APOSTILA Estratégia Corporativa Este material não tem finalidade lucrativa, apenas de caráter acadêmico- informativo, caso queira fazer qualquer observação, por favor, entre em contato. Prof. Ms. Valdec Romero Castelo Branco T&D Treinamento e Desenvolvimento Humano e Profissional [email protected]https://sites.google.com/site/profvaldec
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APOSTILA Estratégia Corporativa
Este material não tem finalidade lucrativa, apenas de caráter acadêmico-
informativo, caso queira fazer qualquer observação, por favor, entre em contato.
Prof. Ms. Valdec Romero Castelo Branco T&D Treinamento e Desenvolvimento Humano e Profissional
“ A palavra estratégia deriva do termo grego strategos, que
combina stratos (exército) com –ag (liderar).
Assim, strategos significa literalmente ‘a função do general do
exército’. Em virtude das suas raízes militares, a estratégia é
geralmente definida como a disposição das tropas com vista a
alcançar a vitória sobre o inimigo. A estratégia concebida pelo
general traduz-se depois num plano de campanha que determina
as acções ofensivas e defensivas a levar a cabo. De igual modo,
no meio empresarial, a estratégia é frequentemente conotada com
a formulação de um plano que reúne, de uma forma integrada, os
objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar
o sucesso.” (Adriano Freire)
INTRODUÇÃO
Estratégia é conjunto de regras de decisões para orientar o comportamento de uma organização
1. Padrões de desempenho podem ser medidos quanto:
• Qualitativa objetivos
• Quantitativa metas
2. Regras para desenvolvimento da relação da empresa com ambiente externo (Estratégia de Negócios);
3. Regras para estabelecimento de relações internas e processos dentro da organização (Estratégias Administrativas)
4. Regras segundo as quais a empresa conduz suas atitudes no dia a dia (Políticas Operacionais).
ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO
Torna-se importante a ligação entre o processo de planejar objetivos em sintonia com as ameaças e oportunidades oferecidas pelo ambiente.
AMBIENTE
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO
A Administração Estratégica envolve 2 momentos:
– Planejamento Estratégico: processo de elaborar a
estratégia.
– Implementação e Controle: processo de colocar em prática, acompanhar e avaliar a estratégia empregada
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA
Numa empresa de grande porte, a Administração estratégica aplica-se em 4 níveis:
– Estratégia Corporativa.
– Estratégia de Ramo de negócios.
– Estratégia Funcional.
– Estratégia Operacional.
ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA
Estratégia Corporativa:
– É a estratégia que abrange os objetivos e interesses de todos os negócios da empresa que atuam em diversos ramos de negócios.
– Ex.: Varig (aviação e hotelaria); Instituição Financeira (banco, seguradora).
– As decisões são as seguintes: • Em que tipos de negócios a empresa deve atuar?
• Quais são os objetivos de cada ramo de negócio?
• Como devem os recursos ser alocados para a realização desses objetivos?
ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA
Estratégia de Ramo de Negócios: – Unidade de Negócios é um grupo de empresas, ou divisão
de uma empresa que atua num ramo específico. – Ex.: Rede Globo: TV a Cabo, TV Aberta. – Neste caso, a estratégia focaliza os negócios específicos
de cada ramos de atividade.
– As principais decisões são as seguintes: • Qual a estratégia para competir neste mercado específico? • Que produtos e serviços deverão ser oferecidos? • Que tipo de cliente são prioritários? • Como deverão os recursos ser distribuídos dentro do negócio?
ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA
Estratégias Funcionais:
– As estratégias aplicam-se às funções da empresa (departamento ou setores de marketing, produção, compras, finanças etc.).
– São as estratégias para implantar os objetivos definidos para o ramo de negócios.
– As principais decisões são as seguintes: • Quanto produzir por mês? (área de produção) • Como e quanto investir em divulgação do produto ou da empresa?
(área de marketing) • Quais os níveis de estoques mínimos necessários para atender às
demandas? (área de compras) • Qual a necessidade de capital de giro mensal? (área financeira) • Gestão Estratégica de Recursos Humanos. (área de Recursos Humanos)
ABRANGÊNCIA DA ESTRATÉGIA
Estratégia Operacional:
– Estabelecem as diretrizes específicas sobre como conduzir as atividades no dia a dia.
– Permite à empresa se adaptar às necessidades do mercado. – Elas são responsáveis pela efetivação dos plano estratégicos
dos níveis mais altos da hierarquia da empresa.
– As principais decisões são as seguintes: • Como produzir determinada peça de um produto? • Como controlar a entrada e saída de material do estoque? • Como acompanhar a evolução das vendas após um divulgação da
empresa ou produto? • Como verificar o movimento do caixa da empresa, dos credores e
devedores dela?
Planejamento: conceituação
Planejamento pode ser conceituado como um processo
desenvolvido para o alcance de uma situação desejada
de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos pela
organização.
Plano: conceituação
Corresponde a um documento formal que se constitui
na consolidação das informações e atividades
desenvolvidas no processo de planejamento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento é o processo de definir as ações necessárias para enfrentar as situações futuras e atingir as metas esperadas.
Muitas empresa deixam de planejar por estarem preocupadas com o dia-a-dia da empresa (nível operacional), ao invés de visualizar e pesquisar o ambiente do mercado a longo prazo.
O Planejamento Estratégico é o processo de desenvolver a estratégia, isto é, a relação da organização com o seu ambiente.
São as decisões que afetarão a empresa no longo prazo.
O Planejamento estratégico é um processo
gerencial que permite estabelecer um
direcionamento a ser seguido pela
organização, com o objetivo de se obter uma
otimização na relação entre a empresa e seu
ambiente, ou seja, o planejamento estratégico
é o processo que instrumentaliza a resposta
que a organização precisa apresentar ao
cliente através de suas políticas de ação,
diante de um contexto competitivo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tipologia de Planejamento
• Planejamento estratégico.
• Planejamento tático, diretivo ou de gestão.
• Planejamento operacional.
Níveis de decisão e tipos de planejamento
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir 3 tipos de planejamento:
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Decisões
estratégicas
Planejamento
estratégico
Decisões
táticas
Planejamento
tático
Decisões
operacionais
Planejamento
operacional
Sistemática de Monitoramento e Avaliação
CONTABI-
LIDADE
CONTAB.
CUSTOS
PATRI-
MONIO
PRODU-
ÇÃO
MATE-
RIAIS
CUSTOS
FOLHA
PAGTO.
BENE-
FÍCIOS
CARGOS /
SALÁRIOS
TESOU-
RARIA
CONTAS
RECEBER
CONTAS
PAGAR
INFOR-
MÁTICA
PESQUISA
DESEN-
VOLVI-
MENTO
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
GESTÃO
GERAL
VENDAS
PESQUISA
MERCADO
PROMOÇÃO/
PROPAGANDA
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL
OPERACIONAL
NÍVEL ESTRATÉGICO
Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Planejamento
mercadológico
Planejamento
financeiro
Planejamento
da produção
Planejamento
de RH
Planejamento
organizacional TÁTICO
ESTRATÉGICO
NÍVEL TIPO
Planejamento estratégico
Plano de
preços
e produtos
Plano de
despesas
Plano de
promoção
Plano de
investimento
Plano de
vendas
Plano de
compras
Plano de
distribuição
Plano de
fluxo de caixa
OPERACIONAL
Plano de
pesquisa
de mercado
Plano
orçamentário
Plano da
capacidade
de produção
Plano do
controle
da qualidade
Plano de
estoque
Plano de
utilização
da Mão-de-Obra
Plano
expedição
de produtos
Plano
diretor de
sistemas
Plano de
estrutura
organizacional
Plano de
rotinas
administrativas
Plano de
informações
gerenciais
Plano de
comunicações
Plano de
recrutamento
e seleção
Plano de
treinamento
Plano de
cargos
e salários
Plano de
promoções
Plano
capacitação
interna
Desenvolvimento de planejamentos táticos
Planejamentos
táticos
Mercadológico
Financeiro
Recursos
Humanos
Produção
Organizacional
Planejamento
estratégico Planejamentos
operacionais
Resultados
esperados
pela unidades
organizacionais
Resultados
apresentados
pelas unidades
organizacionais
Retroalimentação e avaliação
• Definir as atividades essenciais para alcançar
certa estratégia;
• Determinar os atributos organizacionais que
devem estar presentes para incentivar esses
comportamentos;
• Alinhar a organização com a estratégia;
• Descobrir como a organização impede a
realização da estratégia.
Principais Aspectos do Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico
Compromisso da gerência em olhar para as
possibilidades futuras e escolher prioridades.
Questões críticas:
Que tipo de organização queremos ser daqui a 5
ou 10 anos ?
Quais são nossos grandes objetivos ?
Em que atividade vamos atuar ?
• Definir as atividades essenciais para alcançar
certa estratégia;
• Determinar os atributos organizacionais que
devem estar presentes para incentivar esses
comportamentos;
• Alinhar a organização com a estratégia;
• Descobrir como a organização impede a
realização da estratégia.
Principais Aspectos do Planejamento Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Toda empresa pratica o planejamento estratégico, de forma explícita ou implícita, com maior ou menor grau de formalização.
• A elaboração do Plano Estratégico envolve dois processos: – Análise do ambiente externo: ameaças e
oportunidades do ambiente. – Diagnóstico interno da organização: pontos fortes e
fracos da empresa.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
AMBIENTE EMPRESA
AMEAÇAS OPORTUNIDADES PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Abordagem Convencional
de Planejamento Estratégico
• Segregação entre planejamento e execução.
• Dicotomia lógica planejamento-implementação: primeiro se
planeja depois se executa.
• Endógeno: as avaliações sobre o contexto e seus atores
refletem exclusivamente a visão interna.
• Baseado em planos. As pessoas devem seguir os planos.
• Focado nos clientes ou nos instituidores.
• O desempenho é visto como o realizado sobre o previsto.
• Ocasional: intervalos regulares ou motivados por crises.
Nova Abordagem no Planejamento
Estratégico
• Integração e participação entre planejamento e
implementação.
• Gestão estratégica: monitoramento, formulação, ação e
avaliação estratégica são momentos lógicos e não
cronológicos.
• Exógeno: os processos de planejamento estratégico são
voltados para o contexto.
• Baseado em pensamento estratégico
• Visão dos stakeholders
• O desempenho é visto como resultado de eficiência, eficácia e
efetividade dos processos organizacionais.
• Contínuo: parte de um processo de gestão estratégica.
Etapas do Planejamento Estratégico
Identificação da visão de futuro.
Análise de cenários.
Diagnóstico: matriz SWOT.
Definição da Missão.
Determinação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Desdobramento das estratégias: plano de ação.
Visão
Pode ser considerada como os limites que
os principais responsáveis pela organização
conseguem enxergar dentro de um período
de tempo mais longo e uma abordagem
mais ampla.
Visão de Futuro
É uma imagem viva de uma situação futura
desejável, que esteja ligada ao cliente e que
seja, de alguma maneira, muito melhor do
que a situação atual.
Importância da Visão no Planejamento
“Quando os sinais vitais da visão são
saudáveis, a visão torna-se um guia forte,
preciso e vibrante para o planejamento a
longo prazo e para as operações do dia a
dia.”
(Benjamin B. Tregoe)
Cenários Estratégicos
“Sequência hipotética de eventos construídos
com o propósito de focalizar processos causais
e ponto de decisão.” (Herman Kahn - 1968)
Mapear cenários:
Descrever as condições futuras dos setores em
estudo, a partir da análise de todos os aspectos
interdisciplinares envolvidos.
Objetivos da Utilização de Cenários
Estimar se políticas hoje implicam acontecimentos
previstos no futuro.
Auxiliar na seleção de políticas e estratégias
alternativas.
Fornecer uma visão do sistema no futuro.
Apresentar de forma clara as possibilidades para o
futuro.
Possibilitar a convivência com as incertezas.
Indicar força e fraqueza, óbices e vulnerabilidades.
Construção de Cenários
Preparação do estudo
Diagnóstico da situação atual
Determinação das variáveis relevantes
Verificação do consenso no que concerne as variáveis relevantes
Análise das mútuas influências entre as variáveis relevantes
Projeção das variáveis com base nas tendências verificadas
Verificação de consenso no que concerne aos resultados
projetados
Montagem de cenários alternativos
Verificação da consistência, plausibilidade e coesão dos cenários
Seleção dos cenários mais prováveis
Metodologia para a Construção de Cenários
1
Preparação do
estudo
Diagnóstico da
situação atual
Determinação das
variáveis relevantes
Há
consenso sobre
as variáveis
relevantes ?
Análise das mútuas
influências entre as
variáveis relevantes
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Uma das bases para a formulação de estratégia é a analise das ameaças e oportunidades do ambiente (mercado).
Uma mudança no ambiente externo poderá causar uma demandar por mudanças internas na empresa.
Quanto mais dinâmico o mercado, maior deve ser a atenção a ele.
Esta análise se divide nos seguintes estudos: – Concorrência.
– Mercado.
– Outros segmentos do ambiente.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Análise da Concorrência
– É o principal fator que cria ameaças e oportunidades para a empresa.
– As oportunidades criadas pela concorrência são:
• Novas idéias
• Novos mercados
• Novas necessidades
• Novas técnicas de administração.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Análise da Concorrência
– Pode ser iniciada buscando as informações sobre:
• Estrutura: empresas que compõem o mesmo ramo de negócios, sua participação nas vendas, produção, faturamento, numero de funcionários.
• Linha de produtos e vendas.
• Compradores e seus comportamentos: poder aquisitivo, sazonalidade.
• Crescimento da empresa concorrente e do mercado.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Análise da Concorrência – Também devem ser analisadas 5 forças competitivas:
• Entrada de concorrente potenciais: pode reduzir o retorno dos
investimentos. • Rivalidade: concorrentes iniciam “guerra” de preços. • Poder dos Compradores: legislações de defesa dos consumidores. • Produtos Substitutos: podem estabelecer limites ao aumento dos
preços e limitar a capacidade de desenvolver novos produtos. • Poder dos Fornecedores: quanto menor o número de fornecedores
menor o poder de negociação com eles (monopólios).
– A compreensão destes fatores auxiliará na elaboração das
estratégias empresariais.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Análise do Mercado: – A análise do mercado faz a ligação do planejamento
estratégico com a função marketing. – Busca identificar as necessidades dos clientes, nichos
para atuar, oportunidades para oferecer produtos, tendências de comportamento em ascensão ou declínio.
– O Mercado pode ser analisado em 4 enfoques: • Geográfico • Demográfico • Psicossocial • Comportamental.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Análise do Mercado: – Geográfico: estudo e classificação dos clientes de acordo com as
regiões em que vivem, tamanho da cidade, densidade demográfica, clima.
– Demográfico: estudo e classificação dos clientes com relação a distribuição etária, sexo, tamanho das famílias, renda, profissão, escolaridade.
– Psicossocial: estudo dos clientes de acordo com a classe social, estilo de vida, personalidades.
– Comportamental: estudo das tendências de comportamento e hábitos , como opção de compras, benefícios preferidos, lealdade a marcas, grau de informação dos produtos, atitude diante da empresa.
– Para a formulação das estratégias competitivas, o conhecimento do mercado permitem classificar os consumidores em segmentos.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Outros Segmentos do Ambiente:
– Muitas das variáveis do ambiente não permitem grandes ajustes, ou seja, são variáveis incontroláveis que por este fato devem ser conhecidas para depois agir sobre elas.
– Os Segmentos a serem monitorados são: • Mudanças tecnológicas.
• Ação e Controle do Governo.
• Mudanças nas condições da economia.
• Mudanças nas Normas sociais.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Outros Segmentos do Ambiente:
– Mudanças Tecnológicas:
• Acompanhar a evolução tecnológica é uma estratégia para
assegurar a sobrevivência e a eficácia da organização.
• As estratégias podem ser:
– Ativas: liderando o processo de inovação pela sua criação.
– Seguidora: seguem e adotam as tecnologias dos líderes.
– Tercerizadora: compram os avanças produzidos por outros.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Outros Segmentos do Ambiente:
– Mudanças Tecnológicas:
• Fontes de Informações: – Patentes.
– Revistas Especializadas
– Feiras Técnicas
– Associações de Pesquisa
– Congressos
– Contatos com Universidades e Institutos de Pesquisa
– Contatos com fornecedores de tecnologia.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Outros Segmentos do Ambiente:
– Ação e Controle do Governo:
• As organizações são obrigadas a seguir diversos tipos de legislação (trabalhista, tributária, ambiental, consumidor etc.).
• O descumprimento poderá causar sérios problemas.
• As ações podem criar oportunidades, como a criação de isenções fiscais, tributos diferenciados (Super Simples e MEI).
• Podem também criar ameaças, como alterações legais ou aumento da carga tributária.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Outros Segmentos do Ambiente: – Mudanças nas Condições da Economia:
• Acompanhar tendências econômicas, como indicadores
econômicos, demonstram sinais de oportunidades e de ameaças para a empresa.
• Dentre eles, os principais são: – Emprego e desemprego (PND) – Demissão e admissão (CAGED) – Taxas de Juros – Movimentação dos Negócios – Endividamento e Inadimplência – Flutuação do consumo dos produtos. – Tendências à poupar.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Outros Segmentos do Ambiente:
– Mudanças nas Normas Sociais:
• Atitudes e preferências, estilos de vida, experiência e medos coletivos, tendências e hábitos.
• Ex.: - Valorização da saúde e emprego saudável.
- Consumo de produtos naturais.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Diagnóstico Organizacional:
– Analisar internamente a empresa à procura de identificar os Pontos Fortes e Fracos.
Há 2 formas de realizar o Diagnóstico:
– Análise do Desempenho.
– Análise dos Pontos Fortes e Fracos (Matriz Swot).
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:
Esta análise é composta por 4 partes:
– Cliente e Mercados.
– Produtos e Serviços.
– Vantagens Competitivas.
– Participação no Mercado.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:
Clientes e Mercados:
– Estudo dos seus clientes e mercados específicos.
– Evolução do mercado quantitativamente.
• Quais e quantos são os clientes;
• Tipos e Volumes de negócios.
• Participação dos cliente no faturamento.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:
Produtos e Serviços:
– Obter informações sobre os produtos que vende, em
relação às vendas totais da empresa. – Assim, obtêm-se a participação dos produtos no total de
vendas da empresa. – Pode-se, com isso, identificar as ameaças, oportunidade,
tendências mercadológicas.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:
Vantagens Competitivas:
– São os fatores que contribuem para que um produto tenha sucesso em relação aos dos concorrentes.
– São as razões pelas quais o cliente prefere uma empresa e um determinado produto.
• Ex.: preço, qualidade, durabilidade, assistência técnica, garantia, prazo de entrega etc.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise do Desempenho da Organização:
Participação no Mercado:
– A empresa compara com seus concorrentes, para saber a sua parcela de negócios em relação dos demais.
– A longo prazo, permite compreender o crescimento ou declínio dos concorrentes e das preferências dos clientes.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Análise dos Pontos Fortes e Fracos:
Identificar os Pontos Forte e Fracos a partir do Diagnóstico Organizacional e perceber as potencialidades que se deve preservar e as fraquezas a serem corrigidas.
PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Analise da Matriz SWOT
SWOT – análise das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças
Forças Ex.: Recursos financeiros, marcas fortes, habilidades tecnológicas etc.
Oportunidades Ex.: Novos mercados potenciais, novos produtos, quedas de barreiras comerciais etc.
Ameaças Ex.: Nova concorrência, crescimento lento do mercado, novas regulamentações etc.
Fraquezas Ex.: Falta de direção estratégica, altos custos, instalações obsoletas etc.
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ela
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PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
MATRIZ SWOT
(1) Eliminar os itens classificados como pontos fracos, pelas quais a empresa enfrenta ameaças graves do mercado e tendências desfavoráveis no ambiente.
(2) Capitalizar as oportunidades identificadas com os princípios norteadores, nas quais a empresa apresenta pontos fortes perante o mercado.
(3) Corrigir os itens classificados como pontos fracos, pelas quais a empresa identificou oportunidades potenciais de negócios alinhadas aos princípios norteadores.
(4) Monitorar os itens classificados como pontos fortes nas áreas, nas quais a empresa enfrenta ameaças e tendências desfavoráveis no ambiente.
Estratégia Corporativa
Visão, Missão, Objetivo, Metas e
Valores
Missão e Visão
Diagnóstico do Ambiente
Objetivos Estratégicos
Indicadores de Desempenho
Metas de Desempenho
Monitoramento do Desempenho
Planos de Ação
Estratégia:
Processo Genérico de Planejamento Estratégico
1. Formulação de
Objetivos
2. Análise Ambiental
Adaptado de Stoner & Freeman; 1995:139 e Miller, 1998:49
3. Análise SWOT
8. Controle
6. Criação dos Planos
de Médio Prazo
7. Criação dos Planos
de Curto Prazo
5. Criação do Master
Plan ou Programa
4. Desenvolvi//o,
Avaliação e Seleção de
Alternativas
Fe
ed
ba
ck
Fo
rmu
lação
de E
str
até
gia
s
Imp
lem
en
tação
de E
str
até
gia
s
Visão
visão Texto que apresenta a imagem
desejada para o futuro. Conjunto de
aspirações futuras da empresa (sem
especificar como serão atingidas), a
partir das perspectivas da Alta
Direção.
VISÃO
IMAGEM SENSO DE DIREÇÃO
mais uma inspiração do que um plano plenamente articulado
senso daquilo que precisa ser feito
Visão - Exemplos A empresa "se diferenciará pela imagem de sua marca, por
excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos" (Sadia)
Conquistar alto desempenho econômico e atratividade para todas as
partes interessadas da Companhia, através da liderança mundial em
comercialização de produtos para o segmento Denim, com
plataformas industriais em todas as regiões estratégicas, e liderança
no Cone Sul nos segmentos Sportswear e Workwear. (Santista
Textil)
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente
sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas
com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação
de diferenciais competitivos (Banco Itaú)
Exemplos de “Visão”
A empresa “se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência nos serviços, inovação e qualidade dos produtos". (SADIA)
“A CAIXA será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação”. (CAIXA)
“Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua;
Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores;
Contribuir para o desenvolvimento da sociedade;
Manter a liderança tecnológica;
Manter a imagem de excelência e qualidade”. (NESTLÉ)
“Vamos CRESCER e expandir nossas operações de forma globalizada. Seremos a melhor escolha em qualquer lugar, tornando-nos uma empresa de CLASSE MUNDIAL. Para nós da PERDIGÃO o TRABALHO de hoje faz o MUNDO de amanhã MELHOR”. (PERDIGÃO).
Missão
Características:
Informadas;
Compartilhadas;
Competitivas (Motivadoras);
Capacitantes.
Conceito: Texto que explica a razão de ser da organização. Tema-
guia que articula suas ações. Pode ter caráter mais geral
(normalmente relacionado a benefícios) ou mais específico
(normalmente relacionado a uma categoria de produtos).
Missão: Exemplos
Nós nos tornaremos a companhia mais valorizada do mundo para
pacientes, clientes, colegas, investidores, parceiros comerciais e as
comunidades onde trabalhamos e vivemos. (Pfizer Br.)
“Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos
clientes, em cada uma de nossas lojas”. (Grupo Pão de Açúcar)
“Produzir energia para a humanidade” ( Shell)
Exemplos de “Missão”
“Atender as necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos e saudáveis. Criar valor para o acionista, para o cliente e para o consumidor, contribuindo para o crescimento dos colaboradores" (SADIA)
“A missão da CAIXA é promover a melhoria contínua da qualidade de vida da população brasileira, intermediando recursos e negócios financeiros, atuando no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infraestrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social”. (CAIXA)
“Desenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos”. (NESTLÉ)
“Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo” (PERDIGÃO)
A DEFINIÇÃO DO(S) OBJETIVO(S)
Os objetivos são resultados que a empresa busca atingir. São resultados
quantitativos ou qualitativos que a organização se propõe a manter, como medidas
objetivas de verificação da manutenção de suas estratégias corporativas e
competitivas e de seu nível de capacitação. Os objetivos têm um caráter
permanente ou duradouro.
Para que os objetivos exerçam sua função devem ser:
1) Específicos, indicando claramente o que se quer alcançar;
2) Passíveis de serem alcançados, para não causar desânimo na equipe;
3) Flexíveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade;
4) Mensuráveis e conter prazos, pois quanto mais quantificados, mais fácil
será a sua mensuração.
A definição clara dos objetivos é essencial, pois eles serão a referência no
momento da avaliação do processo de planejamento; um objetivo mal formulado
pode então comprometer todo o processo.
Uma organização terá sempre múltiplos objetivos que envolvem todas as áreas
da organização tais como:
Objetivos de posição no mercado;
Objetivos de inovação;
Objetivos de produtividade e de qualidade;
Objetivos de rentabilidade;
Objetivos de custos.
A DEFINIÇÃO DO(S) OBJETIVO(S)
Objetivos
Grupos de Interesse Objetivos específicos
Clientes Desejariam o fornecimento de produtos de alta
qualidade e preços razoáveis
Público em geral Desejariam que a empresa não poluísse, gerasse
oportunidades de trabalho e filantropia social
Fornecedores Desejariam parcerias de longo prazo e margens
razoáveis de lucro
Funcionários Desejariam boas condições de trabalho e
oportunidades de promoção
Credores Desejariam que a empresa mantivesse uma posição
financeira saudável e pagamento pontual
Distribuidores Desejariam contratos de longo prazo e margens
razoáveis de lucro.
Sobreviver Alianças Estratégicas
Cartelização
Aprendizado
Lucrar Liderança em Custo / Diferenciação
Matriz Produto Mercado
Inovação
Formulação de Estratégias
Crescer Aumento nas Vendas
Reinvestimento do Lucro
Utilizar mais Capital de Terceiros
Aquisições e Fusões
Ter Prestígio Comunicação
Posicionamento
Formulação de Estratégias
Metas
Finanças
Operações
Pessoas
Marketing Infra-
Estrutura
Metas: São resultados quantitativos ou qualitativos que a organização se propõe
a alcançar, como medidas objetivas de verificação da implementação de suas
estratégias corporativas e competitivas e de seu plano de capacitação. As
metas têm prazos pré-determinados para serem cumpridos.
O método E atingir a Visão
Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...
Cliente
Financeira
Interna
Aprendizado e
Crescimento
O método
Objetivos Balanceados
Cli
en
tes
P
roc
es
so
s
Inte
rno
s
Financeira Aprendizagem e
Inovação
O que significa sucesso
financeiro para nossos
acionistas/proprietários?
Para alcançarmos a nossa
visão, como devemos nos
mostrar aos nossos
consumdores
Para alcançarmos a nossa visão,
como sustentaremos nossa
capacidade de mudança e
melhoria de desempenho
Para satisfazermos nossos
acionistas e clientes, quais
processos de negócio
devemos nos destacar?
O método
Objetivos Estabelecidos
Cli
en
tes
In
tern
a
Financeira
Medem o desempenho frente às metas
Medem os impactos econômicos das decisões tomadas
Medem as habilidades dos empregados, e
eficácia de procedimentos e
métodos
Medem a efetividade e
habilidade adaptativa
Aprendizagem e
Inovação
Montagem*
Visão e Estratégia
Indicadores
Monitorados por
Objetivos Estratégicos
Traduzidas em
Metas
Associados a
Iniciativas
Alavancadas por
Ações
Desdobradas em
* adaptado de ARRUDA, S.R., disponível em http://www.cdr.unc.br/cursos/Administracao/BSC%20SENAI%20SC%20CACADOR%20UnC.ppt
Escolha Estratégica
É a estrutura do poder da empresa que vai determinar os Objetivos da Empresa, Estratégias, Políticas, Procedimentos, Programas, Estruturas, etc.. (Bethlem)
PERGUNTAS BÁSICAS: 1 – FAZER – O QUÊ? 2 - SER – O QUÊ? 3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?
OBJETIVOS GENÉRICOS: 1 – FAZER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? COMO? QUANTO? 2 - SER – O QUÊ? ONDE? QUANDO? QUANTO? 3 – ESTAR – ONDE? QUANDO?
Os VALORES
Cadeia composta de práticas, comportamentos, atitudes, reconhecimentos, compromissos e ações que vão conduzir a organização ao seu objetivo. Pode-se dizer que é o elo que une a missão e a visão. De um lado tem-se o que a empresa é e do outro onde ela pretende chegar. Se os verdadeiros valores não forem admitidos (ética, satisfação do cliente, confiança, lealdade, honestidade etc.) dificilmente a organização obterá respeito dos stakeholders. Isso pode, eventualmente, comprometer a vantagem competitiva da empresa.
Exemplos de “Valores”
“Qualidade e melhoria contínua dos produtos e serviços para satisfação dos consumidores; Compromisso, valorização e envolvimento dos Recursos Humanos; Compromisso com a verdade; Comportamento ético; Aperfeiçoamento das relações com clientes, fornecedores e consumidores”. (NESTLÉ)
“Proximidade ao cliente; alta performance; adicionar valor; renovação; respeito; responsabilidade; sustentabilidade” (VW).
4. Anote as ideias numa folha de flipchart e disponha-as de forma que
todos possam vê-las.
Isto evita duplicidades, mal entendidos e ajuda a estimular o pensamento
criativo no grupo.
- Anote as ideias exatamente como foram faladas. Não as interprete.
- Tente obter uma lista mais longa possível. Faça o Brainstorming até que
todos os participantes tenham esgotado suas ideias ou que o tempo tenha
expirado.
5. Terminada a sessão de geração, esclareça o significado de todas as
ideias apresentadas, para assegurar que todos tenham o mesmo
entendimento. Aponte cada ideia e pergunte se alguém tem perguntas
sobre seu significado. Você pode pedir ao autor da ideia que a explique
melhor.
6. Elimine as duplicidades. Se duas ou mais ideias parecem ser a mesma
coisa, você deve combiná-las ou eliminar as duplicatas. Para isto, é
necessário obter a concordância de seus autores de que elas têm o mesmo
significado. Se não concordarem, mantenha as ideias intactas e separadas.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
4.4. Após o Brainstorming
- Reúna as ideias afins e as classifique em temas e categorias.
- Dentro de cada categoria, procure combinar as ideias similares e eliminar
as duplicidades.
- Selecione as melhores ideias para serem analisadas, melhoradas e
aproveitadas.
- Dê ao grupo um feedback sobre o resultado final do Brainstorming e
mostre como suas contribuições foram valiosas.
5. Variações
Brainwriting: as ideias são anotadas em tiras de papel e passadas ao
facilitador que as anota numa folha de flipchart, sem identificar os autores.
Pode-se também usar post-its que são colocados na parede ou quadro.
Brainstorming individual: Algumas pessoas pensam melhor quando
trabalham sozinhas. Neste caso, elas podem usar as regras do
Brainstorming para apoiar a geração de ideias. Pode ser bastante útil o uso
do Mapa Mental para classificar e desenvolver as ideias geradas.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
MATRIZ GUT
É uma ferramenta muito utilizada pelas empresas para priorizar os
problemas que devem ser atacados pela gestão, bem como para analisar a
prioridade que certas atividades devem ser realizadas e/ou desenvolvidas,
em situações como: solução de problemas, estratégias, desenvolvimento
de projetos, tomada de decisões etc. Esta ferramenta se chama Matriz
GUT, sigla utilizada para resumir as palavras Gravidade, Urgência e
Tendência.
É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de
uma empresa, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no
desenvolvimento e manutenção. Ela está ligada, geralmente, à Matriz
SWOT e sua análise dos ambientes interno e externo da empresa, onde
analisa a prioridade de resolução de um problema, que pode estar dentro
ou fora da empresa.
A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a
avaliar de forma quantitativa os problemas da empresa, tornando possível
priorizar as ações corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial
do problema. A sua montagem e utilização são muito fáceis, e serão
explicadas neste texto, fiquem de olho.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Como montar a Matriz GUT
Primeiro passo
O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas
relacionados às atividades que você terá que realizar em seu
departamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, por
exemplo. Montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e
os problemas a serem analisados.
Segundo passo
Em seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado,
dentro dos três aspectos principais que serão analisados: Gravidade,
Urgência e Tendência.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Gravidade: Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a
acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas,
resultados, processos, organizações etc. Analisando sempre seus efeitos a
médio e longo prazo, caso o problema em questão não seja resolvido;
Urgência: Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para
resolver um determinado problema analisado. Quanto maior a urgência,
menor será o tempo disponível para resolver esse problema. É
recomendado que seja feita a seguinte pergunta: “A resolução deste
problema pode esperar ou deve ser realizada imediatamente?”;
Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema, a
probabilidade do problema se tornar maior com o passar do tempo. É a
avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema. Recomenda-se fazer a seguinte pergunta: ”Se eu não resolver
esse problema agora, ele vai piorar pouco a pouco ou vai piorar
bruscamente?”.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota
5 para os maiores valores e 1 para os menores valores.
Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima
tendência a piorar com o tempo receberia uma pontuação da seguinte
maneira:
Gravidade = 5 | Urgência = 5 | Tendência = 5
Ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos
GUT, faz-se necessário produzir um número que será o resultado de toda a
análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema.
O cálculo é feito da seguinte forma: pegam-se os valores de cada problema
e multiplica-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o
produto desta multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste
problema, segundo a Matriz GUT será 125.
O que, dentro de uma comparação com outros problemas, indicará se ele é
ou não o mais urgente a ser atacado.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Para muitos, o fato de simplesmente atribuir notas para os problemas pode
parecer algo um pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”. Por este
motivo, recomenda-se que, no momento de atribuir as notas, você pense
nos fatores da seguinte maneira:
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Terceiro passo
Após definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, é
necessário somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade,
Urgência e Tendência, para então obtermos aqueles problemas que serão
nossas prioridades.
Aqueles que apresentarem um valor maior de prioridade serão os que você
deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e
com maior tendência a se tornarem piores.
Algumas pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto em conjunto com
esta ferramenta para a análise das prioridades. Porém, não há uma regra.
Você pode combinar a Matriz GUT com outras ferramentas ou utilizá-la
sozinha.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Abaixo, podemos ver um exemplo simples de elaboração de uma Matriz
GUT pronta. Nela consideramos problemas corriqueiros em uma empresa,
com a única finalidade de exemplificar o que foi dito aqui.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Na Matriz GUT mostrada acima, os problemas foram classificados pelas
notas de 1 a 5, depois obteve-se o grau crítico, obtido pela multiplicação
GxUxT e, posteriormente, foi estabelecida a sequência de atividades,
elencando aquelas que são mais graves, urgentes e com maior tendência
de piorar. Assim, a ordem de ataque aos problemas pode ser concebida
sem maiores problemas, dando subsídios para a tomada de decisão dos
gestores.
Você pode utilizar esta ferramenta para inúmeras finalidades, contando
sempre com as vantagens de possuir uma utilização fácil, que pode ser
manuseada por qualquer funcionário. Aprenda a identificar os problemas
que devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
CICLO PDCA
Muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle (metas a
serem alcançadas para garantir a satisfação das necessidades das
pessoas).
Os termos PDCA têm o seguinte significado:
P. Planejamento - toda ação deve ser planejada de maneira
participativa de tal modo que o plano seja um comprometimento de todos;
D. Execução - execução das tarefas exatamente como prevista no
plano e coleta de dados para a verificação do processo. Nesta etapa é
essencial o treinamento no trabalho decorrente do plano;
C. Verificação - A partir dos dados coletados na execução, compara-
se a meta realizada com a planejada;
A. Ações corretivas - o quarto quadrante do Ciclo PDCA corresponde
às ações corretivas, que são conduzidas quando algum problema é
localizado durante a fase de verificação.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
PONTOS A CONSIDERAR:
O objetivo de solucionar problemas baseados em dados não é colher mais
dados, mas sim dados significativos.
A coleta e o uso apropriado de dados minimiza muitos dos conflitos interpessoais
que ocorrem nos grupos.
Os dados podem ser usados para:
- Entender a situação atual (boa ou má);
- Regular e modificar o processo;
- Aceitar ou rejeitar produtos ou processos.
Dados ruins são piores que a falta deles.
De preferência, os dados devem originar-se de amostras aleatórias nas quais
cada evento ou peça tenha a mesma chance de ocorrer ou ser observados.
Para serem comparados, os dados necessitam ser coletados consistentemente.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Existem dois tipos de dados, medidos/contínuos e contados/discretos:
- Medidos/contínuos: dados que são medidos numa escala contínua, tais como,
comprimento, peso, tempo ou temperatura;
- Contados/discretos: dados que representam a acumulação de observações de
uma característica particular, tais como, número de defeitos, unidades vendidas,
número de pessoas ou erros tipográficos.
Todo documento de coleta de dados deve incluir:
- Nome do coletor de dados;
- Data da coleta;
- Duração da coleta, isto é, parte do dia, período;
- Local da coleta, isto é, departamento, seção etc.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
ERROS COMUNS A EVITAR:
Não devem ser tendenciados os resultados do método de amostragem. Devem ser
coletadas as amostras de forma mais aleatória possível, isto é, não devem ser
tiradas peças somente do alto das caixas;
Não devemos confundir limites de controle com limites de especificação. Os limites
de controle são estatisticamente definidos enquanto os limites de especificação são
baseados nas especificações de projeto, ou necessidade do cliente;
As coisas não devem ser complicadas mais do que são. Devemos usar a
ferramenta mais apropriada e a mais simples;
Os dados não devem ser coletados em número ideal, nem a mais nem a menos.
Dados de uma semana não devem ser coletados se de apenas um dia for suficiente
ou vice e versa;
Os gráficos não devem ser sobrecarregados com informações. Devemos mantê-los
simples e claros para que a mensagem seja evidente para o observador;
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
ERROS COMUNS A EVITAR:
As coisas não devem ser complicadas mais do que são. Devemos usar a
ferramenta mais apropriada e a mais simples;
Os dados não devem ser coletados em número ideal, nem a mais nem a menos.
Dados de uma semana não devem ser coletados se de apenas um dia for suficiente
ou vice e versa;
Os gráficos não devem ser sobrecarregados com informações. Devemos mantê-los
simples e claros para que a mensagem seja evidente para o observador;
Amostras não devem ser confundidas com populações;
Não devemos interpretar um mesmo gráfico em diferentes situações. Devemos usar
do bom senso, isto é, a frequência de um evento nem sempre é a mais significativa
medida, segundo o princípio de Pareto;
.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
ERROS COMUNS A EVITAR:
Nunca podemos nos satisfazer com um único parâmetro. Temos que ter outras
evidências como suporte, isto é, precisamos achar a amplitude, não somente a
média etc.
Não podemos hesitar em pedir ajuda quando a situação se apresentar muito
complexa, ou confusa. Muitas empresas possuem profissionais que podem ajudar-
nos a coletar e analisar informações de uma forma mais eficiente e com a maior
eficácia possível.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE
Estratégia Corporativa Controle e Avaliação do Planejamento Estratégico
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
CONTROLE E AVALIAÇÃO – ITENS BÁSICOS
CONTROLE E AVALIAÇÃO – CONCEITUAÇÃO GERAL
CONTROLE E AVALIAÇÃO – INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS
– TIPOS DAS INFORMAÇÕES.
– FREQUÊNCIA DAS INFORMAÇÕES.
– QUALIDADE DAS INFORMAÇÕES.
– FONTES DAS INFORMAÇÕES.
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PROCESSO DECISÓRIO E PROCESSO DE CONTROLE E
AVALIAÇÃO
PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO – FASES
1 – ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE MEDIDA E DE AVALIAÇÃO.
2 – MEDIDA DOS DESEMPENHOS APRESENTADOS.
3 – COMPARAÇÃO DO REALIZADO COM O RESULTADO ESPERADO.
4 – AÇÕES CORRETIVAS PROCESSO.
CONTROLE E AVALIAÇÃO – ESTÁGIOS E NÍVEIS
CONSISTÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
– CONSISTÊNCIA INTERNA.
– CONSISTÊNCIA EXTERNA.
– RISCOS ENVOLVIDOS.
– HORIZONTE DE TEMPO.
– PRATICABILIDADE.
CONTROLE E AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Atividade Individual
1 – Com base na empresa onde você trabalha, identificar e analisar
as possíveis resistências ao processo de controle e avaliação de um
planejamento estratégico. Explicar algumas ações que poderiam ser
adotadas visando reduzir o nível de resistência.
2 – Desenvolver um processo simplificado de controle e avaliação
do planejamento estratégico para sua empresa.
Metodologia de Elaboração e Implementação do PE
Premissas Antes da empresa desenvolver uma metodologia para o PE, precisa estabelecer o que espera por meio dele:
- Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.
- Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.
- Conhecer e usufruir as oportunidades externas. - Conhecer e evitar as ameaças externas. - Ter um efetivo plano de trabalho.
Ponto Fraco É uma situação inadequada da empresa (variável
controlável) que lhe proporciona uma
desvantagem operacional no ambiente
empresarial.
Ponto Forte É a diferenciação conseguida pela empresa
(variável controlável) que lhe proporciona uma
vantagem operacional no ambiente empresarial.
Oportunidade
É a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.
Ameaça
É a força ambiental incontrolável pela empresa,
que cria obstáculo a sua ação estratégica, mas que
poderá ou não ser evitada, desde que conhecida
em tempo hábil.
Plano de Trabalho
Deve estabelecer: – As premissas básicas que devem ser consideradas
no processo
– As expectativas de situações almejadas pela empresa
– Os caminhos, inclusive alternativos, a serem seguidos pela empresa
– O quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de ação
– Como e onde alocar recursos
Resultado do PE
• Direcionamento de esforços para pontos comuns
• Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, propósitos, macroestratégias, macropolíticas, objetivos, desafios etc.
• Programa de atividades das várias unidades organizacionais
• Agenda de trabalho – tempo / prioridades
Embasamento teórico é fundamental para o executivo
“Nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotará a prática por uma simples razão: a prática é estática. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela não tem nenhum princípio com que possa lidar no caso do que não conhece... A prática não está adaptada aos rápidos ajustamentos oriundos de mudanças no meio ambiente. A teoria é versátil. Ela adapta-se a mudanças de circunstâncias, descobre novas possibilidades e combinações, perscrutando o futuro” (Urwick, 1952:26)
Dimensões Operacionais do PE
• Delineamento: estruturação do processo, escolher estrutura metodológica e profissionais
• Elaboração: FOFA, estimativas de risco, objetivos, metas, estratégias, ações
• Implementação: sistemas de informação, competência operacional, treinamento e liderança
Resumo: aspectos de atuação do PE
• O que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo
• O que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência
• O que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e da equipe
• O que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas
Metodologia
1 - Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, “aonde se quer chegar” e depois se estabelece “como a empresa está para chegar na situação desejada” (criatividade)
2 – Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo,”como se está” e depois se estabelece “aonde se quer chegar” (realidade)
Sugestão de metodologia: Fases Básicas
• Fase I – Diagnóstico estratégico
• Fase II – Missão da empresa
• Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
• Fase IV – Controle e avaliação
Fase I – Diagnóstico Estratégico
• Identificação da visão
• Análise externa
– Ambiente indireto – influência não identificável
– Ambiente direto – influência identificada
• Análise interna
• Análise dos concorrentes
Fase II – Missão da Empresa
• Estabelecimento da missão da empresa
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais
• Estruturação e debate de cenários
• Estabelecimento da postura estratégica
• Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas
Fase III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos
• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.
• Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais.
• Estabelecimento dos projetos e planos de ação
• Instrumentos quantitativos.
Fase IV – Controle e Avaliação
• Avaliação de desempenho.
• Comparação de desempenho real com objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos.
• Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos.
• Tomada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
• Os Planos Estratégicos devem conter as informações sobre:
(a) Missão e Negócios.
(b) Objetivos Estratégicos.
(c) Estratégias:
• Genéricas.
• De Adaptação.
• Carteiras de Produtos.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Missão ou Negócio:
– É estudar, definir e redefinir a missão da organização. Pode ser realizada no início do diagnóstico empresarial.
– Estabelece o propósito ou as razões para a existência da empresa.
– Significa entender qual a necessidade do mercado a organização busca satisfazer.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Missão ou Negócio:
– Perguntas a serem feitas:
• O que a organização está fazendo agora?
• Qual a sua utilidade para os cliente?
• Em que negócio estamos?
• Quem são nossos cliente?
• Que necessidades estamos atendendo?
• Que papéis estamos cumprindo?
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Missão ou Negócio:
– A definição da missão permite a empresa concentrar-se no atendimento das necessidades de clientes, sócios e funcionários.
– A missão é elaborada em função da sua utilidade ou finalidade, não pelo seu produto.
• Ex.: “Xerox é a companhia de informação.” em vez de “fabrica máquinas e copiadoras.”
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Missão ou Negócio:
– As mudanças no ambiente forçam a redefinição da missão.
– Algumas empresas ao invés de usar a palavra Missão empregam a palavra “Negócio”, muitas vezes sendo mais simples e prática.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Objetivos Estratégicos:
– É a definição dos resultados que deseja alcançar (em números) e quando deseja que sejam alcançados (em tempo).
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias:
– São os planos que dirigem e delineiam as maneiras de alcançar os objetivos.
– São as decisões que se colocam em prática na empresa para atingir os seus objetivos estratégicos.
• Por exemplo: para recuperar uma empresa de uma situação ruim, manter um bom desempenho, aumentar resultados, crescer no mercado etc.
– As estratégias podem ser: (c.1) Genéricas.
(c.2) Adaptação
(c.3) Administração de Carteiras
(c.3) Crescimento.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias Genéricas:
Elas podem ser de 3 tipos (diferenciação, Liderança em preço, Foco)
Diferenciação:
• Projetar uma forte identidade para o produto, que o torne distinto dos outros produtos dos concorrentes.
• Enfatiza as vantagens competitivas como qualidade, prestígio para o consumidor, estilo do produto.
• Ex.: Mc Donald (padronização); Mont Blanc (prestígio); IBM (superioridade).
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias Genéricas:
Liderança do Custo:
• Oferecer uma produto mais barato que o concorrente.
• À medida que o produto se populariza, seus custos tendem a cair.
• Ex.: Computadores pessoais (notebook).
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias Genéricas:
Foco: • Selecionar um nicho de mercado e dominar os recursos
para explorá-lo da melhor forma possível, em vez de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
• Tirar o melhor proveito de mercados selecionados e mais restritos.
• Por ex.: produtos em particular (encomendas); grupos específicos de clientes (terceira idade); mercados geográficos específicos (cidade de praia)
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Adaptação:
• Baseia-se nos tipos de desafios que a organização deve resolver para adaptar-se ao seu ambiente.
• Podem ser identificadas 4 estratégias: – Comportamento Defensivo.
– Comportamento Prospectivo.
– Comportamento Analítico.
– Comportamento de Reação.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Adaptação:
Comportamento Defensivo:
– Empresa que tem o foco muito restrito, muito especializadas.
– Evitam procurar novas oportunidades e gerar mudanças.
– Dificilmente modificam sua tecnologia.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Adaptação:
Comportamento Prospectivo:
– Procuram novas oportunidades no mercado.
– Buscam lidar com as ameaças emergentes.
– São criadoras de exemplos, incertezas e desafios para os seus concorrentes.
– Devem ter cuidado para não tornarem ineficientes (pouca especialização ou pouco foco)
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Adaptação:
Comportamento Analítico:
– Típico de empresa que atuam em 2 mercados distintos – estável e instável.
– Na estável, busca atuar de forma rotineira.
– No instável, busca atuar de forma inovadora.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Adaptação:
Comportamento de Reação:
– Atua em ambientes turbulentos, instáveis.
– Administração é incapaz de dar respostas eficazes neste cenário de mudanças.
– Permanecem como estão, até que sofram grandes pressões do ambiente.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégia de Administração de Carteiras de produtos:
– Matriz de Crescimento e Participação (BCG).
– As estratégias são estudadas, analisadas, classificadas e selecionadas conforme a posição de um produto no mercado.
– Podem adotar 4 estratégias:
• Estrela, Pontos de Interrogação, Vacas Leiteiras, Vira Latas.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégia de Administração de Carteiras de produtos:
• Estrelas:
– Produtos que tem participação elevada no mercado com altas taxas de crescimento. Tem alto potencial de lucratividade.
• Pontos de interrogação: – Tem pequena participação no mercado com altas taxas de crescimento. Precisam
de dinheiro, mas o retorno ainda é incerto.
• Vacas leiteiras: – Tem alta participação no mercado estabilizado, com pequenas taxas de
crescimento. Ganham dinheiro, mas não precisam de grandes investimentos.
• Vira-Latas: – Tem pequena participação em mercados com pequena taxa de crescimento.
Precisa de dinheiro para sobreviver pois não ganha o suficiente para se manter.
– Não representa boas oportunidades de investimentos.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégia de Administração de Carteiras de produtos:
– O ciclo de vida dos produtos passam pelas 4 estratégias: • No inicio, o produto é Pontos de Interrogação.
• Depois tornam-se Estrelas.
• Com o aumento da concorrente, passam a Vacas Leiteiras.
• Por fim, tornam-se Vira-Latas.
– Esta Matriz afirma que “se deve dar dinheiro às estrelas, tirar das vacas leiteiras para investir em oportunidades; deixar as vira-latas à mingua; e pensar no que fazer com os pontos de interrogação”.
PREPARAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Estratégias de Crescimento: - Matriz de crescimento produto/mercado
Produtos existentes Novos Produtos
Mercados Existentes
Novos mercados
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS
• A Administração da empresa deve considerar vários fatores para escolher as estratégias.
• O primeiro fator a considerar ao escolher as estratégias é a clareza com relação ao Negócio ou Missão da empresa.
• Sem um conhecimento correto da Missão, não se conseguirá escolher as estratégias coerentes.
SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS
• As decisões estratégicas devem considerar:
– Quem são ou devem ser nossos clientes?
– Quais são as perspectivas do ramo de negócios que escolhemos?
– Quais são nossas vantagens competitivas?
– Quais são as vantagens de nossos concorrentes?
– Quais são os recursos que tornam viável nossa missão?
– Temos competências singulares?
– Devemos desenvolver nossos próprios recursos, ou procurá-los no ambiente externo?
– Qual a hora certa para agir?
– Devemos controlar o ambiente, ou ser flexível e adaptar-nos?
– Que nichos outras empresa exploram?
– Devemos verticalizar?
– Diversificar ou especializar?
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A estratégia pode ser posta em prática por meio de 3 mecanismos:
– Planejamento da área funcional.
– Políticas.
– Planos Operacionais.
– Estrutura Organizacional.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Planejamento nas Áreas Funcionais:
– Planejar o emprego de pessoas e recursos em conformidade com os objetivos da empresa.
– Define as linhas de ação que colocarão os objetivos estratégicos em ação.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Planejamento nas Áreas Funcionais:
– As áreas funcionais mais importantes são:
• Marketing: administra as relações da empresa com o mercado.
• Produção: administra os fornecimento dos produtos da empresa aos clientes.
• Desenvolvimento de produtos: administra as modificações e inovações da empresa.
• Finanças: administra o capital financeiro da empresa.
• Recursos Humanos: Administra a relação da empresa com seus empregados.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Políticas no Plano Funcional:
– São decisões programadas que orientam outras decisões no dia-a-dia da empresa.
– Coordenam as pessoas, atividades e decisões dentro da organização.
– Fazem a ligação entre as estratégias e as pessoas, atividades e decisões.
– Orientam os gerentes em situações que exigem decisão e julgamento.
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Planos Operacionais:
– São instrumentos para a implementação da estratégia da empresa.
– Cronogramas, decisões, orçamentos, projetos, normas e procedimentos.
– Muitas vezes são chamados de Plano de Trabalho ou Instruções de Trabalho.
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA
• O monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, com base nos indicadores usados para elaborar o plano estratégico.
• Alguns indicadores são:
– Participação dos clientes e mercados no faturamento.
– Participação dos produtos no faturamento.
– Evolução das vantagens competitivas da empresa e dos concorrentes.
– Participação no mercado e colocação em relação aos concorrentes.
– Evolução do faturamento.
– Grau de realização dos objetivos estratégicos.
VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO
Professor universitário há 25 anos, formado em administração de
empresas; mestre em administração de empresas; mestre em
educação, administração e comunicação (multidisciplinar); pós-
graduação Lato Sensu em Docência do Ensino Superior. Leciona
disciplinas, na graduação e pós-graduação, ligadas as áreas de
economia e administração. Coordenador do Curso de Administração
das Faculdades Integradas de Ciências Humanas, Saúde e Educação de
Guarulhos. Ministra, desde 1995, palestras, cursos, treinamentos,
seminários, workshops, cursos in company etc. Ex-sócio da Lume
Recursos Humanos, empresas especializada em mão de obra
temporária e efetiva, terceirização, cursos, palestras etc. Autor dos
livros: Empresa eficaz, gestão por competências e humanização nas
empresas / Educação em foco: pedagogia na visão de um
administrador / Inteligência de Mercado (coautor) / Aprendizagem
organizacional: da pedagogia a gestão estratégica de recursos
humanos / Rumo ao Sucesso: aprenda como transformar sua vida
profissional em uma carreira de sucesso / Comida, Sexo &
Administração (ensaios sobre liderança) / Emprego, educação e família
no Brasil: os efeitos da globalização na economia brasileira / O Brasil