Apostila Téc. nível Médio

7/25/2019 Apostila Téc. nível Médio

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Apostila PROCON Técnico – Prof. Adm. Wendell Léo – [email protected]

Minicurriculum – Prof. Wendell Léo

Bacharel em Administração de Empresas pela Católica de Brasília, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de Propaganda eMarketing, mestrando em Planejamento Estratégico.Professor das matérias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimônio, Ética, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relações Públicas eHumanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderança, Marketing, Adm. Pública, Planejamento Organizacional, Técnicas de Estudo,Gestão da Qualidade, Gestão de Processos e alguns conteúdos específicos.Em faculdades, professor das matérias: Planejamento Estratégico, Marketing, Empreendedorismo, Administração de Materiais, Teoria Geralda Administração, Análise de Novos Negócios, Criatividade e Inovação, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs.Palestrante nos assuntos: Oratória, Vendas Motivadas, Planejamento Estratégico, Liderança e Marketing.Ampla experiência em preparatórios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negócios; treinamento edesenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experiência gerencial em várias empresas regionais, multinacionais eprópria.Aulas teóricas com exemplos práticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulasparticipativas.Aprovado recentemente em 37º lugar para Administrador na Terracap, 7º lugar para Administrador na CEB, 10º lugar para Administrador noMinistério do Turismo; classificado em vários concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros.Facebook – Wendell Léo CastellanoBlog – www.blogdowendellleo.blogspot.com

Em Brasília, você me encontra nas seguintes escolas:ALUB – com aulas presenciais, na turma Méritus e turmas por editalhttp://www.alub.com.br/concursos/concursos/?p=alub_concursos/wendell Grancursos – com aulas presenciais nas turmas por edital, FACON e Plêiadeshttp://www.grancursos.com.br/novo/portal/?/lista-professores/2/1185 Procursos – com aulas presenciais e vídeo-aulas disponíveis no sitehttp://www.procursos.com/?mn=c4ca4238a0b923820dcc509a6f75849b&cs=e2ef524fbf3d9fe611d5a8e90fefdc9c Opção – com aulas presenciais na turma Premiumhttp://www.cursoopcaoweb.com.br/site/concursos.php Questão de Concurso – com aulas presenciais em turmas prolongadas e de editalhttp://questaodeconcurso.com/?page_id=18 e outras escolas...

Referente aos itens do edital:

7 – Atendimento8 – Relações Públicas e Humanas9 – Hierarquia e Autoridade

10 – Liderança11 – Grupos de Trabalho

7 – Atendimento

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICOA qualidade do serviço de atendimento ao público, no contexto da realidade brasileira, tanto no âmbito estatal quanto no âmbito privado,apresenta-se como um desafio institucional que parece exigir transformações urgentes. Essa necessidade tem múltiplas facetas, e avisibilidade de uma delas se expressa nas queixas freqüentes de usuários/ consumidores.

Existem alguns aspectos essenciais que, mesmo sendo tratados de maneiras diferentes, devem ser compreendidos e colocados em práticada forma mais adequada ao negócio. São eles: a compreensão das necessidades dos clientes, a comunicação durante o atendimento, apercepção, a empatia e o treinamento.Reconhecer a importância de se identificar, avaliar e estimar os desejos, anseios e necessidades do cliente/consumidor moderno toma-se,então, fator preponderante no momento de criar e usar ferramentas mais eficazes para otimizar seu atendimento. Isto faz com que os clientesse tomem fiéis.O atendimento ao público é um serviço complexo, de múltiplas facetas e sua simplicidade é apenas aparente. Trata-se de uma atividadesocial mediadora que coloca em cena a interação de dois sujeitos - o funcionário (atendente) e o usuário - em um contexto específico,visando responder a distintas necessidades.O caráter social do atendimento ao público se manifesta, sobretudo, pela via da comunicação entre os sujeitos participantes, dandovisibilidade às suas necessidades, experiências e expectativas. A instituição, enquanto local onde se desenrola o atendimento como atividadesocial, não é neutra; ao contrário, os objetivos, os processos organizacionais e as estruturas existentes são elementos essenciaisconformadores da situação de atendimento. Eles têm a função de contexto institucional facilitador e/ ou dificultador da interação entre ossujeitos e da qualidade do serviço, e imprimem uma dinâmica singular no cenário onde se efetua o atendimento.Aspectos essenciais para prestar um atendimento com qualidade:- a compreensão das necessidades dos clientes;

- a comunicação no atendimento a clientes;- a percepção e a empatia; e- o treinamento.O serviço de atendimento ao público é um processo resultante da sinergia de diferentes variáveis: o comportamento do usuário, a condutados funcionários envolvidos direta ou indiretamente) na situação,a organização do trabalho e as condições físico-ambientais/instrumentais.Tais fatores funcionam como propulsores desse processo, alimentando a dinâmica de transformações internas e externas das situações de



atendimento sob a base de regulações permanentes.

Fatores a Serem Considerados para um Atendimento Satisfatório1) Atendimento PessoalO atendimento pessoal tem um impacto direto e imediato na forma como o cliente vê a empresa/órgão público. O atendente é quem ocliente/cidadão, no momento do contato, identifica como representante da empresa/órgão público e da equipe que nela/nele trabalha.A primeira impressão é a que ficaA impressão que causamos pode ser a partir de sinais silenciosos, como expressões faciais, roupas e características físicas, e é por isso queuma expressão equivocada, uma roupa desalinhada podem surtir efeitos negativos à empresa/ instituição em um primeiro encontro, pois ocliente/cidadão não tem referência alguma para fazer uma avaliação,A imagem é tudo

Tenha urna postura favorável, reparando sempre mais nos pontos positivos do seu interlocutor do que nos negativos.- Não fume na frente do cliente.- Use perfume suave.- Procure fazer uso da língua culta, evite gírias.- Olhe nos olhos do seu interlocutor.- Fique atento ao que a pessoa está falando.- Transmita confiança.- Seja cordial e empático.2) CordialidadeA cordialidade é um aspecto estratégico para conseguir alcançar as expectativas do cliente em relação ao que a empresa oferece. Comcordialidade, empenho dos funcionários e dos dirigentes em prestar um serviço de atendimento cordial, pode mudar o estereótipo de mávontade que parece caracterizar tantas empresas, sejam elas públicas ou privadas. Para ser cordial, é necessário ser educado, deixar ocliente falar sem interrompê-Io e prestar atenção no que ele fala. O atendente deve manter o controle emocional.3) OrganizaçãoA organização das informações de que dispõe o atendente é a primeira fotografia da organização da empresa. É preciso, pois, prover oatendente de instrumentos adequados às solicitações que lhe serão feitas. Esses instrumentos deverão ser simples, práticos e de fácil

manuseio.4) PrecisãoDe nada adiantam a cordialidade e a organização se faltar o essencial: a precisão das informações fornecidas aos clientes e usuários. Paraque isso ocorra, os catálogos devem ser sempre atualizados.5) TolerânciaA tolerância define a capacidade de uma pessoa ou grupo social de aceitar, em outra pessoa ou grupo social, uma atitude diferente das quesão a norma no seu próprio grupo. Assim, o atendente deve aceitar o que o cliente está falando mesmo sem concordar, evitando conflitos Aintolerância é entendida como a ruptura das relações harmoniosas, justas e fundadas no diálogo e no respeito ao outro.6) Objetividade, clareza e concisãoO atendente deve ser direto, objetivo e claro em suas respostas ao cliente, e se ater ao foco do que está sendo perguntado. Deve fornecerinformações precisas e sucintas com atenção e gentileza.7) DiscriçãoO atendente deve ser prudente, ter discernimento, sensatez quando fornece uma informação ao cliente. É necessário manter-se reservadosobre o que o cliente lhe diz. Assim, estará transmitindo confiança e seriedade no trabalho desenvolvido.8) CondutaA conduta é lima manifestação de comportamento do indivíduo. No atendimento, o funcionário/servidor deve conhecer e respeitar as normas

internas. Deve manter postura profissional, saber que naquele momento ele é o representante da empresa junto ao seu público de interesse.Para que isso ocorra é necessário que o atendente conheça a cultura da empresa/instituição, seus colegas de trabalho, para que possa agirconforme os interesses institucionais. A conduta de qualquer funcionário/servidor deve ser a mesma dentro e fora de seu ambiente detrabalho.

Na visão de outro autor:É o trabalho de atendimento ao público que fixa uma boa imagem da empresa junto ao mesmo. O cliente irá formar a imagem da empresa. Obom atendimento conquista e fixa a clientela. O mau atendimento o afasta.O profissional de atendimento ao público deve ser cortês, mostrar boa vontade no trato com o cliente, dispensar toda a atenção, ser eficiente,ágil e prestar orientação segura. Deve agir como um cartão de visita da empresa, sendo espontâneo e solucionando problemas. É precisovalorizar o atendimento às pessoas, elas estão cansadas de serviços ruins. Ofendem-se quando não recebem bom tratamento e com razão.Atendimento é cultura. O atendimento eficiente entende as pessoas e as engrenagens que fazem a qualidade funcionar.Para se prestar um atendimento de qualidade, vários são os aspectos a serem considerados. Atender bem ao público vai além da funçãopropriamente dita. O atendente deve estar preparado para lidar com diferentes pessoas, de diferentes comportamentos e personalidades.Daí, a importância de observar minuciosamente expressões faciais, corporais e comportamentais dos usuários. A questão da qualidade noatendimento não é assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela é uma preocupação também da administração pública, onde o Governo

Federal já conta com uma norma sobre o assunto. O Decreto N°3.507 de 13 de junho de 2000, que “Dispõe sobre o estabelecimento depadrões de qualidade do atendimento prestado aos cidadãos pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta,indireta e fundacional, e dá outras providências”. Trata-se do início da normatização deste assunto, pois logo no artigo 1°o Decreto diz:“Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento”. Enquanto o artigo 2°diz que osreferidos padrões “deverão ser observados na prestação de todo e qualquer serviço aos cidadãos / usuários: avaliados e revisadosperiodicamente, mensuráveis; de fácil compreensão e divulgados ao público.A atenção, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usuários:as prioridades a serem consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos serviços; osmecanismos de comunicação com os usuários; os procedimentos para atender as reclamações; as formas de identificação dos servidores; osistema de sinalização visual e as condições de limpeza e conforto de suas dependências devem ser observados pelos órgãos e entidadespúblicas federais no estabelecimento dos padrões de qualidade no atendimento.

FATORES QUE DETERMINAM A QUALIDADE DE UM SERVIÇOAPRESENTAÇÃO PESSOALA primeira questão a ser discutida é a apresentação pessoal. A forma com que nos vestimos diz muito de nossa personalidade. É importanteque tenhamos bom gosto e bom senso em relação à aparência, observando a adequação do ambiente e da própria necessidade exigida pela

situação.Esse olhar minucioso em relação a nossa aparência pode nos render boas ou más experiências, boa ou má aceitação social.Alguns pontos são importantes:* Observe sua fisionomia: qual a impressão que você está passando para a outra pessoa?* Procure envolver-se com a pessoa a qual está atendendo. Demonstre interesse pelo que está sendo falado por ela, ouça com atenção, olhenos olhos.



* Estabeleça um clima de confiança. Os usuários adoram atendentes que transmitem confiança nas informações que lhes são prestadas, queos tratam com cordialidade e afeição.Primeira impressãoÉ o impacto que cada um causa ao outro, pode ser negativo ou positivo, gerando aproximação ou distanciamento entre as pessoas.Essa primeira impressão (positiva ou negativa) só poderá ser concretizada mediante a interação entre os indivíduos. Sem a interação nãosaberemos se as pessoas são realmente aquilo que pensamos.ATENÇÃO E INTERESSESomos conscientes que a maior queixa dos usuários, em relação a prestação dos serviços públicos é o atendimento. Esse atendimentoenvolve um leque de atitudes comportamentais, das quais a falta de atenção é uma das principais de conflitos entre servidores e usuários.Todo ser humano, independente de classe social, atividade profissional, sexo ou idade gosta de ser abordado pelas pessoas com atenção,isto significa, manter um contato amigável, direto, único e singular. Uma pessoa atenciosa demonstra consideração e personaliza o

atendimento.* Busque compreender o que a pessoa está procurando ou desejando resolver.* Questione o usuário demonstrando interesse, se não compreender o que ele deseja.* Investigue, através da própria abordagem ao usuário, se você está agindo conforme as expectativas dele.* Olhe sempre nos olhos da pessoa que está sendo atendida. Jamais lhe preste um atendimento fazendo outras tarefas, principalmente asalheias ao serviço.* Cuidado com o uso de aparelhos telefônicos ou celulares, principalmente se for assuntos pessoais. Dê exclusividade ao seu cliente.CORTESIAAtenda cada pessoa com interesse, personalizando o atendimento. Você perceberá que cada usuário requer isso do atendente, porque aspessoas são diferentes.Cada indivíduo considera o seu problema o mais importante.* Mantenha-se bem informado.* Conheça tudo o que diz respeito às informações pertinentes ao seu setor.* Seja educado.* Não interrompa o usuário e preste atenção no que ele está falando.* Mantenha o controle da situação e acima de tudo, o controle emocional.

TOLERÂNCIAA convivência com diferentes pessoas conseqüentemente acarreta situações muitas vezes indesejáveis. Ser tolerante é aceitar algo apesarde não concordar. Existem vários recursos para amenizar esta situação indesejável. Um dos caminhos é aceitar a idéia de que as pessoastêm sua individualidade, personalidade, seus valores e suas crenças, e que muitas vezes são inflexíveis. Ser tolerante é a visão de quepodemos evitar conflitos ainda maiores, principalmente porque muitas vezes, o contato com o usuário pode ser rápido e passageiro. Evitesituações de tensão, desconforto e descontrole emocional.DISCRIÇÃOA discrição é uma qualidade invejável no ser humano. Pessoas discretas sabem guardar segredos, não fazem comentários que possamcausar conflitos, são reservadas, não chamam a atenção. As pessoas mais extrovertidas podem também serem pessoas discretas. Isso serefletirá em suas atitudes, em suas palavras e em seus relacionamentos.CONDUTAO seu comportamento dentro (e fora!) do seu local de trabalho é que mostra as pessoas quem você é realmente e determina como serãosuas relações e sua vida presente e futura. * Busque cumprir todas as regras internas, sejam normas, procedimentos ou maneira de se portar.* Conheça seu local de trabalho, tudo e todos. O que faz, como são, os problemas, as relações, procure saber tudo que possa ser útil para oseu crescimento pessoal e profissional.

* Avalie os seus obstáculos pessoais, internos e externos. Conheça suas habilidades.* Trate de eliminar os problemas pessoais no local de trabalho ou tente minimizá-los.* Se os problemas pessoais são de outras pessoas analise-os com cuidado sendo o mais imparcial possível.- Faça alianças e amplie seus relacionamentos. Saiba com quem você vai poder contar em momentos ruins ou bons. A desarmonia entre aspessoas pode levar a ineficiência no ambiente de trabalho.- Crie os seus objetivos. Fixe a sua meta, estabeleça os seus parâmetros.OBJETIVIDADEQuanto mais prático, direto e positivo, nós somos naquilo que fazemos e dizemos, maior resultado conseguimos e mais clareza alcançamosna busca de soluções. A objetividade é um dos maiores requisitos para todo aquele que deseja alcançar o sucesso em sua carreiraprofissional e em sua vida pessoal.* Seja claro em sua maneira de se comunicar. Vá direto ao ponto, mas atenção porque clareza não significa arrogância nem grosseria no atode falar. É preciso falar sempre com verdade, mas com gentileza.* Seja objetivo em tudo que fizer, busque as informações necessárias e aja com rapidez e eficiência.

SERVIÇO ACOMPANHADO DE QUALIDADEtodos os clientes são nossos CONVIDADOS

Cumprimente o cliente:- Reconheça imediatamente o cliente;- Fique de pé e mostre respeito;- Sorria para mostrar cordialidade;- Apresente-se e trate o cliente pelo nome;- Olhe nos olhos do cliente;- Aperte sua mão;- Ofereça assistência ao dizer: ”Posso ajudá-lo?”Entenda os sentimentos do cliente- Ouça atentamente;- Faça perguntas de sondagem e elucidação;- Deixe claro que está entendendo o assunto;- Mantenha um tom de voz cordial;- Demonstre confiançaMostre empatia com o cliente- Ponha-se no lugar do cliente;

- Se o cliente reclamar, mostre algo com que ele concorde- Demonstre preocupação genuína;Resolva você mesmo as necessidades do cliente- Assuma a responsabilidade;- Ofereça apoio adicional, se necessárioAgradeça ao cliente



- Ofereça seu cartão de visita;- Manifeste gratidão pela visita;- Peça-lhe para retornar.

O Atendimento de Qualidade é um processo de 7 etapas:1. Prospecção e qualificação de clientes;2. Pré-abordagem;3. Abordagem;4. Apresentação e demonstração;5. Superações de objeções;6. Fechamento e acompanhamento (follow up); e

7. Manutenção.

COMUNICAÇÃOA palavra comunicação, em seu significado mais simples, quer dizer o ato de entender alguém e fazer-se entendido. A comunicaçãoacontece quando duas pessoas, ou mais, conseguem colocar, em conjunto, idéias, imagens e experiências. E sempre um diálogo e não ummonólogo.Comunicação é também um campo de conhecimento acadêmico que estuda os processos de comunicação humanaComunicação humana é o processo de interação, de tornar comum, de compartilhar. Comunicação voltada para os empregados (diretoria,gerências, executores), visa informar e integrar os diversos segmentos aos objetivos e interesses organizacionais.Comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual um pensamento é transmitido de uma pessoa para outra. Faz parte de um grandeintercâmbio, uma conexão entre as pessoas.O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira atenção, pois o uso inadequado desse poderoso tesouro pode acarretar conflitos nasrelações interpessoais. A comunicabilidade faz a diferença em todo o processo de comunicação. O uso de jargões, expressões inadequadasem relação ao receptor, falta de percepção de sua capacidade de compreensão são fatores que interferem na compreensão da mensagem.A comunicabilidade é a adaptação da mensagem ao público alvo.As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que você está dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em função da

seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma comunicação com conotação profissional, visando à boa imagem dainstituição.A comunicabilidade dá ênfase a maneira como os indivíduos se comunicam, de forma que essa comunicação seja adaptada a legítimacompreensão por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, a adaptação da mensagem ao público alvo), acompreensão da mensagem não ocorrerá.

Elementos Essenciais do Processo de Comunicação- o emissor - aquele que transmite a mensagem.- o receptor - aquele que recebe a mensagem.- meio - instrumento utilizado pelo emissor e serve para enviar sua mensagem para o receptor.- código - é o sistema de signos comuns ao emissor e receptor, que permite ao primeiro codificar a mensagem em um meio qualquer e, aosegundo, decodifícá-la quando a recebe.- contexto - é o assunto da comunicação.Outros Elementos- codificador: é a mensagem em códigos.- decodificar: tradução da mensagem, que dependerá do conjunto estruturado de informações de cada pessoa.

O PROCESSO DE COMUNICAÇÃOAs pessoas se comunicam sem fazer nenhum esforço, é inerente do homem. No entanto, muitas vezes essas transmissões são enviadas ourecebidas de maneira distorcida.Fonte: é quem transmite a mensagem, a pessoa ou as pessoas. A fonte dá início ao processo e a mensagem podendo transmitirinformações, atitudes, comportamento, conhecimento ao destinatário. A fonte codifica a sua idéia através de palavras, gestos, sinais, etc. Amensagem é enviada através de um transmissor.Transmissor: é o meio ou aparelho utilizado para codificar a idéia em forma de mensagem. Exemplo o aparelho de telefone.Canal: é o meio escolhido por meio do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. É o espaço ou ambiente que medeia os elementosenvolvidos no processo de comunicação. Pode ser também o meio escrito ou falado utilizado para produzir a mensagem. Exemplo fiocondutor que liga um aparelho telefônico ao outro.Receptor: é o meio ou o aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem. A experiência e o conhecimento são importantes para que amensagem possa ser adequadamente interpretada.Todavia, a mensagem pode ser distorcida pelo destinatário pelas seguintes razões: o receptor não conhece a codificação e não sabedecodifícá-la, o receptor tem dificuldade em interpretar a codificação, o receptor não está exatamente sintonizado no canal (por ansiedade,cansaço, desatenção ou desinteresse).

Destino: é a pessoa ou grupo de pessoas/organização que deve receber a mensagem e compartilhar o seu significado.Ruído: é o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonteao destino. Exemplo: linha cruzada.A retroação ou retroinformação é o processo pelo qual o destinatário recebe e assimila a comunicação e retoma o que ele percebe a respeitoda mensagem desejada. Ocorre quando o destinatário responde à fonte com uma mensagem de retomo, a segunda mão da estrada.Ela permite que se verifique se o destinatário recebeu e interpretou corretamente a mensagem. Se a reação do destinatário não é adequada,a fonte pode concluir que a comunicação não foi bem sucedida. O administrador deve encorajar a retroacão e avaliar cuidadosamente.

Componentes Sistema Telefônico Programa de Televisão

Fonte Voz Palcos e atores

Transmissor Aparelho telefônico Câmera, vídeos e transmissores

Canal Fio condutor Antenas e transmissores

Receptor O outro aparelho telefônico Aparelho de TV

Destino Ouvido Telespectador

Ruído Linha cruzada, interferências Circuitos defeituosos, chiados



A comunicação eficaz ocorre quando o destinatário decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado que se aproxima da informação ouidéia que a fonte tentou transmitir.O processo da comunicação pode ser eficiente e eficaz. A eficiência está relacionada com os meios utilizados enquanto a eficácia estárelacionada com o objetivo de transmitir uma mensagem com significado.

Comunicação Eficiente Comunicação Eficaz

O emissor fala bem A mensagem é clara e objetiva

O transmissor fala bem O significado é consoante

O canal tem pouco ruído O destinatário compreende a mensagem

O receptor funciona bem A comunicação é completada

O destinatário ouve bem A mensagem toma-se comum

Não há ruídos ou interferências internas ou O destinatário fornece retroação ao emissor, indicando

externas que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada.

A Comunicação significa compartilhar, e não apenas falar ou escrever. Ela envolve uma ponte de duas mãos, um tráfego duplo em quetransitam significados que tomam comuns entre duas ou mais pessoas.

A Comunicação Interna:A comunicação interna é de extrema importância para o sucesso da organização.Numa empresa as pessoas convivem, compartilham experiências, criam laços afetivos. A comunicação entre as pessoas facilita a integração

e tende a ampliar a afinidade, a identificação. A troca de idéias permite a interação entre os indivíduos.Nas comunicações internas (de trabalho) a comunicação também pode variar em:1. - ascendente: ocorrerá do subordinado para o superior / chefia.2. - descendente: ocorrerá do superior para o subordinado.3. – vertical, colateral ou bilateral: ascendente ou descendente4. - horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nível hierárquico, ou entre os pares do mesmo nível hierárquico.5. – diagonal: com liberdade de comunicar-se com os chefes ou superiores de outro setores.

Como obter Retroação: Através de confiança e calor humano no relacionamento; Através de preocupação com relação às pessoas; Atravésde um comportamento aberto; Através de disposição para mudanças; Quando o objetivo é ajudar e não penalizar; Quando a retroação nãocausa dano nenhum a ninguém; Através de um bom relacionamento com as pessoas; Através da percepção do impacto da comunicaçãosobre as pessoas." (CHIA- VENATO, 1998)

CONSONÂNCIAConsonância significa que a mensagem enviada e a mensagem percebida são perfeitamente iguais. Utilizamos este termo, consonância,quando a mensagem enviada pela fonte é semelhante ao significado da mensagem recebida pelo destino.

O processo de comunicação está intimamente ligado ao conhecimento da pessoa, ao ambiente que a rodeia, seus valores pessoais,experiências psicológicas passadas e presentes, o qual é influenciado pelas características de personalidade, estrutura física e fisiológica, epelo ambiente físico e social que a envolve externamente.Quando falamos do conhecimento ou de aquilo que as pessoas sabem de si mesmas e do ambiente que as rodeiam, estamos falando deCognição.Cognição é o processo consciente de aquisição de conhecimento. É o que as pessoas sabem sobre si mesmas e sobre o seu ambiente eque funciona como um padrão de referência.Sistema cognitivo compreende valores pessoais e experiências psicológicas passadas.O sistema cognitivo cria o ambiente psicológico ou comportamental que é o que a pessoa percebe e interpreta a respeito do seu ambienteexterno. É um ambiente moldado pelas suas aspirações, e principalmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas.Nesse ambiente psicológico, os objetos, pessoas ou situações podem adquirir valência (é a força de preferência da pessoa por um objeto,situação ou pessoa particular).A valência pode ser positiva quando os objetos, pessoas ou situações podem ou prometem satisfazer as necessidades positivas dosindivíduos, atraindo o indivíduo.A valência pode ser negativa quando pode ocasionar algum prejuízo ou dano ao indivíduo, quando ocorre, tende a causar-lhe repulsa.Assim o comportamento é a função da interação entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, objetos, pessoas ou situações que a rodeiam.Um mesmo objeto, pessoa ou situação podem adquirir valências diferentes ou até opostas para diferentes indivíduos, tudo depende de suaexperiência, sucessos ou fracassos, suas facilidades e dificuldades.Cada pessoa se esforça para estabelecer um estado de consistência ou de coerência consigo mesma, quando há falta de consistência ou deharmonia entre as varias cognições da pessoa gerando um conflito interno significa que está ocorrendo uma dissonância cognitiva, "Asorganizações preocupadas em construir consonância e reduzir as dissonâncias criam programas de treinamento e desenvolvimento pessoal".(COLOMBINI, 1998 )

APARATO DE COMUNICAÇÃO DAS PESSOASÓrgãos sensoriais: Visão, audição, tato, paladar e olfato. Receptores de estímulos, recebem sensações codificadas como percepções dosfenômenos ambientais.Órgãos efetores: A linguagem humana falada e escrita, os gestos a mímica, a expressão corporal etc. São os transmissores de mensagempara o ambiente. Centro de comunicação: Constitui o local de origem e de destino de todas as mensagens. (COLOMBINI, 1998 )

COMUNICAÇÕES ENTRE AS PESSOASA comunicação interpessoal é um processo de enviar e receber símbolos aos quais são agregados significados de uma pessoa para outra.Cada pessoa é um microssistema diferenciado dos demais pela sua constituição genética, histórico psicológico e personalidade quefuncionam como padrão pessoal de referência para tudo aquilo que ocorre no ambiente dentro de si mesma. Por força disso, o processo decomunicação depende, em grande parte, do grau de homogeneidade de significados entre a fonte e o destinatário, o que nem sempre ocorre.Quanto maior a harmonia entre duas pessoas em seus respectivos padrões de referências pessoais, tanto maior a probabilidade de umacomunicação bem sucedida. Pessoas com diferentes bases culturais e lingüísticas provocam sérias dificuldades na comunicaçãointerpessoal. (COLOMBINI, 1998)

CANAIS DE COMUNICAÇÂO



O canal de comunicação é o meio utilizado para transmitir a mensagem do emissor ao seu destino. A capacidade de um canal decomunicação é ditada por três características: capacidade de manipular vários assuntos ao mesmo tempo; capacidade de facilitar aretroação; capacidade de estabelecer foco pessoal.A conversa face a face é o canal mais rico, eficaz e rápido de se transmitir informações. As mensagens rotineiras devem ter um tratamentodiferenciado em relação às não rotineiras com relação ao canal empregado.As mensagens não rotineiras, avisos de eventos novos, assuntos ambíguos, que podem gerar muitas dúvidas e, portanto distorções, devemser tratados por meio de canais mais amplos e ricos. Por outro lado, as mensagens rotineiras, por exemplo, registros e estatísticas, sãosimples e rápidas e então podem ser tratadas por canais mais simples. (CLAPARÉDE, 1988 )

BARREIRAS À COMUNICAÇÃOSão restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido

pela fonte percorra livremente o processo de modo a chegar incólume ao destino, sofrendo perdas, distorções, como também ruídos,interferências, vazamentos, e ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo de comunicação distorcida, amplia e muitas vezesdesvia.As barreiras de comunicação provocam: perda na comunicação entre as pessoas; impede o trânsito livre e aberto das mensagens; criadificuldade de intercâmbio de comunicações.A remoção das barreiras de comunicação e dos ruídos é o ponto de partida para se conseguir um ambiente de comunicação aberta e francaentre as pessoas.

PRINCIPAIS BARREIRASOmissão: alguns aspectos e dados da mensagem são omitidos quando a mensagem foi passada adiante;Distorção: quando há alterações no conteúdo original da mensagem ao longo de sua passagem pelos diversos agentes do sistema;Sobrecarga: quando existe uma quantidade de informações maior que a capacidade do canal. Contribui para a omissão e a distorção doconteúdo da mensagem.

Entrada Fonte de Ruídos Saída

Mensagem tal como -Idéias pré-concebidas Mensagem tal comoé enviada - Interpretações pessoais é recebida

-Preconceitos pessoais-Inabilidade de comunicação-Dificuldade com o idioma

-Pressa ou urgência

-Desatenção ou negligência-Desinteresse

-Outros interesses prioritários

-Emoção ou conflito

-Laconismo ou superficialidade-Motivação

PercepçãoPercepção: é o processo pelo qual cada pessoa seleciona, organiza e dá um sentido ao mundo que rodeia.Organização seletiva: é a categorização de um objeto ou estímulo de acordo com os padrões de referência de cada pessoa.Percepção seletiva: é o processo pelo qual cada um escolhe e seleciona os vários objetos ou estímulos que chamam atenção. A tendênciaque as pessoas têm ver e ouvir somente os fatos que apóiam suas crenças e os seus referenciais socioculturais.A percepção humana é muito limitada, são as necessidades, influências sociais e culturais, e vontades de cada pessoa que vão determinarquais são os estímulos para serem percebidos.A forma mais comum de uma organização perceptiva é a estereotipagem. Um estereótipo ocorre quando alguém é identificado com um grupoou categoria e seus atributos são simplificados para associá-lo a um grupo ou categoria familiar à pessoa. É uma generalização a respeito dogrupo ou pessoas.As diferenças preceptivas ocorrem quando os indiví- duos percebem os mesmos objetos de maneira diferentes.Elas influenciam poderosamente as comunicações, distor- cem mensagens e criam ruídos e interferências.Percepção de generalização: "o efeito de generalização é uma outra forma de organização perceptiva , e ocorre quando um atributo éusado para desenvolver uma impressão geral de uma pessoa ou situação." (CO- LOMBINI, 1998 )

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONALO objetivo principal das RP (relações públicas) é promover o conhecimento e a compreensão, por parte do público-alvo, das realizações edos objetivos de determinada organização. Por meio da comunicação contínua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organização nomercado.O exercício profissional de relações públicas requer ação planejada, com apoio na pesquisa, na comunicação sistemática e na participaçãoprogramada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade e os grupos sociais a ela ligados, em umprocesso de interação de interesses legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e da comunidade a que pertencem.

INSTRUMENTOS DE FEEDBACKOs instrumentos que fornecem feedback acerca da eficiência e eficácia da organização incluem as pesquisas de opinião, os serviços deouvidoria e a caixa de sugestões etc.

COMUNICAÇÕES ORGANIZACIONAISA comunicação entre pessoas em uma organização pode ser dividida em dois canais: Formais e Informais.Canais Formais de ComunicaçãoOs canais de comunicação formal são aqueles que obedecem a cadeia de comandos ou de responsabilidades dentro da organização podem

ser divididos em três tipos:Comunicações Descendentes: são as mensagens enviadas dos postos de comando aos subordinados.Comunicações Ascendentes: são aquelas mensagens que fluem dos níveis inferiores para os mais elevados na hierarquia da organização.Comunicações Horizontais: são aquelas mensagens de intercâmbio lateral ou diagonal entre pares ou colegas.

Canais Informais de Comunicação



Os canais informais são aqueles que funcionam fora dos canais autorizados e que não seguem obrigatoriamente a hierarquia de autoridadeda organização.Este tipo de canal pode ser utilizado por administradores com o intuito de diminuir as distâncias entre os níveis hierárquicos.

Comunicação em EquipesO trabalho em equipe envolve intensa comunicação.A comunicação em equipe pode ser dividida em dois tipos:Centralizada: a comunicação centralizada tem a característica de ter um único indivíduo como centralizador das informações. A redecentralizada proporciona tomada de soluções mais rápidas e menos precisas. Portanto, possui melhores resultados em decisões paraquestões simples.Descentralizada: na comunicação descentralizada os membros da rede têm liberdade de comunicação entre si. Este tipo de rede tem comocaracterística uma maior lentidão na tomada de decisões, porém uma maior precisão na resposta a problemas. É um importante meio parase conseguir soluções para problemas complexos.

ReuniõesAs reuniões são uma importante ferramenta de trabalho para a discussão de assuntos ou a resolução de problemas em uma organização.Os objetivos das reuniões podem ser os seguintes: Transmissão de informações; Consulta de sugestões, pontos de vista e pareceres;Tomada de decisões; Solução de problemas; Criação e inovação.Para tornar as reuniões mais produtivas e objetivas, evitando desperdício de tempo, abaixo algumas atuações que o administrador devefazer:

Antes da Revise fatos e sintomas;

Reunião Esclareça problemas e objetivos;

Encoraje a obtenção de todos os dados necessários;

Assessore na seleção dos participantes da equipe;Estimule o raciocínio;Proporcione informação;

Submeta uma agenda prévia aos participantes;

Incentive as interações entre os participantes;

Faça os arranjos físicos necessários e apropriados.

Durante a Faça uma breve introdução e desenvolvimento social;

Reunião Ajude os participantes a assumir responsabilidades de grupo;

Dê informações relacionadas a essas responsabilidades;

Conduza o grupo para discutir problemas;

Ajude nas soluções alternativas e na seleção da melhor opção;

Verifique as recompensas para as contribuições pessoais;

Proporcione retroação e relacione o apoio de todos os membros.

Após a Comunique os resultados do desempenho do grupo a todos;reunião Verifique se as idéias estão sendo praticadas;

Conduza a monitoração e avaliação dos resultados;Continue a proporcionar retroação aos participantes.

A Comunicação InternaComunicação Interna é o processo de trocas, os relacionamentos dentro de uma empresa ou instituição. Ela é responsável por fazer circularas informações, o conhecimento. Facilita a integração e tende a ampliar a afinidade, a identificação e favorece a troca de idéias e a interaçãoentre os indivíduos. A comunicação interna amplia a visão do empregado, dando- lhe um conhecimento sistêmico do processo.A comunicação interna também possui a função importante de fazer circular as informações novas, promover o debate e a interação entre osvários segmentos da organização e, sobretudo, capacitar os funcionários para os novos desafios.O processo de comunicação interna precisa ser valorizado e os canais que ele dispõe devem ser disponibilizados de forma eficaz e atrativapara que realmente cumpra sua missão de integrar todo o quadro funcional de uma organização. Comunicar é mais que informar, é atrair, é

envolver.Nas comunicações internas (de trabalho) a comunicação também pode variar em:- ascendente: ocorrerá do subordinado para a direção/chefia.- descendente: ocorrerá da direção para o subordinado.- horizontal: ocorre entre departamentos do mesmo nível hierárquico, ou entre os pares.JargãoO jargão é uma expressão ou palavra comum para um ou para diversos grupos profissionais. O uso de jargão dificulta a compreensão damensagem, do documento, do texto e só deve ser utilizado em comunicações com seus pares. É considerado gíria profissional. Muitasvezes, o jargão revela a fragilidade de quem o usa=- ou a intenção de enganar o interlocutor, com um palavrório pomposo, mas de poucosignificado.Ex: Para os advogados, "peticionar" significa aquilo que, para os não jurídicos, se conhece por "entrar com a ação" ou "pedir ao juiz".Barreiras nas Comunicações- Egocentrismo - incapacidade de enxergar o ponto de vista de quem fala além de compelir a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menosouvir o que ele disse realmente.- Preconceitos e estereótipos que as pessoas têm em relação a outros também são fatores que influenciam a comunicação.Tipos de Comunicação

- verbais - constituídas pela palavra (oral e escrita).- não verbais - emitimos também mensagens não verbais que podem acontecer por meio do olhar, mímicas, posturas do corpo, gestos.A comunicação verbal é tão importante quanto a não verbal.ComunicabilidadePressuposto elementar na técnica e arte de comunicar. A comunicabilidade ocorre quando a informação se torna inteligível, isto é, quando seestabelece a comunicação, que favorece a troca de informações. É a utilização de uma linguagem limpa, sem gírias, sem jargões. O



destinatário da mensagem consegue decifrá-Ia. Esse processo, se repetido, pode gerar conhecimento.A comunicabilidade é a adaptação da mensagem ao público alvo. As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que vocêestá dizendo. A formalidade deve ser sempre mantida em função da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando umacomunicação com conotação profissional, visando à boa imagem da instituição.A comunicabilidade dá ênfase às maneiras como os indivíduos se comunicam, de forma que essa comunicação seja adaptada à legítimacompreensão por parte do receptor. Sem a comunicabilidade adequada, (ou seja, sem a adaptação da mensagem ao público alvo), acompreensão da mensagem não ocorrerá.Como instrumentos de comunicação interna, podemos citar o e-mail, a intranet, o boletim, o jornal-mural.CríticasAtualmente, nas empresas/organizações, o fator mais evidenciado é a questão de condenar as idéias dos outros por meio das críticas. Fala-se muito em críticas construtivas. Deve-se levar em consideração que críticas são criticas e nada mais. A forma com que abordamos as

diferenças é que leva a divergências, conflitos e falta de cooperação entre as pessoas, E preciso ter habilidade, pois ficam ressentimentos,muitas vezes, insuperáveis. Olhe ao seu redor e verá que temos mais o hábito de criticar do que elogiar. Criticar é uma reação imediata,enquanto elogiar exige, no mínimo, observação, autoconfiança e o desejo verdadeiro de contribuir para o crescimento da pessoa.Para Golernan (2007), as críticas são expressas mais como ataques pessoais, inclusive até como ataques ao caráter, do que comoreclamações específicas a partir das quais alguma medida possa ser tomada. Há agressões emocionais com forte carga de repugnância,sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reação defensiva, fuga da responsabilidade e, finalmente, o retraimento total ou aacirrada resistência passiva que vem do sentimento de ter sido injustamente tratado. A critica deixa a pessoa que a recebe impotente e comrancor. Da perspectiva da inteligência emocional, essa crítica demonstra ignorância acerca dos sentimentos que serão provocados naquelesque a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e segurança na execução do trabalho.Críticas são expressas mais como ataques pessoais do que como reclamações específicas a partir das quais alguma medida possa sertomada. Há agressões emocionais com forte carga de repugnância, sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reaçãodefensiva, fuga à responsabilidade, e finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistência passiva que vem do sentimento de ter sidoinjustamente tratado. Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que não abre espaço para um argumento ou sugestãode como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligência Emocional, essa crítica demonstra ignorância acerca dos sentimentos que serãoprovocados naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e confiança naexecução do trabalho.

Geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e condenar e não raro, com intensa carga emocional dos interlocutores. É importante terestratégias eficientes para lidar com críticas.Habilidade ao CriticarA crítica feita de forma hábil concentra-se no que a pessoa faz e pode fazer, em vez de identificar um traço do caráter da pessoa em umtrabalho malfeito.Críticas devem ser feitas, porém, vejamos alguns conselhos que devem ser considerados quando for emiti-Ias.- Seja específico. Concentre-se num fato que precisa ser resolvido de imediato. Descreva-o em detalhes, sem rodeios, sem ser evasivo. Aespecificidade é tão importante na emissão de uma crítica quanto de um elogio.- Ofereça uma solução. A crítica pode abrir portas para outras situações que a pessoa não se deu conta ou sensibilizar para deficiências queexigem atenção, mas deve incluir sugestões de como cuidar desses problemas.- Faça a crítica pessoalmente. Tanto as críticas quanto os elogios têm efeito quando feitos cara a cara e em particular.- Seja sensível. Este é um apelo pela ernpatia, para estar sintonizado com o impacto que você provoca com o que diz sobre a pessoa a quemvocê se dirige.

FEEDBACKA arte do relacionamento é, em grande parte, a habilidade de lidar bem com os sentimentos, de dar e receber afeto, de ouvir e se fazer ouvir

e de interagir de maneira harmônica e produtiva. Estas habilidades são a base de sustentação de popularidade, liderança e eficiênciainterpessoal. São fundamentais para liderar, negociar e solucionar divergências, para a cooperação e para o trabalho em equipe. Pessoascom essa habilidade são mais eficazes nas situações de interação. Para utilizar esta habilidade em alto desempenho é necessário saber dare receber feedback de uma maneira eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir positivamente às críticas.No relacionamento interpessoal,feedback é a informação que se dá a uma pessoa sobre como o comportamento dela está sendo percebido ecomo isto afeta a postura dos demais membros de um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupoestá afetando um ou mais de seus integrantes.O medo de perder o emprego, de ser preterido num processo de promoção ou mesmo a crença de que "a autoridade sempre está certa enão pode ser contestada", fizeram com que as pessoas, cada vez mais, tivessem dificuldade para expressar seus sentimentos e suasemoções, dificultando a comunicação interpessoal e intergrupal.Muitos administradores dominam mal a difícil arte de fornecer feedback e essas dificuldades podem ser de ordem social, cultural, e mesmode ordem pessoal, tanto de quem dá, quanto de quem recebe.Nas organizações em que os líderes possuem capacidade de ajudar os outros a se desenvolver e se aperfeiçoar, dando-lhessugestões,feedback sobre a sua conduta e o seu desempenho, dizendo-lhes, com franqueza e privadamente, quando a sua conduta ou o seudesempenho não chegou a níveis satisfatórios, estando à sua disposição sempre que precisarem, tendo uma atitude receptiva e positiva paracom más noticias etc., sua equipe terá um desempenho superior nas suas ações e atribuições delegadas.

O feedback é essencial para o aprimoramento das habilidades e para ajudar as pessoas a não perderem a objetividade em suas atribuiçõesFeedback é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação verbalizada ou não entre duaspessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações, referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice-versa. Tem como função ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O feedback leva apessoa a uma melhor integração com o grupo aumentando sua satisfação dentro deste.O feedback consiste no intercâmbio de informações sobre o funcionamento de parte de um sistema, já que uma parte interage com osdemais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte deum sistema, a troca de informações permite que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos estão sendo bem executados, queprecisam aprimorá-lo, melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, não tem idéia da avaliação que o chefefaz de seu trabalho, com os colegas ou que é esperado delas, e qualquer problema que eventualmente exista só tende a se agravar com opassar do tempo.Muitos administradores dominam mal a difícil arte de fornecer o feedback. Essa deficiência tem um alto custo: assim como a saúdeemocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas, também a eficiência, satisfação e produtividade das pessoas

COMPORTAMENTO DEFENSIVOOcorre quando uma pessoa percebe uma ameaça ou pressente um ataque a si. Em conseqüência, mesmo prestando atenção à mensagem,

dedica parte apreciável das energias a defender-se e a proteger-se, isto é, cada questão levantada é encarada por ela como uma acusação,e as suas respostas assumem, então, formas de justificação, de auto- defesa. Isso resulta em uma relação de desconfiança com o seuinterlocutor e com o grupo no ambiente de trabalho.O Desafio Gerencial é:- Reconhecer seu próprio comportamento defensivo.- Reconhecer o comportamento defensivo dos outros.



- Responder a isto de maneira a aumentar a probabilidade de aprendizado e diminuir a rejeição por novas informações.Em Resumo- Quanto maior for a ameaça das informações ou eventos para o autoconceito das pessoas, maior a probabilidade de uma resposta defensivae vice-versa,- Quanto maior for a resposta defensiva de uma pessoa, menor a probabilidade de aprendizado e crescimento.- A recusa de considerar dados de não-confirmação, independente da forma que a recusa tome, é um indicador de reação defensiva.- A tentativa de romper as defesas dos outros leva a um aumento dos mecanismos de defesa; o aprendizado é possível quando a pessoadefensiva se sente segura e pode diminuir suas próprias defesas (baixar a guarda), possibilitando abertura a novas experiências.

COMPORTAMENTO RECEPTIVONão existe defesa por parte da pessoa. Ao contrário, ela recebe e se concentra na mensagem, isto porque entende o significado real desta.

Significa, também, perceber e aceitar possibilidades.A pessoa se caracteriza por estar atenta ao que acontece a sua volta pois está aberta a novas idéias sem preconceitos. A curiosidade éinerente ao comportamento receptivo.As pessoas de comportamento receptivo, por natureza, têm afinidade para trabalhar em equipe, pois demonstram aceitação de muitas idéias,ampliam demasiadamente o horizonte de atuação.

SERVIDOR E OPINIÃO PÚBLICA, O ÓRGÃO E A OPINIÃO PÚBLICAA opinião pública tem construído e destruído carreiras, empresas, órgãos e departamentos. De um modo geral somos nós que controlamosas opiniões dos outros sobre nós, nossa família e nosso ambiente de trabalho. Todo funcionário representa o órgão para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com dedicação, profissionalismo eresponsabilidade. Para o público, a impressão formada por meio do funcionário é a imagem do próprio órgão. Cada profissional deveconscientizar-se do valor do papel que exerce e contribuir para atingir os objetivos do órgão “vendendo”, ao mesmo tempo uma boa imagemde si mesmo e de seu setor.Desta forma, nas organizações as Relações Públicas pode contribuir significativamente na construção da boa imagem do servidor e do órgãopúblico.As Relações Públicas corresponde às atividades para estabelecer e manter a comunicação, a compreensão mútua entre uma Instituição

Pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada (público alvo). Relações Públicas é uma profissão de nívelsuperior e compreende também uma atividade administrativa, portanto, como exemplo, um Técnico Judiciário da área administrativa fazparte, como ator de RP, da equipe de Relações Públicas da instituição. O papel do ator de Relações Públicas é cuidar da formação da boaimagem do órgão.Como desenvolver esse papel de ator de Relações Públicas com excelência visando à boa imagem e a credibilidade do servidor e do órgãopúblico?- Conhecer o perfil do cliente;- Fazer forte conexão com o público alvo;- Reconhecer suas necessidades;- Atendê-las e superar expectativas;- Através dos planos de ação de Relações Públicas.As RP têm como objetivo central influenciar a opinião do público (na condição de ente coletivo), sendo indispensável o foco na dimensãoindividual do ser humano.



8 – Relações Públicas e Humanas

Relações Públicas Relações Públicas é parte integrante da Comunicação Social, como também o Jornalismo e a Publicidade e Propaganda.É o esforço deliberado, planificado, coeso e contínuo da alta administração, para estabelecer e manter uma compreensão mútua entre umaorganização pública ou privada, e seu pessoal, assim como entre essa organização e todos os grupos aos quais está ligada, direta ouindiretamente. (ABRP)Relações Públicas visam planejar, implantar e desenvolver o processo total da comunicação institucional da organização como recursoestratégico de sua interação com seus diferentes públicos e ordenar todos os seus relacionamentos com esses públicos para gerar Umconceito favorável sobre a organização, capaz de despertar no público credibilidade, boa vontade para com ela, suas atividades e seusprodutos. Daí a necessidade que as organizações têm de oferecer ao profissional de Relações Públicas condições adequadas para ser bemsucedido na sua função em beneficio da própria organização.O profissional de Relações Públicas deve sempre trabalhar em parceria com os diferentes setores da empresa, a fim de desenvolver a

comunicação integrada. Agindo assim, ele estará integrando os diferentes públicos da empresa internamente (funcionários, colaboradores) eexternamente (clientes, parceiros, fornecedores, meios midiáticos). No exercício dessa atribuição, o profissional de Relações Publicasfavorece a integração social, seja dentro da empresa, seja nos diferentes segmentos da sociedade.As Relações Públicas podem contribuir muito para a eficácia da comunicação integrada nas organizações por sua capacidade de se dirigirdiretamente a vários segmentos de públicos, usando comunicação específica e, como tal, deve ser vista como uma atividade inerente aopróprio desempenho efetivo da empresa/organização.

RELAÇOES PÚBLICAS E SUAS FUNÇÕES NAS ORGANIZAÇÕESAs Relações Públicas, para fortalecer o sistema institucional das organizações, deve se valer de suas 4 (quatro) funções:Função Administrativa: avalia as atitudes do público, identifica as políticas e os procedimentos de uma organização com o interesse públicoe executa planos, programas e estratégias de comunicação para obter a aceitação do público;Importante registrar que as relações públicas se engajam no processo de planejamento estratégico da organização a fim de ajudá-Ia areconhecer partes do ambiente, os chamados públicos estratégicos, que afetam a missão e os objetivos da organização e participam dasdecisões estratégicas da cúpula diretiva.Função Estratégica: ajuda a organização a se posicionar perante a sociedade, divulgando seus valores, a sua missão, a razão de ser doseu empreendimento, com o objetivo de definir uma identidade própria e como quer ser vista pela sociedade, construindo, assim, sua

credibilidade junto ao público.Função Mediadora: é a utilização da comunicação como instrumento vital para que as relações públicas possam mediar relacionamentosorganizacionais com a diversidade de públicos, a opinião pública e a sociedade em geral.Função Política: as relações públicas devem, por meio da comunicação, gerenciar problemas de relacionamentos internos e externos,surgidos ou provocados pelo comportamento de determinados públicos e/ou por certas decisões da organização.

PÚBLICO-ALVOUm dos primeiros passos do profissional de relações públicas, para promover a empresa junto a seu público alvo, é estabelecer qual é essepúblico, ou seja, qual o grupo de relacionamentos da empresa (stakeholders).Os stakeholders "interessados", ou seja, pessoas ou grupos que têm interesse pela organização. Podem ser funcionários, fornecedores,governo, comunidade, grupos de proteção ambiental etc. Com a globalização e o surgimento das novas tecnologias de informação e de



comunicação, o critério de proximidade física tomou-se questionável, pois é possível trabalhar em uma organização sem, necessariamente,estar fisicamente dentro dela, ou comprar um produto sem ir à loja, ou ainda, fazer um curso de graduação a distância. Essas mudançaslevaram as instituições a classificar seus públicos pelo critério de interesse ou de prioridade que têm para a organização. Daí o uso do termopúblicos de interesse ou públicos prioritários para designar os públicos com os quais a organização precisa manter relacionamento e dosquais depende para sobreviver no mercado.O conceito de stakeholders vem do marketing de relacionamento que significa a prática da construção de relações satisfatórias a longo prazocom partes-chave (públicos de interesse) para reter sua preferência e negócios a longo prazo, ou seja, sua fidelização.Organizações inteligentes tentam desenvolver confiança e relacionamentos "ganha-ganha" a longo prazo com esses públicos. Realizam issoprometendo e entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos às outras partes, no decorrer do tempo.O resultado final do marketing de relacionamento é a construção de uma rede formada pela empresa e todos os interessados (stakeholders)que a apóiam: consumidores, funcionários, fornecedores, distribuidores, varejistas, agências de propaganda, cientistas, estudantes e outros

com quem constrói relacionamentos comerciais mutuamente rentáveis.Construindo uma boa rede de relacionamentos com stakeholders, os lucros serão uma conseqüência. A noção de rede é característica da erada globalização. O marketing de relacionamento resulta em fortes vínculos econômicos, técnicos e sociais entre as partes.Uma vez determinado o público-alvo, deve- se então, manter um processo de comunicação direto com estes públicos.

RELAÇOES HUMANAS E COMUNICAÇÃOA preocupação com a máquina, os métodos de trabalho, os princípios da administração, cederam lugar à preocupação com o lado humanodas organizações. A ênfase nos aspectos técnicos e formais foi substituída pela ênfase nos aspectos psicológicos e sociológicos.Em tudo o que fazemos existe o princípio das relações humanas. A comunicação é o meio principal em que este relacionamento acontece.Precisamos nos relacionar em todas as situações e, para isso, o uso da comunicação é indispensável.No ambiente de trabalho, as relações humanas devem adquirir uma postura mais formal do que a que desenvolvemos no dia-a-dia, poislidamos, principalmente, com hierarquias. Não podemos nos relacionar com o presidente da empresa da mesma forma com que nosrelacionamos com o office boy ou a auxiliar de escritório.Nós, seres humanos, desenvolvemos a habilidade de nos relacionarmos com quase todas as espécies existentes no planeta, nãoexclusivamente com a humana.

Da mesma forma, acabamos nos relacionando com a maioria dos ambientes com os que temos contato. Com o desenvolvimento tecnológicoacabamos interagindo e usufruindo de locais que nunca imaginamos ter acesso. Mas no âmbito das relações humanas, existem níveis derelacionamentos e formas de nos comunicarmos.As relações humanas entre indivíduos têm vida própria e peculiar, que ultrapassa as características de seus componentes e se manifesta nãosó na relação de um grupo com outro, mas também, e principalmente, nas relações que os membros de um grupo mantêm entre si.O processo da gestão das relações humanas numa organização propicia colaboradores competentes e de alto envolvimento com aorganização, capazes de sustentar o nível de desempenho nas funções.

INTELIGÊNCIA EMOCIONALÉ a capacidade de identificar sentimentos próprios e os dos outros, de motivar a si mesmo e de gerenciar bem as suas emoções, inclusive norelacionamento com os outros. Inclui a capacidade de aplicar eficazmente o poder e a perspicácia das emoções como uma fonte de energia,informação, influência e conexão com outros seres humanos.A inteligência emocional se compõe de algumas competências emocionais e sociais básicas como o autoconhecimento, a auto-regulação, aautomotivação, a empatia e as habilidades sociais.O autoconhecimento é a chave da inteligência emocional, é sermos capazes de perceber-nos e reconhecer um sentimento enquanto eleocorre, e sabermos utilizar as preferências que guiam nossa tomada de decisão. É sabermos fazer uma avaliação realista de nossas

habilidades, fragilidades e pontos fortes. É possuirmos auto confiança e reconhecermos a intuição. A falta de habilidade de reconhecersentimentos próprios deixa-nos à mercê de nossas emoções e impulsos. Quando esta habilidade está presente, temos um melhor domínio denossa vida.A autoregulação é a habilidade de lidar com nossas emoções adequando-as à situação. Incluí o autocontrole, a superação das frustrações, acapacidade de adiar a satisfação objetivando alcançar uma meta, a recuperação das aflições emocionais. Pessoas pobres nessa habilidadetêm dificuldade de se recuperar de aflições e afundam freqüentemente em sentimentos de incerteza. As pessoas que possuem melhorcontrole emocional tendem a recuperar-se mais rapidamente dos reveses e dificuldades da vida.A automotivação consiste em dirigir emoções a serviço de um objetivo, a partir das preferências pessoais mais profundas. É uma habilidadeessencial para uma pessoa se manter determinada a alcançar suas metas, ter iniciativa, ficar sempre no controle da situação e usar acriatividade na busca de soluções. Pessoas com essa habilidade tendem a ser mais produtivas e eficazes, qualquer que seja" o seuempreendimento. A automotivação é característica marcante dos grandes líderes. A empatia é a capacidade de sentir o outro, de reconhecersuas necessidades e desejos e de identificar e pressentir sentimentos e emoções em outras pessoas. É a capacidade de colocar-se no lugardo outro, de sentir-se como se fosse o outro, como se vestisse a sua pele, de situar-se na perspectiva alheia, criando sintonia por meio dalinguagem verbal e não-verbal, de gestos e atitudes.A empatia facilita o autoconhecimento e a autoconscientização, na medida em que possibilita compartilhar e receber informações a respeitoda atuação própria. Propicia relacionamentos mais saudáveis e gratificantes. As habilidades sociais são lidar bem com as emoções nos

relacionamentos e ler com precisão situações sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar esolucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe.

EMPATIAA empatia é uma forma de compreensão definida como a capacidade de perceber e de compreender as emoções de uma outra pessoa.A empatia requer, no mínimo, ser capaz de ler as emoções de outra pessoa. Implica aperceber-se e reagir às preocupações e sentimentosnão verbalizados de alguém.«o que se passa, neste instante, com a pessoa que está diante de mim?»Numerosos trabalhos afirmam que a empatia é fundamental na entrevista e que a qualidade desta está diretamente ligada à experiênciado(a) aconselhado(a) e à qualidade do laço terapêutico, independentemente da teoria ao qual o terapeuta se identifica. Outros estudosdemonstram bem sua importância, mas não a consideram como determinante.

Como Manifestar sua Empatia?- Verbalizar o que é percebido na pessoa como emoção dominante.- Pedir-lhe para nos dizer o que precisaria mais neste momento.- Tentar compreender o ponto de vista da pessoa e o reformular sem tentar transformá-lo (é por ela mesma que a pessoa, em um segundo

momento, modificará seu ponto de vista da situação).Os Efeitos da Empatia na Relação de Cuidados- Aumento do nível de auto-estima:"é possível então compreender o que eu sinto sem me dizer que eu estou errada de pensar assim".- Melhora da qualidade da comunicação:"ele não me responde dizendo que ele também pode morrer a qualquer momento, basta por o pé na rua".



- Abertura à possibilidade da expressão de emoções profundas:"é verdade que atrás desta raiva se encontram todos os meus medos".Empatia é sinergia, é se integrar de forma sincera e harmônica a uma equipe de trabalho. A empatia, somada às qualificações ecompetências dos demais membros do mesmo grupo, é uma das chaves para o sucesso das empresas e não para sucessos individuais.Para o sucesso profissional individual, além da empatia para integrar, coordenar e criar equipes de trabalho, são necessários ousadia,determinação, senso de justiça e determinação de metas.É um sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de espírito que lhe permite se identificar com outra pessoa. Ser empáticoé saber se colocar no lugar do outro.Para que qualquer forma de atendimento seja satisfatória ao cliente, a empatia deve estar presente.Empatia é diferente de simpatia. Esta é geralmente confundida com empatia. Mas não são coisas sequer parecidas. A simpatia é umaafinidade moral que pode ocorrer no sentir e no pensar de uma pessoa individualmente ou de duas pessoas. Trata-se de uma impressão

agradável ou disposição favorável que se experimenta em relação a alguém que pouco se conhece mas não implica no reconhecimento dasemoções ou necessidades do outro com quem se simpatizou. Uma definição mais precisa seria que a simpatia é algo que sentimos pelo queo outro está vivenciando sem, entretanto, sentir o que ele está sentindo. E também é diferente de antipatia, que é aversão ou repugnância deuma pessoa para com outra.Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situações vivenciadas. “Sentir com o outro é envolver-se”. A empatia leva aoenvolvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra estereótipos tendenciosos e assim leva a tolerânciae a aceitação das diferenças.A empatia é um ato de compreensão tão seguro quanto à apreensão do sentido das palavras contidas numa página impressa. A empatia é oprimeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinação natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto.O ser humano é capaz de encobrir intencionalmente a empatia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimiressa inclinação natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pré-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro.A EMPATIA NAS EMPRESASQual a relação entre empatia e produtividade?“O conceito de empatia está relacionado á capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista.Não pressupõe concordância ou discordância, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que

isso ocorre de forma coletiva, a organização dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfação das pessoas”. Silvia Dias – Diretorade RH da Alcoa "A empatia é primordial para o desenvolvimento de lideranças e o aperfeiçoamento da gestão de pessoas, pois pressupõe o respeito aooutro; em uma dinâmica que favorece o aumento da produtividade”. Olga Lofredi – Presidente da Landmark

COMPREENSÃO MÚTUAÉ representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficiências e virtudes do outro. No contextodas relações humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreensão entre osindivíduos. Quando há compreensão mútua as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudável.

Relações Humanas

Relacionamento - algo que permeia nosso dia-a-dia e é essencial para o desenvolvimento humano, mas que normalmente, é deixado de ladopor conta de tantos afazeres que temos. Relacionamos-nos o tempo todo e não temos tempo para perceber o que acontece a nossa volta enem o impacto que nosso comportamento pode causar no outro (familiar, colega de trabalho, aluno, etc) e nas relações podendo aproximarou afastar; motivar ou desanimar; unir ou desagregar.Na verdade, nos acomodamos. As facilidades da comunicação rápida e objetiva como as propiciadas pela tecnologia – e-mail, web cam,celulares, etc – nos fez distanciar das pessoas. Guimarães Rosa já dizia: "o animal satisfeito, dorme." A condição humana perde substancia eenergia vital toda vez que se sente plenamente confortável.Nos relacionamentos a acomodação ou zona de conforto acontece quando a ação é substituída pela espera: "o outro tem que entender","esse problema nem é meu, deve ser do governo". O entorpecimento aniquila pouco a pouco a capacidade de reagir e acabamos por acharnormal e ficar acostumados com a intolerância, com a injustiça, com a violência, com o stress, com o desemprego, com a fome, com acorrupção, com o desamor. É como se tudo isso fizesse "parte da vida".Poucas são as relações que fogem ao interesse e à afetividade simulada. Cada vez mais temos amizades fugazes, com data de validaderestrita; as pessoas vão e vêm rapidamente, acumulando-se perdas, raramente ganhos.Oscar Wilde acreditava que todo ser humano "é capaz de sentir os sofrimentos de um amigo. Mas, ver com agrado seus êxitos exige umanatureza muito delicada."Na correria do dia-a-dia, o urgente não tem deixado tempo para o importante. O TER não tem dado espaço para o SER. Nossos exemplospara nossos subordinados, filhos, alunos, são na maioria sobre TER: "Passe de ano que ganha uma bicicleta!"; "Atinja a meta e ganhe umaviagem!". Raramente dizemos: "Estude para se tornar um bom cidadão"; "Parabéns pela conquista da meta. Você é um profissional de muitaimportância para a empresa".Tudo é esquecido muito rapidamente quando se trata das conquistas do outro. É o que Shakespeare dizia se chamar "os dentes do tempo"na comédia "Medida por medida": O tempo devora certezas, materialidades, expressões, relações e anuncia rupturas e esquecimentos...Já dizia Confúcio (551-479 a.C.) que O homem natural é egoísta, vaidoso, soberbo e mau contra seu próximo. Mas O homem só poderátransformar a sociedade em um estado de paz se tiver: humildade - Virtude que nos dá a percepção da nossa fraqueza,magnanimidade – é ter a alma nobre e generosa,sinceridade – é agir sem intenção de enganar; ser franco, leal ediligência a amabilidade – zelo pela gentileza e cortesia.No que podemos contribuir para o resgate do bom Relacionamento Interpessoal?Um dos fatores impulsionadores do sucesso em nossa carreira, é a forma pela qual nos relacionamos com as pessoas. A medida queestamos comprometidos e envolvidos com nossas atividades, nos permitimos experienciar momentos singulares de relacionamentoprofissional e pessoal, desnudando a verdadeira maturidade e habilidade comportamental presente em cada um de nós.Neste cenário, a valorização dos relacionamentos vem tomando força no perfil profissional que as organizações exigem. Onde se buscava,acima de tudo, a experiência técnica, hoje ganhou-se espaço para as habilidades comportamentais de flexibilidade, inteligência emocional,criatividade, entre outras. Não basta ser apenas um excelente técnico, temos também que perceber e respeitar as diferenças de cadamembro da equipe, portanto reflita sobre sua forma de agir com as pessoas que estão diretamente subordinadas a você, depois seus pares e

seus líderes. Tente imaginar como eles lhe percebem e avaliam.Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas organizações. Se instaurarmos um clima harmônico,positivo e de respeito, receberemos de volta um ambiente sadio e sem grandes turbulências. Se ao invés disso, criarmos um ambientenegativo, competitivo e pesado, colheremos inimizades, antipatia e desconfiança, impactando diretamente os resultados, desempenho,crescimento profissional e organizacional. A medida que trabalhamos mal humorados, perdemos o foco da cooperação e integração grupal,





Portanto, avaliar a nossa conduta, nossos comportamentos e percepções frente aos outros é o primeiro passo para que haja coesão nasrelações grupais, bem como, se crie sinergia e condições reais de se ganhar mais competitividade através das pessoas.Um autoconhecimento elevado envolvendo uma relação com si própria relata uma pessoa que se conhece bem e conseguecriar relacionamentos saudáveis com outras pessoas e é capaz de reconhecer o próximo. O que muitas empresas buscam em um funcionárioé um ótimo relacionamento interpessoal com os colegas de trabalho. Por isso é sempre importante você descobrir “quem é realmente é” etodos os seus princípios, desde reconhecer suas qualidades, aceitar seus defeitos, saber lidar com suas atitudes e identificar quais são ossentimentos que priorizam dentro de você.Já ouvimos dizer muito que antes de criticar alguém e reclamar de outra pessoa temos que olhar para os nossos defeitos, nos conhecer e darexemplo ao próximo, não podemos criticar o defeito do outro sendo que tem o mesmo defeito, mas é preciso outra pessoa te mostrar isso,pois você mesmo não consegue enxergar. Aperfeiçoando as capacidades e aceitando os defeitos traz um bom relacionamento com outraspessoas, a melhor forma de se conhecer e ter um tempo livre para não pensar em mais ninguém somente em você e tudo o que tem feito

ultimamente desde as realizações até as atitudes com pessoas insignificantes na sua vida. Lidar com as diferenças é preciso, mas antestente lidar com as diferenças dentro de você. A relação interpessoal envolve todas as áreas em humanas, significa aceitar o que você é,saber lidar com as diferenças, respeitar o próximo, aceitar o próximo como ele realmente é, é aquela pessoa que conversa com os outroscompreende problemas, ajuda se precisar é um conjunto de atitudes que você tem para com o próximo, isso sabendo tudo sobre você, com oseu interior.O perfil de um profissional que é apto a ter uma boa relação interpessoal tem sido muito valorizado no mercado de trabalho atual, a união etrabalho em grupo é muito importante e quem tem essa facilidade tem um reconhecimento especial na hora de uma entrevista. Muitaspessoas na hora de montar um currículo geralmente falam sobre suas capacidades pessoais e colocam que são aptas para o relacionamentointerpessoal quando na verdade nem sabem o que significa, por isso não se engane o empregador saberá se você possui um bomrelacionamento interpessoal, mesmo que não coloque no seu currículo e se caso colocar, mas nem ter noção do significado da palavra eletambém detectará sua mentira.

Relacionamentos InterpessoaisRecentemente fui convidado para ministrar um curso de Desenvolvimento Pessoal para os funcionários de uma grande empresa. Solicitaram-me que focasse a questão dos relacionamentos interpessoais, pois havia entre os vários colaboradores dessa empresa, situaçõesconflitantes nesse sentido.

Elaborei um programa que envolvia o autoconhecimento, autoconfiança, insegurança, assertividade, tipos de relacionamentos dependentes eas mudanças pessoais necessárias.Executei o programa para todos os colaboradores, incluindo as alta e média gerências. Como o resultadofoi fantástico, segundo avaliações dos envolvidos, estou repassando á você, caro leitor, trechos do programa. Espero que o agrade."Quando desconhecemos o que realmente somos, o que sentimos e como reagimos, corremos o risco de causar estragos em todosaqueles que nos são próximos e, inclusive em nós próprios...". Todas as relações humanas envolvem comportamentos, sejam eles adequados ou inadequados. Na verdade, todo relacionamento envolvesentimentos e emoções, melhor ainda seria dizer que todo contato da pessoa com a realidade envolve sentimentos e emoções. Como se vê,para entendermos bem essa questão do relacionamento da pessoa com o outro deve-se começar procurando entender o relacionamento dapessoa com o seu próprio mundo e consigo mesmo.Todos os sentimentos, emoções e comportamentos que experimentamos ao contatar a realidade - seja a realidade dos fatos ou das pessoas- são conseqüências diretas dos valores que atribuímos a essa realidade. Da mesma forma, todos os diferentes valores que as outraspessoas atribuem à uma mesma realidade são os responsáveis pela construção das próprias realidades de cada um, e cada um viveráparticularmente sua própria realidade.Para a obtenção de uma situação de harmonia entre o indivíduo e seu meio e, principalmente, entre ele e si próprio, é necessário a vontade,o querer ser, é desejar verdadeiramente optar pela mudança, se isso for realmente o que se quer.Assim sendo, se fosse possível vivermos sem conflito, seria necessária uma perfeita combinação daquilo que queremos com aquilo que

devemos, juntamente com aquilo que conseguimos.Como se vê e se percebe consultando nossa intimidade, dificilmente estamos fazendo exatamente aquilo que queremos, nem sempreestamos desejando ou fazendo aquilo que devemos desejar e fazer e, muitíssimas vezes, não conseguimos fazer tudo o que queremos, oumesmo devemos.Conviver e relacionar-se com outras pessoas é atirar-se em "riscos". Há o risco da interação, pois expressar-se, manifestar seuspensamentos, suas idéias, sentimentos, emoções implica arriscar-se, na maioria das vezes a ser ignorado, rejeitado, ridicularizado.Conviver com as diferenças individuais é um dos desafios mais trabalhosos.A proposta do processo Você e os Outros – Como agimos, interagimos e reagimos nas relações interpessoais é auxiliar as pessoas aolharem para dentro de si mesmas, reconhecer suas dificuldades, seu potencial, suas sombras e sua luz.A grande verdade é que "somos a pessoa que escolhemos ser o que somos ".Todos os dias decidimos se continuamos do jeito que fomos ontem, ou mudamos. Muitas pessoas querem mudar o mundo, outras queremmudar os outros, outras ainda querem o mundo mudado. Não começam, porém, por onde unicamente devem começar: - pela mudança de simesmas.É este o único caminho...Muitas pessoas, por vários motivos, deixam de se autoconhecer ou acreditam que já se conhecem suficientemente bem. Isso não é verdade!Conhecer a nós mesmos, ir fundo em nosso interior é um dos maiores desafios que existem.Saber lidar com nossas contradições é algo que boa parte das pessoas não sabem, conseguimos enxergar nos outros defeitos e virtudes,

mas temos dificuldade em ver isso em nós mesmos.Você e os Outros – Como agimos, interagimos e reagimos nas relações interpessoais é para quem deseja viver melhor consigo mesmo ecom outras pessoas, para quem deseja desenvolver habilidades e estratégias para trabalhar suas dificuldades com o outro e consigo mesmo.É um processo de verdadeira imersão para dentro de você que permitirá grandes e permanentes transformações na sua vida.

A IMPORTÂNCIA DO AUTOCONHECIMENTOA jornada do autoconhecimento é muito mais complexa e desafiante do que a maioria das pessoas que iniciam o processo pode sequerimaginar.A maior causa de aborrecimentos do ser humano é outro ser humano. Então para o nosso bem-viver emocional devemos aperfeiçoar asnossas capacidades de convivência com nosso semelhante.Ao falar sobre a capacidade de nossos semelhantes em nos aborrecer estamos falando das frustrações, mágoas e irritabilidade que nossossemelhantes podem produzir em nós.Podemos dizer, sem medo de errar que nossas frustrações, mágoas e irritabilidade, são proporcionaisàquilo que esperamos dos outros; quanto mais esperamos, mais sofremos.Então não devemos esperar nada de ninguém? Não, não devemos.E é bom acostumarmos com essa idéia. Quanto mais esperamos de alguém, mais corremos o risco de frustrações, mágoas e irritabilidade.Portanto, é bom fazermos tudo aquilo que fazemos sem esperarmos nada em troca, fazemos por uma questão de consciência, de boa

vontade, de querermos apenas fazer. Se algo de bom vier de nossos semelhantes será um lucro agradável e, se não vier nada, será normal.Para compensar essa peça que a natureza nos pregou, fomos dotados de um atributo muito especial: somos capazes de mudar .Essa é a atitude mais sensata, principalmente porque não se pode mudar o outro e nem querer que o outro mude para nos satisfazer.Inicialmente, vamos considerar que a mágoa, o aborrecimento, a irritabilidade, a frustração, o ressentimento são sempre de autoria dapessoa que se sente magoada, aborrecida, irritada, frustrada e ressentida. São sentimentos que nascem na própria pessoa, portanto, a culpa



deve recair sobre quem está magoado, aborrecido, irritado, frustrado e ressentido. É a pessoa quem alimenta tais sentimentos, é ela quem sedeixa magoar, frustrar, aborrecer e ressentir.Assim sendo, em termos de sentimentos, o raciocínio mais correto é dizer que a pessoa deixou-se magoar por fulano e não que foi magoadapor ele. Não deve ser fulano quem nos irrita, mas sim, nós que nos deixamos irritar por fulano. Portanto, como se vê, nossos aborrecimentostêm uma origem dentro de nós, são sentimentos nossos, interiores.Se nos sentimos magoados, aborrecidos, irritados, frustrados e ressentidos a culpa é da nossa sensibilidade. Nos sentimos magoadosquando achamos que não estamos sendo "gostados" ou mesmo amados o tanto que gostaríamos de sermos "gostados" ou amados.A quantidade que gostaríamos de sermos "gostados" ou amados é nossa pretensão, portanto, de nossa exclusiva responsabilidade. Nossentimos frustrados, irritados porque o outro não satisfaz nossas expectativas. Ora as expectativas são construídas por nós, portanto, denossa inteira autoria e responsabilidade.

APRENDA A OLHAR PARA DENTRO DE SI E BUSCAR RESPOSTAS INTERNASOlhar para dentro de si mesmo é uma das maiores dificuldades do ser humano.Às vezes a fuga de si mesmo decorre do medo de olhar para dentro de si e descobrir algo negativo e ruim.Todos temos a capacidade paraalcançar nossos objetivos e sermos o que quisermos, desde que tenhamos consciência do que desejamos.Uma boa receita para se conhecer mais é saber exatamente aquilo que se quer, quais objetivos se está disposto a buscar, os riscos que seestá disposto a correr e trilhar o melhor caminho para isso.Também é imprescindível libertar-se da necessidade constante da aprovação dos outros e conscientizar-se que qualquer coisa que deva serfeita será melhor se depender de seus próprios esforços e méritos.Você pode começar examinando sua vida como um observador. Pergunte-se: você está onde gostaria, com as pessoas que gosta, sente-sebem com o que faz, se tem tomado decisões de acordo com sua vontade.

As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em situação de trabalho, compartilhadas por duas oumais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados, tais como:comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem serdiferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim,

sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento deinteração e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativosde antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento nas atividades, com provável queda de produtividade.Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se relaciona diretamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissionaiscompetentes individualmente podem reder muito abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho.Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças que englobam conhecimentos, informações,opiniões, preconceitos, atitudes, experiência anterior, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças depercepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório novo: odaquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membrosdo grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia de cada umé ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que não há respeito pela opinião do outro,quando idéias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de lidar com diferençasindividuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos decomunicação, no relacionamento interpessoal, o comportamento organizacional e na produtividade.A competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas deforma adequada ànecessidade de cada uma delas e às exigências da situação. Segundo C. Argyris (1968) é a habilidade de lidar eficazmente com relações

interpessoais de acordo com três critérios:Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação.Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que não haja regressões.Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quandocomeçaram a resolver seus problemas.Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital: a percepção e a habilidade propriamente dita. O processo dapercepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpessoalA percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem seletivamente com base em suasnecessidades,experiências, formação, interesses, valores, etc.A percepção social: É o meio pelo qual a pessoa forma impressões de uma outra na esperança de compreendê-laInteligência emocional: É a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada asnecessidades de cada uma e as exigências da situação, observando as emoções e reações evidenciadas no comportamento do outro e noseu próprio comportamento.Inteligência intrapessoal : É a habilidade de lidar com o seu próprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle emocional, auto-motivação e saber reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem.Inteligência interpessoal: É a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada.

Leitura ComplementarPor Ronaldo Cruz da SilvaComo está o seu relacionamento com os pares na empresa onde você trabalha?

Acredito que boa parte das pessoas ainda convive com esse tipo de problema na organização onde atua; seria injusto generalizar e falar quetodas as empresas têm algum tipo de conflito interno, causado pelos indivíduos que interagem diariamente no ambiente de trabalho, mas ofato é que no mundo empresarial eles existem e podem prejudicar o desempenho da equipe, assim como os resultados esperados pelasempresas, impactando inclusive no clima organizacional. Às vezes, os problemas de relacionamento não são visíveis, ficam mascarados eembutidos intrinsecamente em cada um, onde só podemos percebê-los por meio de ações, do comportamento e no modo de agir com osoutros membros da equipe.A necessidade de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivíduos, o que

acaba sendo imprescindível para a organização, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais tal capacidade; o relacionamento interpessoal é,sem sombra de dúvida, um dos fatores que influenciam no dia-a-dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado depende de parceriasinternas para obter melhores ganhos. No ambiente organizacional é importante saber conviver com as pessoas, até mesmo por ser umcenário muito dinâmico e que obriga uma intensa interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja deprocessos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.

A contribuição dos pares e a forma que eles são tratados ajudam o colaborador atingir suas metas e desenvolver suas atribuições demaneira eficaz. Para isso, é necessário saber lidar com a diversidade existente na empresa, respeitando as diferenças e as particularidadesde cada um; com isso, é possível conquistar o apoio dos demais e fazer um bom trabalho, afinal, ninguém trabalha sozinho.O papel do gerente nesse processo é de extrema importância, pois é de sua responsabilidade administrar os conflitos existentes entre as

pessoas do time, e fazer com que o clima interno seja agradável, permitindo um ambiente sinérgico e que prevaleça a união e a cooperaçãoentre todos. Essa forma de conduta está relacionada ao estilo de gestão que se aplica e suas ações, e pode influenciar no desempenho dos



liderados; este gestor terá que dar o exemplo para os demais, saber como falar com seus colaboradores, pois a maneira com que irá tratá-lospoderá refletir no relacionamento entre a gerência x colaborador e, conseqüentemente, nas metas e objetivos da empresa.No entanto, sabemos que tem gente que não consegue lidar com pessoas adversas e com opiniões diferentes da sua, e deixam se levar por

uma impressão negativa sem ao menos procurar compreendê-las e conhecê-las mais detalhadamente. Outro vilão que pode prejudicar orelacionamento entre os membros de uma equipe é o mau humor; o que faz com que essas pessoas (mal humoradas) criem uma espécie deescudo e fiquem isoladas das demais. Isso impede que seus colegas se aproximem para pedir algum tipo de ajuda, ou até mesmo para baterum papo.Essa dificuldade de relacionamento acaba impactando no desempenho de uma pessoa em relação às tarefas que desenvolve na

organização, pois ela irá evitar a sua exposição e nem sempre poderá contar com alguém para auxiliá-la, e devido a isso acaba fazendo, namaioria das vezes, seu trabalho de maneira individualizada. Deixa-se, também, de ouvir opiniões diferentes e de compartilhar escolhas ealternativas com os demais, o que pode causar certo risco dependendo da decisão tomada. Em outras palavras, o mau humor certamente

causará prejuízos ao trabalho em equipe e, por tabela, aos resultados em geral.Quando a empresa enfrenta problemas de relacionamento, a área de Recursos Humanos junto à gerência tem a missão de sanar a

dificuldade o quanto antes para não comprometer o clima de trabalho. É necessário identificar as causas para minimizar o efeito que estefator pode gerar, assim como sensibilizar os colaboradores para que eles não deixem que essa variável prejudique o desenvolvimento dastarefas, pois os clientes interno e externo podem não ser atendidos com prontidão e eficácia, resultando em queda na qualidade doatendimento e na produtividade.As divergências e as “brigas” internas podem ser resolvidas com um bom treinamento e atividades grupais, procurando valorizar a

integração e focar a importância de se ter um excelente relacionamento com os membros da equipe. O gerente também terá que fazer o seupapel, dando apoio, feedbacks e fazendo coaching com seus colaboradores, evitando, assim, qualquer tipo de atrito que possa ocorrerfuturamente no time. Contudo, isso não depende somente do gestor: todos terão que estar envolvidos nesse processo. Os funcionáriostambém têm um papel importante para a construção de uma ambiente saudável, pois depende de suas condutas e atitudes para acabar comproblemas desse tipo.Para manter um clima agradável e sem manifestação de atritos, é necessário que as pessoas deixem de agir de forma individualizada e

passem a interagir como uma equipe, promovendo relações amigáveis e fazendo com que cada um procure cooperar com o outro, mas, paraisso, é preciso que cada um faça a sua parte, pois se todos não estiverem dispostos a contribuir, não iremos chegar a lugar algum. Pensenisso!

Teorias da Psicologia (comportamento individual) e sua influência no Relacionamento Interpessoal

O que é Motivação?Motivação (do Latim movere , mover) designa em psicologia, em etologia e em outras ciências humanas a condição do organismo queinfluencia a direção (orientação para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras é o impulso interno que leva à ação. Assim aprincipal questão da psicologia da motivação é "por que o indivíduo se comporta da maneira como ele o faz?" (Rudolph, 2003). "O estudo damotivação comporta a busca de princípios (gerais) que nos auxiliem a compreender, por que seres humanos e animais em determinadassituações específicas escolhem, iniciam e mantém determinadas ações" (Mook, 1996, citado segundo Rudolph, 2003).É uma força interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo. Dessaforma, quando dizemos que a motivação é algo interior, ou seja, que está dentro de cada particular erramos em dizer que alguém nos motivaou desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo.Porém podemos concordar que o interior é diariamente influenciado pelo meio externo, isso inclui pessoas e coisas. Podemos nos sentirinfluenciados pelo entusiasmo de alguém que nos motiva a fazer algo. Já em determinadas situações e dependendo do temperamento dapessoa, ou mesmo da sua personalidade geral, pode-se oferecer certa independência ao meio externo. Ou seja, sua força interior de

motivação é alta e "não precisa" de ajuda ou baixa e "precisa de apoio".O nível de motivação é influenciado por diversos fatores como a personalidade, percepções individuais do meio ambiente, interaçõeshumanas e emoções.

a) Pirâmide de MaslowA hierarquia de necessidades de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow, em que as necessidades de nívelmais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades paraatingir a sua auto-realização.Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmide.- necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;- necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas desegurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;- necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;- necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dosoutros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;- necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: "What humans can be, they must be: they

must be true to their own nature!".É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade "... temos deser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais".

"Um músico deve compor,um artista deve pintar,

um poeta deve escrever,caso pretendam deixar seu coração em paz.

O que um homem pode ser, ele deve ser.A essa necessidade podemos dar o nome de

auto-realização." Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)

É comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso será uma verdade, ou pelo menos isso teria umfundo de verdade?Eu vou fazer uma abordagem do assunto via a hierarquia das necessidades de Maslow. Portanto, hoje, o artigo é sobre as nossas

necessidades e desejos.A semana que vem o assunto será sobre a possibilidade da criação de necessidades e desejos pelo marketing.Maslow construiu uma teoria na qual as necessidades humanas podem ser hierarquizadas, mostrando inclusive, com essa hierarquia, no quesomos diferentes dos animais, que não teriam uma hierarquia com tantos níveis como nós, os humanos.Segundo a Teoria de Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco níveis:1. Necessidades fisiológicas



Estas são as necessidades mais básicas, mais físicas (água, comida, ar, sexo, etc.). Quando não temos estas necessidades satisfeitasficamos mal, com desconforto, irritação, medo, doentes. Estes sentimentos e emoções nos conduzem à ação na tentativa de diminuí-las oualiviá-las rapidamente para estabelecer o nosso equilíbrio interno. Uma vez satisfeitas estas necessidades nós abandonamos estaspreocupações e passamos a nos preocupar com outras coisas.2. Necessidades de segurançaNo mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo, segurança, proteção, estabilidade econtinuidade. A busca da religião, de uma crença deve ser colocada neste nível da hierarquia.3. Necessidades sociaisO ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado, querido por outros, de ser aceito por outros. Nósqueremos nos sentir necessários a outras pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a tribo(grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua família, no seu clube ou na sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com

que tenhamos a sensação de pertencer a um grupo, ou a uma "tribo". Política, religião e torcida são as tribos modernas.4. Necessidades de "status" ou de estimaO ser humano busca ser competente, alcançar objetivos, obter aprovação e ganhar reconhecimento. Há dois tipos de estima: a auto-estima ea hetero-estima. A auto-estima é derivada da proficiência e competência em ser a pessoa que se é, é gostar de si, é acreditar em si e darvalor a si próprio. Já a hetero-estima é o reconhecimento e a atenção que se recebe das outras pessoas.5. Necessidade de auto-realizaçãoO ser humano busca a sua realização como pessoa, a demonstração prática da realização permitida e alavancada pelo seu potencial único.O ser humano pode buscar conhecimento, experiências estéticas e metafísicas, ou mesmo a busca de Deus.Abaixo apresentamos a representação gráfica da Hierarquia das necessidades de Maslow:

Uma pergunta resta sem resposta:Acima das necessidades de auto-realização há ainda as necessidades espirituais?Podemos ainda afirmar dentro da teoria de Maslow que:a) As necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança e algumas das necessidades sociais são fatores de desmotivação. A Teoria

de Maslow diz que a satisfação destas necessidades é básica; já a ausência da satisfação destas necessidades não motiva ninguém, pelocontrário, desmotiva.b) As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as necessidades de auto-realização são fortes fatores motivacionais,ou seja, na ausência dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para tê-las satisfeitas, motiva as pessoas a alcançar a satisfaçãodestas necessidades.As necessidades básicas, as listadas no item "a", são chamadas de fatores higiênicos, já as listadas no item "b" de fatores motivacionais.Este conjunto hierárquico de necessidades é também conhecido pelo nome de pirâmide de Maslow, ou ainda pirâmide das necessidades deMaslow, sendo essa pirâmide dividida em 5 partes, paralelamente à sua base. A necessidade fisiológica fica localizada na base e anecessidade de auto-realização no cume desta pirâmide.Um detalhe muito importante da Teoria de Maslow é que ela diz que a pessoa tem que ter a sua necessidade do nível inferior satisfeita, ouquase integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nível superior. Ou seja: a pessoa que não tem suas necessidades de segurançasatisfeitas não sente ainda necessidades sociais. E assim por diante.Nas palavras do próprio Maslow:"... à medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são preenchidos, podem deslocar seu desejo paraaspirações cada vez mais elevadas."Uma conseqüência desse fato, para a administração de pessoas, é que uma pessoa com necessidades prementes de segurança, porexemplo, não é motivada pela possibilidade de satisfação de suas necessidades de "status" ou estima.Mas, o que isto tem a ver com o marketing?Já para o marketing, uma aplicação é que não adianta querer vender canetas de luxo ou automóveis para pessoas que estão tentandosatisfazer suas necessidades de segurança, ou seja, a hierarquia das necessidades de Maslow entrega, pronta, uma segmentaçãopsicológica baseada nas necessidades e desejos das pessoas.O que não é pouco, não é mesmo?Outro exemplo dessa possível aplicação em marketing: não adianta tentar vender produtos orgânicos - só com adubação natural - para umsegmento que está com fome. Esta necessidade de produtos orgânicos está no topo das necessidades de segurança.

b) Fatores de HerzbergFrederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humanono trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais.Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplosdeles:* Salários e benefícios;* Tipo de chefia;* Políticas e diretrizes organizacionais.O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável, demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realizaçãoou, por outro lado, punições (negativos) pela não-realização.Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantémcontinuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como FatoresInsatisfacientes.



Estes fatores são aqueles que referem-se às condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, englobando as condições físicas eambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre adireção e os funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental. Constituem osfatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se obter motivação dos funcionários. Herzberg, contudo, considera esses FatoresHigiênicos muitos limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados. Este, escolheu a expressão"higiene" exatamente para refletir o seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes deinsatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, simplesmente evitam ainsatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento, não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém,quando são precários, provocam insatisfação.Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlávelpelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.

Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracterizacomo Fatores Satisfacientes.Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tantovertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral.Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas quedela fizerem parte.Estes fatores são aqueles que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os FatoresMotivacionais que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dosníveis normais. O termo motivação, para Herzberg, envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional,manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem um suficiente desafio e significado para o trabalhador. Quando osFatores Motivacionais são ótimos, elevam substancialmente a motivação; quando são precários, provocam ausência de satisfação econseqüente desmotivação.Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram comprovação, aindaque tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental.

c) Teoria de Vroom Para Victor Vroom, motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos.O quadro inicial seria aquele de uma pessoa que poderia escolher entre fazer A, B ou C.Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores:- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de valência"),- da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que ele chama de "instrumentalidade") e- da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa").Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa é preciso que ela, simultaneamente:- atribua valor à compensação advinda de fazer essa coisa,- acredite que fazendo essa coisa ela receberá a compensação esperada e- acredite que tem condições de fazer aquela coisa.Em termos de uma equação, essa definição poderia ser escrita da seguinte forma:motivação = [expectativa] X [instrumentalidade] X [valor] o que significa que todos os termos têm que ser maiores do que zero (nenhum dos fatores pode estar ausente).Valor As diferentes compensações ligadas as alternativas A, B e C terão diferentes valores ("valências) para um pessoa. Um novo emprego, por

ex., poderá ter como valores positivos um maior salário e uma maior visibilidade e poderá ter como valor negativo uma carga maior detrabalho e uma mudança para outra cidade.Percepção das Compensações Ligadas aos Resultados Toda pessoa tem um percepção da compensação que terá se alcançar um certo resultado. Ela pode, por ex., estar convencida de que sechegar a B será promovida. Essa relação entre desempenho e compensação, na linguagem de Vroom, é chamada de "instrumentalidade".Expectativa de Alcançar o Resultado Uma pessoa avalia a probabilidade de obter um certo resultado comparando os esforços necessários para tanto com suas própriascapacidades. Se ela entender que a probabilidade ligada à alternativa A, por exemplo, é muito baixa, ela irá fazer sua escolha entre B e C. Seela achar que, para ele, é impossível atingir C, ele não fará qualquer esforço para isso. "Não, isso dá para conseguir de jeito nenhum!" e "Nãotem problema; eu chego lá!" são posturas típicas decorrentes dessa expectativa.Resultados Vroom enfatiza a importância de se analisar com cuidado a dimensão dos valores atribuídos a uma compensação. Por ex., um jovemprofissional pode atribuir enorme valor a uma promoção não pelas perspectivas de carreira que isso ofereça ou pelo aumento de salário em simas pelo fato de que esse aumento vai permitir a ele casar-se.Isso mostra que motivação não é um processo e varia de indivíduo a indivíduo, em função de seus objetivos pessoais.

d) Inteligência EmocionalInteligência emocional é um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os próprios sentimentos e os dos outros,assim como a capacidade de lidar com eles.O emprego mais antigo de um conceito similar ao inteligência emocional remonta a Charles Darwin, que em sua obra referiu a importância daexpressão emocional para a sobrevivência e adaptação. Embora as definições tradicionais de inteligência enfatizem os aspectos cognitivos,como memória e resolução de problemas, vários pesquisadores de renome no campo da inteligência estão a reconhecer a importância deaspectos não-cognitivos.Em 1920, o psicometrista Robert L. Thorndike, na Universidade de Columbia, usou o termo "inteligência social" para descrever a capacidadede compreender e motivar os outros. David Wechsler, em 1940, descreveu a influência dos fatores não-intelectuais sobre o comportamentointeligente, e defendeu ainda que os nossos modelos de inteligência não estariam completos até que que esses fatores não pudessem seradequadamente descritos.Em 1983, Howard Gardner, em sua teoria das inteligências múltiplas, introduziu a ideia de incluir tanto os conceitos de inteligênciaintrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os próprios sentimentos, medos e motivações) quanto de inteligênciainterpessoal (capacidade de compreender as intenções, motivações e desejos dos outros). Para Gardner, indicadores de inteligência como oQI não explicam completamente a capacidade cognitiva.[Assim, embora os nomes dados ao conceito tenham variado, há uma crença comumde que as definições tradicionais de inteligência não dão uma explicação completa sobre as suas características.

O primeiro uso do termo "inteligência emocional" é geralmente atribuído a Wayne Payne, citado em sua tese de doutoramento, em 1985. Otermo, entretanto, havia aparecido anteriormente em textos de Hanskare Leuner (1966). Stanley Greenspan também apresentou em 1989 ummodelo de inteligência emocional, seguido por Peter Salovey e John D. Mayer (1990), e Goleman (1995).Na década de 1990, a expressão "inteligência emocional", tornou-se tema de vários livros (e até best-sellers) e de uma infinidade dediscussões em programas de televisão, em escolas e mesmo em empresas. O interesse da mídia foi despertado pelo livro "Inteligênciaemocional", de Daniel Goleman, redator de Ciência do The New York Times, em 1995. No mesmo ano, na capa da edição de Outubro, a



revista Time perguntava ao leitor - "Qual é o seu QE?" - apresentando um importante artigo assinado por Nancy Gibbs sobre o livro deGoleman e despertando o interesse dos média sobre o tema. A partir de então, os artigos sobre inteligência emocional começaram aaparecer com freqüência cada vez maior por meio de uma ampla gama de entidades académicas e de periódicos populares.A publicação de "The Bell Curve" (1994) pelo psicólogo e professor da Universidade de Harvard Richard Hermstein e pelo cientista políticoCharles Murray lançou controvérsias em torno do QI. Segundo os autores, a tendência era que a sociedade moderna se estratificasse peladefinição de inteligência, não pelo poder aquisitivo ou por classes. O que causou maior polêmica e indignação por parte de inúmeros setoresda sociedade foi a afirmação dos autores de que, no que diz respeito à inteligência haveria diferenças entre as etniasOs conceitos de Salovey & MayerSalovey e Mayer definiram inteligência emocional como:"...a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimilá-la ao pensamento, compreender e raciocinar com ela, e saber regulá-la em sipróprio e nos outros." (Salovey & Mayer, 2000).

Dividiram-na em quatro domínios:1-Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na identificação de sentimentos por estímulos, como a voz ou a expressão facial,por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variação e mudança no estado emocional de outra.Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio.2-Entender emoções - é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes;3-Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligência emocional – e a aptidão paralidar com os próprios sentimentos.O conceito por GolemanGoleman definiu inteligência emocional como:"...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós enos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos. Como exemplo, recorda que a maioria dasituações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamentohumano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.Segundo ele, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:1 - Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e sentimentos quando ocorrem;

2 - Controle Emocional - habilidade de lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida;3 - Auto-Motivação - capacidade de dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal;4 - Reconhecimento de emoções em outras pessoas; e5 - Habilidade em relacionamentos inter-pessoais.As três primeiras são habilidades intra-pessoais e as duas últimas, inter-pessoais. Tanto quanto as primeiras são esseciais ao auto-conhecimento, estas últimas são importantes em:6 - Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como ahabilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea.7 - Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.8 - Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma acanalizá-los ao interesse comum.9 - Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.TestesOs cientistas têm se empenhado em mensurar essas habilidades, tendo sido validados testes como o "Multi-factor Emotional IntelligenceScale" ("MEIS") (Escala Multifatorial de Inteligência Emocional, 1998) e o "Mayer-Salovery-Caruso Emotional Intelligence Test" ("MSCEIT")(Teste de Inteligência Emocional de Mayer-Salovey-Caruso, 2002).

Os testes tradicionais medem a capacidade cognitiva da pessoa. Já os de inteligência emocional baseados na habilidade, são passíveis deinterpretações subjetivas do comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de medição de inteligência emocional é comoavaliar as respostas "emocionalmente mais inteligentes": uma pessoa pode resolver situações que envolvem componentes emocionais dediversas maneiras.

e) Modelo de Estímulo-RespostaPor que tem pessoas que trabalham com má vontade, mas a noite dão o sangue em outro emprego?Processo que determina comportamentos individuais1. Estabelecer OBJETIVOSObjetivo é o resultado final que a pessoa se esforça para conseguir quando lhe falta, manter se já o possui, ou afastar-se caso lhe sejaaversivo.Ex: Desempregado, empregado e empregado procurando emprego.2. Dividir o Objetivo em MetasMeta é o meio qualificável e às vezes também quantificado para, dentro de um determinado período de tempo, alcançar objetivo pré-escolhido.

Ex: Aluno com meta de ter graduação, deve cumprir submetas semestre a semestre.3. Definir Comportamento para se atingir a metaComportamentos são todas as ações observáveis dos seres humanos.A pessoa precisa agir de forma específica, conveniente para atingi-la.4. Entender o que é NecessidadeNecessidade o que é indispensável para um ser humano.5. A necessidade é desperta por EstímulosEstímulo é qualquer modificação interna ou externa ao indivíduo capaz de nele despertar uma necessidade susceptível de provocar umcomportamento.SÓ SE ESTIMULA ALGUÉM PARA ALGO SE NELE HOUVER A NECESSIDADE, MESMO QUE INTERNA, PARA TAL.6. PercepçãoQuando a pessoa recebe um estímulo externo e a interpreta de forma que gere uma necessidade ou não.7. PersonalidadeUm mesmo estímulo externo dado pelo administrador pode ser percebido por uma pessoa como algo desafiador e para outra como algoestressante. Depende da Personalidade de cada indivíduo.Personalidade é o elemento estável de conduta de uma pessoa, sua maneira habitual de ser.

A Personalidade decorre de 2 fatores: Temperamento e Caráter. Temperamento É a forma de agir, sendo imutável e constitucional.Estudos mostram que o tipo físico tem a ver com o temperamento (digestivo, muscular e cerebral). Viscerotônicos sociablidade, afeição e tolerância Somatotônicos gosto de coisas novas, agressividade, independência, disposição para o trabalho árduo, liderança Cerebrotônicos percepção das condições ambientais e introspecção



NENHUM TEMPERAMENTO É BOM OU MAL, APENAS ADEQUADO OU NÃO PARA TAL TIPO DE FUNÇÃO.(e quando um somatotônico é intuído pela família em ser uma pessoa reprimida?)Caráter É a forma (relativamente permanente) pela qual a energia humana é canalizada no processo de assimilação e socialização.O caráter decorre da aprendizagem e é passível de ser alterado, mas somente até certo ponto.Aprendizagem é a modificação do comportamento de forma relativamente permanente, que ocorre como resultado de prática.Condicionamento Por realização (premiação) os pais pedem a criança se vestir sozinha e aparecer na sala. Depois a criança é parabenizada por ter feitosozinha.Por afiliação (punição) por medo da rejeição, a criança se veste para não ser ridicularizada pelos pais caso não consiga sozinha.

f) Teoria X e Y

A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposiçõesantagônicas que são feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de umaorganização:Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidase, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondemà concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dosfatores higiênicos definidos por Frederick Herzberg.Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ouo descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seudesenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.

Além dos fatores psicológicos, que abordam o individuo, para entendermos melhor como funcionam as relações interpessoais,devemos também compreender os aspectos coletivos (sociais, econômicos e culturais).

OS aspectos sociais são importantes, já que desde a pré-história nos dividimos em tribos, cada qual com sua forma de relacionamento ecaracterísticas próprias, assim como nas classes econômicas e culturais. Um bom relacionamento interpessoal respeita as diferenças e vai

além dos preconceitos com cada classe a que pertencemos.Vários aspectos na vida do ser humano são relevantes, um deles é a qualidade dos relacionamentos interpessoais, que fazem parte docotidiano das pessoas e sem o qual não se vive.A comunicação entre dois seres humanos é reconhecidamente difícil. Definir relacionamento interpessoal é algo bastante complexo, uma vezque, até mesmo entre os estudiosos, existem diferentes concepções. Não há como cristalizar certos conceitos, tratando-os como dogmas,uma vez que são altamente mutáveis e dependentes de valores sociais e culturais.Os conceitos de relacionamento interpessoal, geralmente, são apreciados em estudos das diferentes áreas do conhecimento humano e suasrelações, sofrendo interferência em diversos níveis, como época, cultura, e, até mesmo, valores individuais, principalmente quando sãofocalizados alguns grupos em especial.Dentro dos processos sociais, desde o momento em que nasce a criança, as demais pessoas são a parte mais importante do seu mundo,ela depende da presença destas para sua existência continuada. Os contatos sociais do indivíduo expandem-se, gradativa, mas,constantemente, da infância para a maturidade. Os contatos iniciais se dão, predominantemente, com uma pessoa - a mãe, representandouma relação quase sempre binária. Esta relação expande-se para incluir outros membros da família.Quando a criança se afasta do círculo familiar entra em contato com outras crianças de sua idade - o grupo de iguais. Ao ingressar na escola,esse grupo aumenta e a criança tem maior liberdade para escolher os companheiros e amigos. Na escola, encontra uma nova figura deautoridade - o professor - que lhe dispensa uma nova série de reforços e padrões. Dentro da cultura de iguais, ela progride dos folguedos

relativamente não estruturados para as atividades ritualizadas dos adolescentes. Quando adulta, se torna membro de muitos grupos sociaisformais e informais e passa a desempenhar uma série de papéis nessas relações. Em todas as fases da vida, as outras pessoas constituemo segmento mais importante do meio do indivíduo.Grande parte do comportamento social é ditado pelo próprio papel social assumido por um indivíduo, ao longo de seu processo vital. Ospapéis representam o modo de agir, socialmente prescrito, em determinadas situações, conforme evidenciam TELFORD & SAWREY (1971).Praticar relações interpessoais significa perceber o outro tal como se apresenta, estabelecendo uma atitude de empatia, compreendendo-o erespeitando sua individualidade. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir, e, essas diferenças individuais sãoinevitáveis, com suas conseqüentes influências nas dinâmicas intra e interpessoal. Essas diferenças são relacionadas ao sistema de valores,às experiências, às necessidades de cada indivíduo, de acordo com PASSADORI (2003).A confrontação positiva interpessoal é a experiência mais potente de uma interação humana e favorece o crescimento das duas partesenvolvidas. Fazer confrontação se assemelha ao que se chama de "dar feedback", e fazer isso de forma adequada, produtiva para quem dáou recebe, é uma das mais importantes capacidades assertivas a serem desenvolvidas.(SERBINO, 2000).De acordo com MOSCOVICI (1998), competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar comoutras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e às exigências da situação. A habilidade de lidar com situaçõesinterpessoais engloba várias habilidades, entre as quais: flexibilidades perceptivas e comportamentais, que significa procurar ver de váriosângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de

ação. Outro componente da competência interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimensão emocional-afetiva.Ainda, segundo a autora, competência interpessoal, portanto, é resultante da percepção acurada realística das situações interpessoais e dehabilidades especificas comportamentais que conduzem conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatóriopara as pessoas envolvidas.

DICAS PARA DESENVOLVER UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL (Mario Persona)1. Procure ouvir diferentes opiniões antes de tomar uma decisão importante para você e para a empresa.. Negocie perguntando e obtendo informações antes de apresentar seus argumentos ou idéias.3. Seja claro e objetivo , falando mais, usando menos palavras e tempo.4. Procure entender o ponto de vista de seu interlocutor, mas aprimore sua capacidade de persuasão.5. Busque o consenso entre seus amigos e colaboradores.6. Acate sugestões.7. Procure aprender o significado da empatia.8. Procure elogiar, motivar e encorajar seus colegas.9. Pratique a ética, respeitando as pessoas e construa credibilidade.10. Sendo pontual, cumprindo sua palavra e seus compromissos você evita decepcionar quem observa sua atuação.

11. Permita um diálogo franco e aberto com os colaboradores, facilitando o feedback.



9 – Hierarquia e AutoridadeQuando nos referimos à Hierarquia e Autoridade, nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte de uma organização,independentemente de sua finalidade (lucrativa ou não), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente levar em consideração oPlanejamento Estratégico adotado por esta organização.A globalização, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem é sempre a de aumentar as vantagenscompetitivas destas empresas com relação aos seus concorrentes, aumentando, por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam,fazem com que estas empresas estabeleçam estratégias de ações para atuarem em mercados locais, regionais e até mesmo globais.O Planejamento Estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuação nas áreas administrativa, financeira, demarketing e de manufatura ou operações, visando dar à empresa uma ou mais vantagens competitivas. Desta forma, uma empresa podeobter uma vantagem competitiva a partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura ouoperações.Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como por exemplo: informatização, desmobilizações, qualidade totalde seus produtos, aquisições de outras empresas, incentivos para seus funcionários, projeção de demanda com baixas margens de erros erobotização das linhas de produção, custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos, inovação de seus produtos e processos,

aumento de sua produtividade, eficiência na fabricação de seus produtos etc.Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. É tomar todas as medidas e Decisões necessárias e pró-ativas, para que, mesmo que onosso barco venha a enfrentar as várias tempestades proporcionadas pelo mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranqüilidade deque, no final, estaremos aportando em terras firmes.O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico, tático e operacional.Nível Estratégico: é aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata, isto é, mais a longo prazo e, dada à sua natureza eseu grau de importância para a organização, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organização. Éimportante frisar que, como o planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão hierárquico, omesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais níveis hierárquicos da organização.Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível estratégico de planejamento por parte da organização, podemos elencaros seguintes:Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando seu verdadeiro papel perante as sociedades interna eexterna, onde ela atua.Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços internos da organização e de todas as pessoas envolvidas dentrodeste contexto possam estar levando a empresa ao seu ápice organizacional. É a melhoria é a buscar contínua pela conquista da tãosonhada e necessária excelência organizacional.Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. São eles que estarão absorvendo ou rejeitando osprodutos oferecidos pela organização. Em última instância, são eles também que "pagam os salários dos funcionários da organização".Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores têm um papel importante para as organizações. É o chamado"comakership", onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge um elevado grau de evolução, traduzida em confiança mútua,participação, fornecimento com qualidade assegurada etc.Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos seus clientes, através dosfornecimentos dos produtos e também dos serviços necessários para satisfazer tais necessidades.Macro estratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a perenidade de seu sucesso.Nível Tático: o principal objetivo do planejamento tático é o de traduzir as decisões estratégicas em ações efetivas a serem implementadaspelos mais diversos setores da organização. Desta forma, o nível tático tem seu foco mais específico. No nível tático, existe um menor nívelde incerteza para as tomadas de decisões.O tempo de planejamento no nível tático é em médio prazo. As decisões do nível tático são mais facilmente revistas, quando necessárias,haja vista a sua menor abrangência e a superficialidade de seu impacto, comparando-as com as estratégias.O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional ao tamanho e ao tipo de complexidade estrutura de cada organização.O imperativo é que cada área ou função tenha seus planos específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicasda companhia como um todo.Ex: Política de Recrutamento e Seleção de PessoalNível Operacional: os esforços são direcionados para cada processo ou projeto da organização. São aplicadas em setores específicos e

apresentar impactos limitados.O tempo de planejamento no nível operacional é em curto prazo. As decisões do nível operacional, por serem relativamente fáceis, sãorevistas à todo momento, quando necessárias, exatamente ao contrário do que ocorre com as decisões táticas e, de modo especial, com asdecisões estratégicas.As decisões operacionais são eminentemente técnicas, isto é, sem um forte alcance de cunho político-social, exatamente o contrário dasdecisões estratégicas, as quais representam , muitas vezes, podem representar até mesmo a existência da organização.Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento

DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES JAPONESAS Provavelmente, a característica mais conhecida das organizações japonesas é a participação na tomada de decisões. Na organização típicaamericana, o chefe do departamento, o administrador de divisão e o presidente, acham, cada um por si, "que a responsabilidade dos outroscessa ali", que somente eles devem assumir a responsabilidade de tomar as decisões. Recentemente, algumas organizações adotaramexplicitamente formas de participação nas decisões em que todos os membros de um departamento chegam a um consenso sobre a decisãoa ser adotada. A tomada de decisão por consenso tem sido objeto de uma grande quantidade de pesquisas na Europa e nos Estados Unidosnos últimos 20 anos, e os dados sugerem nitidamente que uma abordagem de consenso produz decisões mais criativas e uma implantação

mais efetiva do que a tomada de decisão individual.A decisão participativa do estilo ocidental é hoje um processo bastante generalizado. Geralmente, um pequeno grupo de, no máximo, 8 ou 10pessoas se reúne ao redor de uma mesa, discute o problema e sugere soluções alternativas. Durante este processo, o grupo deve ter um oumais líderes especializados em dirigir confrontos entre pessoas, de modo que as discordâncias subjacentes podem ser tratadasconstrutivamente.



Pode-se dizer que o grupo atingiu consenso quando finalmente concorda com uma única alternativa e cada membro pode dizerhonestamente ao outro 3 coisas:1. Acredito que você compreendeu meu ponto de vista.2. Acredito que compreendo seu ponto de vista.3. Quer eu prefira ou não esta decisão, eu a apoiarei, porque ela foi alcançada de um modo aberto e justo.Pelo menos alguns administradores adotam instintivamente esta abordagem em cada empresa, escritório do governo ou encontro de igreja,mas não é o que acontece com a grande maioria. Algumas empresas instituíram oficialmente esta abordagem consensual para tudo, pelofato de ser mais eficiente, em muitos casos, do que a tomada de decisão individual. Todavia o que ocorre em uma organização japonesa é demuito maior alcance e sutileza até mesmo do que esta abordagem participativa.Quando é preciso tomar uma decisão importante em uma organização japonesa, todos os que sentirão o seu efeito estarão envolvidos noprocesso de decisão. No caso de uma decisão sobre onde localizar uma nova fábrica, sobre mudar ou não um processo de produção, ou

algum outro evento de importância, freqüentemente haverá 60 a 80 pessoas diretamente envolvidas na tomada de decisão. Uma equipe de 3receberá a missão de falar a todas as 60 ou 80 pessoas e, cada vez que surgir uma modificação significativa, será necessário entrar emcontato com todas elas novamente. A equipe repetirá este processo até que seja alcançado um verdadeiro consenso. Tomar uma decisãodesta maneira leva muito tempo, mas, uma vez que se chega a ela, todos os afetados por ela têm a probabilidade de apoiá-la. Compreensãoe apoio podem substituir o verdadeiro conteúdo da decisão, já que as 5 ou 6 alternativas concorrentes podem ser igualmente boas ou más. Oimportante não é a decisão em si, mas o quanto as pessoas estão comprometidas e informadas.As melhores decisões podem dar errado, assim como as piores podem funcionar muito bem.Um amigo, em um dos grandes bancos japoneses, descreveu o processo utilizado."Quando está para ser tomada uma grande decisão, uma proposta escrita coloca em discussão uma alternativa melhor. A tarefa de redigir aresposta vai para o membro mais jovem e mais novo do departamento envolvido. Naturalmente, o presidente, ou o vice-presidente, conheceas alternativas aceitáveis, e o jovem tenta ao máximo calcular quais são elas. Conversa com todos, solicitando opiniões, dando atençãoespecial aos que conhecem melhor o homem da cúpula. Ao fazer isso, ele está buscando um terreno comum.Felizmente, o jovem não pode calcular inteiramente a partir dos outros o que o chefe quer, e tem de acrescentar suas próprias idéias. Éassim que a variedade entra no processo de decisão em uma empresa japonesa. A empresa está tão empenhada em socializar osempregados com um conjunto comum de valores e crenças que todos os empregados experientes provavelmente aparecem com idéiassemelhantes. O excesso de homogeneidade conduziria a uma perda de vitalidade e mudança e, por isso, o mais jovem é encarregado da

missão".Freqüentemente, de acordo com meu informante, diz Ouchi, este jovem cometerá alguns erros durante o processo. Sugerirá coisas que sãotecnicamente impossíveis ou politicamente inaceitáveis, e deixará de incluir outras. Os administradores experientes jamais se impõem ao

jovem, nunca se sentam com ele para dizer-lhe o que a proposta deveria conter. Ainda que os erros consumam tempo, esforço e dinheiro, asboas idéias acabarão sendo muitas. Acredita-se que deixar um jovem cometer um erro vale mais do que 100 preleções para sua formaçãocomo administrador e trabalhador.Por fim, é redigida uma proposta formal que depois circula desde a base da organização até o topo. Em cada estágio, o administrador emapreço manifesta sua concordância fixando seu carimbo no documento. No final, deste processo "ringi" a proposta está literalmente cobertade carimbos de aprovação de 60 e 80 pessoas.Os americanos gostam de censurar os japoneses observando que:"Se você vai ao Japão efetuar uma venda ou fechar um negócio e pensa que isso levará 2 dois dias, é melhor pensar em 2 semanas e, sevocê tiver sorte, conseguirá um talvez".Os japoneses levam a vida inteira para tomar uma decisão. É verdade, mas os empresários japoneses que têm experiência em lidar com osEstados Unidos, freqüentemente dirão:"Os americanos são rápidos para assinar um contrato ou tomar uma decisão. Mas tente fazê-los cumprir, levam a vida inteira !".Devemos estar lembrados de que este processo decisório aparentemente incômodo ocorre dentro do arcabouço de um acordo subjacente

quanto à filosofia, aos valores e às crenças. Estas coisas formam a base para as premissas comuns de decisão, e possibilitam incluir umgrande número de pessoas em cada decisão, e possibilitam incluir um grande número de pessoas em cada decisão. Se, como em certasorganizações ocidentais, cada uma das 60 pessoas tivesse uma visão fundamentalmente diferente das metas e procedimentos, então oprocesso participativo fracassaria.O processo pode ser amplamente participatório e ainda assim eficiente, porque os japoneses somente debatem a adequação de umadeterminada alternativa para alcançar os valores sobre os quais já houve acordo.Nos processos consensuais do estilo ocidental, por outro lado, muitas vezes os valores e crenças subjacentes precisam ser formulados e, poressa razão, as equipes de decisão são deliberadamente pequenas.Uma outra característica-chave da tomada de decisão no Japão é a ambigüidade intencional do responsável por quaisquer decisões. NosEstados Unidos, temos descrições de cargo e negociações entre empregados com o propósito de estabelecer fronteiras claras como cristalentre onde termina a autoridade de decisão de uma pessoa e começa a de outra. Os americanos esperam que os outros se comportemexatamente como nos comportamos. São muitos os empresários ou advogados americanos infelizes e frustrados que regressam do Japãocom a queixa de que:"Se eles pelo menos me dissessem que é realmente o chefe, talvez pudéssemos fazer algum progresso".A queixa demonstra uma falta entendimento de que no Japão nenhum indivíduo tem responsabilidade por um determinado terreno.Um grupo ou equipe de empregados assume a responsabilidade conjunta por uma série de tarefas. Embora possamos indagar-se eles se

sentem bem em não saber quem é responsável pelo que quer que seja, eles sabem bem claramente que cada um é responsável por todasas tarefas, e partilham conjuntamente da responsabilidade. Obviamente, esta abordagem algumas vezes deixa as coisas "caírem através dasfrestas", porque cada um pode pensar que alguma outra pessoa está controlando a tarefa. Contudo, quando funciona bem, esta abordagemleva naturalmente à tomada de decisão participativa e ao processo de solução de problemas. Mas existe uma outra razão importante para amissão coletiva da responsabilidade decisória.Muitos americanos fazem objeções à idéia do emprego para a vida toda porque temem as conseqüências de manter um trabalhador que nãoseja eficiente. Isso não criará estrangulamentos e ineficácia ? Evidentemente, os japoneses resolveram este problema de algum modo, ounão poderiam ter alcançado seu sucesso econômico. Uma proposta parcial advém da atribuição coletiva de responsabilidade decisória. Emuma firma típica americana, Jim é o único responsável pelas decisões de compra de material de escritório, Mary é a única responsável porcomprar serviços de manutenção e Fred é o único responsável pela aquisição de máquinas de escritório. Se Fred tiver problemas sérios denatureza pessoal, ou se ficar doente ou tiver algum outro problema que prejudique seriamente sua capacidade de funcionar no trabalho,haverá um engarrafamento. Os pedidos de máquinas de escritório não serão devidamente processados, ou talvez nem o sejam. A empresainteira sofrerá e Fred terá de ir embora.Por outro lado, em uma empresa japonesa, Mitsuo, Yoshito e Nori formarão uma equipe coletivamente responsável pela aquisição dematerial de escritório. Cada um participa em todas as decisões significativas na compra de quaisquer desses bens ou serviços. Se Noriestiver impedida de trabalhar, é perfeitamente natural que Mitsuo e Yoshito fiquem com sua carga de trabalho. Quando Nori voltar a

trabalhar, ele pode imediatamente começar a fazer a sua parte. Isto não significa que provavelmente Mitsuo e Yoshito terão de trabalhar maisdo que o habitual, talvez durante um semestre ou um ano; e também poderão recorrer a Massao, que trabalhava em compras, mas agora foitransferido para seção de computador. Este fluxo de pessoas somente pode ser realizado se Mitsuo e Yoshito confiarem em que aorganização tem uma memória e se souberem que seus esforços extras feitos agora serão recompensados mais tarde. No final haveráinjustiça e igualdade. Isto também depende da prática de rotação de cargo, de modo que as necessidades de mão-de-obra a curto prazo



podem ser preenchidas internamente sem a necessidade de contratar e demitir pessoas à medida que tais necessidades apareçam edesapareçam.Assim como com todas as características do sistema japonês de administração, a tomada de decisão se baseia em um complexo de partesinterdependentes e que têm a garantia da confiança e sutileza desenvolvidas através da intimidade.A decisão é uma das atividades na qual todos nós estamos envolvidos diariamente e, muitas vezes, não nos damos conta de suaimportância. O nosso mundo mudou bastante com o passar do tempo e tornou-se mais complexo. Em conseqüência, o nosso processo detomada de decisão também mudou bastante e também tornou-se mais complexo. Hoje existem mais fatores que influenciam nesse processode tomada de decisão do que na antiguidade.Para as empresas, houve uma mudança mais radical ainda nos seus conceitos de administração, com o advento da globalização, dacompetitividade mais acirrada e das maiores exigências por parte dos clientes. Também o seu processo decisório se tornou muito maiscomplexo e tornou-se necessário o uso de ferramentas computacionais para dar suporte ao processo de tomada de decisão. Foi necessário

desenvolver-se sistemas que proporcionassem o auxílio necessário aos gerentes para que pudessem enfrentar os desafios do nosso tempo.A Decisão na AntigüidadeDesde o início da civilização, o homem sempre procurou algo que lhe auxiliasse no seu processo decisório. Ele buscava nas divindades esseauxílio para que pudesse tomar decisões consideradas sábias. As diversas culturas antigas buscavam em pessoas com “poderes místicos” oauxílio para as suas decisões. Era considerado que essas pessoas podiam ter contato direto com as divindades e que as orientações queesses místicos forneciam eram orientações divinas. Desta forma, as decisões tomadas eram consideradas sábias e livres de erros. Quando adecisão tomada não proporcionava o resultado esperado, atribuía-se os erros às divindades que não estavam felizes com a pessoa ou com acivilização. Desta forma, as decisões tomadas nesta época eram fortemente influenciadas por entidades divinas e seus representantes.Mais tarde surgiram divindades mais poderosas e populares, como Cristo, Maomé e Buda.Surgiram, também, líderes religiosos nas comunidades que passaram a exercer influência direta nas decisões das pessoas através dospreceitos religiosos de suas divindades. E, a exemplo do passado, quando o resultado das decisões proporciona o sucesso, justificava-secomo sendo fruto do amor pela divindade. Porém, quando o resultado era um fracasso, afirmava-se que era falta de fé. Assim, as entidadesdivinas continuaram a ter grande influência nas decisões.Nos dias de hoje, a religião é um dos fatores de influência sobre as nossas decisões, porém existem alguns outros fatores que, em conjunto,nos auxiliam no processo de tomada de decisão. Esses outros fatores sempre existiram, porém, somente mais recentemente eles ganharammais importância. Veremos esses fatores em outro tópico.

A evolução da decisão neste séculoOs critérios de tomada de decisão no começo do século eram centrados no executivo principal, em geral o proprietário, que detinha asprerrogativas de escolher o que julgasse melhor para a empresa e para os trabalhadores. Partia-se do pressuposto que os trabalhadoreseram seres passivos e despreparados, sem capacitação e treinamento para atuarem nas decisões, eram avaliados quantitativamente peloque rendiam e descartados quando não fossem mais produtivos. Como o ambiente era estável, relativamente simples, e as informaçõeseram restritas, supunha-se que os decisores detivessem conhecimento bastante amplo de todas as alternativas e de suas conseqüências,havendo, portanto, uma única solução correta para os problemas, que deveria ser encontrada pelo decisor.Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a década de 1960 foi precursora de grandes mudanças em todas as áreas, e ficou conhecida como “adécada que mudou o mundo”. Na teoria administrativa, surgiu o movimento conhecido como Escola de Relações Humanas, surgido dacontribuição da psicologia social, que deu um grande passo ao reconhecer o trabalhador como um ser humano capaz de pensar, de decidir ede ser motivado. Os trabalhadores deixaram de serem simples “mão-de-obra”, ou seja, aqueles que utilizam apenas as mãos para efetuaremseus trabalhos, e passaram a ser chamados de recursos humanos, ou seja, aqueles que trabalham de corpo e alma, se esforçam quandomotivados e possuem habilidades que podem ser desenvolvidas e aproveitadas em benefício da empresa.Porém, a contribuição da psicologia social nas empresas foi a captação e a manipulação das pessoas para manter as organizaçõesfuncionando produtivamente e aumentando cada vez mais a lucratividade da empresa.Também foi nesta década que se passou a identificar a organização como um sistema aberto, em estreita relação com o meio ambiente.

Ficou provado que os sentimentos, as atitudes e os valores do homem afetam, positiva ou negativamente, o processo de produção. Assim,as decisões passaram a ser centralizadas no cumprimento de metas. Este conceito evoluiu bastante, chegando ao seu ápice nos dias dehoje.Conceitos básicos sobre decisãoSegundo PEREIRA & FOSECA (1997) a palavra decisão é formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui com o significado de parar, extrair,interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar decortar” ou “deixar fluir”. Uma decisão precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui mais que uma alternativa para a sua solução.Mesmo quando para solucionar um problema temos uma única ação a tomar, temos as alternativas de tomar ou não esta ação.Não costumamos nos dar conta da quantidade de decisões rotineiras que tomamos diariamente. Quando acordamos precisamos decidir selevantamos ou se permanecemos por mais alguns instantes deitados, depois precisamos decidir sobre o que queremos para o café damanhã, e diversas outras decisões precisam ser tomadas durante todo o dia. Podemos até afirmar que viver significa tomar freqüentesdecisões. A maior parte das nossas decisões são rotineiras e se escolhermos a alternativa que não seja a melhor para solucionar o nossoproblema, normalmente não nos acarreta maiores conseqüências, como por exemplo, se não escolhermos uma refeição balanceada para onosso almoço, podemos sofrer as conseqüências disto, como engordar, emagrecer ou outras conseqüências que não são graves.Existem, também, as decisões que precisamos tomar e que se não analisarmos muito bem as alternativas e escolhermos a melhor, poderá

nos levar a conseqüências mais sérias, como por exemplo, decidir sobre um curso, uma viagem ou sobre onde aplicar o nosso dinheiro.Existem, ainda, outros tipos de decisões que estão relacionadas com problemas cuja a solução deve ser uma mudança ou umatransformação. Neste caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem um alto grau de responsabilidadeque podem trazer a glória e o sucesso se for escolhida a alternativa mais correta ou o fracasso se for escolhida uma alternativa errada.Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) a racionalidade é a capacidade de usar a razão para conhecer, julgar e elaborar pensamentos eexplicações e é ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas conseqüências e efetuar umaescolha consciente da melhor alternativa.Etapas do processo decisórioURIS (1989) descreve as seguintes etapas no processo de tomada de decisão:1. Análise e identificação da situação: A situação do ambiente onde o problema está inserido, deve ser claramente identificado, através dolevantamento de informações, para que se possa chegar a uma decisão segura e precisa.2. Desenvolvimento de alternativas: Em função do levantamento das informações, ou seja, da coleta de dados, pode se chegar a possíveisalternativas para a resolução do problema proposto.3. Comparação entre as alternativas: Levantamento das vantagens e desvantagens de cada alternativa.4. Classificação dos riscos de cada alternativa: As decisões sempre envolvem riscos, seja em um grau quase nulo, seja um alto grau derisco, ou sejam em um estágio intermediário de risco entre o quase nulo e o alto grau. Temos sempre que levar em consideração o grau de

risco que temos em cada alternativa e escolher a alternativa que apresente comprovadamente o menor grau de risco. Porém, é necessário,muitas vezes, se combinar o grau de risco com os objetivos a serem alcançados. Às vezes, o grau de risco que se corre é muito grande,porém, o objetivo a ser alcançado, se alcançado, nos trará benefícios maiores em relação às alternativas menos arriscadas.5. Escolher a melhor alternativa: Tendo o conhecimento das vantagens, desvantagens e riscos o decisor é capaz de identificar a alternativaque melhor solucione seu problema.



6. Execução e avaliação: A alternativa escolhida fornecerá resultados que deverão ser comparados e avaliados com as previsõesanteriores.Os fatores de influência do processo decisórioUm dos maiores fatores de influência, na atualidade, é a cultura do(s) decisor(es). Um mesmo problema pode ser compreendido de formadiferente por pessoas ou povos de culturas diferentes. Mesmo numa grande cidade onde a cultura disponível é a mesma para todos os seushabitantes, o nível de aquisição desta cultura é diferente entre a população o que causa níveis de compreensão diferentes para um mesmoproblema. Por exemplo, o problema da falta de emprego é compreendido de forma diferente entre as pessoas com diferentes níveis decultura. Os que possuem menor cultura acham que a culpa do referido problema é somente dos governos. Os que possuem uma culturamaior, reconhecem que o problema é mais complexo e que para solucioná-lo é necessário o esforço de toda a sociedade em conjunto com ogoverno.A quantidade de informações a respeito do problema é um fator de extrema importância para o processo decisório. Quanto mais informações

conseguirmos levantar a respeito do mesmo, evidentemente, melhor será a sua compreensão e sua solução. Também, devemos nospreocupar com a qualidade das informações obtidas a respeito do problema. Muitas vezes, conseguimos obter uma grande quantidade deinformações a respeito do problema, porém, pouquíssimas informações relevantes que nos poderiam contribuir melhor para encontrar asolução do problema.Outros fatores também afetam o processo decisório, fatores como a inteligência do decisor, o seu nível social, o sexo, a religião, oscostumes, as crenças, a ética, a motivação, a organização, a saúde, a família, etc.Podemos adicionar aos fatores de influência citados acima, mais um fator de grande importância, principalmente na hora da escolha damelhor alternativa e na última fase, é o fator emocional. Muitas vezes o fator emocional é o que exerce a maior influência na hora de se tomaruma decisão nos levando a escolher a alternativa que não necessariamente é a melhor escolha.Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) toda decisão tem conseqüências e envolve riscos, mas uma vez processada, a escolha não tem volta.Por causa disso, o processo de tomada de decisões é sempre estressante e após a decisão acontece um relaxamento geral no organismo dodecisor. Em algumas pessoas, o stress provocado pelo processo decisório é marcado por claras manifestações psicossomáticas, tais comodores de cabeça, sono, perturbações gástricas, manifestações de euforia ou depressão, etc.Nas empresas, existem ainda, as influências externas provenientes dos clientes que solicitam produtos de boa qualidade, atendimento rápidoe personalizado e preços mais competitivos; também, as condições impostas pelos fornecedores; as exigências do governo; o alerta dosconcorrentes; as notícias da mídia, etc. As influências internas estão mais relacionadas com a interpretação das informações obtidas interna

e externamente e englobam a cultura organizacional, as tecnologias, os recursos, as normas, os processos e as matérias-primas. Tomardecisões nesse contexto é algo complexo e administrar essa complexidade é o desafio de todo dirigente moderno.“Informação é algo que alguém deseja saber, e está disposto a pagar por ela. A informação não é tangível e nem mensurável, mas é umproduto valioso no mundo contemporâneo porque proporciona poder. O controle da informação é alvo de governos, empresas e pessoas ”(GATES, 1997). A imensa quantidade de informações disponíveis atualmente nos traz grandes benefícios e grandes responsabilidades.Temos que saber muito bem como trabalhar com essa massa de informações, saber como fazer a sua integração e monitoração, como obteracesso rápido e fácil e, ainda nos preocuparmos com a sua segurança e privacidade. O processo decisório está intimamente relacionadocom o tempo e com capacidade humana e/ou computacional de processar informações em tempo hábil.

A decisão e os sistemasCom o crescimento das organizações e a necessidade de se aumentar e se ajustar os níveis gerenciais, também faz-se necessário a divisãode tarefas e responsabilidades. E, evidentemente, a divisão do processo decisório da empresa cria vários níveis de decisões que estãorelacionados com os níveis gerenciais. Desta forma, surge o conceito de decisão interdepartamental, ou seja, decisões que devem sertomadas e as conseqüências assumidas por vários departamentos da empresa. Também surge o conceito de decisão nos níveisestratégicos, táticos e operacionais, de acordo com o nível do decisor que a toma.A Teoria dos Sistemas afirma, em linhas gerais, que os sistemas são todos interligados e que não se pode interferir em um sistema sem

afetar os demais e o sistema maior, ainda que seja de uma forma irrelevante. Portanto, não podemos nos esquecer, na hora de se tomar umadecisão, de que fazemos parte de algum subsistema, que faz parte de algum sistema e que, por sua vez, faz parte de um sistema maior. Equalquer alteração no nosso subsistema, afeta em algum grau os outros subsistemas, o sistema ao qual fazemos parte e ao sistema maior.Podemos afirmar, por exemplo, que fazemos parte de um conjunto de subsistemas: social, comercial, econômico, ecológico, político e outros,todos interligados, que fazem parte de um sistema maior que é a nossa sociedade, e fazemos parte de um sistema maior que é a nossanação, que faz parte de um sistema maior que é a humanidade.Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) quando os decisores levam em conta apenas as variáveis que os afetam diretamente, sem analisar asconseqüências para os outros subsistemas ou o seu impacto no sistema maior, corre-se o risco de se resolver o problema criando outromaior em outros contextos, como por exemplo, tomar um remédio para curar uma doença e sofrer efeitos colaterais iguais ou piores que ela.A decisão nas organizaçõesA função dos administradores da empresa é extremamente decisória. Os processos administrativos são basicamente processos decisórios.As decisões gerenciais afetam diretamente a sobrevivência da empresa e a vida das pessoas que giram em torno dela, sejam elasempregados, acionistas, fornecedores ou clientes. Por isso, o decisor é exposto a inúmeros fatores de influência internos e externos (já vistosanteriormente). Todas as pessoas afetadas cobram dele um resultado satisfatório. Muitas vezes, clientes, acionista e empregados solicitamsoluções diferentes e até antagônicas para solucionar um problema. O cliente lhe solicita o quarteto: qualidade, preço, entrega eatendimento. Os acionistas exigem garantia de lucro e o retorno sobre o investimento combinados com o alcance das metas e com a imagem

positiva da empresa e de seus produtos. E os empregados pressionam por melhores condições no trabalho, incluindo melhores salários,garantia de emprego, assistência médica e odontológica, e outras reinvidicações mais específicas.Segundo PEREIRA & FOSECA (1997) é necessário estabelecer prioridades, quando existem objetivos e posições antagônicas, carências oudisputas de recursos e de informações. É necessário, também, transformar os objetivos organizacionais em objetivos coletivos por meio daparticipação e da visão do futuro que deve ser compartilhado com todos os membros da organização. E é necessário, ainda, buscar asatisfação dos clientes ou usuários sem se descuidar dos interesses dos acionistas e das necessidades dos empregados.As decisões são atos de poder. No momento em que alocam recursos, definem estratégias, conduzem o destino de organizações e depessoas, os gerentes assumem uma dimensão política muito semelhante à de um governo. No cotidiano, a viabilização desse processo, quena maioria das vezes é cheio de conflitos de interesses, exige objetivos compartilhados, liderança, comunicação efetiva e habilidade denegociação constante.A evolução dos Sistemas de Apoio à DecisãoSegundo POWER (1996) o conceito de Suporte à Decisão surgiu da evolução de duas áreas de pesquisa: os estudos teóricos sobre oProcesso de Tomada de Decisão Organizacional feitos no Carnegie Institute of Technology durante as décadas de 50 e 60, e os trabalhosrealizados com sistemas computacionais interativos no Massachusetts Institute of Technology nos anos sessenta.MORTON (1971) enfocou em seu livro como os computadores e modelos analíticos poderiam ajudar os gerentes no suporte à tomada dedecisões chaves. Ele criou um sistema chamado Management Decision System (MDS) baseado na experiência de gerentes e utilizou este

sistema para coordenar o planejamento de uma linha de produção de máquinas de lavar. As pesquisas e o sistema de Morton abriramcaminho para novas definições e pesquisas para se criar outros DSS (Decision Support Systems) específicos.GERRITY (1971) escreveu um artigo e projetou um sistema computacional para dar suporte aos gerentes de investimentos na administraçãodiária das aplicações de seus clientes.LITTLE (1975) escreveu um artigo no qual ampliou as fronteiras da modelagem suportada por computador. Ele identificou critérios paraprojetar modelos para apoiar a tomada de decisão gerencial. Seus critérios incluíram: robustez, facilidade de controle, simplicidade, e



perfeição de detalhes relevantes. Ele projetou um DSS, que chamou de “Brandaid”, para dar suporte a decisões referentes a produto,promoção, preços e decisões adversas. KEEN & MORTON (1978) descreveu em seu livro uma metodologia para análise, projeto,implementação, avaliação e desenvolvimento de DSS.Segundo PERSON & SHIM (1995) nos anos 70, os DSSs enfatizavam a interação dos sistemas baseados em computador que auxiliava natomada de decisão utilizando modelos de dados que resolviam problemas semi-estruturados e não estruturados. A ênfase não era noprocesso decisório, mas no suporte computacional e nas ferramentas necessárias para o desenvolvimento rápido das aplicações. Nos anos80, surgiram uma variedade de novas tecnologias para prover a eficiência gerencial, organizacional e profissional. Um grande número desoftwares foram produzidos sob o título de DSS.Na década de 90, com os avanços tecnológicos, tanto em hardware como em software, houve grandes avanços nos Sistemas de Apoio àDecisão. Foram desenvolvidos diversos aplicativos específicos para dar suporte a categorias de sistemas mais específicos e utilizavamrecursos sofisticados, incluindo algoritmos de inteligência artificial. Esta década foi marcada pelo grande avanço em Tecnologia de

Informação proporcionado pela valorização das informações pelas empresas. Entre as novas ferramentas de Tecnologia da Informaçãodesenvolvidas nesta década, está a chamada nova geração de Sistemas de Apoio à Decisão: o data warehouse, o OLAP e o data mining.Estas novas ferramentas estão sendo muito úteis no gerenciamento dos negócios modernos e estão auxiliando os gerentes a enfrentarem osdesafios dos novos tempos.

DescentralizaçãoA tomada de decisão em uma organização pode ser centralizada ou descentralizada. A centralização é a maneira na qual a localização datomada de decisão está próxima do topo hierárquico da organização. Já a descentralização pressiona os níveis hierárquicos mais baixos atomarem decisões. Nos Estados Unidos e Canadá, a tendência nos últimos 30 anos tem sido uma maior descentralização das organizações.No entanto, esta tendência não significa que todas as organizações deveriam descentralizar todas suas decisões. Cada organização deve tera localização da tomada de decisão na hierarquia de acordo com a necessidade da empresa.Grau de centralização-descentralizaçãoO grau de centralização-descentralização de cada organização é afetado por diversos fatores.Distribuição do poder dentro da empresaA distribuição do poder dentro da empresa é concentração de autoridade na cúpula da hierarquia ou sua relativa dispersão nos demais níveis

da empresa. Muitos autores consideram centralização como sinônimo da concentração da autoridade na cúpula e descentralização comosinônimo da dispersão da autoridade pelos demais outros níveis da empresa.Anatomia do processo decisorialO processo de decisão pode ser dado pela parte mais alta da hierarquia ou disperso pela empresa. Muitas vezes, os processos decisoriaiscorrespondem ao organograma da empresa, porém, em alguns casos as decisões podem ser delegadas aos demais níveis hierárquicos daempresa.FormalizaçãoA formalização é a codificação das normas, regras, políticas e procedimentos da empresa. Ela reflete o grau de centralização da empresa.Quanto mais específicas e precisas são as normas, mais centralizado tende a ser a organização.AmbienteO grau de centralização-descentralização depende da complexidade do ambiente: quanto mais complexo, mais descentralizado tende a ser opoder; quanto menos complexo, mais centralizado.Estratégia empresarialComo a estratégia reflete o comportamento da empresa face ao seu ambiente, ela pode mudar o grau de centralização-descentralizaçãoconforme as oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências. Quanto maiores as ameaças e problemas para a empresa, maiscentralizadas tendem a ser as decisões dentro da empresa. Ameaças e problemas complexos exigem respostas precisas e rápidas, quepodem ser mais facilmente obtidas através da centralização.Tecnologia e recursos utilizadosQuanto maior a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, maior será o grau de centralização-descentralização, uma vez que o custoda tecnologia é alto. Tecnologia simples não exige alto grau de centralização.Tamanho da empresaQuanto maior o tamanho da empresa, maior a complexidade das operações e decisões. Desta forma, há uma tendência para adescentralização. Empresas menores podem ter autoridade mais centralizada pela sua menor complexidade.Benefícios da descentralizaçãoUso efetivo de conhecimentoFuncionários mais baixos na hierarquia da empresa podem ter mais acesso à informação que os mais altos na hierarquia, já quenormalmente quem tem contato direto com consumidores e características específicas e técnicas da operação da empresa se concentramem níveis hierárquicos mais baixos. Além disso, essas informações são custosas de serem transferidas através de toda a hierarquia daempresa. Em uma decisão centralizada nos níveis mais altos, a decisão pode ter falta de informações, ou os tomadores de decisão incorremde altos custos para obter as informações necessárias. Por isso, decisões descentralizadas contribuem para melhor uso de conhecimentoespecífico que são mais facilmente obtidas ao usar a diversidade de funcionários da empresa.Conservação de tempo gerencialSe as decisões são feitas de uma forma centralizada, os administradores incorrem de custos de oportunidade: os administradores usamtempo valioso que poderia ser utilizado para outras decisões. Logo, deve ser melhor descentralizar decisões operacionais, e deixar asdecisões estratégicas para a alta gerência.Treinamento e motivação paraÉ importante para a empresa atrair funcionários talentosos e treina-los para eventuais substituições para a alta gerência. A descentralizaçãoatende ambos objetivos. Dando autoridade de decisão contribui para atrair e reter talentos, além de proporcionar experiência para osfuncionários exercerem trabalhos na alta gerência.Custos da descentralizaçãoProblemas de incentivoDireitos de decisão descentralizados permitem o uso de conhecimento específico. Entretanto, não necessariamente os funcionários temincentivo para agir a fim de maximizar o valor da firma. Desenvolver um programa de incentivos para minimizar esse problema muitas vezesé uma tarefa custosa. A empresa pode utilizar medidas de desempenho individual ou em grupo, ou monitoramento direto. Entretanto, todatécnica tem custo, e nenhuma delas resolve o completamente problema.Custos de coordenaçãoSe várias áreas funcionais ou divisões da empresa, incluindo franquias, tem autonomia de decisão, pode haver competição interna dentro daorganização ou simplesmente falta de coordenação entre as partes. A meta de cada função pode entrar em conflito com as atividades deoutra função, prejudicando a organização como um todo. Deve haver gerenciamento pela mais alta gerência, a fim de atingir coordenação

entre as partes e alcançar os objetivos da empresa.Uso menos efetivo de informações centraisFuncionários mais baixos na hierarquia normalmente não possuem a totalidade das informações relevantes para tomar uma decisão.Funcionários de alta hierarquia normalmente são mais experientes, mais qualificados para decisões que devem ser tomadas, caso possua asinformações necessárias.



Definindo um grau de descentralização: vantagens e desvantagensUtilizar tomada de decisão centralizada ou descentralizada depende da empresa e do setor em que a empresa se encontra. Não há regras aserem utilizadas por empresas para decidir o nível de descentralização em sua empresa. Estudos empíricos mostram é mais provável queempresas maiores com mais conhecimento específico e maior diversificação apresentem um nível maior de descentralização. Seguevantagens e desvantagens de tomada de decisão centralizada e descentralizada.De uma estrutura centralizada:

Vantagens Desvantagens

Procedimentos homogêneos Alta dependência da cúpula

Facilidade de controle Menor competição entre unidades

Eficiência na comunicação vertical Maior dificuldade em avaliar gerentesMelhor acesso à informação Desestimulo a criatividade

Menos redundância de tarefas Ineficiência no uso de recursos

De uma estrutura descentralizada:Vantagens Desvantagens

Maior autonomia para os gerentes Maior heterogeneidade das operações

Facilidade de avaliar os gerentes Tendência ao desperdício e duplicação

Competição positiva entre unidades Comunicação menos eficiente

Criatividade na busca de soluções Dificuldade de localizar responsáveis

Agilidade na tomada de decisões Dificuldade de controle e avaliaçãoExemplosSabe-se que, com o crescimento e mudança do ambiente, há uma constante necessidade de reavaliação estrutural para a garantia de que aempresa esteja organizada de maneira adequada. Sabendo disso, é interessante expor alguns casos de empresas que, tentando se adaptaras necessidades do ambiente, promoveram reestruturações.KodakAté 1989, a Kodak utilizava um processo de decisão altamente centralizado dentro de sua área de manufatura de filmes. No f inal de 1980, noentanto, a empresa decidiu implementar um processo de descentralização do poder de decisão. Os resultados obtidos provenientes destareorganização foram extraordinários. De acordo com S. Frangos with S.Bennett (1993), "The Zebra Team cut production costs by some $40million and inventory by about $50 million", o que demonstra que o processo de descentralização adotado pela empresa era necessáriodadas as necessidades deste mercado específico.Relação entre a área de TI e Centralização/DescentralizaçãoTal relação é objetivo base do estudo de dois pesquisadores da área de Ciências Avançadas e Tecnologia da Universidade de Tóquio. Oobjetivo principal do estudo foi esclarecer se, de fato, há uma relação direta ou não entre o nível de Centralização/Descentralização e aspráticas de TI adotadas pela empresa. Com a utilizacão de um modelo empírico, os pesquisadores estimaram quais eram os efeitosprodutivos de mudanças nos níveis de decisão. O resultado encontrado foi de que tanto a centralização quanto a descentralização aumentamsubstancialmente os ganhos de produtividade relacionados à area de TI. De acordo com o paper, "we find that larger gains in productivity arerealized by firms that went through a radical change in decision rights", o que evidencia o fato de que a adaptação e a reestruturação podemser extremamente importantes em casos em que a empresa apresenta algum problema estrutural.Tendências atuaisA tendência das últimas duas décadas é uma preferência pela descentralização. Isso pode ser justificado pelo tremendo aumento dacompetição global em diversos setores. Essa competição pressiona firmas para cortar custos, produzir produtos de melhor qualidade eatender os clientes em prazos menores. A informação para melhorar qualidade, atendimento ao consumidor e eficiência são localizadosmuitas vezes para baixo da hierarquia organizacional.

A questão centralização x descentralização na estrutura organizacional é um componente crítico para o sucesso de qualquer organização.Parece haver, na literatura disponível sobre o tema, um consenso sobre a importância de a estrutura organizacional estar perfeitamentealinhada com a estratégia da organização para ter sucesso. Segundo Johnson e Leenders (2001), as pressões do meio em que aorganização se insere levam-na a tomar decisões e iniciativas estratégicas que se tornam as principais diretrizes para a estruturaorganizacional e suas mudanças.As pressões do ambiente podem ser a competitividade do setor, as influências globais, a tecnologia, enfim, uma série de fatores queconduzem a uma busca de melhoria contínua por parte da organização. Esses fatores influenciam as estratégias organizacionais e devemajudar a definir a estrutura da organização e até a adoção de um modelo centralizado, descentralizado ou híbrido, adequado para enfrentaros problemas impostos pelos fatores externos. Isso implica não haver um modelo perfeito e predeterminado de estrutura organizacional.Cada empresa deverá encontrar um modelo que reduza seus custos, aumente sua competitividade e a auxilie na realização das suas metas

estratégicas.Sobre a importância de encontrar o nível adequado de centralização ou descentralização, Gaj (2002) afirma que a estrutura de umaorganização deve manter íntima relação com a estratégia adotada e vice-versa. Quando ocorre discrepância ou inadequação, uma das duassofre as conseqüências disso. No caso de estruturas inadequadas, as estratégias se tornam de difícil realização, as ações não correspondemàs intenções e o conjunto não é harmonioso. Existem estruturas que facilitam o desenvolvimento e estruturas que o impedem; por isso,diagnosticar estruturas adequadas de centralização ou descentralização é muito importante.Corrêa e Caon (2002) definem a importância do conceito de centralização e descentralização do ponto de vista de organizações eficientes –que maximizam o uso dos recursos com decorrente diminuição de custos unitários – e de resposta rápida, que respondem rapidamente asolicitações mutantes.

CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO: PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUAL Para Vasconcellos (2002), a estrutura de uma organização pode ser definida como[...] o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída; as atividades, desde os níveis mais baixos até a altaadministração, são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam aautoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais.Segundo Homburg, Workman e Jensen (2000), centralização é definida como o inverso do grau de delegação da autoridade decisória

através da organização e do grau de participação dos membros da organização na tomada de decisão. Vasconcellos (1979) cita autorescomo Sisk (1969), Allen (1968) e Michael e Hasley (1973), que pensaram sobre o conceito de descentralização e cujas proposições sãocompatíveis com a acima citada.Para Callahan (2000), nem centralização nem descentralização são absolutas. Entretanto, refletem a quantia de autoridade distribuída emcada nível organizacional. Descentralização pode ser identificada como dispersão de autoridade, existente em algum grau em qualquerestrutura organizacional. Para o autor, nenhuma estrutura poderia sobreviver sem algum grau de delegação de autoridade, ainda que baixo.



Por outro lado, nenhuma organização poderia sobreviver operando completamente descentralizada. Quando as decisões estãoexcessivamente centralizadas no topo da hierarquia pode haver demora nas decisões, frustrações, sobrecarga da alta administração edecisões desvinculadas da realidade. Por outro lado, se as decisões estão excessivamente descentralizadas, pode haver falta decoordenação e dificuldade de controle (VASCONCELLOS, 2002).As vantagens da descentralização são: atendimento mais rápido, atendimento mais adaptado às necessidades da unidade, desenvolvimentode capacitação gerencial, efeitos positivos sobre a motivação. Em contrapartida, as desvantagens da descentralização são: capacidadeociosa de recursos humanos e de equipamentos, dificuldade de padronização, maior dificuldade na coordenação de atividadesinterdisciplinares, duplicação de atividades, efeitos negativos sobre a motivação do pessoal. A existência de capacidade ociosa, a duplicaçãode esforços e a dificuldade de padronização podem resultar em custos maiores.Callahan (2000), discutindo o dilema entre centralização e descentralização na função de crédito nas organizações, afirma que acentralização oferece vantagens na economia de escala, na padronização e no controle do ponto de vista financeiro, mas que também a

estrutura descentralizada apresenta vantagens no que se refere ao aumento de flexibilidade da organização quanto a vendas, atendimento aclientes e metas estratégicas. Para o autor, a combinação entre um melhor conhecimento do negócio, flexibilidade e possibilidade de fazercontroles contábeis faz com que a unidade descentralizada tenha a oportunidade de ser mais ágil e eficiente para responder às necessidadesdo cliente e às mudanças no mercado. Isso pode adicionar à organização uma vantagem estratégica em relação aos seus competidores.McCue e Pitzer (2000) afirmam que processos de descentralização organizacional são mais flexíveis e respondem melhor aos fatores demercado. Contudo, está longe das evidências que essas estruturas promovam melhores respostas de suporte ao usuário final, eliminandoobstáculos burocráticos, melhorando a coordenação interdepartamental e dando aos trabalhadores a autoridade necessária para que possamfazer o que for necessário sem o impedimento, ou orientação, da organização central. Ultimamente, o fator-chave para a discussão dacentralização é a questão de como a empresa precisa estruturar-se para melhor atender os clientes, questão que deve estar no âmago daescolha da estrutura organizacional de qualquer instituição. Outro fator é que a descentralização necessita de recursos humanos preparadose maduros, que tenham iniciativa e sejam responsáveis pelas conseqüências de suas decisões, enquanto uma estrutura centralizada requerque essa responsabilidade fique concentrada no topo, na alta administração.Vasconcellos (1979) apresenta os aspectos referentes a cada uma das condicionantes (fatores de descentralização) que irão exercerinfluência sobre a descentralização da estrutura: clareza de objetivos e facilidade de medir resultados; potencialidade de intercâmbio derecursos humanos e materiais; grau de interdependência entre atividades; volume da demanda; flutuação da demanda; turbulência doambiente; dispersão geográfica e dificuldade de acesso e comunicação; custo da estrutura; existência de capacidade gerencial.

Sobral et al. (2005), analisando a descentralização de centros de P&D, usam os fatores: volume da demanda, interdependência entreatividades, flutuação da demanda e dispersão geográfica. Robbins & Coulter (1998) confirmam os fatores: turbulência do ambiente,capacitação técnica e dispersão geográfica. Stoner (1999) utiliza os seguintes fatores para decidir sobre o grau de descentralização:turbulência do ambiente e capacitação técnica. Maximiano (2004) ressalta a importância da facilidade de medir resultados.

Tipos de Estrutura OrganizacionalEstruturas organizacionais e departamentalizaçãoO desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais querecebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalizacão significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais eo agrupamento dessas unidades em uma organização total. Existem cinco abordagens de departamentalização: funcional, divisional,matricial, de equipes e de redes. A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqüência que vai das tradicionais, maissimples, até aquelas representativas das tendências atuais no universo organizacional.Estrutura LinearModelo tradicional simples

Na Estrutura linear a hierarquia está claramente expressa. Nela destacam-se os princípios da unidade de comando e a divisão do trabalho(Rocha,1991) ou a diferenciação. Este tipo de estrutura antecede a própria administração tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimentoda ciência administrativa. Trata-se de uma formação primitiva e óbvia, idealizada a partir da percepção de que o chefe está em cima e ossubordinados em baixo.Linhas diretas de comunicações formais permitem um rápido fluxo das decisões, de cima para baixo. Suas vantagenssão mais concretas na aplicação em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porqueas pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou não, não dispõem de muita coisa para representar em umorganograma.É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear . A autoridade linear é uma decorrência do princípio daunidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte comninguém.A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos temposmedievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir ocumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executartarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar .

Estrutura Funcional

Modelo tradicional simples



A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. Sua construção busca atender às diversas áreasprodutivas da empresa com o suporte técnico necessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típicados sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista. Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcionaldeu origem mais tarde à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqüente na organização de empreendimentos de porte e dealtas exigências técnicas.Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes especializados que participam doprocesso de trabalho.A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ouassessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na Antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricosque aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões.Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta

consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essaflexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear . Esta somente funcionaem um ambiente estável e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nosmestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear . Achava que a especialização do operário deveria seracompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

Estrutura MistaA estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de outrasestruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expansão dos modelos linear ou funcional ocorrendoconcomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e asua composição divisional.Organização Linha-Staff Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia . As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear ) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais daempresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as

unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos daempresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica , influenciando indiretamente o trabalhodos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos,relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas destaff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.

Estrutura Matricial



A estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma administração de projetos. Neste caso, o gerenciamento ficadividido entre gerências funcionais e gerências de projetos, buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais(Vasconcelos&Hemsley,1986).

Critérios de DepartamentalizaçãoO desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema dediferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical

e horizontal . A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto adiferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nívelhierárquico da empresa.O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental serefere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nívelinstitucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

DepartamentalizaçãoÉ o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos,financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados:Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades énecessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dosdemais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir asprincipais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente,

chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregadocom um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade depesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relaçõeshierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; umsupervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologiauniversal.O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho eo aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as emunidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base dahomogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida emque o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização oudivisionalização . A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa ecom a natureza de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente peloproprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelasdiferentes fases ou aspectos dessa atividade.O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalização são:a) funcional;b) por produtos e serviços;c) por base territorial;d) por clientela:e) por processo;f) por projeto;



g) matricial.

Principais TiposDepartamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são definidas com base na especialização e tarefas comuns aosdiversos setores, como financeiro, engenharia, e produção;

Exemplo:

Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando oestabelecimento de turnos de trabalho;

Exemplo:

Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de atividades é importante para o atendimento denecessidades logísticas ou culturais;

Exemplo:

Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex: NASA eo projeto do ônibus espacial.

Exemplo:

Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha deprodutos;

Exemplo:



Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e suasrespectivas necessidades;Exemplo:

Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de óleo.Exemplo:

Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da Departamentalização Funcional, com a de Projetos ou Produtos;Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhoratendam as necessidades organizacionais.

Vantagens da DepartamentalizaçãoA Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a

produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo deprodução também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.

Desvantagens da DepartamentalizaçãoEntre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda davisão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.

DelegaçãoEmpowerment , ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão,autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, doempowerment na organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, asestratégias competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade.DefiniçãoO empowerment parte da idéia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a informação que lhes permitem tomar decisões e participar

ativamente da organização. A utilização de equipes autodirigidas e a adoção de sistemas orgânicos de administração e culturas participativase abertas nas organizações significam que estas estão tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mão docontrole centralizado, e isto parece ser a solução viável que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de decisão da organização.O empowerment se assenta em quatro bases principais:1. Poder – dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização. Isso significa darimportância e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ação.



2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho,recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance das metas.3. Desenvolvimento – dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significatreinar continuamente, proporcionar informações e conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas, criar e desenvolver talentos naorganização.4. Liderança - proporcionar liderança na organização. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novoshorizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.O empowerment não é algo fixo, mas funciona em um continuum que vai desde um baixo até um elevado grau de delegação de poder.Quando esse grau é elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graças à excelência da sua dinâmica e aos resultadosproporcionados.Empowerment e liderança

Quando falamos em empowerment é impossível não o associarmos a liderança e cultura organizacional. É extremamente difícil usarmostécnicas tão eficazes e valiosas como o empowerment se temos uma cultura organizacional baseada em tomadas de decisões centralizada.É importante informar as organizações de que, delegando não há perda de poder ou liderança; pelo contrário, os processos ficam maiseficazes e os colaboradores se sentem mais úteis, fazendo parte diretamente das tomadas de decisão. A orientação e motivação dos líderespara as vantagens do empowerment é um dos primeiros passos a dar, face aos receios sobre delegação de poderes e de restrição da suafunção à própria delegação. Um líder, além de delegar, tem a atribuição de criar mecanismos para que seu grupo ou equipe caminhe;proporcionar ferramentas necessárias à execução das atividades e a conclusão das tarefas e processos da sua empresa.Requisitos do EmpowermentDe acordo com Mills:

• Primeiro passo: Tolerância a erros

• Segundo passo: desenvolvendo a confiança

• Terceiro passo: visão

• Quarto passo: fixação de metas• Quinto passo: avaliação

•

Sexto passo: motivaçãoQuando você delegar tarefas ou processos, você transferência de um certo nível de liberdade na forma como as tarefas estão a sermanipulados. Estes níveis variam de simplesmente dar instruções a serem seguidas pelo direito à entrega de um completo projeto que, emseguida, passa a fazer parte da pessoa da descrição do trabalho.Mas como você decide? Aqui estão três medidas que você pode usar:1. O nível de experiência da pessoa a quem você está delegando. Quanta experiência que essa pessoa tem com a sociedade? Com odepartamento? Como eles estão familiarizados com o trabalho envolvido? Eles têm tido a oportunidade de vê-lo, ou qualquer outra pessoa,através de exercer a tarefa para que tenham uma idéia do que será envolvido? Alguém que é totalmente inexperiente na área podem aindaser capazes de fazê-lo, mas eles precisam de mais fiscalização e ao nível da delegação será no extremo inferior da escala.2. Confiabilidade demonstrada. Algumas pessoas sempre vêm atravessando. Se eles prometem algo por 4 horas de terça-feira, pode definiro seu relógio por sua chegada. Esta é uma característica muito desejável em um empregado, e que você deveria incentivar e desenvolver.Com essa pessoa, ainda assim você pode seguir o processo delegação incluindo prazos e datas benchmark relatórios, mas você terá maisconfiança neles sejam cumpridas.3. Como crítica é a tarefa? Se um lote for riding sobre o sucesso da missão, você deve pesar cuidadosamente os dois primeiros pontos,porque a escolha da pessoa que pode muito bem ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Teste de pessoas com menos importantestarefas da primeira vez, e tal como provar-se dignos de sua confiança, as deslocar-se à delegação níveis.

Uma das grandes vantagens da delegação eficaz é a capacitação de funcionários, bem como o êxito ou fracasso pode depender apenas aentrega de direito montante de liberdade com a tarefa. Use estas três orientações para ajudá-lo a delegar cada tarefa ao nível maisadequado.



10 - Liderança

Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcançar a realização pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir para asolução de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As pessoas querem sentir que seus esforços são valorizados e que seu trabalho éo diferencial que contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as habilidades essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento da minhaequipe? Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa do meu time?”.Responderei a essas questões adiante, com a intenção de estimular seu pensamento e suas ações, desenvolvendo as habilidadesnecessárias para adotar comportamentos de liderança e ao mesmo tempo se dar bem na prova de Administração Geral, pois este tema émuito cobrado em concursos.A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe, é necessário que o líder inspire – e não exija – respeito e confiança. Cada pessoa

se compromete quando é tratada como se fizesse parte da equipe – quando sabe que sua contribuição é importante. Quando a pessoapercebe que é considerada, compreendida e reconhecida, sua percepção de comprometimento cresce. Um líder que forma outros lideresensina que são seis os passos que criam condições para o desenvolvimento da lealdade e do comprometimento:1. Comunicação franca e aberta2. Envolvimento e potencialização dos colaboradores3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores4. Demonstrar o reconhecimento5. Liderar com ética e imparcialidade6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalhoQuando Fayol anunciou as funções administrativas elas eram representadas pela sigla POCCC (planejamento, organização, comando,

coordenação e controle). Com o passar do tempo as funções de comando e coordenação foram unificadas na letra D de direção. Esta funçãoengloba atividades como a tomada de decisão , a comunicação com os subordinados, superiores e pares, a obtenção, motivação edesenvolvimento de pessoal.A liderança nas empresas pode ser de duas maneiras:a) liderança decorrente de uma função (cargo com autoridade de decisão)b) liderança como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam uma pessoa um líder).Liderança não é sinônimo de administração. O administrador é responsável pelos recursos organizacionais e por funções como planejar,organizar, dirigir e controlar a ação organizacional para alcançar objetivos. A rigor, um administrador deveria também ser um lider, para lidaradequadamente com as pessoas que trabalham com ele.A liderança é, de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Por meio da liderança uma pessoa influencia outras em função dosrelacionamentos existentes.Influência: é uma transação interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outrapessoa, de maneira intencional. A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e autoridade·1. Poder: é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir.2. Autoridade: é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posição que exerce em uma estruturaorganizacional. É o poder legal e socialmente aceito.Existem cinco tipos de poder que um líder pode possuir:1. Poder do líd er apoi ad o na or g anização (o que ele pode oferecer)a) Poder coercitivo : se você não fizer o que mando, eu punirei você.b} Poder de recompensa : se você fizer o que mando, eu lhe dou uma recompensac) Poder legitimado : como sou chefe, você tem de fazer o que mando2 . Poder do l íd e r apoiado na s própria s qualidad es (a maneira como é visto)a) Poder de competência: como fonte de conhecimento e de informação especial.b) Poder de referência: como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar.

Teorias sobre liderançaAs teorias sobre liderança podem ser classificadas em três grandes grupos.- Teoria dos Traços de PersonalidadeDe acordo com esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função.Essas características eram:- Habilidade de interpretar objetivos e missões;- Facilidade em solucionar problemas e conflitos;- Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;- Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;- Habilidade de estabelecer prioridades;- Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram líderes potenciais quem possuía essas qualidades.

- Teoria dos Estilos de LiderançaEsta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Ela está concentrada mais especificamente no modo comoos líderes tomavam decisões, e o efeito que isso produzia nos índices de produtividade e satisfação geral dos subordinados.

AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, semqualquer participação do grupo;

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado eassistido pelo líder;

Há liberdade completa para as decisõesgrupais ou individuais, com participaçãomínima do líder;

O líder determina as providências e astécnicas para a execução das tarefas,cada uma por vez, na medida em que setornam necessárias e de modoimprevisível para o grupo;

O próprio grupo esboça as providências e as técnicaspara atingir o alvo solicitando aconselhamento técnicoao líder quando necessário, passando este a sugerirduas ou mais alternativas para o grupo escolher. Astarefas ganham nova perspectivas com os debates;

A participação do líder no debate é pouca,esclarecendo que poderia fornecerinformações desde que as pedissem;

O líder determina qual a tarefa que cada

um deve executar e qual o seucompanheiro de trabalho;

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e

cada membro tem liberdade de escolher seuscompanheiros de trabalho;

Tanto a divisão das tarefas, como a

escolha dos companheiros, ficatotalmente a cargo do grupo. Absolutafalta de participação do líder;

O líder é Dominador e é "pessoal" noselogios e nas críticas ao trabalho de

O líder procura ser um membro normal do grupo, emespírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é

O líder não faz nenhuma tentativa deavaliar ou de regular o curso dos



cada membro. "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas eelogios.

acontecimentos. O líder somente fazcomentários irregulares sobre asatividades dos membros quandoperguntado.

As experiências demonstram o seguinte comportamento aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:- Liderança Autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, deoutro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, nãodemonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este seausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de

agressividade.- Liderança Liberal: Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam aoacaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com otrabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.- Liderança Democrática: Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Líder esubordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro semalterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Os três estilos de White e Lippitt1) Liderança autocrática (Ele é o chefão: manda, impõe, exige e coage - As pessoas obedecem, aceitam cegamente e desconhecem)2) Liderança liberal (Ele é o mero colega: ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar - As pessoas fazem o que querem e quando querem)3) Liderança democrática (Ele é impulsionador: orienta, estimula, ensina e ajuda - As pessoas colaboram, participam, sugerem, decidem,ajudam e cooperam).b) Liderança orientada para as tarefas ou para as pessoas1) Liderança centrada nas tarefas - preocupação com a execução e com os resultados.2) Liderança centrada nas pessoas - preocupação com o aspecto humano dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho

atuante, com maior participação nas decisões.Aplicações práticasLíder apoiador: lider que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e elecria uma clima de equipe e trata os subordinados como iguais.Líder diretivo: líder que comunica aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comportamento do líder inclui planejamento,programação de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras eprocedimentos.Líder participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das decisões. Ele valoriza as opiniões e sugestões, a participação natomada ajudar de decisões e encoraja a discussão em grupos e as sugestões escritas e utiliza as idéias dos subordinados nas decisões.Líder orientado para metas ou resultados: é o líder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento dolíder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual.Demonstra confiança em seus subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar objetivos elevados para melhorar continuamenteo desempenho.O líder como coach:- observa freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontosfracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico, quanto no comportamental. - Precisa

ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-Ias para a que despertem para novos desafios a cada dia.- Liberar o potencial de cada indivíduo.- Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento.- Ouvir e ensinar.- Compartilhar responsabilidade.- Orientar pessoas.- Saber reter talentos.

A Concepção de ReddinReddin diz que a principal função do administrador é a obtenção de resultados, isto é, o administrador deve ser, antes de tudo, eficaz. Ele fazuma distinção entre a eficácia do líder" o grau no qual o líder influencia seus seguidores na realização dos objetivos do grupo" e a eficáciagerencial: o grau no qual um gerente alcança as exigências de sua posição.Os quatro estilos básicos de gestão, que ele denomina separado, relacionado, integrado e dedicado, podem ser apresentados no planocartesiano da grade gerencial.Os estilos básicos de Reddin podem ser assim caracterizados:a) o gerente separado:

- é cauteloso, cuidadoso, conservador, ordenado;- prefere as coisas escritas, procedimentos, fatos;- busca princípios estabelecidos;- é exato, preciso, correto, perfeccionista;- é constante, deliberado, paciente;- é calmo, modesto, discreto.b) o gerente relacionado:- considera que as pessoas vêm em primeiro lugar;- enfatiza o desenvolvimento pessoal;- é informal, tranqüilo, passa inadvertido;- promove grandes conversações;- é simpático, aprovador, acolhedor, amistoso;- cria uma atmosfera de segurança.c) o gerente dedicado:- é resoluto, agressivo, confiante em si mesmo;- é ativo, possante, iniciador;- fixa tarefas individuais, responsabilidades, padrões;- é seguro, independente, ambicioso;- emprega recompensas, punições, controles;- considera que a tarefa vem em primeiro lugar.d) o gerente integrado:- obtém sua autoridade por meio de metas, ideais, políticas;



- integra o indivíduo com a organização;- quer participação, pouca diferença de poder;- prefere objetivos e responsabilidades divididos;- tem interesse pelas técnicas motivacionais.

Qualidades do AdministradorO administrador deve ter grande habilidade para lidar com as pessoas. Robert L. Katz, num artigo na Harvard Business Review,sintetizou ashabilidades necessárias ao administrador. Ele pressupôs que o administrador seja alguém que dirige as atividades de outras pessoas eassume a responsabilidade de atingir determinados objetivos por meio da soma de esforços. Segundo essa definição, uma administraçãobem-sucedida parece apoiar-se em três habilitações básicas, que chamaremos de técnica, humana e conceitual. Apesar de tais aptidõesestarem interligadas, vale a pena examinar e desenvolver cada uma delas em separado.

- Competência TécnicaEsta habilidade implica a compreensão e o domínio de um determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento especializado, habilidadeanalítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental da disciplina específica. É a habilidade típica de umprofissional que executa seu trabalho pessoalmente, como um marceneiro, torneiro, advogado ou contador. Quando iniciamos nossa carreiranuma organização, quase sempre utilizamos em maior proporção a habilidade técnica. A habilidade técnica é adquirida por meio deexperiência, educação e treinamento profissional.- Competência HumanaHabilidade humana é a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de um grupo e de conseguir esforços cooperativos nesse grupona direção dos objetivos estabelecidos. Refere-se às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados por meio dessas pessoas.Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre subordinados e paracompreender as necessidades e motivações dos membros do grupo. Ela inclui a capacidade de se colocar no ponto de vista do outro paracompreendê-lo em sua plenitude. Alguns autores chamam essa habilidade de habilidade gerencial. Mas o nome habilidade humana, cunhadopor Robert L. Katz, parece mais sugestivo. Uma das características da habilidade humana é a estabilidade emocional. Um bom administradordeve ser previsível em suas reações, mesmo quando está sob pressão. Outros a chamam de inteligência emocional.Uma das principais características de um bom administrador é sua habilidade em lidar com pessoas, pois os resultados obtidos pelosadministradores são fruto do trabalho e do esforço das pessoas que ele coordena e supervisiona. Por isso, ele precisa ter, antes de tudo,

muita habilidade para saber lidar com essas pessoas. Este ponto é tão importante que voltaremos a ele em diversas ocasiões.- Competência ConceitualHabilidade conceitual, ou visão sistêmica ou holística, significa habilidade para visualizar a organização (instituição, empresa ou grupo deempresas) como um conjunto integrado. Implica a capacidade de se posicionar no ponto de vista da organização, perceber como a s vária sfun ç õ es s ão i nt e r depe nden tes e c o m o uma alt e raç ã o e m uma d e l as af e ta toda s a s d e mai s . Requer ainda, a capacidade de visualizar aorganização dentro de seu ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas e sociais que atuam sobre ela. Implica não sóreconhecer essas relações, mas tambem, saber destacar os elementos significativos em cada situação e ide nt ificar, do pon t o d e vi s ta d aorganização, a alternativa mai s ad e quad a para a ção o u deci s ão , considerando todos esses aspectos.Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, compreender e lidar com s i t uaç ões complexas e ambíguas .Isto requer maturidade, experiência e capacidade para analisar pessoas e situações.Grid Gerencial (Managerial Grid)Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar os vários modos de usar autoridade ao exercer a liderança através do GridGerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação com a produção e preocupação com as pessoas.A preocupação com a produção refere-se ao enfoque dado pelo líder aos resultados, ao desempenho, à conquista dos objetivos. O lídercom este tipo de preocupação empenha-se na mensuração da quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.A preocupação com as pessoas diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Este tipo de preocupação

revela-se de diversas formas, desde o esforço em assegurar a estima dos subordinados e em obter a sua confiança e respeito, até oempenho em garantir boas condições de trabalho, benefícios sociais e outras vantagens.O inter-relacionamento entre as duas dimensões do Grid Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder.Exemplo: Quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma baixa preocupação com a produção, o líder deseja que aspessoas se relacionem bem e sejam “felizes”, o que é bem diferente de quando uma alta preocupação com as pessoas se associa a uma altapreocupação com a produção. O líder, aqui, deseja que as pessoas mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake eMouton, 1989, p.14).Cinco estilos básicos de uso de autoridade são definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a preocupaçãocom a produção e a preocupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Os lideres foram dispostosem dois eixos, o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas.Cada eixo está dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador. Agraduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível. A figura abaixo ilustra a grade gerencial.

Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados

ESTILO SIGNIFICADO PARTICIPAÇÃO FRONTEIRASINTERGRUPAIS

1.1 Mínima preocupação com a produção ecom as pessoas;

Pouco envolvimento ecomprometimento.

Isolamento. Falta decoordenação intergrupal.

1.9 Enfatiza as pessoas, com mínimapreocupação com a produção;

Comportamento superficiale efêmero. Soluções domínimo denominadorcomum.

Coexistência pacífica.Grupos evitam problemaspara manter harmonia.

9.1 Preocupação máxima com a produção emínima com as pessoas;

Não há participação daspessoas.

Hostilidade intergrupal.Suspeita e desconfiançamútuas. Atitude deganhar/perder.

5.5 Estilo meio-termo. Atitude de conseguiralguns resultados sem muito esforço;

Meio caminho eacomodação que deixatodos descontentes.

Trégua inquieta.Transigência, rateios eacomodação para manter

a paz.9.9 Estilo de excelência. Ênfase na produçãoe nas pessoas.

Elevada participação eenvolvimento.Comprometimento daspessoas.

Comunicações abertas efrancas. Flexibilidade eatitude para o tratamentoconstrutivo dos problemas.



- (1,1): a preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Este tipode líder, em geral, adota uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização."Faço o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenças e as posições que me são fornecidos. Guardo minhas opiniões para mimmesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, não revelando minhas opiniões, atitudes e idéias. Permaneço neutro ou tentomanter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas decisões ou me conformo com o que quer que aconteça. Evito fazer críticas".- (1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um clubecampestre. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalhorealizado."Tomo a iniciativa de ações que ajudem e apóiem os outros. Procuro fatos, crenças e posições que sugiram estar tudo bem. Em benefício daharmonia, não me inclino a contestar os outros. Acato as opiniões, atitudes e idéias dos outros, embora tenha restrições. Evito gerar conflitos,mas se ocorrerem, tento acalmar os ânimos, a fim de manter todos unidos. Busco tomar decisões que preservem as boas relações e estimulo

os outros a tomarem decisões sempre que possível. Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".- (9,1): a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançarresultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora."Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenças e as posições, a fim de manter qualquer situação sob controle e certificar-me deque os outros não estejam cometendo erros. Não abro mão de minhas opiniões, atitudes e idéias, mesmo que isto signifique rejeitar ospontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalhá-lo ou fazer valer minha posição. Dou grande valor a tomar minhas própriasdecisões e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder às expectativas"- (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalhodentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de líder busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo notrabalho."Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos pela aparência e investigo os fatos, as crenças e as posições quandosurgem discrepâncias óbvias. Expresso minhas opiniões, atitudes e idéias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordânciapor meio de concessões mútuas. Quando surge um conflito, tento encontrar uma posição razoável, considerada conveniente pelos outros.Procuro tomar decisões exeqüíveis que os outros aceitem. Dou “feedback” indireto ou informal sobre sugestões para aperfeiçoamento".- (9,9): a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançarresultados, estimulando assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exerço esforço vigoroso e os outros aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as informações. Solicito e dou atenção a opiniões,atitudes e idéias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus próprios dados, crenças e posições bem como os dos outros, a fim deestar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas preocupações e convicções. Reajo a idéias melhores do que as minhas,mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dougrande valor à tomada de decisões certas. Procuro o entendimento e o acordo. Encorajo o “feedback” de mão-dupla a fim de fortalecer aoperacionalidade".Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para conseguir os objetivos das organizações. Os treinamentosrealizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adotassem o estilo (9,9).Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficáciados resultados.

Teorias Situacionais de LiderançaNesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe.A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde é definido a maturidade como acapacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se comoLiderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro

quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica aprobabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos sãoválidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode seraplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmona vida familiar.

As principais teorias situacionais são:- A escolha dos padrões de liderança - Modelo Contingencial- Teoria do Caminho – meta De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seussubordinados, ele deve considerar e avaliar t rês forças. 1. Forças no administrador, como:a) seu sistema de valores e convicções pessoais;b) sua confiança nos subordinados;

c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.2. Forças nos subordinados, como:a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;b) sua disposição de assumir responsabilidade;c) sua segurança na incerteza;d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;e) sua compreensão e identificação do problema;f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;g) sua expectativa de participação nas decisões.3. Forças na situação, como:a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;b) a eficiência do grupo de subordinados;c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;d) a premência de tempo.Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situarnum padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situaçõesem que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresentaerros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.



- Modelo Contingencial de FiedlerO modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderança eficaz é função da correlação do estilo do líder e o grau de favorabilidade de umasituação. Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler enumerou como variáveis determinantes deste último, as relações pessoais entre osatores organizacionais, o modo de estruturação dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente à posição hierárquica do líder.O autor modera orientações comportamentais com factores situacionais de modo a prever a eficácia da liderança. A eficácia tanto pode serconseguida com uma mais elevada orientação para a tarefa como com uma mais elevada orientação para o relacionamento – dependendodo contexto organizacional.Existem alguns factores que determinam a eficácia da liderança: relação líder-liderado, o grau de estruturação da tarefa e a quantidade depoder, por exemplo.Quanto melhor for a relação líder-liderados, mais elevada for a estruturação das tarefas e elevado o poder decorrente da posição ocupadapelo líder, maior será o controle ou influência que o mesmo pode ter.

- Teoria do Caminho - Meta No cerne da Teoria do Caminho–Meta encontra--se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores,,esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá—las. Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados.. Alémdisso, devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas.. Isso significa que olíder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.As pessoas estão satisfeitas com seu trabalho quando acreditam que ele levará a resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem queesse trabalho dará frutos compensadores. A conseqüência desses presupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelocomportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e asvalências (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)Essa teoria propõem quatro estilos de comportamento, que podem permitir aos lideres manipularem as três variáveis motivacionais: liderançadiretiva, encorajadora, participativa e orientada para a realização. Veja o quadro a seguir.

Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)

Liderança CaracterísticasDiretiva O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado

deles, e o líder fornece direções específicas. Os subordinados não participamna tomada de decisões.

Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com ossubordinados.

Participativa O líder pede e usa sugestões dos subordinados, mas ainda toma as decisões.Orientada para arealização

O líder fiza metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiançaem que eles atingirão as metas.

Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compreendido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantesentre líderes e seguidores dentro de um determinado contexto situacional.Seu modelo é conhecido como modelo transacional.Liderança é a junção dos três vetores: Líderes – Seguidores - SituaçõesPode-se entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das características importantes dessas três forças e dos modos pelos quaisinteragem. A liderança transacional está baseada em um processo de troca na qual o líder provê recompensas em troca do esforço deseguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass (1995) claramente identifica liderança transacional como sendo baseado em trocamaterial ou econômica.- Teoria da Liderança TransformacionalEm essência, a liderança transformacional é o processo de construção do comprometimento organizacional através do empowerment dosseguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre quando os líderes elevam os interesses de seus empregados garantindo a aceitaçãodos propósitos e da missão do grupo e estimulam seus empregados a pensar além de seus interesses em prol dos interesses daorganização.Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse tipo de liderançaocorre quando o líder utiliza autoridade burocrática, focona realização da tarefa, erecompensas ou punições.Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar osvalores dos seguidores para suportar a visão e os objetivos da organização. Isso cria um clima de confiança no qual a visão pode sercompartilhada.Bass (1997) afirma que a liderança transformacional, assim como o carisma, tornou-se um tópico popular na literatura recente sobreliderança nas organizações; alguns autores usam os dois termos indistintamente, enquanto outros fazem distinção entre ambos. Definelíderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos líderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiança, admiração,lealdade e respeito com relação ao líder, estando motivados a fazer por ele mais do que originalmente é esperado.

- A teoria de RitterA teoria do autor citado se refere aos talentos do líder. De acordo com ele, o líder eficaz deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social epolítico, intrapsíquico e ético.O talento cognitivo abrange a capacidade do líder de interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua. O talento sociale político envolve a capacidade de entender a empresa como um sistema social. O talento intrapsíquico está vinculado a capacidade deperceber sua importância como líder, seu poder e os perigos ocasionados pelas suas paixões e ambições, e o talento ético se refere àcapacidade de discernir o certo do errado visando o sucesso da organização.



11- Grupos de TrabalhoEmbora sujeitas a critérios de racionalidade, as organizações são entidades sociais em contínuo processo de desenvolvimento. Todas asorganizações apresentam duas faces distintas e intimamente inter-relacionadas: a organização formal e a organização informal.Organização formalDá-se o nome de organização formal à estrutura de relações profissionais entre pessoas, planejada no sentido de facilitar a realização dosobjetivos globais da organização. A organização formal é a organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada peloorganograma e pelos manuais de organização. Os principais aspectos apresentados pela organização formal são: Os órgãos, comodepartamentos, divisões, seções, setores etc.- Os cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionários, de operários etc.- A hierarquia de autoridade, como autoridade e responsabilidade previamente definidas.

- Os objetivos e os planos definidos para alcançá-los adequadamente.- A tecnologia, que constitui o modo de realizar o trabalho dentro da organização.A organização formal espelha a maneira lógica e racional como a organização se estrutura a fim de coordenar e integrar os esforços de todosos membros.Organização informalAs organizações, apesar de sua natureza lógica e racional, não são entidades totalmente mecânicas. Elas são dotadas de pessoas que,embora ocupem posições dentro da organização formal e realizem o trabalho através da tecnologia, desenvolvimento o que chamamos deorganização informal. Existem padrões de comportamentos e relacionamentos que não constam no organograma. Existem amizades eantagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalhoou fora dele, que constituem a chamada organização informal.A organização informal é a rede de relacionamentos e interações que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupamposições na organização formal.Em outras palavras, a organização informal compõe-se de sentimentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis edesfavoráveis em relação as práticas administrativas, de cooperação ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama deprocessos espontâneos relativos ao campo comportamental que surge, desenvolve-se e predomina sobre as relações que teoricamente sãoformais. As principais características da organização informal são:

- Grupos informais que se desenvolvem de acordo com os interesses comuns e a identificação entre as pessoas. Podem ser blocos deinteresses, círculos de amizades, "panelas" etc.- Atitudes e comportamentos que manifestam percepções favoráveis ou desfavoráveis as práticas administrativas.- Normas de trabalho que os diversos grupos estabelecem como padrão de desempenho aceitável nas suas atividades e que são impostas atodos os seus membros, independentemente das normas formais e oficiais da organização.- Padrões de liderança que podem conferir autoridade informal e certas pessoas, independentemente de sua posição na organização formal.O desafio para a administrador é conciliar a harmonizar as características desses dois fenômenos, ou seja, adequar o perfil da organizaçãoformal e da organização informal para obter efeito de sinergia e eliminar qualquer tipo de dissonância entre ambas.Qual a função dessa organização (informal) em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interaçãocom outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas sesentiriam desmotivadas a ir trabalhar.É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. Observe o quadro a seguir:

Normas de condutaAs normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas.Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguintesituação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquelaboa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida nodepartamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre essesfuncionários.Características da Organização Informal a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais desimpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela suaposição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento ésimplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamenteesse funcionário se sentirá querido pelo grupo.c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organizaçãoformal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer

uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que sãoaceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas naorganização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele faráparte de outro grupo informal.



g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organizaçãoinformal escapa a essas limitações, estando "presa" apenas às vontades que cada indivíduo tem.h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração.Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões dedesempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente,quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informaiscom seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretandoinsatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

Trabalho em EquipeCada vez mais o trabalho em equipe é valorizado, porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalhoindividual. As equipes têm mais fontes de informação e são é mais criativas; o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfaçãodas pessoas. Quando participam de um processo de decisão, os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios.Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenças individuais (depercepção, de forma de trabalhar, de relações... ). Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe. Quandouma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do coletivo. Além deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implicaem uma organização interna de papéis, recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória erelações com o líder. Esses detalhes precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores níveis deprodutividade e de sucesso. Sabemos que isto não é fácil de conseguir, nem tampouco rápido de se consolidar, pois em meio ao trabalhocotidiano de muita pressão, principalmente por resultados, as soluções, nem sempre são fáceis de se implementar.No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal, é importante que a equipe separe periodicamente um espaço e um tempo pararealizar alinhamentos: das expectativas, das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos objetivos e aos resultados. Destaforma, é mais adequada a construção daquilo que se denomina "pactos de convivência" entre os membros da equipe. São condições,expectativas e percepções individuais explicitadas e negociadas em relação à situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar.Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em resolver essas questões com certa periodicidade.De fato, é uma metodologia que propõe uma solução negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genérico. Este tipo deintervenção tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de alavancarseus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência cotidiana.Um grupo passa a ser uma equipe quando existe:- definição de objetivos e metas;- divisão de papéis e funções;- ajustes interpessoais;- resolução de conflitos;- definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia; e- relações efetivas entre si e com o líder.Como desvantagens do trabalho em equipe, podem ser citadas a pressão que o indivíduo recebe, a dominação de um membro na discussãoe a sobrecarga de tarefas.Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em função da maior importânciaconferida a seus conhecimentos e habilidades técnicas.Competências Emocionais de uma Equipe- Empatia e compreensão interpessoal.- Cooperação e esforço unificado.- Comunicação aberta estabelecendo normas e expectativas explícitas.- Ímpeto para melhorar, de modo que a equipe dê atenção a comentários críticos e procure aprender para poder atuar melhor.- Autopercepção, sob a forma de avaliar os pontos fortes e fracos enquanto equipe.- Percepção organizacional, em termos tanto de avaliar a necessidade de outras equipes da empresa como saber usar com imaginação oque a empresa pode oferecer.- Formação de vínculos com outras equipes.Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe- Competitividade e individualismo.- Sobreposição de ações.- lndefinição de atribuições.- Líder autocrático.- Falta de tolerância e cortesia.- Ausência de comunicação e de liderança.- Não saber ouvir e falar na hora certa.- Arrogância e soberba.- Falta de disciplina.

- Estrelismo;- Posturas autoritárias;- Falta de treinamento e de objetivos;- Não saber “quem é quem” na equipe.Equipes de Alto Desempenho- Pessoas com bastante autoconhecimento para saberem desenvolver todas as suas funções,- Membros que possuem diversidade de estilos e de personalidades para analisar os problemas por vários ângulos diferentes.- Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfil tipológico.- Ausência de liderança centralizada e presença de uma liderança flexível.- Existência de limites precisos.- Definição clara dos objetivos a serem alcançados.- Autonomia para que tomem decisões consensuais.- Existência de responsabilidade coletiva ..- Alto nível de confiança mútua,- Realização de feedbacks constantes entre seus membros.- Pessoas defendem suas idéias, sem radicalismo;

- Há grande habilidade para ouvir;- A liderança é situacional;- Questões comportamentais são discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a imagem da equipe ou organização- O nível de confiança é elevado;- A decisão é por consenso;- Conflitos são analisados e resolvidos;



- Há uma preocupação / ação contínua em busca do auto-desenvolvimento.Não é novidade para ninguém que saber trabalhar em equipe é requisito básico para o sucesso profissional. Agora, cá entre nós, trabalharem equipe nem sempre é fácil! Ou melhor: às vezes, é uma verdadeira dor de cabeça. Há casos em que ninguém se entende, não se chegaa um consenso e a mesa de reunião vira palco de disputas de poder. Mas isso só acontece quando as pessoas estão mais preocupadas emdesempenhar um papel do que em se aprimorar com o trabalho em equipe. Independentemente das diferenças de formação, qualificação,experiência e personalidade de cada um, as pessoas que participam de um trabalho conjunto encontram problemas quando assumem umentre dois papéis possíveis: um é o de quem age como se soubesse de tudo; outro é o de quem age como se não soubesse de nada.Os que agem como se soubessem de tudo têm opiniões formadas na ponta da língua. Confiantes com sua vasta experiência identificam ascausas de um problema num piscar de olhos. Têm ainda mais facilidade para propor soluções para as coisas, dar palpites na forma detrabalhar dos outros e apontar aquilo que não vai dar certo. "Deixa comigo", "já fiz isso milhões de vezes" e "é assim que funciona" são asfrases preferidas de quem exerce esse papel. Ah, tem esta aqui também: "Eu não disse?"

Os que agem como se não soubessem da nada evitam expor sua opinião. Às vezes, porque não têm opinião mesmo; às vezes, porque nãoquerem se comprometer. Não gostam de se arriscar nem de assumir responsabilidades. Ficam esperando que os que agem como sesoubessem de tudo lhes digam o que fazer, pois, se alguma coisa no trabalho da equipe não der certo, é só se defender:"Mas eu fiz exatamente o que me disseram para fazer!" E como eles são bons em se defender! Frases como "não tenho opinião formadasobre isso", "não fui eu" e "não tenho a menor idéia de como isso aconteceu" são as mais usadas por quem exerce esse papel.É claro que o trabalho em equipe tem tudo para ser uma experiência desgastante para quem assume essas posturas. Aquele que age comose soubesse de tudo sempre poderá encontrar alguém que contesta suas idéias ou tem idéias melhores, enquanto aquele que age como senão soubesse de nada poderá ser obrigado a sair de cima do muro. Mas transformar a interação com outras pessoas de pesadelo em algoestimulante e enriquecedor não é algo assim tão difícil. Basta entender que:No trabalho em equipe, quem acha que sabe tudo sempre pode aprender algo novo, e quem acha que não sabe nada pode descobrir que émais capaz do que imagina. Pense bem: o trabalho em equipe é bom não apenas para a empresa, que coloca seus cérebros e talentos parafuncionar juntos em busca do melhor resultado. É bom também para quem participa dele, pois proporciona a troca de experiências e deconhecimentos. E é nesse clima de compartilhamento que as qualidades individuais aparecem, pois as pessoas são motivadas a usar o quetêm de melhor.O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo, pois enquanto neste último os componentes executam separadamente as tarefas que lhe foramdesignadas pelo líder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos

cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um comprometimento total nos resultados gerais.Equipes auto-gerenciadasEquipes auto gerenciadas são grupos de trabalhadores aos quais é delegada autoridade para determinarem por si mesmos a melhor maneira de fazersuas atividades, estabelecendo objetivos, resolvendo problemas e tomando decisões em grupo. As equipes auto-gerenciadas assumem as funçõesnormalmente desempenhadas por chefes e supervisores, permitindo portanto reduzir o número de níveis hierárquicos e acelerar as respostas daorganização às solicitações externas.O empowerment favorece o surgimento de equipes auto-gerenciadas.EmpowermentUma das grandes tendências atuais em termos de ferramentas de gestão organizacional vem sendo a prática do empowerment, segundo Araújo (2001), ofortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa, ou criação de poder decisório para os indivíduos, ou seja, consiste em dar mais autonomiaaos empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e permitindo-lhes mais autonomia, propriedade e autoridade em relação ao trabalho.Pode-se afirmar que nos dias atuais as ferramentas de gestão organizacional consideram, quando do estabelecimento de processos de mudançaorganizacional, que o indivíduo merece tratamento especial. Afinal, toda e qualquer mudança trará reflexos profundos na capacidade produtiva daspessoas.O empowerment traz em seu bojo três ações importantes para qualquer organização ou pessoa, o Conhecimento, as Habilidades e as Atitudes -o (CHA), toda e qualquer pessoa ou organização que pratica e desenvolve o empowerment desenvolve também estas ações, fazendo- se a gestão

empreendedora, tendo os mesmos interesses comuns.A sigla CHA é já bastante usual, na área de Recursos Humanos. Esta sigla designa, ou melhor, é a abreviatura ou acrônimo para Conhecimentos,Habilidades e Atitudes.O conceito do CHA é que toda e qualquer necessidade de uma empresa, em termos de desempenho ou competências de pessoas, possa ser descritopor este conjunto de três características.Estas três características são derivadas dos domínios cognitivos (conhecimento), psicomotor (habilidades) e afetivos (atitudes), de Benjamin Bloom.Vejamos o que se entende por cada um destes três componentes de um perfil pessoal:O C significa conhecimento sobre um determinado assunto. Diz respeito à pessoa dominar um determinado Know-how a respeito de algo que tenhavalor para empresa e para ela mesma. É o saber.O H significa habilidade para produzir resultados com o conhecimento que se possui. Diz respeito à pessoa conseguir fazer algum uso real doconhecimento que têm, produzindo algo efetivamente. É o saber fazer.O A significa atitude assertiva e pró ativa - iniciativa. Diz respeito ao indivíduo não esperar as coisas acontece- rem ou alguém ter que dar ordens, e fazero que percebe que deve ser feito por conta própria. É o querer fazer.A grande diferença desta visão, é que antes, a noção de competência era associada principalmente ao domínio de um determinado conhecimento. Logo,segundo esta noção, alguém que dominava muito bem algum assunto era chamado de competente. Então quem saía da universidade "sabendo" muitacoisa, ou era um profissional "muito estudioso" era considerada uma pessoa de muita competência. Era ... Porque, hoje, não é mais.

Segundo a concepção atual, alguém pode ser considerado bastante incompetente mesmo que domine muito bem um assunto, se não tiver a habilidade ea atitude para produzir resultados com isso. É o caso daquele que leu mil livros, mas não consegue realizar um trabalho sequer.Da mesma forma, alguém entusiasmado e cheio. de atitude pode ser um grande incompetente se não dominar os conhecimentos necessários e ahabilidade a um bom desempenho de seu trabalho. É aquele indivíduo cheio de planos e energia, que acaba se dando mal por não saber muito bem "oque" e "corno.fazer".Como já sabemos, os grupos estão presentes nas mais diversas formas de convívio social. As famílias, os amigos, os colegas de trabalho,enfim, sempre encontraremos pessoas interagindo em um contexto específico. Nas organizações não é diferente. Encontramos grupos nasunidades ou departamentos, nos projetos de trabalho, nas reuniões, nas pausas para o café. Você deve estar pensando: Então, qual adiferença entre grupos e equipes? Vamos distingui-los.Segundo Spector (2005, p. 31 0), um grupo é a “união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumastarefas, visando objetivos inter-relacionados”. Vamos dar um exemplo. Os professores da rede de ensino de sua cidade formam um grupo,pois têm um objetivo comum (educação, ministrar aulas etc.), têm atividades relacionadas e se encontram em reuniões pedagógicas eadministrativas. Já os alunos das diversas escolas não formam um grupo, visto que muitos não interagem entre si e têm objetivos individuaisdiferentes dos demais.Vejamos o que é uma equipe. Equipe é considerada um tipo de grupo, com três propriedades específicas (SPECTOR, 2005, p. 311):1. As ações dos indivíduos devem ser interdependentes e coordenadas;

2. Cada membro deve ter um papel específico determinado;3. Deve haver tarefas com o mesmo objetivo.Todo grupo e equipe necessita de papéis, normas, coesão, e pode sofrer perdas na realização das atividades. Vejamos cada um deles.Papéis. “São conjuntos de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidadesocial” (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). Por exemplo, é esperado que um orador de uma turma de formandos em Administração fale corretamente



seu discurso, sem utilizar de palavras inadequadas para a ocasião, use uma roupa formal e esteja bem apresentado. Em contrapartida,espera-se que um palhaço brinque, faça caretas, use roupas engraçadas, sorria de modo exagerado etc.Os papéis podem ser formais (especificados pela organização e são parte de uma descrição formal do trabalho) ou informais (surgem dainteração do grupo e não pelas regras formais e especificações da organização). Em algumas situações, os papéis informais podem sesobrepor aos formais, por exemplo, quando uma pessoa tem o papel formal de supervisor, mas outra é o líder verdadeiro e informal.Normas. “São padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos membros do grupo” (ROBBINS, 2 002, p. 221 ). Asnormas dizem aos membros do grupo ou equipe o que devem ou não fazer em determinadas circunstâncias. Quando são aceitas ecompartilhadas pelos membros do grupo, as normas agem como meios de influenciar o comportamento dos indivíduos. Entretanto, caso oindivíduo não se ajuste, o grupo pode chegar a excluir esse membro, depois de repreensões e punições. Vejamos um exemplo bem atual.Quando um deputado ou senador age de modo antiético, quebrando o decoro parlamentar, os demais parlamentares abrem uma CPI(Comissão Parlamentar de Inquérito), apuram os fatos e decidem pela cassação do mandato do parlamentar. O problema é que nem sempre

isso ocorre.Coesão. “É a soma de forças que atrai os membros do grupo e o mantém unido” (SPECTOR, 2 005, p. 313 ). A coesão de um grupodepende da motivação de seus membros para permanecerem nele. Muitas vezes, nos grupos coesos, as normas são muito enfatizadas, oque pode torná-las mais importantes que o próprio desempenho do grupo.De acordo com Spector (2005), a coesão está relacionada à satisfação no trabalho dentro do grupo. Os membros de um grupo altamentecoeso tendem a ser mais satisfeitos do que os de um grupo pouco coeso.Perda no processo. De acordo com Spector (2005), a perda no processo refere-se a todo o tempo e esforço gastos em atividades que nãose relacionam diretamente com a produção ou o alcance de objetivos. Esse tempo gasto pode envolver:• Atividades de manutenção do grupo: ênfase nas normas e a solução de conflitos entre os membros;• Atividades sociais: bate-papos e refeições, que aumentam a coesão do grupo, mas não têm relação direta como desempenho produtivo. Ovalor das equipes é agora bem conhecido. Vamos resumir os principais benefícios que os especialistas concordam que podem resultar daintrodução de equipes de trabalho.Motivação do empregado aumentada. Equipes de trabalho acentuam o envolvimento do empregado. Elas geralmente tornam os trabalhosmais interessantes. Elas ajudam os empregados a atender a suas necessidades sociais. Elas também criam pressões sociais sobre ospreguiçosos para exercerem níveis mais altos de esforços a fim de permanecerem nas boas graças da equipe. Coerentemente com aspesquisas sobre facilitação social, indivíduos têm a probabilidade de se sair melhor quando estão na presença de outras pessoas.

Níveis mais altos de produtividade. Equipes têm o potencial de criar sinergia positiva. Em anos recentes, a introdução de equipes namaioria das organizações foi associada a cortes no quadro de funcionários. O que a administração faz é usar a sinergia positiva paraconseguir o mesmo resultado ou maior com menos pessoal. Isso se traduz em níveis mais altos de produtividade.Satisfação do empregado aumentada. Os empregados têm necessidade de afiliação. Trabalhar em equipes pode ajudar a atender essanecessidade ao aumentar as interações dos trabalhadores e criar camaradagem entre os membros da equipe. Além disso, pessoas quefazem parte de um clima de equipe satisfatório lidam melhor com o estresse e gostam mais de seus empregos.Comprometimento comum com as metas. Equipes estimulam indivíduos a sublimar suas metas individuais pelas do grupo. O processo dedesenvolver um propósito comum, comprometimento com aquele propósito e concordância sobre metas específicas - combinadas com aspressões sociais exercidas pela equipe - resulta em uma alta unificação de compromisso com as metas da equipe.Comunicação melhorada. Equipes autogerenciadas criam dependências interpessoais que exigem que os membros interajamconsideravelmente mais do que quando trabalham sozinhos. De forma semelhante, equipes de funcionalidade cruzada criam dependênciasinterfuncionais e aumentam a comunicação na organização inteira.Habilidades profissionais ampliadas. A implementação de equipes quase sempre vem com treinamento de extensão profissional. Atravésdesse treinamento, os empregados desenvolvem suas habilidades técnicas, de tomada de decisão e interpessoais.Flexibilidade organizacional. Equipes concentram-se mais nos processos do que nas funções. Elas incentivam o treinamento cruzado,assim seus membros podem fazer os trabalhos dos outros, e a expansão de habilidades. Não é raro a compensação de equipes basear-se

no número de habilidades que um membro adquiriu. Esta expansão de habilidades aumenta a flexibilidade organizacional. O trabalho podeser reorganizado e trabalhadores alocados, conforme a necessidade, para atender a condições em mutação.A introdução de equipes sempre alcança esses benefícios? Não! Por exemplo, um estudo de Ernst & Young descobriu que formar equipespara investigar e melhorar produtos e processos levou a uma melhora mensurável apenas nas organizações que estavam com desempenhofraco em seus mercados em termos de lucro, produtividade e qualidade. Em empresas de desempenho médio, o estudo descobriu queresultados finais não foram afetados pelas atividades das equipes. Nas empresas de alto desempenho, a introdução de novos sistemas detrabalho baseado em equipes na realidade diminuiu o desempenho.Obviamente existem fatores condicionais que influenciam a aceitação e o sucesso de equipes. Alguns exemplos podem ser: tarefas que sebeneficiem da combinação de habilidades múltiplas; quando o mercado paga um prêmio por melhoria de qualidade ou inovação; comempregados que valorizam a aprendizagem contínua e gostam de tarefas complexas; e onde as relações administração-empregado já têmuma base forte de confiança mútua. Apesar disso, não podemos ignorar a realidade de que o movimento de equipe atualmente está com umtremendo impulso e reflete a crença da gerência de que as equipes podem ter sucesso numa ampla faixa de ambientes.A Tirania de uma Ideologia de EquipeCrenças sobre os benefícios de equipes alcançaram um lugar inquestionável no estudo das organizações. Contudo, equipes não são umapanacéia. Vamos dar uma olhada crítica em quatro das pressuposições que parecem fundamentar esta ideologia de equipe.Equipes maduras são orientadas para tarefas e têm minimizado com sucesso as influências negativas de outras forças de grupo. Equipes

orientadas para tarefas ainda vivenciam comportamento antitarefa e têm mesmo muito em comum com outros tipos de grupos. Por exemplo,elas freqüentemente sofrem com brigas sobre as designações e resultados decisórios, baixas taxas de participação e apatia de membros.Metas individuais, de grupo e organizacionais podem todas ser integradas em metas comuns de equipe. Contrariamente ao que supõem osdefensores de equipes, as pessoas não são simplesmente motivadas pela sociabilidade e auto-realização supostamente oferecidas porequipes de trabalho. Essas equipes sofrem competição, conflito e hostilidade. E, raramente, os membros da equipe apóiam e se ajudam unsaos outros enquanto idéias e questões difíceis estão sendo trabalhadas.Além disso, contrariamente à noção de que as equipes aumentam a satisfação no trabalho, a evidência sugere que indivíduos passam porestresse substancial e continuado como membros de equipes. Raramente a experiência da equipe é satisfatória. Mais ainda, certos tipos detrabalhadores e certos tipos de trabalho são mais bem talhados para situações de trabalho solitárias, e indivíduos com estilos de trabalhoespeciais nunca se sairão bem numa equipe. Para a pessoa fortemente compelida a resultados, competitiva, que floresce com a realizaçãopessoal, o culto ao jogador de equipe provavelmente produzirá apenas frustração e estresse.A liderança participativa ou partilhada é sempre eficaz. A ideologia de equipe simplifica exageradamente a exigência de liderança. Ela diminuia importância da liderança sugerindo que equipes de alto desempenho podem dispensar, ou ignorar, as preocupações de liderança. Elapresume que o comprometimento da equipe com uma meta comum unifica todas as ações da equipe e, em conseqüência, reduz anecessidade de liderança. Teóricos de processos de grupo são unânimes em dizer que todos os grupos passarão por fases de identificação,rejeição e trabalho através de relações com autoridade. Esse processo não pode ser eliminado simplesmente eliminando-se líderes de

grupos. Abdicar da liderança pode, na verdade, paralisar equipes.O ambiente de equipe expulsa as forças subversivas da política, poder e conflito que desviam os grupos de executarem eficientemente seutrabalho. Receitas para equipes eficazes as classificam na qualidade da tomada de decisão, comunicação, coesão, clareza e aceitação demetas, aceitação de visões de minorias e outros critérios. Essas receitas traem o fato de que equipes são compostas de pessoas cominteresses próprios que estão preparadas para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e ter comportamentos similares para



promover esses interesses próprios. O resultado é que equipes são entidades políticas, em que os membros desempenham jogos de poder eentram em conflito. Nem treinamento nem ações organizacionais alterarão a natureza intrinsecamente política das equipes.O argumento aqui foi de que a ideologia de equipe, sob a bandeira de benefícios para todos, ignora que as equipes são freqüentementeusadas para camuflar coerção sob o pretexto de manter coesão; esconder conflito sob o disfarce do consenso; converter condescendênciaem aparente criatividade; atrasar a ação nos supostos interesses da consultoria; legitimar a falta de liderança; e disfarçar argumentos úteis eagendas pessoais. Equipes não necessariamente fornecem atendimento às necessidades individuais, nem necessariamente contribuem paraa satisfação e desempenho pessoais ou eficácia organizacional. Ao contrário, é provável que a paixão por equipes e a transformação de todoempregado em parte de uma equipe resultem em organizações que não conseguem o melhor desempenho de muitos de seus membros.A formação de uma equipeA formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo deorganização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida

como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamenteonde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma,muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consigauma formação, através de uma melhor análise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.O que é uma equipe?A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de espírito ede ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-see dependendo uns dos outros para objetivos comuns.Objetivos do trabalho em equipeAs organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as substituem por processos epolíticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver umaequipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seufuncionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.”É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para otrabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar

critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado.Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.Tipos de equipesPARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões comoautoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que ofereceum produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto paramelhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando asorganizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversosramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque dePARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dadoao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único decontato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.”Estágio de desempenho de equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com omodo de funcionamento em uma das cinco posições:Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece aindividualidade.Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de formaindividual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requeresclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras,através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindoresponsabilidade plena sobre o desempenho.Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo ecom o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:a) aumento na produtividade;b) melhora na qualidade;

c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;e) redução no nível de conflito;f) aumento na inovação;g) aumento na flexibilidade; eh) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar eficientemente no momento em que écriada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num importante estudo, feito nos anos 70, opsicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000),sendo eles:a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).Habilidades para o trabalho em equipeAs competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo,

estão explicitadas essas competências:a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipepara os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;



d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizandoidéias;e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os membrosda equipe;g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconderou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.

As diferenças entre as mentalidades

Fatores Ênfase em "você" Ênfase em "nós"

Estrutura Trabalho individual centralizado nosdepartamentos Trabalho por processos realizado por times semi-autônomos

Hierarquia Rígida, com muitos níveis Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada dedecisões

Carreira Baseada em cargos e em tempo de serviço O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais habilidades

Execução deprojetos

Uma área ou pessoa é eleita para levar adiante umprojeto

As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversossetores, assumem o projeto

Tomada dedecisão

Todas as decisões operacionais são deresponsabilidade do supervisor

As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do funcionário são tomadaspor ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta aprodutividade

Remuneraçãofixa Baseada em cargos, tempo de serviço e formação Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da

empresa

Remuneraçãovariável Não há participação nos resultados Participação nos resultados proporcional às metas alcançadas

variável pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais

Comunicação

A comunicação é truncada, pois há dificuldade detransmissão das informações entre osdepartamentosCrença de que a competição interna gera lucrospara a empresa

Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A internet temsido o veículo mais utilizado e as reuniões viraram hábito diário

Competição Crença de que a competição interna gera lucrospara a empresa

Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas nashabilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com oconsentimento do grupo

Um grupo se transforma numa equipe quando:- partilham suas idéias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo;- respeitam as individualidades e sabem ouvir;- comunicam-se ativamente;- desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos propósitos definidos;- constroem respeito, confiança mútua e afetividade nas relações;

- participam do estabelecimento de objetivos comuns;- desenvolvem a cooperação e a integração entre os membros.No mundo empresarial acredita-se que trabalhar em equipe:- sempre há necessidade de se adequar às mudanças dentro das organizações.- aumenta a produtividade e a qualidade dos serviços.- melhora o desempenho, constrói o sucesso da empresa.

Relação Chefe x SubordinadoMuito se tem discutido sobre as qualidades e as habilidades de um verdadeiro líder. Alguns estudiosos do assunto tendem a achar que aliderança é apenas uma questão de preparo técnico e competência profissional. Outros afirmam que o verdadeiro líder é aquele que é capazde despertar em seus subordinados o senso do dever. Alguns preferem enxergar no líder a figura carismática do guru, um ser quaseiluminado que tem respostas para tudo e é capaz de resolver todos os problemas.Não importa qual a visão que cada um de nós tenha acerca do líder ideal, o importante é não perder de vista que as empresas precisam delíderes conscientes em seu papel de mobilizadores de talentos, incentivadores de competências e promotores do justo reconhecimento peloesforço da equipe. Mas elas também precisam de chefes capazes de dar resposta aos desafios do dia-a-dia dos negócios.

Como nem tudo são flores no mundo corporativo, não devemos esquecer que a relação chefe x subordinado costuma produzir conflitos edesentendimentos, gerando estresse e prejudicando a carreira de muita gente. Recentes pesquisas publicadas em revistas especializadasrevelam que a falta de sintonia entre chefes e subordinados é a principal causa da fuga de talentos dentro das empresas. O curioso é queessas mesmas pesquisas destacam a importância do papel do líder na condução da política de gestão de pessoas nas organizações, o queacaba por produzir uma imagem positiva do líder e uma imagem negativa do chefe.Seria ingenuidade imaginar que possa haver absoluta harmonia entre chefes e subordinados, ou que a empresa possa ser organizada comouma família liderada por um líder carismático. As relações de trabalho pressupõem competição, onde o mais bem preparado destaca-se,enquanto os menos competentes tendem a ficar para trás. Chega a ser leviano afirmar que a relação chefe-subordinado possa serconfundida com uma relação entre professor e aluno, pois sabemos que nem todo chefe é um líder, e que nem sempre o líder sabe chefiar.O que costuma diferenciar um chefe de um líder, é que o primeiro baseia suas ações no sentimento de obrigação diante das metas a seremalcançadas dentro da rotina diária dos negócios, e cobra seus subordinados por isso. O líder procura conscientizar seus colaboradores parao papel que a empresa deve desempenhar na sociedade, baseando suas ações no planejamento da organização, seus valores, princípios emetas. A visão do chefe é pragmática, pois precisa tomar decisões rápidas para o alcance de objetivos de curto prazo. Já o líder está de olhona sobrevivência dos negócios ao longo do tempo. Ao chefe cabe cobrar pelo resultado imediato. Ao líder cabe orientar para o acúmulo deexperiência, aprendizagem e conhecimento. O chefe executa. O líder planeja, apóia, incentiva e orienta.Vemos, então, que o chefe ideal é aquele que tem a consciência de um líder. E o líder ideal precisa saber chefiar. Mas acima de tudo, chefee líder precisam gostar de gente, pois esse é o diferencial de sucesso nos dias de hoje.No dia-a-dia das empresas é muito comum encontrar colaboradores reclamando da forma como chefe e líderes lidam com os subordinados,o que acarreta incompreensões e conflitos. É normal ouvir as pessoas dizerem que o chefe sempre fica com as glórias pelo sucessoalcançado, mas quase sempre esquece de valorizar o esforço da equipe. Essas distorções de fato existem, e é justamente por isso que odiálogo entre chefes e subordinados é tão árido e difícil. A distância (hierarquia) que os separa pode ser um abismo quase intransponível.Mas por que isso ocorre?



A resposta talvez esteja na forma como costumamos ver as relações humanas no ambiente de trabalho. Nossa formação educacional ecultural privilegia a idéia de que as pessoas devem ser valorizadas em função da função que ocupam na sociedade. Por outro lado, vivemossob o império do ego, que faz com que acreditemos que a diferenciação entre as pessoas seja um atributo necessário à obtenção do sucessopessoal e profissional. Essa crença distorce a realidade e gera conflito nas relações de trabalho. Ou seja, achamos que é natural a disputapor vantagens e privilégios, e tendemos a ver o outro como um oponente a ser vencido. O curioso é que as pessoas que costumam criticar omodo como seu chefe age, são as mesmas que reproduzem essa atitude quando exercem cargos de chefia.Portanto, caro leitor, da próxima vez que o seu chefe lhe parecer ineficiente e egoísta, lembre-se de que talvez ele não seja um líder, mastanto quanto você, ele luta no dia-a-dia para assegurar um lugar ao sol. Amanhã talvez você esteja desempenhando a mesma função que eleocupa hoje. Será que quando isso acontecer você vai lembrar desse artigo e procurar ser um verdadeiro líder?

O funcionário popularmente conhecido como “puxa-saco” e o patrão autoritário. Dois clichês que perduram com o passar dos anos nas

corporações. Mas será que eles ainda realmente existem? A concepção da relação entre o chefe e empregado vem se alterando no universocorporativo e os profissionais e empresas devem se enquadrar a essa nova realidade, formada pela colaboração entre as partes,comunicação clara e trabalho em equipe.Qualquer excesso na convivência entre superior e subordinado poderá ser entendido como bajulação. Portanto, a educação e a etiquetaprofissional devem prevalecer na interação. “O profissional subordinado deve respeitar seu superior, mas não deve se submeter quandoencontrar uma melhor solução. Deve, respeitosamente, apresentar sua opinião e esperar a devolução do seu superior”, afirma FátimaSanchez, gerente de desenvolvimento de pessoal da Personal Service, empresa especializada em Facilities Management e Soluções emGestão de Recursos Humanos. “O puxa-saco é um bajulador em potencial e é tão presente que até tem dia de comemoração, dia 13 desetembro”, completa.É completamente possível interagir com o chefe sem ser visto como puxa-saco. Isso ocorre a partir do momento em que se coloca a marcapessoal nos trabalhos realizados, conquistando resultados concretos e significativos. É importante um diálogo aberto, levando em contas asopiniões transmitidas e compartilhando as suas. Profissionais com boa relação com seus chefes geram resultados positivos, propiciamdesenvolvimento, reconhecimento, diretrizes claras e expectativas alinhadas. “Há pesquisas que apontam que um dos principais motivadoresde boas performances dos colaboradores de uma empresa é a qualidade de relacionamento com o líder imediato. Não há melhor contexto detrabalho para o desenvolvimento profissional de um colaborador”, explica Priscila Azevedo, psicóloga com especialização em orientaçãoprofissional e carreira.

Uma comunicação transparente é ferramenta essencial para essa relação. Para muitos, a maior dificuldade é superar a barreira que,supostamente, existe com o empregador. Um diálogo regado de bom senso e postura profissional podem gerar excelentes resultados,melhorando o relacionamento e a confiança. “É preciso um bom grau de conhecimento do outro para entender os motivos da barreira. Umaboa conversa franca e honesta com o chefe pode valer a pena”, explica Fátima Sanchez. Para ela, é necessário saber dos pontos fortes efracos que impactam na relação sem que haja “puxa-saquismo”. Às vezes é isso que incomoda na relação com chefeNão existe regra para quem deve tomar partido para um diálogo mais livre, a fim de criar um canal mais aberto. Dividir sucessos diários edificuldades podem ajudar a melhorar o desempenho e permite que o superior tenha mais liberdade de dar feedbacks, por exemplo. “O papeldo líder é estimular seu funcionário e desenvolvê-lo. Para isso deve conhecê-lo, saber seus objetivos, sonhos e fatores de motivação. Paraque isto ocorra, é imprescindível que o líder se comunique com seus liderados”, afirma Luciano Amato, Diretor Executivo da Training People,empresa especializada em treinamentos e palestras gerenciais, comportamentais, de segurança do trabalho e diagnóstico da área deatendimento ao cliente.O interessante é que o líder possa propiciar um ambiente de facilitação para o diálogo, de forma que seus colaboradores sintam-se à vontadepara interagir, perguntar, dividir e confiar. “Para o colaborador, o melhor é não se isolar e compartilhar ideias e iniciativas de valor agregadopara a equipe ou para o trabalho com seu superior. Já para o líder, aumentará sua credibilidade e força, e os colaboradores não se sentirãoacuados ou negativamente pressionados”, aponta Priscila Azevedo.Luciano Amato apontas falhas clássicas de um profissional sem o devido preparo para cargo de liderança:

- não comunicar claramente as metas para área;- não dar feedback constante;- não treinar sucessores por questão de insegurança;- assumir créditos de idéias de liderados perante seus superiores;- manter-se distante dos liderados sem criar uma política de portas abertas;- não estimular a criatividade, autonomia e desenvolvimento tornando os liderados dependentes.“É importante lembrar a importância do papel do líder nos resultados e retenção de talentos, pois segundo pesquisa do Instituto Gallup, maisde dois terços das pessoas se demite dos ‘chefes’ e não das empresas”, informa o diretor.

Enquanto não se encontrar um conceito melhor, as organizações formais continuarão a existir nas empresas e sempre haverá chefes esubordinados em todos os organogramas. O Chefe poderá ser um líder de sua equipe, aceito e seguido pelo time ou poderá ser um feitor,detestado pelo seu grupo; poderá ser eficaz na sua função de buscar e alcançar os objetivos de sua unidade com a ajuda de sua equipe ouser incapaz de realizá-los; mas com melhores ou piores resultados deste ou daquele chefe, é assim que a coisa vem funcionando e nãoparece, por enquanto, que irá mudar.Sabemos todos que existe uma relação bilateral de dependência entre o Chefe e os Subordinados; o Chefe, para o seu sucesso, dependeem muito dos Subordinados, mas a dependência dos Subordinados perante o Chefe é muito mais evidente: o Chefe controla a permanência

no emprego, as promoções, os salários, as avaliações, o prestigio e o status, a reputação profissional e todo um conjunto de satisfaçõespessoais e sociais que os Subordinados buscam no trabalho.Na organização formal, por tudo isso, o Chefe é sempre uma ameaça potencial à segurança dos Subordinados, uma vez que pode prejudicaro atendimento das necessidades que eles buscam alcançar no ambiente de trabalho. Não é por outra razão que o velho ditadoorganizacional diz: quem é chefe manda, quem tem juízo obedece.Compreendendo essa sua condição de agente ameaçador eventual, oChefe, que pretende buscar o apoio e a motivação dos seus subordinados para colaborar consigo na realização dos objetivos de suaunidade, precisa, antes de mais nada, afastar essa sombra amedrontadora, da relação com o seu pessoal. A condição original não muda,mas pode ser em muito amenizada de modo a não contaminar demais a relação.E como o Chefe pode fazer isso? Douglas McGregor, o emérito mestre do M.I.T, em seu clássico artigo “Condições de uma LiderançaEficaz”, publicado em Balcão e Cordeiro “O Comportamento Humano na Empresa” nos ajuda, lembrando que o Chefe Eficaz deve:

desenvolver, no ambiente de trabalho e na relação com os subordinados, uma atmosfera de aprovação preliminar, demonstrando suaconfiança na motivação e no engajamento dos membros de sua equipe e fazendo com que se sintam mais seguros;

dar, aos seus subordinados, informações importantes e suficientes para que se sintam seguros no trabalho e na relação com o Chefe: oconhecimento sobre as políticas e filosofia administrativa da empresa; sobre as normas e regras de conduta na empresa; sobre o que aempresa e ele - Chefe - esperam de cada um, em termos de direitos, deveres e responsabilidades; sobre como cada um vai indo no seutrabalho; e, antecipadamente sobre as mudanças a ocorrerem no ambiente de trabalho e que irão afeta-los individualmente e como grupo.

praticar, como Chefe, a chamada disciplina coerente, que nada mais é do que sempre apoiar positivamente as ações “corretas” dossubordinados, aplaudindo e ficando ao seu lado quando se conduzirem bem. Alternativamente, sempre punir a conduta inadequada,quando esta ocorrer. Os subordinados para se sentirem seguros em relação ao chefe precisam de disciplina coerente nos dois sentidos.

Nenhuma organização e nenhum Chefe, porem, buscam apenas criar uma segura e confortável relação superior-subordinado. Emborafundamental, o clima dessas relações deve também ser o ponto de partida para se conseguir o que McGregor chama de “independência



ativa”, quando os subordinados, mais seguros na relação com o Chefe podem, então, efetivamente contribuir com todo o seu potencial eaplicação ao trabalho, dando mais de si e alcançando os resultados previstos.Para conseguir esse objetivo e desenvolver os subordinados, o Chefe Eficaz deve criar, ainda, mais algumas condições adicionais,importantes para o sucesso e a eficácia da sua relação com seu time, entre as quais:

a. dar, aos subordinados, a oportunidade de expressar suas idéias e de contribuir com sugestões sobre os assuntos que os envolvam;

b.atribuir-lhes responsabilidades condizentes com suas competências e que implicitamente signifiquem a confiança do Chefe em suascontribuições; e,

c. dar-lhes o direito permanente de poder apelar para as instâncias hierárquicas superiores, quando acharem necessário.

Só então, estabelecida uma atmosfera de aprovação e segurança e conseguida a sensação de “independência ativa” nos subordinados, oChefe, Presidente, Diretor, Gerente ou Supervisor, poderá confiar que sua atuação levará a empresa ou a unidade organizacional ao sucessode seus planos e programas de trabalho.Por muito tempo, ainda, as organizações terão chefes e subordinados e da qualidade dessa relação,em todos os níveis, surgirá muito dabase do sucesso de cada empresa. Aquela que não atentar para a importância da eficácia da atuação dos seus Chefes nesse aspecto,poderá estar cavando seu próprio buraco negro.

Conflito e cooperação constituem elementos integrantes da vida das organizações. Ambos tem recebido atenção por parte das recentesteorias da organização, considerando-se hoje cooperação e conflito como dois aspectos de atividade social ou, melhor dizendo, dois lados deuma mesma moeda. Ambos estão inseparavelmente ligados na prática. Tanto que a resolução do conflito é muito mais entendida como umafase de esquema conflito-cooperação do que como uma resolução final do conflito. O pensamento administrativo tem-se preocupadoprofundamente com os problemas de obter cooperação e de sanar conflitos. O conflito não é nem casual nem acidental, mas é inerente àvida organizacional ou, em outros termos, é inerente ao uso do poder.Conflito significa existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se falaem acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas palavraspressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento, incongruência,discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito.Geralmente, o conflito é um processo que se inicia quanto uma parte – seja o indivíduo, o grupo ou a organização – percebe que a outraparte – seja o indivíduo, o grupo ou a organização – frustrou ou pretende frustrar um interesse seu. Á medida que ocorre a mudança, assituações se alteram e a quantidade e qualidade dos conflitos tendem a aumentar e a se diversificar.Resultados do conflitoO conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, odesafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Administração doconflitoA maneira pela qual um conflito é resolvido irá influenciar os resultados – construtivos e destrutivos – que ele produz e, portanto, os futurosepisódios de conflito.1) A resolução ganhar-perder: usando vários métodos, uma das partes consegue vencer o conflito, atingindo seus objetivos e frustrando aoutra parte na sua tentativa de atingir seus objetivos. Desse modo, uma parte ganha, enquanto a outra perde.2) A resolução perder-perder: cada parte desiste de alguns objetivos, por meio de alguma forma de compromisso. Nenhuma das partesalcança tudo o que desejava. Ambas as partes abrem mão de alguma coisa, isto é, ambas perdem.3) A resolução ganhar-ganhar: as partes conseguem identificar soluções bem-sucedidas para os seus problemas, permitindo que ambasatinjam seus objetivos desejados. O êxito, tanto no diagnóstico como na solução, faz com que ambas as partes ganhem ou ambas vençam. Epara conseguir isso o gerente de RH deve :

- proporcionar uma negociação entre os subordinados e a direção da organização, buscando conciliar as metas organizacionais com osinteresses individuais.- estimular a auto-reflexão através de um feedback participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem soluçõespara melhorar o clima organizacional.- excluir feedback centrado em mentiras (fofoca).As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objelivos e de interesses individuais sempre produzem algumaespécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto dacooperação. A palavra conflito está ligada à discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo.Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas paraque haja conflito. O conflito existe quando uma das partes - seja indivíduo ou grupo - tenta alcançar seus próprios objetivos interligados comalguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocarobstáculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que umsimples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa deoutra parte de alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ouentre grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:

- Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes eantagônicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quertrabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intra-individual, de natureza íntima da pessoa. Oconflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha dentre várias alternativas deação.- Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoasou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.Níveis de Gravidade do ConflitoO conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:- Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos sãodiferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existirpotencialmente.- Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É ochamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.- Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência ativa ou passiva por pelomenos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.

Abordagens em ConflitosO gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, derecursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultantepoderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procuraminimizar as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir



conscientizar os grupos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de perceber seus próprios objetivos como incompatíveis. Aameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismoestrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o de-sempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído nãoé fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os gruposdesempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos por meio doreagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e devendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e serrecompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquiremuma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para reduzir a interdependência e suasoportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus

objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de umaintervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, comoum consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentesmaneiras. A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente - em vez deagressivamente - ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito.Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idênticareação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativação já foi ul-trapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil, A intervenção nesse processo pode ser feita pelareunião de confrontação que procura, reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas deconflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração. É usada apósultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionarproblemas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integralivas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluçãoinclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito pormeios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para

trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar"terceiras partes" dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dosconflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra por meio de indivíduos formalmente responsáveis pela tarefa decomunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelasequipes de trabalho intergrupais. São papéis integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes emdireção aos objetivos globais da empresa. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéisintegradores são parte permanente da organização. O gerente pode assumir papel integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervirnas condições estruturais como na dinâmica do conflito:A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre aspercepções, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.Efeitos Positivos e Negativos do ConflitoO conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energiaestimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segundo lugar, oconflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coesão grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamara atenção para os problemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção.Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente indesejáveis para o funcionamento

da organização, pois indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão.Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada peloconflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa aser mais importante do que o próprio t rabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam aorganização e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, sobretudo para a organização como um todo, a questãoprimordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos).Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um ator envolvido até a cabeça em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscaruma solução construtiva. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagensestruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.Estilos de Gestão de ConflitosAs equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seuspróprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duasdimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interesses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aosinteresses das outras partes):1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva

deve ser rapidamente imposta com ações importantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessária ouindispensável. O negócio é ganhar.2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apropriado quando um assunto é trivial, quando nãoexiste nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando umdesentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. Éapropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os ladosquerem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter

jogo de cintura.4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as pessoas sabem o que é errado, quandoum assunto é mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ouquando manter a harmonia é o mais importante O negócio é ir levando.5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes aganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os interessesde ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando ocompromisso de ambos os lados requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a

solução.



QUESTÕES DE CONCURSOS

Bloco 1Lúcio é agente administrativo do DPF com lotação na unidade do Distrito Federal. No exercício do cargo, Lúcio deve mantercontatos com seus pares, com técnicos de nível superior e com autoridades de alto nivel hierárquico. Além disso, devesupervisionar trabalhos relacionados às áreas de pessoal, orçamento, organização, métodos e material. Essas atribuições exigemque ele seja competente na comunicação interpessoal. Em face da situação hipotética apresentada acima, julgue os itensseguintes, relativos ao processo de comunicação humana nas relações internas e públicas de trabalho.10.Quando Lúcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem específica de seu grupo profissional, eleestá-se valendo de um jargão.11.Considere que, ao se comunicar com seus superiores, Lúcio manipule a informação para que ela seja recebida de maneira mais favorável.Nesse caso, Lúcio cria uma barreira à comunicação eficaz.12.A comunicação de Lúcio será descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com autoridades.13.Lúcio deve levar em conta que os canais de comunicação diferem quanto à capacidade de transmitir informações.14.Sendo Lúcio, na sua organização, responsável por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele deve usar a mesma linguagem em todasas situações.15.No exercício de sua função, Lúcio deve ater-se à comunicação verbal, pois a comunicação gestual é inexeqüível nas organizações.16. As redes de comunicação interpessoal utilizadas por Lúcio no DPF são caracterizadas como redes informais de comunicação, pois eleconhece as pessoas com as quais se comunica.17. Para enviar a seus superiores informações relativas à publicação de nova legislação pertinente ao trabalho do DPF, Lúcio poderá fazeruso de e-mail, que é um canal de comunicação apropriado para esse fim.

Acerca do trabalho de relações públicas (RP) em uma organização, julgue os itens subseqüentes.18.A imagem de uma organização é objeto de análise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correção de uma eventual imagemequivocada e da manutenção da imagem desejada. Isso é válido em relação à imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalhode RP.19.O objetivo principal das RP é promover o conhecimento e a compreensão, por parte do público-alvo, das realizações e dos objetivos dedeterminada organização.20.As organizações bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio dacomunicação contínua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organização no mercado.21.Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficiência e eficácia da organização incluem as pesquisas de opinião, os serviços deouvidoria e a caixa de sugestões.22.O trabalho de RP tem-se expandido como necessário e merecedor de respeito e apoio público, embora muitas organizações ainda se

julguem capazes de manejar suas RP sem o auxilio de assessoria técnica.23.O trabalho de relações públicas pode ser realizado com qualidade quando se fundamenta tanto no modelo de atendimento humano quantono modelo automatizado.

A qualidade do atendimento ao público depende das pessoas que prestam esse serviço e também das condições organizacionais.Com relação a esse assunto, julgue os itens seguintes.24.O atendimento ao público, para que seja considerado de qualidade, implica a satisfação de todas as necessidades do cliente.25.A qualidade do atendimento ao público fundamenta-se na prestação da informação correta, na cortesia do atendimento, na brevidade daresposta e no ambiente adequado para a realização desse atendimento.

26.Quando a organização tem credibilidade no mercado, sua imagem independe da qualidade do atendimento prestado por seusempregados.27.A habilidade de prestar um bom atendimento é atributo inerente a quem presta o serviço, não podendo, portanto, ser adquirida em açõesde treinamento.

A respeito das relações publicas, julgue os itens a seguir.28.O propósito central das RP é a promoção do conhecimento e da compreensão das realizações e objetivos da empresa junto ao publicoalvo.29.Para garantir a confiança do público, as RP de uma organização devem apresentar franqueza e consistência de ações.

Julgue os itens subseqüentes, a respeito de ações de relações públicas.30. No trabalho de relações públicas comunitárias, a função do profissional é colaborar para que as organizações possam chegar a atitudes eopiniões comuns, que permitam a ação conjugada em beneficio de todos.31. A compreensão da função social da empresa e suas perspectivas de crescimento ou mutações devem levar as relações industriais àantecipação de propostas e de programas que conciliem objetivos da empresa e dos empregados, proporcionando a existência de um climade cooperação e incentivo.

32. Um importante veículo de relações públicas de qualquer empresa é o jornal interno. Por meio dele, são veiculadas as notícias deinteresse institucional da organização e abordados os fatos das as pessoas de interesse da comunidade empresarial. E muito simplescompreender como é significativa a função de um jornal interno; ele leva, simultaneamente, a todos os empregados e suas famílias, o querealmente está acontecendo na organização, democratizando a notícia e impedindo, com isso, o surgimento de boatos negativos.33. O exercício profissional de relações públicas requer ação planejada, com apoio na pesquisa, na comunicação sistemática e naparticipação programada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade e os grupos sociais a elaligados, em um processo de interação de interesses legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e da comunidade a quepertencem.34. O objetivo da atividade de relações públicas é estabelecer e manter a compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e osgrupos de pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada.

Acerca de relações públicas (RP), julgue os itens subseqüentes.35. As RP constituem um fenômeno social e, como profissão, vêm sendo muito requeridas pelas organizações que buscam criar emanter boa imagem diante da sociedade.36. Para obter credibilidade no mercado, as organizações devem manipular, a seu favor, as comunicações com o público-alvo por meiodas RP.

37. A freqüência de atuação das RP de uma organização deve ser eventual, para evitar o desgaste de imagem junto ao público-alvo.A prática de relações públicas tem a missão de ajudar os empresários e líderes políticos a conhecerem melhor a realidade, pormeio de um trabalho de pesquisa e assessoramento, calcado na busca do equilíbrio entre o interesse privado e o interesse público.Esse processo de interação de interesses legítimos caracteriza e justifica o exercício de relações públicas em qualquer empresa ouinstituição. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir.



38.O exercício profissional de relações públicas requer ação planejada, com apoio na pesquisa, na comunicação sistemática e naparticipação programada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade e os grupos sociais a elaligados, em um processo de interação de interesses legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e da comunidade a quepertencem.39.A meta de relações públicas é vender os produtos e serviços de uma organização.40.Para que o processo de comunicação seja eficaz deve-se levar em consideração os canais de comunicação.41.Relações públicas é, antes de tudo, um processo intrínseco entre a organização pública ou privada, e os grupos aos quais está direta ouindiretamente ligada por questões de interesses.

Esse processo é um fenômeno que sempre existiu, porém apenas neste século foi percebida sua importância. Caracteriza-se porser multidimensional, dinâmico e histórico, pelas várias formas de interação das organizações em um sistema social, segundo

estruturas políticas, econômicas, sociais, éticas, psicológicas e culturais.42.Entende-se por comunicação sistemática a classificação e a adequação dos meios de comunicação em razão de objetivospreestabelecidos pela instituição. Em relações públicas, utilizam-se principalmente os veículos de comunicação dirigida, que podem serclassificados em escritos, orais, auxiliares e aproximativos. Veículos de comunicação dirigida são os que têm por objetivo transmitir ouconduzir comunicação para determinados tipos de públicos ou seções de um público.43.O objetivo da atividade são as vendas como produto do bom relacionamento da instituição com as pessoas.44.O objeto de trabalho é a instituição e os grupos que a ela se ligam.

Acerca das relações públicas, julgue os itens subseqüentes.45.O objetivo geral das relações públicas nas organizações é promover o conhecimento e a compreensão plena das suas realizações e seusserviços para públicos prioritários.46.A função principal do setor de relações públicas de toda empresa pública, privada ou mista, é a divulgação das atividades da empresa.47.As relações públicas se efetivam por meio do processo de comunicação. Assim, na comunicação, o emissor da mensagem deve garantir acorreta transmissão da mensagem e a plena compreensão do seu significado.

O trabalho de relações públicas pode ser realizado por meio do modelo de atendimento humano ou pelo modelo automatizado.

Com relação a esse assunto, julgue os seguintes itens.48.As maiores vantagens do modelo automatizado são a garantia de uniformização e o alto nível de produtividade.49.O atendimento humano é mais vantajoso que o automatizado quanto aos aspectos de capacidade de interação criativa, personalização doprocesso e improvisação na prestação de informações.

Apesar de já possuir credibilidade, uma determinada empresa identificou a necessidade de legitimar mais as suas açõesorganizacionais de interesse público. Com esse objetivo, a empresa contratou Lara, uma profissional de relações públicas comexperiência na área e alta competência técnica e interpessoal. Considerando a situação hipotética apresentada, julgue os seguintesitens, relativos aos elementos relevantes da atividade de relações públicas.50.O principal fator do papel funcional de Lara, na situação mencionada, é manter uma comunicação contínua e honesta com o público-alvoda empresa para obter e(ou) manter a sua credibilidade no mercado.51.. O desempenho de Lara tem pouca influência sobre a imagem que o público faz da empresa, uma vez que esta já tem estabilidade nomercado.52.. O trabalho de relações públicas, como o que Lara executa, é utilizado nas empresas com o intuito exclusivo de lograr metasorganizacionais.

Acerca do trabalho de relações públicas em empresas, julgue os seguintes itens.53. A imagem que o público em geral e os clientes fazem de uma empresa depende da qualidade dos serviços prestados por ela.54. Promover o conhecimento dos serviços prestados, orientar quanto à maneira correta de se obter determinado serviço e estabelecer umclima de mútua compreensão são atribuições típicas de um empregado atuante em relações públicas.55. Para atingir a excelência no atendimento, um assistente de gestão administrativa da DESO deve limitar-se ao fiel e rigoroso cumprimentodas diretrizes e normas existentes nessa empresa.56. Em um trabalho que envolva relações públicas, deve-se primar pelo fornecimento de informações corretas e precisas, dispensando todo otempo que o cliente requeira ao ser atendido.57. O conhecimento, por parte do empregado, das características do seu público pode definir o sucesso ou o fracasso da atividade deatendimento.

Um agente administrativo que, devido as suas atribuições profissionais, exerça atividades na área de relações públicas, deve daratenção ao processo de comunicação humana. A respeito desse assunto, julgue os seguintes itens.58.O trabalho na área de relações públicas exige do profissional boa capacidade de comunicação, profundo conhecimento acerca dosprocedimentos e serviços do setor, além de habilidade interpessoal.59.A comunicação enseja a transferência e a compreensão de mensagens entre o emissor e o receptor.

60.O emissor ou fonte de comunicação inicia o processo de transmissão de mensagem pela decodificação de um pensamento, idéia ouinformação.61.Nas organizações, a comunicação intra-setorial é caracterizada pela ausência de jargões.62.De modo geral, no contexto da comunicação interpessoal, o ser humano vê a realidade de modo particular; ele interpreta o que vê e isto éa realidade para ele.

A respeito das relações públicas (RP), julgue os itens a seguir,63.O propósito central das RP é a promoção do conhecimento e da compreensão das realizações e objetivos da empresa junto ao público-alvo.64.Para garantir a confiança do público, as RP de uma organização devem apresentar franqueza e consistência de ações.

Janaína trabalha em um posto de atendimento e está sujeita a grande quantidade e variedade de informações no seu dia a dia detrabalho. Ela tem de atender simultaneamente ao público e aos supervisores do setor. Em face dessa situação hipotética, julgue ositens a seguir, no tocante às barreiras da comunicação eficaz.65.A sobrecarga de informações a que Janaína está sujeita constitui uma barreira à comunicação eficaz, porque as pessoas têm umacapacidade finita de processar informações.

66.Janaína tem grande possibilidade de ignorar ou esquecer informações devido ao excesso de informações.O trabalho de relações públicas tem-se tornado mais importante a cada dia, pois os cidadãos estão se tornando mais conscientesde seus direitos e mais exigentes em relação à prestação de serviços do governo. Com referência a esse tema, julgue os itenssubseqüentes.67.O empregado que atua em relações públicas deve estar atento às mudanças e à evolução das exigências de sua clientela, para poder



corresponder às expectativas do público atendido.68.A qualidade do atendimento é invariável em função do grau de informação detido e da cortesia oferecida pelo relações públicas daorganização.69.As habilidades que devem ser dominadas para que o papel de relações públicas seja plenamente cumprido podem ser adquiridas pormeio de treinamento.

Em cada um dos itens a seguir é apresentada uma situação hipotética acerca do trabalho de relações públicas (RP), seguida deuma assertiva a ser julgada.70.Catarina é gerente do setor de RP de uma organização pública do Distrito Federal (DF). Ela está sempre buscando conhecer ascaracterísticas do público-alvo de seu órgão. Nessa situação, é correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficácia do seuatendimento como profissional de RP.71.Jorge é um profissional de RP e atua em um órgão do DF. Ele tem competência técnica e interpessoal. Nessa situação, é correto afirmarque o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formação da imagem que o cliente faz dessa organização.

Márcia exerce o cargo de agente administrativo, lotada em um posto de atendimento ao público da Secretaria Executiva de Estadode Saúde Pública (Sespa). Ela sabe comunicar-se bem com todos os clientes e é hábil ao prestar informações acerca dos serviçosda Sespa. Não diz às pessoas mais do que elas esperam saber naquele momento e zela pela linguagem utilizada e por suaaparência pessoal. A simpatia e a conversa envolvente fazem de Márcia uma profissional de quem se gosta à primeira vista. Apesarde ter bastante trabalho, Márcia se esforça para estar bem humorada e disposta a colaborar sempre, o que faz com que seja afuncionária mais requisitada do setor. Diante da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens subseqüentes, acerca dasrelações humanas satisfatórias e da atuação de profissional na área de relações públicas.72.É correto afirmar que Márcia sabe adotar algumas estratégias que tornam sua comunicação objetiva e breve, mas provida de sincerapreocupação em satisfazer o cliente.73.A habilidade de praticar boas relações públicas prescinde de conhecimento muito profundo acerca das realizações e dos serviços daorganização que se representa.74.A competência interpessoal apresentada por Márcia é uma característica inerente a sua personalidade e não poderia ter sido adquirida pormeio de programas de treinamento.75.Márcia presta bom atendimento devido ao fato de saber reconhecer as diferentes necessidades de seu público e satisfazê-Ias a contento.76.Márcia atingiria excelência de desempenho se fosse além das necessidades primárias das pessoas que atende.77.É correto afirmar que Márcia é uma pessoa auto-motivada para o trabalho.78.Márcia apresenta eficácia e eficiência na comunicação, pois sabe adequar sua linguagem aos diferentes tipos de clientela, prestainformações corretamente e com cordialidade.79.Por ter muito trabalho e ser boa funcionária, Márcia poderia decidir por conta própria acerca da atribuição de atividades do setor para osseus colegas de trabalho, de modo que eles tivessem oportunidade de colaborar mais.80.O fator determinante para que Márcia seja a funcionária mais requisitada do setor é a sua simpatia.81.No âmbito das relações humanas, expressar-se clara e objetivamente é importante em qualquer relacionamento, pessoal ou profissional.

82.Considere a seguinte situação hipotética. Ricardo, agente administrativo de um órgão público, é um ótimo servidor. Ricardo temprodutividade acima da média e sabe lidar com os próprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitosinterpessoais. Nessa situação, é correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligência emocional e competênciatécnica.83.Considere a seguinte situação hipotética. João, funcionário com 20 anos de idade, é muito desconfiado e se preocupa muito com o quefala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado . Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, João é

sempre precavido e acredita que todos são como ele. Nessa situação, ao julgar os outros como a si mesmo, João comete o erro depercepção de suposição de seletividade.84.Nas relações humanas compensatórias, o compartilhamento de preocupações e ansiedades particulares facilita a integração, As emoçõespodem ser evidenciadas, pois são importantes para validar o comprometimento com a cooperação e buscar a reciprocidade.85.O domínio da competência técnica é essencial para um empregado galgar posições gerenciais no trabalho. Além da competência técnica,o empregado precisa ser criativo e mostrar freqüentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar.86.Quando um grupo enfrenta uma ameaça interna, seus membros apresentam maior aceitação da liderança que em situações de ausênciade ameaça.87.Para o bom desempenho gerencial, é imprescindível que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porém, usar de autoritarismo. Um bomgerente percebe que suas ações hoje têm repercussão sobre os resultados que ele vai obter no futuro.

Leandro é médico do Hemopa há 10 anos e chefia uma unidade com sete empregados, entre técnicos e administrativos. Éconsiderado um profissional de alta competência pela direção do Hemopa, com alto índice de acerto nos seus diagnósticos. Dr.Leandro sempre compartilha suas idéias com a equipe e é muito respeitado por seus subordinados. Há grande empatia entre ele eseus pacientes, que muito o estimam. Considerando a situação hipotética apresentada, julgue os itens que se seguem em relaçãoàs boas relações humanas no trabalho.

88.É correto afirmar que a empatia entre Leandro e seus pacientes independe de sua competência profissional.89.O desempenho técnico de Leandro ao apresentar alto índice de acerto nos diagnósticos já seria suficiente para que a direção oconsiderasse um profissional de alta competência.90.Se tivesse apenas um ano de exercício na função, Leandro não teria o bom relacionamento interpessoal que apresenta aos dez anos detrabalho na unidade.91.Certamente, Leandro.é capaz de escutar com detalhes e compreender seus pacientes, o que caracteriza a escuta ativa no âmbito dasrelações humanas.92.É correto afirmar que Leandro entende os sentimentos e as opiniões de seus pacientes e, provavelmente, observa indicadores importantesna linguagem corporal dos pacientes.

Átila é empregado de uma empresa de grande porte e atua na área de segurança. Ele concluiu o ensino médio há cinco anos e vemparticipando de vários cursos de especialização. Átila está satisfeito com seu trabalho, que envolve a vistoria e o controle deacesso a todas as instalações da empresa, e em situações especiais procede à identificação e à revista de pessoas que transitampela empresa. Átila acredita que o seu investimento em escolarização o ajudou muito a resolver questões técnicas, mas poucoadiantou para ajudá-Io a entender e lidar com o fator humano. Pela sua experiência, a parte mais difícil do trabalho não é resolverproblemas técnicos, mas sim lidar com pessoas de diferentes personalidades e saber como se ser supervisor e sabe que motivar

as pessoas a se comprometerem com suas tarefas e realizá-Ias dentro dos prazos previstos é uma atribuição de sua nova função.Tendo a situação hipotética descrita acima como referência e considerando fatores importantes das relações humanas, tais comointeligência emocional, motivação, liderança e comunicação, julgue os itens subseqüentes.93.As habilidades técnicas dominadas por Átila são necessárias, mas insuficientes para o sucesso das atividades profissionais,principalmente das atividades de gestão.94.As habilidades interpessoais que Átila possui são atributos inerentes à sua personalidade. Portanto, seria impossível adquiri-Ias e



desenvolvê-Ias por meio de treinamento.95.Átila é uma pessoa que tem inteligência emocional, pois apresenta inteligência multifacetada, não limitada às suas habilidades técnicas e(ou) políticas, mas que inclui habilidades especiais para lidar com as pessoas.96.Por ser inteligente para lidar com as pessoas, Átila deve ser hábil na resolução de conflitos interpessoais, que são inevitáveis nas relaçõeshumanas.97.Por tratar-se de um processo, a comunicação pode sofrer desvios. Se Átila manipular uma informação para torná-Ia mais favorável aooutro, estará cometendo um desvio de decodifícação da mensagem.98.Ao abordar as pessoas que transitam pela empresa, Átila deve usar linguagem uniforme para comunicar-se com elas.99.Na condição de supervisor, Átila deve evitar o uso de jargão ao comunicar-se com seus colaboradores, sob pena de não ser entendido noseu grupo de trabalho.100.O fato de Átila ter sido indicado para ser supervisor demonstra que ele tem liderança sobre o grupo, sendo capaz de formar opiniões e

envolver as pessoas no alcance das metas.

Gabarito Bloco 110. C 11. C 12.E 13. C 14.E 15. E 16. E 17.C 18. E 19. C 20.C 21. C 22. C 23.C24. E 25.C 26.E 27.E 28. C 29. C 30. C 31. C 32.C 33. C 34. C 35.C 36.E 37.E38.C 39.E 40.C 41. C 42.C 43.C 44. C 45.C 46.C 47.E 48.C 49.C 50. C 51.E52.E 53. C 54.C 55. E 56. E 57.C 58.E 59.C 60.E 61. E 62. C 63. C 64. C 65.C66. C 67. C 68. E 69. C 70. C 71. C 72. C 73. C 74. E 75. C 76. E 77.C 78.E 79. E80. E 81. C 82. C 83.E 84. C 85. E 86.E 87. C 88. E 89.E 90.E 91. C 92.C 93.E94. E 95. C 96.C 97.E 98.E 99.E 100.C

Bloco 2

01) Atitude de respeito recíproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores é a única variáveldeterminante do sucesso da organização.02) Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpreseguir as determinações superiores com eficiência, profissionalismo e pleno servilismo.03) As manifestações de descontentamento — comuns em quase todo ambiente de trabalho — devem ser resolvidas antes que setransformem em algum tipo de ameaça ao equilíbrio e ao moral da equipe.04) Para o bom desempenho gerencial, é imprescindível que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porém, usar de autoritarismo. Umbom gerente percebe que suas ações hoje têm repercussão sobre os resultados que ele vai obter no futuro.05) A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitação da premissa de que cada pessoatem uma contribuição a oferecer, é uma competência exclusivamente gerencial.06) A gestão do trabalho em equipe pressupõe o despojamento da arrogância, da vaidade e da superestimação do cargo por parte dossupervisores.07) A eficácia e a eficiência do trabalho em equipe são, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.08) No trabalho em equipe, a subordinação enseja atitudes de lealdade, dedicação, disciplina e colaboração com os pares e com a gerência.09) Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, é necessário que seus membros tenham competências de integração, criem regrasde convivência, não imponham limites e busquem o alcance das metas.

10) Carlos, funcionário público, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos está semprereforçando para seus pares a idéia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competências de integração por meio de atitudes de respeitoàs diferenças individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausência de imposição de limites nas relaçõesinterpessoais e estabelecimento de relações de poder sadias. Nessa situação, todos os aspectos reforçados por Carlos conduzem a equipe aum estágio de boas relações humanas no trabalho.11) Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informações e tomardecisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação,essa coletividade funcional com a qual Bruno interage é denominada equipe de trabalho.12) O nível potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nível dedesempenho da equipe depende mais do recurso global, constituído pelo grupo.13) As equipes de trabalho precisam de um líder formal. Essa liderança tem os propósitos de organizar melhor o desenvolvimento dotrabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicação com os superiores.14) Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papéis de seus membros preestabelecidos, por meio de definição clara e objetiva deatribuições e competências, que restrinja o campo de atuação individual de seus membros.15) O relacionamento interpessoal é um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficácia do trabalho em equipe. Esse tipo detrabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicação e respeito à individualidadedo outro.

Em uma organização pública, os servidores encontram-se desmotivados. Há um ambiente entre eles de desconfiança eindividualismo. Essa atmosfera está causando uma série de impactos na organização.Considerando a situação hipotética acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e à qualidade no atendimentoao público.16) No contexto apresentado, os impactos são negativos para a organização, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamentocom usuários.17) A atuação em equipe poderia modificar a situação descrita, por meio de um trabalho de liderança que adaptasse os aspectos individuaisdos servidores às expectativas da organização e dos usuários.Um instrumento essencial das relações humanas é a comunicação. Com referência a esse terna, julgue os itens subseqüentes.18) E importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheçam os obstáculos à comunicação e saibam como superá-los.19) O emissor deve utilizar formas de expressão padronizadas independentemente do nível cultural e social do receptor.20) Gaspar, agente administrativo, tem entre suas atribuições a responsabilidade de realizar atendimento ao público. Nesse atendimento,Gaspar manipula as informações para que elas sejam vistas de maneira mais favorável pelos clientes. Nessa situação, Gaspar estáprejudicando a comunicação, impondo a denominada barreira de seletividade de informações.

21) A comunicação se dá quando ocorre a transmissão e a compreensão da mensagem.22) A codificação de uma mensagem é a tradução dessa mensagem por parte do receptor.23) O elo final do processo de comunicação é a verificação da compreensão da mensagem.24) A comunicação tem quatro funções básicas. O controle do comportamento das pessoas é uma dessas funções, que pode serimplementada de diversas maneiras.



25) A transmissão e a recepção de uma mensagem são influenciadas pela habilidade e pela atitude das pessoas envolvidas no processo,mas independem do nível sociocultural dessas pessoas.

26) Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos procedimentos administrativos que foraminterpretados de maneira confusa e diversa por cada uma das empregadas da secretaria. Nessa situação, é correto afirmar que houveproblema semântico na mensagem enviada por Camila.27) Daniel, técnico judiciário do TRT, é responsável pela realização de contatos ascendentes e descendentes, internos e externos do tribunal.Para cumprir bem suas atribuições, Daniel pode fazer uso de vários canais de comunicação. Nessa situação, a seleção do canal a serutilizado por Daniel independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as características do receptor e adisponibilidade do canal.28) Karen, técnica judiciária, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuições a atividade de prestação de informações

acerca da tramitação de processos no tribunal. Karen é muito atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; elaexplica várias vezes o mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situação, a conduta de Karen, na suacomunicação com o público, é bastante eficiente.29) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficiência e eficácia da organização incluem as pesquisas de opinião, os serviços deouvidoria e a caixa de sugestões.30) O feedback de revisão do desempenho do indivíduo é uma ação gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamentoque como julgamento e possibilitar que o indivíduo se mantenha com o moral elevado.

A comunicação tem sido, ao longo do tempo, um dos aspectos mais críticos para o sucesso das organizações. O foco principal dasrelações públicas é promover o conhecimento, por parte do cliente, dos serviços prestados pela organização. Acerca desse tema,julgue o item a seguir.31) O profissional de relações públicas deve, quando estiver escutando alguém, realizar pequenas ações, como mexer em papéis, brincarcom um lápis, organizar objetos na mesa, pois elas demonstram ao interlocutor um clima de descontração.32) O bom trabalho de relações públicas exige, necessariamente, a adaptação da mensagem ao público-alvo.33) O trabalho de relações públicas é realizado exclusivamente por meio do modelo de atendimento humano.

Acerca do trabalho de relações públicas (RP) em uma organização julgue os itens subseqüentes:34) As organizações bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de RP, que, por meio dacomunicação contínua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organização no mercado.35) A imagem de uma organização é objeto de análise constante dos profissionais de RP, que cuidam da correção de uma eventual imagemequivocada e da manutenção da imagem desejada. Isso é válido em relação à imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalhode RP.36) O trabalho de RP tem-se expandido como necessário e merecedor de respeito e apoio público, embora muitas organizações ainda se

julguem capazes de manejar suas RP sem o auxílio de assessoria técnica.37) Catarina é gerente do setor de RP de uma organização pública do Distrito Federal (DF). Ela está sempre buscando conhecer ascaracterísticas do público-alvo de seu órgão. Nessa situação, é correto afirmar que essa conduta de Catarina contribui para a eficácia do seuatendimento como profissional de RP.

38) Jorge é um profissional de RP e atua em um órgão do DF. Ele tem competência técnica e interpessoal. Nessa situação, é correto afirmarque o trabalho de Jorge, devido a sua qualidade, influi positivamente na formação da imagem que o cliente faz dessa organização.39) O propósito central das RP é a promoção do conhecimento e da compreensão das realizações e objetivos da empresa junto ao público-alvo.

40) Para garantir a confiança do público, as RP de uma organização devem apresentar franqueza e consistência de ações.41) O trabalho de excelência das RP de uma organização enseja habilidades de saber estabelecer forte conexão com o público-alvo,reconhecer suas necessidades e ir além das suas expectativas.42) Um dos procedimentos básicos das RP é abordar o usuário quando este não tomar a iniciativa de solicitar a informação ou serviço43) O trabalho de RP tem papel de suma importância na formação da imagem que os clientes, internos e externos fazem de umaorganização.

Considere a seguinte situação hipotética: Ney faz parte da equipe de RP de um órgão distrital e procura estar sempre física epsicologicamente bem disposto para o trabalho. Ney gosta muito do que faz e tem consciência de que o usuário é a razão de ser daorganização e merece ser atendido com muita cortesia, O comportamento de Ney no trabalho é pautado nesses princípios.44) Nessa situação os princípios que determinam o comportamento de Ney, como ator de RP, são suficientes para garantir a eficiência e aeficácia das RP na organização.45) No âmbito de trabalho, as RP são utilizadas com o objetivo exclusivo de lograr metas organizacionais.46) A credibilidade de uma organização, frente à sociedade, depende em grande parte do trabalho de suas RP.47) Uma organização deve analisar constantemente a sua imagem junto ao público-alvo por meio de programas de RP que lhe possibilitemobter o apoio necessário para o seu sucesso.

48) Considere que a área de relações pública de determinada empresa tenha realizado a classificação de seus públicos, empúblicos internos, externos e mistos. Nessa situação, o critério de classificação adotado por essa empresa foi o do tipo.a) geográfico b) social c) econômico d) cultural

49) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padrão comum que se sobrepõe a possíveis diferenças entre elas.50) A proximidade física entre as pessoas pressupõe a interação social, que prescinde da troca de influências entre essas pessoas51) Relações Humanas são interações entre pessoas em circunstâncias sociais específicas e recorrentes52) De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem a comunicação interpessoal.53) As pessoas devem sempre reagir ao outro no nível emocional, privilegiando as circunstância do fato em detrimento dos sentimentos neleenvolvidos.54) Colegas são colegas. Clientes são clientes. O cliente é o mais importante, razão da existência da organização, e é para o cliente,portanto, que o profissional deve dedicar a sua capacidade de atendimento55) A produtividade e a eficiência de um grupo estritamente relacionados não apenas à competência de seus membros. mas, sobretudo, ànatureza de suas relações interpessoais.

Gabarito Bloco 201 – F 02 – F 03 – V 04 – V 05 – F 06 – V 07 – V 08 – V 09 – F 10 – V 11 – F 12 – F 13 – V 14 – F15 – V 16 – V 17 – F 18 – V 19 – F 20 – V 21 – V 22 – F 23 – V 24 – F 25 – F 26 – V 27 – F 28 – F29 – V 30 – V 31 – F 32 – V 33 – F 34 – V 35 – F 36 – V 37 – V 38 – V 39 – V 40 – V 41 – V 42 – F43 – V 44 – V 45 – F 46 – V 47 – V 48 – A 49 – E 50 – E 51 – E 52 – E 53 – E 54 – E 55 – E



Bloco 301. (CESPE/Unb – Técnico Judiciário/TRT) A eficácia do comportamento interpessoal aumenta na medida em que o indivíduo apresentamais empatia nos relacionamentos pessoais e profissionais.02. (CESPE/Unb – Assistente Administrativo/ Metrô-DF) Margarida é funcionária pública há apenas um ano, mas já é reconhecida porseus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relações humanas noseu ambiente profissional. Nessa situação, é correto concluir que Margarida é hábil ao perceber necessidades, atitudes e emoções daspessoas, o que a torna competente nas relações interpessoais.

(CESPE/Unb – Técnico Judiciário/TRE) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a política de recursos humanos e por maisque se faça em benefício do elemento humano, haverá sempre, em qualquer organização, problemas de relações humanas no

trabalho. Os problemas de relações humanas no ambiente profissional constituem situações não-desejadas, mais ou menosgraves, mas todas igualmente importantes, que terão de ser solucionadas, para que delas não decorram conseqüências maisgraves que venham a interferir na eficiência da organização. Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqüentes.03.Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerência, apenas por meio da coleta de informaçõesacerca do contexto no qual eles ocorrem.04.As manifestações de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, não devem deixar de ser devidamenteconsideradas e resolvidas.05.Problemas de relações humanas afetam os interesses, não apenas de duas ou três pessoas que a eles estejam diretamente ligadas, masde toda a equipe a que pertençam.06.Em todo problema de relações humanas, é necessário que se determine o objetivo que se pretende alcançar para a solução do caso.

(CESPE/Unb –Técnico Judiciário/TRE) A maneira como as relações humanas são conduzidas em uma organização tem forteimpacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referência a esse tema, julgue os itens que se seguem.07. A diminuição da qualidade das relações interpessoais entre os empregados de uma empresa está diretamente relacionada ao aumentode produtividade.08. A valorização do ser humano no ambiente profissional é fato gerador de produtos e serviços de melhor qualidade.

09. Relações humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma função normalmente são benéficas, uma vez queestimulam o espírito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais positivos.10. O relaxamento da cobrança de disciplina produz incremento nos graus de satisfação dos empregados, o que contribui para maioreficiência no trabalho.

(CESPE/Unb – Técnico Judiciário/TRE) As relações humanas geralmente constituem instrumento de forte impacto na realizaçãoprofissional e pessoal dos indivíduos. Com relação a esse tema, julgue os itens subseqüentes.11. De modo geral, as pessoas têm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes, inevitáveis nas relações humanas.12. Toda pessoa com história de relacionamento bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser mais flexível no contexto social.13. O impacto da inteligência emocional é maior nas relações humanas profissionais que nas relações pessoais.14. Na resolução de problemas de relações humanas, deve-se definir claramente o objetivo pretendido.15. No ambiente de trabalho, as relações humanas são favorecidos se o gerente compreender que o empregado deve ser tratado como umser humano completo, com necessidades econômicas, psicológicas e sociais.

(CESPE/Unb – Assistente Administrativo/GDF/SGA/TERRACAP) Manter boas relações humanas no trabalho é uma habilidade quecompõe importante diferencial nas organizações. Acerca desse tema, julgue os itens que se seguem:

16. Coletar informações, junto à chefia imediata, acerca do contexto no qual ocorreu determinado problema de relacionamento interpessoal ésuficiente para a solução desse problema.17. O gerente que tem opinião própria e que decide sozinho o que é importante para a sua equipe favorece o bom clima de trabalho.

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoaldentro de uma organização.18. O sucesso nas relações humanas depende do grau de compreensão entre os indivíduos. Quando há compreensão mútua, as pessoascomunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudável.19. Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, é necessário saber ouvir, eximindo-se, contudo, de buscar o significado subjetivo daspalavras e da linguagem corporal, do outro.20. As pessoas devem sempre reagir ao outro no nível emocional, privilegiando as circunstâncias do fato em detrimento dos sentimentos neleenvolvidos.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polícia Federal) Novas competências começam a ser exigidas pelas organizações, quereinventam sua dinâmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novosparadigmas de relações das organizações com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relações humanas no

ambiente de trabalho tem sido foco da atenção dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessárias aomanejo inteligente das relações interpessoais. Tendo o texto acima como referência inicial e considerando aspectos relevantes dasrelações humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem:21. Nas relações interpessoais, as pessoas devem não só agir com franqueza ao emitir suas opiniões, mas também livrar-se da imposição delimites nos relacionamentos pessoais ou profissionais.22. Um dos requisitos atuais de sucesso das organizações fundamenta-se no conceito de inteligência emocional dos gestores.23. A satisfação com o trabalho resulta de um somatório de elementos, entre os quais se incluem a qualidade das relações humanas vividasno ambiente de trabalho, variável de grande impacto na produtividade.24. São, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas são capazes de demonstrar suas necessidades ede relacioná-las de modo eficaz ao que os outros têm a lhes oferecer.25. Como os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho, são sempre negativos, os gestores devem lidar com eles com muita rapidez paraevitarem que se manifestem com freqüência.26. Nas relações humanas ocorre um conflito quando um indivíduo percebe que outra pessoa afeta ou pode afetar negativamente algo a queele atribui importância.

(CESPE/Unb Analista/ABIN/2004) O principal elemento que compõe uma organização é o ser humano. Nesse sentido, pensar o

indivíduo é imperativo nos estudos organizacionais. Com relação a este assunto inclusive no tocante a comportamentoorganizacional, julgue o item a seguir:27. O entendimento das diferenças culturais, ao contrário das diferenças individuais, não auxilia na compreensão da maneira como osindivíduos agem, em determinadas situações, na busca dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere à motivação nasorganizações.



(CESPE/Unb SGA/METRÔ – DF) O item a seguir apresenta uma situação hipotética acerca de relações humanas, seguida de umaassertiva a ser julgada.28. Ari, funcionário público de um órgão distrital, tem controle emocional, é automotivado e sabe reconhecer os seus sentimentos nomomento em que eles ocorrem. Por essas características, Ari é considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessasituação, é correto afirmar que essas características da personalidade de Ari referem-se à inteligência interpessoal.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/2005) O item a seguir, é apresentado uma situação hipotética acerca das relaçõeshumanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.29. Eleni, gestora pública há 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel cumprimento das metas setoriais, mastambém se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em decorrência de altos níveis de cobrança da equipe. Por isso, procuraconciliar esses dois aspectos do trabalho. Nessa situação, é correto afirmar que Eleni é uma pessoa que tem inteligência emocional.

Considere a seguinte situação hipotética.30. Ricardo, agente administrativo de um órgão público, é um ótimo servidor. Ricardo tem produtividade acima da média e sabe lidar com ospróprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em conflitos interpessoais. Nessa situação, é correto afirmar que Ricardodemonstra ser uma pessoa que tem inteligência emocional e competência técnica.31. Nas relações humanas compensatórias, o compartilhamento de preocupações e ansiedades particulares facilita a integração. Asemoções podem ser evidenciadas, pois são importantes para validar o comprometimento com a cooperação e buscar a reciprocidade.32. O domínio da competência técnica é essencial para um empregado galgar posições gerenciais no trabalho. Além da competência técnica,o empregado precisa ser criativo e mostrar freqüentemente para seu chefe imediato que consegue inovar sem errar.

Em cada um dos itens a seguir, é apresentada uma situação hipotética acerca das relações humanas no trabalho, seguida de umaassertiva a ser julgada.33. Maria é gerente e tem, sob sua coordenação, dez colaboradores, com os quais mantém um relacionamento muito bom. Nessa situação,Maria demonstra ter competência técnica e interpessoal.34. José é líder de um grupo. Ele é capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e sabe como compreender aspessoas. Nessa situação, José demonstra ter empatia com sua equipe.

A competência interpessoal é um requisito imprescindível em todos os níveis ocupacionais de uma organização, desde oatendimento à comunidade externa até o convívio diário com o público interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) eintersetores. Acerca de relações humanas, julgue os itens subseqüentes.35. A competência interpessoal é a habilidade de ser eficaz nas relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de maneira diferenciada,adequada ás necessidades de cada uma.36. Perceber de forma acurada uma situação e suas variáveis permite que o indivíduo seja capaz de se posicionar de forma habilidosa narede de relações interpessoais interna e externa no local de trabalho.37. Espaços internos de exposição de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergências e dificultar a elaboração das relações deconfiança entre os trabalhadores. João, servidor público, acha que somente suas idéias são importantes e desconsidera a opinião dos outros.

Com relação, a essa situação hipotética, julgue os itens a seguir:38. A dificuldade de relacionamento do servidor está vinculada diretamente à falta de compreensão dos colegas com sua forma de agir.39. João está correto, pois é necessário que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser respeitado.40. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados.41. A relação entre João e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva.

Estão certos apenas os itensa) I e II b) I e III c) II e IV d) III e IV

(CESPE/Unb Agente Administrativo/SGA) Acerca das Relações Humanas, julgue o item que se segue.42. Alfredo é gerente de uma equipe que realiza trabalhos de natureza burocrática. Nessa situação, pela natureza do trabalho gerenciado porAlfredo, ter habilidade interpessoal é irrelevante para o bom desempenho de suas funções de gerente.(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministério da Integração Nacional/2006) Em cada um dos itens subseqüentes, é apresentadauma situação hipotética acerca de relações humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.43. Veridiana evita ao máximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito só tem conseqüências negativaspara o funcionamento do grupo. Nessa situação, a crença de Veridiana é correta do ponto de vista de desenvolvimento de análise docomportamento organizacional.44. Pedro, analista judiciário de um tribunal do trabalho, está em exercício há 5 anos. Recentemente, Pedro foi convidado a assumir agerência de seu setor devido a sua competência técnica e interpessoal. Em situações de conflito, Pedro busca identificar o problema eresolvê-lo por meio de discussão aberta, evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenças entre as partes conflitantes,enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessário, a participação em treinamento de relações humanas. Nessa situação, écorreto afirmar que Pedro é habilidoso na administração de conflitos interpessoais.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome) No que se refere a relaçõeshumanas, julgue os itens que se seguem:45. No trabalho, as relações entre colegas ou com as chefias podem causar tensões, frustrações ou agressividades. Quando hácompreensão e apoio no grupo, essas situações tendem a ser menos freqüentes.46. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relações humanas, sendo que nessa interação há influências mútuas, que podem serpositivas, negativas ou neutras.

Considere a seguinte situação hipotética.47. Mário há anos trabalha em uma repartição pública, não falta ou chega tarde e tem boa produtividade, porém não recebe palavras dereconhecimento e de incentivo. Nessa situação, não há indicações de boas relações humanas.

José é assistente cultural da FCPTN e pertence à equipe de manutenção e conservação de equipamentos. Nessa equipe, algunsempregados são atenciosos, enquanto outros, embora atendam bem, se descontrolam em alguns momentos. José se destaca pelarispidez com que trata os colegas e demais pessoas e, por isso, tem sido rejeitados por todos. Paulo, chefe do setor de José,conduziu a equipe a aceitar, de boa vontade, a realização de uma dinâmica de grupo na qual o relacionamento da equipe foi

discutido. Após a realização do encontro, os empregados conscientizaram-se das próprias falhas e propuseram-se a corrigi-las,buscando uma forma de ajudar José a vencer o mau humor e a rispidez.48. Com relação à situação hipotética descrita no texto e considerando os princípios fundamentais das relações humanas, assinalea opção correta.a) José mantém um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relações humanas afortunadas.b) Do ponto de vista das relações humanas, é aceitável socialmente que todos rejeitem José, devido ao seu comportamento inadequado.



c) Mesmo que José nada faça para melhorar sua convivência com o grupo, o esforço dos outros será suficiente pra melhorar orelacionamento.d) É correto concluir que, em decorrência da dinâmica realizada no setor, houve mudança de atitude que pode contribuir para fortalecer asrelações humanas no grupo.49. Com relação à situação hipotética apresentada no texto, é correto afirmar que a liderança exercida por Paulo diante de sua equipe é dotipo.a) ( ) autocrática b) ( ) democrática c) ( ) paternalista d) ( ) instável

50. Ênio, gestor de qualidade de uma organização pública, tem empatia com seus colaboradores no trabalho. Nessa situação, Ênio é capazde escutar ativamente, reconhecer as opiniões e influenciar o comportamento de seus colaboradores.

(CESPE/Unb Atendente de Recepção/TJBA) No campo das relações humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes,assim como os problemas de matemática, exigem, para a sua solução, o equacionamento devido de todos os elementosenvolvidos. Acerca desse assunto e em relação aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema derelacionamento interpessoal, julgue os itens que se seguem.51. Como líder, o gerente deverá saber distinguir para garantir o sucesso das relações interpessoais, as pessoas de sua equipe. Cadapessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser compreendida no seu comportamento e em suas reações, pois ela tempersonalidade própria, que é muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compõem.52. Atitude de respeito recíproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus colaboradores é a única variáveldeterminante do sucesso da organização.53. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados, enquanto ao supervisionado cumpreseguir as determinações superiores com eficiência, profissionalismo e pleno servilismo.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo/TERRACAP) Manter boas relações humanas no trabalho é uma habilidade que compõeimportante diferencial nas organizações. Acerca desse tema, julgue o item que se segue:54. As manifestações de descontentamento – comuns em quase todo ambiente de trabalho – devem ser resolvidas antes que setransformem em algum tipo de ameaça ao equilíbrio e ao moral da equipe.

Considere a seguinte situação hipotética:55. Para o bom desempenho gerencial, é imprescindível que se mantenha a disciplina da equipe, sem, porém, usar de autoritarismo. Umbom gerente percebe que suas ações hoje têm repercussão sobre os resultados que ele vai obter no futuro.

Julgue o item a seguir, relativo ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de uma organização.56. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitação da premissa de que cada pessoatem uma contribuição a oferecer, é uma competência exclusivamente gerencial.

A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subseqüentes.57. A gestão do trabalho em equipe pressupõe o despojamento da arrogância, da vaidade e da superestimação do cargo por parte dossupervisores.58. A eficácia e a eficiência do trabalho em equipe são, igualmente, resultantes do empenho individual e coletivo.59. No trabalho em equipe, a subordinação enseja atitudes de lealdade, dedicação, disciplina e colaboração com os pares e com a gerência

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento interpessoal, julgue o item

seguinte.60. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, é necessário que seus membros tenham competências de integração, criem regrasde convivência, não imponham limites e busquem o alcance das metas.(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Considere as seguintes situações hipotéticas61. Carlos, funcionário público, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos humanos do MEC. Carlos está semprereforçando para seus pares a idéia de que toda a equipe precisa trabalhar suas competências de integração por meio de atitudes de respeitoàs diferenças individuais, busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausência de imposição de limites nas relaçõesinterpessoais e estabelecimento de relações de poder sadias. Nessa situação, todos os aspectos reforçados por Carlos conduzem a equipe aum estágio de boas relações humanas no trabalho.62. Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para compartilhar informações e tomardecisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação,essa coletividade funcional com a qual Bruno interage é denominada equipe de trabalho.

As organizações que têm orientação para a qualidade buscam, freqüentemente, planejar seus trabalhos por meio da utilização deequipes de trabalho. Essa estratégia gerencial, se bem conduzida, dá mais confiança aos colaboradores e possibilita melhoresresultados para a organização. Tendo o texto acima por referência inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em

equipe.63. O nível potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus membros. O bom nível dedesempenho da equipe depende mais do recurso global, constituído pelo grupo.64. As equipes de trabalho precisam de um líder formal. Essa liderança tem os propósitos de organizar melhor o desenvolvimento dotrabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a comunicação com os superiores.65. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papéis de seus membros preestabelecidos, por meio de definição clara e objetiva deatribuições e competências, que restrinja o campo de atuação individual de seus membros.66. O relacionamento interpessoal é um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficácia do trabalho em equipe. Esse tipo detrabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa, capacidade de comunicação e respeito à individualidadedo outro.

Em uma organização pública, os servidores encontram-se desmotivados. Há um ambiente entre eles de desconfiança eindividualismo. Essa atmosfera está causando uma série de impactos na organização. Considerando a situação hipotética acima,julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e à qualidade no atendimento ao público.67. No contexto apresentado, os impactos são negativos para a organização, no que diz respeito aos processos internos e no relacionamentocom usuários.

68. A atuação em equipe poderia modificar a situação descrita, por meio de um trabalho de liderança que adaptasse os aspectos individuaisdos servidores às expectativas da organização e dos usuários.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizações, o sucesso profissional é resultante de alguns fatores interligados,mas os dois aspectos mais significativos estão representados nas competências técnica e interpessoal. No final do século XX, a



competência interpessoal ganhou novo alento com a inserção do conceito de inteligência emocional no âmbito dos estudos dasrelações humanas no trabalho. Com referência a esse assunto, julgue os itens subseqüentes.69. O verdadeiro líder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se não conseguir ser empático, certamente cometerá inúmeroserros, que influenciarão negativamente o trabalho de sua equipe.70. Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua mensagem com clareza. Expressar-se comclareza é importante para qualquer relacionamento, profissional ou pessoal.

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST) Em relação à organização do trabalho, às atitudes e à prioridade em serviço, julgue os itenssubseqüentes.71. Em uma organização, o sucesso do trabalho depende exclusivamente das seguintes condições asseguradas aos empregados:reconhecimento do trabalho realizado, possibilidade de aperfeiçoamento, participação nas decisões e relacionamento interpessoal saudável.

72. A organização do trabalho envolve a divisão de tarefas entre as pessoas e o agrupamento dessas tarefas em unidade ou setores deacordo com a similaridade entre elas.73. O trabalho bem coordenado exige metas claramente estabelecidas e definição da melhor forma de alcançá-las.74. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitação da premissa de que cada pessoatem uma contribuição a oferecer, é uma competência exclusivamente gerencial.

Considere a seguinte situação hipotética.75. João, funcionário com 20 anos de idade, é muito desconfiado e se preocupa muito com o que fala aos seus colegas, pois tem receio deser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com seus pares e superiores, João é sempre precavido e acredita que todos são comoele. Nessa situação, ao julgar os outros com a si mesmo, João comete o erro de percepção de suposição de seletividade.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/ 2005) Em cada um dos itens a seguir, é apresentada uma situação hipotética acerca dasrelações humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.76. Abel, funcionário público, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da sua unidade de lotação. Abel fezlevantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informações, correlacionando-as à produção estabelecida para o setor, identificoupontos que poderiam ter o custo minimizado sem prejuízo da qualidade e do volume do trabalho. Abel propôs um método para atingir o

objetivo traçado, que foi altamente elogiado pela administração superior, mas, infelizmente, não conseguiu o engajamento dos colaboradoresda unidade. Nessa situação, Abel foi eficiente, mas não foi eficaz.

Com advento da teoria das relações humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora emmotivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia,racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de administração etc. passam a ser contestados. Subitamente,explora-se o reverso da medalha. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquinaperdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o Homoeconomicus cede lugar para o homem social. Essa revolução na administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerramundial, ressaltando o caráter democrático da administração. Idalberto. Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração. Riode Janeiro: Campus, 2000. A partir do tema do texto, julgue os itens a seguir.77. No âmbito da teoria das relações humanas, a ênfase nas tarefas e nas estruturas é substituída pela ênfase nas pessoas.78. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com os quaisinteragem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam, entre outras, elevação da rotatividade de pessoal,abaixamento do moral, fadiga psicológica e redução dos níveis de desempenho.

Julgue os itens abaixo, que tratam das relações humanas.79. Um dos comportamentos que caracterizam falhas nas relações humanas é falar mais do que ouvir, sem dar ao outro muita oportunidadede se expressar.80. Falar mal de pessoas ausentes é hábito normal que não afeta o relacionamento no local de trabalho81. As diferenças entre as pessoas, no modo de agir e de pensar, somente dificultam as relações.82. As relações interpessoais, ou seja, a maneira como as pessoas se relacionam, afetam a satisfação dessas pessoas consigo mesmas ecom o trabalho.A quantidade de itens certos é igual aa) 1 b) 2 c) 3 d) 4

Acerca do relacionamento com os usuários dos serviços públicos, assinale a opção incorreta.83. Não saber se relacionar com os usuários pode causar conflitos difíceis de serem sanados.84. Uma atitude de indiferença para com os usuários, muitas vezes, faz com que eles fiquem insatisfeitos com o serviço prestado e tambémcom o próprio órgão público.85. Ao lidar com um usuário agressivo, que discute por qualquer motivo, deve interrompê-lo e impor respeito.86. O servidor público deve agir, na sua relação com os usuários, com cortesia e boa vontade.

(CESPE/Unb Analista Judiciário/ TRT 16ª Região) Em cada um dos itens que se seguem, é apresentada uma situação hipotéticaacerca do trabalho em equipe do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada.87. Cleide, servidora pública, é lotada há três anos no mesmo setor e tem atitude favorável em relação ao seu trabalho. Nessa situação, écorreto afirmar que a atitude de Cleide é resultado do julgamento positivo de seu trabalho com relação aos componentes cognitivos, afetivose comportamental.88. Vítor, diretor administrativo de uma empresa pública, tem 3 gerências sob seu comando direto. Vítor adota uma conduta de congruênciaentre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influência descendente sobre eles. Vítor incentiva seus gerentes a ter relação deindependência em relação às decisões setoriais. Nessa situação, a conduta de Vítor, perante os gerentes, caracteriza uma relação de poder.

89. (CESPE/Unb Técnico Judiciário – TRT/16ª Região) Cooperação é uma forma de interação que é altamente desejável no convíviodas pessoas, pois fortalece a união dos grupos sociais. Entre os elementos que compõem a cooperação, não se incluia) ( ) o entendimento b) ( ) o auxílio mútuo c) ( ) a oposição d) ( ) a ação conjunta.

90. Julgue os próximos itens referentes às relações humanas.I. A comunicação tem grande importância nos relacionamentos humanos. Muitos problemas de relacionamento têm origem em falhas de

comunicação.II. As relações humanas se caracterizam por uma atitude de respeito, compreensão e valorização do ser humano.III. A inteligência emocional está relacionada a habilidades como motivar a si mesmo, controlar impulsos negativos e saber lidar com conflitosinterpessoais.A quantidade de itens certos é igual aa) ( ) 0. b) ( ) 1. c) ( ) 2. d) ( ) 3.



(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor público deve apresentar comportamento adequadoa essa forma de atuar. Acerca das características que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem:91. A confiança deve fazer parte das relações entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelecê-la, cada membro deve agir comlealdade, coerência e integridade, e deve defender radicalmente suas próprias idéias no grupo, como forma de demonstrar competência eautoconfiança.92. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organização e pelo sucesso de sua parte no trabalho, não sendoadequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsáveis por essas tarefas, serão cobrados pelos resultadosque obtiverem.93. Não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada.94. O estilo de liderança autocrático é caracterizado pela tomada de decisões pelo grupo, com participação mínima do líder e liberdade aos

indivíduos.95. Um estilo de decisão conceituado com laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em relação aos integrantes, ou seja,solicita dos funcionários as suas opiniões acerca de uma tomada de decisão.96. A percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem seletivamente com base em suasnecessidades, experiências, formação e outras características.

Do ponto de vista da teoria das relações humanas, a comunicação só acontece quando as pessoas conseguem se encontrar, ouseja, quando se estabelece um contato psicológico entre elas. A respeito do processo de comunicação humana, julgue os próximositens.97. Quando uma mensagem é recebida apenas em parte, a comunicação existe, mas ocorre o que se denomina percepção seletiva.98. Há ruído na comunicação entre duas pessoas ou em um grupo quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada.99. O elemento que completa o círculo da comunicação humana e possibilita a verificação do entendimento da mensagem é o feedback(realimentação).100. Cibele coordena suas emoções em função de objetivos que julga importantes para seu trabalho e sua carreira profissional. Nessasituação, é correto afirmar que Cibele tem auto-motivação.101. O feedback é uma ferramenta que serve para avaliar atitudes assumidas pelos membros de uma equipe, identificar discrepâncias entre

as percepções das pessoas e promover a resolução dessas divergências por meio da propositura de ações alternativas pertinentes a cadasituação.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituição pública necessitam realizar um trabalho emconjunto. Embora apresentem as competências técnicas necessárias, não conseguem atingir os objetivos negociados, devidos aproblemas interpessoais. Considerando a situação hipotética, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.102. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados a insatisfação de necessidades individuais ligadas a poder eafetividade.103. A exploração de percepções e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas interpessoais e prejudicaria o alcanceda compreensão mútua.104. Com base nas informações contidas na situação apresentada, não se pode definir o referido trabalho como trabalho em equipe, poisparece faltar a disposição dos membros envolvidos para compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros.105. Os problemas de participação do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a apreensão da situaçãointerpessoal está condicionada ao contexto do trabalho a se desenvolvido.106. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os membros de um grupo podem gerar climasnegativos que provocam uma forma de interação social específica.

107. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se relacionam segue um padrão comum que sesobrepõe a possíveis diferenças entre elas.108. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade física entre as pessoas pressupõe a interação social, queprescinde da troca de influências entre essas pessoas.109. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relações Humanas são interações entre pessoas em circunstâncias sociaisespecíficas e recorrentes.110. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicológicos e sociais determinam a forma de interação social do grupo.

(CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relações depende das atitudes de cada um, ou seja, dacomunicação e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto, julgue os itens que se segue.111. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas é importante para se garantir a eficiência na prestação de serviços.112. A comunicação, quando visa ao entendimento mútuo, tem um papel primordial nas relações humanas.113. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo como reagem em diversas situações.Essa característica, normalmente, facilita a comunicação interpessoal.114. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente quando há amizade entre osenvolvidos.

115. O uso de franqueza nas relações humanas é a atitude mais adequada, mesmo que possa causar constrangimentos, pois demonstraautenticidade.

GABARITO Bloco 31. C 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. E 8. C 9. E 10. E 11. C 12. E 13. E 14.C15. C 16. E 17. E 18. C 19. E 20. E 21. E 22. C 23. C 24. C 25. E 26. C 27. E 28.E29. C 30. C 31. C 32. E 33. C 34. C 35. C 36. C 37. E 38. E 39. E 40. C 41. C 42.E43. E 44. C 45. C 46. C 47. C 48. EEEC 49. B 50. C 51. C 52. E 53. E 54. C 55.C56. E 57. C 58. C 59. C 60. E 61. E 62. E 63. E 64. C 65. E 66. C 67. C 68. E 69.C70. C 71. E 72. C 73. C 74. E 75. E 76. C 77. C 78. C 79. C 80. E 81. C 82. C 83.C84. C 85. E 86. C 87. C 88. E 89. C 90. CCC 91. E 92. E 93. C 94. E 95. E 96. C 97.C98. C 99. C 100.C 101.C 102.C 103.E 104.C 105.E 106.C 107.E 108.E 109.E 110.C 111.C112.C 113.E 114.E 115.E

Bloco 4

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Acerca da qualidade no atendimento ao público prestado pelos servidorespúblicos, julgue os itens subseqüentes.01. Uma conduta flexível em situação de atendimento ao usuário deve ser evitada, em contextos de regras e procedimentos institucionais,mesmo que seja possível uma adequação que conduza à satisfação do usuário.02. A unidade e a uniformidade nos procedimentos de atendimento ao público contribuem para a eficiência e a qualidade da prestação deserviços.



03. As distorções de comunicação que ocorrem entre o atendente e o usuário do serviço público são devidas a conduta emocionalinadequada de ambos em relação, inclusive, à mensagem.04. Os procedimentos no atendimento aos usuários caracterizados pela cortesia e atenção buscam preservar a boa imagem organizacional.

(CESPE/Unb Técnico Administrativo/TJDF/2008) Do outro lado do balcão, o funcionário tem dificuldades para explicar ao inquietocliente que não é ele que faz, por exemplo, as leis do país ou as normas da instituição, que ele não dispõe da informação desejada;ou ainda, que ele não sabe porque o terminal de computador está fora do ar. A situação do funcionário é, nesses casos,extremamente incômoda, pois os valores organizacionais do tipo “o cliente sempre tem razão” ou o “funcionário é a imagem dainstituição” não deixam impune qualquer tentativa de desabafo. As relações sociais de tensão e de conflito como o públicotransformam o atendente em uma espécie de “páraraios afetivo”, destinado a captar as descargas emocionais do cliente. M.C.Ferreira. Serviço de atendimento ao público: O que e? Como analisá-lo? Esboço de uma abordagem teórico-metodológica em

ergonomia. Internet: www.unb.br/ip/labergo/sitenovo (c/ adaptações) Considerando a situação apresentada no texto acima, julgueos próximos itens.05. O cenário descrito ilustra uma situação que pode contribuir para a formação de uma imagem precária do serviço de atendimento aopúblico perante a opinião pública.06. A situação de atendimento ao público pode ser considerada como a porta de entrada para uma série de problemas que afetam aqualidade do serviço prestado pela instituição.07. Uma adequada comunicação entre atendente e usuário, sem ruídos e idéias preconcebidas de ambas as partes, pode minimizar arepercussão de conflitos.08. O servidor que não ouve as reclamações do usuário do serviço público apresenta comportamento de objetividade e discrição para comele.09. Na situação descrita no texto, as dificuldades apresentadas decorrem da organização do trabalho pela instituição

(CESPE/Unb Técnico Administrativo/TJDF/2008) Uma servidora, cedida via convênio para outro órgão solicitou, na unidade degestão de pessoal, uma cópia do seu contracheque para resolução de problemas pessoais. Ao ser atendida, foi informada que ascópias dos contracheques se encontravam disponíveis na Internet e que o órgão de pessoal não possuía mais a obrigação defornecê-las ao servidor. Ela foi informada, ainda, que o acesso aos contracheques pela Internet seria realizado a partir de uma

senha e pelo cadastro de um e-mail correspondente. O e-mail cadastrado para a servidora estava errado e, por isso, serianecessário alterá-lo para a realização do procedimento de cadastro de senha e obtenção do acesso. A servidora passou a reclamarmuito das dificuldades implementadas pelo órgão público para que ela obtivesse o contracheque e da qualidade do atendimentorecebido. Após ouvir atentamente a servidora, solicitar que ela se acalmasse e adverti-la da possibilidade de desacato, o atendentese dispôs a imprimir o documento para ela. A partir da situação hipotética apresentada acima, julgue os itens a seguir.10. O caso apresentado ilustra como o atendente pode se ver na situação de ter de ouvir reclamações contundentes e precisar manteratitude cortês. Entretanto, existem limites que, se ultrapassados pelo usuário, configuram desacato à autoridade do servidor público noexercício de sua função.11. O estabelecimento de prioridades no contexto de atendimento ao público acirra a ocorrência de conflitos.12. O servidor público, quando estiver diante de duas opções, deve escolher sempre a melhor e a mais vantajosa para o bem comum.13. O comportamento do atendente demonstrou falta de presteza e de cortesia para com a servidora cedida.14. Ao entregar a cópia do contracheque à servidora cedida, o atendente infringiu as normas que regem o serviço público porque retirou, semestar legalmente autorizado, documento pertencente ao patrimônio público.

Considere a seguinte situação:15. Um usuário, ao ser atendido em uma instituição pública, recebeu as informações solicitadas, de maneira pouco atenciosa por parte do

atendente, o que causou descontentamento e queixas a respeito do atendimento. Nessa situação, a queixa é improcedente, pois o tipo decontato estabelecido pelo atendente, ou seja, com desatenção ao usuário, não caracteriza uma falha no atendimento no local de trabalho.16. Alexandre, gerente de atendimento de um órgão do Poder Judiciário, pauta sua gestão nos princípios de confiabilidade e fidedignidade dainformação, atenção e cortesia nas relações interpessoais, discrição e objetividade no tratamento das necessidades dos clientes e rapidez noatendimento. Nessa situação, é correto afirmar que os princípios que norteiam a conduta de Alexandre, como gestor, conferem eficiência eeficácia no atendimento ao público.17. Vera, servidora pública, exerce atividades de atendimento ao público em uma unidade do TRT. Vera conhece muito bem o funcionamentodo seu setor de trabalho, procura manter-se atualizada com relação às inovações envolvidas em suas tarefas e está sempre bem-humorada,atendendo as pessoas com cordialidade e presteza. Nessa situação, o comportamento profissional apresentado por Vera é de alta qualidade.18. Marcos, técnico judiciário, trabalha no atendimento em um ambulatório. De modo geral, a clientela atendida por Marcos tem urgência doserviço e, na maioria das vezes, apresenta-se impaciente com a rotina estabelecida para a execução desse trabalho. Nessa situação, paraMarcos prestar um bom atendimento, não basta sua habilidade de boa comunicabilidade, boa apresentação pessoa e cortesia; ele dever teratitude de discrição e conduta de tolerância com a clientela.

19. Julgue os itens abaixo, relativos às técnicas de atendimento ao público.I. Um atendimento de qualidade mantém a imagem da organização valorizada.

II. Um atendente que adota uma atitude impessoal tende a comprometer a relação que se desenvolve de início com a pessoa atendida.III. O nível de atenção dispensado no atendimento deve variar de acordo com o aspecto socioeconômico do público atendido.IV. No atendimento de orientação, quanto ao preenchimento de formulários, a comunicação verbal agregada à gestual dificulta acompreensão ao público.A quantidade de itens certos é igual a:a) ( ) 1. b) ( ) 2. c) ( ) 3. d) ( ) 4.

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST) Julgue os itens seguintes, relativos à qualidade de atendimento ao público.20. A queda do padrão de qualidade do atendimento ao público pode comprometer a imagem e a eficácia dos serviços de uma organização.21. O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestação de Informações são os principais indicadores da perda dequalidade do serviço de atendimento ao público.

(CESPE/Unb Atendente de Recepção/TJBA) No campo das relações humanas no trabalho, os problemas eventualmente existentes,assim como os problemas de matemática, exigem, para a sua solução, o equacionamento devido de todos os elementosenvolvidos. Acerca desse assunto e em relação aos aspectos que devem ser considerados ao se equacionar um problema derelacionamento interpessoal, julgue o item que se segue.

22. As relações humanas serão favorecidas se as pessoas se convencerem de que tanto elas próprias quanto as demais são imperfeitas.Assim, atitudes de tolerância e de compreensão devem disciplinar o comportamento das pessoas nas organizações.

O atendimento ao público é um canal especializado por meio do qual a organização expressa o que oferece à sociedade. Apropósito desse assunto, julgue os itens a seguir.23. É atribuição do atendente buscar formas possíveis de solucionar dificuldades do cliente em sua relação com a organização.



24. Para bem atender às necessidades do público, é imprescindível que o atendente conheça detalhadamente cada setor da organização.25. Para suprir eventuais falhas de informação, o atendente deve recorrer aos manuais, folhetos informativos e resoluções da suaorganização.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polícia Federal) No que se refere à qualidade do atendimento ao público, julgue os itensseguintes.26. Para o bom atendimento ao público, são necessários conhecimentos e habilidades, que podem ser treinados, adquiridos oudesenvolvidos.27. Em um atendimento de qualidade, busca-se satisfazer o público, tornar o atendimento gratificante apenas para quem o executa e mantervalorizada a imagem da organização.28. A qualidade do atendimento é definida, principalmente, pela quantidade de informações que o atendente detém, pela presteza e

urbanidade apresentados.29. Existem diferentes tipos de usuários, mas a maneira de se relacionar com eles deve ser sempre a mesma, pois as relações noatendimento ao público são padronizadas.

GABARITO Bloco 41. E 2. C 3. C 4. X 5. C 6. C 7. C 8. E 9. C 10. C 11. E 12. C 13. E 14.E15. E 16. C 17. C 18. C 19. CCEE 20. C 21. E 22. C 23. C 24. E 25. C 26. C 27.E28. C 29. EX - Item anulado pela bancada do CESPE.

Apostila Téc. nível Médio

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