Apresentação do estudo de caso eass

ELÍSIO ALEXANDRE SOARES DOS SANTOS

(O Líder)

1Disciplina de LiderançaRicardo Lourenço e Pedro Falhas

A HISTÓRIA PESSOAL• Nasceu no Porto a 23 de Setembro de 1934. Estudou no Porto no Colégio Almeida Garrett, depois

em Lisboa no Liceu D. João de Castro e na Faculdade de Direito.

• No 3º ano de faculdade dois acontecimentos marcaram a sua vida. Foi-lhe feito um convite para ser Manager Trainee da Unilever (empresa de margarinas e sabão) e reprovou à disciplina de Direito Constitucional.

• Fascinado com a oportunidade de estudar no estrangeiro, em 1957 foi para a Alemanha, onde estagiou, em Maio de 1958 foi para a Irlanda e 6 meses depois seguiu para França; neste período esteve sempre ligado ao Marketing da Unilever.

• Em 1960 voltou a Portugal para ser Gestor de Marketing dos detergente; 3 anos mais tarde partiu para o Brasil para desempenhar as funções de Deputy-marketing-director.

• Em Janeiro de 1968, regressou definitivamente a Portugal, para ocupar o lugar de Administrador Delegado do Grupo Jerónimo Martins que era do pai, Elísio Alexandre dos Santos, que morreu com um ataque cardíaco, quando o visitava em S. Paulo.

• Apareceu em 1998 e 1999 na lista da revista Forbes, como um dos homens mais ricos da Europa.

• Criou, em 2009, juntamente com a família, a Fundação Francisco Manuel do Santos, em memória do seu avô (o comerciante que em 1921 comprou a Jerónimo Martins), com o objectivo de promover o estudo, o conhecimento, a informação e o debate público, visando o desenvolvimento da sociedade, melhoramento das instituições públicas e o reforço dos direitos dos cidadãos.

• O Líder tem como lema de vida: “Evitar problemas, aprender com a experiência”.2

Disciplina de LiderançaRicardo Lourenço e Pedro Falhas

A HISTÓRIA DA JERÓNIMO MARTINS• Em 1792, um jovem Galego, Jerónimo Martins, abriu uma modesta loja no Chiado. A sua “tenda”, como lhe

chamavam, vendia um pouco de tudo: enchidos, trigo, milho, velas, vinho, vassouras, etc.

• Ao fim de 5 anos já era o principal fornecedor da alta sociedade de Lisboa e mesmo da Realeza, pois vendia produtos de superior qualidade.

• Em 1878, um dos netos de Jerónimo Martins, amante do jogo e da noite, entra em negócios “paralelos”, fazendo a loja cair numa dramática crise. Contudo, o seu meio-irmão lançou-se com “unhas e dentes”, em defesa da sua loja, vendeu tudo o que tinha e renegociou todas as dívidas.

• Em 1881, João António Martins, já tinha recuperado a sua “honra” e pago todas as dívidas, a loja “volta a ostentar as apetecidas iguarias de sempre”. Foi o ultimo Martins à “testa” da “tenda” do Chiado, antes de morrer, sem descendência, entregou a loja aos empregados mais especializados e a um “velho” amigo que manteve a designação Jerónimo Martins.

• Em 1918, embora florescente na aparência, a empresa não estava a aguentar a autêntica revolução económica provocada pela I Guerra Mundial e, pela segunda vez na sua já longa história, defrontava-se com uma situação praticamente de falência. Todavia, e em 1921, a solução viria do Norte do País, de homens que tinham “partido do nada” e erguido a pulso as suas carreiras. Os Grandes Armazéns Reunidos, uma Sociedade, criada no Porto, em 1920, veio em socorro de Jerónimo Martins.

• Nasceu assim a empresa com o nome Estabelecimentos Jerónimo Martins & Filho. Os sócios eram vários, mas logo se entendeu que apenas dois estavam ao “leme” : Francisco Manuel dos Santos (avô materno do Líder) e Elysio Pereira do Vale.

• Foi assim que a família do actual presidente - a Família Soares dos Santos, oriunda do Norte - cruza os seus destinos com a Jerónimo Martins. 3


A HISTÓRIA DA JERÓNIMO MARTINS

• A Jerónimo Martins marcou o ano de 1930, por ser a primeira empresa a pagar o Subsídio de Natal e a criar uma cantina para os seus trabalhadores.

• Elísio Alexandre dos Santos (pai do Líder) assumiu, em 1935, um lugar na gerência da empresa, depois de casar com a filha de Francisco Manuel dos Santos.

• Os anos da II Guerra Mundial foram de grande carência de todo o tipo de produtos, entre os quais a margarina, que passara entretanto à categoria de imprescindível. Isso levou a empresa a decidir alargar a sua actividade à área industrial, numa sociedade para a criação da Fima - Fábrica Imperial de Margarina, Lda.

• Em 1950, o Grupo reforçou a sociedade com a Unilever - joint venture já existente desde 1944 - através da compra da Lever (sabões e detergentes).

• Francisco Manuel dos Santos morreu em 1953, e, assim, Elísio Alexandre dos Santos assumiu, depois de 10 anos de experiência, a liderança do Grupo, mas continuando com o estatuto de mero empregado; só mais tarde, com as partilhas, fica com 1,8%, percentagem crucial, pois permitia-lhe atribuir a maioria num impasse, tanto aos Vales como aos Santos.

• Em 1959, a Olá foi adquirida, juntamente com a Unilever, e logo depois a Iglo.• Em Janeiro de 1968, o Líder, regressou definitivamente a Portugal, para ocupar o lugar

de Administrador Delegado do Grupo Jerónimo Martins que era do pai, Elísio Alexandre dos Santos, que morreu com um ataque cardíaco, quando o visitava em S. Paulo. 4


O CONTRIBUTO DO LÍDER PARA AS EMPRESAS

• Profissionalmente, a “vida” do Líder começou em 1957, com a ida para a Unilever, na Alemanha, seguiram-se estadias na Irlanda, em França e no Brasil, até 1968, altura em que regressou a Portugal para finalmente assumir os negócios da família.

• Os desafios iniciais do Líder: a renovação dos quadros (aposentação de trabalhadores, que trabalharam toda vida no Grupo) e os problemas sociopolíticos desencadeados pelo 25 de Abril de 1974.

• Passada a “tempestade”, o Líder inquietou-se com o desequilíbrio provocado na sociedade (joint venture), pela tentativa de controlo por parte da Unilever da esfera da produção, e arriscou a distribuição como estratégia de contrapeso.

• Consequentemente, em 1980, deu um enorme “salto em frente”, com a criação de uma empresa de supermercados, que viria a dar origem, em 1985, a uma sociedade (joint venture) com o segundo maior retalhista belga, Delhaize "Le Lion", tendo como plano de fundo o mercado comum. Dessa sociedade nasceram os Supermercados Pingo Doce.

• Em 1985, paralelamente a outras grandes decisões, foi criada a Jerónimo Martins Distribuição, representando e colocando no mercado marcas bem conhecidas, como a Idal/Heinz, a Rowntree/Perugina, a Kellogg's, a Calvin Klein e a Bahlsen. No mesmo ano, a tradicional empresa de quase 200 anos, assumiu o papel de “Holding” (Sociedade Gestora de Participações Sociais).

• Em 1987, o Grupo adquiriu, aos retalhistas brasileiros da Supa, 15 supermercados da cadeia Pão de Açúcar, provocando, assim, o crescimento das lojas Pingo Doce. Foi um período de verdadeiro crescimento, pois ainda adquiriu o Recheio, empresa de Cash & Carry.

• Em 1989 , 70 décadas depois, a família Soares dos Santos comprou à família Vale a sua parte no Grupo.5Disciplina de Liderança

Ricardo Lourenço e Pedro Falhas


• De 1989 a 2009 (20 anos), o Grupo, através de algumas joint ventures, cresceu quantitativamente mas também qualitativamente, fortalecendo a sua projecção nacional e internacional:– A Fima comprou, a Victor Guedes, a empresa produtora do azeite GALLO;– Fez “nascer” uma nova cadeia de retalho especializada nos “bombomnerries” - a HUSSEL;– Adquiriu o hipercash Arminho (compra necessária para desenvolver a actividade do Grupo na área da

distribuição por grosso);– Aumentou a actividade na área da distribuição por grosso, através da joint-venture com a inglesa

Booker Plc (o maior grossista de produtos alimentares da Grã-Bretanha) e com a empresa holandesa Royal Ahold (uma das maiores empresas no mundo do retalho alimentar);

– Fima adquiriu a Sá & Brás (produtores do azeite Condestável) tornando-se “líder” nacional neste sector;– No Retalho, conjuntamente com a Ahold, comprou 53 supermercados Inô, 3 hipermercados Feira Nova

e 8 Cash & Carries (marcando a expansão aos centros urbanos do norte);– Foram adquiridas 45 lojas das Cadeias Invictos e Mordomos e 46 estabelecimentos à Modelo

(significativas para a expansão ao Norte e Centro do país);– Concretizou-se a expansão para as Ilhas, com a compra da Lidosol na Madeira;– Efectivou a expansão para a Polónia, adquirindo uma rede de Cash & Carries polacos com a insígnia

Eurocash;– Em associação com o Banco Comercial Português (BCP), iniciou a actividade de “In Store Banking”, uma

acção inovadora no campo da banca: "lojas" Expresso Atlântico foram instaladas dentro das próprias lojas do Pingo Doce e Feira Nova;

– O Grupo adquiriu, também, a Vidago, Melgaço & Pedras Salgadas e Companhias Associadas, produtores e distribuidores da marca “líder” de águas engarrafadas, e lançou no mercado a água "7 Fontes";

6Disciplina de Liderança


– Na Polónia, a "Operação Joaninha" conquistou o mercado Polaco com a aquisição da cadeia Biedronka;

– A Fima, através da compra da Bestfoods Portugal - Produtos Alimentares, S.A., integrou um novo conjunto de marcas alimentares de referência, nomeadamente a Knorr, a Maizena e a Alsa;

– Na área da Indústria, assinala-se, em 2006, a alienação do negócio de ultracongelados, Iglo e Olá, e a decisão de criação de uma única Companhia, Unilever Jerónimo Martins;

– Este dinamismo do Grupo, visível em todas as suas áreas de negócio, estendeu-se como habitualmente, às suas políticas de Responsabilidade Social: criação do programa de combate à má nutrição infantil na Polónia, problema que afectava quase 3 milhões de crianças e jovens polacos; implementou o projecto "Aprender e Evoluir", cujo objectivo foi formar e certificar 11.500 colaboradores;

– O período de 2008 a 2009, ficou marcado pela forte expansão, caracterizado pela aquisição das operações Plus, em Portugal e na Polónia, as quais foram integradas no Pingo Doce e na Biedronka (na Polónia já abriu mais de 1000 lojas);

– O Grupo Jerónimo Martins, iniciou, continua e continuará a prosseguir a sua estratégia de consolidação e crescimento, baseando-se nos mesmos valores de rigor, transparência e inovação que sempre nortearam o seu percurso ao longo de mais de dois séculos de existência. Um “caminho” só possível de trilhar graças ao profissionalismo e empenho de todos - “contagiados” pelo seu líder Soares dos Santos - que, diariamente, contribuem para o dinamismo e rigor deste que é um dos maiores grupos empresariais portugueses.7



O CONTRIBUTO DO LÍDER PARA A SOCIEDADE

• Criou, em 2009, juntamente com a família, a Fundação Francisco Manuel dos Santos, em memória do seu avô materno (pois foi o comerciante, que em 1921, comprou as lojas Jerónimo Martins e deu início, como já sabem, ao que se viria a tornar num dos maiores grupos de distribuição nacionais). A fundação tem como objectivo promover o estudo, o conhecimento, a informação e o debate público, procurando assim contribuir para o desenvolvimento da sociedade, o melhoramento das instituições públicas e o reforço dos direitos dos cidadãos. A mesma já iniciou diverso projectos, designadamente, e o mais mediático, o PORDATA - Base de Dados de Portugal Contemporâneo.

• Aceitou, em Setembro de 2009, ser o presidente do Conselho Geral da Universidade de Aveiro. Eleito por unanimidade, irá liderar, nos próximos quatro anos, um dos órgãos de governo da Universidade – constituído por 19 representantes – a quem compete, entre outras responsabilidades, a eleição do Reitor e a aprovação das linhas estratégicas da Universidade.

• No seu discurso, aquando da nomeação, disse, entre outras coisas, que aceitou o convite para: “(…) tentar contribuir para uma sociedade mais activa e mais bem preparada (...)” e, provando ser, de facto, um Visionário, acrescentou: “A Universidade pretenderá ser uma instituição de ensino superior da cidade, do distrito, do país ou internacional? Se quer ser internacional há que fazer parcerias e as receitas não podem depender do Ministério. Há que criar uma dinâmica que venha gerar receitas para que a Universidade possa ser independente (…)”.

8Disciplina de Liderança


A abordagem teórica da Liderança com a qual o Líder se identifica melhor

• Em nossa perspectiva, e após a exaustiva análise às Abordagens Teóricas da Liderança estudadas, a Liderança Autêntica é a abordagem com a qual o Líder Soares dos Santos se identifica melhor.

• A Liderança Autêntica (Goffee, R. & Jones, G.; 2006) é uma abordagem “actual”, que surge baseada nos seguintes pressupostos:

- Sabe-se “muito pouco” sobre Liderança;

- Não existem características universais da Liderança;

- As organizações são contextos que matam a Liderança (diminuem os efeitos do processo de influência);

- A Liderança é situacional (contingencial), relacional e não hierárquica;

- Alguns princípios são, no entanto, generalizáveis, por exemplo, os liderados procuram líderes autênticos;

- É necessária autenticidade: pelo triunfo do individualismo; pela necessidade de regulação moral das relações meramente instrumentais; pela degradação do trabalho; pelo aumento do nepotismo e cinismo; pela turbulência e mudança da vida moderna e pelo aumento da “Má Liderança”;

- Um líder autêntico: revela consistência entre as palavras e os actos; mostra comportamentos consistentes, mesmo quando exerce diferentes papeis; evidencia um “real self” (por exemplo, trata os seus subordinados como trata o seu superior) e demonstra conforto consigo próprio. 9


• Assim sendo, recorrendo ao modelo defendido pelos autores (como ser/é um Líder Autêntico), demonstraremos as razões que “defendem” a nossa opinião, as quais foram baseadas nos contributos do Líder para o Grupo Jerónimo Martins e para a Sociedade, bem como na recente entrevista ao mesmo (em Março de 2010), no programa televisivo "Negócios da semana", da SIC Notícias:

• 1. “Be Yourself – More – with Skill” (sê tu mesmo, mas usa o que tens de especial e diferente para melhor liderares):

- Revela conformidade entre as palavras e os actos: “(…) Os 6 escalões de quadros da empresa têm a mesma política salarial, uma parte fixa e uma parte variável que é sempre entregue se cumprirem os objectivos e a empresa obtiver lucro” (citação da entrevista anteriormente referida);

- Mostra comportamentos consistentes, mesmo quando exerce diferentes papeis, evidenciando um “real self”: “o empresário tem que assumir, face à crise que o País atravessa, os custos necessários para evitar o desemprego e, se inevitável, reduzir as nossas margens em troco de ter as pessoas a trabalhar (…)” (citação da entrevista);

- Demonstra conforto consigo próprio: “(…) não conseguiria ser político, porque adoro a actividade da Jerónimo Martins, é uma empresa a que estou ligado por paixão (…)” (citação da entrevista);

• 2. “Know and Show Yourself – Enough” (conhece-te e mostra-te o suficiente no contexto): é notório que o Líder demonstra conhecer os seus pontos fortes e fracos, soube complementar-se para fortalecer os pontos fracos e aproveita-se dos seus pontos fortes para liderar com eficácia (por exemplo, não pede mais aos seus liderados do que aquilo que ele próprio consegue fazer). “(…) veja-se o exemplo da Polónia, foi necessário um enorme investimento na formação das pessoas (…); (…) os lucros da Jerónimo Martins advém, naturalmente, dos anos e anos de investimento em formação nos quadros da empresa (…)” (citações da entrevista). 10



• 3. “Take Personal Risks” (aceitar e estar preparado para os eventuais riscos): assumir os riscos associados à Liderança significa interessar-se, o suficiente, para liderar; a Liderança é para um propósito e os líderes autênticos interessam-se por essa missão, interessam-se tanto que se expõem, revelando os seus verdadeiros “eus” e interessar-se implica vulnerabilidade e risco pessoal, implica dar aos liderados o que precisam e nem sempre o que querem, implica fazer coisas que são difíceis e que não se querem fazer; interessar-se suscita respeito; assumir a liderança do Grupo Jerónimo Martins foi, é e será, de facto, um arriscado e complexo desafio: “(…) adoro a actividade da Jerónimo Martins, é uma empresa a que estou ligado por paixão, porque vem do meu avô e a nossa responsabilidade como herdeiros é transmitir às novas gerações uma empresa com mais valor do que aquela que recebemos (…)” (citação da entrevista);

• 4. “Read – and Rewrite – the Context” (ler e reinterpretar o contexto): a Liderança não ocorre num “vazio social”, isto é, dela se espera a percepção do contexto e, dessa apreensão, encetar e influenciar as mudanças necessárias “(…) Passada a tempestade, Soares dos Santos inquietou-se com o desequilíbrio provocado na sociedade (joint-venture) pela tentativa de controlo por parte da Unilever da esfera da produção, e arriscou a distribuição como estratégia de contrapeso; consequentemente, em 1980, deu um enorme “salto em frente”, com a criação de uma empresa de supermercados que viria a dar origem em 1985 a uma sociedade (joint venture) com o segundo maior retalhista belga, Delhaize "Le Lion", tendo como plano de fundo o mercado comum. Dessa sociedade nasceram os Supermercados Pingo Doce (…)” (frase do capítulo 2 do relatório do estudo de caso); 11



• 5. “Remain Authentic – but conform Enough” (mantém-te autêntico, mas com suficiente conformidade e

adaptação): os Líderes Autênticos, permanecem autênticos, porém, se essencial, usam as suas diferenças

intrínsecas para se conformarem/adaptarem e fazerem as mudanças percebidas como necessárias

(adaptam-se/entranham-se à organização, sem perder identidade/autenticidade); devem também saber que

“batalhas ganhar” e quais as “lutas” desnecessárias: “(…) Em 2004, foi concluída a alienação do Eurocash (…),

focando a actividade do Grupo na Polónia no formato de sucesso em que opera a Biedronka. O rigor e

profissionalismo patentes na reestruturação realizada permitiram o regresso aos resultados positivos (…)” (frase do

capítulo 2 do relatório do estudo de caso);

• 6. “Manage Social Distance” (gerir a proximidade/distância com os colaboradores): a relação entre Soares dos

Santos e os seus liderados desenvolve-se em “proximidade”, tratando os mesmos com elevado respeito e

consideração, porém, exige deles o mesmo “(…) os colaboradores da Jerónimo Martins sabem que as reuniões

começam, sempre, à hora marcada e com a presença de todos os intervenientes, pois numa empresa tem que haver

disciplina, e um País também tem que a ter, o horário de trabalho tem que ser cumprido, temos de ter respeito uns

pelos outros (…)” (citação da entrevista);

• 7. “Communicate – with Care” (comunicar adequadamente): percebe-se, claramente, que Soares dos Santos tem

especial atenção com o “modo adequado” de comunicar, pois exige que a disseminação da informação pelos

colaboradores seja “transparente” e objectiva; através da continua formação, pretende que a informação seja

devidamente apreendia e assim todos saberão exactamente o que o Grupo espera deles, “O Grupo continuou,

também, a assumir responsabilidades sociais em 2007, tendo-se associado ao projecto "Aprender e Evoluir", cujo

objectivo foi formar e certificar 11.500 colaboradores (…)” (frase do capítulo 2 do relatório do estudo de caso);12



• 8. “Authentic Followership” (“Seguidança” autêntica): a Liderança será, de facto, extraordinária, se houver uma “Seguidança” excepcional, isto é, sem “medos” os liderados devem manifestar a sua opinião, complementar as fraquezas do líder com o desenvolvimento das suas competências, “ajuda-lo” a cumprir os objectivos traçados; Soares dos Santos sabe que só assim será possível que o Grupo Jerónimo Martins perdure, “(…) É necessário pelo menos 8 anos para que um investimento comece a ter retorno, veja-se o exemplo da Polónia, foi necessário um enorme investimento na formação das pessoas (…), mas, actualmente, somos a empresa do sector de negócio que mais vende nesse país, 60% do resultado da Jerónimo Martins advém desse país; os lucros da Jerónimo Martins advêm, naturalmente, dos anos e anos de investimento em formação nos quadros da empresa (…)” (citação da entrevista);

• 9. “The Price and Prize of Leadership” (o “prémio” e o “prejuízo” da Liderança): a liderança de Soares dos Santos foi, e é, uma miscelânea de risco e prejuízo pessoal (já afirmou várias vezes que não tem tempo para Eventos Sociais e que, da dedicação absoluta ao Grupo, sobra pouco tempo para a família), porém, sente que “valeu a pena”, pois afirma que já cumpriu um dos mais importantes desígnios da sua vida “(…) adoro a actividade da Jerónimo Martins, é uma empresa a que estou ligado por paixão, porque vem do meu avô e a nossa responsabilidade como herdeiros é transmitir às novas gerações uma empresa com mais valor do que aquela que recebemos (…)” (citação da entrevista). 13



BIBLIOGRAFIA• Jesuíno, J.C. (2005), “Processos de liderança”, 4.ª Edição, Lisboa: Livros Horizonte.

• Goffee, R. & Jones, G. (2006), “Why Should Anyone be Led by You? What it Takes to be an Authentic

Leader”, Boston: Harvard Business Press.

• House, R.J.; Hanges, P.; Javidan, M.; Dorfman, P.W.; Gupta, V. (2004). “Culture, leadership, and

organizations. The GLOBE study of 62 societies.” London: Sage Publications, Inc.

• Rego, A. (1998). “Liderança nas Organizações – teoria e prática.” Universidade de Aveiro.

• Fernandes, Filipe (2003), “Fortunas & Negócios”, Alfragide: Oficina do Livro.

• Pinto, Luísa Helena Ferreira (2010), Slides das aulas da unidade curricular de Liderança, Faculdade de

Economia do Porto.

• Site do Grupo Jerónimo Martins, http://www.jeronimomartins.com/pt/grupo/quem_somos.html,

acedido em 8 de Maio de 2010.

• Site da Fundação Francisco Manuel dos Santos, http://www.ffms.pt/, acedido em 8 de Maio de 2010.

• Link do vídeo da entrevista, em 11/03/2010, a Alexandre Soares dos Santos, Presidente do Conselho de

Administração do grupo Jerónimo Martins ao "Negócios da Semana" da SIC Notícias,

http://sic.sapo.pt/online/video/informacao/Negocios+da+Semana/2010/3/soares-dos-santos-11-03-

2010-01147.htm, acedido em 16 de Maio de 2010.14


Apresentação do estudo de caso eass

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