BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU --------------------------- PHAN VĂN CHIẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI ĐẾN NĂM 2025 LUẬN VĂN THẠC SĨ Bà Rịa-Vũng Tàu, năm 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU
---------------------------
PHAN VĂN CHIẾN
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI
ĐẾN NĂM 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Bà Rịa-Vũng Tàu, năm 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU
---------------------------
PHAN VĂN CHIẾN
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI
ĐẾN NĂM 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 8340101
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
Tiến sĩ Trần Đăng Khoa
Bà Rịa-Vũng Tàu, năm 2019
TRƢỜNG ĐH BÀ RỊA-VŨNG TÀU
PHÕNG ĐÀO TẠO
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
Bà Rịa-Vũng Tàu, ngày..… tháng….. năm 2019
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Phan Văn Chiến Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 21/05/1984 Nơi sinh: Hải Phòng
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: CH170036
I- Tên đề tài:
Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải
đến năm 2025
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Bà Rịa-Vũng Tàu (BR-VT) là một tỉnh thuộc miền Đông Nam bộ với vị trí địa lý
đặc biệt thuận lợi thuộc vùng kinh tế trọng điểm phía Nam (KTTĐPN), cửa ngõ tiểu
vùng sông Mê Kông, có lợi thế về cảng nƣớc sâu và phát triển các khu công nghiệp. Từ
những ƣu thế đó, có thể nói, BR-VT có các điều kiện đặc biệt để phát triển ngành kinh
tế dịch vụ logistics, ngành kinh tế có giá trị gia tăng cao và đang ngày càng khẳng định
vị thế của mình trong nền kinh tế.
Bên cạnh đó, trên địa bàn tỉnh BR-VT hiện có 14 khu công nghiệp đƣợc thành
lập với tổng diện tích đất 8.800ha, trong đó diện tích đất công nghiệp khoảng 6.000 ha.
Đến nay, đã có 9 khu công nghiệp cơ bản đã đầu tƣ xong hạ tầng, tổng diện tích đất đã
cho thuê khoảng hơn 2.200ha, đạt tỷ lệ 40%. Đã có nhiều nhà máy công nghiệp chủ lực
hiện đại chiếm thị phần lớn nhƣ: điện, thép, đạm, tháp gió...
Cảng biển và dịch vụ logistics có mối quan hệ hữu cơ gắn kết, có cảng biển thì
phải có dịch vụ logistics đi kèm để hỗ trợ và nâng cao hiệu quả khai thác và ngƣợc lại.
Hoạt động khai thác cảng biển đƣợc xem nhƣ nền tảng để hình thành và phát triển dịch
vụ logistics tại tỉnh BR-VT. Chính vì vậy, BR-VT xây dựng chiến lƣợc phát triển
logistics dựa trên chiến lƣợc phát triển hệ thống cảng biển.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển dịch vụ Cảng của tỉnh BR-VT nói chung và
Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải nói riêng nên cần thiết phải “Xây dựng
chiến lƣợc Công ty Cổ phần Cảng tổng hợp Thị Vải đến năm 2025”.
III- Ngày giao nhiệm vụ: 14/12/2018
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 01/07/2019
V- Cán bộ hƣớng dẫn: Tiến sĩ. Trần Đăng Khoa
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã đƣợc chỉ rõ nguồn
gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Phan Văn Chiến
ii
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành đƣợc đề tài này trƣớc tiên cho tôi xin gửi lời cám ơn đến tất
cả quý Thầy Cô thuộc Viện Sau đại học, Trƣờng Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu
(BVU), đặc biệt là cán bộ hƣớng dẫn khoa học - Tiến sĩ Trần Đăng Khoa đã luôn
theo sát, nhiệt tình và tạo mọi điều kiện giúp đỡ, hƣớng dẫn tôi trong quá trình thực
hiện đề tài.
Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn đến quý cơ quan, các đồng nghiệp tại Công
ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều
tra, thu thập số liệu, thông tin.
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài đến ngày hôm nay có đƣợc tác phẩm
khoa học này là nhờ sự động viên, giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp tại Công ty Cổ
phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã quan tâm, giúp đỡ, chia sẻ động viên để tôi đƣợc
tham gia học tập lớp Thạc sỹ quản trị kinh doanh tại trƣờng.
Một lần nữa cho tôi xin gửi lời cám ơn đến tất cả các quý Thầy Cô, các đồng
nghiệp của tôi tại Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cũng nhƣ các bạn học
viên lớp MBA17K4./.
Trân trọng!
Phan Văn Chiến
iii
TÓM TẮT
Với xu thế chung hiện nay và khi các doanh nghiệp đang đứng trƣớc những cơ
hội rất lớn, nhƣng đồng thời cũng phải đối mặt với các nguy cơ không nhỏ. Vì thế
để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có những chiến lƣợc kinh doanh
đúng đắn. Tác giả thực hiện đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” dựa trên cơ sở
nh gi
, từ đó xây dựng đƣợc ma trận các yếu tố bên trong, ma trận
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, ma trận các yếu tố bê .
Tác giả đã xây dựng các chiến lƣợc cho công ty qua ma trận SWOT, sử dụng
ma trậ ịnh chiến lƣợc có thể định lƣợ ,
bao gồm:
1. Chiến lƣợc phát triển, mở rộng thị trƣờng.
2. Chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh.
3. Chiến lƣợc tăng cƣờng đầu tƣ, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng.
4. Chiến lƣợc đổi mới quản lý và phát triển đào tạo nguồn nhân lực.
ể .
Qua đề tài này, tác giả hy vọng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ vận
dụ ợp lý vào thực tiễ ộ
.
iv
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ ii
TÓM TẮT ................................................................................................................. iii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................ viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ ix
DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................... x
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................................ 3
5.1. Ý nghĩa khoa học của đề tài ................................................................................. 3
5.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................. 3
6. Kết cấu đề tài ........................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY VÀ TỔNG
QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN ........................................................................ 5
1.1. Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh ....................... 5
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................................... 5
1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ..................................................................... 5
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .................................................................... 6
1.1.4. Phân loại chiến lƣợc .......................................................................................... 6
1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ ..................................................................................... 6
1.1.4.2. Phân loại theo phạm vi ................................................................................... 7
1.1.4.3. Phân loại theo hƣớng tiếp cận ........................................................................ 7
1.1.5. Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát ................................................ 8
1.1.5.1. Giai đoạn nhập vào......................................................................................... 8
1.1.5.2. Giai đoạn kết hợp ......................................................................................... 10
v
1.1.5.3. Giai đoạn quyết định .................................................................................... 15
1.1.5.4. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh ................................................. 17
1.2. Đặc trƣng của chiến lƣợc trong lĩnh vực cảng biển ........................................... 17
1.2.1 Khái niệm về cảng biển .................................................................................... 17
1.2.2 Chức năng của cảng biển ................................................................................. 19
1.2.2.1. Chức năng vận tải, xếp dỡ hàng hóa ............................................................ 19
1.2.2.2. Chức năng thƣơng mại ................................................................................. 19
1.2.2.3. Chức năng công nghiệp ................................................................................ 19
1.2.2.4. Chức năng phát triển thành phố, đô thị ........................................................ 20
1.2.2.5. Chức năng trung chuyển .............................................................................. 20
1.2.2.6. Chức năng logistics ...................................................................................... 20
1.2.3 Phân loại cảng biển .......................................................................................... 21
1.2.3.1. Theo chức năng của cảng ............................................................................. 21
1.2.3.2. Theo phạm vi phục vụ: ................................................................................. 21
1.2.3.3. Theo tính chất, tầm quan trọng .................................................................... 21
1.2.4. Vai trò của cảng biển đối với nền kinh tế ....................................................... 22
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 24
CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CÔNG
TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI .......................................................... 25
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải .................................. 25
2.2. Nhiệm vụ và tầm nhìn Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải .................... 27
2.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải ..... 27
2.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô ............................................................................. 27
2.3.1.1. Môi trƣờng kinh tế: ...................................................................................... 28
2.3.1.2. Chính trị - luật pháp: .................................................................................... 39
2.3.1.3. Dân số - lao động: ........................................................................................ 40
2.3.1.4. Môi trƣờng văn hóa – xã hội: ....................................................................... 40
2.3.1.5. Môi trƣờng công nghệ: ................................................................................. 40
2.3.1.6. Điều kiện tự nhiên: ....................................................................................... 41
vi
2.3.1.7. Cơ sở hạ tầng giao thông: ............................................................................ 41
2.3.1.8. Môi trƣờng quốc tế: ...................................................................................... 42
2.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành công nghiệp (Phân tích năm lực lƣợng cạnh
tranh) ......................................................................................................................... 42
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: .......................................................................... 42
2.3.2.2. Đối thủ tiềm năng: ........................................................................................ 48
2.3.2.3. Sản phẩm thay thế: ....................................................................................... 49
2.3.2.4. Khách hàng: ................................................................................................. 49
2.3.2.5. Nhà cung cấp: ............................................................................................... 51
2.3.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................................... 52
2.4. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải ...................................................................................................... 55
2.4.1. Hoạt động sản xuất .......................................................................................... 55
2.4.2. Quản trị nguyên vật liệu .................................................................................. 56
2.4.3. Marketing ........................................................................................................ 57
2.4.4. Quản trị nguồn nhân lực .................................................................................. 59
2.4.5. Nghiên cứu và phát triển (R&D) ..................................................................... 61
2.4.6. Tài chính .......................................................................................................... 61
2.4.7. Lãnh đạo và quản lý ........................................................................................ 62
2.4.8. Năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh ................................................................... 63
2.5. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) ............................................................................ 64
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 67
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ CẢNG
TỔNG HỢP THỊ VẢI ĐẾN NĂM 2025 .................................................................. 68
3.1. Định hƣớng phát triển cảng ................................................................................ 68
3.1.1. Quy hoạch phát triển cảng của cục Hàng hải Việt Nam ................................. 68
3.1.2. Mục tiêu Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải ....................................... 70
3.2. Các chiến lƣợc lựa chọn và phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
................................................................................................................................... 71
vii
3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc từ ma trận SWOT: ........................................................ 71
3.2.1.1. Phát triển thị trƣờng và khách hàng: ............................................................ 73
3.2.1.2. Mở rộng quy mô hoạt động: ......................................................................... 74
3.2.1.3. Chiến lƣợc khác biệt hóa: ............................................................................. 74
3.2.1.4. Xâm nhập sâu thị trƣờng hiện có: ................................................................ 75
3.2.1.5. Phát triển đồng minh chiến lƣợc: ................................................................. 76
3.2.1.6. Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí: ............................................ 76
3.2.1.7. Đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc .................................................................. 77
3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc bằng ma trận QSPM ...................................................... 79
3.2.2.1. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm S-O ................................................................... 79
3.2.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm S-T .................................................................... 81
3.2.2.3. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm W-O .................................................................. 84
3.2.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc nhóm W-T .................................................................. 86
3.3. Các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc .............................................................. 88
3.3.1. Giải pháp tổ chức bộ máy ............................................................................... 88
3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................... 89
3.3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả marketing và quảng bá thƣơng hiệu ................. 90
3.3.4. Giải pháp đầu tƣ phƣơng tiện, máy móc thiết bị và ứng dụng công nghệ hiện
đại .............................................................................................................................. 91
3.3.5. Giải pháp về tài chính ..................................................................................... 91
3.3.6. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp ..................................................... 92
3.3.7. Triển khai thực hiện chiến lƣợc ...................................................................... 93
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 95
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................... 96
1. Kết luận ................................................................................................................. 96
2. Kiến nghị ............................................................................................................... 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 98
viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Giải thích
BR-VT Bà Rịa-Vũng Tàu
ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long
DN Doanh nghiệp
DNNN Doanh nghiệp nhà nƣớc
ĐTNĐ Đƣờng thủy nội địa
GTVT Giao thông vận tải
KTTĐPN Kinh tế trọng điểm phía nam
KT-XH Kinh tế - Xã hội
QL Quốc lộ
TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1. 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài ................................................................... 12
Bảng 1. 2: Ma trận các yếu tố bên trong ................................................................... 13
Bảng 1. 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 13
Bảng 1. 4: Ma trận SWOT ........................................................................................ 14
Bảng 1. 5: Ma trận QSPM ......................................................................................... 17
Bảng 2. 1: Tốc độ tăng trƣởng GRDP của các tỉnh thuộc vùng KTTĐPN ............... 37
Bảng 2. 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................... 44
Bảng 2. 3: Đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại ....................................................... 48
Bảng 2. 4: Quan tâm của khách hàng về dịch vụ xếp dỡ .......................................... 51
Bảng 2. 5 : Đánh giá 5 lực lƣợng cạnh tranh ............................................................ 52
Bảng 2. 6: Ma trận EFE ............................................................................................ 53
Bảng 2. 7: Đánh giá về marketing của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải .. 59
Bảng 2. 8: Đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị
Vải ............................................................................................................................. 60
Bảng 2. 9: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2016 - 2018 ...................... 61
Bảng 2. 10: Đánh giá các yếu tố bên trong ............................................................... 63
Bảng 2. 11: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ....................................................... 65
Bảng 2. 12: Bảng phân tích VRIN ............................................................................ 66
Bảng 3. 1: Dự báo khối lƣợng hàng tổng hợp qua các cảng tại BR-VT ................... 68
Bảng 3. 2: Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2019 - 2025 ........................ 71
Bảng 3. 3: Ma trận SWOT ........................................................................................ 72
Bảng 3. 4: Ma trận QSPM nhóm S-O ....................................................................... 80
Bảng 3. 5: Ma trận QSPM nhóm S-T ........................................................................ 81
Bảng 3. 6: Ma trận QSPM nhóm W-O ...................................................................... 84
Bảng 3. 7: Ma trận QSPM nhóm W-T ...................................................................... 86
Bảng 3. 8: Các chiến lƣợc đƣợc chọn thực hiện ....................................................... 88
x
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1. 1: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô ................................................................ 9
Hình 1. 2: Hình ảnh minh họa cho cảng biển theo quan điểm truyền thống ............ 18
Hình 2. 1: Tăng trƣởng kinh tế giai đoạn 2008-2018 ............................................... 31
Hình 2. 2: Biểu đồ tốc độ tăng trƣởng GRDP khu KTTĐPN ................................... 37
Hình 2. 3: So sánh GRDP của khu KTTĐPN với cả nƣớc năm 2018 ...................... 38
Hình 2. 4: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh, thành vùng KTTĐPN năm 2017
................................................................................................................................... 39
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam có một bờ biển dài trong tuyến Hàng hải quốc tế và có nhiều địa
thế phù hợp cho hoạt động cảng biển, thuận lợi cho việc phát triển các dịch vụ cảng
biển, cả dịch vụ xếp dỡ hàng hóa. Tận dụng lợi thế này, một kế hoạch lâu dài về hệ
thống cảng biển đã đƣợc chính phủ Việt Nam phê duyệt. Kết quả là có nhiều cảng
biển đã đƣợc đầu tƣ và đi vào hoạt động gần đây. Mặt khác, nền kinh tế toàn cầu và
nền kinh tế Việt Nam đã trải qua một cuộc khủng hoảng kinh tế. Do đó, nhu cầu
dịch vụ cảng biển đã đƣợc tăng đáng kể. Ngành công nghiệp này đang đối mặt với
tình trạng cung quá mức các dịch vụ cảng biển. Điều này làm cho sự cạnh tranh
giữa cảng biển trở nên gay gắt. Làm thế nào để đối mặt với môi trƣờng cạnh tranh
đang ngày càng tăng lên là một câu hỏi lớn mà các các doanh nghiệp cảng biển Việt
Nam cần phải trả lời.
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đặt tại khu công nghiệp Phú Mỹ 1-
Thị xã Phú Mỹ - Tỉnh BR-VT, thuộc nhóm cảng biển số 5 đƣợc Chính phủ Việt
Nam phê duyệt. Có khoảng 15 doanh nghiệp cảng biển đặt tại khu vực Cái Mép-Thị
Vải thuộc tỉnh BR-VT . Nhu cầu dịch vụ cảng biển không tăng trƣởng tốt nhƣ mong
đợi. Kết quả là, các cảng biển đã thay đổi hoặc thêm nhiều dịch vụ mới cho hoạt
động kinh doanh hiện tại của chúng.
Đối với Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, ban đầu Cảng cung cấp
dịch vụ xếp dỡ cho Nhà máy phân bón Phú Mỹ chỉ đáp ứng nhu cầu nội địa. Gần
đây, Cảng đã mở rộng hoạt động kinh doanh của mình, cung cấp các dịch vụ xếp dỡ
sản phẩm nông nghiệp và các hàng hóa nâng hạng nặng cũng nhƣ các dịch vụ khác.
Những hoạt động kinh doanh mới này của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
đã đóng góp vào việc làm tăng doanh số và lợi nhuận của cảng. Hơn nữa, dƣờng
nhƣ rằng những thay đổi này đã không đủ để đảm bảo thành công của Công ty Cổ
phần Cảng Tổng hợp Thị Vải trong tƣơng lai. Cảng cần nhiều hơn thế - một chiến
lƣợc tốt. Trong khi đó, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải không có một
2
chiến lƣợc phù hợp để giúp công ty phát triển hoạt động kinh doanh hiệu quả và bền
vững.
Đối mặt với môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải phải lập chiến lƣợc phù hợp cho Cảng nhằm đảm bảo sự
tồn tại và thành công của cảng. Chiến lƣợc này không chỉ giúp cho Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải xác định đƣợc các hoạt động kinh doanh và khách hàng
mục tiêu của nó, mà còn khích lệ Cảng phát triển đƣợc các lợi thế cạnh tranh của
mình.
Việc hiểu rõ môi trƣờng kinh doanh và có một chiến lƣợc tốt đóng một vai
trò quan trọng cho sự tồn tại và thành công của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải. Nhận dạng các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu cũng nhƣ phát
triển một chiến lƣợc phù hợp sẽ khích lệ Cảng thực hiện hoạt động kinh doanh của
một cách hiệu quả. Chính vì vậy, đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lƣợc phát triển
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” mang tính cấp thiết hiện
nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
- Phân tích môi trƣờng kinh doanh và hoạt động nội bộ của Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải.
- Xác định chiến lƣợc phát triển Công ty Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải đến năm 2025
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là môi trƣờng kinh doanh và chiến lƣợc phát
triển cảng biển.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
và chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Mội vài phƣơng pháp đã đƣợc sử dụng để thực hiện nghiên cứu này. Đó là
nghiên cứu tại bàn, phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát bảng câu hỏi. Phƣơng pháp
3
nghiên cứu tại bàn sẽ đƣợc sử dụng để thu thập tất cả các dữ liệu về Công ty Cổ
phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, ngành công nghiệp cảng biển, và các yếu tố khác của
môi trƣờng bên ngoài từ các nguồn sẵn có nhƣ: báo cáo, tập san, tạp chí, báo chí,
website v..v..
Khảo sát bản câu hỏi sẽ đƣợc thực hiện với 12 chuyên gia và với 50 khách
hàng. Kết quả khảo sát với 12 chuyên gia sẽ đƣợc sử dụng để đánh giá môi trƣờng
kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải. Kết quả khảo sát của 50
khách hàng sẽ đƣợc sử dụng để xác định Công ty Cổ phần Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải nên tập trung vào điều gì để thu hút khách hàng.
Cuối cùng, phƣơng pháp phỏng vấn chuyên sâu sẽ đƣợc sự dụng trực tiếp để
phỏng vấn 5 chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh cảng biển và 5 khách hàng nhằm
giúp cho tác giả hiểu sâu hơn về môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải. Kết quả phỏng vấn sẽ đƣợc phân tích kết hợp với các kết quả
khảo sát và nghiên cứu tại bàn để nhận biết các cơ hội, mối đe dọa, điểm mạnh và
điểm yếu của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
5.1. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Đề tài tổng hợp cơ sở lý luận về cảng biển, môi trƣờng kinh doanh, chiến
lƣợc phát triển cảng biển.
Tập trung nghiên cứu sâu về xây dựng chiến lƣợc phát triển biển, xu thế phát
triển các cảng biển tổng hợp của nhóm cảng biển số 5 trong tƣơng lai.
5.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu này sẽ cung cấp những hiểu biết tổng quát hơn và sâu hơn về
môi trƣờng kinh doanh cảng biển và chiến lƣợc cho sự phát triển của Công ty Cổ
phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
6. Kết cấu đề tài
Đề tài có kết cấu gồm các nội dung sau:
- Mở đầu
4
- Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc công ty và tổng quan về lĩnh vực
cảng biển.
- Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng môi trƣờng hoạt động và nội bộ Công ty Cổ
phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
- Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải đến năm 2025.
- Kết luận.
5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC CÔNG TY VÀ TỔNG
QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN
1.1. Một số lý thuyết cơ bản về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard (2016): Chiến lƣợc là một thuật ngữ quân
sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lƣợng để đạt
đƣợc các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng
trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.
Theo Giáo sƣ Alfred Chandler (1962): Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo Fred R. David (2012): Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn.
Tóm lại có thể hiểu chiến lƣợc chính là việc hoạch định phƣơng hƣớng, cách thức
để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, là một chƣơng trình hành động tổng quát để đạt đƣợc mục
tiêu cụ thể. Nói đến chiến lƣợc của một tổ chức ngƣời ta thƣờng nghĩ đến việc tổ
chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm
bảo cho nó những nguồn lực nào.
1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Theo Bruce Henderson - nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn Boston (Boston Cosultant
Group - BCG): Chiến lƣợc kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành
động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt
giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.
Theo Giáo sƣ Alfred Chandler: Chiến lƣợc kinh doanh là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phƣơng hƣớng hành
động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó.
Nhƣ vậy có thể nói chiến lƣợc kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh
doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh
6
tranh nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. Chiến lƣợc kinh doanh
của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới việc
thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp
những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc mục tiêu
đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và
công ty sẽ hoặc sẽ thuộc về lĩnh vực kinh doanh gì.
1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh không vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể
đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số chƣơng trình hỗ trợ, các
chiến lƣợc chức năng khác. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ tạo ra các khung để hƣớng
dẫn tƣ duy hành động.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi
của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo
hƣớng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Ngoài ra, trong môi trƣờng kinh
doanh luôn biến động, các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ thƣờng xuyên xuất hiện. Quá
trình hoạch định chiến lƣợc giúp cho nhà quản trị phân tích môi trƣờng và có những
dự báo nhằm đƣa ra các chiến lƣợc hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt,
tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trƣờng. Ngoài ra, công tác
này cũng có vai trò giúp cho nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có
một cách tối ƣu cũng nhƣ phối hợp hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt
đƣợc mục tiêu chung đề ra.
1.1.4. Phân loại chiến lƣợc
1.1.4.1. Phân loại theo cấp độ
Theo cấp độ có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành 3 cấp: cấp công ty, cấp
đơn vị kinh doanh, cấp chức năng.
Chiến lƣợc cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty,
nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh
doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các
7
mục tiêu của công ty.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh đƣợc hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn
sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ
công ty và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào với một hoạt động
kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những ngƣời cạnh tranh
của nó.
Chiến lƣợc cấp chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lƣợc công
ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
1.1.4.2. Phân loại theo phạm vi
Theo phạm vi có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành dạng chiến lƣợc chung (còn
đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát) chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao
trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và chiến lƣợc
bộ phận (dạng chiến lƣợc cấp hai). Trong doanh nghiệp, loại chiến lƣợc bộ phận này
gồm: chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc giá, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc giao tiếp và
khuếch trƣơng. Chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh.
1.1.4.3. Phân loại theo hướng tiếp cận
Theo hƣớng tiếp cận có thể phân loại chiến lƣợc kinh doanh thành các dạng bao
gồm chiến lƣợc tập trung: tập trung vào những điểm then chốt, không dàn trải các
nguồn lực; chiến lƣợc dựa trên ƣu thế tƣơng đối với tƣ tƣởng hoạch định chiến lƣợc là dựa
trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh
tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lƣợc kinh
doanh; chiến lƣợc sáng tạo tấn công là chiến lƣợc kinh doanh dựa trên sự khai phá mới
để giành ƣu thế trƣớc đối thủ cạnh tranh và chiến lƣợc tự do khi thực hiện không nhắm
vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Ngoài các nhóm chiến lƣợc đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến
lƣợc khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhƣ chiến lƣợc đa dạng hóa; hội nhập;
thâm nhập, phát triển thị trƣờng, sản phẩm; liên doanh giúp một hay nhiều doanh
nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó; chiến lƣợc thu hẹp hoạt
8
động đƣợc triển khai khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản
phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp; chiến lƣợc
thanh lý là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp khi Doanh nghiệp chấp nhận thất bại
và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể.
1.1.5. Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lƣợc có thể đƣợc nêu thành
một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.
1.1.5.1. Giai đoạn nhập vào
a. Phân tích môi trƣờng
Doanh nghiệp luôn hoạt động trong một môi trƣờng nhất định, bao hàm cả các
yếu tổ chủ quan (đến từ môi trƣờng bên trong) và các yếu tố khách quan (đến từ môi
trƣờng bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài, chúng
ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp.
Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Các yếu tố môi trƣờng có một tác động to lớn vì chúng ảnh hƣởng đến toàn bộ
quá trình xây dựng và quản trị chiến lƣợc. Chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải đƣợc hoạch
định trên cơ sở các điều kiện môi trƣờng đã nghiên cứu. Môi trƣờng các yếu tố bên
ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô.
Môi trƣờng vĩ mô: các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô thƣờng đƣợc các
doanh nghiệp chọn để nghiên cứu bao gồm: kinh tế, chính phủ và chính trị, xã hội, tự
nhiên, công nghệ. Các yếu tố vĩ mô tƣơng này tác lẫn nhau và gây ảnh hƣởng đến
doanh nghiệp.
Môi trƣờng vi mô: môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các
yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh hiện
tại; ngƣời mua; ngƣời cung cấp; các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối
quan hệ giữa các yếu tố đƣợc phản ánh theo sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô (mô hình
năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter).
9
Hình 1. 1: Sơ đồ tổng quát môi trƣờng vi mô
Nguồn: M. Porter (2016), Chiến lƣợc cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trên thị trƣờng luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp
cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại. Và để tồn tại các doanh nghiệp này luôn tìm
cách tạo lợi thế cho mình, chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh. Do đó, một doanh
nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.
- Ngƣời mua: khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các
nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả. Vì vậy, họ luôn mặc cả với doanh nghiệp
để sao cho nhận đƣợc sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó, Doanh nghiệp
luôn phải chịu áp lực từ khả năng thƣơng lƣợng của các khách hàng.
- Nhà cung cấp: là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn
phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh
nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp.
- Đối thủ mới tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh đối với
doanh nghiệp.
- Sản phẩm thay thế: sản phẩm, dịch vụ thay thế này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên
thị trƣờng, nó sẽ ảnh hƣởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.
Khả năng thƣơng lƣợng
của ngƣời mua
Khả năng thƣơng lƣợng
của ngƣời cung cấp
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có mặt
trong ngành
Sản phẩm thay thế
Ngƣời mua Ngƣời cung cấp
10
Phân tích môi trƣờng bên trong
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Những điểm mạnh, yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và
nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và
chiến lƣợc. Các mục tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi dụng những điểm
mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong.
Đối với một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong, việc
cần thiết là phải cố gắng phân tích một cách kỹ lƣỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm xác
định rõ các ƣu điểm, nhƣợc điểm của mình. Trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp nhằm
giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ
chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng nhƣ: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát
triển, sản xuất, tài chính kế toán, markting và nề nếp tổ chức chung...
b. Sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố nhƣ vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,
những sự tin tƣởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh
của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng
cơ bản, nhu cầu thị trƣờng, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.
Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ƣớc tuyên bố với bên ngoài công ty nhƣ
là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ƣớc.
c. Mục tiêu trong kinh doanh
Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả
kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ
mạng nhƣng chúng phải đƣợc riêng biệt và cụ thể hơn. Những mục tiêu tốt thƣờng đạt
đƣợc các tiêu chuẩn sau: chuyên biệt, linh hoạt, có thể đo lƣờng đƣợc, có thể đạt tới, có
tính thống nhất và chấp nhận đƣợc.
1.1.5.2. Giai đoạn kết hợp
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm
11
yếu điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sắp xếp để hình thành các chiến lƣợc khả thi
có thể lựa chọn. Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi
sử dụng một số các ma trận sau đây:
a. Một số ma trận có thể đƣợc dùng để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá
những thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật
pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài.
Bƣớc 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
nhƣ đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những cơ
hội và mối đe dọa ảnh hƣởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy
cách thức chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng
tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng thấp.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0
trung bình là 2,5 điểm. Trƣờng hợp tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang
phản ứng tốt nhất các cơ hội mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số
điểm là 1 cho thấy rằng chiến lƣợc mà công ty đề ra không tận dụng đƣợc cơ hội và
tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài.
12
Bảng 1. 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố thuộc
môi trƣờng bên ngoài
Mức độ quan trọng
(Trọng số)
Điểm
phân loại Điểm quan trọng
1. Yếu tố thứ 1
2. Yếu tố thứ 2
3. Yếu tố thứ 3
…
Tổng cộng 1,00
, 2014)
- Ma trận các yếu tố bên trong (hay còn gọi là ma trận nội bộ - IFE)
Ma trận các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Trình tự thực hiện nhƣ sau:
Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố nhƣ đã đƣợc xác định trong qui trình phân tích nội bộ.
Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng bằng các phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất
(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại
bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để
xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng cao nhất tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0
trung bình là 2,5 điểm. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu
về nội bộ và số điểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
13
Bảng 1. 2: Ma trận các yếu tố bên trong
Các yếu tố thuộc
môi trƣờng bên trong
Mức độ quan trọng
(Trọng số)
Điểm
phân loại Điểm quan trọng
Liệt kê
- Các điểm mạnh
- Các điểm yếu
Tổng cộng 1,00
( , 2014)
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trong các sự kiện và xu hƣớng môi trƣờng có thể đến vị trí chiến lƣợc của một
công ty, ảnh hƣởng đƣợc xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp
nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ƣu, khuyết điểm của họ. Ma trận
hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận các yếu tố bên ngoài trong trƣờng hợp
các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.
Bảng 1. 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Yếu tố
Mức
độ
quan
trọng
Công ty mẫu Công ty
cạnh tranh 1
Công ty
cạnh tranh 2
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng
Các yếu tố
Tổng cộng 1,0
( , 2014)
- Ma trận SWOT
Ma trận SWOT chính là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị
phát triển bốn loại chiến lƣợc bao gồm: phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội, phát
huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ, khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội,
khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.
14
Bảng 1. 4: Ma trận SWOT
Môi trƣờng yếu tố
bên ngoài
Môi trƣờng yếu tố
bên trong
Cơ hội (Oppotunitues) Nguy cơ (Threats)
Điểm mạnh (Strengths)
Kết hợp S – O
Phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
Kết hợp S – T
Phát huy điểm mạnh để
né tránh nguy cơ
Điểm yếu (Weaknesses)
Kết hợp W – O
Khắc phục điểm yếu để
tận dụng cơ hội
Kết hợp W – T
Khắc phục điểm yếu để
né tránh nguy cơ
( , 2014)
Ma trận SWOT thể hiện các yếu tố thu đƣợc từ môi trƣờng bên trong và các yếu tố
thu đƣợc từ môi trƣờng bên ngoài. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm cả
những yếu tố tích cực (điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu) nhƣ nguồn lực
tài chính, nguồn nhân lực, vị trí địa lý, công nghệ…; các yếu tố thu đƣợc từ môi
trƣờng bên ngoài doanh nghiệp có tác động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp,
nó đem đến nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp. Có thể liệt kê các yểu tố nhƣ sau:
Các điểm mạnh đến từ môi trƣờng bên trong, là ƣu điểm tạo ra thế mạnh cho
doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh ví dụ nhƣ nguồn nhân lực có chất lƣợng
cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thƣơng hiệu nổi tiếng… Để phát
huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó
đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào.
Năng lực cốt lõi đƣợc xem nhƣ nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lƣợc
mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của doanh nghiệp
trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thế hơn đối
thủ cạnh tranh, đƣợc khách hàng đánh giá cao.
Các điểm yếu đến từ môi trƣờng bên trong, tồn tại bên cạnh điểm mạnh. Đó là
15
những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ
khác ví dụ nhƣ công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý kém, nguồn vốn hạn hẹp,…
Cũng nhƣ các điểm mạnh, doanh nghiệp cần liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét
xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đƣa
ra phƣơng pháp khắc phục.
Các cơ hội đến từ môi trƣờng bên ngoài, là các yếu tố thuận lợi từ môi trƣờng
bên ngoài mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển nhƣ nhu cầu gia tăng, chính
sách mới của Nhà nƣớc, tiến bộ khoa học kỹ thuật…
Các nguy cơ đến từ môi trƣờng bên ngoài, là các yếu tố có khả năng đe dọa sự
phát triển của doanh nghiệp nhƣ cạnh tranh gia tăng, Nhà nƣớc thay đổi chính sách,
giá nguyên vật liệu đầu vào biến động…
Các chiến lƣợc từ ma trận SWOT:
KẾT HỢP S - O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
KẾT HỢP S - T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ.
KẾT HỢP W - O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội.
KẾT HỢP W - T: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.
1.1.5.3. Giai đoạn quyết định
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành
chiến lƣợc. Các kỹ thuật kết hợp ở giai đoạn thứ 2 (giai đoạn kết hợp) cho thấy
những chiến lƣợc khả thi có thể lựa chọn. Nhiều chiến lƣợc trong số những chiến
lƣợc này sẽ đƣợc đề nghị bởi ngƣời tham gia phân tích và chọn lựa chiến lƣợc. Bất
cứ chiến lƣợc bổ sung nào xuất phát từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp có thể đƣợc
thảo luận và thêm vào bảng danh sách các chiến lƣợc khả thi có khả năng thay thế.
Kỹ thuật phân tích đƣợc thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tƣơng đối của các chiến
lƣợc khả thi có thể thay thế là ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng
(QSPM). Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lƣợc thay thế nào
là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai
đoạn 1 và kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số
các chiến lƣợc có thể thay thế. Ma trận QSPM đƣợc thiết lập nhƣ sau:
16
- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu
quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này đƣợc lấy trực tiếp từ
các ma trận EFE và IFE.
- Bƣớc 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố
trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
- Bƣớc 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lƣợc có thể thay
thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên
cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp thành các nhóm riêng biệt nhau
(nếu có).
- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột AS): Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn =
2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối
của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm các chiến lƣợc
có thể thay thế.
- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc xét riêng đối với từng
yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm
hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột TAS).
- Bƣớc 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi
chiến lƣợc (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh
hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc
càng thích hợp và càng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.
17
Bảng 1. 5: Ma trận QSPM
Các yếu tố quan
trọng chủ yếu
(1)
Điểm
phân
loại
(2)
Các chiến lƣợc lựa chọn Cơ sở
của
số điểm
hấp dẫn
Chiến lƣợc
1
Chiến lƣợc
2
Chiến lƣợc
3
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên
trong
1.
2.
---
Các yếu tố bên
ngoài
1.
2.
---
Tổng số
( , 2014)
1.1.5.4. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh
doanh, quản lý sản xuất… nhằm thực hiện đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh đã thiết lập.
Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Doanh nghiệp
để thực hiện thành công chiến lƣợc kinh doanh đã lựa chọn. Việc lựa chọn giải pháp là
những công tác đƣợc doanh nghiệp triển khai nhƣ việc sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp cho phù hợp; phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; phân bổ nguồn lực
tài chính; xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả.
1.2. Đặc trƣng của chiến lƣợc trong lĩnh vực cảng biển
1.2.1 Khái niệm về cảng biển
Khái niệm của cảng biển gắn liền với sự phát triển của ngành hàng hải, theo
quan điểm trƣớc đây cảng biển chỉ là nơi trú gió to, bão lớn cho tàu thuyền và thực
hiện các tác nghiệp xếp dỡ hàng hóa từ phƣơng thức vận tải biển sang các phƣơng
thức vận tải khác và ngƣợc lại. Do đó các trang thiết bị, cơ sở hạ tầng của cảng rất
đơn giản và thô sơ.
18
Hình 1. 2: Hình ảnh minh họa cho cảng biển theo quan điểm truyền thống
Ngày nay, cảng biển không những chỉ là nơi bảo vệ an toàn cho các phƣơng
tiện vận tải biển trƣớc các hiện tƣợng tự nhiên bất lợi, mà còn là đầu mối giao
thông, một mắt xích hết sức trong quá trình vận tải. Theo Điều 59 của Bộ luật
Hàng hải Việt Nam năm 2005 thì cảng biển là nơi đƣợc xây dựng kết cấu hạ tầng
và lắp đặt các trang thiết bị để cho tàu biển ra vào hoạt động bốc xếp hàng hóa, đón
trả hành khách và thực hiện một số dịch vụ khác. Cảng biển gồm có vùng đất cảng
và vùng nƣớc cảng, trong đó vùng đất cảng là khu vực gồm cầu cảng, kho bãi, nhà
xƣởng, điện nƣớc, thông tin liên lạc, hạ tầng giao thông kết nối cảng biển, khu
hành chính, dịch vụ và các công trình phụ trợ khác. Vùng nƣớc cảng là khu vực
bao gồm vùng nƣớc trƣớc cầu cảng, vùng neo đậu chuyển tải, luồng ra vào cảng,
vùng quay trở tàu, khu tránh báo, vùng đón trả hoa tiêu và vùng để xây dựng các
công trình phụ trợ khác.
Theo G.N.Smirnôp (1979): Cảng biển là một đầu mối giao thông lớn, bao gồm
nhiều công trình và kiến trúc, bảo đảm cho tàu thuyền neo đậu nhanh chóng, an
toàn và thuận tiện để thực hiện các tác nghiệp xếp dỡ hàng hóa, đón trả hành khách
19
từ các phƣơng tiện giao thông trên đất liền sang các sang các phƣơng tiện vận tải
biển và ngƣợc lại, bảo quản, gia công hàng hóa và phục vụ tất cả các nhu cầu cần
thiết của các tàu neo đậu trong cảng.
Theo Bộ luật Hàng hải Việt Nam đƣợc Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ
nghĩa Việt Nam khóa XIII, kỳ họp thứ 10 thông qua ngày 25 tháng 11 năm 2015 và
có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2017 thì “ Cảng biển là khu vực
bao gồm vùng đất cảng và vùng nƣớc cảng, đƣợc xây dựng kết cấu hạ tầng, lắp đặt
trang thiết bị cho tàu thuyền đến, rời để bốc dỡ hàng hóa, đón trả hành khách và
thực hiện dịch vụ khác. Cảng biển có một hoặc nhiều bến cảng. Bến cảng có một
hoặc nhiều cầu cảng” [2].
Trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu đã có về cảng biển, quan điểm của tác
giả về cảng biển nhƣ sau: Cảng biển là một khu đất và nước, được xây dựng kết
cấu hạ tầng, lắp đặt các phương tiện, trang bị đồng bộ, cho phép tiếp nhận các tàu
biển, các phương tiện vận tải khác ra, vào hoạt động bốc xếp hàng hóa, đón trả
hành khách và thực hiện các dịch vụ khác.
1.2.2 Chức năng của cảng biển
1.2.2.1. Chức năng vận tải, xếp dỡ hàng hóa
Chức năng vận tải của cảng biển có lịch sử lâu đời cùng với sự xuất hiện của
cảng biển, cảng biển chính là mắt xích quan trọng của ngành vận tải, biểu hiện
thông qua khối lƣợng hàng hóa xếp dỡ thông qua các bến cảng hàng năm. Đây là
chức năng rất cơ bản, là hoạt động chính của cảng.
1.2.2.2. Chức năng thương mại
Chức năng thƣơng mại của cảng biển cũng đồng thời gắn với sự ra đời của
cảng biển và ngày càng đƣợc phát triển qua các thời kỳ. Với vị trí là đầu mối giao
thông thuận tiện trong vùng, khu vực và gần các tuyến hàng hải quốc tế, các cảng
biển thực sự là địa điểm lý tƣởng để trao đổi buôn bán thƣơng mại giữa các vùng
miền trong cả nƣớc và hình thành các trung tâm thƣơng mại quốc tế, khu vực.
1.2.2.3. Chức năng công nghiệp
20
Các vùng cảng biển hoạt động là địa điểm thuận lợi cho việc xây dựng và hình
thành các nhà máy, xí nghiệp, các khu công nghiệp, khu kinh tế tập trung, bởi nó
cho phép giảm rất nhiều chi phí vận tải từ các nhà máy tới cảng cũng nhƣ việc
nhập nguyên liệu từ nƣớc ngoài về cảng chuyển đến các nhà máy chế biến. Do đó
có thể nói việc đặt các nhà máy, xí nghiệp, khu công nghiệp trong khu vực cảng
hoặc gần khu vực cảng là một sự tối ƣu hóa chi phí trong sản xuất và vận tải nhằm
hạ giá thành sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh hàng hóa của các doanh
nghiệp nằm trong khu vực cảng biển hoạt động.
1.2.2.4. Chức năng phát triển thành phố, đô thị
Cảng biển trực tiếp ảnh hƣởng đến sự hình thành và phát triển thành phố cảng,
thông qua các hoạt động mang tính chất vận tải, thƣơng mại và công nghiệp, khi
thành phố phát triển sẽ tạo điều kiện để thu hút lƣợng hàng hóa thông qua cảng
biển. Thành phố cảng sẽ là trung tâm hành chính cho các hãng tàu, đại lý hãng tàu,
các tổ chức tài chính, bảo hiểm, trung tâm thƣơng mại và du lịch.
1.2.2.5. Chức năng trung chuyển
Trung chuyển hàng hóa là quá trình vận chuyển hàng hóa qua cảng trung gian
từ cảng xuất đến cảng nhận, do đó khi việc thực hiện chức năng bốc xếp hàng hóa
xuất nhập khẩu qua cảng để phục vụ kinh tế trong nƣớc thì quá trình trung chuyển
hàng hóa là tối ƣu cho nền kinh tế, tạo ra thu nhập tăng thêm và cơ hội thuận lợi để
phát triển ngành logistics.
1.2.2.6. Chức năng logistics
Thực tế cho thấy ngành logistics hiện nay đƣợc phát triển chủ yếu trên cơ sở
nền tảng kết cấu hạ tầng giao thông vận tải vững chắc và lĩnh vực vận tải đa
phƣơng thức, ngành giao nhận phải phát triển đến một trình độ nhất định, trong đó
cảng biển và vận tải đƣờng biển có vai trò vô cùng quan trọng. Ngày nay, rất nhiều
nƣớc trên thế giới nhƣ Đức, Pháp, Hà Lan, Singapore, Hồng Kông, Thƣợng Hải
(Trung Quốc) đã tập trung rất nhiều nguồn lực ƣu tiên đầu tƣ cho hoạt động
21
logistics và coi đây là một yếu tố quan trọng để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh,
khai thác cảng biển.
1.2.3 Phân loại cảng biển
1.2.3.1. Theo chức năng của cảng
Căn cứ vào chức năng hoạt động, cảng biển đƣợc phân loại nhƣ sau:
Cảng tổng hợp: Là cảng thƣơng mại giao nhận nhiều loại hàng hóa khác nhau, bao
gồm thứ nhất là cảng tổng hợp quốc gia là các cảng có quy mô đạt công suất từ 01
triệu tấn trở lên, vùng hấp dẫn lớn, có tính khu vực. Thứ hai là cảng tổng hợp của
các địa phƣơng, ngành là cảng có quy mô nhỏ chủ yếu phục vụ địa phƣơng, các bộ
ngành.
Cảng chuyên dùng: Là các cảng thực hiện giao nhận một loại hàng hóa hoặc chỉ
phục vụ riêng cho một đối tƣợng. Nhƣ cảng chuyên xếp dỡ hàng container, cảng
xăng dầu, cảng than, cảng xi măng, cảng phân bón, cảng sắt thép,...
1.2.3.2. Theo phạm vi phục vụ:
Căn cứ vào phạm vi phục vụ, cảng biển gồm có:
Cảng nội địa: Là cảng phục vụ cho hệ thống tàu thuyền, phƣơng tiện thủy nội địa
cập cảng giao nhận hàng hóa, thƣờng là các cảng địa phƣơng.
Cảng quốc tế: Là cảng thƣờng có các tàu thuyền nƣớc ngoài ra vào làm hàng. Nó
có thể là cảng tổng hợp, cảng chuyên dùng hoặc là trung chuyển.
1.2.3.3. Theo tính chất, tầm quan trọng
Theo tính chất và tầm quan trọng của cảng biển tại Điều 75 Bộ luật Hàng hải
mới năm 2015, có hiệu lực kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2017, cảng biển đƣợc chia
thành [2]:
“Cảng biển đặc biệt là cảng biển có quy mô lớn phục vụ cho việc phát triển
kinh tế - xã hội của cả nƣớc hoặc liên vùng và có chức năng trung chuyển quốc tế
hoặc cảng cửa ngõ quốc tế;
Cảng biển loại I: Là cảng biển có quy mô lớn phục vụ cho việc phát triển kinh
tế - xã hội của cả nƣớc hoặc liên vùng;
22
Cảng biển loại II: Là cảng biển có quy mô vừa phục vụ cho việc phát triển
kinh tế - xã hội vùng;
Cảng biển loại III: Là cảng biển có quy mô nhỏ phục vụ cho việc phát triển
kinh tế - xã hội của địa phƣơng”.
1.2.4. Vai trò của cảng biển đối với nền kinh tế
Theo lý thuyết kinh tế chính trị học, chu trình luân chuyển hàng hóa gồm sản
xuất - phân phối - lƣu thông - tiêu dùng. Do đó để thực hiện quy trình này thì
không thể thiếu khâu lƣu thông hay có thể nói lƣu thông đóng vai trò quan trọng
trong đời sống kinh tế xã hội và quá trình này đƣợc thực hiện nhờ khâu vận tải.
Trong các loại hình vận tải thì vận tải đƣờng biển lại chiếm tỷ trọng lớn nhất, hiện
nay hơn 80% lƣợng hàng hóa thế giới đƣợc vận chuyển bằng đƣờng biển. Cảng
biển lại gắn liền với sự ra đời của vận tải biển và cùng đóng góp vào sự phát triển
kinh tế xã hội.
Cảng biển không chỉ đóng vai trò quan trọng trong dây truyền sản xuất của
nền kinh tế mà hoạt động của nó còn tạo ra rất nhiều giá trị gia tăng cho nên kinh tế
bởi hoạt động cảng biển liên quan đến rất nhiều lĩnh vực nhƣ hoạt động môi giới,
kiểm đếm, khai thuê hải quan, buôn bán, giao dịch, bảo hiểm, tài chính, pháp luật,
đầu tƣ, ngân hàng, tài chính, du lịch, văn hóa xã hội, thông qua những hoạt động
này sẽ tạo nguồn thu lớn cho các quốc gia có biển và quan tâm đầu tƣ phát triển
cảng biển.
Thực tế cho thấy một quốc giá dù không có lợi thế về nguồn tài nguyên thiên
nhiên, nguồn nhân lực nhƣng nếu quốc gia đó có biển và có hệ thống cảng biển
phát triển thì quốc gia đó vẫn phát triển mạnh và có vị trí quan trọng trong khu vực
và thế giới, do đó hầu hết các quốc gia ven biển trên thế giới và khu vực đều trở
thành những nƣớc có nền kinh tế phát triển nhanh và hùng mạnh. Hongkong,
Singapore là điển hình của những vùng lãnh thổ, quốc gia đã đi đầu trong việc đầu
tƣ phát triển cảng biển và đã đạt đƣợc rất nhiều thành quả trong thúc đẩy sự giao
lƣu buôn bán thƣơng mại, phát triển dịch vụ và hiện đã trở thành những trung tâm
hành chính, tài chính và hàng hải hàng đầu trong khu vực và trên thế giới.
23
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của cảng biển đối với sự phát triển kinh tế xã
hội của đất nƣớc, Đảng, Nhà nƣớc, Chính phủ đã đề ra chiến lƣợc phát triển kinh tế
biển đến năm 2020 và đƣa ra mục tiêu phấn đấu để trở thành quốc gia giàu lên từ
biển, trong đó kinh tế biển chiếm khoảng 53 - 55% GDP và 55 - 60% kim ngạch
xuất khẩu của cả nƣớc, giải quyết tốt các vấn đề xã hội, từng bƣớc nâng cao hơn
nữa đời sống vật chất tinh thần của nhân dân các vùng ven biển.
24
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong chƣơng này, tác giả đã trình bày một cách tổng quan về cơ sở lý luận về
chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp gồm các khái niệm chiến lƣợ ệm
quản trị chiến lƣợc. Nghiên cứu mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện, tiến hành
phân tích các bƣớc, sử dụng các công cụ để thực hiện xây dựng và lựa chọn chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Nêu lý thuyết tổng quan về nguồn lực và đặc
điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp
Nhƣ vậy, cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ở chƣơng 1
sẽ là nền tảng để tác giả tiếp tục phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải trong chƣơng 2 của luận văn.
25
CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƢỜNG KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
2.1.1. Tổng quan
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải hiện đang quản lý khai thác cảng
nƣớc sâu Thị Vải, có tổng diện tích 28,2 hec-ta nằm bên bờ trái của sông Thị Vải và
thuộc nhóm cảng biển số 5 đã đƣợc Chính phủ quy hoạch. Sau 5 năm hoạt động
khai thác cảng, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã trở thành một trong
những nhà khai thác cảng tổng hợp hàng đầu trong nhóm cảng biển số 5 với chất
lƣợng dịch vụ tốt, giá cạnh tranh.
Hình 2. 1: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
Lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải là cung cấp
dịch vụ cảng. Đó là xếp dỡ hàng hóa qua cảng, dịch vụ kho bãi, cung cấp dịch vụ
logistics… cho các dự án, khách hàng. Ngoài ra, Công ty cũng cung cấp một số dịch
vụ gia tăng nhằm hỗ trợ khách hàng.
26
Lƣợng hàng qua cảng, doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ phần Cảng Tổng
hợp Thị Vải không ngừng tăng lên trong những năm qua. Cơ sở vật chất và trang
thiết bị của Cảng đƣợc đánh giá là hiện đại nhất trong nhóm cảng tổng hợp tại khu
vực. Trong vài năm trở lại đây, mặc dù khủng hoảng kinh tế và ngành cảng biển gặp
nhiều khó khăn nhƣng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải vẫn đạt đƣợc tốc
độ tăng trƣởng cao, 20 – 30% mỗi năm.
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải hoạt động khai thác theo mô hình
cảng tổng hợp với nhiều mặt hàng xếp dỡ nhƣ: phân bón, nông sản, sắt thép, thiết
bị, hàng siêu trƣờng siêu trọng, hàng bách hóa, bao kiện. Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải là một trong những cảng dẫn đầu Việt Nam về chất lƣợng xếp dỡ
các mặt hàng nông sản, hàng siêu trƣờng, siêu trọng, sắt thép, phân bón… với giá cả
cạnh tranh. Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã gây dựng đƣợc niềm tin và
uy tín với khách hàng, phát triển đƣợc mạng lƣới khách hàng truyền thống đa dạng,
bao gồm nhiều công ty lớn nhƣ: Cargill (Mỹ), Glencore (Thụy Sĩ), Marubeni
(Nhật), C.P Corporation (Thái Lan), CBH (Úc), CS Wind (Hàn Quốc), POMINA
(Việt Nam), PVFCCo, và nhiều doanh nghiệp khác.
Hình 2. 2: Kho bãi của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
27
2.1.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
Hình 2. 3: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
2.2. Nhiệm vụ và tầm nhìn Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
Sứ mạng của Công ty là “Cung cấp dịch vụ cảng với chất lượng cao và giá cả
cạnh tranh nhằm thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tối đa hóa
lợi ích cổ đông”.
Tầm nhìn của Công ty “Trở thành công ty khai thác cảng tổng hợp có uy tín
hàng đầu cả nước và khu vực Đông Nam Á”.
2.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
Môi trƣờng bên ngoài bao gồm các yếu tố vĩ mô và môi trƣờng ngành. Phân
tích môi trƣờng bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho xây
dựng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
2.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
28
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ,
dân số - lao động, văn hóa - xã hội, môi trƣờng quốc tế và điều kiện tự nhiên.
2.3.1.1. Môi trường kinh tế:
Kinh tế thế giới duy trì đà tăng trƣởng tốt trong nửa đầu năm 2018, sau đó đã
xuất hiện những diễn biến mới khiến tình hình trở nên phức tạp hơn, mối quan hệ
căng thẳng giữa các nƣớc lớn, đặc biệt là cuộc chiến thƣơng mại Mỹ - Trung đang
có dấu hiệu leo thang, ảnh hƣởng tới tăng trƣởng kinh tế toàn cầu. Nhìn chung, mức
độ tăng trƣởng vẫn còn mạnh mẽ ở các nền kinh tế phát triển, nhƣng đã chậm lại ở
nhiều nƣớc.
Các tổ chức quốc tế lớn nhƣ IMF, WB và UN cùng chung nhận định kinh tế
toàn cầu bắt đầu tăng trƣởng chậm lại, trong đó IMF dự báo tăng trƣởng kinh tế thế
giới khả quan nhất, tăng 3,9% (trong đó các nƣớc công nghiệp phát triển tăng 2,3%;
các nƣớc đang phát triển tăng 4,9%). Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO) dự đoán
thƣơng mại toàn cầu đang chững lại trong thời gian tới.
Kinh tế Mỹ vẫn tăng trƣởng vững chắc và dự báo đạt mức tăng trƣởng cao
trong năm 2018, khoảng 3,1%, nhờ chính sách cắt giảm thuế phát huy hiệu quả,
kích thích đầu tƣ và phục hồi tăng trƣởng kinh tế. Tỷ lệ thất nghiệp và lạm phát đạt
các mức kỳ vọng của chính phủ
58,1 tỷ ,
nhƣng thâ
cao.
Mặc dù bất ổn chính trị và sự kiện Brexit tác động, kinh tế khu vực châu Âu
tiếp tục cho thấy triển vọng khả quan. Tăng trƣởng dự kiến đạt khoảng 2,2% năm
2018 và 2% năm 2019. Tuy nhiên, áp lực về giá và tăng trƣởng việc làm ở khu vực
này vẫn duy trì ở mức cao. Chỉ số PMI tổng hợp tháng 8 đạt mức 54,4 điểm, tăng so
với tháng 7/2018. Đã hơn 7 tháng sau khi Anh rời khỏi EU, nhƣng hai bên vẫn chƣa
đạt đƣợc thỏa thuận hậu Brexit gây ra nhiều áp lực với hoạt động kinh tế trên toàn
EU.
29
Kinh tế Nhật Bản tƣơng đối tốt trong 9 tháng đầu năm 2018. Chỉ số PMI sản
xuất 8 tháng đầu năm đều ở trên mức 50 điểm, tuy nhiên có xu hƣớng giảm dần từ
mức 54,7 trong tháng 1 xuống còn 52,5 trong tháng 8/2018. Tuy nhiên, thâm hụt
thƣơng mại hàng hóa mở rộng do nhập khẩu dầu thô tăng. Sản lƣợng công nghiệp
giảm liên tiếp 3 tháng gần đây.
Kinh tế Trung Quốc đang có thêm các dấu hiệu “hạ nhiệt” giữa bối cảnh Mỹ
áp đặt các mức thuế thƣơng mại mới đối với hàng hóa Trung Quốc. Hoạt động đầu
tƣ vào các tài sản cố định của Trung Quốc đã chậm lại nhiều hơn dự đoán xuống
còn 5,3% trong 8 tháng đầu năm 2018, trong lúc doanh số bán lẻ chững lại, phản
ánh nhu cầu nội địa yếu đi và niềm tin kinh doanh sụt giảm. Thị trƣờng chứng
khoán sụt giảm, đồng NDT chƣa có dấu hiệu phục hồi.
Theo dự báo của IMF, tăng trƣởng kinh tế Trung Quốc sẽ tiếp tục giảm xuống
6,6% năm 2018 và 6,4% năm 2019. Đà giảm tốc tăng trƣởng của Trung Quốc cũng
ảnh hƣởng tới tăng trƣởng của nhóm các nền kinh tế mới nổi và đang phát triển,
theo đó, tăng trƣởng kinh tế của các nhóm nƣớc này sẽ không cao hơn các năm
2016 và 2017 do tăng trƣởng kinh tế Trung Quốc đóng góp lớn vào tăng trƣởng của
nhóm các nền kinh tế này. Tăng trƣởng của nhóm nƣớc ASEAN-5 sẽ đạt khoảng
5,3% năm 2018 và 5,3% năm 2019, cao hơn các năm trƣớc.
Những bất ổn về chính trị, xu hƣớng gia tăng bảo hộ thƣơng mại, các cải cách
thuế của Mỹ và cuộc cạnh tranh về thuế, dự kiến sẽ ảnh hƣởng tới xu hƣớng đầu tƣ
toàn cầu. Dòng vốn đầu tƣ FDI toàn cầu năm 2018 dự báo sẽ chỉ tăng nhẹ ở mức
5%. FDI vào Trung Quốc có thể tăng do các chính sách tự do hóa dòng vốn FDI
mới đây. FDI nội khối của các nƣớc ASEAN cũng có thể tăng lên. Triển vọng tăng
lãi suất tại các nền kinh tế phát triển, đặc biệt là Mỹ cũng có thể ảnh hƣởng tới các
dòng vốn đầu tƣ gián tiếp vào các nền kinh tế đang nổi.
Cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, làm thay đổi cấu trúc sản
xuất với sự thay đổi trong một loạt các ngành nghề dịch vụ, hành chính, tài chính,
thƣơng mại điện tử… và đặc biệt là đƣa tới sự ra đời và sự phát triển cực nhanh của
nền “kinh tế chia sẻ” nhƣ Grab, Airbnb.
30
Trong thời gian tới, một số rủi ro chính đối với môi trƣờng kinh tế toàn cầu là
căng thẳng và cọ sát thƣơng mại giữa các nền kinh tế chủ chốt (đặc biệt Mỹ với
Trung Quốc) còn diễn biến khó lƣờng trong bối cảnh xu hƣớng bảo hộ thƣơng mại
vẫn có chiều hƣớng gia tăng; tăng trƣởng giảm tốc ở một số nền kinh tế chủ chốt
(Trung Quốc); rủi ro gia tăng trên thị trƣờng tài chính toàn cầu trƣớc những điều
chỉnh chính sách tài chính, tiền tệ, cải cách thuế của các nền kinh tế lớn, rủi ro tín
dụng, tình trạng nợ...; khả năng đảo chiều của dòng vốn đầu tƣ nƣớc ngoài ở các thị
trƣờng mới nổi; tiến triển chậm trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và cải cách
cơ cấu ở nhiều nền kinh tế; giá dầu biến động khó lƣờng trong bối cảnh gia tăng bất
định ở khu vực Trung Đông; biến đổi khí hậu toàn cầu diễn biến phức tạp; (việc ứng
phó với các biến động trong tƣơng lai của các quốc gia có thể gặp khó khăn hơn bởi
dƣ địa tài chính, tiền tệ hạn hẹp./.
Tuy phải đối diện với nhiều khó khăn, thách thức nhƣng "bức tranh" kinh tế
Việt Nam năm 2018 đã khép lại với "gam màu sáng" nhờ những nỗ lực to lớn của
cả hệ thống chính trị và các thành phần kinh tế. Kết quả nổi bật là tăng trƣởng GDP
năm 2018 đạt khoảng 7, 08%, con số này cao hơn nhiều nƣớc trong khu vực và cao
nhất trong 10 năm qua kể từ khi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 ƣớc
cả năm vƣợt chỉ tiêu Quốc hội đề ra (6,7%); bình quân 3 năm (2016 - 2018) tăng
6,57% (chỉ tiêu kế hoạch 5 năm là 6,5 - 7%). Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bình quân
cả năm đƣợc kiểm soát dƣới 4%, là năm thứ 3 liên tiếp kiểm soát dƣới 4%. Tăng
trƣởng tín dụng năm 2018 tăng khoảng 15% (cùng kỳ tăng 12,21%), tập trung vào
các lĩnh vực ƣu tiên; kiểm soát chặt chẽ tín dụng bất động sản, chứng khoán. Tỷ giá,
thị trƣờng ngoại tệ đƣợc kiểm soát tốt; dự trữ ngoại hối nhà nƣớc đạt kỷ lục trên 60
tỷ USD.
31
Hình 2. 4: Tăng trƣởng kinh tế giai đoạn 2008-2018
Tổng kim ngạch xuất, nhập khẩu ƣớc đạt 475 tỷ USD, tăng 11,7%; xuất siêu
đạt trên 5,4 tỷ USD là năm thứ 3 liên tiếp xuất siêu. Cơ cấu chuyển dịch tích cực
theo hƣớng giảm xuất khẩu thô, tăng tỷ trọng hàng chế biến, nông sản và tăng nhập
khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Xuất khẩu của khu vực
trong nƣớc tăng trên 17,5%, cao hơn khu vực vốn đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI)
(14,6%). Thị trƣờng trong nƣớc đƣợc chú trọng phát triển; thƣơng mại điện tử tăng
bình quân 30%/năm. Công tác quản lý thị trƣờng, điều hành giá cả, phòng chống
buôn lậu, gian lận thƣơng mại đƣợc tăng cƣờng.
Thu ngân sách nhà nƣớc (NSNN) ƣớc cả năm 2018 vƣợt 3% dự toán; cơ cấu
thu bền vững hơn; tỷ trọng thu từ xuất nhập khẩu, dầu thô giảm; thu nội địa tăng,
chiếm gần 82% tổng thu cân đối NSNN. Công tác kiểm tra, thanh tra, chống thất
thu, nợ đọng thuế, chuyển giá đƣợc chú trọng. Chi NSNN đƣợc kiểm soát chặt chẽ,
tiết kiệm, hiệu quả hơn. Tỷ trọng chi đầu tƣ phát triển đạt 26,8%, cao hơn giai đoạn
trƣớc (23,6%) và kế hoạch 2016 - 2020 (25 - 26%). Mặc dù, hàng năm vẫn bảo đảm
nguồn tăng lƣơng cơ sở 7%, nhƣng tỷ trọng chi thƣờng xuyên vẫn giảm còn 63,3%,
thấp hơn đầu nhiệm kỳ (năm 2015 là 67,7%) và kế hoạch 2016 - 2020 (dƣới 64%).
32
Bội chi NSNN ƣớc khoảng 3,67% GDP, thấp hơn mục tiêu đề ra (3,7%), dự kiến
đến năm 2020 còn 3,4% (mục tiêu đề ra là dƣới 4%). Nợ công khoảng 61,4% GDP,
giảm mạnh so với mức 63,7% năm 2016.
Tổng vốn đầu tƣ phát triển toàn xã hội ƣớc cả năm đạt 34% GDP, 3 năm (2016
- 2018) ƣớc đạt 33,5% (mục tiêu 5 năm 32-34%). Tỷ trọng vốn đầu tƣ nhà nƣớc
giảm; tỷ trọng đầu tƣ ngoài nhà nƣớc tăng, trong đó đầu tƣ tƣ nhân ƣớc đạt 42,4%,
bình quân 3 năm 2016 - 2018 đạt 40,8%, cao hơn giai đoạn 2011 - 2015 (38,3%).
Vốn FDI thực hiện ƣớc cả năm đạt 18 tỷ USD, cao nhất từ trƣớc đến nay. Hiệu quả
sử dụng vốn đầu tƣ tăng; chỉ số ICOR giai đoạn 2016 - 2018 ở mức 6,32, thấp hơn
giai đoạn 2011 - 2015 (6,91).
Môi trƣờng đầu tƣ kinh doanh tiếp tục đƣợc cải thiện. Chính phủ đã thực hiện
chủ trƣơng cắt giảm tối thiểu 50% thủ tục hành chính, trong đó đã cắt giảm, đơn
giản hóa 61% điều kiện kinh doanh và 60% thủ tục kiểm tra chuyên ngành hàng hóa
xuất nhập khẩu; Rà soát, giảm chi phí kinh doanh, nhất là chi phí vốn, phí BOT, chi
phí tuân thủ thủ tục hành chính gắn với triển khai hiệu quả các chính sách hỗ trợ
phát triển doanh nghiệp (DN). Việt Nam đƣợc đánh giá thuộc nhóm 10 quốc gia
cam kết mạnh mẽ nhất về cải cách chính sách thuế...
Các đột phá chiến lƣợc và cơ cấu lại nền kinh tế đƣợc tập trung thực hiện, đạt
nhiều kết quả, đóng góp quan trọng cho phát triển kinh tế đất nƣớc. Các ngành, địa
phƣơng tích cực triển khai các Nghị quyết Trung ƣơng về hoàn thiện thể chế kinh tế
thị trƣờng định hƣớng xã hội chủ nghĩa, cơ cấu lại DN nhà nƣớc (DNNN), phát
triển kinh tế tƣ nhân… Kết cấu hạ tầng đƣợc tiếp tục quan tâm đầu tƣ, nhiều công
trình quan trọng đƣợc hoàn thành, đƣa vào sử dụng. Hạ tầng đô thị phát triển mạnh,
tỷ lệ đô thị hóa ƣớc 38,4%, đạt sớm hơn chỉ tiêu đề ra đến năm 2020 (38 - 40%).
Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực đƣợc đổi mới theo nhu cầu thị trƣờng. Cơ cấu lao
động chuyển dịch tích cực; tỷ trọng lao động trong nông nghiệp giảm còn 38,2%
(mục tiêu đến 2020 là dƣới 40%), lao động công nghiệp, dịch vụ và nhân lực có
trình độ cao tăng.
33
Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc trong phát triển kinh tế - xã hội, năm 2018
vẫn còn một số tồn tại hạn chế sau:
Thứ nhất, sức ép lạm phát còn lớn do tác động của nhiều yếu tố, nhất là biến
động tỷ giá, lãi suất, xu hƣớng tăng giá dầu thô trên thị trƣờng quốc tế và yêu cầu
thực hiện lộ trình giá thị trƣờng đối với điện, dịch vụ giáo dục, y tế...
Thứ hai, tính tự chủ của nền kinh tế từng bƣớc đƣợc nâng lên nhƣng chƣa đáp
ứng yêu cầu; khả năng chống chịu trƣớc những biến động bên ngoài còn hạn chế.
Giải ngân vốn đầu tƣ công, cổ phần hóa DNNN, thoái vốn ở nhiều bộ ngành, địa
phƣơng chậm.
Thứ ba, năng lực cạnh tranh của nền kinh tế còn thấp. Mặc dù tổ chức quốc tế
nâng hạng của nƣớc ta trên nhiều lĩnh vực, nhất là môi trƣờng kinh doanh nhƣng
Diễn đàn Kinh tế Thế giới xếp hạng năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2018 của
Việt Nam giảm 3 bậc so với năm 2017 (77/140 so với 74/135 quốc gia, vùng lãnh
thổ). Sự sụt giảm về thứ hạng có do thay đổi cơ bản trong phƣơng pháp đánh giá
nhƣng cũng thể hiện năng lực đổi mới sáng tạo, nghiên cứu phát triển của DN, ứng
dụng công nghệ cao, kỹ năng… còn thấp và Việt Nam cần nỗ lực hơn nữa để khắc
phục.
Thứ tƣ, Năng suất lao động của Việt Nam thời gian qua tuy có sự cải thiện
đáng kể theo hƣớng tăng đều qua các năm và là quốc gia có tốc độ tăng năng suất
lao động cao trong khu vực ASEAN nhƣng năng suất lao động của Việt Nam vẫn
thấp so với nhiều nƣớc trong khu vực. Đáng chú ý là chênh lệch về năng suất lao
động giữa Việt Nam với các nƣớc vẫn tiếp tục gia tăng.
Thứ năm, lĩnh vực sản xuất kinh doanh còn gặp nhiều rào cản. Sự gắn kết với
khu vực FDI và năng lực, hiệu quả hoạt động của khu vực DN trong nƣớc, nhất là
DN nhỏ và vừa còn hạn chế. Một số công trình, dự án chậm tiến độ, chất lƣợng
kém. Còn những bất cập trong cơ chế, chính sách, điều kiện kinh doanh, thủ tục
hành chính trong một số lĩnh vực còn gây khó khăn cho ngƣời dân, DN.
34
Thứ sáu, chất lƣợng giáo dục đại học và nghề nghiệp chuyển biến chậm, chƣa
gắn với nhu cầu xã hội. Vấn đề phát triển thị trƣờng khoa học công nghệ còn nhiều
trở ngại; Tham nhũng vẫn đang là vấn đề nhức nhối trong xã hội…
Theo đánh giá của nhiều chuyên gia, kinh tế Việt Nam bƣớc sang năm 2019
tiếp tục có những yếu tố thuận lợi nhất định, nhƣng cũng còn không ít khó khăn, thử
thách. Trƣớc hết, năm 2019 Việt Nam có những thuận lợi cơ bản sau:
Thứ nhất, kinh tế thế giới tiếp tục xu hƣớng tăng trƣởng ổn định, tạo điều kiện
thúc đẩy gia tăng xuất khẩu và tăng trƣởng kinh tế.
Thứ hai, tốc độ tăng trƣởng kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, đặc
biệt là năm 2018 ở mức cao và tình hình kinh tế - xã hội ổn định là cơ sở để duy trì
tốc độ tăng trƣởng cho năm 2019.
Thứ ba, khu vực DNNN đƣợc kỳ vọng sẽ hoạt động hiệu quả hơn sau quá
trình tái cấu trúc thông qua cổ phần hoá và thoái vốn, cũng nhƣ những tiến triển mới
trong đấu tranh phòng chống tham nhũng.
Bên cạnh những thuận lợi, trong năm 2019, kinh tế nƣớc ta vẫn phải đối diện
với nhiều khó khăn, thách thức. Tình hình quốc tế diễn biến phức tạp, khó lƣờng; xu
hƣớng bảo hộ và đƣa sản xuất về trong nƣớc của một số nƣớc phát triển sẽ ảnh
hƣởng đến xuất khẩu và dòng vốn đầu tƣ vào Việt Nam. Nếu các DN Việt Nam
không nâng cao năng lực cạnh tranh về giá cả và chất lƣợng sản phẩm thì sẽ khó có
thể tồn tại và phát triển.
Việc nền kinh tế đạt tốc độ tăng trƣởng cao năm 2018 cũng là một thách thức
cho tăng trƣởng năm 2019, nhất là trong bối cảnh tài nguyên cạn kiệt, sản xuất của
ngành công nghiệp khai khoáng tiếp tục giảm, công nghiệp chế tạo khó có đột phá
mới, nông nghiệp đứng trƣớc rủi ro lớn do tác động của thiên tai và biến đổi khí
hậu. Cuộc cách mạng công nghiệp (CMCN) 4.0 cũng đặt ra nhiều thách thức lớn
cho nƣớc ta, nhất là đối với lĩnh vực lao động việc làm với cơ cấu lao động lạc hậu,
trình độ thấp.
Mặc dù, gặp không ít khó khăn, thách thức nhƣng bức tranh kinh tế Việt Nam
năm 2018 đã khép lại với gam màu sáng nhờ những nỗ lực to lớn của cả hệ thống
35
chính trị và các thành phần kinh tế. Kết quả nổi bật là tăng trƣởng GDP năm 2018
đạt khoảng 7,08%, vƣợt chỉ tiêu Quốc hội đề ra (6,7%).
Trƣớc bối cảnh đó, nhiều chuyên gia và tổ chức quốc tế dự báo, kinh tế Việt
Nam năm 2019 sẽ tiếp tục đạt đƣợc mức tăng trƣởng khá nhƣng khó có thể vƣợt
mức tăng trƣởng của năm 2018. Nếu duy trì đƣợc tốc độ tăng trƣởng trên nền tảng
giữ vững ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát đƣợc lạm phát, đảm bảo đƣợc các cân đối
lớn, bảo vệ môi trƣờng... thì là một thành công lớn trong bối cảnh nền kinh tế đang
trong quá trình chuyển đổi, tái cấu trúc để phát triển bền vững.
Tại Kỳ họp thứ 6, Quốc hội khóa XIV năm 2018, Chính phủ đã đƣa kế hoạch
phát triển kinh tế năm 2019. Mục tiêu tổng quát trong phát triển kinh tế 2019 là tiếp
tục củng cố nền tảng kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát, nâng cao năng lực nội tại và
tính tự chủ của nền kinh tế. Theo đó, một số chỉ tiêu cơ bản trong phát triển kinh tế
năm 2019 nhƣ sau: Tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP) tăng 6,6 - 6,8%; Tốc độ tăng
giá tiêu dùng (CPI) bình quân khoảng 4%; Tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 7 - 8%;
Tỷ lệ nhập siêu so với tổng kim ngạch xuất khẩu dƣới 3%; Tổng vốn đầu tƣ phát
triển toàn xã hội khoảng 33 - 34% GDP; Tỷ lệ hộ nghèo (theo chuẩn nghèo tiếp cận
đa chiều) giảm 1-1,5%, riêng các huyện nghèo giảm 4%; Tỷ lệ thất nghiệp ở khu
vực thành thị dƣới 4%; Tỷ lệ lao động qua đào tạo đạt 60-62%, trong đó tỷ lệ lao
động qua đào tạo có văn bằng, chứng chỉ đạt 24-24,5%; Để thực hiện thắng lợi mục
tiêu, nhiệm vụ kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2019, cần có sự quyết tâm
một số giải pháp sau:
Thứ nhất, phát huy những thế mạnh của năm 2018, tiếp tục đẩy mạnh cải cách
thể chế, nâng cao hiệu quả quản trị nhà nƣớc, cải thiện môi trƣờng kinh doanh, cơ
sở hạ tầng, cải cách thủ tục hành chính, tạo điều kiện thuận lợi cho DN phát triển;
chống tham nhũng, chống lợi ích nhóm và phải tiếp tục đổi mới mạnh mẽ cán bộ.
Thứ hai, Chính phủ, các bộ, ngành cần xác định việc tạo lập và thực thi chính
sách nhằm nâng cao năng suất lao động là giải pháp quan trọng hàng đầu trong nâng
cao năng lực cạnh tranh và tăng trƣởng bền vững.
36
Thứ ba, nghiên cứu thấu đáo nội hàm, phƣơng thức vận hành của cuộc CMCN
4.0, đề xuất giải pháp cụ thể đối với một số lĩnh vực để Việt Nam sớm hòa chung
vào dòng chảy của cách mạng công nghiệp trên thế giới.
Thứ tƣ, tiếp tục đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo; đẩy mạnh
công tác kiểm định chất lƣợng giáo dục và giao quyền tự chủ cho các cơ sở giáo dục
đại học, nghề nghiệp; nâng cao hiệu quả dạy nghề, khuyến khích hợp tác giữa cơ sở
đào tạo với cơ sở nghiên cứu và DN; khuyến khích đổi mới sáng tạo, ứng dụng
khoa học, công nghệ. Phát triển hiệu quả thị trƣờng khoa học, thị trƣờng lao động.
Thứ năm, chủ động đánh giá, phân tích dự báo tình hình thế giới và khu vực
để có chủ trƣơng, đối sách phù hợp, nhất là các vấn đề biên giới, biển đảo, an ninh
phi truyền thống, an ninh mạng, an ninh nông thôn; thực hiện hiệu quả tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế, giữ vững ổn định chính trị - xã hội.
Thứ sáu, thực hiện tốt các chính sách an sinh xã hội, phúc lợi xã hội, chính
sách đối với ngƣời có công với cách mạng, đảm bảo kịp thời, đúng đối tƣợng. Tiếp
tục thực hiện có hiệu quả Chƣơng trình mục tiêu quốc gia giảm nghèo bền vững;
công tác trợ giúp đột xuất, bảo đảm ngƣời dân khi gặp rủi ro, thiên tai đƣợc hỗ trợ
kịp thời, sớm ổn định đời sống, khôi phục sản xuất.
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải nằm ở Vùng KTTĐPN bao gồm các
tỉnh Đông Nam Bộ và hai tỉnh thuộc miền Tây Nam Bộ: thành phố Hồ Chí Minh
(TP. HCM), Đồng Nai, BR-VT, Bình Dƣơng, Bình Phƣớc, Tây Ninh, Long An và
Tiền Giang. Vùng KTTĐPN chiếm khoảng 20% dân số và hơn 9% về diện tích so
với cả nƣớc, sản xuất hơn 42% GDP và đóng góp gần 60% ngân sách quốc gia. Đây
là vùng kinh tế chủ đạo của đất nƣớc, luôn đạt tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao.
Những năm qua mặc dù tốc độ tăng trƣởng kinh tế chung cả nƣớc giảm, tuy
nhiên các tỉnh, thành thuộc vùng KTTĐPN vẫn đạt tốc độ tăng trƣởng cao hơn rất
nhiều.
37
Bảng 2. 1: Tốc độ tăng trƣởng GRDP của các tỉnh thuộc vùng KTTĐPN
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Tỉnh 2015 2016 2017 2018
Bình Dƣơng 213.112,0 232.909,3 256.366,9 281.752,8
Đồng Nai 149.985,5 162.284,3 175.267,1 189.463,7
BR-VT 242.364,3 258.659,9 277.234,6 326.678,5
TP HCM 954.096,2 1.037.625,0 1.060.619,0 1.330.000,0
Nguồn: Niên giám thống kê
Hình 2. 5: Biểu đồ tốc độ tăng trƣởng GRDP khu KTTĐPN
Nguồn: Niên giám thống kê
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế bình quân của vùng KTTĐPN trong năm 2018 đạt
8.15%. Trong đó, tốc độ tăng trƣởng kinh tế của BR-VT (tỉnh có cảng của Công ty
Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải) đạt 7.20% năm 2018 (so với 7.08% của cả nƣớc).
38
Hình 2. 6: So sánh GRDP (%) của khu KTTĐPN với cả nƣớc năm 2018
Nguồn: Niên giám thống kê
Năm 2018, vùng KTTĐPN có tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu chiếm gần 40%
kim ngạch xuất khẩu cả nƣớc, trong đó chủ yếu là đóng góp của 4 tỉnh thành:
TP.HCM, BR-VT, Bình Dƣơng và Đồng Nai, chiếm tỷ trọng lần lƣợt là 47%, 12%,
18% và 17%. Tổng kim ngạch xuất khẩu 4 địa phƣơng này chiếm 94% kim ngạch
xuất khẩu của vùng KTTĐPN. Do đó, nhu cầu hàng hóa xếp dỡ qua cảng khá cao,
ngay cả trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới và suy thoái kinh tế Việt Nam.
39
Hình 2. 7: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh, thành vùng KTTĐPN năm 2017
Nguồn: Niêm giám thống kê 2017.
2.3.1.2. Chính trị - luật pháp:
Việt Nam đƣợc đánh giá là nƣớc có chính trị ổn định, không có những bất ổn
về tôn giáo, sắc tộc hay chiến tranh nhƣ các nƣớc khác. Sự ổn định về chính trị góp
phần thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài và khuyến khích doanh nghiệp đầu tƣ phát triển.
Hệ thống luật pháp của Việt Nam đang trong quá trình xây dựng. Nhiều quy
định mới đƣợc ban hành và nhiều quy định cũ đƣợc xóa bỏ nhằm tạo môi trƣờng
thuận lợi cho nền kinh tế phát triển. Các chuyên gia đánh giá môi trƣờng kinh trị -
luật pháp ngày càng thuận lợi cho kinh doanh dịch vụ cảng. Tuy nhiên, những thay
đổi về luật pháp mất nhiều thời gian.
Chính phủ thực hiện chính sách ƣu tiên phát triển cơ sở hạ tầng, trong đó có hệ
thống giao thông thủy bộ và hệ thống cảng nhằm tạo tiền đề cho phát triển kinh tế -
xã hội của đất nƣớc. Chính phủ cũng thực hiện chính sách khuyến khích xuất khẩu,
cải cách thủ tục hải quan theo hƣớng tinh gọn và thuận lợi cho doanh nghiệp.
Những yếu tố này góp phần thúc đẩy giao thƣơng hàng hóa trong nƣớc và giữa Việt
Nam với nƣớc ngoài.
40
2.3.1.3. Dân số - lao động:
Việt Nam có khoảng 90 triệu ngƣời. Dân số trong độ tuổi lao động chiếm tỷ
trọng rất cao, khoảng 35 - 40%. Dân số trẻ và năng động, sẵn sàng tiếp thu cái
mới.Lực lƣợng lao động trẻ có xu hƣớng dịch chuyển về các thành phố và các khu
công nghiệp để làm việc và sinh sống. Chi phí lao động ở Việt Nam thuộc vào mức
thấp nhất trong khu vực, nhờ đó góp phần thu hút doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ
vào Việt Nam.
Lực lƣợng lao động của Việt Nam dồi dào. Tuy nhiên, hệ thống giáo dục và
đào tạo còn tồn tại nhiều vấn đề, chất lƣợng của nguồn lao động chƣa cao. Công ty
sẽ phải đối mặt với cạnh tranh về nguồn nhân lực trình độ cao giữa các doanh
nghiệp.
Các chuyên gia cho rằng Công ty sẽ tốn chi phí đào tạo nhân viên và giữ
ngƣời giỏi. Do có một số cảng mới đƣợc xây dựng, nhân viên giỏi của Công ty có
thể chuyển sang làm việc cho những cảng mới, đang thiếu lao động chất lƣợng cao.
2.3.1.4. Môi trường văn hóa – xã hội:
Cùng với sự phát triển về kinh tế, môi trƣờng văn hoá - xã hội của Việt Nam
có nhiều thay đổi. Quan điểm và lối sống của ngƣời dân thay đổi, ngƣời Việt Nam
chuộng hàng ngoại và nhu cầu tiêu dùng hàng ngoại ngày càng tăng. Yếu tố này
góp phần tăng nhu cầu nhập khẩu hàng hóa. Tuy nhiên, các chuyên gia cho rằng yếu
tố văn hóa – xã hội chỉ ảnh hƣởng gián tiếp đến kinh doanh dịch vụ cảng ở Việt
Nam.
2.3.1.5. Môi trường công nghệ:
Công nghệ ngày càng phát triển nhanh chóng. Công nghệ thông tin - viễn
thông, công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ cảng có những bƣớc tiến nhảy vọt và tạo ra
những thay đổi căn bản trong sản xuất kinh doanh. Sự phát triển của công nghệ mở
ra cơ hội cho Công ty ứng dụng công nghệ mới vào cung cấp dịch vụ cảng.
Máy móc thiết bị và công nghệ sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ cảng đƣợc nhập
khẩu. Trong điều kiện toàn cầu hóa và Việt Nam mở cửa ra nƣớc ngoài, việc tiếp
cận những công nghệ của nƣớc ngoài là khá thuận lợi. Thêm nữa, chính phủ Việt
41
Nam khuyến khích các doanh nghiệp nhập khẩu máy móc thiết bị, công nghệ tiên
tiến phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, Công ty có cơ hội để mua sắm
những máy móc và công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh dịch vụ cảng. Ứng dụng
công nghệ mới cho phép Công ty giảm thời gian xếp dỡ hàng hóa, nâng cao chất
lƣợng dịch vụ. Các chuyên gia cho rằng Công ty dễ dàng tiếp cận và sở hữu máy
móc thiết bị và công nghệ tiên tiến vào kinh doanh dịch vụ cảng.
2.3.1.6. Điều kiện tự nhiên:
Việt Nam hình chữ S trải dài từ bắc tới nam với hơn 2,000 km tiếp giáp với
Biển Đông. Mạng lƣới các con sông nối liền các tỉnh thành khắp cả nƣớc, nhờ đó
vận chuyển hàng hóa bằng đƣờng thủy khá thuận tiện.
Địa hình khu vực Miền Nam của Việt Nam tƣơng đối bằng phẳng, nhất là
Vùng KTTĐPN. Do đó, khu vực này có thuận lợi về phát triển mạng lƣới đƣờng bộ
và đƣờng sắt kết nối các vùng với khu vực cảng. Chính phủ Việt Nam đã quy hoạch
và đang xây dựng tuyến đƣờng cao tốc, đƣờng tàu và sân bay quốc tế ở khu vực
này.
Thời tiết khí hậu ở ba vùng trong cả nƣớc không giống nhau. Khu vực Miền
Bắc và Miền Trung hay bị bão, lụt làm ảnh hƣởng đến giao thƣơng hàng hóa qua
cảng. Khu vực Miền Nam (bao gồm Vùng KTTĐPN) ít bị bão lụt, do đó thuận lợi
hơn trong kinh doanh dịch vụ cảng.
2.3.1.7. Cơ sở hạ tầng giao thông:
Việt Nam có tuyến đƣờng biển, đƣờng bộ (quốc lộ 1A và đƣờng Hồ Chí
Minh), đƣờng sắt kết nối với các vùng trong cả nƣớc và kết nối với các nƣớc. Khu
vực Vùng KTTĐPN có mạng lƣới giao thông phát triển. Ngoài hệ thống đƣờng
thủy, còn có các tuyến đƣờng bộ thuộc loại tốt nhất ở Việt Nam. Chính phủ cũng
đang xây dựng đƣờng cao tốc và chuẩn bị đầu tƣ xây dựng đƣờng tàu hỏa, sân bay
quốc tế Long Thành.
Mạng lƣới giao thông thuận lợi, kết nối các khu kinh tế giúp thúc đẩy giao
thƣơng hàng hóa qua cảng ngày càng tăng. Sau năm 2020, khi mạng lƣới giao thông
hoàn thiện hơn, lƣợng hàng qua cảng sẽ tăng mạnh.
42
2.3.1.8. Môi trường quốc tế:
Việt Nam mở cửa ra nƣớc ngoài và tiến trình hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ.
Việt Nam gia nhập WTO, tham gia khu vực mậu dịch tƣ do ASEAN (hiệp ƣớc
AFTA), gia nhập Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dƣơng
(CPTPP) gồm tất cả 11 quốc gia thành viên dẫn đến các rào cản về xuất - nhập khẩu
dần dần đƣợc dỡ bỏ. Những cam kết đa phƣơng và song phƣơng của Việt Nam với
các nƣớc đang dần đƣợc thực hiện. Mở cửa thị trƣờng của hầu hết các ngành và tự
do hóa thƣơng mại tạo ra sức hút mới đối với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt
Nam.
Ngoài việc tham gia các khối và các tổ chức kinh tế thế giới, Việt Nam đang
nỗ lực để thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài. Nhiều chính sách ƣu đãi cho các công ty nƣớc
ngoài đầu tƣ vào Việt Nam đƣợc chính phủ ban hành. Nhà nƣớc tiến hành cải tiến
các thủ tục hành chính để đơn giản cấp phép đầu tƣ, thực hiện nhiều biệp pháp
khuyến khích đầu tƣ nƣớc ngoài. Nhiều hiệp định hợp tác song phƣơng và đa
phƣơng đƣợc ký kết nhằm thúc đẩy thƣơng mại, đầu tƣ và hội nhập.
Các chuyên gia cho rằng hội nhập quốc tế góp phần thúc đẩy xuất – nhập khẩu
hàng hóa của Việt Nam tăng. Mặt khác, hội nhập mang lại cơ hội cho doanh nghiệp
nhập khẩu máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh dịch vụ cảng.
Ngoài ra, hội nhập giúp doanh nghiệp có thể hợp tác với các đối tác nƣớc ngoài
trong kinh doanh dịch vụ cảng.
Tuy nhiên, hội nhập làm cho mức độ tác động của môi trƣờng kinh doanh
quốc tế đến kinh tế Việt Nam tăng lên. Sự hồi phục của nền kinh tế thế giới ảnh
hƣởng lớn đến kinh tế Việt Nam nói chung, kinh doanh dịch vụ cảng nói riêng.
2.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành công nghiệp (Phân tích năm lực lƣợng cạnh
tranh)
Phần này phân tích 5 lực lƣợng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cảng Tổng
hợp Thị Vải: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, Đối thủ cạnh tranh tiềm năng, Sản phẩm
thay thế, Quyền năng của khách hàng và Quyền năng của nhà cung cấp.
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
43
Khu vực phía Nam có 3 cụm cảng: Cụm cảng tại thành phố Hồ Chí Minh;
Cụm cảng tại Đồng Nai – Bình Dƣơng; Cụm cảng Cái mép – Thị vải. Các cảng
thuộc ba cụm cảng này cung cấp dịch vụ cảng cho hàng hóa lƣu thông qua khu vực.
Các công ty cạnh tranh với Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải :
+ Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ (PTSC Phú Mỹ)
+ Cảng Phú Mỹ- Baria Serece thuộc Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Nông
lâm sản và phân bón Bà Rịa.
+ Công ty TNHH Cảng Quốc Tế SP-PSA (SP-PSA)
44
Bảng 2. 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
TT Các yếu tố
Mức
độ
quan
trọng
Công ty Cổ
phần Cảng
Tổng hợp
Thị Vải
Cảng PTSC
Phú Mỹ
Cảng Phú
Mỹ- Baria
Serece
Cảng SP-
PSA
P.
Loại
Điểm
quan
trọng
P.
Loại
Điểm
quan
trọng
P.
Loại
Điểm
quan
trọng
P.
Loại
Điểm
quan
trọng
c1 Thị phần 0,10 4 00,40 3 00,30 2 00,20 1 00,10
c2 Uy tín thƣơng hiệu 0,11 4 00,44 3 00,33 2 00,22 2 00,22
c3 Hạ tầng 0,11 4 00,44 3 00,33 2 00,22 2 00,22
c4 Trang thiết bị xếp dỡ 0,10 3 00,30 2 00,20 1 00,10 1 00,10
c5
Ứng dụ
ền
SX
0,10 3 00,30 3 00,30 2 00,20 2 00,20
c6 Khả năng tài chính 0,09 3 00,27 4 00,36 2 00,18 2 00,18
c7 Khả năng cạnh tranh
về giá 0,11 3 00,33 3 00,33 3 00,33 2 00,22
c8 Kho bãi 0,11 4 00,44 3 00,33 2 00,22 2 00,22
c9 Sếp dỡ hàng dự án,
siêu trƣờng, siêu trọng 0,10 4 00,40 3 00,30 1 00,10 2 00,20
c10
Năng lực hoạt động
nghiên cứu phát triển
(R&D)
0,07 3 00,21 3 00,21 2 00,14 2 00,14
Tổng cộng 1,00 3,53 2,99 1,91 1,80
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)
Một tập hợp gồm 10 yếu tố đƣợc cho là có tác động đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp, các yếu tố này đƣợc cấu trúc từ các biến quan sát nhằm xem xét
mức độ quan trọng và phân loại của chúng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Thang đo đƣợc sử dụng là thang khoảng 5 bậc nhằm phát biểu đánh giá của
45
các chuyên gia về mức độ quan trọng và phân loại của các yếu tố. Căn cứ vào kết
quả tổng hợp ý kiến nhận định về mức độ quan trọng và phân loại của các yếu tố,
mức độ quan trọng và phân loại đƣợc xác định trên cơ sở mức độ quan trọng trung
bình (Mean) của các yếu tố.
ảnh cạnh tranh trên, kết quả tổng số điểm của mỗi công ty có thể
sắp xếp thứ tự các công ty nhƣ trên Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, Cảng
PTSC Phú Mỹ, Cảng Phú Mỹ- Baria Serece và Cảng SP-PSA. Năng lực cạnh tranh
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải xếp thứ hạng 1, tuy nhiên công ty vẫn cần
phải tiếp tục cải thiện tổ chức, chú trọng hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D) để
tăng cƣờng áp dụng hơn nữa khoa học kỹ thuật hiện đại vào quá trình sản xuất, tăng
năng xuất lao động và hạ giá thành nhằm tăng năng lực cạnh tranh, giữ thị phần
hiện tại để phát triển bền vững.
Cụm cảng tại thành phố Hồ Chí Minh hiện có 7 cảng khai thác hàng tổng hợp
cho cỡ tàu từ 5.000DWT đến 30.000DW với tổng chiều dài cầu tàu của tất cả các
cảng là trên 4.300 mét. Các cảng thuộc cụm cảng này có một số điểm yếu. Thứ
nhất, các cảng chỉ có khả năng tiếp nhận tàu tối đa 30.000DWT vào cảng, các tàu
lớn hơn (đến 60.000DWT) phải chuyển tải tại khu vực phao neo Thiềng Liềng. Thứ
hai, máy móc thiết bị và công nghệ khai thác lạc hậu. Thứ ba, năng suất xếp dỡ
hàng hóa không cao dẫn đến tốc độ giải phóng tàu chậm nên hiệu quả khai thác
thấp. Thứ tƣ, bộ máy cồng kềnh với cơ cấu tổ chức thiếu linh hoạt và quản lý theo
kiểu cũ. Cuối cùng, hiệu quả kinh tế thấp.
Các cảng thuộc cụm cảng Thành phố Hồ Chí Minh chủ yếu tập trung phục vụ
các khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực xung quanh. Thêm nữa, xu
hƣớng vận tải đang thay đổi theo hƣớng sử dụng cỡ tàu lớn hơn để vận chuyển,
trong đó đối với các tuyến vận tải hàng rời từ Nam Mỹ (cám nành), Mỹ (lúa mì), Úc
(lúa mì) thƣờng là tàu lớn đƣợc lựa chọn. Do các yếu tố nêu trên nên mức độ ảnh
hƣởng của các cảng thuộc cụm cảng Thành phố Hồ Chí Minh đến các cảng tổng
hợp trong cụm Cái Mép – Thị Vải thời gian tới là không lớn. Nói cách khác, những
46
các này có sức cạnh tranh yếu so với cảng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị
Vải.
Cụm cảng Đồng Nai – Bình Dƣơng hiện có bốn cảng tổng hợp cho cỡ tàu tối
đa 15.000 DWT với tổng chiều dài cầu bến khoảng trên 700 mét. Cụm cảng khu
vực Đồng Nai - Bình Dƣơng có quy mô và khả năng tiếp nhận tàu nhỏ, 5.000DWT
– 15.000DWT. Các cảng ở khu vực này chủ yếu phục vụ doanh nghiệp địa phƣơng
tại các khu công nghiệp nhẹ, hóa chất ở khu vực Nhơn Trạch, Biên Hòa và một số
tại Bình Dƣơng. Các nhóm mặt hàng khai thác chủ yếu là vật liệu xây dựng, than,
gỗ và các mặt hàng nhỏ lẻ khác. Khối lƣợng hàng tổng hợp qua cụm cảng Đồng Nai
- Bình Dƣơng hàng năm vào khoảng 3 triệu tấn. Các cảng thuộc cụm cảng Đồng
Nai – Bình Dƣơng có sức cạnh tranh yếu so với cảng Công ty Cổ phần Cảng Tổng
hợp Thị Vải.
Cảng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải thuộc cụm cảng Cái Mép –
Thị Vải. Hiện tại khu vực Cái Mép – Thị Vải có bốn cảng xếp dỡ hàng rời và hàng
tổng hợp với cỡ tàu lớn nhất khoảng 100.000DWT, tổng chiều dài cầu cảng gần
1.700 mét đang hoạt động. Năng lực xếp dỡ các cảng vào khoảng 13 triệu tấn hàng
tổng hợp. Lƣợng hàng khô thực tế xếp dỡ qua các cảng năm 2017 đạt 10,561 triệu
tấn, công suất khai thác đạt 81,43%. Các cảng tổng hợp này đã hoạt động nhiều năm
và đã có lƣợng khách hàng ổn định. Các mặt hàng chủ yếu gồm sắt thép, hàng có
nguồn gốc nông sản, phân bón, vật liệu xây dựng và hàng thiết bị, cấu kiện thép của
các dự án xây dựng trong nƣớc và các cấu kiện xuất khẩu. Các cảng ở cụm cảng Cái
mép – Thị Vải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải.
Đánh giá mức độ cạnh tranh về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cảng đƣợc thực
hiện trên các mặt: (1) Nhu cầu dịch vụ; (2) Cấu trúc cạnh tranh của ngành; và (3)
Rào cản ra khỏi ngành.
Nhu cầu về dịch vụ cảng: Nhu cầu giao thƣơng hàng hóa qua cảng hiện tại
đang chững lại. Tuy nhiên, kinh tế thế giới đƣợc dự báo sẽ hồi phục dần và kinh tế
Việt Nam sẽ đạt tốc độ tăng trƣởng cao, nhất là sau 2015, nhờ đó nhu cầu hàng hóa
47
qua cảng sẽ tăng cao. Thêm nữa, Chính phủ khuyến khích xuất khẩu cũng góp phần
tăng lƣợng hàng hóa qua cảng. Nhu cầu giao thƣơng hàng hóa qua cảng tăng sẽ làm
cho cạnh tranh đỡ khốc liệt. Tuy nhiên, cùng với việc cảng mới sẽ đi vào hoạt động
và công suất khai thác các cảng hiện hữu mới đạt 81,4% nên cạnh tranh vẫn gay gắt,
nhất là khi kinh tế chƣa tăng trƣởng ớ mức cao.
Cấu trúc cạnh tranh ngành: Có nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh dịch vụ cảng. Cụm cảng Thị vải – Cái mép có khoảng 15 công ty kinh doanh
cảng. Tuy nhiên, không có công ty nào có ƣu thế vƣợt trội và chi phối thị trƣờng.
Cạnh tranh giữa các công ty kinh doanh dịch vụ cảng khá gay gắt. Khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lƣợng dịch vụ, giá và mối quan hệ
với khách hàng.
Rào cản ra khỏi ngành: Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cảng có rào cản ra khỏi
ngành cao. Vốn đầu tƣ xây dựng cảng rất lớn và công ty phải đầu tƣ máy móc thiết
bị chuyên dụng. Việc chuyển giao quyền sở hữu cảng ở Việt Nam tƣơng đối khó
khăn vì gặp nhiều cản trở. Thêm nữa, yếu tố tâm lý cũng ngăn cản doanh nghiệp
Việt Namc rút lui khỏi ngành. Ngƣời Việt Nam chƣa có thói quen sẵn sàng rút lui
khỏi lĩnh vực mà mình đã gắn bó nhiều năm. Họ thƣờng cố gắng trụ lại và điều này
góp phần làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Tóm lại, các chuyên gia cho rằng cạnh tranh giữa các cảng dịch vụ tổng hợp là
gay gắt. Giai đoạn, 2017 – 2018, cạnh tranh giữa các cảng sẽ gay gắt hơn do kinh tế
hồi phục chậm và lƣợng hàng giao thƣơng tăng chậm. Sau năm 2018, khi kinh tế
tăng trƣởng cao hơn, cạnh tranh vẫn còn gay gắt, nhƣng đỡ hơn.
48
Bảng 2. 3: Đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại
Rất thấp Thấp Trung
bình Cao Rất cao
Nhu cầu về dịch vụ cảng
Cấu trúc ngành
Rào cản ra khỏi ngành
Đánh giá chung (mức độ cạnh
tranh)
Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia
2.3.2.2. Đối thủ tiềm năng:
Nguy cơ cạnh tranh từ các đối thủ tiềm năng phụ thuộc vào rào cản gia nhập
ngành. Rào cản gia nhập ngành càng cao thì nguy cơ cạnh tranh từ các công ty mới
càng thấp và ngƣợc lại.
Ở Việt Nam, hệ thống cảng đƣợc Chính phủ quy hoạch xây dựng. Tất cả các
cảng lớn đều do Chính phủ đầu tƣ xây dựng theo quy hoạch đã duyệt. Các doanh
nghiệp chỉ có thể đầu tƣ những cảng nhỏ với sự chấp thuận của Chính phủ. Thêm
nữa, mức đầu tƣ xây dựng cảng rất lớn và mất 5 – 10 năm mới có thể đƣa vào khai
thác.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng chính là những cảng đã hoạt động lâu đời với
nhiều năm kinh nghiệm. Hiện tại chỉ có Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí
Tổng hợp Phú Mỹ (sau đây gọi tắt là “PTSC Phú Mỹ”) với 20 năm hoạt động. Đây
là đối thủ cạnh tranh tiềm năng chính của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
Thêm nữa, có một số cảng container nhƣ TCIT, SP-PSA, CMIT, SITV,SSIT...
Những cảng container này có thể tham gia xếp dỡ hàng tổng hợp. Tuy nhiên, khi
nền kinh tế phát triển và nhu cầu vận chuyển container tăng thì nguy cơ những cảng
này gia nhập xếp dỡ hàng tổng hợp là không cao. Bởi vì, để xếp dỡ hàng tổng hợp,
doanh nghiệp phải đầu tƣ phƣơng tiện, máy móc thiết bị chuyên dụng. Các chuyên
gia cho rằng nguy cơ cạnh tranh từ các các container là thấp.
49
Nhƣ vậy, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ phải đối mặt cạnh tranh
với PTSC Phú Mỹ. Đây là cảng thuộc nhóm cảng biển số 5 đã đƣợc Chính phủ quy
hoạch. Sau hơn 10 năm hoạt động khai thác cảng, PTSC Phú Mỹ đã trở thành một
trong những nhà khai thác cảng tổng hợp hàng đầu trong nhóm cảng biển số 5 với
chất lƣợng dịch vụ tốt, giá cạnh tranh.
2.3.2.3. Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn cùng loại nhu cầu nhƣ
những sản phẩm hiện tại của công ty. Hàng hóa có thể vận chuyển bằng đƣờng hàng
không, đƣờng sắt và đƣờng bộ. Tuy nhiên, nguy cơ cạnh tranh từ những dịch vụ vận
chuyển này là không cao. Thứ nhất, những dịch vụ vận chuyển này có chi phí cao
hơn rất nhiều so với vận chuyển bằng đƣờng thủy, nhất là vận chuyển khối lƣợng
lớn, quãng đƣờng dài. Thứ hai, nhiều mặt hàng chỉ có thể vận chuyển bằng đƣờng
thủy. Do đó, hầu hết hàng hóa xuất – nhập khẩu ở Việt Nam đều vận chuyển bằng
đƣờng thủy. Đƣờng thủy cũng đƣợc khách hàng ƣu tiên lựa chọn khi vận chuyển
hàng hóa trong nƣớc. Các chuyên gia cho rằng nguy cơ từ các dịch vụ thay thế là
thấp, và không ảnh hƣởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải.
2.3.2.4. Khách hàng:
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải là cảng tổng hợp và cung cấp dịch
vụ xếp dỡ cho nhiều mặt hàng khác nhau: nhóm hàng phân bón, nhóm hàng sắt
thép, nhóm hàng vật liệu xây dựng, nhóm hàng nông sản, nhóm hàng máy móc thiết
bị,... Công ty có nhiều khách hàng khác nhau nhƣ: Tổng Công ty Phân bón và Hóa
chất Dầu khí (PVFCCo.), Pomina II, Pomina III, Fuco Steel, Vina Kyoei, Tôn Hoa
Sen, C.P Corporation, Hùng Vƣơng Corp., Cargill (Mỹ), C.S Wind Tower (Hàn
Quốc), Louis Dreyfus (Mỹ), Marubeni (Nhật), Peeter Cremer (Đức), Toepfer (Mỹ),
Glencore (Thụy Sĩ) và nhiều doanh nghiệp khác. Ngoài ra, Công ty còn có các
khách hàng tiềm năng (đã ký thỏa thuận hợp tác) nhƣ: cụm nhà máy điện than Long
Phú thuộc tỉnh Sóc Trăng, nhiệt điện Vĩnh Tân tỉnh Bình thuận (của PVN) , Các nhà
máy nhiệt điện than Duyên Hải thuộc tỉnh Trà Vinh (của EVN). Khách hàng của
50
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải rất đa dạng, đến từ nhiều nƣớc khác nhau.
Không có khách hàng nào quá lớn, đóng góp đến 10% doanh thu, lợi nhuận của
Công ty. Do đó, Công ty không bị sức ép lớn về giảm giá hay đòi hỏi tăng chất
lƣợng dịch vụ.
Thêm nữa, mối quan hệ với chủ hàng đã đƣợc Công ty Cổ phần Cảng Tổng
hợp Thị Vải chú trọng phát triển trong nhiều năm qua. Các chủ hàng lớn nhƣ: C.P
Corporation (Thái Lan), Cargill (Mỹ), Glenco-Viterra (Thụy Sĩ), PVN, Tổng Công
ty phân bón và hóa chất Dầu khí, Pomina II, … có mối quan hệ lâu năm với PTSC
Phú Mỹ. Mặc dù giá dịch vụ của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cao hơn
một số cảng khác trong khu vực nhƣng những khách hàng truyền thống này vẫn lựa
chọn Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải vì lợi thế vƣợt trội về chất lƣợng
dịch vụ và các giá trị gia tăng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải mang lại
cho khách hàng.
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cũng hợp tác chặt chẽ với nhiều
hãng tàu và đại lý: Văn phòng đại diện Benline, Đại lý Hàng hải Vosa, Đại lý
Vinama – Thoresen, Đại lý MACS, Barwill Sunny Trans, Đại lý Đông Á Sài Gòn,
Age-lines, ISS-Gemadept. Công ty không bị sức ép từ các đại lý và các hãng tàu.
Nói chung, khách hàng quan tâm chất lƣợng dịch vụ (nhanh, hao hụt thấp
nhất, an toàn,…) và giá cả. Lợi thế về chất lƣợng dịch vụ và mối quan hệ lâu năm
với các khách hàng truyền thống giúp cho công ty giảm đƣợc phần nào sức ép từ
khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng có nhiều lựa chọn và cạnh tranh giữa các cảng
ngày càng gay gắt, do đó đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao.
51
Bảng 2. 4: Quan tâm của khách hàng về dịch vụ xếp dỡ
Yếu tố Không
quan
trọng
Ít quan
trọng
Bình
thường
Quan
trọng
Rất
quan
trọng
Nhanh
Hao hụt thấp
An toàn
Dịch vụ giá trị gia tăng
Giá cả
Nguồn: Tổng hợp ý kiến khách hàng
Các chuyên gia đánh giá quyền năng của khách hàng ở mức cao. Yêu cầu của
khách hàng ngày càng cao về chất lƣợng dịch vụ và về giá cả. Tuy nhiên, mỗi nhóm
khách hàng khác nhau nhấn mạnh vào những yếu tố khác nhau. Ví dụ, khách hàng
nhóm nông sản rất chú trọng xếp dỡ nhanh và hao hụt thấp. Ngƣợc lại, khách hàng
nhóm thiết bị siêu trƣờng siêu trọng rất chú trọng yếu tố an toàn và không chú tâm
nhiều vào giá cả.
2.3.2.5. Nhà cung cấp:
Đối với lĩnh vực dịch vụ cảng, nhà cung cấp bao gồm các nhà cung ứng nhân
lực, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và dịch vụ hải quan. Hầu hết các sản phẩm,
dịch vụ Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cần sẵn có trên thị trƣờng và
Công ty có nhiều lựa chọn. Thêm nữa, Chính phủ đang chú trọng nâng cao chất
lƣợng dịch vụ hải quan để góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển. Do đó, thủ tục hải
quan khá nhanh chóng, thuận lợi.
Tóm lại, nguồn cung cấp phục vụ kinh doanh dịch vụ cảng sẵn có và dồi dào.
Công ty có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn và không bị những áp lực từ các nhà
cung cấp.
52
Bảng 2. 5 : Đánh giá 5 lực lƣợng cạnh tranh
Hiện tại Tƣơng lai
Thấp Trung
bình Cao Thấp
Trung
bình Cao
Cạnh tranh của đối thủ hiện
hữu
Cạnh tranh từ đối thủ tiềm
năng
Quyền năng ngƣời mua
Quyền năng nhà cung cấp
Sản phẩm thay thế
Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia
2.3.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Kết quả đánh giá và xếp hạng các cơ hội dựa trên ý kiến chuyên gia đƣợc trình
bày ở Bảng 2.5. Các cơ hội đƣợc gán cho các giá trị phản ánh mức độ quan trọng
đối với Công ty. Mức độ quan trọng càng lớn thì giá trị đƣợc gán cho cơ hội đó
càng lớn. Sau đó, đánh giá mức độ ảnh hƣởng của mỗi cơ hội đối với Công ty. Mức
độ ảnh hƣởng của cơ hội đó đối với Công ty càng lớn thì trị số càng lớn. Điểm số ở
cột cuối cùng có đƣợc bằng cách nhân mức độ quan trọng (cột 2) với mức độ tác
động (cột 3). Cơ hội nhận đƣợc điểm số cao là cơ hội nên đƣợc Công ty ƣu tiên khai
thác.
53
Bảng 2. 6: Ma trận EFE
Tên
biến Các yếu tố
Mức độ
quan
trọng
Tác động
đối với
Công ty
Điểm
Nhận
xét
a1 Chính trị ổn định và môi trƣờng luật
pháp ngày càng đƣợc cải thiện 2 2 4
Cơ
hội
a2 Giai đoạn 2020-2025, kinh tế tăng
trƣởng ở mức tƣơng đối cao 3 3 9
Cơ
hội
a3 Chính phủ khuyến khích xuất khẩu 3 2 6 Cơ
hội
a4 Nhu cầu dịch vụ cảng tăng cao sau
2025 3 3 9
Cơ
hội
a5 Hội nhập quốc tế và cơ hội hợp tác 2 3 6 Cơ
hội
a6 Ứng dụng công nghệ hiện đại 2 3 6 Cơ
hội
a7 Rào cản gia nhập ngành cao 2 2 4 Cơ
hội
a8 Giai đoạn 2017 – 2018, kinh tế hồi
phục chậm 3 3 9
Nguy
cơ
a9 Cơ sở hạ tầng kết nối chƣa hoàn
chỉnh 2 2 4
Nguy
cơ
a10 Giai đoạn 2017 – 2018, nhu cầu dịch
vụ cảng tăng không nhiều 3 3 9
Nguy
cơ
a11 Yêu cầu của khách hàng ngày càng
cao 3 2 6
Nguy
cơ
a12 Phụ thuộc nhiều vào PetroVietnam 2 2 4 Nguy
cơ
a13 Cạnh tranh gay gắt 3 3 9 Nguy
cơ
a14 Nguy cơ chảy máu chất xám 2 2 4 Nguy
cơ
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)
Từ kết quả đánh giá và xếp hạng trên đây, những cơ hội sau đây là những cơ
hội cần đƣợc ƣu tiên để tận dụng.
54
- Chính trị ổn định và môi trƣờng luật pháp ngày càng hoàn thiện: Chính trị
Việt Nam ổn định và môi trƣờng luật pháp ngày càng hoàn thiện sẽ góp phần thúc
đẩy kinh tế phát triển, thu hút đầu tƣ nƣớc ngoài và tăng cƣờng giao thƣơng hàng
hóa.
- Kinh tế hồi phục và tăng trƣởng cao sau 2025: Kinh tế thế giới dần hồi phục
và kinh tế Việt Nam đƣợc dự đoán sẽ tăng trƣởng ở mức tƣơng đối cao sau năm
2025. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế ở Vùng KTTĐPN đạt mức cao với hai con số.
Kinh tế phát triển làm tăng giao thƣơng hàng hóa qua cảng.
- Chính phủ khuyến khích xuất khẩu: Các chính sách khuyến khích xuất khẩu
của Chính phủ sẽ góp phần tăng lƣợng hàng xuất khẩu. Cùng với xuất khẩu, lƣợng
nguyên liệu nhập khẩu cũng tăng nhanh.
- Nhu cầu dịch vụ cảng tăng cao: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
đóng ở vùng KTTĐPN với rất nhiều khu công nghiệp, kim ngạch xuất – nhập khẩu
chiếm 42% của cả nƣớc. Thêm nữa, kinh tế phát triển sẽ làm nhu cầu lƣu thông
hàng hóa qua cảng tăng cao, nhất là sau 2025.
- Hội nhập quốc tế và cơ hội hợp tác: Việt Nam ngày càng hội nhập mạnh mẽ
với kinh tế thế giới. Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải có thể hợp tác với các
đối tác nƣớc ngoài trong cung cấp dịch vụ cảng. Công ty có thể liên kết để mở rộng
mạng lƣới khách hàng ở các nƣớc trong khu vực cũng nhƣ quốc tế.
- Ứng dụng công nghệ hiện đại: Công ty có thể mua sắm máy móc thiết bị và
công nghệ hiện đại phục vụ cung cấp dịch vụ cảng. Ứng dụng công nghệ hiện đại
giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Rào cản gia nhập ngành khá cao: Hệ thống cảng do nhà nƣớc quy hoạch và
xây dựng với vốn đầu tƣ lớn, thời gian xây dựng lâu. Đây là rào cản lớn cho những
doanh nghịêp muốn nhảy vào kinh doanh lĩnh vực này.
Từ kết quả đánh giá xếp hạng, những nguy cơ sau đây là những nguy cơ
chính của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
- Kinh tế hồi phục chậm trong giai đoạn 2017-2018 : Kinh tế thế giới có dấu
hiệu hồi phục dần và kinh tế Việt Nam vẫn suy thoái. Dự báo tình trạng này kéo dài
55
đến hết năm 2015. Kinh tế hồi phục chậm làm cho nhu cầu hàng hóa qua cảng tăng
không nhiều.
- Cơ sở hạ tầng kết nối với cụm cảng Cái mép – Thị vải chƣa hoàn thiện:
Tuyến đƣờng giao thông kết nối cảng với các vùng kinh tế đang trong quá trình xây
dựng. Điều này ảnh hƣởng đến lƣu thông hàng hóa qua cảng.
- Nhu cầu dịch vụ cảng tăng chậm: Giai đoạn 2017-2018 , kinh tế thế giới
phục hồi chậm và kinh tế Việt Nam còn nhiều khó khăn làm cho nhu cầu hàng hóa
qua cảng tăng ít.
- Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao: Khách hàng có nhiều lựa chọn và
cạnh tranh giữa các cảng làm cho đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao. Điều này
làm tăng chi phí phục vụ khách hàng của Công ty. Khách hàng có xu thế cắt giảm
chi phí, nhất là trong giai đoạn 2017-2018 kinh tế khó khăn.
- Cạnh tranh gay gắt: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cạnh tranh gay
gắt với các cảng hiện hữu. Đồng thời, Công ty phải cạnh tranh với các cảng có công
xuất và diện tích kho bãi lớn hơn.
- Phụ thuộc của công ty vào PetroViet Nam: Một số khách hàng quan trọng
hiện tại và một số khách hàng tiềm năng rất lớn của Công ty Cổ phần Cảng Tổng
hợp Thị Vải là thành viên của PetroVietnam. Những thay đổi về chính sách của
PetroVietnam có thể ảnh hƣởng lớn đến Công ty.
- Nguy cơ chảy máu chất xám: Một số cảng sẽ đƣợc đƣa vào hoạt động và
những cảng này có thể thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao của Công ty.
2.4. Phân tích các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong của Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải
Các yếu tố bên trong bao gồm sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân lực,
R&D, quản trị đầu vào và các yếu tố khác. Phần này sẽ phân tích các yếu tố thuộc
môi trƣờng bên trong và xác định các điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ năng lực lõi
của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
2.4.1. Hoạt động sản xuất
56
Hoạt động sản xuất của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đƣợc đánh
giá ở ba khía cạnh:
- Quy mô hoạt động;
- Kinh nghiệm hoạt động;
- Phƣơng thức tổ chức sản xuất.
Quy mô hoạt động của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải không lớn.
Công ty quản lý, khai thác một cảng duy nhất và cảng Công ty Cổ phần Cảng Tổng
hợp Thị Vải có diện tích mặt bằng không lớn và chiều dài bến cảng ở mức trung
bình. Hạn chế này cản trở việc mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của Công ty.
Công suất xếp dỡ hàng hóa của Công ty luôn đạt mức 80% trở lên. Thêm nữa,
Công ty có hơn 5 năm kinh doanh dịch vụ cảng tổng hợp. Bộ máy tổ chức gọn nhẹ
với đội ngũ nhân viên tay nghề cao, nhờ đó năng suất lao động vào loại cao nhất so
với các cảng khác.
Công ty tổ chức hoạt động sản xuất theo phƣơng châm năng suất – chất lƣợng
– hiệu quả. Công ty đầu tƣ ứng dụng công nghệ quản lý, vận hành cảng nhằm nâng
cao chất lƣợc phục vụ. Phƣơng tiện và máy móc thiết bị khai thác cảng đƣợc đầu tƣ
đồng bộ và hiện đại. Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải là công ty duy nhất
có công nghệ, trang thiết bị hiện đại phục vụ xếp dỡ các mặt hàng sắt vụn, xếp dỡ
hàng siêu trƣờng siêu trọng. Tuy nhiên, một số mặt hàng không thƣờng xuyên qua
cảng, do đó hiệu quả sử dụng một số thiết bị chuyên dụng không cao.
Công nghệ hiện đại và phƣơng tiện, máy móc thiết bị đồng bộ giúp Công ty
xếp dỡ hàng nhanh chóng, an toàn và giảm thiểu hao hụt. Thêm nữa, đội ngũ nhân
viên chuyên nghiệp, nhiều kinh nghiệm giúp Công ty nâng cao chất lƣợng dịch vụ
khách hàng.
2.4.2. Quản trị nguyên vật liệu
Nguyên liệu đầu vào chiếm tỷ trọng nhỏ trong giá thành dịch vụ của Công ty
Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải. Công ty thƣờng xuyên tính toán cụ thể nhu cầu
nguyên vật liệu cần thiết cho từng thời kỳ và mua về khối lƣợng vừa đủ. Nguồn
cung cấp sẵn có và giá cả cạnh tranh giúp cho công ty có đƣợc nguồn nguyên liệu
57
giá tốt. Tuy nhiên, do nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất không nhiều, nên yếu
tố này đóng góp không đáng kể vào tạo ra giá trị tăng thêm cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của Cảng.
2.4.3. Marketing
Về thị trƣờng mục tiêu, thời gian qua Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị
Vải tập trung phục vụ các doanh nghiệp thuộc Vùng KTTĐPN. Vùng KTTĐPN có
kim ngạch xuất – nhập khẩu chiếm tới 42% tổng kim ngạch của cả nƣớc. Khách
hàng của Công ty chủ yếu là các doanh nghiệp nằm trong các khu công nghiệp
trong vùng. Việc lựa chọn thị trƣờng mục tiêu của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải đƣợc đánh giá là phù hợp.
Khách hàng của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đƣợc chia theo các
nhóm hàng:
- Nhóm hàng phân bón;
- Nhóm hàng nông sản;
- Nhóm hàng sắt phế liệu;
- Nhóm hàng sắt thép và vật liệu xây dựng;
- Nhóm hàng siêu trƣờng siêu trọng;
- Các mặt hàng khác.
Mỗi nhóm hàng có các đặc điểm và yêu cầu riêng trong quá trình xếp dỡ và
lƣu kho. Việc phân chia theo từng nhóm hàng giúp nâng cao hiệu quả xếp dỡ và đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, đối với hàng nông sản, khách hàng
quan tâm nhiều đến xếp dỡ nhanh, ít hao hụt. Nhóm hàng siêu trƣờng siêu trọng,
khách hàng quan tâm an toàn và đúng tiến độ, họ không quan tâm nhiều đến giá cả
dịch vụ.
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải cũng chia khách hàng thành doanh
nghiệp trong nƣớc và doanh nghiệp nƣớc ngoài, doanh nghiệp thuộc PetroVietnam
và doanh nghiệp không thuộc PetroVietnam. Mỗi nhóm khách hàng có những quan
tâm nhất định và việc phân chia giúp cho Công ty có các hoạt động marketing phù
hợp và đáp ứng các yêu cầu của khác hàng một cách tốt nhất. Ví dụ, đối với các
58
doanh nghiệp nƣớc ngoài, Công ty chú trọng tính chuyên nghiệp trong cung cấp
dịch vụ. Đối với các doanh nghiệp thuộc PetroVietnam, Công ty tiếp thị thông qua
PetroVietnam và mối quan hệ giữa các doanh nghiệp cùng ngành.
Tuy nhiên, khách hàng của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải chủ yếu
là các doanh nghiệp tập trung ở khu vực BR-VT. Công ty chƣa mở rộng đƣợc ra các
doanh nghiệp ở các khu vực khác. Ví dụ, Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và
Bình Dƣơng rất gần vị trí của cảng nhƣng việc cung cấp dịch vụ cho các khách hàng
ở những khu vực này còn hạn chế.
Đánh giá về Marketing-mix của Công ty. Về sản phẩm, Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải cung cấp dịch vụ xếp dỡ hàng hóa qua cảng. Chất lƣợng dịch vụ
đƣợc khách hàng đánh giá rất cao, tốt nhất so với các các trong khu vực. Chất lƣợng
dịch vụ xếp dỡ của Công ty bao gồm các yếu tố: nhanh, an toàn, và hóa hao hụt
thấp. Đối với các mặt nhƣ nông sản, ngũ cốc,… Công ty chú trọng giảm thiểu hao
hụt và bốc xếp nhanh. Đối với hàng siêu trƣờng siêu trọng, Công ty chú trọng yếu tố
an toàn và đúng tiến độ.
Về giá cả, Công ty cung cấp dịch vụ với giá cao hơn mức giá trung bình của
các các cảng trong khu vực, nhƣng thấp hơn mức giá cao nhất. Giá dịch vụ của
Công ty đƣợc điều chỉnh linh hoạt theo thị trƣờng trong mối quan hệ với chất lƣợng
dịch vụ. Công ty cũng thực hiện chính sách giá ƣu đãi cho các khách hàng lớn đã sử
dụng dịch vụ của Công ty trong thời gian dài. Giá của Công ty đƣợc khách hàng
đánh giá là có tính cạnh tranh.
59
Bảng 2. 7: Đánh giá về marketing của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
Rất thấp Thấp Trung
bình
Cao Rất cao
Chất lƣợng dịch vụ
Giá dịch vụ
Chiêu thị
Thƣơng hiệu
Dịch vụ giá trị gia tăng
Nguồn: Tổng hợp đánh giá của khách hàng
Về chiêu thị (promotion), Công ty tiếp thị khá hiệu quả đối với các doanh
nghiệp thuộc Vùng KTTĐPN và các doanh nghiệp thuộc PetroVietnam. Công ty
chủ yếu tiếp thị trực tiếp các doanh nghiệp thuộc các khu công nghiệp ở trong vùng
và phát triển khách hàng thông qua quan hệ. Tuy nhiên, các hình thức tiếp thị qua
internet, pano quảng cáo, tạp chí chuyên ngành, triển lãm và hội chợ ít đƣợc Công
ty sử dụng. Công ty cũng chƣa có bộ phận chuyên về marketing.
Thƣơng hiệu của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đƣợc các doanh
nghiệp trong Vùng KTTĐPN và các vùng lân cận biết đến. Ngoài ra, một số hàng
tàu và các đại lý tàu biển ở Việt Nam biết đến Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị
Vải. Tuy nhiên, thƣơng hiệu của Công ty chƣa đƣợc quảng bá rộng rãi trong phạm
vi cả nƣớc và ra thế giới.
2.4.4. Quản trị nguồn nhân lực
Công ty hiện có 72 cán bộ nhân viên. Đây là số lƣợng nhân viên ít hơn rất
nhiều so với số lƣợng nhân viên của doanh nghiệp tƣơng đƣơng quy mô cùng
ngành. Để giảm thiểu số lƣợng nhân viên, Công ty thực hiện một số biện pháp:
Thứ nhất, Công ty chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại nhằm nâng cao chất
lựơng dịch vụ và giảm thiểu nhân lực.
Thứ hai, Công ty khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất và hiệu quả công
việc nhằm giảm nhu cầu tuyển dụng, đổi lại nhân viên sẽ có thu nhập cao hơn
nhiều.
60
Cuối cùng, Công ty sử dụng đội ngũ lao động thuê ngoài theo thời vụ và thuê
các nhà thầu phụ thực hiện những phần việc có hàm lƣợng chất xám thấp.
Đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty trẻ, nhiệt huyết. Họ là những ngƣời có
tiềm năng và đƣợc đánh giá cao. Số cán bộ nhân viên có 10 năm kinh nghiệm trở
lên chiếm 25%, 5 – 10 năm kinh nghiệm chiếm 36%, 3 – 5 năm kinh nghiệm chiếm
24%, và dƣới 3 năm kinh nghiệm chiếm 15%. Nhƣ vậy, đội ngũ cán bộ nhân viên
của Công ty là sự kết hợp khá hài hòa giữa những ngƣời có nhiều kinh nghiệm (trên
5 năm) và ngƣời ít kinh nghiệm hơn (dƣới 5 năm).
Công ty đã chú trọng sử dụng nhiều biện pháp động viên khuyến khích đội
ngũ nhân viên. Công ty cũng quan tâm thu hút và giữ nhân viên giỏi. Thực tế, một
số nhân viên giỏi của các doanh nghiệp khác chuyển sang làm việc cho Công ty. Hệ
thống lƣơng và thƣởng đã có những cải cách. Công ty đang triển khai áp dụng chế
độ trả công lao động nhằm khuyến khích nhân viên có nhiều đóng góp cho sự phát
triển của Công ty. Theo phƣơng án đổi mới, thu nhập đƣợc tính dựa trên kết quả
công việc của cá nhân, kết quả công việc của nhóm, kết quả sản xuất kinh doanh
của Công ty và mức độ nâng cao năng lực của cán bộ nhân viên. Công ty cũng đƣa
yếu tố thâm niên công tác vào tính thu nhập nhằm khuyến khích nhân viên giỏi gắn
bó lâu dài với Công ty.
Bảng 2. 8: Đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị
Vải
Rất thấp Thấp Trung
bình
Cao Rất cao
Chất lƣợng nhân sự
Động viên khuyến khích
Đào tạo phát triển
Bố trí sử dụng hiệu quả
Đánh giá chung
Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia
61
Tuy nhiên, công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên chƣa đựơc công ty chú
trọng đúng mức. Công ty cũng chƣa xây dựng đƣợc văn hóa doanh nghiệp phù hợp
làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của Công ty trong tƣơng lai.
2.4.5. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đã giới thiệu thành công một số dịch
vụ giá trị gia tăng cho khách hàng. Công ty cũng có các sáng kiến cải tiến trong tổ
chức quản lý khai thác cảng. Tuy nhiên, những dịch vụ mới và các sáng kiến hoặc
là ý tƣởng đến từ lãnh đạo Công ty hoặc là đến từ các đơn vị trong Công ty. Bởi vì,
Công ty không thành lập bộ phận R&D. Điều này đƣợc cho là phù hợp với Công ty
Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải – cung cấp dịch vụ cảng với quy mô trung bình.
2.4.6. Tài chính
Giai đoạn 2016 – 2018, kết quả kinh doanh của Công ty khá tốt. Doanh thu
của Công ty tăng qua các năm. Lợi nhuận của Công ty năm 2016 là 186.187 triệu
đồng tăng lên thành 191.950 triệu đồng vào năm 2017 và 220.725 triệu đồng vào
năm 2018. Tỷ suất lợi nhuận bình quân của vốn chủ sở hữu ROE đạt hơn 30,1%
trong suốt 3 năm.
Bảng 2. 9: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2016 - 2018
Đơn vị: triệu đồng
Các chỉ tiêu 2016 2017 2018
1. Tổng Tài sản 154.737 138.392 160.886
2. Tổng nguồn vốn 154.737 138.392 160.886
- Nợ phải trả 53.485 39.958 58.121
- Vốn chủ sở hữu 101.252 98.434 102.765
3. Chỉ số Nợ/Tổng vốn 34,6% 28,9% 36,0%
4. Doanh thu: 186.187 191.950 220.725
5. Lợi nhuận trƣớc thuế 41.117 31.870 34.209
6. ROE 40,2% 31,7% 31,2%
Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
62
Công ty sử dụng vốn chủ sở hữu vào hoạt động sản xuất kinh doanh. So với
các doanh nghiệp cùng ngành, Công ty có tỷ lệ nợ thấp, năm 2018 là 36%. Điều này
có nghĩa là rủi ro tài chính của Công ty thấp. Đây là một lợi thế cho phép Công ty
khi cần vốn có thể vay ngân hàng một cách dễ dàng.
Khả năng huy động vốn của Công ty rất tốt. Thứ nhất, Công ty hoạt động hiệu
quả với lợi nhuận cao và lợi nhuận đó có thể giữ lại để tái đầu tƣ. Thứ hai, dòng tiền
đến từ khấu hao của Công ty là khá lớn và đây là nguồn vốn Công ty có thể sử
dụng. Thứ ba, Công ty có thể vay ngân hàng nhờ kinh doanh hiệu quả và tỷ lệ nợ
thấp. Cuối cùng, Công ty có thể huy động vốn từ các đối tác và từ nhiều nguồn khác
nhƣ nguồn vốn từ cán bộ nhân viên của Công ty.
Tóm lại, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải có điểm mạnh về tài chính.
Công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả, rủi ro thấp và khả năng huy động vốn tốt.
2.4.7. Lãnh đạo và quản lý
Lãnh đạo Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải có tầm nhìn và nhiệt
huyết. Thêm nữa, lãnh đạo Công ty có mối quan hệ tốt với các cơ quan quản lý nhà
nƣớc và chính quyền địa phƣơng. Đặc biệt, Lãnh đạo công ty có mối quan hệ tốt với
các doanh nghiệp là khách hàng của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, quan
hệ tốt với PetroVietnam và các đơn vị thành viên thuộc PetroVietnam.
Các cán bộ quản lý cấp trung là những ngƣời có năng lực và nhiệt huyết. Đây
là những ngƣời còn trẻ tuổi, có tƣ duy mới và nhiều kinh nghiệm trong cung cấp
dịch vụ cảng. Nhiều cán bộ làm công tác quản lý, lãnh đạo của Công ty đƣợc đạo
tạo bài bản và tham quan học tập ở các nƣớc. Họ cũng có nhiều năm kinh nghiệm
trong quản lý điều hành doanh nghiệp.
Tuy nhiên, các cán bộ của Công ty quản lý điều hành chủ yếu tập trung những
công việc hàng ngày, giải quyết những việc cấp bách. Họ còn dành ít thời gian cho
những vấn đề dài hạn, mang tính chiến lƣợc.
63
Bảng 2. 10: Đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong Rất yếu Yếu Trung
bình Mạnh
Rất
mạnh
1. Sản xuất
2. Máy móc thiết bị và công
nghệ
3. Chất lƣợng dịch vụ
4. Chiêu thị
5. Cơ sở khách hàng
6. Thƣơng hiệu
7. Nghiên cứu và phát triển
(R&D)
8. Quản lý nguồn nhân lực
9. Tài chính
10. Lãnh đạo và quản lý
11. Quản trị nguyên vật liệu
12. Hiệu suất sử dụng máy móc
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)
2.4.8. Năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh
Các chuyên gia cho rằng Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải có các
năng lực lõi:
- Mối quan hệ và cơ sở khách hàng;
- Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, kinh nghiệm;
- Máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại.
Mối quan hệ tốt với khách hàng và với PetroVietnam đã giúp Công ty phát
triển đƣợc mạng lƣới khách hàng rộng và xây dựng đƣợc nhiều khách hàng trung
thành. Công ty phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua chất lƣợng dịch
vụ và mối quan hệ cá nhân của lãnh đạo Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
với lãnh đạo công ty khách hàng. Ngoài ra, với lợi thế là Công ty liên doanh liên kết
64
của PTSC – thành viên của Petro Viet Nam, Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị
Vải đã xây dựng đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng là các đơn vị thuộc
PetroVietnam.
Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại là
năng lực cốt yếu tiếp theo của Công ty. Những năng lực này giúp Công ty nâng cao
chất lƣợng dịch vụ, do đó thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh hiện tại của Công ty là chất lƣợng dịch vụ. Dựa trên đặc
điểm của mỗi nhóm hàng và mối quan tâm của khách hàng để Công ty tập trung vào
những yếu tố chất lƣợng chính yếu nhất. Công ty chú trọng các yếu tố: nhanh, an
toàn, hao hụt thấp và dịch vụ giá trị gia tăng. Ngoài ra, mối quan hệ tốt với khách
hàng cũng là một lợi thế cạnh tranh của Công ty.
2.5. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
đƣợc xây dựng trên những cơ sở sau đây:
- Quy trình xây dựng ma trận đã đề cập tại Chƣơng 1.
- Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong (nội bộ) của công ty trình bày ở trên.
- Tham khảo ý kiến của các chuyên gia.
65
Bảng 2. 11: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Tên
biến Các yếu tố
Mức
độ
quan
trọng
Điểm
phân
loại
Điểm
quan
trọng
Nhận
xét
b1 Chất lƣợng dịch vụ cao 0,083 4 0,33 Điểm
mạnh
b2 Phƣơng tiện, máy móc thiết bị, công nghệ
hiện đại: 0,081 4 0,32
Điểm
mạnh
b3 Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết và có
kinh nghiệm 0,08 3 0,24
Điểm
mạnh
b4 Lãnh đạo có tầm nhìn
0,077 3 0,23 Điểm
mạnh
b5 Mối quan hệ và cơ sở khách hàng
0,075 3 0,22 Điểm
mạnh
b6 Năng lực tài chính mạnh và khả năng huy
động vốn tốt 0,072 3 0,22
Điểm
mạnh
b7 Công ty có hai cổ đông chính mạnh
0,069 3 0,21 Điểm
mạnh
b8 Quy mô hoạt động của Công ty
0,057 2 0,11 Điểm
yếu
b9 Khách hàng 0,074 2 0,22 Điểm
yếu
b10 Thƣơng hiệu của Công ty 0,062 2 0,12 Điểm
yếu
b11 Hoạt động marketing 0,07 2 0,14 Điểm
yếu
b12 Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị 0,065 2 0,13 Điểm
yếu
b13 Hoạt động sản xuất kinh doanh 0,064 2 0,13 Điểm
yếu
b14 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 0,071 2 0,14 Điểm
yếu
Tổng cộng 1,000 2,77
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)
66
Bảng 2. 12: Bảng phân tích VRIN
STT YẾU TỐ V R I N NĂNG
LỰC LÕI
1 Chất lƣợng dịch vụ
cao
2
Phƣơng tiện, máy
móc thiết bị, công
nghệ hiện đại:
x x x x x
3
Đội ngũ nhân viên
trẻ, nhiệt huyết và
có kinh nghiệm
x x x x x
4 Lãnh đạo có tầm
nhìn x x
5 Cơ sở khách hàng
tốt x x x x x
6
Năng lực tài chính
mạnh và khả năng
huy động vốn tốt
x x
7 Công ty có hai cổ
đông chính mạnh x x
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)
67
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Trong chƣơng này, tác giả phân tích môi trƣờng nội bộ của Công ty Cổ phần
Cảng tổng hợp Thị Vải để xác định và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của
công ty. Tác giả cũng phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty và ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm tìm ra
những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài tác động đến công ty.
Nhƣ vậ
ền tảng để tác giả tiếp tụ
ổ phần Cảng tổng hợp Thị
Vải đến năm 2025 ở chƣơng 3.
68
CHƢƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ
CẢNG TỔNG HỢP THỊ VẢI ĐẾN NĂM 2025
3.1. Định hƣớng phát triển cảng
3.1.1. Quy hoạch phát triển cảng của cục Hàng hải Việt Nam
Cục Hàng hải Việt Nam đã đƣa ra dự báo khối lƣợng hàng tổng hợp qua các
cảng thuộc khu vực BR-VT (thị trƣờng mục tiêu của Công ty Cổ phần Cảng Tổng
hợp Thị Vải ) tăng qua các năm. Khối lƣợng hàng tổng hợp qua cảng tăng từ
10,561,000 tấn năm 2017 lên thành 14,358,000 tấn năm 2018 và 23,955,000 tấn
năm 2025 (Bảng 3.1). Đây là mức dự báo dựa trên tốc độ tăng trƣởng kinh tế của
Việt Nam ở mức thấp nhất. Do đó, lƣợng hàng tổng hợp qua các cảng thuộc khu
vực BR-VT có thể tăng cao hơn nếu kinh tế tăng trƣởng với tốc độ lớn hơn mức giả
định.
Bảng 3. 1: Dự báo khối lƣợng hàng tổng hợp qua các cảng tại BR-VT
Đơn vị: 1,000 tấn
Hạng mục 2017
Khối lƣợng dự báo
2018 2025 2030
Khối lƣợng hàng tổng hợp qua các
cảng khu vực BR-VT 10,561 14,358 23,955 52,391
Nguồn: “Đề án nâng cao hiệu quản quản lý khai thác nhóm cảng biển số 5 và các
cảng Cái Mép – Thị Vải” tháng 6/2018, Cục Hàng hải Việt Nam.
Hàng hóa qua các cảng tổng hợp thuộc khu vực Công ty Cổ phần Cảng Tổng
hợp Thị Vải có thể đƣợc chia thành các nhóm chính:
- Nhóm hàng than;
- Nhóm hàng phân bón;
- Nhóm hàng nông sản;
- Nhóm hàng sắt thép; Nhóm hàng alumina;
- Nhóm hàng vật liệu xây dựng;
- Nhóm hàng khác.
69
Nhóm hàng than chủ yếu là nguồn than nhập khẩu để phục vụ vận hành của
các nhà máy nhiệt điện tại khu vực đồng bằng Sông Cửu Long do PetroVietnam đầu
tƣ gồm Long Phú (Sóc Trăng) và Sông Hậu (Hậu Giang) sẽ đi vào vận hành trong 2
- 3 năm tới. Tổng lƣợng than cần trung chuyển qua cảng để phục vụ các nhà máy là
khoảng 6 triệu tấn/năm. Nguồn hàng này có tính ổn định cao và lâu dài.
Nhóm hàng phân bón cần trung chuyển qua cảng hàng năm hiện tại vào
khoảng 500.000 tấn. Lƣợng hàng sẽ tăng thêm 350.000 tấn/năm khi PVFCCo. đƣa
nhà máy mới vào hoạt động (tổng cộng là 850.000 tấn/năm). Phân bón đƣợc đƣa
qua cảng đến các vùng trong nƣớc và một phần đƣợc xuất khẩu.
Nhóm hàng nông sản qua khu vực Cái Mép – Thị Vải chủ yếu là hàng nhập
khẩu từ các nƣớc Nam Mỹ (Argentina, Brazil đối với hàng bã đậu tƣơng), Úc (hàng
lúa mì), Ấn Độ (ngô, bã đậu tƣơng), Philippine (cám dừa). Tổng lƣợng hàng nông
sản qua cụm cảng Cái Mép – Thị Vải vào khoảng 5 triệu tấn/năm. Dự báo khối
lƣợng hàng tăng trƣởng 5%/năm.
Nhóm hàng sắt thép gồm sắt phế liệu nhập khẩu của các nhà máy Thép Miền
Nam, Pomina II & III, Fuco, An Hƣơng Tƣờng, Đồng Tiến và tƣơng lai là Vina
Kyoei. Hàng phôi thép của Pomina, Fuco Steel, phôi thép trung chuyển của cụm
thép Formosa Sơn Dƣơng (Hà Tĩnh) cho khu vực Đông Nam Bộ. Hàng tôn cuộn
của các nhà máy CSVC, tôn Hoa Sen, SMC. Hàng tôn cuộn có sản lƣợng hàng năm
khoảng 3 triệu tấn.
Nhóm hàng Alumina từ các nhà máy Bauxite tại khu vực Tây Nguyên, trong
đó có nhà máy Tân Rai đã đi vào hoạt động và nhà máy thứ hai là Nhân Cơ đang
đầu tƣ xây dựng. Hàng alumina sẽ đƣợc trung chuyển qua cảng để xuất khẩu ra
nƣớc ngoài.
Nhóm hàng thiết bị, hàng siêu trƣờng siêu trọng, hàng dự án. Khách hàng
chính là các công ty/nhà máy chế tạo nằm trong các khu công nghiệp tại BR-VT
nhƣ CS Wind Tower (Korea) tại KCN Phú Mỹ 1, Vina Halla (Korea) tại KCN Mỹ
Xuân B1, Nippon Vietnam (Nhật) tại KCN Phú Mỹ 2, Posco E&C (Korea), J-Spiral
70
tại Đồng Nai và các dự án xây dựng các nhà máy trong các KCN tại vùng
KTTĐPN.
Nhóm hàng vật liệu xây dựng chủ yếu là xi măng, thép xây dựng và gạch.
Tổng sản lƣợng ƣớc tính hàng năm khoảng 2 triệu tấn.
Nhóm hàng khác bao gồm hàng bách hóa, bao kiện nhƣ gỗ, cao su, hàng thủ
công mỹ nghệ, linh kiện điện tử. Nhóm hàng này chủ yếu từ các doanh nghiệp tại
khu vực Bà Rịa Vũng Tàu, Đồng Nai, đặc biệt là nhóm khách hàng là những doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp phụ trợ dự kiến sẽ đƣợc tỉnh Bà Rịa
Vũng Tàu ƣu tiên thu hút vào các khu công nghiệp Phú Mỹ 3 và khu công nghiệp
Châu Đức (hai KCN này có khoảng cách địa lý rất gần Công ty Cổ phần Cảng Tổng
hợp Thị Vải ).
3.1.2. Mục tiêu Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
Định hƣớng phát triển và mục tiêu là một trong những cơ sở để xây dựng
chiến lƣợc cho Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải.
Định hƣớng phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải :
Trên cơ sở kết quả phân tích môi trƣờng kinh doanh và sứ mạng, Công ty đƣa
ra mục tiêu đến năm 2025 là “Phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
thành công ty tốt nhất về dịch vụ cảng tổng hợp ở khu vực Bà Rịa – Vũng Tàu, kinh
doanh hiệu quả và phát triển bền vững, đủ năng lực cạnh tranh với các cảng tổng
hợp khác ở trong khu vực.”
Công ty tăng trƣởng nhanh, bền vững và kinh doanh hiệu quả với lợi nhuận
cao. Công ty tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm bảo đảm cho sự phát
triển, nhất là trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế và cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Mục tiêu cụ thể của Công ty:
Phát triển Công ty thành một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực dịch vụ cảng
tổng hợp. Tập trung nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh, xây dựng thƣơng hiệu
uy tín.Công ty sẽ tập trung vào những mục tiêu chính: lợi nhuận, tăng trƣởng và thị
phần. Công ty có các mục tiêu sau đây:
- Tốc độ tăng của lợi nhuận đạt mức 10 - 20%/năm.
71
- Tốc độ tăng doanh thu đạt mức 20 – 30%
- Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ cảng
tổng hợp, phát triển bền vững và trở thành lựa chọn tin cậy của khách hàng nhờ uy
tín và khả năng cung cấp dịch vụ chất lƣợng cao.
- Mở rộng quy mô hoạt động. Đẩy mạnh hợp tác với các đối tác trong và ngoài
nƣớc có uy tín để phát triển.
- Xây dựng Công ty thành một tổ chức chuyên nghiệp, môi trƣờng làm việc
chuyên nghiệp, năng động, thu nhập cao cho cán bộ nhân viên Công ty và xây dựng
văn hóa doanh nghiệp phù hợp.
Bảng 3. 2: Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2019 - 2025
Đơn vị: triệu đồng
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Doanh thu (dự
kiến tăng hàng
năm từ 10 - 15%)
247.212 276.877 310.103 347.315 388.993 427.892 470.682
Lợi nhuận trƣớc
thuế (khoảng 15%
doanh thu)
37.082 41.532 46.515 52.097 58.349 64.184 70.602
Lợi nhuận sau thuế 33.374 37.378 41.864 46.888 52.514 57.765 63.542
ROE
(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)
3.2. Các chiến lƣợc lựa chọn và phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải
3.2.1. Xây dựng chiến lƣợc từ ma trận SWOT:
72
Bảng 3. 3: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT CÔNG
TY CỔ PHẦN CẢNG
TỔNG HỢP THỊ VẢI
Các cơ hội (O):
O1. Chính trị ổn định và
môi trƣờng luật pháp ngày
càng hoàn thiện.
O2. 2016 – 2020, kinh tế
hồi phục và tăng trƣởng
O3. Chính phủ khuyến
khích xuất khẩu
O4. 2016 – 2020, nhu cầu
dịch vụ cảng tăng cao
O5. Hội nhập quốc tế và
cơ hội hợp tác
O6. Ứng dụng công nghệ
hiện đại vào khai thác cảng
O7. Rào cản gia nhập
ngành khá cao
Các nguy cơ (T):
T1. Giai đoạn 2017 -
2018, kinh tế hồi phục
chậm
T2. Cơ sở hạ tầng kết nối
với cụm cảng Cái mép –
Thị vải chƣa hoàn thiện
T3. 2017-2018 , nhu cầu
dịch vụ cảng tăng chậm
T4. Yêu cầu của khách
hàng ngày càng cao
T5. Cạnh tranh gay gắt
T6. Phụ thuộc của công ty
vào PetroVietnam
T7. Nguy cơ chảy máu
chất xám
Các điểm mạnh (S):
S1. Chất lƣợng dịch vụ
cao
S2. Phƣơng tiện, máy
móc thiết bị và công nghệ
hiện đại
S3. Nhân viên trẻ, nhiệt
huyết và có kinh nghiệm
S4. Lãnh đạo có tầm nhìn
S5. Cơ sở khách hàng tốt
S6. Năng lực tài chính
mạnh và khả năng huy
động vốn tốt
S7. Công ty có hai cổ
đông chính mạnh
Kết hợp S và O:
Phát huy các điểm mạnh
để khai thác các cơ hội:
SO1 :S1, S2, S3, S4 + O1,
O2, O3, O4 Phát triển
thị trƣờng và khách
hàng, mở rộng quy mô
hoạt động
SO2 : S2, S4, S6, S7 + O4,
O5, O6, O7 Khác biệt
hóa.
Kết hợp S và T:
Phát huy điểm mạnh để
ứng phó với nguy cơ:
ST1 :S3, S4, S5, S6 + T1, T2
, T4, T7 Xâm nhập sâu
thị trƣờng.
ST2 :S1, S2, S3, S4, S5 +
T4, T6, T7, T7 Phát
triển đồng minh chiến
lƣợc.
73
Các điểm yếu (W):
W1. Quy mô hoạt động ở
mức trung bình. Diện tích
cảng trung bình
W2. Khách hàng chủ yếu
chỉ tập trung ở khu vực
Bà Rịa – Vũng Tàu
W3. Thƣơng hiệu của
Công ty chỉ giới hạn ở
khu vực, chƣa mở rộng ra
cả nƣớc và quốc tế
W4. Hoạt động
marketing chƣa bài bản
và công tác quảng bá còn
yếu
W5. Công suất sử dụng
một số máy móc thiết bị
chuyên dụng thấp
W6. Hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty
mang tính thời vụ
W7. Nghiên cứu và phát
triển (R&D) chƣa tốt
Kết hợp W và O:
Khắc phục điểm yếu để
khai thác các cơ hội:
WO1 :W2, W6, W7+ O1,
O2, O3, O4 Chiến lƣợc
đổi mới quản lý và đào
tạo phát triển nguồn
nhân lực.
WO2 :W5, W7 + O1, O2,
O3, O4 Chiến lƣợc
tăng cƣờng đầu tƣ, hiện
đại hóa cơ sở hạ tầng.
Kết hợp W và T:
Khắc phục các điểm yếu
để ứng phó với nguy cơ:
WT1 :W2, W3, W4+ T2,
T4, T5, T7 Chiến lƣợc
liên danh liên kết.
WT2 :W2, W3, W6, W7 +
T2, T6, T7 Nâng cao
chiến lƣợc, giảm chi phí.
Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu này
3.2.1.1. Phát triển thị trường và khách hàng:
Phát triển thị trƣờng và khách hàng nhằm tăng trƣởng và góp phần vào sự phát
triển bền vững của Công ty. Chiến lƣợc này cho phép phát huy những điểm mạnh
về mối quan hệ tốt với PetroVietnam và các khách hàng tiềm năng, về chất lƣợng
dịch vụ để khai thác cơ hội về nhu cầu dịch vụ xếp dỡ hàng qua cảng tăng.
Công ty tập trung phát triển thị trƣờng mới là khu vực Tây Nguyên và Miền
Tây Nam Bộ. Đối với khu vực Tây Nguyên, Công ty sẽ tập trung vào nhóm khách
hàng là các doanh nghiệp khai thác bauxit. Ở khu vực Miền Tây Nam Bộ, Công ty
tập trung vào nhóm khách hàng là các nhà máy điện (than) do PetroVietnam đầu tƣ.
74
Đây là những khách hàng rất tiềm năng và có nhu cầu xếp dỡ hàng hóa qua cảng lâu
dài.
Để phát triển hai thị trƣờng mới này, Công ty khai thác mối quan hệ với
PetroVietnam để ký các hợp đồng hợp tác. Công ty cũng chú trọng đầu tƣ cơ sở vật
chất, nâng cao năng lực tiếp nhận hàng hóa của cảng và phát triển đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp để phục vụ khách hàng với chất lƣợng cao.
3.2.1.2. Mở rộng quy mô hoạt động:
Chiến lƣợc này giúp khắc phục điểm yếu về quy mô cảng bị hạn chế, do đó
Công ty không thể phát triển trong tƣơng lai. Việc mở rộng quy mô hoạt động của
Công ty giúp cho Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đáp ứng đƣợc nhu cầu
xếp dỡ các mặt hàng than và alumina cũng nhƣ các mặt hàng khác. Mở rộng quy
mô hoạt động còn giúp công ty nâng cao hiệu quả sử dụng phƣơng tiện, máy móc
thiết bị của cảng.
Công ty mở rộng quy mô hoạt động bằng cách hợp tác đầu tƣ bến phao ở khu
neo đậu, chuyển tải Gò Da để khai thác trung chuyển các mặt hàng nhƣ than, sắt
vụn, đá…. Cụ thể, Công ty sẽ hợp tác với cảng ICD Hƣng Thái và Công ty cổ phần
Vina Logistics để quản lý và khai thác. Các bến phao này rất gần với cảng hiện có
của Công ty. Đây là yếu tố quan trọng, tạo tiền đề cho Công ty cung cấp dịch vụ
chất lƣợng cao. Việc hợp tác dài hạn với Công ty cổ phần Via Logistics sẽ giúp tăng
gấp đôi công suất xếp dỡ của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải. Việc quản
lý khai thác bến phao và cảng sẽ góp phần giúp Công ty đáp ứng tốt hơn nhu cầu
ngày càng tăng về xếp dỡ hàng hóa qua cảng của khách hàng.
Để khai thác bến phao hiệu quả, Công ty sẽ chuẩn bị đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, đầu tƣ thêm các phƣơng tiện, máy móc thiết bị cần thiết. Công ty
cũng chuẩn bị cơ sở khách hàng để có thể đƣa bến phao vào khai thác. Khi đƣa bến
phao vào khai thác, Công ty có đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu xếp dỡ cho các mặt
hàng than, sắt vụn, đá.…
3.2.1.3. Chiến lược khác biệt hóa:
75
Công ty cạnh tranh với đối thủ nhờ sự khác biệt. Chiến lƣợc này cho phép phát
huy những điểm mạnh về phƣơng tiện, máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại, đội
ngũ nhân viên có kinh nghiệm và chất lƣợng dịch vụ cao để khai thác các cơ hội về
nhu cầu dịch vụ cảng ngày càng tăng và giúp đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của
khách hàng về chất lƣợng dịch vụ.
Những khác biệt mà Công ty tập trung phát triển là: (1) Xếp dỡ hàng hóa
nhanh; (2) Mức hao hụt thấp; (3) An toàn; và (4) Cung cấp các dịch vụ giá trị gia
tăng. Mỗi nhóm hàng (khách hàng) chú trọng những yếu tố khác nhau. Đối với hàng
nông sản, mức hao hụt thấp thƣờng đƣợc khách hàng quan tâm nhất. Trong khi đó,
yếu tố an toàn lại đƣợc khách hàng của nhóm hàng siêu trƣờng siêu trọng đặt lên
hàng đầu. Ngoài ra, các dịch vụ giá trị gia tăng cũng đƣợc các khách hàng quan tâm.
Để tạo ra những khác biệt nêu trên, Công ty chú trọng ứng dụng công nghệ
hiện đại trong xếp dỡ hàng hóa và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.
Công ty tổ chức hoạt động xếp dỡ khoa học. Cuối cùng, nâng cao năng lực R&D để
giúp phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng và cải tiến chất lƣợng phục vụ khách
hàng.
3.2.1.4. Xâm nhập sâu thị trường hiện có:
Chiến lƣợc này đƣợc đề xuất dựa trên cơ sở các điểm mạnh về thƣơng hiệu,
mối quan hệ tốt với khách hàng truyền thống và chất lƣợng dịch vụ để khai thác cơ
hội nhu cầu dịch vụ qua cảng của các doanh nghiệp trong khu vực lớn.
Công ty sẽ tập trung vào các khách hàng là các doanh nghiệp ở các khu công
nghiệp trong vùng. Trong đó, Công ty chú trọng khách hàng là các doanh nghiệp
hoạt động trong các lĩnh vực truyền thống (phân bón, nông sản, sắt thép,…).
Để thực hiện chiến lƣợc này, Công ty sẽ sử dụng kết hợp một số biện pháp.
Thứ nhất, nâng cao chất lƣợng phục vụ các khách hàng hiện hữu và thông qua
những khách hàng này để quảng cáo dịch vụ của Công ty. Thứ hai, tích cực tiếp thị
các doanh nghiệp trong các khu công nghiệp, nhất là những nơi có các khách hàng
truyền thống của Công ty. Thứ ba, nghiên cứu kỹ các khách hàng tiềm năng để đáp
ứng tốt nhất nhu cầu của họ.
76
3.2.1.5. Phát triển đồng minh chiến lược:
Hợp tác cho phép kết hợp điểm mạnh của Công ty với những điểm mạnh của
đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển hoạt động kinh doanh của Công
ty. Phát triển đồng minh chiến lƣợc với các khách hàng lớn, với các đại lý tàu biển,
với các cảng trong khu vực, và với các đối tác khác nhằm phục vụ khách hàng tốt
hơn và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng. Tìm kiếm cơ hội hợp tác lâu dài
với PetroVietnam và các đơn vị thành viên của PetroVietnam nhƣ PVFCCo,
PVPower. Nhu cầu xếp dỡ hàng hóa qua cảng của nhóm khách hàng này rất lớn,
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ khai thác lợi thế là đơn vị thành viên
của PetroVietnam để ký kết các cam kết hợp tác với các khách hàng tiềm năng
thuộc tập đoàn. Ngoài ra, Công ty sẽ phát triển các quan hệ hợp tác với các khách
hàng ngoài ngành dầu khí, nhất là các doanh nghiệp thuộc các khu công nghiệp ở
trong vùng.
Hợp tác với đối thủ cạnh tranh. Có một số cảng hoạt động trong vùng. Công ty
có thể hợp tác để nâng cao hiệu quả khai thác cảng và giúp sử dụng phƣơng tiện,
máy móc thiết bị hiệu quả hơn. Công ty cũng tăng cƣờng hợp tác với các cảng của
PTSC nhằm khai thác hiệu quả nhất nguồn lực sẵn có của Công ty .
Cuối cùng, hợp tác chặt chẽ với chính quyền địa phƣơng, với hải quan để góp
phần nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng. Chính quyền địa phƣơng nơi có
cảng của Công ty và ban quản lý khu công nghiệp có thể góp phần giúp Công ty
tiếp thị khách hàng hiệu quả hơn và phục vụ khách hàng tốt hơn. Mối quan hệ tốt
với cảng vụ, với cơ quan hải quan cũng cho phép Công ty hỗ trợ khách hàng tốt
hơn. Do đó, Công ty sẽ tăng cƣờng mối quan hệ hợp tác với những đối tác này
nhằm phát triển hoạt động kinh doanh.
3.2.1.6. Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí:
Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí sẽ giúp Công ty đƣa ra giá dịch
vụ mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong điều kiện khủng hoảng
kinh tế và các doanh nghiệp chú trọng cắt giảm chi phí. Chiến lƣợc này sẽ giúp
77
Công ty thu hút thêm đƣợc những khách hàng cú trọng yếu tố giá cả và những
khách hàng mà yếu tố hao hụt không phải là mối quan tâm của họ.
Công ty sẽ thực hiện kết hợp nhiều biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động
và giảm chi phí. Đánh giá lại toàn bộ các hoạt động để cải tiến nhằm nâng cao năng
suất và chất lƣợng, hiệu quả. Nâng cao hiệu quả sử dụng phƣơng tiện, máy móc
thiết bị và cơ sở vật chất phục vụ hoạt động kinh doanh. Đối với những phƣơng
tiện, máy móc thiết bị chuyên dụng, Công ty sẽ nghiên cứu để nâng cao hiệu quả sử
dụng.
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tăng năng suất lao động. Đào tạo và luân
chuyển công việc để một ngƣời có thể làm đƣợc nhiều việc. Chú trọng nâng cao
năng suất và hiệu quả công việc thay vì tuyển thêm nhân viên.
3.2.1.7. Đánh giá và lựa chọn chiến lược
Kết quả phân tích SWOT đã xác định đƣợc các chiến lƣợc mà Công ty có thể
lựa chọn. Để quyết định những chiến lƣợc thích hợp và ƣu tiên trong quá trình triển
khai thực hiện, chúng ta sử dụng phƣơng pháp chuyên gia. Các chuyên gia am hiểu
về chiến lƣợc và lĩnh vực dịch vụ cảng đƣợc hỏi ý kiến. Những chuyên gia đƣợc
mời gồm: 5 chuyên gia là lãnh đạo Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, 5
chuyên gia của PSTC Phú mỹ, 2 chuyên gia đến từ Cảng vụ hàng hải Vũng tàu (Cục
hàng hải Việt Nam), 3 chuyên gia đến từ các cơ quan nghiên cứu.
Bản thảo chiến lƣợc đƣợc gửi cho các chuyên gia đọc. Sau đó tác giả trình bày
tóm tắt về chiến lƣợc cho các chuyên gia nghe. Các chuyên gia đƣa ra những câu
hỏi cần thiết nhằm làm rõ những vấn đề liên quan. Cuối cùng, các chuyên gia đƣa ra
đánh giá của mình. Dựa trên đánh giá của các chuyên gia, tác giả phân tích và đƣa
ra kết luận cuối cùng về những chiến lƣợc Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải
nên theo đuổi.
Các chuyên gia cho rằng những chiến lƣợc nêu trên đều cần thiết đối với Công
ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải. Vì vậy, Công ty sẽ theo đuổi tất cả các chiến
lƣợc nêu trên. Tuy nhiên, thứ tự ƣu tiên cho việc triển khai thực hiện các chiến lƣợc
là khác nhau tùy từng giai đoạn cụ thể.
78
* Giai đoạn 2020 – 2022:
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ ƣu tiên thực hiện các chiến lƣợc:
- Khác biệt hóa;
- Xâm nhập sâu thị trƣờng hiện có;
- Mở rộng quy mô hoạt động;
- Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí;
- Phát triển đồng minh chiến lƣợc.
Ngoài ra, các chiến lƣợc khác cũng đƣợc Công ty triển khai thực hiện theo lộ
trình.
Tập trung tạo ra sự khác biệt về dịch vụ cung cấp cho khách hàng nhằm duy trì
vá phát triển lợi thế cạnh tranh. Trƣớc hết, nâng cao năng lực để xếp dỡ hàng hóa
nhanh nhất và an toàn cho khách hàng. Giảm thiểu hao hụt đối với các mặt hàng rời
nhƣ nông sản và thức ăn gia súc. Đồng thời, đầu tƣ vào R&D để có thể cung cấp các
dịch vụ giá trị gia tăng phù hợp với nhu cầu thị trƣờng.
Phát triển các khách hàng truyền thống, các khách hàng trong khu vực hiện
hữu. Thu hút những khách hàng này dựa trên sự nổi tiếng của Công ty Cổ phần
Cảng Tổng hợp Thị Vải trong khu vực. Tăng mức độ sử dụng dịch vụ cảng của các
khách hàng truyền thống. Một mặt, ƣu tiên chăm sóc những khách hàng lớn hiện có.
Mặt khác, tìm cách phát triển những khách hàng mới là các công ty tiềm năng ở
trong vùng.
Mở rộng quy mô hoạt động thông qua việc hợp tác khai thác dài hạn bến phao
với Công ty Cổ phần Vina Logistics để cung cấp dịch vụ xếp dỡ hàng hóa tổng hợp.
Quản lý khai thác bến phao và cảng sẽ giúp nâng công suất lên gấp đôi, nhờ đó khai
thác đƣợc lợi thế quy mô (economies of scale), góp phần cung cấp dịch vụ với giá
cả cạnh tranh cho khách hàng.
Về phát triển đồng minh chiến lƣợc, tăng cƣờng hợp tác với các khách hàng
truyền thống. Ký các hợp đồng hợp tác dài hạn với các doanh nghiệp thuộc
PetroVietnam. Ngoài các khách hàng truyền thống, tìm kiếm cơ hội hợp tác lâu dài
với khách hàng khác. Thực hiện nhiều biện pháp để thắt chặt mối quan hệ với khách
79
hàng. Tích cực hợp tác với các cảng khác nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng cơ sở
vật chất của cảng. Hợp tác với chính quyền địa phƣơng, hải quan và cảng vụ. Phát
triển mạng lƣới thầu phụ để hợp tác với họ khi cần thiết, nhất là những giai đoạn
cao điểm.
* Giai đoạn 2023– 2025:
Dự báo kinh tế thế giới hồi phục và kinh tế Việt Nam tăng trƣởng cao trong
giai đoạn 2020-2022, Công ty sẽ tiếp tục thực hiện những chiến lƣợc đƣợc triển
khai trong giai đoạn 2020-2022. Đồng thời, Công ty tích cực triển khai thực hiện
chiến lƣợc phát triển thị trƣờng và khách hàng trong giai đoạn này.
Sau năm 2025, các nhà máy nhiệt điện than của PetroVietnam ở khu vực Miền
tây Nam bộ sẽ đi vào hoạt động. Đồng thời, nhu cầu vận chuyển alumina ở khu vực
Tây Nguyên đến cảng để xuất khẩu. Đây là hai khách hàng lớn, có nguồn hàng ổn
định lâu dài. Công ty sẽ ƣu tiên phát triển những thị trƣờng mới này.
3.2.2. Lựa chọn chiến lƣợc bằng ma trận QSPM
Từ ma trận SWOT rút ra sáu (06) mô hình chiến lƣợc mà công ty có thể thực
hiện, tuy nhiên do nguồn lực có hạn nên không thể thực hiện đồng thời tất cả các
chiến lƣợc nêu trên mà phải cân nhắc lựa chọn và kết hợp thực hiện các chiến lƣợc
một cách hữu hiệu để có thể mang lại hiệu quả tốt nhất. Để giải quyết vấn đề này, ta
sử dụng công cụ Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM).
Ma trận QSPM có thể cho phép ta đánh giá một cách khách quan các mô hình chiến
lƣợc có thể thay thế để từ đó lựa chọn mô hình chiến lƣợc phù hợp nhất. Cơ sở để
cho điểm phân loại giống nhƣ khi sử dụng trong ma trận EFE/IFE, số điểm hấp dẫn
trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia.
3.2.2.1. Lựa chọn chiến lược nhóm S-O
80
Bảng 3. 4: Ma trận QSPM nhóm S-O
Yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lƣợc có thể thay thế
Phát triển, mở
rộng thị trƣờng
Đa dạng hóa
hoạt động kinh
doanh
AS TAS AS TAS
I.Các yếu tố bên ngoài
Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào
khai thác cảng và dịch vụ cảng. 3 4 12 4 12
ế - chính trị
ổn định và phát triển. 3 3 9 3 9
Vị trí địa lý thuận lợi, nguồn tài nguyên
dầu khí biển phong phú. 3 4 12 3 9
Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu
dùng ngày càng tăng. 3 4 12 3 9
Sự phát triển nhanh của khoa học, công
nghệ toàn cầu. 2 3 6 4 8
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 2 2 4 2 4
thuận lợi. 3 3 9 3 9
.
3 2 6 2 6
Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn
mạnh, tính cạ
3 3 9 3 9
ốc gia 3 2 6 2 6
II.Các yếu tố bên trong
ợc khảng định. 4 4 16 3 12
Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay
nghề. 4 4 16 4 16
Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động
trong ngành. 3 4 12 3 9
81
Yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lƣợc có thể thay thế
Phát triển, mở
rộng thị trƣờng
Đa dạng hóa
hoạt động kinh
doanh
AS TAS AS TAS
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện
đại và đầy đủ. 3 4 12 4 12
Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền
tốt và đảm bảo. 3 4 12 4 12
Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu,
phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. 2 3 6 4 8
Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự
báo chƣa thật sự bài bản và có đột phá. 2 3 6 3 6
Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với
khách hàng 3 4 12 3 9
Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi
thuê và còn hạn chế, chƣa tập trung. 2 3 6 3 6
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả. 2 3 6 3 6
cao
2 3 6 3 6
Tổng điểm hấp dẫn
195 183
3.2.2.2. Lựa chọn chiến lược nhóm S-T
Bảng 3. 5: Ma trận QSPM nhóm S-T
Yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lƣợc có thể thay thế
Nâng cao năng
lực cạnh tranh
Liên danh liên
kết
AS TAS AS TAS
I.Các yếu tố bên ngoài
Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào
khai thác cảng. 3 3 9 3 9
82
Yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lƣợc có thể thay thế
Nâng cao năng
lực cạnh tranh
Liên danh liên
kết
AS TAS AS TAS
ế - chính trị
ổn định và phát triển. 3 3 9 3 9
Vị trí địa lý thuận lợi 3 3 9 3 9
Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu
dùng ngày càng tăng. 3 4 12 4 12
Sự phát triển nhanh của khoa học, công
nghệ toàn cầu. 2 4 8 4 8
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 2 2 4 2 4
thuận lợi. 3 3 9 2 6
.
3 4 12 4 12
Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn
mạnh, tính cạ
3 4 12 3 9
ốc gia 3 4 12 4 12
II.Các yếu tố bên trong
ợc khảng định. 4 4 16 4 16
Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay
nghề. 4 4 16 4 16
Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động
trong ngành. 3 4 12 4 12
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện
đại và đầy đủ. 3 4 12 3 9
83
Yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lƣợc có thể thay thế
Nâng cao năng
lực cạnh tranh
Liên danh liên
kết
AS TAS AS TAS
Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền
tốt và đảm bảo. 3 3 9 3 9
Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu,
phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. 2 3 6 2 4
Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự
chủ hoàn toàn. 3 3 9 4 12
Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự
báo chƣa thật sự bài bản và có đột phá. 2 3 6 3 6
Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với
khách hàng 3 3 9 3 9
Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi
thuê và còn hạn chế, chƣa tập trung. 2 3 6 4 8
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả. 2 3 6 2 4
N
cao
2 4 8 3 6
Tổng điểm hấp dẫn
211 201
84
3.2.2.3. Lựa chọn chiến lược nhóm W-O
Bảng 3. 6: Ma trận QSPM nhóm W-O
Yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lƣợc có thể thay thế
Đổi mới quản
lý và đào tạo
phát triển
nguồn nhân lực
Tăng cƣờng
đầu tƣ, hiện đại
hóa cơ sở hạ
tầng
AS TAS AS TAS
I.Các yếu tố bên ngoài
Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào
khai thác cảng. 3 3 9 4 12
nh kinh tế - chính trị
ổn định và phát triển. 3 2 6 2 6
Vị trí địa lý thuận lợi. 3 4 12 4 12
Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và
tiêu dùng ngày càng tăng. 3 4 12 4 12
Sự phát triển nhanh của khoa học, công
nghệ toàn cầu. 2 3 6 4 8
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 2 2 4 3 6
thuận lợi. 3 3 9 2 6
.
3 4 12 4 12
Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn
mạnh, tính cạ
3 4 12 4 12
ốc gia 3 3 9 3 9
II. Các yếu tố bên trong
85
Yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lƣợc có thể thay thế
Đổi mới quản
lý và đào tạo
phát triển
nguồn nhân lực
Tăng cƣờng
đầu tƣ, hiện đại
hóa cơ sở hạ
tầng
AS TAS AS TAS
ợc khảng định. 4 4 16 4 16
Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay
nghề. 4 4 16 3 12
Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động
trong ngành. 3 3 9 3 9
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện
đại và đầy đủ. 3 3 9 4 12
Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng
tiền tốt và đảm bảo. 3 3 9 3 9
Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu,
phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. 2 3 6 4 8
Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự
chủ hoàn toàn. 3 4 12 3 9
Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự
báo chƣa thật sự bài bản và có đột phá. 2 2 4 2 4
Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên
với khách hàng 3 3 9 3 9
Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi
thuê và còn hạn chế, chƣa tập trung. 2 3 6 4 8
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả. 2 4 8 3 6
cao
2 4 8 4 8
Tổng điểm hấp dẫn 203 205
(Nguồn: Tham khảo nội bộ tại Công ty)
86
3.2.2.4. Lựa chọn chiến lược nhóm W-T
Bảng 3. 7: Ma trận QSPM nhóm W-T
Yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lƣợc có thể thay thế
Liên danh liên
kết
Đổi mới quản
lý và đào tạo
phát triển
nguồn nhân lực
AS TAS AS TAS
I.Các yếu tố bên ngoài
Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào
khai thác cảng. 3 4 12 4 12
ế - chính trị
ổn định và phát triển. 3 3 9 3 9
Vị trí địa lý thuận lợi. 3 4 12 4 12
Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu
dùng ngày càng tăng. 3 3 9 3 9
Sự phát triển nhanh của khoa học, công
nghệ toàn cầu. 2 3 6 3 6
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế 2 3 6 2 4
. 2 4 8 3 6
thuận lợi. 3 3 9 3 9
.
3 3 9 4 12
Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn
mạnh, tính cạ
3 4 12 4 12
ốc gia 3 4 12 4 12
87
Yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lƣợc có thể thay thế
Liên danh liên
kết
Đổi mới quản
lý và đào tạo
phát triển
nguồn nhân lực
AS TAS AS TAS
II. Các yếu tố bên trong
ợc khảng định. 4 4 16 4 16
Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay
nghề. 4 3 12 4 16
Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động
trong ngành. 3 4 12 4 12
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện
đại và đầy đủ. 3 3 9 4 12
Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền
tốt và đảm bảo. 3 3 9 3 9
Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu,
phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. 2 3 6 4 8
Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự
chủ hoàn toàn. 3 4 12 4 12
Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự
báo chƣa thật sự bài bản và có đột phá. 2 2 4 2 4
Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với
khách hàng 3 3 9 3 9
Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi
thuê và còn hạn chế, chƣa tập trung. 2 4 8 3 6
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả. 2 2 4 4 8
cao
2 3 6 4 8
Tổng điểm hấp dẫn 211 223
(Nguồn: Tham khảo nội bộ tại Công ty)
88
Các chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải đƣợc lựa chọn
dựa trên tổng số điểm hấp dẫn nhƣ sau:
Bảng 3. 8: Các chiến lƣợc đƣợc chọn thực hiện
STT Các chiến lƣợc
Tổng
điểm hấp
dẫn
Chiến lƣợc đƣợc lựa
chọn thực hiện
I Nhóm chiến lƣợc S-O
1 Chiến lƣợc phát triển, mở rộng thị trƣờng 195 Chiến lược phát
triển, mở rộng thị
trường 2 Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh
doanh 183
II Nhóm chiến lƣợc S-T
1 Chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh 211 Chiến lược nâng cao
năng lực cạnh tranh 2 Chiến lƣợc liên danh liên kết 201
III Nhóm chiến lƣợc W-O
1 Chiến lƣợc đổi mới quản lý và đào tạo
phát triển nguồn nhân lực 203 Chiến lược tăng
cường đầu tư, hiện
đại hóa cơ sở hạ tầng 2 Chiến lƣợc tăng cƣờng đầu tƣ, hiện đại
hóa cơ sở hạ tầng 205
IV Nhóm chiến lƣợc W-T
1 Chiến lƣợc liên danh liên kết 211 Chiến lược đổi mới
quản lý và đào tạo
phát triển nguồn
nhân lực 2 Chiến lƣợc đổi mới quản lý và đào tạo
phát triển nguồn nhân lực 223
3.3. Các giải pháp thực hiện các chiến lƣợc
Để thực hiện thành công các chiến lƣợc đã lựa chọn, Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải sẽ áp dụng nhiều giải pháp khác nhau. Sau đây là những giải
pháp chính mà Công ty sẽ thực hiện đến năm 2025.
3.3.1. Giải pháp tổ chức bộ máy
89
Cơ cấu tổ chức phải phục vụ cho việc thực hiện chiến lƣợc. Công ty cần rà
soát cơ cấu tổ chức hiện hữu và tái cơ cấu cho phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh
đã lựa chọn. Nguyên tắc trong thiết kế cơ cấu tổ chức là đảm bảo sự phối hợp tốt
giữa các đơn vị, các phòng trong Công ty. Công ty sẽ đƣợc tổ chức theo dạng “mở”,
tạo ra môi trƣờng giao tiếp, trao đổi thƣờng xuyên giữa các bộ phận, các đơn vị
nhằm tăng cƣờng chia sẻ thông tin giúp ích cho công việc của tất cả các thành viên
trong Công ty.
Tổ chức bộ máy theo hƣớng linh hoạt, phù hợp với sự phát triển của Công ty
theo từng thời kỳ. Cùng với việc mở rộng hoạt động kinh doanh, Công ty sẽ tổ chức
lại các đơn vị thuộc Công ty. Nâng cao năng lực của các đơn vị theo hƣớng mỗi đơn
vị sẽ trở thành bộ phận tham mƣu chủ động, tích cực và hiệu quả cho lãnh đạo công
ty. Ngoài việc thực hiện chỉ đạo của cấp trên, các đơn vị phải là nơi chủ động đƣa ra
các ý tƣởng và những phƣơng pháp mới cho lãnh đạo xem xét.
Cùng với việc mở rộng hoạt động kinh doanh, một số đơn vị mới sẽ đƣợc
thành lập. Trƣớc hết, thành lập bộ phận marketing và chăm sóc khách hàng. Bộ
phận này sẽ tập trung vào các hoạt động tiếp thị, quảng bá thƣơng hiệu, xây dựng
mối quan hệ và chăm sóc khách hàng. Tổng giám đốc là ngƣời trực tiếp phụ trách
phòng này. Thứ hai, thành lập các đơn vị phụ trách bến phao khi mở rộng quy mô
hoạt động.
3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
Phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, hƣớng tới khách hàng là một
trong những yếu tố có ý nghĩa đối với sự phát triển của Công ty. Phát triển đội ngũ
nhân viên theo phƣơng châm: Chuyên nghiệp - Hiệu quả. Cùng với xu thế công
nghệ xếp dỡ và phƣơng tiện, thiết bị ngày càng hiện đại, Công ty cần những nhân
viên làm chủ đƣợc công nghệ, có đủ năng lực để thực hiện công việc hiệu quả. Họ
cũng là những ngƣời chuyên nghiệp, đặt công việc và sự hài lòng của khách hàng
lên hàng đầu. Cuối cùng, hiệu quả công việc của nhân viên luôn đƣợc coi trọng. Họ
phải làm việc đạt năng suất và hiệu quả cao nhất.
90
Xây dựng chiến lƣợc nhân sự làm cơ sở cho công tác tuyển dụng, đào tạo và
phát triển, đãi ngộ và động viên khuyến khích cũng nhƣ chính sách sử dụng cán bộ
của công ty. Chiến lƣợc nhân sự nhằm mục đích góp phần thực hiện thành công
chiến lƣợc của Công ty đến năm 2025.
Về tuyển dụng, thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau, liên kết với các
trƣờng đại học và nhận những sinh viên giỏi về thực tập để bồi dƣỡng, theo dõi và
tuyển dụng những em phù hợp. Thu hút một số cán bộ nhiều kinh nghiệm về làm
việc cho Công ty. Chú trọng tuyển dụng cán bộ quản lý giỏi, hiểu biết và quan hệ
rộng. Phƣơng châm tuyển dụng là mỗi đơn vị, bộ phận trong Công ty phải có các
cán bộ đầu tàu, quản lý giỏi và làm việc hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh ngày
càng gay gắt.
Tập trung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có tầm nhìn và năng lực làm việc
tốt. Chú trọng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Kết hợp đào
tạo ở trƣờng với đào tạo bằng nhiều hình thức khác nhƣ tham quan học hỏi, luân
chuyển công việc, đào tạo qua công việc. Hợp tác với các tổ chức đào tạo chuyên
ngành để đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ nhân viên.
Sử dụng nhiều biện pháp động viên khuyến khích nhân viên. Hoàn thiện hệ
thống trả lƣơng và thƣởng nhằm thu hút và giữ nhân viên giỏi. Trả lƣơng và thƣởng
xứng đáng cho những ngƣời có đóng góp nhiều vào kết quả kinh doanh của Công
ty. Sử dụng kết hợp nhiều hình thức khen thƣởng. Khuyến khích cán bộ nhân viên
trở thành cổ đông của Công ty.
3.3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả marketing và quảng bá thƣơng hiệu
Xây dựng chiến lƣợc marketing cho Công ty. Sử dụng kết hợp nhiều biện pháp
(posters, website,…) để quản bá về Công ty. Trong đó, các hình thức tiếp thị trực
tiếp, quảng cáo trên các tập chí chuyên ngành, hội chợ, triển lãm chuyên ngành là
những hình thức quảng bá đƣợc Công ty chú trọng.
Đẩy mạnh công tác tiếp thị trực tiếp đến các khách hàng. Xây dựng kế hoạch
tiếp thị cụ thể đối với mỗi khách hàng để làm cơ sở cho hoạt động tiếp thị của lãnh
91
đạo Công ty. Sau khi thực hiện kế hoạch tiếp thị cần có đánh giá để rút kinh
nghiệm.
Tăng cƣờng công tác chăm sóc khách hàng. Xây dựng cơ sở dữ liệu (database)
về khách hàng cũng nhƣ các bên liên quan để phục vụ cho hoạt động tiếp thị và
chăm sóc khách hàng. Thƣờng xuyên thu thập ý kiến của khách hàng và phân tích
để có những điều chỉnh nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ và tăng sự hài lòng của
khách hàng.
3.3.4. Giải pháp đầu tƣ phƣơng tiện, máy móc thiết bị và ứng dụng công nghệ
hiện đại
Phƣơng tiện, máy móc thiết bị và công nghệ là một trong những yếu tố ảnh
hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Đến năm 2015, Công ty dự
định mở rộng quy mô hoạt động, mở rộng thị trƣờng, do đó Công ty cần phải đầu tƣ
thêm phƣơng tiện, máy móc thiết bị phục vụ quản lý khai thác cảng. Ngoài ra, cần
chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại trong việc xếp dỡ hàng hóa cho khách hàng.
Công ty dự báo nhu cầu về phƣơng tiện, máy móc thiết bị và xây dựng kế
hoạch mua sắm phục vụ phát triển. Phân loại và đánh giá mức độ sử dụng, hiệu quả
sử dụng từng loại phƣơng tiện, máy móc thiết bị để chia thành hai nhóm: (1)
Phƣơng tiện, máy móc thiệt bị đƣợc mua; và (2) Phƣơng tiện, máy móc thiết bị thuê
ngoài. Công ty ƣu tiên mua những phƣơng tiện, máy móc thiết bị quan trọng, giúp
phát triển năng lực cung cấp dịch vụ cảng với chất lƣợng cao.
Đối với những phƣơng tiện, máy móc thiết bị sử dụng mang tính thời vụ, hiệu
quả thấp và có thể thuê ngoài thì Công ty chọn phƣơng án thuê ngoài. Ngoài ra,
Công ty sử dụng các nhà thầu phụ cũng giúp giảm nhu cầu đầu tƣ máy móc thiết bị.
3.3.5. Giải pháp về tài chính
Thời gian qua Công ty hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao và khả năng huy
động vốn tốt. Đến năm 2025, Công ty không cần huy động vốn nhiều vì phƣơng
tiện, máy móc thiết bị đã đƣợc đầu tƣ đồng bộ. Đối với một số ít phƣơng tiện,
những máy móc thiết bị cần sử dụng cho mùa cao điểm, Công ty có thể thuê ngoài.
92
Thêm nữa, việc sử dụng các nhà thầu phụ cũng giúp Công ty giảm áp lực đầu tƣ
thêm máy móc thiết bị trong giai đoạn này.
Công ty thực hiện chiến lƣợc mở rộng quy mô hoạt động và mở rộng thị
trƣờng mới, do đó Công ty cần vốn để mua sắm một số phƣơng tiện, máy móc thiết
bị. Khoản vốn cần thiết trong giai đọan này Công ty sẽ huy động từ các nguồn khác
nhau. Thứ nhất, lợi nhuận giữ lại tái đầu tƣ. Đây là nguồn vốn chủ sở hữu đƣợc tích
lũy qua các năm. Nguồn vốn này của Công ty khá lớn nhờ Công ty hoạt động kinh
doanh hiệu quả trong những năm qua. Thứ hai, Công ty có thể huy động vốn trên thị
trƣờng chứng khoán. Cuối cùng, nguồn vốn vay ngân hàng. Công ty hoạt động kinh
doanh hiệu quả, rủi ro thấp và sử dụng ít nợ, do đó Công ty có thể dễ dàng vay vốn
ngân hàng.
Công ty sẽ chú trọng yếu tố rủi ro tài chính. Thƣờng xuyên phân tích và dự
báo những yếu tố ảnh hƣởng đến kinh doanh, tránh sử dụng quá nhiều vốn vay dẫn
đến rủi ro cao. Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn trong từng giai đoạn và xây dựng
một cơ cấu vốn tối ƣu cho Công ty.
3.3.6. Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến thực hiện chiến lƣợc, ảnh hƣởng đến kết
quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Văn hóa phù hợp sẽ tạo ra môi
trƣờng tốt cho việc phát triển tính chuyên nghiệp của cán bộ nhân viên và thúc đẩy
nhân viên làm việc hiệu quả. Văn hóa phù hợp giúp nâng cao hiệu quả công tác
quản lý, lãnh đạo Công ty. Quan trọng là văn hóa phù hợp sẽ góp phần vào việc
thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. Vì vậy, Công ty sẽ xây dựng văn hóa doanh
nghiệp phù hợp và từng bƣớc đƣa văn hóa đó vào thực tiễn hoạt động của Công ty.
Lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải có những
đặc trƣng riêng, vì vậy Công ty phải xây dựng cho mình một văn hóa phù hợp. Văn
hóa của Công ty có bản sắc riêng, phù hợp với lĩnh vực dịch vụ cảng và những đặc
trƣng của Công ty. Văn hóa của Công ty là Văn hóa hướng tới khách hàng. Đó là
văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Công ty sẽ tập trung phát triển năng lực
nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Xây dựng môi trƣờng làm việc phát huy tính
93
chủ động, sáng tạo và chuyên nghiệp của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công
việc và phục vụ khách hàng tốt nhất.
Trƣớc hết, Công ty xây dựng các “giá trị cốt lõi” làm nền tảng cho văn hóa
công ty. Dựa trên các giá trị cốt lõi, Công ty sẽ xây dựng các chuẩn mực văn hóa
của mình. Những giá trị và chuẩn mực văn hóa sẽ đƣợc đƣa vào thực tiễn hoạt động
của Công ty. Văn hóa Công ty sẽ đƣợc hoàn thiện dần, phù hợp với quá trình phát
triển của Công ty trong tƣơng lai.
3.3.7. Triển khai thực hiện chiến lƣợc
Để thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn, Công ty cần có những biện pháp triển
khai cụ thể và quyết liệt:
- Lãnh đạo việc thực hiện chiến lƣợc;
- Xác định rào cản, khó khăn khi thực hiện chiến lƣợc và đƣa ra giải pháp;
- Cụ thể hóa chiến lƣợc thành các kế hoạch hành động và tổ chức thực hiện.
Lãnh đạo thực hiện chiến lƣợc: Ngƣời lãnh đạo giữ vai trò rất quan trọng trong
thực hiện chiến lƣợc. Trƣớc hết, lãnh đạo làm cho các cán bộ quản lý chủ chốt hiểu
và thấm nhuần chiến lƣợc và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc, họ phải đồng tâm
hiệp lực và cam kết thực hiện chiến lƣợc và các giải pháp. Vì vậy, Công ty sẽ tổ
chức thảo luận kỹ về chiến lƣợc và các giải pháp trong nội bộ Công ty giúp cho quá
trình thực hiện đƣợc hiệu quả.
Xác định các rào cản và những khó khăn trong triển khai thực hiện là quá trình
triển khai thực hiện sẽ có những rào cản và khó khăn làm cản trở việc thực hiện
chiến lƣợc và các giải pháp. Lãnh đạo và các cán bộ quản lý của Công ty sẽ thảo
luận kỹ những rào cản và những khó khăn có thể có. Cuối cùng, xây dựng các biện
pháp nhằm vƣợt qua những rào cản, khó khăn đó.
Cụ thể hóa chiến lƣợc và cụ thể hóa các giải pháp thành các kế hoạch hành
động cụ thể. Việc xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể và lộ trình thực hiện
(lịch trình cụ thể) đƣợc giao cho các phòng chức năng và các đơn vị thành viên
trong Công ty. Kế hoạch cụ thể và chƣơng trình hành động sẽ đƣợc thực thi một
94
cách triệt để. Định kỳ kiểm tra và đánh giá việc thực hiện kế hoạch và các chƣơng
trình hành động đã đƣợc vạch ra.
Xây dựng kế hoạch kiểm tra, giám sát việc thực hiện chiến lƣợc. Kết quả kiểm
tra, giám sát sẽ đƣợc ứng dụng nhằm thực hiện những điều chỉnh cần thiết và nhằm
bảo đảm cho sự phát triển của Công ty đạt hiệu quả cao.
95
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong Chƣơng 3 này Công ty Cổ phần
Cảng tổng hợp Thị Vải 2025 các điểm mạnh, điểm yếu, các
nguy cơ và cơ hội C
tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tƣơng ứng các yếu tố nói trên
để tạo ra các cặp phối hợ
c đƣa ra những định hƣớng để phát triển Công ty Cổ phần
Cảng tổng hợp Thị Vải 2025.
96
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Đề tài “Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị
Vải đến năm 2025” nhìn chung đã giải quyết các vấn đề sau:
Làm rõ đƣợc cơ sở lý luận và chỉ ra đƣợc vai trò của Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải trong việc phát triển kinh tế - xã hội của khu vực.
Đề tài nghiên cứu về, các yếu tố ảnh hƣởng tới quy hoạch nhƣ đặc điểm điều
kiện tự nhiên, kinh tế xã hội; chiến lƣợc, quy hoạch tổng thể liên quan; vai trò vị thế
của các Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải trong nhóm đối với phát triển
chung của vùng lãnh thổ; mối tƣơng quan về tổng thể với nhóm cảng biển số 5 và
cả nƣớc.
Đề tài đánh giá thực trạng triển khai quy hoạch cảng; xác định các tồn tại, bất
cập cần tập trung giải quyết. Trong đó đặc biệt lƣu ý tới mối quan hệ và tính tổng
thể đồng bộ giữa cảng với nhu cầu thị trƣờng và với mạng giao thông quốc gia ở
khu vực đánh giá những mặt đƣợc và chƣa đƣợc trong quá trình triển khai quy
hoạch, đƣa ra một số biện pháp nhằm khắc phục những điểm hạn chế, tồn tại nhằm
triển khai hiệu quả quy hoạch Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải từ đó xây
dựng chiến lƣợc phát triển cảng đế năm 2025 theo hƣớng tận dụng tối đa tiềm năng
lợi thế về điều kiện tự nhiên của vùng để phát triển cảng, đồng thời có sự phối hợp
chặt chẽ trong toàn hệ thống cảng biển cả nƣớc, đặc biệt là với nhóm cảng biển số
5; hình thành đƣợc các đầu mối giao lƣu trực tiếp bằng đƣờng biển với các vùng
miền trong nƣớc và quốc tế, khu vực; phát triển cảng biển phù hợp với Quy hoạch
phát triển không gian của ĐBSCL; đảm bảo sự đồng bộ, liên hoàn của hệ thống
GTVT khu vực, tiến đến để tổ chức lại quá trình vận tải trong khu vực, nâng cao
hiệu quả sử dụng đối với mạng cơ sở hạ tầng giao thông trong vùng, đặc biệt trên
trục liên kết với đầu mối TP.HCM; góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã
hội và hội nhập kinh tế thế giới của các địa phƣơng ĐBSCL theo hƣớng công
nghiệp hóa – hiện đại hóa, phù hợp với chiến lƣợc kinh tế biển đến 2020 đã đƣợc
xác định tại Nghị quyết số 09-NQ/TW ngày 09/02/2007.
97
2. Kiến nghị:
Luận văn có hạn chế nhất định và nghiên cứu trong tƣơng lai cần đƣợc tiếp
tục. Do hạn chế về nguồn lực và thời gian, luận văn chỉ tập trung vào xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. Luận văn không đề cập đến các chiến lƣợc chức
năng của Công ty. Đây là hạn chế của luận văn và cũng là hƣớng nghiên cứu trong
tƣơng lai đƣợc đề xuất.
Cuối cùng, môi trƣờng kinh doanh luôn thay đổi và việc dự báo chính xác
những thay đổi đó là rất khó. Do vậy, trong quá trình thực hiện chiến lƣợc cần theo
dõi sát môi trƣờng kinh doanh và phát hiện những thay đổi chƣa đƣợc dự báo để
điều chỉnh chiến lƣợc cho phù hợp.
98
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. – (2011), “Phát triển
dịch vụ logistics “cảng biển, logistics và dịch vụ vận tải» 28/11/2011, Bà
Rịa - Vũng Tàu.
2. (2009), “
- 2045 : Kinh ng
2009.
3. (2011) “Quy hoạch hệ thống cảng biển Việt Nam - Sự kế
thừa và phát triển“ – “ 2011“.
4. P , Ngu
,
, Hà Nội.
5. Mục tiêu phát triển của ngành Hàng hải Việt Nam đến năm 2020 (2010),
Tạp chí Hàng hải Việt Nam, Hà Nội.
6. Báo cáo tổng kết các năm 2007-2011, Cục Hàng hải Việt Nam, Hà Nội.
7. Bộ Giao thông vận tải (2011), Quyết định số 1741/QĐ-BGTVT ngày
03/8/2011 phê duyệt Quy hoạch chi tiết nhóm cảng biển Đồng bằng sông Cửu Long
(Nhóm VI) đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, Hà Nội.
8. Thủ tƣớng Chính phủ (2008), Quyết định số 13/2008/QĐ-TTg ngày
06/8/2008 phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường thủy nội địa Việt
Nam đến 2020, Hà Nội.
9. Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quyết định số 1327/QĐ-TTg ngày 24/8/2009
phê duyệt Quy hoạch phát triển GTVT đường bộ Việt Nam đến 2020, định hướng
đến 2030, Hà Nội.
10. Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quyết định số 1436/QĐ-TTg ngày 10/9/2009
phê duyệt Quy hoạch phát triển GTVT đường sắt Việt Nam và GTVT đến 2020, định
hướng đến 2030, Hà Nội.
99
11. Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quyết định số 1581/QĐ-TTg ngày
09/10/2009 phê duyệt Quy hoạch xây dựng vùng ĐBSCL đến năm 2020 và tầm nhìn
đến 2050, Hà Nội.
12. Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quyết định số 18/2009/QĐ-TTg ngày
03/02/2009 phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội ĐBSCL; vùng
biển và ven biển Việt Nam thuộc vịnh Thái Lan đến 2020, Hà Nội.
13. Thủ tƣớng Chính phủ (2009), Quyết định số 21/QĐ-TTg ngày 08/01/2009
phê duyệt Quy hoạch phát triển GTVT Hàng không Việt Nam đến 2020, định hướng
đến 2030, Hà Nội.
14. Thủ tƣớng Chính phủ (2010), Quyết định số 633/QĐ-TTg ngày 11/5/2010
phê duyệt Quy hoạch chung xây dựng đảo Phú Quốc – Kiên Giang đến 2030, Hà
Nội.
15. Cẩm nang kinh doanh Harvard – Chiến lƣợc kinh doanh hiêu quả (2016),
Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.
16. G.N.Smirnôp (1979), Cảng và công trình cảng, NXB Moskva.
17. Nguyễn Đức Du (2017), Đề xuất giải pháp phát triển bền vững cảng biển
Hải Phòng, Luận án Tiến Sĩ, Trƣờng Đại học Hằng Hải Việt Nam.
18. Bùi Nguyên Khôi (2013), Xây dựng chiến lƣợc phát triển cảng PTSC Phú
Mỹ giai đoạn 2014-2020, Luận văn thạc sĩ, trƣờng Đại học Hằng Hải Việt Nam, Hải
Phòng.
19. Nguyễn Dƣơng Thắng (2010), xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ
vận tải hành khách nội địa của công ty cổ phần hàng không Jetstar Pacific Airlines
giai đoạn 2011 – 2020, Luận văn thạc sĩ, trƣờng Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí
Minh.
Website
20. Vũ Thị Hòa, Nguyễn Thị Mai Hƣơng (2019), Triển vọng phát triển kinh tế
Việt Nam năm 2019 [online], http://tapchitaichinh.vn, Ngày 08/02/2019, Ngày xem
31/03/2019, truy cập từ (http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu-trao-doi/trien-vong-
phat-trien-kinh-te-viet-nam-nam-2019-302758.html)
PHỤ LỤC
Phụ lục I: Các chỉ số về tình hình tài chính của Công ty Cổ phần Cảng tổng
hợp Thị Vải giai đoạn 2016-2018
TT Các chỉ số tài chính Năm
2016
Năm
2017
Năm
2018
Đòn bẩy tài chính
1 Tỷ lệ nợ/Vốn
(D/A) = Tổng nợ/tổng vốn 0,3457 0,2887 0,3613
2
Tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu (đòn cân
nợ)
D/E = Tổng nợ/Vốn chủ sở hữu
0,5282 0,4059 0,5656
3 Tỷ lệ nợ ngắn hạn/tổng nợ 1,0000 1,0000 1,0000
4
Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn
(CR)
CR = TSLĐ/NNH
2,4778 2,8666 2,1063
5
Chỉ số thanh toán nhanh (QR)
QR = (Tiền + Khoản đầu tƣ tài
chính ngắn hạn) / NNH
1,8772 1,8759 1,1798
Vòng quay tài sản
6
Vòng quay tổng tài sản = Doanh
thu thuần/ Tổng tài sản trung
bình
1,4334 1,2877 1,4593
7
Vòng quay tài sản cố định =
Doanh thu thuần/ Tài sản cố định
trung bình
3,8399 3,6196 3,2246
Suất sinh lời
8
Suất sinh lời trên tổng vốn
(ROA)
ROA = LR/Tổng vốn
0,2634 0,2257 0,1994
9 Lợi nhuận biên tế = LR/DT 0,2213 0,1655 0,1469
10
Suất sinh lời trên vốn Chủ sở hữu
(ROE)
ROE = LR/Vcsh
0,4025 0,3174 0,3122
Phụ lục 02:
MẪU PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Kính gửi anh/chị,
Tôi Phan Văn Chiến đang luận văn Thạc
sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài “Xây dựng chiến lược Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” tại Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu.
phục vụ
ể có cơ sở lập chiến lược cho Công ty, kính mong anh/ chị dành chút
thời gian quý báu và cho ý kiến về các vấn đề như sau:
Xin anh/chị trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng câu hỏi thể
hiện sự lựa chọn của anh/chị theo các tiêu chuẩn dưới đây.
A. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với sự
thành công của DN
Phân loại các yếu tố cho thấy
chiến lƣợc hiện tại của DN phản
ứng với các yếu tố này
Không
quan
trọng
Ít
quan
trọng
Quan
trọng TB
Khá
quan
trọng
Rất
quan
trọng
Phản
ứng ít
Phản
ứng
TB
Phản
ứng trên
TB
Phản
ứng
tốt
1 2 3 4 5 1 2 3 4
TT
Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải
Mức độ quan trọng Phân loại
a1 Chính trị ổn định và môi trƣờng luật
pháp ngày càng đƣợc cải thiện 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a2 Giai đoạn 2020-2025, kinh tế tăng
trƣởng ở mức tƣơng đối cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a3 Chính phủ khuyến khích xuất khẩu 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a4 Nhu cầu dịch vụ cảng tăng cao sau
2025 1 2 3 4 5 1 2 3 4
TT
Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến
Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp
Thị Vải
Mức độ quan trọng Phân loại
a5 Hội nhập quốc tế và cơ hội hợp tác 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a6 Ứng dụng công nghệ hiện đại 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a7 Rào cản gia nhập ngành cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a8 Giai đoạn 2017 – 2018, kinh tế hồi
phục chậm 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a9 Cơ sở hạ tầng kết nối chƣa hoàn chỉnh 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a10 Giai đoạn 2017 – 2018, nhu cầu dịch
vụ cảng tăng không nhiều 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a11 Yêu cầu của khách hàng ngày càng
cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a12 Phụ thuộc nhiều vào PetroVietnam 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a13 Cạnh tranh gay gắt 1 2 3 4 5 1 2 3 4
a14 Nguy cơ chảy máu chất xám 1 2 3 4 5 1 2 3 4
B. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với
sự thành công của DN
Phân loại các yếu tố quyết định sự
thành công của DN
Hoàn
toàn
không
quan
trọng
Ít
quan
trọng
Quan
trọng
TB
Khá
quan
trọng
Rất
quan
trọng
Điểm
yếu
lớn
nhất
Điểm
yếu
nhỏ
nhất
Điểm
mạnh
nhỏ
nhất
Điểm
mạnh lớn
nhất
1 2 3 4 5 1 2 3 4
TT
Các yếu tố bên trong ảnh hƣởng
đến Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải
Mức độ quan trọng Phân loại
b1 Chất lƣợng dịch vụ cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b2 Phƣơng tiện, máy móc thiết bị,
công nghệ hiện đại: 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b3 Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết và
có kinh nghiệm 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b4 Lãnh đạo có tầm nhìn 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b5 Cơ sở khách hàng tốt 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b6 Năng lực tài chính mạnh và khả
năng huy động vốn tốt 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b7 Công ty có hai cổ đông chính
mạnh 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b8 Quy mô hoạt động của Công ty 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b9 Khách hàng 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b10 Thƣơng hiệu của Công ty 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b11 Hoạt động marketing 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b12 Hiệu suất sử dụng máy móc thiết
bị 1 2 3 4 5 1 2 3 4
TT
Các yếu tố bên trong ảnh hƣởng
đến Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải
Mức độ quan trọng Phân loại
b13 Hoạt động sản xuất kinh doanh 1 2 3 4 5 1 2 3 4
b14 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 1 2 3 4 5 1 2 3 4
C. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
Mức độ quan trọng của các yếu tố đối sự thành công của doanh nghiệp
Không quan
trọng Ít quan trọng Quan trọng TB Khá quan trọng
Rất quan
trọng
1 2 3 4 5
TT Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự
thành công của DN Mức độ quan trọng
c1 Thị phần 1 2 3 4 5
c2 Uy tín thƣơng hiệu 1 2 3 4 5
c3 Trình độ nguồn nhân lực và kĩ
năng quản lý 1 2 3 4 5
c4
1 2 3 4 5
c5 Ứng dụ
dây truyền SX 1 2 3 4 5
c6 Khả năng tài chính 1 2 3 4 5
c7 Khả năng cạnh tranh về giá 1 2 3 4 5
c8 Chất lƣợng sản phẩm và đảm bảo
độ an toàn cao. 1 2 3 4 5
c9
1 2 3 4 5
c10 Năng lực hoạt động nghiên cứu
phát triển (R&D) 1 2 3 4 5
Phân loại các yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng lĩnh vực
Yếu Trung bình Trên trung bình Tốt
1 2 3 4
TT Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự
thành công của DN
PTSC
Phú Mỹ
Cảng
Phú mỹ-
Baria
Serece
Cảng SP-
PSA
c1 Thị phần
c2 Uy tín thƣơng hiệu
c3 Trình độ nguồn nhân lực và kĩ
năng quản lý
c4
c5 Ứng dụ
dây truyền SX
c6 Khả năng tài chính
c7 Khả năng cạnh tranh về giá
c8 Chất lƣợng sản phẩm và đảm bảo
độ an toàn cao.
c9
c10 Năng lực hoạt động nghiên cứu
phát triển (R&D)
Xin vui lòng cho biết thông tin cá nhân về anh/chị:
Họ và tên:………………………………………………
Bộ phận/Đơn vị:…………………………………………………………………….
Ký tên:…………………………………………………………………………
Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị.
MẪU PHIẾU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Kính gửi anh/chị,
Tôi Phan Văn Chiến đang luận văn Thạc
sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài “Xây dựng chiến lược Công ty Cổ phần Cảng
Tổng hợp Thị Vải đến năm 2025” tại Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu.
phục vụ
ể có cơ sở lập chiến lược cho Công ty, kính mong anh/ chị dành chút
thời gian quý báu và cho ý kiến về các vấn đề như sau:
Anh/Chị vui lòng đánh giá điểm hấp dẫn cho các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn
dành cho ma trận QSPM của Công ty Cổ phần Cảng Tổng hợp Thị Vải, cách thức
cho điểm nhƣ sau:
1 2 3 4
Hoàn toàn không hấp dẫn Ít hấp dẫn Tƣơng đối hấp dẫn Rất hấp dẫn
1. Nhóm chiến lƣợc SO
Yếu tố quan trọng
Mức độ hấp dẫn của
chiến lƣợc
Phát triển
mở rộng
thị trƣờng
Đa dạng
hóa hoạt
động kinh
doanh
AS AS
I.Các yếu tố bên ngoài
Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào khai thác cảng
và dịch vụ cảng.
ế - chính trị ổn định và
phát triển.
Vị trí địa lý thuận lợi, nguồn tài nguyên dầu khí biển
phong phú.
Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày
càng tăng.
Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn
cầu.
Yếu tố quan trọng
Mức độ hấp dẫn của
chiến lƣợc
Phát triển
mở rộng
thị trƣờng
Đa dạng
hóa hoạt
động kinh
doanh
AS AS
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế
ận lợi.
.
Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính
cạ
ốc gia
II.Các yếu tố bên trong
ợc khảng định.
Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay nghề.
Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ.
Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm
bảo.
Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu, phát triển, cải
tiến kĩ thuật còn hạn chế.
Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự báo chƣa thật
sự bài bản và có đột phá.
Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với khách hàng
Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn
chế, chƣa tập trung.
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả.
Năng s
2. Nhóm chiến lƣợc ST
Yếu tố quan trọng
Mức độ hấp dẫn của
chiến lƣợc
Nâng cao
năng lực
cạnh
tranh
Liên danh
liên kết
AS AS
I.Các yếu tố bên ngoài
Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào khai thác cảng.
ế - chính trị ổn định và
phát triển.
Vị trí địa lý thuận lợi
Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày
càng tăng.
Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn
cầu.
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế
ận lợi.
.
Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính
cạ
ốc gia
II.Các yếu tố bên trong
ợc khảng định.
Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay nghề.
Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ.
Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm
bảo.
Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu, phát triển, cải
tiến kĩ thuật còn hạn chế.
Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự chủ hoàn
toàn.
Yếu tố quan trọng
Mức độ hấp dẫn của
chiến lƣợc
Nâng cao
năng lực
cạnh
tranh
Liên danh
liên kết
AS AS
Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự báo chƣa thật
sự bài bản và có đột phá.
Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với khách hàng
Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn
chế, chƣa tập trung.
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả.
3. Nhóm chiến lƣợc WO
Yếu tố quan trọng
Mức độ hấp dẫn của
chiến lƣợc
Đổi mới
quản lý và
đào tạo phát
triển nguồn
nhân lực
Tăng
cƣờng
đầu tƣ,
hiện đại
hóa cơ sở
hạ tầng
AS AS
I.Các yếu tố bên ngoài
Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào khai thác
cảng.
ế - chính trị ổn định và
phát triển.
Vị trí địa lý thuận lợi.
Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày
càng tăng.
Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn
cầu.
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế
ận lợi.
,
.
Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính
cạ
ốc gia
II. Các yếu tố bên trong
Uy tín ợc khảng định.
Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay nghề.
Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.
Yếu tố quan trọng
Mức độ hấp dẫn của
chiến lƣợc
Đổi mới
quản lý và
đào tạo phát
triển nguồn
nhân lực
Tăng
cƣờng
đầu tƣ,
hiện đại
hóa cơ sở
hạ tầng
AS AS
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy
đủ.
Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và
đảm bảo.
Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu, phát triển,
cải tiến kĩ thuật còn hạn chế.
Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự chủ hoàn
toàn.
Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự báo chƣa thật
sự bài bản và có đột phá.
Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với khách
hang
Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn
hạn chế, chƣa tập trung.
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả.
4. Nhóm chiến lƣợc WT
Yếu tố quan trọng
Mức độ hấp dẫn của
chiến lƣợc
Liên danh
liên kết
Đổi mới
quản lý
và đào
tạo phát
triển
nguồn
nhân lực
AS AS
I.Các yếu tố bên ngoài
Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tƣ vào khai thác cảng.
ế - chính trị ổn định và
phát triển.
Vị trí địa lý thuận lợi.
Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày
càng tăng.
Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn cầu.
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế
Ng
.
ận lợi.
h.
Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính cạ
ốc gia
II. Các yếu tố bên trong
ợc khảng định.
Yếu tố quan trọng
Mức độ hấp dẫn của
chiến lƣợc
Liên danh
liên kết
Đổi mới
quản lý
và đào
tạo phát
triển
nguồn
nhân lực
AS AS
Nguồn nhân lực trẻ đƣợc đào tạo, có tay nghề.
Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.
Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ.
Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm
bảo.
Sự quan tâm và đầu tƣ cho nghiên cứu, phát triển, cải
tiến kĩ thuật còn hạn chế.
Năng lực thiết kế chƣa hoàn thiện và tự chủ hoàn toàn.
Công tác hoạch định chiến lƣợc và dự báo chƣa thật sự
bài bản và có đột phá.
Có mối quan hệ tốt và thƣờng xuyên với khách hàng
Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn
chế, chƣa tập trung.
Cơ cấu tổ chức chƣa hiệu quả.
Xin vui lòng cho biết thông tin cá nhân về anh/chị:
Họ và tên:……………………………………………………………………………
Phòng ban chuyên môn: ………………………………………………………….…
Ký tên:……………………………………………………………………………….
Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị !
Phụ lục 3
DANH SÁCH CHUYÊN GIA
STT Họ và tên Chức vụ Đơn vị
1 Đặng Việt Dũng Tổng Giám đốc
Công ty Cổ phần
Cảng Thị Vải
2 Dƣơng Thanh Khang Phó Tổng giám đốc
3 Vũ Hồng Biên Phó Tổng giám đốc
4 Hồ Thị Thu Trang Trƣởng phòng Hành
chính Tổng hợp
5 Nguyễn Khắc Hoàng Hồng Phó phòng Thƣơng vụ
6 Kiều Thế Anh
Trƣởng đại diện
7 Dƣơng Ngọc Cƣờng
8 Nguyễn Văn Hoài Giám Đốc
Cảng PTSC Phú Mỹ
9 Văn Trƣờng Sơn Phó Giám đốc
10 Trƣơng Đình Trí Phó Giám đốc
11 Đỗ Trung Dũng Trƣởng phòng Điều độ
khai thác cảng
12 Đỗ Đình Lƣợng Đội trƣởng - Đội Giao
nhận
Phụ lục 04:
KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
STT/
Biến
Mức độ quan trọng
a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 a11 a12 a13 a14
1 4 4 5 4 3 4 4 4 2 4 5 4 3 4
2 5 4 5 5 4 5 3 4 3 5 4 5 3 5
3 4 3 5 3 4 4 5 5 5 5 4 3 3 5
4 3 3 5 2 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4
5 5 2 5 3 4 4 5 5 3 4 4 5 4 5
6 4 4 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5
7 4 2 5 4 4 5 5 4 3 3 4 4 3 4
8 4 3 5 3 4 5 5 4 3 4 4 4 3 4
9 5 3 4 3 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5
10 3 3 5 3 4 4 5 4 3 3 4 4 4 5
11 3 2 5 2 4 4 5 5 3 4 5 5 3 4
12 5 3 5 3 3 5 5 5 4 3 5 5 3 5
13 5 2 5 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4
14 4 2 5 2 3 4 4 3 3 4 4 5 3 4
15 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5 4 5 5 4
Mean 4,13 2,93 4,87 3,20 3,73 4,40 4,53 4,20 3,47 4,07 4,27 4,47 3,67 4,47
Phụ lục 05:
KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
STT/
Biến
Mức độ quan trọng
b1 b2 b3 b4 b5 b6 b7 b8 b9 b10 b11 b12 b13 b14
1 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4
2 5 4 5 5 4 4 3 4 3 4 4 5 5 5
3 5 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 2
4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 3 5
5 5 5 4 4 4 4 3 5 3 3 4 4 4 3
6 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5
7 5 4 5 5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3
8 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4 4
9 5 4 5 4 5 4 4 5 3 4 4 4 3 4
10 5 5 4 4 3 3 2 4 3 4 5 3 4 5
11 4 4 5 5 4 4 3 4 4 3 5 4 4 4
12 4 5 5 4 4 4 4 5 3 4 3 3 3 5
13 5 5 4 4 5 4 3 5 3 4 3 3 3 4
14 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 3 4 4 4
15 5 5 4 5 5 5 3 3 4 4 4 3 3 3
Mean 4,67 4,53 4,47 4,33 4,20 4,07 3,20 4,13 3,47 3,93 3,87 3,67 3,60 4,00
Phụ lục 06:
KẾT QUẢ KHẢO SÁT NĂNG LỰC CẠNH TRANH
STT/
Biến
Mức độ quan trọng
c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10
1 4 5 4 5 5 4 5 5 4 3
2 4 5 5 5 5 4 5 5 4 3
3 3 5 4 3 3 4 5 5 4 3
4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4
5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4
6 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4
7 4 5 4 4 3 3 5 4 3 3
8 4 4 5 4 4 3 5 4 5 2
9 5 4 5 5 3 3 4 4 5 4
10 4 5 3 4 5 4 5 5 4 3
11 5 5 4 3 4 4 5 5 4 3
12 4 5 5 3 4 3 5 5 4 2
13 4 4 4 4 4 3 5 4 5 2
14 4 5 5 4 5 3 4 4 3 4
15 4 4 5 5 4 5 5 5 5 3
Mean 4,13 4,73 4,53 4,20 4,07 3,80 4,87 4,67 4,27 3,13
STT/
Biến
Cảng Tổng hợp Thị Vải
c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10
1 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2
2 4 4 4 3 3 3 2 3 4 3
3 4 4 4 4 2 4 3 4 4 3
4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3
5 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4
6 4 3 3 2 3 3 2 3 4 2
7 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3
8 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2
9 4 4 3 3 3 3 2 3 4 3
10 4 4 4 4 2 4 3 4 4 3
11 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3
12 4 4 4 4 2 4 3 4 4 3
13 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3
14 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4
15 4 3 3 2 2 3 2 3 4 2
Mean 3,87 3,87 3,67 3,20 2,73 3,20 2,73 3,60 3,87 2,87
STT/
Biến
Cảng Phú mỹ- Baria Serece
c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10
1 2 2 2 1 2 2 3 2 1 2
2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1
3 2 1 2 1 1 2 3 2 1 1
4 3 3 4 1 3 3 4 4 1 2
5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
6 1 1 2 1 1 2 2 2 1 2
7 2 3 3 2 2 2 4 3 2 3
8 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1
9 2 1 2 1 1 2 3 2 1 1
10 3 3 4 2 3 3 4 4 1 2
11 2 1 2 1 1 2 3 2 1 1
12 3 3 4 1 3 3 4 4 2 2
13 1 1 1 1 2 1 1 1 2 1
14 1 1 2 1 1 2 2 2 1 2
15 2 3 3 2 2 2 4 3 2 3
Mean 1,93 1,87 2,40 1,33 1,80 1,93 2,67 2,40 1,27 1,67
STT/
Biến
Cảng SP-PSA
c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10
1 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2
2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1
3 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1
4 1 2 2 1 3 1 4 2 2 2
5 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
6 2 2 2 1 2 1 3 3 2 2
7 2 3 3 2 2 2 3 3 2 3
8 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2
9 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1
10 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1
11 1 2 2 1 3 1 4 3 2 2
12 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2
13 2 2 3 2 3 3 2 2 2 1
14 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1
15 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1
Mean 1,33 1,67 2,07 1,27 2,20 1,53 2,20 2,20 1,53 1,60
STT/
Biến
Cảng PTSC Phú Mỹ
c1 c2 c3 c4 c5 c6 c7 c8 c9 c10
1 2 2 2 1 2 3 3 3 1 2
2 3 4 3 3 2 4 2 3 4 2
3 2 3 3 3 3 4 2 3 3 4
4 2 2 3 2 3 4 2 4 2 2
5 3 3 2 3 4 4 4 3 3 3
6 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2
7 4 3 4 3 3 4 4 3 3 3
8 2 2 2 1 2 3 3 3 1 2
9 3 4 3 3 2 4 2 3 4 2
10 3 4 3 3 2 3 2 3 4 2
11 2 3 3 3 3 4 3 3 3 4
12 2 2 3 2 3 4 2 4 2 2
13 3 4 2 3 4 4 4 3 3 3
14 2 2 3 2 3 4 2 4 2 2
15 3 3 2 2 4 3 4 3 3 3
Mean 2,60 2,93 2,73 2,40 2,87 3,67 2,73 3,13 2,73 2,53
Phụ lục 07:
KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC S-O
Yếu tố quan
trọng
Tổng
số
ngƣời
CL Phát triển mở rộng thị trƣờng CL Đa dạng hóa hoạt động kinh
doanh
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
AS
làm
tròn
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn 1 2 3 4 1 2 3 4
I. Bên ngoài
a1 15 0 0 7 8 3,53 4 0 0 7 8 3,53 4
a2 15 2 8 5 0 2,20 2 2 8 5 0 2,20 2
a3 15 3 7 5 0 2,13 2 0 5 10 0 2,67 3
a4 15 1 8 6 0 2,33 2 0 4 6 5 3,07 3
a5 15 0 5 7 3 2,87 3 0 5 7 3 2,87 3
a6 15 0 1 4 10 3,60 4 0 1 10 4 3,20 3
a7 15 0 3 1 11 3,53 4 0 3 9 3 3,00 3
a8 15 0 1 5 9 3,53 4 0 1 9 5 3,27 3
a9 15 0 2 8 5 3,20 3 0 3 7 5 3,13 3
a10 15 0 3 9 3 3,00 3 0 3 11 1 2,87 3
II.Bên trong
b1 15 0 0 7 8 3,53 4 0 2 7 6 3,27 3
b2 15 0 1 4 10 3,60 4 0 0 5 10 3,67 4
Yếu tố quan
trọng
Tổng
số
ngƣời
CL Phát triển mở rộng thị trƣờng CL Đa dạng hóa hoạt động kinh
doanh
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
AS
làm
tròn
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn 1 2 3 4 1 2 3 4
b3 15 0 0 5 10 3,67 4 0 3 8 4 3,07 3
b4 15 0 0 2 13 3,87 4 0 0 2 13 3,87 4
b5 15 0 1 4 10 3,60 4 0 0 7 8 3,53 4
b6 15 0 3 4 8 3,33 3 0 4 6 5 3,07 3
b7 15 0 3 11 1 2,87 3 0 1 2 12 3,73 4
b8 15 0 1 5 9 3,53 4 1 8 5 1 2,40 2
b9 15 0 2 8 5 3,20 3 0 3 8 4 3,07 3
b10 15 0 3 9 3 3,00 3 2 8 4 1 2,27 2
b11 15 0 0 6 9 3,60 4 0 2 8 5 3,20 3
Phụ lục 08:
KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC S-T
Yếu tố quan
trọng
Tổng
số
ngƣời
CL Nâng cao năng lực cạnh tranh CL Liên danh liên kết
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn 1 2 3 4 1 2 3 4
I. Bên ngoài
a1 15 0 3 7 5 3,13 3 0 3 9 3 3,00 3
a2 15 1 9 5 0 2,27 2 2 8 5 0 2,20 2
a3 15 0 2 2 11 3,60 4 0 4 11 0 2,73 3
a4 15 0 5 6 4 2,93 3 0 4 6 5 3,07 3
a5 15 0 5 7 3 2,87 3 0 5 7 3 2,87 3
a6 15 0 1 10 4 3,20 3 0 0 13 2 3,13 3
a7 15 0 0 6 9 3,60 4 0 0 4 11 3,73 4
a8 15 0 1 5 9 3,53 4 0 0 5 10 3,67 4
a9 15 0 3 7 5 3,13 3 0 0 7 8 3,53 4
a10 15 0 3 11 1 2,87 3 0 10 4 1 2,40 2
II.Bên trong
b1 15 0 1 5 9 3,53 4 0 0 3 12 3,80 4
b2 15 0 0 5 10 3,67 4 0 0 5 10 3,67 4
Yếu tố quan
trọng
Tổng
số
ngƣời
CL Nâng cao năng lực cạnh tranh CL Liên danh liên kết
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn 1 2 3 4 1 2 3 4
b3 15 0 0 6 9 3,60 4 0 0 6 9 3,60 4
b4 15 0 0 2 13 3,87 4 0 4 9 2 2,87 3
b5 15 0 0 10 5 3,33 3 0 2 7 6 3,27 3
b6 15 0 4 6 5 3,07 3 0 4 6 5 3,07 3
b7 15 0 2 10 3 3,07 3 2 8 5 0 2,20 2
b8 15 0 3 8 4 3,07 3 0 0 7 8 3,53 4
b9 15 0 3 8 4 3,07 3 0 3 8 4 3,07 3
b10 15 0 7 8 0 2,53 3 0 0 7 8 3,53 4
b11 15 0 2 8 5 3,20 3 0 2 8 5 3,20 3
Phụ lục 09:
KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC W-O
Yếu tố quan
trọng
Tổng
số
ngƣời
CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát
triển nguồn nhân lực
CL Mở rộng đầu tƣ, hiện đại hóa cơ
sở hạ tầng
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn 1 2 3 4 1 2 3 4
I. Bên ngoài
a1 15 0 0 12 3 3,20 3 0 0 7 8 3,53 4
a2 15 1 8 6 0 2,33 2 0 6 7 2 2,73 3
a3 15 0 5 10 0 2,67 3 0 7 8 0 2,53 3
a4 15 1 6 8 0 2,47 2 1 8 6 0 2,33 2
a5 15 0 8 7 0 2,47 2 2 6 7 0 2,33 2
a6 15 0 1 2 12 3,73 4 0 1 4 10 3,60 4
a7 15 0 0 6 9 3,60 4 0 3 1 11 3,53 4
a8 15 0 1 9 5 3,27 3 0 1 5 9 3,53 4
a9 15 0 3 7 5 3,13 3 0 2 8 5 3,20 3
a10 15 0 3 11 1 2,87 3 1 6 8 0 2,47 2
II.Bên trong
b1 15 0 0 4 11 3,73 4 0 0 7 8 3,53 4
b2 15 0 0 5 10 3,67 4 0 1 8 6 3,33 3
Yếu tố quan
trọng
Tổng
số
ngƣời
CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát
triển nguồn nhân lực
CL Mở rộng đầu tƣ, hiện đại hóa cơ
sở hạ tầng
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn
Số ngƣời lựa chọn số
điểm hấp dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn 1 2 3 4 1 2 3 4
b3 15 0 3 8 4 3,07 3 0 1 13 1 3,00 3
b4 15 0 4 8 3 2,93 3 0 0 2 13 3,87 4
b5 15 0 3 7 5 3,13 3 0 1 10 4 3,20 3
b6 15 0 0 6 9 3,60 4 0 3 8 4 3,07 3
b7 15 0 2 12 1 2,93 3 0 0 4 11 3,73 4
b8 15 0 0 5 10 3,67 4 0 2 13 0 2,87 3
b9 15 1 8 6 0 2,33 2 3 9 3 0 2,00 2
b10 15 0 8 6 1 2,53 3 0 1 5 9 3,53 4
b11 15 0 2 8 5 3,20 3 0 5 9 1 2,73 3
Phụ lục 10:
KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƢỢC W-T
Yếu tố quan
trọng
Tổng
số
ngƣời
CL Liên danh liên kết CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển
nguồn nhân lực
Số ngƣời lựa chọn số điểm hấp
dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn
Số ngƣời lựa chọn số điểm hấp
dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn 1 2 3 4 1 2 3 4
I. Bên ngoài
a1 15 0 0 7 8 3,53 4 0 0 7 8 3,53 4
a2 15 0 3 8 4 3,07 3 2 8 5 0 2,20 2
a3 15 0 2 9 4 3,13 3 0 5 10 0 2,67 3
a4 15 0 1 7 7 3,40 3 1 6 8 0 2,47 2
a5 15 0 5 7 3 2,87 3 0 5 7 3 2,87 3
a6 15 0 1 4 10 3,60 4 0 0 6 9 3,60 4
a7 15 0 1 11 3 3,13 3 0 3 9 3 3,00 3
a8 15 0 2 12 1 2,93 3 0 1 9 5 3,27 3
a9 15 0 0 6 9 3,60 4 0 3 7 5 3,13 3
a10 15 0 3 9 3 3,00 3 0 3 11 1 2,87 3
II.Bên
trong
b1 15 0 0 6 9 3,60 4 0 0 6 9 3,60 4
b2 15 0 1 10 4 3,20 3 0 0 5 10 3,67 4
Yếu tố quan
trọng
Tổng
số
ngƣời
CL Liên danh liên kết CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển
nguồn nhân lực
Số ngƣời lựa chọn số điểm hấp
dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn
Số ngƣời lựa chọn số điểm hấp
dẫn mức Điểm
TB
Làm
tròn 1 2 3 4 1 2 3 4
b3 15 0 0 5 10 3,67 4 0 0 4 11 3,73 4
b4 15 0 0 13 2 3,13 3 0 0 2 13 3,87 4
b5 15 0 1 12 2 3,07 3 0 1 8 6 3,33 3
b6 15 0 0 3 12 3,80 4 0 1 5 9 3,53 4
b7 15 0 3 11 1 2,87 3 0 1 2 12 3,73 4
b8 15 0 1 5 9 3,53 4 0 0 6 9 3,60 4
b9 15 0 8 7 0 2,47 2 0 10 5 0 2,33 2
b10 15 0 1 3 11 3,67 4 0 3 12 0 2,80 3
b11 15 0 0 9 6 3,40 3 0 2 8 5 3,20 3