NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS BANCO CENTRAL – ÁREA 4 PROFESSOR RENATO FENILI 1 Prezado amigo(a) concursando(a), Como foi a semana de estudos? Espero que esteja bem e muito disposto a tirar o máximo proveito desta segunda aula do curso. Eis a programação que seguiremos neste encontro: AULA CONTEÚDO 2 Gestão de Recursos Materiais e Patrimoniais (PARTE 2). Compras e compras no setor público Nesta aula concluiremos o estudo da gestão de estoques, um dos tópicos mais “densos” no âmbito da Administração de Recursos Materiais. Em abordaremos as compras, com suas especificdades próprias aos órgãos públicos. Tudo pronto? Então, vamos dar mais um passo rumo a seus objetivos!
Material bastante completo e voltado para o concurso bacen.
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAISBANCO CENTRAL – ÁREA 4
PROFESSOR RENATO FENILI
1
Prezado amigo(a) concursando(a),
Como foi a semana de estudos?
Espero que esteja bem e muito disposto a tirar o máximo proveito
desta segunda aula do curso.
Eis a programação que seguiremos neste encontro:
AULA CONTEÚDO
2 Gestão de Recursos Materiais e Patrimoniais (PARTE 2).
Compras e compras no setor público
Nesta aula concluiremos o estudo da gestão de estoques, um dos
tópicos mais “densos” no âmbito da Administração de Recursos Materiais. Em
abordaremos as compras, com suas especificdades próprias aos órgãos
públicos.
Tudo pronto? Então, vamos dar mais um passo rumo a seus
objetivos!
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I. GESTÃO DE ESTOQUES – PARTE 2
1.1. A DINÂMICA DE ESTOQUES E SEUS INDICADORES
Primeiramente, nível de serviço é um conceito diretamente
relacionado aos almoxarifados de uma organização. É um indicador
responsável por aferir o percentual de requisições dos demais setores da
organização que são atendidas com relação ao total de requisições.
Imagine que trabalhemos em uma empresa, em seu Departamento de
Engenharia, atualmente responsável por uma reforma geral no prédio
principal. Assim, é de se esperar que requisições de material hidráulico (por
exemplo) aos almoxarifados sejam constantes. Caso sejamos atendidos
sempre que fizermos o pedido ao almoxarifado, teremos uma percepção que
o serviço prestado por seu Departamento de Materiais é eficiente. Caso
contrário, o não atendimento (a curto prazo) de nossas demandas implicará
atrasos à reforma, e teremos a certeza de que o serviço dos almoxarifados é
ineficiente. A eventual “inexistência” de um item para entrega em
determinado setor da empresa acarreta o que chamamos de ruptura de
estoque, e cria uma situação na qual incorremos em custos de alta de
material, capaz de trazer fortes impactos negativos à organização.
Desta maneira, eis a relação que define nível de serviço:
O referido Departamento de Materiais teria duas estratégias na busca
por um alto nível de serviço:
a. Manter um alto nível de estoque, para que, sempre que uma requisição
fosse efetuada, o material correspondente já estivesse nos
almoxarifados da organização. O problema é que o custo de se manter
estoques pode ser insuportável à organização; ou
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b. Minimizar os níveis de estoques, garantindo, ao mesmo tempo, que as
entregas de seus fornecedores externos se dessem com frequências
diferenciadas e com pontualidade. Neste caso, á necessária uma
grande flexibilidade do atendimento do fornecedor externo à
organização. Esta política é conhecida como Just in Time.
Este “dilema” é central na área de gestão de materiais. Há de se procurar
o melhor custo-benefício entre a disponibilidade de capital de giro e o nível
de serviço.
Vejamos algumas questões sobre este conteúdo:
1. (CESPE / IBRAM / 2009) Um alto nível de serviço da gestão de
materiais requer altos níveis de estoque, associados à baixa
frequência de entregas ou, ainda, a baixos níveis de estoque
com frequência de entrega capaz de compensar
adequadamente essa política de estocagem.
Essas duas “estratégias” na gestão de estoques, a fim de manter um alto
nível de serviço, foram expostas antecipadamente.
Talvez uma dificuldade da questão seja dada por sua redação: “entregas”,
no enunciado, refere-se às reposições de estoque, pelos fornecedores da
organização.
A questão está certa.
2. (FCC / MPE RS / 2008) Considera-se uma gestão de materiais
bem sucedida aquela que consegue estabelecer um equilíbrio
entre:
a) acesso a crédito e qualidade de serviço.
b) taxa de lucro esperada e nível de estoque.
c) capacidade de endividamento e demanda efetiva.
d) necessidade de financiamento e nível de oferta.
e) disponibilidade de capital de giro e nível de serviço.
Dentre os fatores listados no enunciado, “acesso a crédito”,
“capacidade de endividamento” e “necessidade de financiamento” são
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assuntos relacionados à área de planejamento financeiro da organização.
Não são assuntos sobre os quais a Gestão de Materiais detém
competência específica para tomar medidas administrativas.
A taxa de lucro esperada é uma variável determinada muito em função
do valor do preço final de venda do material. A decisão sobre o preço final
de venda de determinada mercadoria é usualmente de competência da
cúpula estratégica da organização, fugindo, mais uma vez, da abrangência
das atribuições da área de Gestão de Materiais.
Com esse entendimento, as alternativas de “a” a “d” estão erradas.
Como vimos, o dilema central na Gestão de Materiais pode ser
resumido na procura do melhor custo-benefício entre a disponibilidade de
capital de giro e o nível de serviço.
Resposta: E.
3. (CESGRANRIO / BACEN / 2010) O departamento de
administração de materiais de uma empresa recebeu 5.000
requisições no ano de 2009, sendo que cada requisição teve
uma média de 1,8 itens. Sabendo que 7.650 itens foram
entregues dentro do prazo, qual foi o nível de serviço de
atendimento do departamento, em percentual? (use
arredondamento para uma casa decimal).
a) 90,0%
b) 85,0%
c) 80,0%
d) 65,4%
e) 55,5%
Para a resolução da questão, basta aplicarmos a fórmula do nível de
serviço (relacionando os itens efetivamente solicitados):
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Resposta: B
Há, ainda, dois indicadores adicionais essenciais ao gestor de
materiais, que revelam muito da dinâmica de condução de sua política de
estoques. Vejamos o quadro abaixo:
Conceito / indicador relativo a estoques
Giro de estoque (ou rotatividade de estoque)
É o número de vezes que o estoque de determinado item de material é
renovado, em determinado período.
Tomemos o seguinte exemplo: uma determinada loja de bicicletas vende, no
ano, 500 unidades. O estoque médio, no mesmo período, é de 100
unidades. Assim, pela fórmula acima, vemos que o giro de estoque da loja,
durante 1 ano, é igual a 5. Isso significa que o estoque foi renovado 5 vezes
neste período.
Este raciocínio é válido para uma empresa que trabalha apenas com um
produto (no caso, bicicletas). Mas como calcular o giro de estoque em um
supermercado, onde há uma extensa gama de produtos?
Neste caso, a comparação entre consumo (ou venda) e estoque médio em
um mesmo período é feita a partir do custo dos itens:
Um alto giro de estoque significa que menos capital encontra-se
imobilizado nos almoxarifados. É uma situação a ser perseguida pelo
gestor de materiais.
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Cobertura de estoques (ou taxa de cobertura, ou, ainda,
antigiro)
É um indicador responsável por informar o período (geralmente em dias)
que o estoque médio será capaz de atender a demanda média (caso não
haja reposição). A cobertura de estoques é dada pelas seguintes fórmulas:
Ou:
Esses dois conceitos são muito cobrados em concursos:
4. (CESPE / MPU / 2010) A rotatividade de um estoque é
determinada pelo número de vezes que os itens armazenados
são renovados em determinado período de tempo.
O enunciado expõe, de forma apropriada, o conceito de rotatividade de
estoque, também conhecido por giro de estoque.
Veja que, em concursos, costuma-se cobrar não só contas envolvendo
estes conceitos, mas também suas definições.
A assertiva está certa.
5. (CESPE / ABIN / 2010) O índice de rotatividade é calculado
pela razão entre estoque médio e consumo médio no período
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correspondente, representando uma estimativa do número de
vezes que o estoque gira nesse período de tempo.
A razão (=divisão) descrita no enunciado está invertida. O índice de
rotatividade (ou giro de estoque) é dado pela seguinte relação:
A questão está errada.
6. (CESPE / SEAD FUNESA SE / 2008) O giro mensal dos estoques
é representado pela razão entre o valor consumido emdeterminado mês pelo valor do estoque médio no mesmo
período e mede quantas vezes, naquele mês, o estoque se
renovou.
Apenas para reforçar a teoria já exposta. A questão apresenta de modo
correto o conceito de giro de estoques.
A assertiva está certa.
7. (CESPE / SEAD FUNESA SE / 2008) Enquanto o índice de
rotatividade representa o número de vezes em que o estoquegira no período considerado em relação ao consumo médio do
item, o antigiro é o tempo necessário para se consumir todo o
estoque se não houvesse reposição.
Nesta questão, a banca opta por empregar os sinônimos aos termos
mais usualmente empregados. Para sua resolução, devemos nos atentar ao
fato que:
índice de rotatividade = giro de estoque
antigiro = cobertura de estoque
Com esse entendimento, a questão está certa.
8. (CESPE / TRE - MT / 2010) O alto giro de estoque é um fator
positivo e deve ser buscado pelo administrador de materiais.
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É exatamente isso. Um alto giro de estoque significa que menos capital
encontra-se imobilizado nos almoxarifados. Ainda, significa que os itens de
material estão sendo vendidos (em se tratando de uma empresa comercial),
gerando lucro e aumentando ainda mais o capital de giro.
A questão está certa.
9. (CESPE / TJ ES / 2011) Considerando que o consumo médio de
determinado item seja de 4.000 peças por ano e que o estoque
médio, no mesmo período, seja de 6.000 unidades, é correto
concluir que a taxa de cobertura será de 1,5 ano.
Basta aplicarmos a fórmula da cobertura de estoques:
Isso significa que o estoque médio é capaz de suportar por 1 ano e meio
a demanda média.
A questão está certa.
1.2. AVALIAÇÃO DE ESTOQUES
Avaliar um estoque significa estimar quanto capital encontra-se
imobilizado em estoque.
Esta informação é das mais importantes à cúpula da organização.
Afinal, deve haver uma preocupação em garantir que o capital imobilizado
em estoques não atinja grandes vultos, mantendo-se de acordo com a
política de gestão de materiais da organização.
Em adição, é obrigatória a declaração dos valores imobilizados em
estoques nos informes de imposto de renda.
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Preliminarmente, é importante ressaltarmos que a avaliação é feita a
partir dos preços dos itens de material que temos em estoque.
Um dos modos que temos de avaliar o estoque é através dos
inventários físicos (procedimentos de levantamento físico e contagens dos
itens de material em uma organização). No entanto, iremos nos aprofundar
nos modos de avaliação feitos através de fichas de controle de cada item em
estoque.
Um modo simples de avaliarmos nosso estoque é chamado de custo
de reposição. Trata-se de verificar, no mercado, qual o preço vigente do
item de material que temos em estoque. Dado que os preços, em geral,
variam de acordo com a inflação, um modo simples de avaliarmos nosso
estoque seria aplicar esse índice mensal aos valores de compra dos
materiais.
Há, no entanto, três métodos de avaliação de estoque mais
comumente empregados nas organizações. São eles:
As principais características destes modos de avaliação são
apresentadas no quadro abaixo:
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O tópico “Métodos de Avaliação de Estoques” é cobrado em concursos
tanto com relação à parte conceitual, quanto no que concerne aos cálculos
matemáticos. Vejamos algumas questões.
10. (CESPE / MPU / 2010) O método FIFO (ou PEPS) prioriza a
ordem cronológica da entrada dos itens de estoque, ou seja, oúltimo item a entrar é o primeiro a ser considerado para efeito
de cálculo de custo.
No método FIFO (ou PEPS), o primeiro item a entrar (mais “antigo”) é o
primeiro considerado para efeito de cálculo de custo.
O enunciado faz alusão ao LIFO (ou UEPS).
A afirmativa está errada.
11. (CESPE / MEC / 2009) Quando adota uma administração de
materiais em estoque que privilegia a saída dos materiais quederam entrada mais recentemente, o encarregado de material
utiliza o método UEPS.
No método UEPS (“último a entrar, primeiro a sair”), a saída do estoque
é feita a partir dos itens que deram entrada mais recentemente. A questão
está certa.
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12. (CESPE / ABIN / 2010) Na avaliação dos estoques pelo custo
de reposição, seus valores são atualizados em razão dos preços
de mercado.
Apesar de ser um método de avaliação de estoque menos usual, o
custo de reposição já foi cobrado em concursos.
Assim, fique atento! Ao avaliar um estoque a partir de seu custo de
reposição, verificamos quais são os preços atuais de mercado relativos a
seus itens de material.
A questão está certa.
13. (CESPE / ANTAQ / 2009) O custo médio é o método de
avaliação mais indicado para períodos inflacionários.
Em um período inflacionário, podemos considerar que o método UEPS
acaba por obter o menor valor possível para o estoque final, uma vez que os
itens que deixam o estoque são considerados em seu valor mais recente (na
inflação, este “valor mais recente” é maior).
Em contrapartida, o custo da mercadoria vendida – CMV (a que sai do
estoque) – é o maior possível, acarretando um lucro menor (Lucro = Vendas
Líquidas – CMV).
Teoricamente, já que estaríamos declarando um lucro menor, este
método seria o mais indicado, já que implicaria menor tributação. Com este
raciocínio, é possível afirmar que o enunciado está errado.
Observação: A análise da banca, nesta questão, chegou apenas ao
ponto exposto acima. Assim, em períodos inflacionários, o método de
avaliação mais indicado para períodos inflacionários é o UEPS, OK? No
entanto, cabe o registro de que o Regulamento do Imposto de Renda veda
esta linha de ação. Desta maneira, o custo médio e o PEPS surgem como
opções alternativas para períodos inflacionários, de acordo com o citado
Regulamento.
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14. (CESPE / Câmara dos Deputados / 2012) Em períodos
inflacionários elevados e duradouros, o método de avaliação de
estoques mais indicado é o PEPS (FIFO).
Como vimos, em períodos inflacionários, o método de avaliação de
estoques mais indicado é o UEPS (LIFO).
A assertiva está errada.
15. (CESPE / EBC / 2011) Existem, basicamente, três formas de
avaliação de estoques: PEPS, UEPS e custo médio. Em um
ambiente inflacionário, o custo da mercadoria vendida será
maior caso seja utilizado o método UEPS.
Como vimos na questão anterior, no método UEPS, o custo da
mercadoria vendida – CMV (a que sai do estoque) é o maior possível.
O enunciado está correto.
16. (CESPE / MPU / 2010) No Brasil, a utilização do método
UEPS nas organizações é proibida tendo em vista aspectos de
contabilidade de custos presentes na legislação tributária
brasileira.
Mais especificamente, o artigo 295 do Regulamento de Imposto de
Renda registra apenas as hipóteses de avaliação dos estoques pelos métodos
do custo médio e do PEPS.
Veja que este conteúdo é cobrado de forma recorrente em provas
recentes...
A questão está certa.
17. (CESPE / AGU / 2010) Considere que uma empresa utilize o
custo médio para a avaliação de seus estoques e que a ficha de
movimentação de determinado item seja equivalente ao
mostrado na tabela a seguir.
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Nessa situação, caso haja dispensação de 5 unidades do item, o
valor em estoque desse item será de R$ 1.085,00.
Para a resolução da questão, o primeiro passo é determinarmos o valor
total que temos, inicialmente, em estoque. Para tanto, basta multiplicarmos
a quantidade de cada lançamento por seu respectivo preço unitário,
somando-se os fatores ao final:
Data Quantidade Preço Unitário (R$)
Preço Total (R$)
1/5/10 10 25,00 250,00
2/5/10 20 23,00 460,00
3/5/10 20 25,00 500,00
Valor inicial em estoque = R$ 1.210,00
Já que estamos falando de custo médio, o próximo passo é
determinarmos o preço unitário médio de um item em estoque (em 04/05).
Para tanto, basta dividirmos o valor inicial em estoque (conforme calculado
acima) pelo número total de itens em estoque (10 + 20 + 20 = 50 itens):
Assim, o valor considerado para um item em estoque é de R$ 24,20.
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No entanto, o enunciado nos diz que houve a dispensação de 5 unidades
do item. Para sabermos o valor residual (=restante) desse item em estoque,
após a saída desses 5 itens, basta subtrairmos o valor inicial do valor relativo
aos itens em questão:
Sendo este valor distinto do apresentado no enunciado, a questão está
errada.
**o seguinte enunciado é válido para as questões 18 e 19**
(CESPE / ANTAQ /2004 – adaptada)
Considerando a tabela acima, julgue os itens abaixo:
18. Pelo método PEPS, o valor de X deve ser igual a R$ 16,00,
enquanto que o valor de W deve ser igual a R$ 2.520,00.
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Devemos apenas lembrar que o PEPS é o método de avaliação de
estoque que atribui o valor das primeiras entradas às primeiras saídas.
Assim, teremos:
QUANTIDADE; VALOR
Entrada 200; R$ 15,00 120; R$ 16,00 100; R$ 20,00
Saída 150
Visto que o primeiro a entrar é o primeiro a sair, o valor os 200
primeiros itens que saírem do estoque terão o valor de R$ 15,00. Como só
saíram 150 itens, todos têm o valor de R$ 15,00.
Assim, teremos: X = R$ 15,00 e Y = 150 * R$ 15,00 = R$ 2.250,00.
Para acharmos o valor de W, basta subtrairmos de R$ 4.920,00 o valor
de Y:
W = R$ 4.920,00 – Y = R$ 4.920,00 – R$ 2.250,00 = R$ 2.670,00
Portanto, a assertiva está errada.
19. Pelo método UEPS, o valor de X deve ser igual a R$ 20,00,
enquanto que o valor de W deve ser igual a R$ 3.400,00.
Devemos apenas lembrar que o UEPS é o método de avaliação de estoque
que atribui o valor das últimas entradas às primeiras saídas. Como estamos
levando em consideração a ordem cronológica dos lançamentos, só faz
sentido a consideração de datas iguais ou anteriores ao dia 10. Assim,
teremos:
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QUANTIDADE; VALOR
Entrada 200; R$ 15,00 120; R$ 16,00
Saída 150
Na tabela acima, visto que as entradas são lançadas, da esquerda para
a direita, em ordem cronológica, a saída deverá começar no sentido contrário
(da direita para esquerda), já que estamos falando de UEPS.
Conforme é possível visualizarmos mediante a tabela acima, os 150
itens que estão saindo do estoque ultrapassam o quantitativo da última
entrada (a última entrada foi de apenas 120 itens, considerando-se a data
até o dia 10). Portanto, dos 150 itens que saem, 120 deles serão
contabilizados com o valor da última entrada (R$ 16,00) e os 30 restantes,
com a da entrada imediatamente anterior (R$ 15,00).
Assim, logo de cara podemos ver que o valor de X não é igual a R$
20,00.
Portanto, a assertiva está errada.
1.3. JUST IN TIME (JIT) E KANBAN
Este tópico é dos mais simples dentro da Gestão de Estoques, mas,
mesmo assim, é muito cobrado em concursos.
Preliminarmente, pode-se dizer que o Just in Time é uma filosofia de
gestão de estoque que defende a minimização dos níveis estocados como
forma de redução de desperdícios.
A Toyota Motor Company, empresa japonesa do ramo automobilístico,
foi pioneira na defesa da extinção de estoques, ainda nos anos 50. Assim, o
Sistema Toyota de Produção passou a utilizar uma abordagem de trabalho
denominada Just-in-Time (JIT), significando fazer “o que é necessário,
quando é necessário, e na quantidade necessária”. Dentro do JIT
encontramos a ferramenta de controle de estoque chamada de Kanban que,
para Shingo (1996), significa “abastecer a unidade fabril, de acordo com os
itens necessários, nas quantidades necessárias, no momento necessário,
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com a qualidade necessária para suprir a linha de montagem final sem
perdas e geração de estoques”.
Assim, ao passo que o Just in Time é uma abordagem metodológica de
trabalho, o kanban é uma ferramenta de controle de estoque, inserida na
“filosofia” do Just in Time.
O importante é lembrarmos que o Sistema Just-in-Time prima pelo
estoque nulo, considerando-o um verdadeiro desperdício de investimentos.
O Just-in-Time / Kanban trouxe uma quebra de paradigma com relação
ao chamado Sistema Tradicional de Abastecimento.
No Sistema Tradicional de Abastecimento, o que importa é a
produção de itens de material em cada etapa do processo produtivo,
“empurrando-os” para a próxima etapa (= sistema de produção
empurrada). O foco, nesse caso, é a previsão da demanda.
Já no Just in Time / Kanban, o foco é a demanda efetiva, sendo que
esta “puxa a produção” (= sistema de produção puxada). Dependendo da
velocidade da produção, os estoques são repostos com maior ou menor
rapidez.
Os quadros abaixo, baseados em Viana (2000, p. 170), trazem uma
comparação ente o Sistema Tradicional de Abastecimento e a dinâmica do
Just in Time / Kanban, no que diz respeito à abordagem do estoque e ao
relacionamento com fornecedores:
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O mais importante, no que diz respeito ao tópico Just in Time / Kanban, é
termos em mente as seguintes características:
Seguem algumas questões que abordam o Just in Time / Kanban:
20. (CESPE / EBC / 2011) De acordo com a filosofia de produçãojust in time, a produção tem início somente após o pedido do
cliente, não havendo necessidade de manutenção de estoque
disponível de mercadorias para venda.
Conforme o quadro acima, no sistema just in time, a aquisição, aentrega e a produção de itens de material são efetuadas apenas quando
necessários. O grande objetivo é a obtenção do estoque nulo.
Just in Time / Kanban
•Redução de desperdícios
•Estoque nulo
•Aquisição/entrega/produção de materiais apenas quandonecessários
•Necessidade de maior agilidade no ressuprimento (tempo deressuprimento mínimo)
• Ciclos curtos e ágeis de produção
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O enunciado está condizente com a abordagem do just in time.
A questão está, assim, correta.
21. (CESPE / ABIN / 2010) O sistema denominado kanban tem
por objetivo controlar e balancear a produção, com eliminaçãodos desperdícios, e acionar um sistema de reposição de
estoque pela indicação dos seguintes fatores: o que, quando e
quanto fornecer e produzir.
É pertinente relembrarmos o conceito de kanban.
Kanban é uma ferramenta de controle de estoque, inserida na filosofia doJust in Time, que tem por objetivo:
“abastecer a unidade fabril, de acordo com os itens necessários, nas quantidades necessárias, no momento necessário, com a qualidade
necessária para suprir a linha de montagem final sem perdas e geração de estoques”.
Ao compararmos a transcrição acima com o enunciado da questão,
podemos notar que apenas a “qualidade necessária” não foi levada em consideração pela banca.
No entanto, isso não compromete a assertiva, que se encontra, assim,
certa.
22. (CESPE / MPS / 2010) A ferramenta de administraçãodenominada just in time é um modelo de gestão de estoques
que busca reduzir o desperdício.
Devemos apenas recordar das características inerentes ao Just in Time:
• Redução de desperdícios;
• Estoque nulo; • Aquisição/entrega de materiais apenas quando necessários;
• Necessidade de maior agilidade no ressuprimento (tempo deressuprimento mínimo);
• Ciclos curtos e ágeis de produção.
A questão está certa.
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23. (CESPE / TJDF / 2008) O sistema just-in-time é um métodode gestão de estoques destinado a reduzir a probabilidade de
desabastecimento do setor produtivo em função da
maximização dos volumes em estoque.
Umavez mais, recorremos às principais características inerentes ao just intime (JIT):
• Redução de desperdícios;
• Estoque nulo; • Aquisição/entrega de materiais apenas quando necessários;
• Necessidade de maior agilidade no ressuprimento (tempo deressuprimento mínimo);
• Ciclos curtos e ágeis de produção.
No JIT, a redução da probabilidade de desabastecimento é dada a partir
de reposições mais ágeis, com a minimização do Tempo de Ressuprimento.
A questão está errada.
24. (CESPE / ANAC / 2009) Sistemas de produção embasados no
método just-in-time são intensivos em utilização de espaço
físico para estocagem de matéria-prima ou de mercadorias a
serem vendidas pela organização.
Uma vez mais, devemos ter em mente que o método just in time
defende a consecução de estoques mínimos (ou, até mesmo, do estoque
nulo). Assim, não há de se falar em utilização intensiva de espaço físico para
a armazenagem de itens de material.
A questão está errada.
25. (CESPE / STF / 2008) Comparando-se os sistemas just-in-time
com o tradicional, aqueles envolvem ciclos curtos de produção
e requerem flexibilidade para promover alterações de produtos;
a indústria tradicional, ao contrário, sempre se beneficiou das
economias de escala garantidas pelos longos ciclos.
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Visando à minimização do tempo de ressuprimento, os pedidos n JIT são
frequentes e em menor escala. Isso confere maior celeridade ao processo
produtivo, mas perde-se em economia de escala.
A assertiva está, portanto, certa.
26. (CESPE / TST / 2008) Ao contrário da abordagem tradicional
dos sistemas de produção, just-in-time caracteriza-se como um
sistema no qual qualquer movimento de produção somente é
liberado na medida da necessidade sinalizada pelo usuário da
peça ou do componente em fabricação.
O enunciado apresenta, de forma apropriada, a noção de sistema de
produção puxada, ou seja, cuja dinâmica é estimulada pela demanda efetiva.
A questão está certa.
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II. COMPRAS
1. ATRIBUTOS DAS COMPRAS ORGANIZACIONAIS
Como vimos, a Administração de Recursos Materiais, segundo
Gonçalves (2007), divide-se em três grandes nichos de atividades,
representados no esquema abaixo:
É por meio da Gestão de Estiques que, de forma geral, são gerados os
sinais para a área de compras de uma organização, a fim de iniciar um
processo de aquisição.
“Comprar bem”, nas organizações, é condição necessária à eficiência
da gestão de materiais.
Mas, afinal, o que significa “comprar bem”?
Pensando somente na economia de recursos, poderíamos, inicialmente,
remeter o “comprar bem” a adquirir um determinado item de material por
um preço econômico. No entanto, isso não é suficiente.
A obra Licitações & Contratos – Orientações Básicas, de autoria do
Tribunal de Contas da União (TCU), traz alguns exemplos de compras que
são feitas rotineiramente pelo menor preço, mas que trazem resultados
insatisfatórios:
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canetas cuja tinta resseca, vaza ou falha ao ser usada;
cola que tem mais água do que componente colante;
borracha que, ao apagar, se desfaz e às vezes não apaga;
clips que enferrujam, grampeadores que não grampeiam;
mesas com madeiras que incham em contato com a água,
gavetas que não deslizam, parafusos que espanam etc.
Assim, há de se buscar a conciliação da prática de um preço econômico
com a obtenção de um bem de qualidade.
A busca pela qualidade no produto adquirido é bem mais complicada
quando a compra se dá por licitação, na qual a indicação de marca não é a
regra, mas sim restrita a casos específicos.
Quando uma empresa privada deseja comprar uma impressora, por
exemplo, pode-se escolher a marca que mais transparece confiança: Epson,
Canon, LG etc. Todavia, nos órgãos públicos, é vedada a escolha de marca
com base no que o “senso comum” estabelece como uma boa compra. Desta
maneira, grande parte da qualidade do objeto adquirido é obtida a partir de
uma especificação bem feita, que atenda perfeitamente às necessidades do
órgão solicitante e que reduza a possibilidade de se comprar “gato por
lebre”.
Ok...agora estamos comprando de forma econômica e obtendo um
produto de qualidade. Isso é suficiente? Ainda não.
Outro aspecto que devemos buscar na atividade de compras é a
celeridade.
Geralmente não nos damos conta do quanto que certa aquisição pode
demorar em uma empresa, especialmente nos órgãos públicos. Para ter uma
noção mais próxima da realidade, há órgãos em que a média de aquisição de
um bem se aproxima a 150 dias!! Órgãos públicos de referência na área de
compras governamentais conseguem diminuir este interstício para cerca de
45 dias – é o caso dos Correios, por exemplo.
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Uma compra célere (rápida) traz consigo uma série de benefícios:
evita a falta de um material no instante em que ele é necessário, demanda
menos homem-hora para a condução da burocracia necessária à pesquisa de
mercado e negociação com fornecedores (reduzindo o custo de pedido, por
exemplo) e torna o processo independente de variáveis suscetíveis ao tempo
(inflação, evolução tecnológica etc.).
Dessa maneira, finalmente chegamos aos três atributos essenciais em
uma Gestão de Compras eficiente: preço econômico, qualidade e
celeridade.
27. (CESPE / CEHAB PB / 2008 - adaptada) Em um processo
de compras, a qualificação dos fornecedores não se tornarelevante para a análise, visto que o menor preço sempre é o
que melhor atenderá os interesses da empresa compradora.
O menor preço, nem sempre, é o que melhor atenderá os interesses da
empresa compradora.
Em todas as ocasiões, há de se buscar a melhor combinação entre o
preço econômico, a qualidade e a celeridade. A ênfase em apenas um desses
quesitos pode acarretar resultados indesejados à organização.
No caso do enunciado, uma atenção excessiva à obtenção do menor
preço poderá, como vimos, comprometer a qualidade do bem adquirido.
Dessa maneira, a questão está errada.
Mas como obter qualidade nas compras feitas por órgãos públicos, nas
quais, geralmente, a regra é o julgamento pelo menor preço? A resposta é
dada através da próxima questão.
28. (CESPE / SEAD FUNESA SE / 2008) As especificaçõesfuncionais, essenciais para a execução de compras que
garantam a qualidade de produtos ou serviços, podem serdescritas, no setor público, por marca, especificação de
características físicas e químicas, método de produção e
desempenho, por desenhos de engenharia, entre outros.
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As especificações funcionais de um determinado objeto devem ser
capazes de definir, com o máximo nível de precisão possível, a qualidade
necessária ao seu uso efetivo pela organização. Usualmente, uma
especificação funcional pode ser descrita pelos seguintes modos (ou, ainda,
pela combinação deles):
por marca;
por caracterização de aspectos físicos e químicos;
por método de produção e/ou desempenho;
por desenho de engenharia;
outros (similaridade com objetos existentes etc).
Contudo, não é usual que a especificação funcional se dê por indicação
de marca nos órgãos públicos. Veja o conteúdo do §7º do artigo 15 da Lei nº
8.666/1993 (Lei de Licitações e Contratos):
§ 7o Nas compras deverão ser observadas, ainda:
I - a especificação completa do bem a ser adquirido sem indicação de
marca;
Contudo, a indicação de marca pode ser admitida, quando
tecnicamente justificável. Este é um caso bastante particular. Um
exemplo típico é a compra de tinta de parede de determinada fabricante, já
que a pintura com material de outra marca poderá acarretar diferença de
tonalidade.
Assim, visto que o enunciado da questão faz menção genérica à
possibilidade de descrição de uma especificação funcional, no setor público,
por marca, ele está errado.
29. (CESPE / UEPA / 2008) Melhores condições de compra de
determinado bem são proporcionadas por situações nas quais
existem materiais similares com a mesma qualidade do bem a
ser adquirido, vários fornecedores para o mesmo bem e
quantidades a serem adquiridas superiores às quantidades
habituais.
Vejamos como os fatores listados no enunciado relacionam-se com os
atributos de uma compra eficiente:
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• Materiais similares com a mesma qualidade → favorecem a obtenção
de preço econômico;
• Vários fornecedores → maior competitividade → favorecem a obtenção
de preço econômico e de qualidade;
• Maior quantidade a ser adquirida → economia de escala → preço
econômico.
Dessa forma, a questão está certa.
2. A FUNÇÃO COMPRAS
As atividades de compras, em uma organização, respondem por
parcela considerável da sua busca por uma vantagem competitiva no
mercado. Assim, sempre que olhamos para as compras organizacionais sob a
ótica estratégica – e não simplesmente operacional – estamos falando da
função compras.
A expressão “função compras” transcende (e engloba) aquilo a que
nos referimos usualmente como “compra” em uma organização. Ao passo
que esta define o ato operacional de procura de bens e serviços e posterior
suprimento à empresa, a função compras demanda responsabilidade e
complexidade maiores.
A parte operacional de certa aquisição é tão somente o “núcleo duro”
de um encargo mais complexo – a função
compras.
Segundo Gonçalves (2007), a função
compras requer planejamento e
acompanhamento, processos de decisão,
pesquisa e seleção de fontes supridoras dos
diversos materiais, diligenciamento dos
fornecedores (para assegurar que o produto
será recebido sem atrasos, no momento
esperado). Requer, ainda, uma coordenação
geral entre os diversos órgãos da empresa:
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almoxarifados, finanças e todos os diversos setores que são revestidos do
papel de clientes da compra a ser realizada.
Os objetivos da função compras podem ser sintetizados no quadro
abaixo:
OBJETIVOS DA FUNÇÃO COMPRAS
Garantir o efetivo suprimento de materiais e serviços, nas
quantidades e nos prazos demandados pelos clientes internos;
Comprar com qualidade, celeridade e ao preço econômico;
Manter um cadastro de fornecedores que garanta fluxo de materiais
e serviços;
Planejar as compras (fazendo um calendário de aquisições, por
exemplo);
Manter uma relação próxima com as áreas internas da organização,
em especial os clientes internos, almoxarifados e finanças;
Manter um bom relacionamento com fornecedores (* cai
muito em concursos!!);
Criar ferramentas que permitam um efetivo controle do processo de
compras.
Em concursos, sempre que a questão fizer alusão às atividades de
compras em uma organização, é recomendável voltarmos nosso raciocínio
para a função compras. Geralmente esta expressão não está explícita no
enunciado, mas o seu conceito permeia a questão. Vejamos a próxima
questão:
30. (CESPE / ABIN / 2010) As funções da equipe de compras
envolvem todo o processo de localização de fornecedores efontes de suprimento, cotação, aquisição de materiais,
acompanhamento da ordem de fornecimento junto aosfornecedores e o recebimento do material comprado, para
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controlar e garantir o fornecimento de acordo com a
especificação solicitada.
As atividades inerentes ao setor de compras de uma organização
(especialmente de um órgão público) podem ser listadas da seguinte forma:
ATIVIDADES DO SETOR DE COMPRAS DE UM ÓRGÃO PÚBLICO
Manutenção do cadastro de fornecedores (cadastramento / atualização
dos dados / exclusão).
Gerenciamento dos diversos processos (originados internamente à
organização) de solicitação de compras.
Pesquisa de preços no mercado (é cotação ou orçamentação, que
servirá de base para a aquisição futura).
Instrução de processos licitatórios (confecção de editais, de minutas
de contrato etc.) = é a fase interna da licitação.
Abertura e condução de licitações (é onde, efetivamente, faz-se a
seleção dos fornecedores) = é a fase externa da licitação.
Assinatura de contratos ou de atas de registro de preços / entrega de
notas de empenho aos fornecedores. Trata-se do estágio da despesa
chamado empenho. Neste estágio, é oficializada a obrigação da
Administração Pública de efetuar o pagamento, bem como do
particular de fornecer bem.
Acompanhamento da entrega do produto, ou seja, preocupação da
Administração quanto à liquidação da despesa.
Como vemos, as atividades listadas estão de acordo com o enunciado.
A questão, assim, está certa.
31. (CESPE / SEBRAE / 2008) Entre os objetivos dosprocedimentos de compras incluem-se: obter mercadorias e
serviços na quantidade e com a qualidade necessárias,inclusive obedecendo aos fluxos dos programas de produção;
obter mercadorias e serviços ao menor custo; garantir o melhorserviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor;
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desenvolver e manter as boas relações com os fornecedores e
desenvolver fornecedores potenciais.
Os objetivos da função compras diversificam-se em um amplo escopo
dentro da organização, o que é retratado no enunciado da questão.
Ressalta-se que para a banca, os objetivos das compras em uma
organização reúnem a obtenção de quantidade correta, qualidade, preço
econômico, pronta entrega e bom relacionamento com fornecedores.
A assertiva, portanto, está certa.
32. (CESPE / COHAB - BAURU / 2004) A função de compras é
um elemento essencial da administração de materiais, pois, por
seu intermédio, pode-se minimizar custos e aumentar lucro.
Ao comprar ao preço econômico, com qualidade e celeridade (um dos
objetivos da função compras), minimizam-se os custos da organização. Com
menores custos envolvidos, a majoração do lucro é apenas uma decorrência.
A questão está certa.
Ok...tendo visto a importância da função compras, bem como seus objetivos,
na próxima seção iremos ver como as atividades do setor de compras podem
se relacionar.
3. ETAPAS DO PROCESSO: O CICLO DE COMPRAS
As atividades diretamente envolvidas na aquisição de um determinado
item de material podem ser concatenadas de modo a formarem o chamado
ciclo de compras.
É o que discutiremos por meio da próxima questão
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33. (CESPE / TJ ES / 2011) As etapas do ciclo de compras
incluem o acompanhamento do pedido de compra e o controle
do recebimento do material comprado.
O chamado ciclo de compras de uma organização engloba todas as
atividades que se estendem desde o recebimento (pela área de aquisições)
das requisições de compras (proveniente dos diversos setores internos da
organização) até a aprovação da fatura para pagamento ao fornecedor.
O ciclo está representado no esquema abaixo:
Na realidade, não se trata de um ciclo propriamente dito. Mas sim de
um processo de trabalho, que se repete incessantemente. De qualquer
forma, a literatura da área usa o termo ciclo de compra, e temos que estar
familiarizados com este conceito, ok?
Das tarefas representadas no esquema acima, apenas o “Recebimento
de Material” é feito por uma área distinta da área de compras: o recebimento
é feito pelos almoxarifados da organização, conforme veremos com mais
detalhe na próxima aula.
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O enunciado da questão faz alusão ao acompanhamento do pedido de
compra e ao controle do recebimento. Esta tarefa (representada no esquema
acima) diz respeito à uma preocupação com a determinação do local de
entrega do material, bem como do cumprimento do fornecedor no que
concerne aos prazos de entrega – estando sujeito a multas, caso não os
observe.
A questão, portanto, está correta.
A atividade de acompanhamento de pedidos é também conhecida como
follow up. Vejamos a próxima questão.
34. (CESPE / SEBRAE / 2008) O procedimento deacompanhamento de pedidos realizado pelo setor de compras,
também chamado follow up, pode ser realizado por contatos
pessoais ou telefônicos com o fornecedor, mesmo apósefetuado o pedido de compras e, visa localizar problemas
antecipadamente e evitar surpresas desagradáveis.
O setor de compras, após efetuado um pedido, permanece no aguardo do
recebimento do item de material ou da prestação de um determinado
serviço.
No entanto, é cada vez mais cobrada uma postura proativa da área de
compras, antecipando-se à ocorrência de eventuais problemas na entrega do
objeto. Assim, há o que chamamos de “follow up”, ou, simplesmente,
procedimento de acompanhamento / diligenciamento / seguimento de
pedidos.
O follow up visa a obter informações quanto à exequibilidade da
obrigação assumida pelo fornecedor. Isso implica, primordialmente, entregar
o objeto correto, na quantidade correta, no local apropriado e dentro do
prazo acordado. Caso sejam detectados problemas, ações corretivas são
tomadas pela organização, indo desde a procura por outros fornecedores até
a substituição do bem solicitado por outro similar.
A questão, dessa forma, está certa.
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35. (CESPE / TJ DFT / 2008) Análise da requisição de compra,
recebimento e aceitação da mercadoria e aprovação da fatura
para pagamento do fornecedor são fases do ciclo de compras.
Como vimos, as fases (ou etapas) do ciclo de compras listadas no
enunciado efetivamente fazem parte do ciclo de compras. É um tópico
cobrado de forma recorrente em concursos.
A questão está certa.
Ok...tendo visto a importância da função compras, bem como seus objetivos,
e o modo como se dá o Ciclo de Compras, na próxima seção iremos conhecer
um pouco da estrutura da área de compras em uma organização.
4. A ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE COMPRAS
É usual a departamentalização (= divisão da estrutura administrativa)
da área de compras de acordo com uma estrutura funcional.
Podemos dizer que a estrutura funcional é um tipo de estrutura
organizacional em que o critério empregado para a divisão das áreas é a
função desempenhada pelos setores envolvidos. Isso possibilita maior
especialização dos envolvidos, bem como uma definição clara de
responsabilidades.
No caso da área de compras, é comum a departamentalização de
acordo com as seguintes funções:
Manutenção do cadastro de fornecedores = trata-se de uma função de
apoio à atividade de compras. Há critérios específicos para a seleção
de fornecedores, como veremos mais adiante nesta aula;
Processamento das Compras (Seção de Aquisições (ou Seção de
Compras, ou, ainda, Central de Compras)= o processamento é
efetuado por unidade administrativa responsável pelo recebimento das
requisições de compras (proveniente dos demais órgãos internos da
organização), bem como por toda a instrução do processo de compras
(pesquisa de preços, negociação com fornecedores etc.). Em empresas
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privadas, este setor conclui a negociação com os fornecedores, após
sua seleção. Já em órgãos públicos, onde a licitação é obrigatória, este
setor apenas instrui a fase interna do procedimento licitatório. A fase
externa fica por conta da Comissão Permanente de Licitação, que
procede à execução de tarefas como (divulgação de editais, abertura e
condução de procedimentos licitatórios etc.);
Acompanhamento (ou diligenciamento) de pedidos (Seção de
Liquidação) = geralmente, há uma unidade administrativa responsável
pelo acompanhamento de pedidos (também conhecido por follow up),
tendo grande ênfase no cumprimento, por parte do fornecedor, dos
prazos de entrega dos itens de material. Após a entrega, esta unidade
encaminha as faturas (notas fiscais) para pagamento.
Fique atento!! Viana (2006) lista duas unidades funcionais adicionais ao
esquema acima. Trata-se de “Compras Locais” (execução de compras
efetuadas no Brasil) e “Compras por Importação” (compras em países
estrangeiros). No entanto, na prática, não é usual a segmentação dessas
atividades em unidades administrativas distintas. Mas é bom nos
prevenirmos com relação a uma eventual cobrança da banca, ok?
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Ainda com relação à estrutura do setor de compras, cabe a discussão
sobre a centralização ou descentralização das compras, trazendo consigo
questões sobre as eventuais vantagens estratégicas provenientes destas
opções de estrutura.
Em uma estrutura centralizada, as compras são concentradas em um
único órgão. Várias são as vantagens decorrentes desta opção: minimiza-se
a chance de haver compras duplicadas (incorrendo em maior custo de pedido
e perdendo-se em economia de escala1,), possibilita-se melhor controle, etc.
Em contrapartida, a centralização de compras é usualmente preterida no
caso de organizações que possuem unidades administrativas dispersas
geograficamente. Neste caso, opta-se por uma estrutura descentralizada.
A principal vantagem deste desenho organizacional é a maior agilidade no
atendimento das demandas dos clientes internos. Os Correios e as
organizações militares, por exemplo, adotam este tipo de estrutura.
O quadro abaixo apresenta as principais vantagens dessas duas
estruturas:
VANTAGENS DAS ESTRUTURAS DE COMPRAS
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO
Obtenção de maioreconomia de escala;
Possibilita melhor controleglobal do processo de
compras e dos estoques; Reduz o custo de pedido
(menor número de pedidos
e redução do quadro depessoal);
Evita a disparidade depreços de aquisição de um
mesmo material pordistintos compradores (o
que poderia suscitar umacompetição danosa entre
eles).
Resposta mais rápida e ágil
às solicitações de compra; Maior flexibilidade na
negociação comfornecedores regionais;
Maior autonomia funcional
das unidadesadministrativas regionais.
1Economia de escala é o termo usado para se referir ao preço menor unitário obtido quanto há uma compra em
grandes quantidades.
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36. (CESPE / ANCINE / 2006) Em grandes organizações, um
aspecto importante a ser considerado se refere à centralizaçãoou descentralização das compras. A centralização apresenta
como vantagens a oportunidade de serem negociadas grandesquantidades de materiais por menores preços, a
homogeneização desses materiais, o menor tempo na sua
aquisição e melhor controle dos estoques.
É correto afirmarmos que a centralização apresenta como vantagem a
oportunidade de serem negociadas grandes quantidades de materiais por
menores preços (economia de escala), a homogeneização destes materiais
(já que são adquiridos de um mesmo fornecedor) e o melhor controle
(global) de estoques.
No entanto, a centralização exige maior tempo de aquisição, já que se
negociam maiores quantidade com fornecedores inseridos no amplo mercado
(e não no local).
A questão, portanto, está errada.
37. (CESPE / ANTAQ / 2009) Uma vantagem de se adotar a
centralização do processo de compras é a obtenção de maior
controle de materiais em estoque.
Como vimos na tabela acima, a centralização das compras possibilita
melhor controle global do processo de compras e dos estoques.
A assertiva está certa.
5. SELEÇÃO E CADASTRO DE FORNECEDORES
A manutenção de boas relações com os fornecedores – um dos objetivos
da função compras – é muito cobrado em
concursos.
Imagine um contrato para o fornecimento
de material de limpeza, celebrado entre um
órgão público e uma empresa privada. Sendo
este contrato fruto de um procedimento
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licitatório (por exemplo, pregão), geralmente são estipulados previamente
um preço máximo a ser pago pelo serviço, as obrigações da futura
contratada e as sanções para o caso de descumprimento do contrato.
No caso de condições “muito rígidas” – baixo valor pago pelo órgão
público, obrigações pouco usuais impostas à contratada e sanções pesadas a
serem impostas à empresa privada – alguém poderia dizer que a
Administração Pública “venceu” (e que a empresa “perdeu”). Talvez isso seja
verdade a curto prazo.
No entanto, no decorrer do contrato, não raras são as vezes que a
empresa privada não consegue cumprir o contrato, em geral por dificuldades
financeiras. As multas impostas pelo órgão público somente reforçam os
problemas da empresa. Resultado: a empresa quebra, e a Administração
Pública arca com custos difíceis de mensurar. Ainda, uma possível
contratação emergencial que se seguirá tem maior chance de ser feita com
preços superiores aos do mercado.
Em síntese: compradores e fornecedores não estão em disputa, mas sim
em busca de uma condição em que ambos possam usufruir de vantagens e
de estabilidade.
Vejamos as próximas questões:
38. (CESPE / IFB / 2011) Um dos objetivos do setor de comprasé desenvolver e manter boas relações com os fornecedores.
39. (CESPE / ANCINE / 2006) Atualmente, o responsável pelas
compras deve buscar, nas negociações com fornecedorestradicionais, obter o máximo de vantagens para sua
organização, estabelecendo uma disputa na qual ele saiavencedor e a outra parte, perdedora.
40. (CESPE / EBC / 2011) De modo geral, o processo de aquisição
de materiais deve fundamentar-se em uma relação do tipo
ganha-perde, na qual a empresa ganha descontos e o
fornecedor perde lucratividade.
Com o entendimento exposto acima (de que não há relação de perde-
ganha entre comprador e fornecedor, mas sim uma relação de ganho
mútuo), vemos que as assertivas anteriores podem ser assim julgadas: 38 –
certa; 39 – errada; 40 – errada.
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Ok...agora entendemos que há de se buscar uma relação de ganha-ganha
com os fornecedores. Mas quais os critérios que devemos levar em
consideração para bem selecioná-los?
Antes de responder essa pergunta, devemos analisar como que está
caracterizado o mercado de determinado material, no que diz respeito a seus
fornecedores. Há grande número de concorrentes? Há exclusividade de
fornecimento? Há intenção de a empresa manter um relacionamento
duradouro com um único fornecedor? Estas questões devem ser respondidas
quando falamos de seleção de fornecedores.
Os fornecedores de determinada organização podem ser classificados de
acordo com a exclusividade que detêm sobre o objeto a ser fornecido, bemcomo com o tipo de relacionamento mantido com a organização. As
categorias são as que seguem:
Fonte simples: caracteriza-se por almejar um relacionamento delongo prazo com a organização. É um fornecedor, selecionado dentre
outros possíveis, que adequa-se a fim de melhor atender à empresacontratante;
Fonte única: o fornecedor é exclusivo, seja em razões de patentes, de
direitos de exclusividade, de especificações técnicas etc. Em órgãospúblicos, esta contratação dá-se por inexigibilidade de licitação;
Fonte múltipla: há vários fornecedores passíveis de entrega do objetorequerido. Neste caso, há competitividade, o que favorece o poder de
barganha do comprador.
41. (CESPE / ABIN / 2010) A fonte simples é caracterizada pelaexistência de apenas um fornecedor disponível no mercado,
seja em razão de patentes, especificações técnicas, matéria-
prima, seja em razão de localização.
Pelo exposto anteriormente, vemos que o enunciado refere-se à fonteúnica (e não à simples).
A questão está, assim, errada.
No caso em que não haja exclusividade do fornecedor com relação a
determinado material, há de proceder à seleção de fornecedores.
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O objetivo, nesta etapa da função compras, é selecionar os
fornecedores mais vantajosos à organização. O termo “mais vantajosos” não
pode ser traduzido em um único aspecto. Como vimos, não é somente o
menor preço que constitui a maior vantagem à organização. Infelizmente,
não raras são as vezes nas quais o “barato sai caro”.
De nada adianta uma proposta de menor preço que apresente um
prazo de entrega muito além de nossas necessidades. Ainda, uma proposta
de maior valor que admite um pagamento parcelado (em 10 vezes, por
exemplo), pode ser mais vantajosa do que outra de menor preço, mas que
só dá margem a um pagamento à vista.
Outros quesitos devem ser analisados: capacidade produtiva (o
fornecedor possui a produção necessária para a quantidade que preciso?),
relacionamento com a organização, reputação no mercado, postura ética,
entre tantos outros.
Podemos listar da seguinte forma os quesitos a serem negociados
entre as partes:
Fonte: Adaptado de GONÇALVES, 2007.
42. (CESPE / HFA / 2004) A seleção de fornecedores é uma das
grandes responsabilidades do departamento de compras, sejapara itens rotineiros, seja para compras esporádicas. Embora a
seleção inadequada possa gerar problemas em toda a cadeia deprodução da empresa, o departamento de compras não pode
Fatores a serem negociados entre a organização e seusfornecedores
• Preços
• Prazos de entrega
• Condições de Pagamento
• Fatores pós-venda
• Condições de reajuste dos preços ofertados
• Garantias contratuais e suas extensões
• Critério de inspeção e garantias de qualidade
• Custos do transporte
• Custo das embalagens ou introdução de embalagens especiais
• Acréscimos ou reduções de quantidades
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abrir mão do critério de menor preço para escolha do
fornecedor, pois os altos custos podem inviabilizar o preço do
produto final.
Como vimos, o departamento de compras não pode balizar-se unicamente
pelo critério do menor preço.
Uma compra “barata” de um material de péssima qualidade é,
simplesmente, dinheiro “jogado fora”.
O ideal, para a área de compras, é ponderar os fatores listados na tabela
anterior. Às vezes, uma despesa maior na compra pode implicar economia
em longo prazo.
A questão está errada.
43. (CESPE / TJBA / 2003) No que se refere à seleção do númerode fornecedores em determinado processo de compras, é
correto dizer que uma das principais vantagens em situaçõesde compra de muitos fornecedores é o maior grau de liberdade
de opção na escolha dos fornecedores.
Quanto maior o número de fornecedores de determinado item de
material, maior a liberdade de opção da organização na escolha de
fornecedores.
Pessoalmente, creio que a principal vantagem, mais do que a simples
liberdade de escolha com relação aos fornecedores, é o que a organização
pode obter a partir dela. Neste caso, a maior competitividade do mercado
implica, em regra, menores preços. Por fim, há menor poder de negociação
dos fornecedores, acarretando uma posição mais confortável no mercado
para a organização.
De qualquer forma, a questão está certa.
Ainda sob o tópico “Seleção e Cadastro de Fornecedores”, cabe discorrer
sobre os procedimentos inerentes a esta atividade que são conduzidos por
organizações públicas federais. Estamos falando do SICAF.
44. (CESPE / PREVIC / 2010) Por meio do credenciamento no
SICAF, habilitam-se as organizações interessadas a participar
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de pregão, em sua forma eletrônica, bem como na cotação
eletrônica.
O SICAF – Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores é um
banco de dados mantido em plataforma web, viabilizando o cadastramento
de fornecedores de materiais e serviços para os órgãos / entidades da
Administração Pública Federal Direta, autárquica, fundacional, no âmbito do
Sistema Integrado de Serviços Gerais – SISG (conforme Decreto nº.
1.094/94 da Casa Civil da Presidência da República).
Em outras palavras, o SICAF é um
instrumento básico de apoio aos processos de
compras e contratações pelos órgãos
públicos. Através dele pessoas físicas e
jurídicas que desejam participar de licitações
com os órgãos e entidades integrantes do
SISG são habilitados parcialmente (bastando apenas a validação posterior da
documentação exigida em uma unidade cadastradora).
O SICAF pode ser acessado através do seguinte endereço: