemen pusat, dengan mendesentralisasikan keputusan-

keputusan operasional, manajemen pusat bebas menangani perencanaan

dan pengambilan keputusan strategi. Keberlangsungan jangka panjang dari

perusahaan harus lebih penting bagi manajemen pusat daripada

operasional.

3. Melatih dan memotivasi para manajer, promosi yang sering dilupakan oleh

perusahaan bagi para manajer-manajer segmen ketingkat yang lebih tinggi

membutuhkan suatu kondisi yang kondusif bagi mereka dalam

mempersiapkan diri dengan keterambilan manajerialnya. Pelimpahan

kewenangan dalam keterampilan manajerial bagi para manajer segmen.

4. Meningkatan daya saing. Desentalisasi memberikan keleluasaan manajer

segmen untuk bersaing secara internal maupun dengan kompetitor

eksternal. Persaingan tersebut tentu saja persaingan yang sehat, sehingga

dapat meningkatkan daya saing secara keseluruhan.

18

2.1.2.3 Unit-unit Desentralisasi

Menurut Hansen dan Mowen yang dialihbahasakan oleh Dany Arnos

Kwary dan Dewi (2009:560) perwujudan desentralisasi biasanya melalui unit-

unit yang disebut divisi. Ada beberapa cara untuk menanamkan suatu divisi yang

dapat membedakan suatu divisi dengan divisi lainnya, antara lain:

1. Divisi dibedakan berdasarkan jenis barang atau jasa yang dihasilkan;

2. Divisi dibedakan berdasarkan garis geografis;

3. Divisi dibedakan berdasarkan jenis pertanggungjawaban pusat biaya;

pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investigasi.

2.1.2.4 Keunggulan Desentralisasi

Desentralisasi memiliki beberapa keunggulan menurut Garrison & Norren

yang dialihbahasakan oleh Nuri Hinduan dan Edward Tanu Jaya (2007:239)

keunggulan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Manajemen puncak dibebaskan atau diringankan dari pemecahan berbagai

persoalan hari ke hari yang lebih banyak dan dapat lebih berkonsentrasi

pada strategi, dan pada kegiatan-kegiatan organisasi.

2. Desentralisasi dapat memberikan peluang manajer-manajer yang lebih

rendah untuk memperoleh pengalaman-pengalaman pokok dalam

pengambilan keputusan. Tanpa pengalaman yang seperti itu mereka akan

mengalami kesulitan-kesulitan jika akan dipromosikan kejenjang yang

lebih tinggi.

3. Menambahkan tanggung jawab dan wewenang pembuatan keputusan yang

sering kali dapat mengakibatkan bertambahnya kepuasan atas hasil kerja

yang telah dilakukan. Hal tersebut membuat pekerjaan lebih menarik dan

memberikan insentif yang lebih besar agar orang-orang tersebut terpacu

untuk mengeluarkan usaha-usaha terbaik mereka.

4. Manajer-manajer yang berada pada tingkat yang lebih rendah secara

umum memiliki informasi yang lebih rinci dan diperbaharui mengenai

kondisi-kondisi dalam bidang tanggung jawab mereka sendiri daripada

manajer puncak. Sebab keputusan-keputusan yang telah diambil oleh

manajer pada tingkat yang lebih rendah seringkali didasarkan pada

informasi yang lebih baik, sehingga dapat lebih tepat sasaran.

19

5. Sulit untuk mengevaluasi prestasi seorang manajer jika manajer tidak

banyak diberikan kebebasan, karena kemampuan yang dimilikinya tidak

dapat terlihat.

2.1.2.5 Kelemahan Desentralisasi

Desentralisasi juga memiliki beberapa kelemahan menurut Ray H Garrison

& Eric W Norren yang dialihbahasakan oleh Nuri Hinduan dan Edward Tanu Jaya

(2007:239), empat kelemahan utama desentralisasi adalah sebagai berikut:

1. Memungkinkan manajemen-manajemen pada tingkatan yang lebih rendah

untuk membuat keputusan-keputusan tanpa sepenuhnya memahami,

sedangkan manajer-manajer tingkat puncak biasanya memiliki informasi

yang lebih terperinci tentang operasi-operasi daripada manajer-manajer

pada tingkatan yang lebih rendah, manajer puncak biasanya memiliki lebih

banyak informasi tentang organisasi sebagai satu keseluruhan dan

mungkin memiliki suatu pemahaman yang lebih baik dari strategi

perusahaan. Situasi tersebut dapat dihindari sampai pada suatu lingkup

dengan penggunaan sistem informasi manajemen moderen yang dapat

memberikan informasi yang sama kepada setiap manajer yang sampai

pada CEO (Chief Executive Officer) dan manjer puncak lainnya.

2. Organisasi yang betul-betul terdesentralisasi, memungkinkan suatu

kekurangan koordinasi diantara manajer yang memiliki otonomi.

Permasalahan tersebut dapat dihindari dengan cara mendefinisikan strategi

perusahaan secara jelas dan mengkonsumsikannya secara efektif ke

seluruh organisasi.

3. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah mungkin memiliki tujuan yang

berbeda dari tujuan perusahaan secara keseluruhan.

4. Manajemen yang sangat tersentralisasi, mungkin lebih sulit untuk secara

efektif menyebarkan gagasan-gagasan yang inovatif. Seseorang dalam

bagian organisasi mungkin memiliki suatu gagasan yang luar biasa yang

akan menguntungkan bagian-bagian lain dari organisasi, tetapi tanpa

adanya arahan.

2.1.2.6 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Desentralisasi

Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi derajat desentralisasi menurut

T. Hani Handoko (2009:229) adalah sebagai berikut:

20

“1. Filsafat manajemen, banyak manajer puncak yang sangat otokratik dan

menginginkan pengawasan pusat yang kuat. Hal ini akan mempengaruhi

kesediaan manajemen untuk mendelegasikan wewenangnya.

2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi, organisasi tidak mungkin

efisien bila semua wewenang pembuatan keputusan ada pada satu atau

beberapa manajer puncak saja. Suatu organisasi yang tumbuh semakin

besar dan kompleks, ada kecenderungan untuk meningkatkan

desentralisasi.

3. Strategi dan lingkungan organisasi, strategi organisasi akan mempengaruhi

tipe pasar, lingkungan teknologi, dan persaingan yang harus dihadapinya.

4. Penyebaran geografis organisasi, pada umumnya, semakin menyebar

satuan-satuan organisasi secara geografis, organisasi akan cenderung

melakukan desentralisasi, karena pembuatan keputusan akan lebih sesuai

dengan kondisi lokal masing-masing.

5. Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif, organisasi yang

kekurangan peralatan-peralatan efektif untuk melakukan pengawasan

satuan-satuan tingkat bawah akan cenderung melakukan sentralisasi bila

manajemen tidak dapat dengan mudah memonitor pelaksanaan kerja

bawahanya.

6. Kualitas manajer, desentralisasi memerlukan lebih banyak manajer-

manajer yang berkualitas, karena mereka harus membuat keputusan

sendiri.

7. Keanekaragaman produk dan jasa, makin beranekaragam produk atau jasa

yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, dan

sebaliknya semakin tidak beraneka-ragam, lebih cenderung sentralisasi.

8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainya, seperti biaya dan resiko yang

berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan

organisasi, kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya”.

2.1.2.7 Ciri-ciri Desentralisasi

Desentralisasi mempunyai ciri-ciri tertentu, adaptasi dari smith (1985) dalam

Yuli Ramli (2007:26) berikut ini:

a. Penyerahan wewenang untuk melaksanakan fungsi perusahaan tertentu

dari manajer atas kepada manajer di bawahnya. Fungsi-fungsi perusahaan

yaitu fungsi operasi (pembelian dan produksi, pemasaran, keuangan,

21

personalia, akuntansi, administrasi, teknologi informasi/komputerisasi,

transformasi dan komunikasi, pelayanan umum, hukum/humas) dan fungsi

manajemen (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan

pengendalian). Bila dua fungsi tersebut dapat berjalan dengan baik,

perusahaan akan dapat menjalankan operasinya dengan lancar,

terkoordinasi, terintegritas dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

b. Fungsi yang diserahkan dapat dirinci atau merupakan fungsi yang tersisa

(residual functions).

c. Penerima wewenang manajer yang lebih rendah.

d. Penyerahan wewenang berarti wewenang untuk menetapkan dan

melaksanakan kebijakan: wewenang mengatur dan mengurus (regelling

enbestuur) kepentingan bersifat lokal.

e. Wewenang mengatur adalah wewenang untuk menetapkan perkara yang

berlaku umum dan bersifat abstrak.

f. Wewenang mengurus adalah wewenang untuk menetapkan perkara yang

bersifat individual dan konkrit (beschikking, acte administrative,

verwaltungsakt).

g. Menunjukan pola hubungan antar organisasi.

h. Menciptakan political variety dan diversity of structure dalam sistem

perusahaan.

22

2.1.3 Kualitas Informasi Akuntansi Manajemen

2.1.3.1 Pengertian Kualitas

Terdapat beberapa pengertian kualitas sebagai berikut ini:

1. W. Edwards Deming “Kulitas adalah pemecahan masalah untuk

mencapai penyempurnaan terus-menerus”.

2. Westinghaous “Kualitas adalah performa kerja yang dapat memenuhi

keinginan customer secara cepat dan tepat”.

3. Kualitas atau mutu menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI)

(2002:603) adalah tingkat baik buruknya atau taraf atau derajat sesuatu.

2.1.3.2 Informasi

2.1.3.2.1 Pengertian Informasi

Azhar Susanto (2007:40) mengemukakan pengertian informasi sebagai:

“... hasil pengolahan data yang memberikan arti dan manfaat.” Sedangkan

menurut Mulyadi (2001:11) bila informasi merupakan suatu fakta, data,

pengamatan, persepsi atau sesuatu yang lain yang menambah pengetahuan.

Lebih lanjut Rusman, Deni, dan Cepi (2011:79) menjelaskan bahwa:

Informasi adalah fakta atau apa pun yang dapat digunakan sebagai input dalam

menghasilkan informasi.

23

2.1.3.2.2 Jenis – Jenis Informasi

Engkos Kosasih (2006:131), mengemukakan jenis-jenis informasi

sebagai berikut:

“1. Informasi berdasarkan fungsi adalah informasi berdasarkan materi dan

kegunaan informasi. Informasi jenis ini antara lain adalah informasi yang

menambah pengetahuan dan informasi yang mengajari pembaca

(Informasi edukatif). informasi yang menambah pengetahuan, misalnya,

peristiwa-peristiwa bencana alam, pembangunan daerah, kegiatan

selebritis, dan sebagainya. Informasi edukatif contohnya tulisan teknik

belajar yang jitu, tips berbicara di depan umum, cara jitu menjadi

programmer komputer, dan sebagainya.

2. Informasi berdasarkan format penyajian adalah informasi berdasarkan

bentuk penyajian informasi. Informasi jenis ini, antara lain berupa foto,

karikatur, lukisan abstrak, dan tulisan teks.

3. Informasi berdasarkan lokasi peristiwa adalah informasi berdasarkan

lokasi peristiwa berlangsung, yaitu informasi dari dalam negeri dan

informasi dari luar negeri.

4. Informasi berdasarkan bidang kehidupan adalah informasi berdasarkan

bidang-bidang kehidupan yang ada, misalnya pendidikan, olahraga, musik,

sastra, budaya, dan iptek”.

2.1.3.2.3 Komponen-komponen informasi

Menurut Rusman, Deni, dan Cepi (2011:80), mengemukakan ada delapan

komponen informasi berdasarkan analisis pendekatan sistem informasi, yaitu:

“1. Root of information, yaitu komponen inti dari informasi yang berada

pada tahap keluaran pertama sebuah proses pengolahan data yang

biasanya disampaikan oleh orang pertama.

2. Bar of information, yaitu merupakan badan/batangnya dari informasi

yang disajikan dan memerlukan informasi pendukung, agar informasi

pertama/inti dapat dipahami secara utuh. Contohnya headline pada

surat kabar, agar lebih jelas maka pembaca harus membaca informasi

selanjutnya.

3. Branch of information, yaitu informasi yang dapat dipahami apabila

informasi sebelumnya telah dipahami. Misalnya kalau kita membaca

glosarium atau indeks pada sebuah buku.

24

4. Stick of information, yaitu komponen informasi yang sederhana dari

cabang informasi. Bentuk informasi ini biasanya berupa pengayaan

pengetahuan (enrichment), kedudukannya hanya sebagai pelengkap

(suplement) terhadap informasi yang ada.

5. Bud of information, yaitu komponen informasi yang sifatnya semi

mikro, namun keberadaannya sangat dibutuhkan, sehingga pada waktu

mendatang informasi ini akan berkembang dan dicari orang, misalnya

informasi tentang multiple intelligence, hypnoteaching, kurikulum

masa depan, pembelajaran abad ke-21, dan lainnya.

6. Leaf of information, yaitu merupakan informasi pelindung untuk

menjelaskan kondisi dan situasi ketika informasi itu muncul ke

permukaan, seperti informasi tentang prakiraan cuaca, prakiraan

kemarau panjang, dan prakiraan terjadinya gempa atau gerhana

matahari/bulan”.

Komponen-komponen informasi tersebut menjadi data yang sudah

diproses menjadi bentuk yang berguna bagi pemakainya, dan memiliki nilai pikir

yang nyata bagi pembuatan keputusan untuk prospek masa depan. Oleh karena

itu, data harus diproses dengan berbagai cara tertentu untuk menjadi informasi

dalam bentuk dan nilai yang berguna bagi pemakai.

2.1.3.3 Akuntansi Manjemen

2.1.3.3.1 Pengertian Akuntansi Manajemen

Pengertian akuntansi manajemen menurut Rudianto (2006:4) adalah sistem

alat, yakni jenis yang informasi yang dihasilkannya ditujukan kepada pihak-pihak

internal organisasi, seperti manajer keuangan, manajer produksi, manajer

pemasaran, dan sebagainya guna pengambilan keputusan internal organisasi.

Sedangkan menurut Darsono Prawironegoro (2008:2) akuntansi

manajemen adalah:

“Serangkaian tindakan dan proses yang bertujuan untuk mengatur dan

mengevaluasi kinerja dalam organisasi dengan menggunakan ukuran

kinerja keuangan dan kinerja non keuangan. selain itu juga akuntansi

25

manajemen juga berguna untuk membuat strategi dan rencana jangka

panjang”.

Menurut Mulyadi (2001:2) akuntansi manajemen adalah suatu informasi

keuangan yang dihasilkan oleh serangkaian metode akuntansi manajemen yang

digunakan oleh pengguna internal dalam suatu organisasi atau perusahaan.

2.1.3.3.2 Perbedaan Akuntansi Keuangan dan Akuntansi Manajemen

Menurut Firdaus Ahmad dan Wasilah Abdullah (2012:7) terdapat

beberapa perbedaan penting pada akuntansi keuangan dengan akuntansi

manajemen, diantaranya dapat dilihat sebagai berikut:

Table 2.1

Perbedaan Akuntansi Keuangan dan Akuntansi Manajemen

Aspek Perbedaan Akuntansi Keuangan Akuntansi Manajemen

Pemakai Laporan Menyajikan laporan

keuangan dengan

menitikberatkan perhatian

pada pihak-pihak eksternal,

seperti pemegang saham,

calon pemegang saham,

kreditur, rekanan,

pemerintah dan lain-lain,

yang akan menggunakan

informasi ini untuk

megambil keputusan

ekonomi.

Menyajikan informasi

yang akan digunakan oleh

manajemen untuk

kepentingan internal.

Standar penilaian Semua informasi keuangan

yang dipublikasikan untuk

Untuk kepentingan

internal perusahaan dan

26

digunakan pihak eksternal,

harus disajikan menurut

prinsip-prinsip akuntansi

yang lazim.

batasan yang mengikat

untuk menggunakan

berbagai dasar

pengukuran dan biaya,

kecuali dengan

mempertimbangkan

prinsip biaya dan manfaat

dari informasi akuntansi

yang disajikan.

Perspektif/cakupan

informasi

Menunjukkan hasil operasi

dan posisi keuangan

perusahaan secara

keseluruhan.

Disajikan atas dasar

bagian departemen, unit,

cabang dan lain-lain.

Sifat dari laporan Laporan keuangan bersifat

historis, yaitu melaporkan

kejadian-kejadian yang

telah lewat.

Laporan yang dihasilkan

oleh akuntansi

manajemen menekankan

pada masa yang akan

datang. Laporan tersebut

membantu pimpinan

perusahaan (manajemen)

merumuskan tujuan dan

program operasi

membandingkannya

dengan hasil-hasil

sesungguhnya (control),

dan mengambil

keputusan-keputusan

khusus.

Jenis informasi Berupa informasi keuangan. Tidak hanya informasi

keuangan tetapi juga

27

informasi non keuangan.

Periode laporan Disusun secara periodik

baik untuk interim atau

pada akhir tahun.

Disiapkan sesuai

kebutuhan pimpinan

perusahaan dan jangka

waktunya dapat menjadi

fleksibel, bias harian,

mingguan, atau lebih dari

satu tahun.

2.1.3.4 Informasi Akuntansi Manajemen

2.1.3.4.1 Pengertian Informasi Akuntansi Manajemen

Kurnia dan Gudono (2006:6) dalam Nindhy (2013) yang menyatakan bahwa

informasi akuntansi manajemen merupakan informasi yang mengumpulkan data

keuangan dan non keuangan yang kemudian data tersebut diproses, disimpan dan

dilaporkan kepada manajer untuk dasar pengambilan keputusan.

Informasi akuntansi manajemen menurut Hansen dan Mowen yang

dialihbahaskan oleh Deny Arnos Kwary(2015:26) yaitu:

“Informasi yang digunakan para manajer, pekerja, dan eksekutif untuk

mengidentifikasikan masalah, memecahkan masalah dan mengevaluasi

kinerja. Informasi akuntansi manajemen juga membanu manajer dalam

menjalankan perannya dalam perencanaan, pengendalian dan pengambilan

keputusan“.

Menurut Radcliffe, et.al. (2001) dan Blocher, et.al. (2002: 6) dalam Ellen

Rusliati (2009:69) menyatakan bahwa:

“Manajer memerlukan informasi akuntansi manajemen yang dapat

memberikan tanda terjadinya permasalahan dan membantu dalam

pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen”.

28

Atkinson, et.al. dalam Bonner, et.al. (2000) dalam Ellen Rusliati

(2009:69) bahwa informasi akuntansi manajemen mempunyai peran penting

dalam memotivasi dan membantu manajer untuk mencapai tujuan organisasi

secara tepat waktu, efisien, dan efektif.

2.1.3.4.2 Fungsi dan Manfaat Informasi Akuntansi Manajemen

Menurut Bambang Hariadi (2003:4) terdapat tiga fungsi dari sistem

akuntansi manajemen yaitu:

1. Perhitungan harga pokok dan biaya periode

Perhitungan harga pokok dan biaya periode yaitu mengukur biaya sumber

daya yang dipakai untuk memproduksi produk dan memasarkan kepada

konsumen.

2. Pengendalian operasional

Pengendalian operasional adalah memberikan umpan balik informasi tingkat

efisiensi dan kualitas pekerja yang dilakukan karyawan.

3. Pengendalian manajemen

Pengendalian manajemen adalah penyediaan informasi tentang prestasi

manajer dan unit-unit pelaksana dalam organisasi. Budget merupakan unsur

penting dalam pengendalian.

Siregar B dkk (2013:5) informasi akuntansi manajemen digunakan oleh

manajer untuk menjalankan aktivitas pokok, yaitu:

1. Aktivitas perencanaan;

2. Pelaksanaan;

3. Pengendalian;

4. Penilaian kinerja;

5. Pengambilan keputusan.

29

Sedangkan menurut Hansen dan Mowen yang dialihbahasakan oleh Dany

Arnos Kwary dan Dewi (2009:4) ada beberapa tujuan dari informasi akuntansi

manajemen adalah:

1. Menyediakan informasi untuk perhitungan biaya, jasa, produk, atau objek

lainnya yang ditentukan oleh manajemen;

2. Menyediakan informasi untuk perencanaan, pengendalian, pengevaluasian;

3. Menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan.

2.1.3.4.3 Model Operasional dari Informasi Akuntansi Manajemen

Informasi akuntansi manajemen adalah informasi yang dibutuhkan oleh

manajer untuk melaksanakan proses manajemen seperti perencanaan,

pengendalian, dan pengambilan keputusan. Informasi tersebut dihasilkan oleh

sistem informasi akuntansi manajemen.(Siregar B, dkk.2013:5)

Pengumpulan laporan khusus

Pengukuran biaya produk

Penyimpanan biaya pelanggan

Analisis anggaran

Peloran laporan kinerja

Pengelolaan komunikasi pribadi

(Sumber Hansen dan Mowen dialihbahasakan oleh Deny Arnos Kwary

(2012:4))

Model operasional di atas menjelaskan bahwa sistem informasi akuntansi

manajemen tidak terikat oleh kriteria formal yang menjelaskan sifat dari masukan

Masukan Proses Keluaran

Pengguna

30

fleksibel dan berdasarkan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan melalui upaya

dan kinerja manajer.

2.1.3.4.4 Tipe Informasi Akuntansi Manajemen

Menurut Halim, Bambang, dan Kusufi (2014:16) tipe informasi akuntansi

manajemen terdiri dari:

1. Informasi akuntansi penuh (full accounting)

Informasi akunransi penuh menyajikan informasi mengenai pendapatan total,

biaya total, dan atau aktiva total, baik pada masa lalu maupun pada masa yang

akan datang. Informasi mengenai biaya penuh masa lalu digunakan untuk

penyusunan laporan keuangan, umumnya berupa neraca dan laporan laba

rugi. Informasi biaya penuh masa lalu juga bermanfaat untuk menganalisis

masing-masing manajer dalam perusahaan, juga untuk menentukan harga jual

produk atau penyerahan jasa yang disepakati bersama dalam suatu kontrak

jual beli. Informasi biaya penuh masa yang akan datang digunakan untuk

menyusun perencanaan, khususnya untuk perencanaan jangka panjang, yang

sering pula disebut penyusunan program, dan juga digunakan untuk

penetapan harga jual dalam kondisi yang normal.

2. Informasi akuntansi diferensial (differential accounting)

Akuntansi diferensial menyajikan informasi mengenai taksiran pendapatan,

biaya, dan atau aktiva yang berbeda jika suatu tindakan tertentu dipilih,

dibandingkan dengan alternatif tindakan yang lain. Dengan demikian, tipe

informasi ini sangat diperlukan dalam pemilihan alternatif.

3. Informasi akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting)

Informasi akuntansi pertanggungjawaban menyajikan informasi mengenai

pendapatan, biaya, aktiva yang dikaitkan dengan suatu bagian atau unit di

dalam perusahaan. Masing-masing bagian atau unit dipimpin oleh seorang

manajer yang bertanggungjawab terhadap bagian yang bersangkutan. Bagian-

bagian tersebut disebut sebagai pusat-pusat pertanggungjawaban. Informasi

akuntansi pertanggungjawaban masa lalu bermanfaat untuk menganalisis

prestasi dari masing-masing manajer busat pertanggunjawaban, disamping itu

informasi akuntansi pertanggungjawaban masa lalu dapat membantu

membangkitkan motivasi para manajer pusat pertanggungjawaban. Informasi

akuntansi pertanggunjawaban masa lalu dapat membantu membangkitkan

motivasi para manajer pusat pertanggungjawaban. Informasi akuntansi

pertanggungjawaban yang menyangkut masa yang akan digunakan untuk

kegiatan perencanaan, khususnya perencanaan tahunan yang dikenal dengan

nama anggaran.

31

2.1.3.4.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan Informasi

Akuntansi Manajemen

Jihen Ginting (2008:4) mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi

kebutuhan informasi akuntansi manajemen sebagai berikut:

a. Kemajuan teknologi informasi;

b. Persaingan pasar yang tajam;

c. Penetapan organisasi (organization set up);

d. Sistem pengendalian manajemen.

Penjelasan mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan

informasi akuntansi manajemen menurut Jihen Ginting (2008:4) yang pertama

adalah kemajuan teknologi informasi. Kebijakan perolehan dan penggunaan

teknologi informasi pada awalnya didasarkan pada kemampuannya untuk

mengurangi biaya operasi atau potensi penghematan yang dapat dirasakan

manfaatnya oleh organisasi. Apabila penerapan teknologi informasi semula hanya

terbatas pada bidang fungsional manajemen di tingkat operasional, maka pada

masa globalisasi dampaknya semakin luas dan menjadi perhatian manajemen

dalam bidang-bidang yang lebih strategis (Sudibyo,1992).

Menurut Mulyadi (2001) dalam organisasi bisnis pemanfaatan teknologi

informasi ini menyebabkan perubahan yang luar biasa dalam persaingan,

produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, penanganan transaksi

pertukaran antara perusahaan dengan pelanggannya dan dengan perusahaan

lainnya. Oleh sebab itu manajemen dapat memproduksi produk dengan cara lebih

cepat dan kualitas yang lebih dapat diandalkan, serta dengan mudah dapat

memperoleh informasi untuk melaksanakan bisnisnya.

32

Kedua, persaingan pasar yang tajam. Peningkatan persaingan pasar di era

globalisasi dewasa ini, mendorong manajemen perusahaan untuk lebih kreatif

dalam menjalankan fungsinya. Informasi akuntansi manajemen sebagai salah satu

masukan dalam proses pengambilan keputusan untuk menentukan strategi bisnis

dan merupakan salah satu faktor yang berperan penting dalam melaksanakan

fungsi manajemen, dengan demikian semakin tajamnya tingkat persaingan pasar

akan meningkatkan kebutuhan informasi akuntansi manajemen. Peningkatan

kebutuhan informasi akuntansi manajemen akan didasarkan pada sejauh mana

peranannya dalam menunjang tercapainya fungsi manajemen secara efektif dan

efisien. Hal ini tercermin dalam perilaku manajemen dalam pengambilan

keputusan.

Ketiga, penetapan organisasi (organization set up). Penetapan organisasi

dimaksudkan untuk menganalisis sistem pengendalian secara formal (terstruktur).

Analisis yang dimaksud untuk melihat apakah sistem pengendalian manajemen

secara formal masih layak atau tidak terutama dihadapkan kepada upaya untuk

menghadapi tingkat persaingan pasar yang semakin tajam. Selain ini, dampak dari

kemajuan teknologi informasi terhadap organisasi adalah memperluas batas

organisasi. Pada umumnya penyelesaian masalah dengan menggunakan alat bantu

teknologi informasi akan membuat batas organisasi semakin kabur karena batas

yang semakin kabur ini struktur organisasi juga perlu disesuaikan misalnya

mengubah pola kerja, mengubah persyaratan kemampuan individu dalam

organisasi, dan mengubah sifat pengendalian.

33

Keempat, sistem pengendalian manajemen. Sistem pengendalian

manajemen adalah suatu sistem yang digunakan untuk merencanakan berbagai

kegiatan perwujudan visi organisasi melalui misi yang telah dipilih dan untuk

mengimplementasikan dan memantau pelaksanaan rencana kegiatan tersebut

(Mulyadi dan Johny Setyawan, 2001). Sistem pengendalian manajemen terdiri

dari atas struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen.

Struktur pengendalian manajemen merupakan elemen-elemen yang membentuk

sistem pengendalian manajemen yang terdiri dari pusat-pusat

pertanggungjawaban (responsibility centers) dan ukuran prestasinya. Sedangkan

proses pengendalian manajemen merupakan cara bekerjanya tiap pusat

pertanggungjawaban dengan menggunakan informasi yang mengalir di dalamnya.

2.1.3.4.6 Karakteristik Informasi Akuntansi Manajemen

Penelitian Chenhall dan Morris (1986) yang dalam Lasmana dan

Muslichah (2002) membuktikan bahwa karakteristik informasi sistem akuntansi

manajemen yang bermanfaat menurut persepsi para manajer meliputi broad

scope, timeliness, aggregation dan integration. Adapun definisi yang diberikan

Gordon dan Chenhall dan Morris (1986) dalam Lasmana dan Muslichah (2002)

terhadap keempat karakteristik tersebut adalah sebagai berikut:

a. Karakteristik Broad Scope

Pada dasarnya manajer membutuhkan informasi yang bersifat luas. Oleh

sebab itu manajer membutuhkan informasi yang memiliki karakteristik broad

scope. Karakteristik ini memiliki tiga sub dimensi antara lain fokus,

kuantifikasi dan waktu. Fokus berkaitan dengan informasi yang berasal dari

dalam atau luar organisasi, kuantifikasi berkaitan dengan informasi keuangan

dan non keuangan, dan waktu berkaitan dengan estimasi peristiwa yang akan

34

terjadi di masa datang. Pada kondisi struktur organisasi desentralisasi akan

mendorong manajer untuk mengembangkan kompetensinya di dalam

perusahaan yang secara langsung mengarahkan mereka ke peningkatan kerja.

Untuk mendukung daya saing tersebut, karakteristik broad scope akan sangat

dibutuhkan. Dengan demikian organisasi dengan tingkat desentralisasi yang

tinggi perlu didukung oleh informasi broad scope agar berdampak semakin

positif terhadap kinerja manajerial.

b. Karakteristik Aggregation

Karakteristik ini merupakan ringkasan informasi menurut fungsi, periode

waktu dan model keputusan. Informasi menurut fungsi akan menyediakan

informasi berkaitan dengan keputusan dari unit-unit bisnis lain. Informasi

yang dihasilkan ini dapat mengurangi atau menghemat waktu dalam

pengambilan keputusan karena informasi telah dikumpulkan dan disusun

menurut fungsi dan jangka waktu yang berbeda-beda. Bagi organisasi

desentralisasi, para manajer membutuhkan informasi yang berkaitan dengan

area atau unit bisnis yang menjadi tanggung jawab mereka. Informasi dengan

karakteristik aggregation akan mengurangi terjadinya konflik karena pada

informasi ini dijelaskan mengenai area tanggung jawab fungsional masing-

masing manajer.

c. Karakteristik Intregation

Informasi yang terintegrasi berperan sebagai koordinator dalam

mengendalikan pengambilan keputusan yang beraneka ragam. Manfaat

informasi yang terintegrasi dirasakan penting pada saat manajer dihadapkan

dengan situasi dimana harus mengambil keputusan yang mampu berdampak

pada bagian/unit lain. Semakin banyak jumlah segmen dan unit bisnis dalam

organisasi akan semakin besar kebutuhan informasi karakteristik integrasi

dari sistem informasi akuntansi manajemen. Dengan kata lain informasi

terintegrasi memberikan peran pengkoordinasian dalam beragam keputusan

pada organisasi yang sangat terdesentralisasi.

d. Karakteristik Timeliness

Karakteristik timeliness memiliki dua sub dimensi yaitu frekuensi pelaporan

dan kecepatan pelaporan. Frekuensi berkaitan dengan seberapa sering

informasi disediakan untuk manajer, sedangkan kecepatan berkaitan dengan

tenggang waktu antara kebutuhan akan informasi dengan tersedianya

informasi. Informasi yang tepat waktu mampu mempengaruhi kemampuan

manajer dalam merespon suatu peristiwa atau permasalahan. Informasi tepat

waktu juga akan mendukung manajer menghadapi ketidakpastian lingkungan

yang terjadi dalam tingkat desentralisasi yang tinggi perlu didukung dengan

informasi yang tepat waktu. Pada tingkat desentralisasi yang tinggi informasi

yang tepat waktu akan berpengaruh positif terhadap kinerja manajer karena

mampu merespon suatu kejadian dengan cepat.

35

2.1.4 Ketidakpastian Lingkungan

2.1.4.1 Pengertian Lingkungan

Menurut subeki R dan mohammad J (2015:53) lingkungan organisasi

dapat diartikan sebagai kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kinerja organisasi,

baik secara langsung maupun tidak langsung.

Menurut Ernie T dan Kurniawan S (2005:59) lingkungan organisasi dibagi

menjadi dua bagian yaitu:

“Lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eskternal

adalah lingkungan yang terkait dengan kegiatan operasional organisasi dan

bagaimana kegiatan operasional ini dapat bertahan”.

Sedangkan menurut Subeki R dan Mohammad J (2015:59) lingkungan

internal adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaaan atau organisasi

tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada

perusahaan atau organisasi.

2.1.4.2 Pengertian Ketidakpastian Lingkungan

Menurut Step Robbin yang dialihbahasakan oleh Bob Sabran & Dervi

Barnadi (2009:83) yaitu lingkungan yang satu berbeda dengan yang lainnya dalam

hal ketidakpastian yang dikandung masing-masing, yang disini kita sebut dengan

ketidakpastian lingkungan dan merupakan tingkat (laju) perubahan serta

kompleksitas yang terjadi di lingkungan tersebut. Menurut Priyono (2001)

Ketidakpastian lingkungan merupakan persepsi dari anggota organisasi dalam

mengantisipasi pengaruh faktor lingkungan terhadap organisasi.

Sedangkan menurut Suharno (2007:110) menjelaskan bahwa:

36

“Ketidakpastian lingkungan yang rendah (lingkungan relatif stabil), yang

dimana individu dapat memprediksi keadaan di masa datang sehingga

langkah-langkah yang akan dilakukannya dapat direncanakan dengan lebih

akurat”.

Menurut Duncan dalam Singgih Herdiansyah (2012) mendefinisikan

ketidakpastian lingkungan ini sebagai:

“1) Ketidaan informasi tentang faktor-faktor lingkungan yang

berhubungan dengan situasi pengambilan keputusan, 2) tidak diketahui

outcome dari keputusan tertentu sebagai besar kerusakan atau kerugian

jika keputusan yang diambil salah. 3) ketidakmampuan untuk menilai

kemungkinan dapat mempengaruhi berhasil atau tidaknya keputusan”.

2.1.4.3 Faktor-faktor Ketidakpastian Lingkungan

Adapun faktor ketidakpastian lingkungan menurut Stephen P. Robbins dan

Mary Coulter yang alih bahasakan oleh Bob Sabran & Dervi Barnadi Putera

(2010:26) yaitu bagi suatu organisasi, sumber utama ketidakpastian berasal dari

lingkungan, perubahan lingkungan yang terdiri dari:

1. Pesaing;

2. Konsumen;

3. Pemasok;

4. Regulator;

5. Teknologi yang dibutuhkan.

2.1.4.4 Tipe-tipe ketidakpastian Lingkungan

Menurut Ladjamudin, (2002:14) di dalam Bernandet Dwita Sulistiyowati

(2013) tipe-tipe ketidakpastian lingkungan sebagai berikut:

“1. Ketidakpastian Keadaan (State Uncertainity)

Jika seseorang merasa bahwa lingkungan organisasi tidak dapat

diprediksi, artinya seseorang tidak paham bagaimana komponen

37

lingkungan akan mengalami perubahan. Seorang manajer dapat merasa

tidak pasti terhadap tindakan apa yang harus dilakukan dalam menghadapi

dinamika perubahan lingkungan yang relevan, seperti perubahan

teknologi, budaya dan lain sebagainya.

2. Ketidakpastian Pengaruh

Berkaitan dengan ketidakmampuan seseorang untuk memprediksi

pengaruh ini meliputi sifat, kedalaman dan waktu.

3. Ketidakpastian Respon

Memahami pilihan respon yang tersedia bagi organisasi dan manfaat tiap-

tiap respon didefinisikan sebagai ketiadaan pengetahuan tentang pilihan

ketidakpastian respon dan ketidakmampuan memprediksi konsekuensi

yang mungkin timbul sebagai akibat pilihan respon”.

2.1.5 Kinerja Manajerial

2.1.5.1 Pengertian Kinerja Manajerial

Mulyadi (2006:159) menyatakan bahwa kinerja adalah gambaran

mengenai tingkat pencapaian pada pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau

kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, melakukan misi, guna mencapai

visi organisasi.

Indra Bastian (2006:328) kinerja manajerial adalah gambaran mengenai

tingkat pencapaian mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang

tertuang dalam perumusan skema strategis (strategic planning) suatu organisasi.

Menurut Mahoney et al (1963) dalam Hall (2004) kinerja manajerial adalah

kecakapan manajer dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan antara perencanaan,

investigasi, koordinasi, supervisi, pengaturan staf, negosasi dan representasi.

Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1996:34) dalam Arisha Hayu

(2011): “Kinerja manajerial didefinisikan sebagai tingkat kecakapan manajer

dalam melaksanakan aktivitas manajemen. Kinerja manajerial merupakan salah

satu faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan efektivitas organisasi”.

38

2.1.5.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial

Kinerja manajerial merupakan suatu faktor yang sangat penting untuk

meningkatkan efektifitas organisasi. Kinerja manajerial sendiri dapat dipengaruhi

oleh beberapa faktor.

Menurut Mulyadi (2007:69) bahwa kinerja manajerial ditentukan oleh tiga

tiga faktor yaitu sebagai berikut:

1. Bakat dan kemampuan;

2. Persepsi tentang peran;

3. Usaha.

Menurut Amstrong dan Baron dalam Nanda Hapsari (2010), menjelaskan

beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial antara lain:

1. Faktor Pribadi (keahlian,kepercayaan diri, motivasi dan komitmen);

2. Faktor kepemimpinan (Kualitas keberanian atau semangat, pedoman

pemberian semangat pada manajer dan pemimpin kelompok organisasi);

3. Faktor tim atau kelompok (sistem pekerjaan dan fasilitas yang tersediakan

oleh organisasi);

4. Faktor Situasional (perubahan dan tekanan dari lingkungan internal da

eksternal).

2.1.5.3 Tahapan-Tahapan Kinerja Manajerial

Tahap pelaksanaan dalam kinerja manajerial menurut Mahoney et.al

dalam USU Repository (2010) adalah:

1. Perencanaan Penentuan kebijakan dan sekumpulan kegiatan untuk selanjutnya

dilaksanakan dengan mempertimbangkan kondisi waktu sekarang dan

yang akan datang.

a. Tujuan perencanaan, yaitu:

39

1) Tujuan pertama adalah untuk memberikan pengarahan baik

untuk manajer maupun karyawan non-manajerial. Dengan

rencana, karyawan dapat mengetahui apa yang harus mereka

capai, dengan siapa mereka harus bekerja sama, dan apa yang

harus dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa

rencana, departemen dan individual mungkin akan bekerja

sendiri-sendiri secara serampangan, sehingga kerja organisasi

kurang efesien.

2) Tujuan kedua adalah untuk mengurangi ketidakpastian. Ketika

seorang manajer membuat rencana, ia dipaksa untuk melihat

jauh ke depan, meramalkan perubahan, memperkirakan efek

dari perubahan tersebut, dan menyusun rencana untuk

menghadapinya.

3) Tujuan ketiga adalah untuk meminimalisir pemborosan.

Dengan kerja yang terarah dan terencana, karyawan dapat

bekerja lebih efesien dan mengurangi pemborosan. Selain itu,

dengan rencana, seorang manajer juga dapat mengidentifikasi

dan menghapus hal-hal yang dapat menimbulkan inefesiensi

dalam perusahaan.

4) Tujuan yang terakhir adalah untuk menetapkan tujuan dan

standar yang digunakan dalam fungsi selanjutnya, yaitu proses

pengontrolan dan pengevalusasian. Proses pengevaluasian atau

evaluating adalah proses membandingkan rencana dengan

kenyataan yang ada. Tanpa adanya rencana, manajer tidak akan

dapat menilai kinerja perusahaan.

b. Langkah-langkah pokok dalam bidang perencanaan adalah:

1) Jelaskan problem yang bersangkutan.

2) Usahakan untuk mencapai keterangan-keterangan tentang

aktivitas-aktivitas yang akan dilaksanakan.

3) Analisa dan klasifikasi keterangan-keterangan yang diperoleh.

4) Tetapkan premis-premis perencanaan dan penghalang-

penghalang terhadapnya.

5) Tentukan rencana-rencana alternatif.

6) Pilih rencana yang diusulkan.

7) Tetapkan urutan-urutan dan penetapan waktu secara terperinci

bagi rencana yang diusulkan tersebut.

8) Laksanakan pengecekan tentang kemajuan rencana yang

diusulkan.

c. Pertanyaan dasar (5W+1H) dalam bidang perencanaan yaitu:

1) What: Tindakan apa yang harus dilaksanakan?

2) Why: Mengapa hal tersebut harus dilaksanakan?

3) Where: Dimana hal tersebut akan dilaksanakan?

4) When: Kapan hal tersebut akan dilaksanakan?

5) Who: Siapa yang akan melaksanakannya?

6) How: Bagaimana hal tersebut akan dilaksanakan?

40

2. Investigasi

Kegiatan untuk melakukan pemeriksaan melalui pengumpulan dan

penyampaian informasi sebagai bahan pencatatan, pembuatan laporan,

sehingga mempermudah dilaksanakannya pengukuran hasil dan

analisis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan. Melakukan

investigasi.

a. hambatan atau kendala yang akan terjadi, diantaranya masalah:

1) Waktu (time). Analis kekurangan sumber daya (resource)

waktu, sehingga hanya melakukan sebagian kegiatan

investigasi. Biasanya waktu berhubungan dengan masalah

biaya yang dibutuhkan.

2) Biaya (cost). Seringkali biaya yang dikeluarkan berhubungan

dengan lamanya waktu untuk kegiatan investigasi, sehingga

manajemen akan memberikan batasan biaya.

3) Ilmu pengetahuan (knowledge). Manager sistem informasi

cenderung menyuruh analis junior yang belum memiliki

keahlian teknis atau pengetahuan yang cukup, sehingga akan

berdampak pada hasil investigasi yang kurang mendalam,

matang atau lengkap.

4) Politik (politics). Manajemen atau pihak-pihak tertentu

mungkin menyebarkan isu-isu yang tujuannya untuk

menghambat kegiatan investigasi.

5) Campur tangan (interference) adalah terdapatnya pihak-pihak

yang berusaha campur tangan atau mengatur dalam kegiatan

investigasi sehingga akan menganggu atau menimbulkan

kekacauan.

b. Teknik investigasi meliputi kegiatan:

1) Secara langsung (direct (internal) probes), yaitu untuk

mengetahui secara langsung apa yang terjadi dalam lingkungan

pemakai. Mereka mengijinkan anda untuk memperhatikannya

langsung tanpa melalui pihak-pihak tertentu (interpreter).

Internal probes merupakan sumber kekacauan, karena timbul

perbedaan sikap. Internal probes digunakan sebagai

pengkayaan (a richer) dan kelompok pembenar dari fakta yang

terjadi. Terdapat tiga teknik untuk melakukan investigasi

langsung, yaitu dengan:

i. Kuesioner (questionnaires). Teknik ini sangat tepat,

apabila dalam investigasi memiliki kendala waktu dan

biaya. Meskipun mendapatkannya dari responden melalui

blangko isian. Adapun hal-hal dalam kuesioner kondisi

akan penjelasannya akan berbeda apabila dilakukan tatap

muka langsung (face to face interview). Hal terbaik dari

kuesioner adalah sebagai dokumen yang dapat

menunjukkan perbedaan-perbedaan yang terjadi pada

responden.

41

ii. Tanya jawab (interview). Kegiatan ini membutuhkan

waktu dan keahlian khusus. Tidak semua orang dapat

melakukan tanya jawab dengan sukses. Interview dapat

digunakan untuk pertanyaan yang berurutan secara

mendalam disamping lebih fleksibel sesuai dengan kondisi

lapangan. Kendala yang dihadapi adalah waktu dan

keahlian khusus.

iii. Pengamatan (observation). Merupakan internal probe yang

kuat (a powerful internal probe). Duduk bersama dengan

pemakai sistem dengan melakukan pengamatan dengan

pertanyaan yang lebih spesifik. Mengapa anda melakukan

kegiatan ini? atau dimana dokumen ini akan dipindahkan?.

Setiap pertanyaan mungkin akan dapat menunjukkan

pemecahan masalah misterius.

2) Secara tidak langsung (indirect (external) probes). Kegiatan

yang dapat dilakukan dengan cepat dan tidak kelihatan dari

operasional personel, sehingga dapat mengetahui sisi luar atau

sesuatu yang disembunyikan dari komunitas pemakai. Teknik

untuk melakukan investigasi secara tidak langsung yaitu:

i. Aliran prosedur (procedure flow). Prosedur operasional

merupakan sarana (vehicles) bagi pegawai baru mengerti

pekerjaannya dan pengalaman karyawan untuk menangani

masalah. Jika prosedur flow tidak benar, sistem informasi

tidak dapat dioperasikan secara benar pula. Gunakan

system flowchart untuk menelusuri jalannya informasi

sebagai penjelasan prosedur operasinya. Apabila ada

permasalahan diprosedur, masalah tersebut mungkin akan

timbul dalam operasional yang sebenarnya.

ii. Mempelajari dokumen (document review), adalah dengan

mendapatkan dan mengumpulkan dokumen-dokumen

penting (critical document). Jika masalah banyak terjadi

di customer orders, kumpulkan sumber dokumen asli dari

customer orders tersebut yang digunakan sebagai data

entry-nya, format interaktif layar, detail transaksi,

ringkasan dan kesalahan laporan yang terjadi. Dokumen

seringkali menjadi penyebab masalah.

iii. Sampel (sampling). Mungkin anda membutuhkan

informasi dari para vendor billing yang telah memberikan

diskon pada saat pembayaran, karena perusahaan

kehilangan uang saat diskon tidak diberikan ketika terjadi

penundaan pembayaran. Anda dapat melibatkan para

pelanggan pembayar untuk mendapatkan informasi

(walaupun ada banyak transaksi). Akhirnya anda dapat

membuat daftar sampel data dengan pemilihan random

untuk satu minggu terakhir, memilih 20 halaman dari

transaksi harian, memilih 5 item dari setiap halaman yang

42

terpilih, merekam informasi untuk setiap 5 item dan

menghitung rata-rata dan varian untuk sampel-sampel dari

semua transaksi pembayaran yang terjadi.

iv. Tabular (Tabular tools). Disebut juga matrix, yaitu daftar

cek (checklists) untuk menemukan perselisihan

(discrepancies) dalam alur transaksi.

3. Koordinasi

Menyelaraskan tindakan yang meliputi pertukaran informasi dengan

orang-orang dalam unit organisasi lainya, guna dapat berhubungan dan

menyesuaikan program yang akan dijalankan.

a. Terdapat empat syarat koordinasi, yaitu:

1) Sense of cooperation (perasaan untuk bekerjasama), ini harus

dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan

orang per orang.

2) Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan

persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini

berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan.

3) Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus

saling menghargai.

4) Esprit de corps, artinya bagian-bagian yang diikutsertakan atau

dihargai, umumnya akan menambah kegiatan yang

bersemangat.

b. Cara mengadakan koordinasi, dapat dilakukan dengan:

1) Memberikan keterangan langsung secara bersahabat,

keterangan mengenai pekerjaan saja tidak cukup, karena

tindakan yang tepat harus diambil untuk menciptakan,

menghasilkan koordinasi yang diharapkan.

2) Mengusahakan agar pengetahuan dan perencanaan tujuan yang

akan dicapai oleh anggota tidak menurut masing-masing

anggota dengan tujuannya sendiri. Tujuan ini adalah tujuan

bersama.

3) Mendorong anggota untuk bertukar pikiran untuk

mengemukakan ide-ide dan lain-lain.

4) Mendorong anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat

perumusan dan penciptaan sasaran.

4. Evaluasi Penilaian yang dilakukan oleh pimpinan terhadap rencana yang telah

dibuat, dan ditujukan untuk menilai pegawai dan catatan hasil kerja

sehingga dari hasil penilaian tersebut dapat diambil keputusan yang

diperlukan. Terdapat urutan atau proses yang mendasari sebelum

melakukan evaluasi, yakni:

a. Mengembangkan konsep dan mengadakan penelitian awal.

Konsep perlu direncanakan secara matang sebelum diadakan

eksekusi pesan dan perlu diadakan uji coba untuk mengecek

kesesuaian antara draft yang dibuat dengan eksekusi pesannya.

43

b. Dengan uji coba yang dilakukan, pengevaluasi mencoba mencari

tanggapan dari khalayak. Tanggapan dari khalayak ini penting

untuk mengukur efektifitas pesan yang disampaikan.

Proses pelaksanaan evaluasi pekerjaan yang dilakukan adalah

menginterpretasikan dan menilai serta akhirnya memberikan bobot

(weight) pada setiap pekerjaan, dari hasil pemberian bobot pekerjaan

yang masing-masing berbeda, kita dapat mengidentifikasi masing-

masing tingkat kesulitan atau kerumitan. Dari hasil pembobotan

pekerjaan yang telah dilaksanakan tersebut, untuk selanjutnya kita

dapat menetapkan secara yakin tentang kompensasi proposional yang

akan diberikan pada setiap karyawan sesuai dengan pekerjaan yang

dilakukannya. Karena muara dari pelaksanaan evaluasi pekerjaan

adalah berujung pada pemberian kompensasi yang biasanya

dilaksanakan oleh fungsi kompensasi, maka pelaksanaan dari proses

evaluasi pekerjaan harus benar-benar direncanakan dengan matang.

5. Supervisi

Penilaian atas usulan kinerja yang diamati dan dilaporkan. Manfaat

supervisi yaitu digunakan untuk menetapkan kegiatan apa yang sudah

dilaksanakan, menilainya dan mengoreksinya bila diperlukan, dengan

maksud pelaksanaan kegiatan sesuai dengan rencana/program.

Supervisi memiliki tujuan utama untuk mengusahakan agar apa yang

direncanakan menjadi kenyataan. Dalam kegiatan proses supervisi

untuk memudahkan dalam melaksanakan dan merealisasi tujuan harus

dilalui beberapa fase atau urutan, sebagai berikut:

a. Menetapkan alat ukur (standar): Supervisor menetapkan kegiatan

yang akan disupervisi.

b. Mengadakan penilaian (evaluate): Supervisor menilai kinerja

berdasarkan alat ukur atau instrumen yang telah disiapkan.

c. Mengadakan tindakan perbaikan (corrective action).

6. Staffing

Memelihara dan mempertahankan bawahan dalam suatu unit kerja,

menyeleksi pekerjaan baru, menempatkan dan mempromosikan

pekerjaan tersebut dalam unitnya atau unit kerja lainnya. Proses

penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang sebagai

serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga

pemenuhan kebutuhan personalian oraganisasi dengan orang-orang

yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat.

Adapun langkah-langkah dalam staffing proses adalah sebagai berikut:

a. Perencanaan Sumber Daya Manusia.

Perencanaan sumber daya manusia adalah mencakup semua

kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah

karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi.

b. Penarikan.

Penarikan (recruitment) berkenaan dengan pencarian dan

penarikan tenaga kerja potensial dalam jumlah yang tepat dan

dengan kemampuan untuk mengisi suatu jabatan tertentu yang

44

akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Penarikan

menyangkut usaha untuk memperoleh karyawan dalam jumlah

yang tepat dengan kemampuan-kemampuan yang dibutuhkan

untuk mengisi jabatan-jabatan yang tersedia. Metode yang

digunakan untuk penarikan tenaga kerja bisa dilakukan dengan

melalui iklan, leasing (penggunaan tenaga honorer), rekomendasi

dari karyawan yang sedang bekerja, lamaran pribadi, lembaga-

lembaga pendidikan, kantor penempatan tenaga kerja, serikat

buruh dan penggunaan komputer.

c. Seleksi.

Seleksi yaitu pemilihan tenaga kerja potensial untuk menduduki

suatu jabatan tertentu dari lamaran yang masuk. Adapun langkah-

langkah dalam prosedur seleksi yang dapat digunakan yaitu:

1) Wawancara pendahuluan.

2) Pengumpulan data-data pribadi (biografis).

3) Pengujian (testing).

4) Wawancara yang lebih mendalam.

5) Pemeriksanaan referensi-referensi prestasi.

6) Pemeriksaan kesehatan.

7) Keputusan pribadi.

8) Orientasi jabatan.

d. Pengenalan dan Orientasi.

Setelah diseleksi, karyawan ditempatkan pada suatu pekerjaan dan

diperkenalkan dengan organisasi melalui berbagai bentuk orientasi.

Tahap orientasi merupakan kegiatan pengenalan dan penyesuaian

karyawan baru dengan organisasi.

e. Latihan dan Pengembangan.

Tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk

memperbaiki efektivitas kerja karyawan dan mencapai hasil-hasil

kerja yang telah ditetapkan. Peningkatkan efektivitas kerja dapat

dilakukan dengan latihan (training) dan atau pengembangan.

Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan

keterampilan-keterampilan dan teknik-teknik pelaksanaan

pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin. Sedang pengembangan

lebih luas ruang lingkupnya dalam meningkatkan kemampuan,

sikap dan sifat-sifat kepribadian serta penyesuaian diri dengan

kemajuan teknologi.

f. Penilaian Pelaksanaan Kerja.

Dalam penilaian pelaksanaan kerja dilakukan dengan

membandingkan antara pelaksanaan kerja perseorangan dan

standar-standar atau tujuan-tujuan yang dikembangkan bagi posisi

tersebut.

g. Pemberian Jasa dan Penghargaan.

Pemberian jasa dan penghargaan yang disediakan bagi karyawan

sebagai kompensasi pelaksanaan kerja dan sebagai motivasi bagi

pelaksanaan di waktu yang akan datang.

45

h. Perencanaan dan Pengembangan Karir.

Dalam perencanaan dan pengembangan karir mencakup transfer

(promosi), penugasan kembali, pemecatan, pemberhentian dan

pensiun.

7. Negosiasi Usaha untuk memperoleh kesepakatan dalam hal pembelian, penjualan

atau kontrak untuk barang-barang dan jasa. Negosiasi adalah sebuah

bentuk interaksi sosial saat pihak-pihak yang terlibat berusaha untuk

saling menyelesaikan tujuan yang berbeda dan bertentangan. Menurut

kamus Oxford, negosiasi adalah suatu cara untuk mencapai suatu

kesepakatan melalui diskusi formal. Negosiasi merupakan suatu proses

saat dua pihak mencapai perjanjian yang dapat memenuhi kepuasan

semua pihak yang berkepentingan dengan elemen-elemen kerjasama

dan kompetisi. Termasuk di dalamnya, tindakan yang dilakukan ketika

berkomunikasi, kerjasama atau memengaruhi orang lain dengan tujuan

tertentu. Langkah-langkah melakukan negosiasi adalah:

a. Persiapan. Langkah pertama dalam melakukan negosiasi adalah langkah

persiapan. Persiapan yang baik merupakan fondasi yang kokoh

bagi negosiasi yang akan kita lakukan. Hal tersebut akan

memberikan rasa percaya diri yang kita butuhkan dalam

melakukan negosiasi. Pertama harus kita lakukan dalam langkah

persiapan adalah menentukan secara jelas apa yang ingin kita capai

dalam negosiasi. Tujuan ini harus jelas dan terukur, sehingga kita

bisa membangun ruang untuk bernegosiasi. Tanpa tujuan yang

terukur, kita tidak memiliki pegangan untuk melakukan tawar-

menawar atau berkompromi dengan pihak lainnya. Hal kedua

dalam persiapan negosiasi adalah kesiapan mental kita. Usahakan

kita dalam kondisi relaks dan tidak tegang. Cara yang paling

mudah adalah dengan melakukan relaksasi. Bagi kita yang

menguasai teknik pemrograman kembali bawah sadar

(subconscious reprogramming) kita dapat melakukan latihan

negosiasi dalam pikiran bawah sadar kita, sehingga setelah

melakukannya berkali-kali secara mental, kita menjadi lebih siap

dan percaya diri.

b. Pembukaan.

Mengawali sebuah negosiasi tidaklah semudah yang kita

bayangkan. Kita harus mampu menciptakan atmosfir atau suasana

yang tepat sebelum proses negosiasi dimulai. Untuk mengawali

sebuah negosiasi dengan baik dan benar, kita perlu memiliki rasa

percaya diri, ketenangan, dan kejelasan dari tujuan kita melakukan

negosiasi. Ada tiga sikap yang perlu kita kembangkan dalam

mengawali negosiasi yaitu: pleasant (menyenangkan), assertive

(tegas, tidak plin-plan) dan firm (teguh dalam pendirian). Senyum

juga salah satu hal yang kita perlukan dalam mengawali sebuah

negosiasi, sehingga hal tersebut akan memberikan perasaan

46

nyaman dan terbuka bagi kedua pihak. Berikut ada beberapa

tahapan dalam mengawali sebuah negosiasi:

1) Jangan memegang apa pun di tangan kanan anda ketika

memasuki ruangan negosiasi.

2) Ulurkan tangan untuk berjabat tangan terlebih dulu.

3) Jabat tangan dengan tegas dan singkat.

4) Berikan senyum dan katakan sesuatu yang pas untuk

mengawali pembicaraan.

Selanjutnya dalam pembicaraan awal, mulailah dengan

membangun common ground, yaitu sesuatu yang menjadi

kesamaan antar kedua pihak dan dapat dijadikan landasan bahwa

pada dasarnya selain memiliki perbedaan, kedua pihak memiliki

beberapa kesamaan yang dapat dijadikan dasar untuk membangun

rasa percaya.

c. Memulai proses negosiasi.

Langkah pertama dalam memulai proses negosiasi adalah

menyampaikan (proposing) apa yang menjadi keinginan atau

tuntutan kita. Yang perlu diperhatikan dalam proses penyampaian

tujuan kita tersebut adalah:

1) Tunggu saat yang tepat bagi kedua pihak untuk memulai

pembicaraan pada materi pokok negosiasi.

2) Sampaikan pokok-pokok keinginan atau tuntutan pihak anda

secara jelas, singkat dan penuh percaya diri.

3) Tekankan bahwa anda atau organisasi anda berkeinginan untuk

mencapai suatu kesepakatan dengan mereka.

4) Sediakan ruang untuk manuver atau tawar-menawar dalam

negosiasi, jangan membuat hanya dua pilihan ya atau tidak.

5) Sampaikan bahwa ”jika mereka memberi anda ini anda akan

memberi mereka itu – if you’ll give us this, we’ll give you

that.” Sehingga mereka mengerti dengan jelas apa yang harus

mereka berikan sebagai kompensasi dari apa yang akan kita

berikan.

6) Hal kedua dalam tahap permulaan proses negosiasi adalah

mendengarkan dengan efektif apa yang ditawarkan atau yang

menjadi tuntutan pihak lain. Mendengar dengan efektif

memerlukan kebiasaan dan teknik-teknik tertentu. Seperti

misalnya bagaimana mengartikan gerakan tubuh dan ekspresi

wajah pembicara. Usahakan selalu membangun kontak mata

dengan pembicara dan kita berada dalam kondisi yang relaks

namun penuh perhatian.

d. Membangun Kesepakatan.

Babak terakhir dalam proses negosiasi adalah membangun

kesepakatan dan menutup negosiasi. Ketika tercapai kesepakatan

biasanya kedua pihak melakukan jabat tangan sebagai tanda bahwa

kesepakatan (deal or agreement) telah dicapai dan kedua pihak

memiliki komitmen untuk melaksanakannya. Yang perlu kita

47

ketahui dalam negosiasi tidak akan pernah tercapai kesepakatan

kalau sejak awal masing-masing atau salah satu pihak tidak

memiliki niat untuk mencapai kesepakatan. Kesepakatan harus

dibangun dari keinginan atau niat dari kedua belah pihak, sehingga

kita tidak bertepuk sebelah tangan. Karena itu, penting sekali

dalam awal-awal negosiasi kita memahami dan mengetahui sikap

dari pihak lain, melalui apa yang disampaikan secara lisan, bahasa

gerak tubuh maupun ekspresi wajah. Karena jika sejak awal salah

satu pihak ada yang tidak memiliki niat atau keinginan untuk

mencapai kesepakatan, maka hal tersebut berarti membuang waktu

dan energi kita.

8. Representasi

Menyampaikan informasi tentang visi, misi, dan kegiatan-kegiatan

organisasi dengan menghadiri pertemuan kelompok bisnis dan

konsultasi dengan kantor-kantor lain. Dalam menyampaikan informasi

ada beberapa prinsip yang harus diperhatikan yaitu:

i. Menggunakan cara informasi yang paling mudah.

Komunikasi akan lancar apabila tidak ada reaksi mengenai

informasi yang telah disampaikan dengan kata-kata yang tidak

berbelit-belit.

ii. Menggunakan alat komunikasi yang sederhana.

Alat komunikasi dengan cara yang sederhana dengan menggunakan

surat-menyurat, telepon atau bicara langsung. Adapun yang

dimaksud dengan komunikasi langsung yaitu komunikasi tatap

muka.

iii. Kesamaan pengertian.

Informasi atau berita yang dikirim harus memiliki kesamaan makna

dan pengertian bagi pihak-pihak yang terlibat dalam komunikasi.

Asas ini menghendaki agar informasi atau berita yang dikirim tidak

menimbulkan salah pengertian atau salah penafsiran bagi penerima

berita. Interprestasi yang berbeda-beda akan terjadi bila informasi

itu dikirimkan kepada lebih dari satu penerima berita yang tingkat

pengetahuan dan pengalamannya berbeda-beda. Akibatnya

penafsiran terhadap informasi atau berita yang diterima akan

berbeda-beda pula. Dalam hal ini perlu adanya konsistensi dan

ketegasan isi berita/informasi.

iv. Penggunaan alat komunikasi yang sederhana.

Dalam komunikasi diperlukan penggunaan sarana atau media

komunikasi yang sederhana. Suatu informasi atau berita yang tidak

begitu penting mungkin cukup dikirim melalui surat. Akan tetapi,

apabila berita itu sangat penting dan perlu segera diketahui, oleh

komunikan akan lebih efektif jika dikirim melalui telepon, telex,

faksimili, radio atau televisi.

v. Bermanfaat dan menguntungkan.

Dalam komunikasi harus diperhatikan hal-hal yang bersifat

menguntungkan, baik dalam hal isi, alat, maupun cara

48

penyampaian informasi. Asas atau prinsip ini merupakan

rangkuman dari prinsip pertama, kedua, ketiga, dan keempat yang

pada dasarnya menghendaki efisiensi dan efektivitas dalam

berkomunikasi. Dalam hal ini isi berita hendaknya dipilih berita-

berita yang bersifat umum, aktual, dan penting. Informasi atau

berita itu harus objektif kebenarannya dan up-to date (tidak basi).

Sarana informasi yang dipergunakan hendaknya disesuaikan

dengan kepentingan, dan kebutuhan penyampaian berita hendaknya

menyampaikan tepat waktu dan situasi.

2.1.5.4 Dimensi kinerja manajerial

Instrumen ini terdiri dari delapan dimensi kinerja personal menurut

Mahoney (1963) dialih bahasakan oleh Kurnianingsih dan Indriantoro (2003:24)

yaitu:

“1. Kinerja Perencanaan (Planning)

kinerja perencanaan yaitu kemampuan dalam penentuan kebijakan dan

sekumpulan kegiatan untuk selanjutnya dilaksanakan dengan

mempertimbangkan kondisi waktu untuk selanjutnya dilaksanakan dengan

mempertimbangkan kondisi waktu sekarang dan yang akan datang.

Perencanaan bertujuan untuk memberikan pedoman dan tata cara

pelaksanaan tujuan, kebijakan, prosedur, penganggaran dan program kerja

sehingga terlaksana sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.

2. Kinerja Investigasi (Investigating)

Kinerja investigasi yaitu kemampuan dalam mengumpulkan dan

menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur

hasil, menentukan persediaan, serta analisis pekerjaan.

3. Kinerja Pengkoordinasian (Coordinating)

Kinerja Pengkoordinasian yaitu kemampuan dalam tukar menukar

informasi dengan orang di bagian organisasi lain untuk mengaitkan dan

menyesuaikan program, memberitahukannya kepada bagian lain, dan

hubungannya dengan manajer lain.

4. Kinerja Evaluasi (Evaluation)

Kinerja Evaluasi yaitu kemampuan dalam menilai dan mengukur proposal,

kinerja yang diamati atau dilaporkan yang meliputi penilaian pegawai,

penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, dan pemeriksaan

produk.

5. Kinerja Pengawasan (Monitoring)

Kinerja Pengawasan yaitu kemampuan dalam memberikan pengarahan,

memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing, melatih dan

49

menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, menjelaskan tujuan kerja dan

menangani keluhan pegawai.

6. Kinerja Pengaturan Staf (Staffing)

Kinerja Pengaturan Staf yaitu kemampuan untuk mempertahankan

angkatan kerja yang ada pada bagian anda, melakukan perekrutan pegawai

mewawancarai mereka dan memilih pegawai baru, menempatkan pada

bagian yang sesuai, mempromosikan dan memutasi pegawai.

7. Kinerja Negosiasi (Negotiating)

Kinerja Negosiasi yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian,

penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan jasa, menghubungi

pemasok dan melakukan tawar menawar dengan penjual, serta tawar

menawar secara kelompok.

8. Kinerja Perwakilan (Representating)

Kinerja Perwakilan yaitu kemampuan dalam menghadiri pertemuan-

pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan dengan perkumpulan

bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, pendekatan

kemasyarakatan, serta kemampuan dalam mempromosikan tujuan utama

perusahaan”.

2.2 Kerangka Pemikiran

2.2.1 Pengaruh Desentralisasi Terhadap Kinerja Manajerial

Menurut Heller dan Yulk (1989:75) dalam Mariana (2009) Desentralisasi

merupakan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada para manajer.

Tingkat pendelegasian itu sendiri menunjukkan sampai seberapa jauh manajemen

yang lebih tinggi mengizinkan manajemen yang lebih rendah untuk membuat

kebijakan secara independen. Menurut Nazaruddin (1998) Desentralisasi

merupakan salah satu faktor yang sangat berpengaruh dalam kinerja manajerial di

perusahaan dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh para manajer

bertujuan untuk meningkatkan kinerja mereka dengan mendorong mereka untuk

mengembangkan kemampuan khas untuk menangani kondisi-kondisi lokal yang

tidak menentu. Apabila manajer tidak memiliki konsep desentralisasi yang lebih

luas, maka pendelegasian wewenang tidak akan berjalan dengan baik dan tidak

50

sesuai dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan dalam pengambilan

keputusan oleh manajer sehingga kinerja manajerial pun tidak berjalan secara

efektif dan efisien. Struktur organisasi memiliki peran yang penting dalam

mempengaruhi kinerja pada tingkat organisasi maupun tingkat sub-unit. Pengaruh

itu terjadi karena dengan desentralisasi, penetapan kebijakan yang dilakukan oleh

manajer yang lebih memahami kondisi unit yang dipimpinnya sehingga kualitas

kebijakan diharapkan menjadi lebih baik.

Penelitian sebelumnya yang mendukung penelitian ini adalah penelitian

yang dilakukan oleh Nur Afida (2013) dan Diana dan Ikhsan (2013) yang

mengemukakan bahwa desentralisasi akan berpengaruh secara signifkan terhadap

kinerja manajerial di suatu organisasi.

2.2.2 Pengaruh Kualitas Informasi Akuntansi Manjemen Terhadap

Kinerja Manajerial

Dalam Putu, Edy dan Desak (2015) Sistem akuntansi manajemen

merupakan suatu sistem yang dapat memberikan atau menyampaikan informasi

yang relevan kepada manajemen untuk mengambil keputusan, perencanaan, dan

pengawasan. Menurut Marsyah (2005:17) akuntansi manajemen menghasilkan

informasi yang berguna untuk membantu para pekerja, manajer, dan eksekutif

untuk membuat keputusan yang lebih baik. Manajemen memerlukan informasi

yang memadai adalah informasi yang memiliki karakteristik broad scope,

timeliness, aggregation, dan integration diperlukan manajemen dalam

51

mendukung pengambilan keputusan terbaik. Pengambilan keputusan yang baik

akan berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

Chenhall dan Morris 1986; Gordon dan Narayanan (1984) dalam

Herdiansah (2012) karakteristik broad scope memberikan informasi tentang

faktor-faktor eksternal maupun internal perusahaan, informasi ekonomi dan non

ekonomi, estimasi kejadian di masa mendatang. Informasi broad scope dapat

menyediakan kombinasi informasi financial dan non financial yang dibutuhkan

dan mampu membantu manajer menghasilkan kebijakan yang lebih efektif

sehingga hasilnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja manajerial. Dalam

Otley (1980) yang dialih bahasakan oleh Gudono dan Yulius (2007) bila semakin

cepat jarak waktu (timeliness) yang tersedia, semakin cepat seorang manajer

dalam melakukan proses pengambilan keputusan. Informasi yang teragregasi

dengan tepat akan memberikan masukan penting dalam proses pengambilan

keputusan karena waktu yang dibutuhkan untuk mengevaluasi informasi lebih

sedikit dibandingkan dengan informasi tak teragregasi. Dengan adanya informasi

yang jelas mengenai area pertanggungjawaban fungsional para manajer, akan

mengurangi terjadinya konflik antar departemen. Manfaat informasi yang

terintegrasi dirasakan penting saat manajer dihadapkan pada situasi dimana harus

mengambil keputusan yang akan berdampak pada bagian/unit yang lain.

Karakteristik informasi akuntansi manajemen berpengaruh dalam

pengambilan keputusan terlihat dalam penjelasan diatas. Jika karakteristik

informasi akuntansi manajemen memadai, maka kinerja manajerial akan

52

meningkat, tetapi jika karakteristik informasi akuntansi manajemen tidak

memadai, maka kinerja manajerial juga akan mengalami penurunan.

Penelitian sebelumnya yang mendukung penelitian ini adalah penelitian

yang dilakukan oleh Herdiansyah (2012) dan Atria (2011) yang mengemukakan

bahwa informasi akuntansi manajemen akan berpengaruh secara signifkan

terhadap kinerja manajerial. Karena sistem akuntansi manajemen merupakan

suatu sistem yang dapat memberikan atau menyampaikan informasi yang relevan

kepada manajemen untuk mengambil keputusan, perencanaan, dan pengawasan.

2.2.3 Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan Terhadap kinerja Manajerial

Dalam Robbins P stephen dan Coulter Mary yang dialih bahasakan oleh

Bob Sabran & Dervi Barnadi (2009:86) ketidakpastian lingkungan sangat

berpengaruh terhadap kinerja manajerial, jika ketidakpastian lingkungan rendah

(lingkungan stabil dan sederhana), maka manajemen dapat membuat prediksi

yang relatif lebih akurat tentang lingkungan. Kemampuan memprediksi keadaan

di masa yang akan datang pada kondisi ketidakpastian lingkungan yang rendah

juga terjadi pada individu yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Pada

kondisi ini manajer dapat memberikan informasi pribadi yang dimiliki kepada

atasannya dalam pengambilan keputusan.

Dalam penelitian Lisa (2014) ketidakpastian lingkungan dapat

diidentifikasi sebagai faktor penting karena kondisi demikian dapat menyulitkan

perencanaan dan juga pengendalian. Perencanaan menjadi bermasalah dalam

53

kondisi ketidakpastian lingkungan yang tinggi karena adanya ketidakmampuan

manajer dalam memprediksi kondisi atau kejadian dimasa yang akan datang.

Demikian juga aktivitas pengawasan juga akan terpengaruh oleh kondisi

ketidakpastian lingkungan, sehingga pengambilan keputusan yang akan dilakukan

oleh manajer akan terhambat.

Kerangka pemikiran dari hasil teori diatas akan diajukan sebagai berikut:

Gambar 2.1 Paradigma Pemikiran

Desentralisasi Informasi Akuntansi

Manajemen

Mengembangkan

kemampuan khas

Menangani kondisi-

kondisi lokal yang

tidak menentu

Informasi yang

memadai

Informasi yang

memiliki karakteristik

broad scope, timeliness,

aggregation, dan

integration.

Kinerja Manajerial

Ketidakpastian

Lingkungan

Ketidakpastian

lingkungan rendah

Membuat Prediksi yang

lebih relatif akurat

54

2.3 Hipotesis

Hipotesis I: Desentralisasi berpengaruh signifikan terhadap

Kinerja Manajerial

Hipotesis II: Kualitas Informasi Akuntansi Manajemen berpegaruh

signifikan terhadap Kinerja Manajerial

Hipotesis III: Ketidakpastian Lingkungan berpengaruh signifikan

terhadap Kinerja Manajerial.