Anders doen & denken WagenaarHoes Magazine 31 Anders doen & denken Innovatie en interventies in de praktijk ― ― WagenaarHoes Organisatieadvies Hoofdstraat 69 Postbus 166 3970 AD Driebergen T 0343 – 52 40 10 F 0343 – 53 39 69 [email protected]www.wagenaarhoes.nl ― ―
18
Embed
Anders doen & denken - WagenaarHoes · 'Lean’ leiderschap Gemeente Amsterdam, Cluster Sociaal Veel overheidsinstellingen doen, met wisselend succes, iets met Lean. Daarbij heerst
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Anders doen & denken
WagenaarHoes Magazine 31
Anders doen & denken Innovatie en interventies in de praktijk
Sociale werkvoorziening in beweging ................................................................................. 10
Anders denken over actuele thema's Rondetafelbijeenkomst over ‘ontzaffing’ in pensioensector ................................................. 12
‘Rolneming’ als bestuurder in het primair onderwijs ............................................................ 13
WagenaarHoes in 2014 Academie: behaalde successen en nieuw aanbod ............................................................. 14
Nieuwe adviseurs ................................................................................................................ 16
Koninklijke onderscheiding voor Rob Wagenaar ................................................................. 17
Anders doen & denken
WagenaarHoes Magazine 31
'Lean’ leiderschap Gemeente Amsterdam, Cluster Sociaal
Veel overheidsinstellingen doen, met wisselend succes, iets met Lean. Daarbij heerst een
hardnekkig misverstand over wat Lean is en hoe je moet beginnen. Bij Cluster Sociaal van
Gemeente Amsterdam werken we Lean zoals Lean bedoeld is.
Elke dag bezig zijn met continu verbeteren Veel overheidsinstellingen zien Lean als een methodiek en een handige set van instrumenten om
eenmalig processen te verbeteren. Zoals veel andere gemeentelijke diensten heeft het Cluster Sociaal
van de gemeente Amsterdam gewerkt met procesverbetering met behulp van Lean. Hun ervaring is dat
een herontworpen proces er op papier wel goed uit kan zien, maar in de praktijk vaak maar moeizaam
blijkt te werken en dat het resultaat onvoldoende geborgd is. Bovendien zijn er te weinig mensen bij het
verbeteren betrokken.
Lean is niet hetzelfde als processen verbeteren. Als je aan de grondleggers van Lean bij Toyota zou
vragen hoe die Lean zouden omschrijven, is hun antwoord: een cultuur creëren waarin alle medewerkers
continu elke dag verbeteren, met de klant centraal.
De vraag van de gemeente Amsterdam aan WagenaarHoes was: “hoe zorgen we dat al onze
medewerkers elke dag bezig zijn met continu verbeteren?” Lean zoals Lean bedoeld is.
Het creëren van een verbetercultuur vraagt leiderschap Leiderschap is essentieel voor het creëren van een cultuur van elke dag continu verbeteren. In de
originele werkwijze van ervaren Lean-organisaties worden juist de leidinggevenden getraind in Lean.
Waarna de leidinggevende zijn medewerkers coacht in het toepassen van de Lean-instrumenten en in
het continu verbeteren van hun werk. Het is niet de bedoeling dat medewerkers at random verbeteren
wat op hun pad komt. De tijd die beschikbaar is voor het analyseren en verbeteren is schaars. Daarom
bepaalt het management de richting van de organisatie en haar doelen – de strategie. Verbeter-
activiteiten worden gestimuleerd als ze een bijdrage leveren aan het behalen van die doelen.
In veel gevallen kiezen organisaties er voor om stafmedewerkers en een selecte groep van uitvoerende
medewerkers een Lean training te laten volgen, want zij gaan Lean op de werkvloer introduceren en
begeleiden. De managers zijn welwillende toeschouwers of slechts opdrachtgevers, die niet veel van
Lean afweten, maar het wel (tijdelijk) aanmoedigen.
De som van alle kleine verbeteringen levert vaak meer resultaat dan een enkele, zwaar bevochten
procesverbetering. We streven naar perfectie, maar wachten daar niet op. Verbeteren doen we stap voor
stap.
Anders doen & denken
WagenaarHoes Magazine 31
Continu elke dag leren en verbeteren zou een routine moeten zijn. WagenaarHoes past de
verbeterroutine (Japans: Kata) toe, zoals die is beschreven door Mike Rother.
Intensief leerprogramma Samen met het Cluster Sociaal heeft WagenaarHoes het intensieve leerprogramma Continu leren en
verbeteren voor leidinggevenden ontwikkeld. Het leerprogramma bestaat uit twee blokken van elk drie
maanden, opgebouwd uit de vier fasen van de Kata. Elke leidinggevende doorloopt het programma met
daarin een mix van trainingsdagen en opdrachten. Deze opdrachten gaan over het analyseren en
verbeteren van het eigen werk. Een van de opdrachten is het geven van een Lean introductietraining aan
de medewerkers in zijn eigen team.
De belangrijkste instrumenten om het continu leren en verbeteren te ondersteunen zijn de dagstarts. Een
dagstart is een dagelijks kwartiertje op een vast tijdstip waar de leden van een team of afdeling
resultaten, obstakels en verbetervoorstellen bespreken, staand bij het dagstartbord. Bij het Cluster
Sociaal houdt elk team dagelijks of wekelijks deze prestatiedialoog, van directie tot uitvoerende teams.
Iedereen heeft een aandeel in verbeteren Door de prestatiedialoog, het betere begrip van de huidige situatie en met al die kleine verbeterideeën
ontstaat er een cultuur van continu verbeteren. Teams anticiperen veel sneller op achterblijvende
resultaten. In plaats van het selecte groepje mensen dat in verbeterteams mag deelnemen, heeft nu
iedereen een aandeel in het verbeteren. Elke bijdrage wordt gewaardeerd, of het nu om een doorbraak
gaat of om kleine verbeterideeën.
Inmiddels heeft het Gemeentelijk Management Team (GMT) van Amsterdam in zijn leiderschap Lean
geadopteerd als een manier van denken en doen die voor de hele Amsterdamse organisatie geldt. Dat is
een groot succes voor de mensen die in het Cluster Sociaal deze stap hebben willen zetten.
Anders doen & denken
WagenaarHoes Magazine 31
Aansluiting van beroeps-onderwijs op arbeidsmarkt Strategie van een onderwijsinstelling
Een grote onderwijsinstelling in het oosten van het land werkt aan een strategie om het
beroepsonderwijs beter aan te laten sluiten bij de arbeidsmarkt. De vraag van het college
van bestuur aan WagenaarHoes was om een impuls te geven aan het denken hierover: wat
kan de bijdrage zijn van onze instelling aan de regio?
Onze aanpak Wij hebben onze kennis van het onderwijsveld gebruikt om vanuit een aantal landelijke ontwikkelingen in
te zoomen op de context van deze onderwijsinstelling. We hebben het lokale speelveld in kaart gebracht
door gesprekken te voeren met lokale sleutelspelers uit de onderwijsinstelling, regionale overheid
en bedrijfsleven. Op basis hiervan hebben we twee strategische concepten geïntroduceerd:
verdienvermogen en kenniscirculatie.
Beroepsonderwijs
Verdienvermogen Ten eerste is dit meer aandacht voor verdienvermogen. We noemen dit ook wel 'van verdelen naar
verdienen'. Regio’s besteden momenteel veel aandacht aan de decentralisaties in het sociaal domein
waarbij voorzienings- en inkomensvraagstukken centraal staan. Hoe belangrijk ook, verdelen is pas
mogelijk als er verdiend wordt. In diverse regio’s vormt dit nu juist een belangrijk knelpunt. Afnemende
arbeidsproductiviteit, toenemende werkloosheid, te weinig innovatie en slagkracht, en branches die
Anders doen & denken
WagenaarHoes Magazine 31
schreeuwen om arbeidskrachten maar de goede mensen niet vinden. Deze situatie troffen we ook aan in
de regio waar onze opdrachtgever actief is.
Motor in kenniscirculatie Een bijdrage aan de oplossing voor de geschetste regionale problemen biedt een tweede concept dat wij
introduceerden, namelijk circulatie van kennis, kunde en ervaring. Binnen regio’s komt het erop aan dat
ondernemingen, kennisinstellingen en overheden erkennen dat er geen enkelvoudige relatie bestaat
tussen aanbod en vraag naar kennis, kunde en ervaring. Gezamenlijk moeten ze op zoek naar nieuwe
balansen, waarbij - naast vertaling vanuit toekomstige ontwikkelingen en vraag - ook het brede palet aan
kwaliteiten, capaciteiten én beperkingen aan de aanbodzijde van de arbeidsmarkt als vertrekpunt wordt
ingebracht. Zo kunnen meer mensen een bijdrage leveren aan ‘verdienen’ in plaats van dat ze afhankelijk
zijn van ‘verdelen’.
Uitdagingen en kansen voor het beroepsonderwijs De twee concepten boden samen een belangrijk aanknopingspunt voor het college van bestuur en het
management om met elkaar de discussie aan te gaan over de uitdagingen en kansen die er voor hun
instelling ligt.
De workshop is voor het college van bestuur één van de bouwstenen om te komen tot een
herpositionering van hun onderwijsinstelling. Kern hiervan is een heel andere verhouding tussen
onderwijs, bedrijfsleven en overheid. Daarbij zijn ze in de workshop geprikkeld om meer van buiten naar
binnen te kijken: de uitdaging is om meer dan nu samen met het bedrijfsleven opleidingen en
arrangementen te ontwikkelen. Deze andere verhouding tot de buitenwereld vraagt op alle niveaus van
de onderwijsinstelling actie. Docenten en begeleiders zijn de 'ogen en oren' in de buitenwereld. Zij
kunnen elke dag zien en horen wat er gaande is (bijvoorbeeld in hun rol als stagebegeleider) en dit
samen met bedrijven vertalen naar wat dit vraagt aan kwaliteiten en competenties, die een plek moeten
krijgen in toekomstige opleidingen.
Het leiderschap van de onderwijsinstelling moet meer ruimte maken om ontwikkelingen van buiten naar
binnen te laten verlopen: het initiatief voor nieuwe opleidingen en arrangementen kan vanuit de
buitenwereld ontstaan. Dit vraagt het nodige van de organisatie en de competenties. Meer dan nu zal de
regie over het (toekomstige) aanbod niet alleen bij de instelling liggen. Daar dient op gestuurd te worden.
Tot slot heeft de workshop voor het college van bestuur duidelijk gemaakt dat de strategie zich niet alleen
tot de eigen regio kan beperken. De arbeidsmarkt is in toenemende mate een regio- en
grensoverschrijdende aangelegenheid waar binnen het beroepsonderwijs rekening mee moet worden
gehouden.
Anders doen & denken
WagenaarHoes Magazine 31
Sociaal domein: simulaties Lerend leiderschap in een onaf systeem
Gaan gemeenten en zorgaanbieders het redden, of ontstaan er na 1 januari grote
problemen in de jeugdzorg? Ondanks alle inzet om nog zoveel mogelijk voor elkaar te
krijgen, zullen bestuurders, managers en medewerkers zich moeten voorbereiden op
omgaan met onzekerheden en onduidelijkheden in een onaf systeem. Dit is enerzijds een
organisatieontwikkelingsopgave op lokaal en regionaal niveau. Wat is nodig om in 2015
samen te ontdekken wat beter kan en om dat te verbeteren? Anderzijds vereist het
leiderschap op verschillende posities in het stelsel, om te zorgen dat foutjes en haperingen
leiden tot leren in plaats van escaleren.
Simulaties Wij hebben in 2014, deels in opdracht van de VNG, in veel gemeenten en regio’s met bestuurders,
managers en beleidsmedewerkers van gemeenten en zorgaanbieders verkend welke problemen en
vraagstukken zich in de praktijk van 2015 kunnen gaan voordoen. Door die in een levensechte casus, in
de vorm van een simulatie, vanuit ieders eigen rol te proberen op te lossen, ervaren de deelnemers waar
gezamenlijke en individuele valkuilen zitten, en welke rolneming en strategieën helpen om succesvol
vorm te geven aan de beoogde transformatie in het sociaal domein. En dat binnen eigen lokale en
regionale context, afspraken en arrangementen. In de simulaties wordt gereflecteerd op zowel de
onderlinge samenwerking en rolneming als op de gekozen arrangementen. De casussen en de
handvatten die wij aanreiken zijn verrijkt met inzichten uit regio’s en gemeenten die eerder deelnamen.
Geen blauwdruk, wel leidende principes Dat betekent niet dat een universele oplossing kan worden voorgehouden. Voor de transformatie in het
sociaal domein bestaat geen eindplaatje of blauwdruk. Er wordt immers nog een wezenlijke innovatie
vanuit de uitvoering beoogd, waarbij maatwerk gewenst is om optimaal gebruik te maken van de lokale
en regionale mogelijkheden en verhoudingen. Toch zijn er drie algemene helpende principes, die binnen
de lokale setting concreet gemaakt kunnen worden:
1. rolduidelijkheid;
2. inhoudgestuurd opdrachtgeverschap; en
3. lerend sturen en organiseren.
Rolduidelijkheid Veel van de nieuwe arrangementen in het sociaal domein (onder meer de wijkteams) zijn complex in
termen van rollen. Veel actoren komen gelijktijdig met meerdere petten tegenover elkaar te zitten: als
eigenaar van het systeem, als opdrachtgever-opdrachtnemer en als partners. In de simulaties leidt dit
soms tot een conclusie om alsnog een aantal keuzes aan te passen, maar altijd tot het besef dat het
nodig is de verschillende rollen explicieter te benoemen.
Anders doen & denken
WagenaarHoes Magazine 31
Inhoudgestuurd werken Een gevolg van de complexiteit en gelaagdheid van de opgaven en voorzieningen in het sociaal domein
is dat haperingen in het systeem zich vaak anders en elders manifesteren. Dat verleidt betrokkenen er
gemakkelijk toe zich te verliezen in een discussie over oplossingen, zonder dat er een gedeeld beeld is
van de werkelijke oorzaak. Zo kan een capaciteitstekort in de dure derdelijnszorg zijn oorzaak hebben in
een samenspel van haperingen in de wijkteams, het wegvallen van een ambulante zorgaanbieder
(tweedelijns), of onvoldoende communicatie in de keten. Zonder heldere probleemdefinitie is het risico
groot dat louter symptoombestrijding plaatsvindt zonder aanpak van de oorzaken van het probleem.
Deelnemers aan de simulaties spreken op basis van deze ervaring vaak af om in 2015 te streven naar
depolitiseren van discussies over het sociaal domein, ten behoeve van betere analyse.
Lerend sturen en organiseren Naast het direct oplossen van uitvoeringsfoutjes, is het nodig om zowel te leren binnen als over het
systeem. Gaat het nog over een organisatieontwikkelingsopgave of is een herijking van de strategie aan
de orde? Als voorbeeld: in veel regio’s zijn afspraken gemaakt over onderlinge solidariteit bij
budgetoverschrijdingen. Echter, als daarop aanspraak wordt gedaan terwijl de oorzaak van de
budgetoverschrijding aanwijsbaar en verwijtbaar bij één gemeente ligt, kan zowel het solidariteitsprincipe
zelf ter discussie komen te staan (aanpassing systeem), als de wijze waarop dat gehanteerd moet
worden (verbeteren binnen systeem). Deze casus in de simulatie leidde er in een regio toe dat besloten is
af te zien van onderlinge financiële solidariteit. In een andere regio zijn aanvullende afspraken gemaakt
om het solidariteitsbeginsel overeind te houden. Tot welke keuzes het leren leidt kan sterk uiteenlopen;
belangrijk is dat men bewust leert.
Anders doen & denken
WagenaarHoes Magazine 31
Sociale werkvoorziening in beweging Organisatie en besturing inrichten
Een middelgroot bedrijf dat uitvoering geeft aan de Wet sociale werkvoorziening heeft als
ambitie om op basis van uiteenlopende vormen van detachering te voorzien in de vraag van
ondernemingen en overheden naar arbeidskrachten. Dit doet het bedrijf op basis van een
visie op partnership: ‘wij doen het samen en wij doen het goed’.
Het bedrijf is in staat een groot netwerk van relaties hiervoor in te zetten. Om deze ambitie te kunnen
realiseren moeten organisatie en besturing gericht worden op deze visie van partnerschap. Deze visie
stelt boven hoge eisen aan het leiderschap van het bedrijf. WagenaarHoes is gevraagd dit proces te
ondersteunen en van nieuwe impulsen te voorzien.
Teamvorming en leiderschapsontwikkeling WagenaarHoes beschikt over een rijk repertoire op het gebied van teambuilding en
leiderschapsontwikkeling. Deze activiteiten plaatst het bureau altijd in het perspectief van
strategievorming en sturing. Gebruikmakend van ervaringen die we hebben opgedaan in andere
branches en sectoren hebben we in samenspraak met de opdrachtgever een traject voor het topteam van
het bedrijf uitgelijnd en begeleid. Met als ingrediënten:
Het traject is een avontuur – levend en levendig
Het traject is niet vrijblijvend – samen op weg
Het traject heeft ijkpunten om het groeiproces in teambuilding leiderschap te kunnen vaststellen
en ook bij te stellen
Het traject is verbonden met de dagelijkse praktijk, zingt er niet van los
Het traject heeft een doorlooptijd van een half jaar
Methodisch hebben we onze activiteiten ingericht vanuit onderstaande vier verbonden perspectieven:
Anders doen & denken
WagenaarHoes Magazine 31
Vensters op de leiderschapsopgave Werkende weg is het topteam tot de overtuiging gekomen dat:
Ieder afzonderlijk moet meer gebruik gaan maken van zijn/haar eigen drijfveren in het leiding
geven aan de organisatie. De inzichten opgedaan vanuit de test van Management Drives® waren
hierbij zeer behulpzaam.
Het topteam zelf meer strategische focus moet krijgen om richting te kunnen blijven geven aan de
veranderingen die onontkoombaar zijn in het licht van veranderingen in behoeften van
ondernemingen; ook de wettelijke kaders gaan er de komende jaren anders uitzien. Afspraken
zijn gemaakt om de strategische focus ook daadwerkelijk te borgen. De inzichten opgedaan op
basis van een evaluatie van het functioneren van het topteam waren hierbij louterend.
De business zal worden bestuurd op basis van de ogenschijnlijk eenvoudige spelregel: ‘afspraak
is afspraak’. Daartoe wordt het sturingsinstrumentarium gericht op output en performance
indicators, zonder daarbij de menselijke maat uit het oog te verliezen. Daartoe krijgen de leden
van het topteam een meer specifieke verantwoordelijkheid in de aansturing van de
kernonderdelen van de organisatie. De inzichten opgedaan in gesprekken tussen topteam en de
managementlaag eronder lieten zien dat er nog een weg te gaan is, zowel wat betreft hard skills
als soft skills.
De veranderingen die de komende periode moeten worden gerealiseerd - intern bekend staand
als ‘de doorkanteling’ - zullen worden gestuurd door het topteam. In een veranderprogramma
worden de verschillende actielijnen uitgewerkt. Speciale aandacht is er voor het creëren van
steun en draagvlak binnen de eigen organisatie. Het motto ‘wij doen het samen en wij doen het
goed’ geldt niet alleen voor de relaties met de buitenwereld! Inzichten, opgedaan uit het ordenen
van ervaringen hoe het bedrijf afgelopen jaren veranderingen heeft proberen te realiseren, gaven
hierbij nieuwe impulsen.
Veranderende context Het managementteam gaat de komende maanden uitvoering geven aan de doorontwikkeling van de
eigen organisatie. Daarbij willen de leden van het team voortbouwen op de inzichten en ervaringen die ze
de afgelopen periode hebben opgedaan. De eigen drijfveren benutten, als team scherp aan de wind
zeilen, gefocust op het richten van het bedrijf op het realiseren van de doelstellingen. Dit alles met een
veranderaanpak die past bij de veranderende context en vooral ook bij de kwaliteiten en competenties
van de mensen die binnen het bedrijf werkzaam zijn.
Als ‘partner in verandering’ gaat WagenaarHoes de doorontwikkeling met raad en daad ondersteunen.
Anders doen & denken
WagenaarHoes Magazine 31
Rondetafelbijeenkomst over ‘ontzaffing’ in pensioensector Andere verhoudingen tussen pensioenfondsen en -uitvoerders
Op 18 september 2014 hebben we een rondetafel over pensioenen georganiseerd
waarin het thema 'ontzaffing' centraal stond (van Zelf Administrerend Fonds). Kernvraag: is
het splitsen in een ‘Fonds met een bestuur’ en een grote ‘Uitvoeringsorganisatie met een
RvC’ succesvol gebleken? Een boeiend thema waaraan uit verschillende invalshoeken van
de pensioensector enthousiaste bijdrages zijn geleverd.
Pensioensector in beweging
Aan de rondetafel nam een gevarieerd gezelschap deel van mensen die vanuit
verschillende invalshoeken gerelateerd zijn aan de pensioensector (bestuurslid
groot fonds, chief investment officer, directeur bestuursbureau, lid RvB, lid RvC,
hoogleraar/directeur ALM, DB-lid vakbond).
We hebben het gesprek gevoerd over het thema 'ontzaffing' en de hierdoor gewijzigde verhoudingen
tussen pensioenfondsen en pensioenuitvoerders. Thema's die hierbij op tafel kwamen zijn:
Identiteit: van wie en voor wie?
Governance en rolneming
Partners: orkestratie en communicatie
Toekomst: scenario’s voor ontwikkeling
Ter inspiratie voor verder gesprek: lees onze impressie van de nieuwe perspectieven die deze avond
Koninklijke onderscheiding voor Rob Wagenaar Geridderd in gemeente Utrechtse Heuvelrug
Op 25 april 2014 is Rob Wagenaar, oprichter en associé van WagenaarHoes, Koninklijk
onderscheiden in zijn woonplaats Utrechtse Heuvelrug. Rob is een entrepreneur, stimulator
en gedreven persoonlijkheid.
WagenaarHoes: een maatschappelijk betrokken adviesbureau In 1986 heeft hij met Frank Hoes een eigen onderneming, nu WagenaarHoes BV opgericht. In het werk
voor overheden, maar ook internationaal, heeft WagenaarHoes zich mede door de inzet van Rob
onderscheiden door de maatschappelijke betrokkenheid bij het
helpen oplossen van lastige complexe bestuurlijke vraagstukken.
Bijvoorbeeld het rapport over de IRT-affaire Boeven vangen in de
polder, de internationale opdracht om het gezag van de Palestijnse
Autoriteit te helpen verbeteren en zijn bijdrage (betaald en onbetaald)
aan het versterken van de democratie in Oost-Europa. Ook heeft
Rob bijgedragen aan het oprichten van onafhankelijke management
consultancybureaus in Tsjechië en Hongarije.
Ooa: een beroepsvereniging in die voorop loopt Rob Wagenaar is sinds 1980 toegewijd lid van de Orde van organisatiekundigen en –adviseurs (Ooa). De
Ooa is de oudste beroepsvereniging van organisatieadviseurs ter wereld en opgericht in 1940. De Ooa
heeft 1.800 leden. Rob is in 2002 tot voorzitter van de vereniging gekozen. Hij heeft zich ingezet voor de
heropbouw van de orde, en de profilering en positionering van organisatieadviseurs, bijvoorbeeld door
het samenstellen van de Gedragscode voor kennisintensieve dienstverleners (organisatieadviseurs,
interim-managers, communicatieadviseurs en IT-professionals). Voor zijn verdiensten werd Rob
Wagenaar in 2008 benoemd tot erelid van de Ooa.
ICMCI: management consultants internationaal Gedurende zijn voorzitterschap vertegenwoordigde Rob Wagenaar de Ooa in de International Council of
Management Consulting Institutes (ICMCI). In 2007 werd hij gekozen in het Executive Committee van de
ICMCI, waarin hij de functie van Vice Chairman vervulde tot september 2013. Rob heeft ervoor gezorgd
dat op het internationale podium gehoor werd gevonden voor initiatieven ter verbetering van het
kwaliteitsborgingsysteem voor de organisatieadviessector wereldwijd. Door zijn niet aflatende
inspanningen in conferenties over de hele wereld zijn projecten uitgevoerd die de dienstverlening van
adviseurs in minder ontwikkelende landen op niveau brengt. Dit bevordert de benodigde ontwikkeling van
landen in met name Oost-Europa, Afrika en het Midden-Oosten.