Grzegorz Filipowicz Audyt kompetencyjny - testy Audyt kompetencji - testy Wprowadzenie Chcąc wdrożyć systemy zarządzania zasobami ludzkimi, oparte na myśleniu kompetencyjnym, należy uwzględnić zagadnienie pomiaru kompetencji. Inaczej mówiąc — wszędzie tam, gdzie chcemy podejmować działania gwarantujące odpowiedni poziom rozwoju kompetencji wśród pracowników, musimy zadać sobie trud ich pomiaru. Każda próba pominięcia tego zagadnienia powoduje, że system kompetencyjny sprowadza się do mniej lub bardziej interesującego opracowania, funkcjonującego w wąskim gronie specjalistów ds. ZZL. Oto kilka typowych przykładów sytuacji, które spotykają działy HR wielu organizacji. Sytuacja 1. Dyrektor zarządzający w polskim przedstawicielstwie międzynarodowej firmy produkcyjnej otrzymał informację, że w perspektywie kilku miesięcy obejmie stanowisko prezesa nowo powstających zakładów. W korporacji zdecydowanie preferowano wewnętrzną selekcję w odniesieniu do stanowisk menedżerskich. Jak sprawdzić, kto spośród kadry menedżerskiej jest najlepszym kandydatem do zastąpienia obecnego dyrektora na dotychczasowym stanowisku? Sytuacja 2. Zespół ds. obsługi strategicznych klientów — key account managers — w trakcie realizacji programu restrukturyzacyjnego ma zostać podzielony na dwa podzespoły: na kilkuosobową, elitarną grupę pracującą z bardzo dużymi klientami korporacyjnymi oraz na grupę osób obsługujących resztę klientów. Komu zaproponować uczestnictwo w grupie elitarnej? Sytuacja 3. Doświadczony zespół przedstawicieli handlowych — około 100 osób — domaga się szkoleń adekwatnych do obecnej sytuacji rynkowej. Dotychczasowe programy, najprościej mówiąc, okazują się przestarzałe. Co należy zrobić, aby przyszłe szkolenia rozwijały te kompetencje, które są niezbędne w nowych uwarunkowaniach rynkowych? Sytuacja 4. Polskie przedstawicielstwo zachodniego banku rozbudowuje sieć własnych przedstawicielstw przez przejęcie kilku mniejszych banków. Nieuniknione są redukcje, zwłaszcza w pionach administracyjnych. Co zrobić, aby w trakcie redukcji nie rozstać się z osobami o największym potencjale? We wszystkich tych sytuacjach niezbędne jest odpowiedzenie sobie na co najmniej dwa pytania. 1. Jakie kompetencje są wymagane w tej sytuacji? 2. Jaki jest poziom ich przyswojenia wśród członków grup docelowych? Pierwsze z tych pytań odnosi się do metod opisywania potrzeb kadrowych w ujęciu kompetencji, natomiast drugie wiąże się wprost z problematyką oceny kompetencji. Co tak naprawdę mierzymy? Wymóg mierzalności ma kluczowe znaczenie przy wszelkich próbach praktycznego zastosowania kompetencji. Musimy być w stanie określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się kształtuje (w odniesieniu zarówno do poszczególnych osób, jaki i całych zespołów) oraz jaki jest jej pożądany stan. To, czego zmierzyć nie można, najczęściej jest niewiele znaczącym (choć często dobrze brzmiącym) sloganem. Dokonywanie jakichkolwiek pomiarów wymaga stosowania skali.
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Grzegorz Filipowicz
Audyt kompetencyjny - testy
Audyt kompetencji - testy
Wprowadzenie Chcąc wdrożyć systemy zarządzania zasobami ludzkimi, oparte na myśleniu kompetencyjnym, należy
uwzględnić zagadnienie pomiaru kompetencji. Inaczej mówiąc — wszędzie tam, gdzie chcemy
podejmować działania gwarantujące odpowiedni poziom rozwoju kompetencji wśród pracowników,
musimy zadać sobie trud ich pomiaru. Każda próba pominięcia tego zagadnienia powoduje, że system
kompetencyjny sprowadza się do mniej lub bardziej interesującego opracowania, funkcjonującego w
wąskim gronie specjalistów ds. ZZL. Oto kilka typowych przykładów sytuacji, które spotykają działy HR
wielu organizacji.
Sytuacja 1. Dyrektor zarządzający w polskim przedstawicielstwie międzynarodowej firmy
produkcyjnej otrzymał informację, że w perspektywie kilku miesięcy obejmie stanowisko prezesa
nowo powstających zakładów. W korporacji zdecydowanie preferowano wewnętrzną selekcję w
odniesieniu do stanowisk menedżerskich. Jak sprawdzić, kto spośród kadry menedżerskiej jest
najlepszym kandydatem do zastąpienia obecnego dyrektora na dotychczasowym stanowisku?
Sytuacja 2. Zespół ds. obsługi strategicznych klientów — key account managers — w trakcie realizacji
programu restrukturyzacyjnego ma zostać podzielony na dwa podzespoły: na kilkuosobową, elitarną
grupę pracującą z bardzo dużymi klientami korporacyjnymi oraz na grupę osób obsługujących resztę
klientów. Komu zaproponować uczestnictwo w grupie elitarnej?
Sytuacja 3. Doświadczony zespół przedstawicieli handlowych — około 100 osób — domaga się
szkoleń adekwatnych do obecnej sytuacji rynkowej. Dotychczasowe programy, najprościej mówiąc,
okazują się przestarzałe. Co należy zrobić, aby przyszłe szkolenia rozwijały te kompetencje, które są
niezbędne w nowych uwarunkowaniach rynkowych?
Sytuacja 4. Polskie przedstawicielstwo zachodniego banku rozbudowuje sieć własnych
przedstawicielstw przez przejęcie kilku mniejszych banków. Nieuniknione są redukcje, zwłaszcza w
pionach administracyjnych. Co zrobić, aby w trakcie redukcji nie rozstać się z osobami o największym
potencjale?
We wszystkich tych sytuacjach niezbędne jest odpowiedzenie sobie na co najmniej dwa pytania.
1. Jakie kompetencje są wymagane w tej sytuacji?
2. Jaki jest poziom ich przyswojenia wśród członków grup docelowych?
Pierwsze z tych pytań odnosi się do metod opisywania potrzeb kadrowych w ujęciu kompetencji,
natomiast drugie wiąże się wprost z problematyką oceny kompetencji.
Co tak naprawdę mierzymy?
Wymóg mierzalności ma kluczowe znaczenie przy wszelkich próbach praktycznego zastosowania
kompetencji. Musimy być w stanie określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się
kształtuje (w odniesieniu zarówno do poszczególnych osób, jaki i całych zespołów) oraz jaki jest jej
pożądany stan. To, czego zmierzyć nie można, najczęściej jest niewiele znaczącym (choć często
dobrze brzmiącym) sloganem. Dokonywanie jakichkolwiek pomiarów wymaga stosowania skali.
Grzegorz Filipowicz
Audyt kompetencyjny - testy
Wzrost mierzymy min. w centymetrach, temperaturę w stopniach Celsjusza lub Kelwina, inteligencję
w jednostkach IQ, dlatego także kompetencje muszą mieć swoją miarę. Kierując się zatem wyłącznie
pragmatycznymi przesłankami, proponuje się, aby dla każdej z kompetencji wyróżniać pięć poziomów
mających taką samą, podstawową charakterystykę. Niezależnie więc od tego, czy mówimy o
umiejętnościach technicznych, czy o inteligencji emocjonalnej lub prowadzeniu negocjacji, poziom
drugi we wszystkich przypadkach oznacza to samo. Opis poziomów przedstawiałem już wcześniej.
Wprowadzenie jednolitej skali opisu kompetencji ma jeszcze jedną zaletę — pozwala w prostej
graficznej formie przedstawić stan zarówno faktyczny, jak i oczekiwany. Na rysunku poniżej ukazano
autentyczne dane z audytu kompetencji. Linia ciągła oznacza wymagania, jakie określono dla
stanowiska przedstawiciela handlowego w jednej z polskich firm. Linia przerywana to ocena poziomu
tych kompetencji u jednego z pracowników kandydującego na to stanowisko. Doskonale widać
wszelkie dysproporcje. Możliwość tworzenia takich wykresów z wielu praktycznych względów
okazuje się bardzo cenna. Mając taką skalę, możemy już zacząć myśleć o organizacji działań
skierowanych na pomiar dowolnej kompetencji.
Ryc. profil stanowiska przedstawiciela handlowego
Źródło: opracowanie własne na podstawie praktyki doradczej
Metody pomiaru
Myśląc o metodach oceny kompetencji warto od razu zaznaczyć, że niezależnie od szczegółowych,
technicznych rozwiązań zawsze mamy do czynienia z jednym z trzech podejść:
1. Samoocena – każdy z nas może samodzielnie ocenić własne kompetencje. Ludzie myśląc o
własnych cechach – takich jak kompetencje – nie dokonują oceny na podstawie konkretnych
zachowań lecz ogólnego obrazu własnej osoby. Obraz ten jest kształtowany przez wiele
czynników takich jak przekonania, nastawienie do życia (np. pesymizm vs optymizm) czy też
generalizowane doświadczenia.
1
2
3
4
5
Orientacja naklienta
Dążenie dorezultatów
/przedsiębior…
Identyfikacja zfirmą
Komunikatywność
Negocjowanie
Budowanierelacji
Orientacja wbiznesie
Samodzielność
Handlowiec
oczekiwania
ocena
Grzegorz Filipowicz
Audyt kompetencyjny - testy
2. Obserwacja zachowań i poziomu wykonania. Na podstawie poszczególnych obserwacji
wyciągamy ogólne wnioski na temat cech obserwowanej osoby. Psycholodzy nazywają ten
proces przypisywaniem cech czyli atrybucją. Szczególnie istotne w tym procesie są takie
aspekty jak powtarzalność i niezmienność zachowań obserwowanej osoby. Inaczej mówiąc
jeśli dana osoba zachowuje się podobnie w szeregu różnych sytuacji to zakładamy, że wynika
to z jakiejś jej cechy. Różne sposoby obserwacji prowadzą do rozwoju różnych metodologii
oceny.
3. Testy. Wymagają odniesienia do jakiegoś modelu, koncepcji zakładającej, że określone
rozwiązanie testu jest wskaźnikiem przyswojenia danej kompetencji. Modelem tym zwykle są
opisy zachowań zamieszczone w skalach obserwacyjnych co oznacza, że test powinien w jakiś
sposób nawiązywać do tych zachowań. Oczywiście testy powinny być konstruowane zgodnie
z zasadami psychometrii.
Jeśli przypomnimy sobie pokrótce przedstawione na początku rozdziału sytuacje, szybko zapewne
zgodzimy się z tezą, że niezależnie od tego, jakie kompetencje będziemy mierzyć, warto tego dokonać
za pomocą różnych metod. Zanim zdecydujemy, którą z nich w danym przypadku wykorzystamy,
trzeba chwilę się zastanowić. Zwykle należy rozważyć co najmniej dwie kwestie: dokładność
uzyskanych danych oraz niezbędny nakład pracy. Im bardziej zależy nam na szczegółowej i pewnej
ocenie kompetencji badanych osób, z tym większym nakładem pracy i finansów musimy się liczyć.
Dwie pierwsze z przedstawionych sytuacji wiążą się z niezwykłą precyzją dokonywanych ocen u
poszczególnych osób, zwłaszcza w pierwszej z nich pomyłka może być niezwykle kosztowna i groźna.
Sytuacja 3 również wymaga precyzji, lecz niekoniecznie w odniesieniu do osób, ale do całej grupy —
najważniejsze będą średnie i rozkłady wyników. W sytuacji 4 potrzebujemy narzędzia pełniącego
funkcję „sita do wyławiania pereł”, a jednocześnie stosunkowo niewiele kosztującego w aspekcie
zarówno nakładu pracy, jak i pieniędzy. Na szczęście możemy spełnić tak różnorodne wymagania w
tych sytuacjach dzięki wykorzystaniu w różnych kombinacjach kilku podstawowych metod pomiaru
kompetencji. Przedstawmy je w dużym skrócie.
Grzegorz Filipowicz
Audyt kompetencyjny - testy
Testy kompetencyjne To zdecydowanie najpopularniejsza metoda przeprowadzania audytu kompetencyjnego -
często w tym przypadku określanego mianem diagnozy. Popularność tej metody ma odzwierciedlenie
zarówno w ilości powstających i wykorzystywanych testów jak i w zakresie dostępnej literatury. W
większości przypadków mamy jednak do czynienia z tzw. testami introspekcyjnymi. Warto
przypomnieć, że ten rodzaj testów nie nadaje się do przeprowadzenia rzetelnego audytu
kompetencyjnego. Testy takie mogą służyć wyłącznie jako metoda wstępnej autodiagnozy oraz
sposób na lepsze zrozumienie samej kompetencji. Na uwagę zasługują natomiast testy zupełnie innej
konstrukcji - tzw. testy wykonania. Osoba badana musi zwykle określać, jakiego rodzaju zachowania
są optymalne w przedstawionych krótkich sytuacjach. Odpowiednio przygotowany test tego rodzaju
pozwala osiągać stosunkowo rzetelne dane.
Test kompetencyjny pozwala oszacować poziom badanych kompetencji zawodowych, a
dokładniej, wiedzy na temat tego, jak należy się zachować w danej sytuacji zadaniowej.
Prezentowane narzędzie w przeciwieństwie do kwestionariuszy osobowościowych nie opiera się na
samoocenie osób badanych, a na posiadanych umiejętnościach, wiedzy i postawie wymaganych do
prawidłowego rozwiązania zadań (pytań) zawartych w teście.
Wady i zalety
Każde narzędzie audytu kompetencyjnego – także testy – ma swoje wady i zalety. Do zalet
testów możemy zaliczyć kilka czynników:
1. Są proste w użyciu. Zwykle sprowadzają się do wypełnienia kilku stron pytań bądź zadań.
Niezależnie od tego czy są wykonywane w wersji papierowej czy w komputerze - zajmuje to
od 30 do 90 minut.
2. Analizę najczęściej wykonują specjaliści (lub coraz częściej komputery). Strona
zainteresowana otrzymuje już gotowe opracowania wyników łącznie z ich interpretacją.
3. Jeśli są dobrze przygotowane i przystosowane do systemu kompetencji funkcjonującego w
firmie, to uzyskane wyniki można uznać za dość wiarygodne.
Testy mają też kilka wad, o których należy pamiętać:
1. Zwykle mają ściśle określony zakres badania - od kilku do kilkudziesięciu sztywno określonych
obszarów kompetencyjnych. Jeśli nasz zbiór kompetencji jest zróżnicowany to często trzeba
wykorzystać dwa, trzy a czasem cztery testy. W takiej sytuacji samo badanie nie jest już ani
takie krótkie ani przyjemne.
2. Budowane są w oparciu o konkretne modele teoretyczne każdej z ocenianych kompetencji.
Niestety nie ma uniwersalnych modeli kompetencyjnych, przez co różne ich odmiany
funkcjonujące w wielu firmach. Testy w swojej konstrukcji bazują na najbardziej
zewnętrznych – widocznych wskaźnikach kompetencji, toteż może zdarzać się, że test dobrze
diagnozujący kompetencje funkcjonujące w jednej firmie w innej jest kompletnie
bezużyteczny mimo podobnych definicji mierzonych kompetencji.
3. Mimo znaczących postępów w dziedzinie konstrukcji testów uzyskane na ich podstawie dane
nadal mają ograniczony poziom wiarygodności. Zwykle wyniki oceny kompetencji są nieco
lepsze od tych, które zdobywamy przez wykorzystanie innych metod. Oznacza to po
pierwsze, że testy można w pewnym stopniu oszukać. Po drugie łatwiej jest wykazać się
wiedzą z obszaru kompetencji niż praktycznym ich przyswojeniem.
Grzegorz Filipowicz
Audyt kompetencyjny - testy
Testy wykonania
W praktyce znacznie lepiej jest wykorzystywać tzw. testy wykonania, pozwalające określić, jak
pracownik będzie się zachowywał w określonych sytuacjach. Z reguły testy te mają formę krótkiego
opisu z kilkoma możliwymi wyborami, w tym najlepszego i najgorszego w danej sytuacji zachowania.
Znacznie poszerza to zakres możliwych analiz i uzyskiwanych wyników. Oto przykłady dwóch tak
skonstruowanych pytań z zaznaczonymi, prawidłowymi wyborami (najlepszy wybór to kolumna
„Dobrze”, a najgorszy — kolumna „Źle”).
PRZYKŁAD PYTAŃ Z TESTU WYKONANIA
1. W zespole dochodzi do konfliktu na tle zawodowym, podczas dyskusji nad tym trudnym
problemem.
„Źle” „Dobrze”
Starasz się otwarcie mówić o wszelkich wątpliwościach i potrzebach
Przede wszystkim starasz się uniknąć zatargów i zachować dobrą atmosferę
między dwoma stronami
Przemilczasz najbardziej kłopotliwe i kontro-wersyjne kwestie — ich poruszenie
przyniosłoby pewnie więcej strat niż korzyści
2. Twój współpracownik przychodzi do Ciebie z problemem dotyczącym projektu, nad którym
pracuje, ale jesteś bardzo zajęty.
„Źle” „Dobrze”
Mówisz mu stanowczo, żeby zwrócił się z tym do kogoś innego — jako
usprawiedliwienie pokazujesz mu stos dokumentów leżących na biurku
Rozmawiasz z nim o jego wątpliwościach w sposób maksymalnie rzeczowy
Prosisz go, aby przyszedł za pół godziny
Źródło: opracowanie własne na podstawie praktyki doradczej
Jak widać, testy takie nie tylko są bardziej wiarygodne, lecz także dostarczają bogatszego materiału
do analizy. Nawet w prostej analizie ilościowej mamy do czynienia z większym zróżnicowaniem
punktów uzyskiwanych za każde z pytań (0, jeśli badany nie trafił z żadną odpowiedzią, 1 przy jednym
trafieniu i 2 przy całkowitym dopasowaniu do wzorca), co powoduje, że test staje się bardziej
precyzyjny.
Oczywiste jest, że diagnoza poziomu danej kompetencji nie może się opierać na jednym czy dwóch
pytaniach. Analiza wykorzystywanych przez Competency Institute testów wykazuje, że optymalna
liczba to 5-8 pytań na każdą z kompetencji. Czytelnicy zauważą zapewne, że daje to możliwość
odniesienia pytań do poszczególnych obszarów zachowań związanych z daną kompetencją. Jest to
zdecydowanie najlepsze rozwiązanie. Otrzymujemy wówczas gwarancję, że test jest spójny z innymi
narzędziami oceny oraz że odpowiada znaczeniu danej kompetencji. Oznacza to również, że w
przypadku badania 10 kompetencji cały test składa się z zestawu 50-80 pytań.
Test kompetencyjny jest narzędziem badającym kompetencje w zakresie:
wiedzy - w tym wiedzy o tym, jak należy się zachowywać (jest to jeden z podstawowych
warunków nabycia umiejętności)
Grzegorz Filipowicz
Audyt kompetencyjny - testy
postaw – mówiących o stosunku pracownika wobec wymaganych zachowań
Test kompetencyjny pozwala oszacować poziom badanych kompetencji zawodowych, a dokładniej,
wiedzy na temat tego, jak należy się zachować w danej sytuacji zadaniowej oraz postawy określającej
gotować do praktycznego wykorzystania tej wiedzy.
Zakres wykorzystania
Testy kompetencyjne mają swoje zastosowanie przede wszystkim w sytuacjach, w których
potrzebujemy informacji na temat kompetencji wielu osób w ograniczonym czasie, np. w przypadku
selekcji kandydatów podczas rekrutacji. Wypełnienie testu, szczególnie w warunkach grupowych, nie
wymaga dużego zaangażowania osób przeprowadzających badanie kompetencji. Na podstawie
wyników testów szybko dysponujemy wiedzą o prezentowanym przez kandydatów poziomie
kompetencji. Pozwala to nam zaprosić do dalszego etapu te osoby, które najlepiej wypełniły test oraz
spełniły minimalne wymagania pod tym względem. Kolejnym obszarem zastosowania testów jest
diagnoza potrzeb rozwojowych. Przebadanie testem wszystkich pracowników z danej jednostki
organizacyjnej jest źródłem informacji (poprzez obliczenie odpowiednich statystyk: średnia,
odchylenie standardowe itd.) na temat słabych i mocnych stron w zakresie kompetencji całego
zespołu. Na tej podstawie możemy wnioskować, czy danym działaniem rozwojowym warto objąć
wszystkich pracowników, czy jedynie poszczególne osoby.
Testy kompetencyjne można również wykorzystywać jako narzędzie wspierające w
indywidualnej ocenie pracowników. Wynik z testu jest wtedy dodatkowym źródłem informacji na
temat kompetencji pracownika, – co zawsze podwyższa rzetelność oceny, a także umożliwia bardziej
trafną interpretację wyników ocen z pozostałych źródeł. Wynik testu dotyczącego danej kompetencji
dostarcza nam informacji, czy badana osoba wie, jak powinna się zachowywać w sytuacjach
zadaniowych, wymagających konkretnej kompetencji. Natomiast oceny pracownika dokonywane
przez inne osoby, które wynikają z ich obserwacji (oceny przełożonego, współpracowników, czy też
podwładnych), dostarczają nam informacji, jak oceniany pracownik zachowuje się w trakcie realizacji
zadań. Zestawienie wyników z obu metod umożliwia nam uzyskanie odpowiedzi m.in. na pytanie, czy
oceniany pracownik nie przejawia pożądanego poziomu kompetencji, ponieważ nie wie, jakie
zachowania są bardziej efektywne, czy też istnieją inne przyczyny takiej sytuacji.
Ryc. Wnioskowanie na podstawie wyników testów kompetencyjnych
Zachowanie wskazuje
na niski poziom
kompetencji. Badany
nie wie, jak należy się
zachować
Prawdopodobne
zakłócenia w
przebiegu oceny lub
testu
Badany wie, jak należy
się zachować i wiedzę
tę wykorzystuje w
praktyce
Badany wie, jak należy
się zachowywać, lecz
wiedzy tej nie
wykorzystuje w
praktyce
wynik z
oceny
opartej na
obserwacji
wyniki w teście kompetencyjnym
Grzegorz Filipowicz
Audyt kompetencyjny - testy
Źródło: Opracowanie własne
Warto w tym miejscu jednak pamiętać, że testy (także kompetencyjne) pełnią funkcję
wspierającą diagnozę potencjału pracowników i informacje uzyskane na ich podstawie powinny być
potwierdzane w dalszym etapie procesu oceny.
Jak przeprowadzamy badanie?
Test składa się z pozycji (zadań) opisujących sytuacje interpersonalne lub zadaniowe oraz trzy
możliwe sposoby postępowania.
Zadaniem badanego jest wskazanie, które z proponowanych działań lub postaw jest
najbardziej efektywne, a które najmniej efektywne. Wyboru dokonuje poprzez zaznaczenie
odpowiedzi min (opcja najgorsza) i jednej odpowiedzi max (opcja najlepsza).
Pytania są tak przygotowane, że wymagają od badanego określonego poziomu badanych
kompetencji, pozwalającego na zrozumienie opisywanych sytuacji oraz przewidzenie
konsekwencji proponowanych rozwiązań.
Ryc. Przykładowe pytanie testowe:
Twoja ocena
możliwych
odpowiedzi
Pytanie
Pewne okoliczności zmuszają cię do pozostania w firmie, podczas gdy masz
zaplanowane spotkanie z stałym klientem. Wysyłasz, więc swojego pracownika,
który również zajmuje się tym klientem. W takiej sytuacji:
Min Max Odpowiedzi
1
Przekazujesz mu dodatkowe uprawnienia i umawiasz się na okresowe
sprawozdanie.
Przekazujesz dodatkowe uprawnienia, ale instruujesz go, aby za każdym razem w
przypadku podejmowania ważnych decyzji, konsultował się z Tobą.
Instruujesz go, aby wszelkie decyzje wymagające uprawnień przekraczających jego
zakres obowiązków odroczył do kolejnego spotkania, na które zjawisz się osobiście.
Źródło: Opracowanie własne
Osoba badana odpowiadając tak na wyżej zamieszczone pytanie (dotyczące kompetencji
delegowania) sądzi, że najlepszym rozwiązaniem w sytuacji doświadczonego pracownika
sprawdzającego się w realizacji dotychczasowych zadań jest zwiększenie zakresu jego samodzielności
i wpływu na podejmowanie kluczowych decyzji. Za najgorsze rozwiązanie uważa natomiast brak
zmian w zakresie delegowania uprawnień, taka odpowiedź świadczy o tym, że osoba wypełniającą
test posiada kompetencję delegowania w określonym obszarze, na co najmniej dobrym poziomie.
W zależności od profilu kompetencyjnego pytania dobierane są tak, aby test badał odpowiednie
kompetencje.
Prezentowane narzędzie w przeciwieństwie do kwestionariuszy osobowościowych nie opiera się na
samoocenie osób badanych, a na posiadanych umiejętnościach, wiedzy i postawie wymaganych do
prawidłowego rozwiązania zadań (pytań) zawartych w teście.
Grzegorz Filipowicz
Audyt kompetencyjny - testy
Każda tworzona wersja testu zawiera zestaw pytań diagnozujących wybrane kompetencje. Tak
stworzony test zostaje poddany procedurze standaryzacyjnej.
Warunki wypełniania testów
Test kompetencyjny można stosować zarówno grupowo jak i indywidualnie. W tym celu należy
zapewnić badanym odpowiednie miejsce (pomieszczenie biurowe, sala konferencyjna itp.), w
którym bez zakłóceń będą mogli wypełnić test. Testów nie można wypełniać poza miejscem
rekrutacji lub oceny. Przed przystąpieniem do rozwiązywania testu powinno się zapoznać badanych
z instrukcją oraz celem badania. Należy również poinformować, że osoby badane mają w zależności
od wersji testu od ok. 30 do 45 minut na wypełnienie testu. Jednakże (co ważne!) po upływie tego
czasu, należy pozwolić dokończyć rozwiązywanie tak, aby kandydat odpowiedział na wszystkie
pytania testowe.
Osobą przeprowadzającą badanie za pomocą testów kompetencyjnych może być pracownik działu
personalnego, który wcześniej zapoznał się z metodologią opisywanego narzędzia
Jaki jest wynik badania?
Każda z kompetencji badana jest co najmniej 5 pytaniami. Za każdą odpowiedź udzieloną na pytania
osoba badana może otrzymać od 0 do 3 punktów (w zależności od tego, na ile odpowiedź jest zgodna
z kluczem).
Za odpowiedź całkowicie zgodną z kluczem wypełniający test otrzymuje maksymalna ilość 3 punktów.
Natomiast w przypadku innych kombinacji otrzymuje, w zależności od popełnionego błędu, coraz
mniejszą liczbę punktów. I tak w podanym, przykładzie, jeżeli najbardziej trafną odpowiedzią jest
pierwsza opcja najlepsza (max), zaś trzecia najgorsza (min), to kolejnym kombinacjom przydzielone są
następujące punkty:
Ryc. Przykładowa macierz odpowiedzi i przyznawanych punktów.
Min max
3 punkty - za odpowiedź
dokładnie zgodną z
kluczem,
min Max
2 punkty – za jedną trafioną
opcje zgodnie z kluczem (w
tym przypadku poprawnie
została zaznaczona
odpowiedź max) oraz jedną
nie zgodnie, ale również nie
odwrotnie z kluczem,
Min max
0 punktów – za odpowiedź
dokładnie odwrotną niż
podana w kluczu,
min max
1 punkt – za brak zgodności
odpowiedzi z kluczem,
jednakże nie dokładnie
odwrotne niż w kluczu (jak o
odpowiedź najgorsza
została uznana odpowiedź
średnia wg klucza),
2 punkty – za jedną
trafioną opcje zgodnie z
1 punkt – za brak zgodności
odpowiedzi z kluczem,
Grzegorz Filipowicz
Audyt kompetencyjny - testy
Min max
kluczem (w tym przypadku
poprawnie została
zaznaczona odpowiedź
max) oraz jedną nie
zgodnie, ale również nie
odwrotnie z kluczem,
min max
jednakże nie dokładnie
odwrotne niż w kluczu (jak o
odpowiedź najlepsza została
uznana odpowiedź średnia
wg klucza).
Podany przykład odnosi się jedynie do jednej z 6 kombinacji odpowiedzi – ma on jedynie
przedstawić zasadę przyznawania punktów za odpowiedzi udzielone w teście. Osoba sprawdzająca
testy oczywiście nie przyznaje punktów z pamięci - tę operację przeprowadza bądź program
informatyczny zawierający gotowe klucze bądź przygotowany w formie elektronicznej arkusz do
wpisywania odpowiedzi. Odpowiednio przygotowany program informatyczny (lub klucz w postaci
arkusza np. w programie Excel) automatycznie oblicza wyniki surowe oraz wyniki przeliczone - o tym
w dalszej części rozdziału.
W wyniku przeprowadzonego poprawnie badania uzyskujemy:
Wynik surowy - jest to suma uzyskanych punktów w zakresie badanej kompetencji; wynik
mieści się w przedziale od, 0 do 15 (gdy każda kompetencja badana jest za pomocą 5 pytań)
lub od, 0 do 21 (gdy każda kompetencja badana jest za pomocą 7 pytań). Wynik surowy jest
przydatny w przypadku szczegółowego porównywania osoby badanej z innymi kandydatami
(pracownikami) oraz w przypadku analiz, w których interesuje nas zależność uzyskanego w
teście kompetencji wyniku z innymi zmiennymi (np. stażem pracy, efektywnością sprzedaży
itp.). Wynik surowy natomiast nie informuje nas bezpośrednio o poziomie, jaki prezentuje
osoba badana w zakresie konkretnej kompetencji na pięciostopniowej skali.
Wynik przeliczony - jest to wynik na skali od 1 do 5 (odpowiadającej 5-cio stopniowej skali
rozwoju kompetencji) przeliczony w oparciu o normy opracowane na uśrednionych wynikach
przetestowanej w badaniach pilotażowych reprezentatywnej grupy pracowników.
Jak interpretować uzyskany wynik?
Wynik (wynik przeliczony) uzyskany w teście wskazuje (z określonym prawdopodobieństwem), że w
sytuacji zadaniowej osoba badana zachowa się w sposób opisany dla danego poziomu rozwoju
kompetencji.
Jeżeli osoba badana uzyskała wysoki wynik (np. 4), to prawdopodobnie, gdy będzie w sytuacji
wymagającej wykorzystania badanej kompetencji, to bardzo dobrze z sytuacją taką sobie poradzi.
Prawdopodobieństwo to uzależnione jest od trafności i rzetelności wykorzystywanego narzędzia.
Interpretacji wyniku testu dokonujemy w oparciu o skale rozwoju kompetencji zawierającą opisy
konkretnych zachowań. Wynik w teście pozwala nam przewidzieć, że osoba badana będzie
przejawiać zachowania (opisywane w skali kompetencyjnej) charakterystyczne dla danego poziomu.
Interpretując wyniki testów, należy przede wszystkim pamiętać, że test mierzy wiedzę na temat tego
jak zachować się w sytuacjach zawodowych wymagających konkretnych kompetencji. Nic mówi nam
jednak, czy badana osoba faktycznie tak się zachowuje. Na wykorzystywanie badanej testem
kompetencyjnym wiedzy może wpływać wiele czynników, takich jak motywacja, warunki pracy,
wymagania proceduralne w całej firmie lub na zajmowanym stanowisku. Tak, więc nic dysponując
Grzegorz Filipowicz
Audyt kompetencyjny - testy
dodatkowymi informacjami na temat skuteczności podejmowanych przez osobę wypełniającą test
działań podczas realizacji zadań, możemy jedynie wnioskować o jej wiedzy w tym zakresie.
Wspominaliśmy już, że wyniki przeliczone uzyskuje się na podstawie norm. Odniesienie wyniku
uzyskanego w teście do norm to nic innego jak porównanie uzyskanego przez osobę badaną wyniku z
notami uzyskanymi przez inne osoby reprezentujące określoną grupę. Normy opracowujemy na
podstawie badań odpowiedniej liczby osób należących do grupy, w jakiej docelowo chcemy stosować
test (np. grupie pracowników). Każda wersja testu (różniąca się ilością i kolejnością pytań, zakresem
badanych kompetencji itd.) powinna mieć opracowane własne normy. Natomiast interpretacja
wyników testów dla poszczególnych kompetencji z wykorzystaniem gotowych norm wymaga
uwzględnienia faktu, iż zostały one opracowywane na pracownikach z różnych organizacji i
reprezentujących różne stanowiska.
Ryc. Obliczanie wyników testu
Przykład
Osoba A i B zajmujące kierownicze stanowiska wypełniały test badający 3 kompetencje menedżerskie
(delegowanie, motywowanie innych oraz odwaga kierownicza). Badane osoby uzyskały następujące
wyniki (w przypadku każdej badanej kompetencji maksymalny wynik wynosi 15 pkt.):
Testowana kompetencja Wynik surowy
osoby A
Wynik surowy
osoby B
Delegowanie 10 11
Motywowa ie innych 12 9
Odwaga kierownicza 9 12
Dla tego testu zostały obliczone następujące normy:
Skala testu
(kompetencja)
Wyniki surowe odpowiadające miejscu na 5 - stopniowej skali