ARGUMENT
Capitolpagina
Argument........................................................2
Capitolul 1-Analiza SWOT -prezentare
generala........................................................4
1.Semnificatia termenului
SWOT........................................................4
2.Principii generale pentru identificarea itemurilor
SWOT........................................................7
3.Greseli posibile intr-o analiza
SWOT........................................................10
4.Necesitatea analizelor comparative simple si
dinamice........................................................11
5.Problemele de urmarit in analiza
firmei........................................................12
Capitolul II-Prezentarea firmei SC Mitrea
SA........................................................14
1.Istoricul firmei SC Mitrea
SA........................................................14
2.Organigrama firmei SC Mitrea
SA........................................................19
3.Analiza SWOT pentru SC Mitrea
SA........................................................20
Concluzii........................................................24
Bibliografie25
ARGUMENTLucrarea de fata,realzata pentru SC Mitrea SA,este
structurata pe trei capitole care inglobeaza:Analiza
SWOT-prezentare generala,primul capitol ,Prezentarea firmei SC
MITREA SA ,cel de-al doilea capitol ,ce cuprind notiuni teoretice
si aplicatii referioare la activitatea SC MITREA SA.
Capitolul I cuprinde Analiza SWOT-prezentare generala :
Semnificatia termenului SWOT, Principii generale pentru
identificarea itemurilor SWOT, Greseli posibile intr-o analiza
SWOT, .Necesitatea analizelor comparative simple si dinamice,
Problemele de urmarit in analiza firmei.
Capitolul II cuprinde Prezentarea firmei SC MITREA SA,vizeaza:
Istoricul firmei SC Mitrea SA, Organigrama firmei SC Mitrea SA si
Analiza SWOT pentru SC Mitrea SA.
In economia moderna, firmele reprezinta forta motrica a
progresului, a dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de
supravietuire al societatii.Studiind firmele, evidentiem
polarizarea acestora n doua categorii: unele care obtin succese
apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se
lupta cu greu pentru supravietuire sau nregistreaza performante
economico-financiare modeste.Examinarea factorilor care determina
succesul sau esecul unei firme , a determinat cearea unor
metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii
firmei .Managementul strategic este procesul prin care o firma
poate obtine efecte materializate n cresterea semnificativa a
performantelor sale, n consolidarea pozitiei ei pe piata si anume
prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei n
vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului
competitiv.Formularea strategiei firmei este procesul prin care
managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce
obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege
strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza
modalitatile punerii n opera a acesteia.Managementului strategic i
este specifica, n esenta, analiza continua, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp
schimbarile din cadrul acestuia iar pe de alta parte,a situatiei
interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata
schimbarilor.Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a
firmei pe care o prezint n continuare, este analizaSWOT.Prin
intermediul sau si al altor analize cum ar fi: analiza situatiei
industriei si a atractivitatii acesteia, analiza competitiei,
autoanaliza firmei si a fortei ei competitive, managementul de vrf
al firmei poate anticipa schimbarile si elabora, implementa
strategia optima pentru a asigura prosperitatea firmei.Metodele de
analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si
eventualilor investitori pentru a-si plasa investitiile sau
firmelor de consultanta financiara.
Asadar obiectivele principale ale acestei lucrari
sunt:furnizarea de informatii cu privire la domeniul de activitate
si analiza SWOT a unei organizatii.
Prin acest atestat am ocazia de a-mi exprima opinia asupra
deciziilor pe care societatea prezentata ar putea sa le urmeze
pentru o mai buna functinare.
In economia de piata in care traim,unde globalizarea este
cuvantul la ordine,fiecare piata este asaltata de cat mai multe
firme ,de aceea niciuna nu isi permite luxul de a peirde
timpul.Trebuie sa afle ce isi doreste clientul,iar oferta trebuie
refacuta dupa cerintele acestuia.In orice firma clientul este cea
mai importanta persoana.
Am ales sa realizez aceasta lucrare din dorinta de a-mi putea
verifica cunostintele accumulate de-a lungul celor patru ani de
studiu.
Faptul ca astfel,am ocazia de a proba in mod practic
aplicabilitatea normelor privind asigurarea calitatii in mod
real,imi ofera posibilitatea de a-mi imbunatatii viziunea asupra
fenomenelor economice.
Aceasta experienta mi-a fost de folos,deoarece mi-am putut
dezvolta abilitati necesare calificarii competentelor mele
profesionale.
Prin sustinerea acestui atestat fac primul pas spre o viata
independenta din punct de vedere profesional.
Capitolul1:Analiza SWOT-prezentare teoretica
1. Semnificaia termenului SWOT
Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare
efectuat ntre anii 1960 i 1970 la Stanford Research Institute din
SUA.
Analiza SWOT a fost gndit ca un instrument managerial ce
colecteaz i organizeaz aceast informaie critic, permind managerilor
decideni s acioneze proactiv, s apere i s promoveze
interesele/obiectivele organizaiei cu succese mai bune.Astfel
analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial
utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei organizaii.
Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte curente :
puncte de for, dar i puncte de slbiciune, privind starea unei
organizaii. Denumirea SWOT nsi este un acronim provenind de la
iniialele unui numr de patru cuvinte n limba englez :Strengths ale
firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care
aceasta le poseda la un nivel superior n comparatie cu alte firme,
ndeosebi concurente, ceea ce i asigura un anumit avantaj n fata
lor. Altfel prezentat,punctele forte,reprezinta activitati pe care
firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse
pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor
firme.Weaknesses ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i
determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor
concurente.Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le
realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau
resurse de care are nevoie dar nu le poseda.Opportunities
reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel
spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua
strategie sau a-si reconsidera strategia existenta n scopul
exploatarii profitabile a oportunitatilor
aparute.Oportunitatiexista pentru fiecare firma si trebuie
identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara
fructificarii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor
rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare,
adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi
industrii sau domenii aditionale pentru productia si
comercializarea de bunuri si servicii.Threats sunt factori de mediu
externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n masura semnificativa,
capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite,
determinnd reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si
n cazul oportunitatilor, amenintaride diverse naturi si cauze
pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permitnd firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel nct
sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o
amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea
poate fi transformata n oportunitate.
Figura 1. Perceptia mediului intern si extern al unei
organizatii se refera la patru aspecte :
1) Ce anume poate fi considerat punct forte (strength), care
constituie un aspect intern
2) Ce poate fi considerat un punct de slabiciune (Weakness),
care constituie un aspect intern
3) Ce anume se poate considera oportunitate(Opportunity), care
constituie un aspect extern
4) Ce se poate considera amenintare (Threat), care constituie un
aspect extern Analiza SWOT este de obicei efectuata pentru
identificarea contextului unei activitati sau cerinte (Activity or
Requirement), cuprinse in obiectivul organizatiei.
SWOT reprezint astfel o cale practica pentru asimilarea
informaiei privind mediul intern i mediul extern al unei
organizaii.Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului
intern i extern al organizaiei (vezi figura 1), orientat spre a
surprinde patru aspecte ale activitii organizaiei. Aceast scanare
reveleaz itemuri (probleme, cauze, condiionri, articole) servind ca
mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru
atingerea obiectivului organizaiei. Punctele forte i oportunitile
reprezint condiionri pozitive pentru creterea organizaiei, sau
pentru atingerea obiectivului su managerial; dup cum punctele slabe
i ameninrile reprezint impedimente sau condiionri negative pentru
organizaie. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda
strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i
mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii,
se poate influena impactul acestor fore n avantajul
organizaiei.
Trebuie s fie recunoscut utilitatea general pe care o furnizeaz
analiza SWOT pentru o organizaie, caracterul ei comprensiv i rolul
su pivotal n procesul de planificare strategic. Analiza SWOT poate
s influeneze ntr-un mod pozitiv calitatea strategiilor generate i
selectate. Dar exist cteva opinii eronate privind posibilitile
analizei strategice SWOT.
2. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT
Analiza strategic SWOT a fost conceput ca instrument managerial
ce investigheaz posibilitile viitoare ale organizaiei, prin
abordarea sistematic a introspeciei n aspectele pozitive i negative
ale organizaiei i mediului su. Scopul primar al unei analize SWOT
este acela de a identifica i aloca fiecare factor semnificativ,
pozitiv ori negativ, n una din cele patru categorii, ceea ce
permite unui manager decident s capete o perspectiv realist asupra
organizaiei. Chestiunile corelate cu identificrile, clasificrile i
caracterizrile itemurilor (articolelor) S., W., O., i T. n
inventarele SWOT sunt delicate, cernd mereu abordarea
prudenial.
Identificarea itemurilor pentru inventarele SWOT poate s fie
efectuat att de ctre un manager individual, ct i de ctre echipe de
contributori de itemuri. Dar probabil c preeminenta unui singur
punct de vedere este prea mult corelat cu personalitatea
realizatorului analizei SWOT.
Sunt deosebit de eficiente acele tehnici de lucru n grup care
permit focalizarea subiectivitilor multiple pe un singur obiectiv n
timpul discuiilor sau exprimrilor de opinie. ntr-adevr, discuiile
bine focalizate pe tematica unei analize SWOT permit furnizarea
unei anverguri satisfctoare a punctelor de vedere (optimiste i
pesimiste) pentru analiza SWOT, a unui cadru SWOT structurat, i a
claritii rezultatelor analizei SWOT.
Colectarea itemurilor n cele patru inventare SWOT se poate face
i printr-o conferin de tip proces de brainstorming. Atunci cnd este
socializat , practicat n grupuri lucrnd n edine de furtuna mental
colectiva, efectuarea analizei SWOT nu este nici plictisitoare,
nici consumatoare de timp. Ea este n aceelasi timp performan,
datorit capacitii largi de percepie a membrilor dintr-un grup
condus dup principii de logic simpl. Gruparea de itemuri n numai
patru categorii se face n fapt multi-criterial : bun, rau,
puternic, slab, intern, extern, tangibil, intangibil, global,
autarhic, poziia fa de ultimul val de inovaie tehnologic i alte
criterii ad hoc pentru acea organizaie.Dar nsui procesul colectrii
datelor pentru inventarele SWOT printr-o edin de tip brainstorming
(furtuna mental colectiva) se poate dovedi n sine la fel de
important ca i rezultatele finale obinute. Dialogul stimulativ pe
care l genereaz produce totdeauna beneficii colaterale n creterea
informaiei personale a fiecruia dintre participanii la conferina
prin exprimarea i audierea opiniilor fiecrui participant, facilitnd
astfel instituionalizarea cunoaterii. Efectuarea unei analize SWOT
n cadrul unei organizaii, avnd drept subiect de analiza chiar
funcionarea acelei organizaii, constituie o cale relativ simpl de a
comunica idei, politici organizaionale, i preocupri ale managerilor
decideni ctre personalul managerial subordonat al organizaiei.
Rezultatele i mai pot ajuta pe managerii principali s i extind
propria viziune asupra organizaiei pe care o gestioneaz.
S observm c identificarea punctelor forte i a punctelor de
slbiciune ale unei organizaii este ntr-o mare msur corespunzatoare
cu auditarea intern a organizaiei respective.
De fapt, n construirea listelor de inventare S i W se poate
porni de la rezultatele celei mai recente auditri interne a
organizaiei. Concluziile acelei auditri se pot ntrebuina i pentru
prima analiza comparativa a unei analize SWOT.
Constituie puncte forte pentru organizaie avantajele oferite de
calitatea organic a produselor i de respectarea standardelor ISO de
calitate statistic a produselor/serviciilor.
Dac o anumit capabilitate este ntlnit la toi competitorii,
atunci ea este o necesitate, i trebuie exclus de pe inventarul
punctelor forte.
Adugarea de valoare prin adoptarea voluntar a politicilor
ambientale standardizate n cadrul organizaiei constituie date
externe transformate n date interne,oportunitati transformate n
puncte forte. Deci asimilnd pe baza voluntar politici manageriale i
contractuale de valoare ambiental, o ntreprindere industrial i
definete un avantaj competitiv nou, pe care trebuie s l menin.
Adoptarea unui sistem de management ambiental, meninerea lui n
regim de continuitate funcional prin auditarea sa periodic, intern
i extern, toate acestea sunt teme care intr n planificarea
strategic a politicilor organizaiei.
Identificarea i definirea punctelor de slbiciune i a
riscurilor-amenintarilor poate fi abordat prin intermediul
valorilor care nu sunt cuprinse pe teritoriul fungibilitatii, adic
valori non-monetare i nici convertibile monetar prin mijlocirea
pieei economice. Tocmai aceste valori sunt forele motrice n
enunarea i alegerea deciziilor noastre.
Exemple de puncte de slbiciune inerente sunt numeroase ntr-o
organizaie.Iniial nu trebuie s fie aplicat nici un filtru care s
opreasc nscrierea factorilor bnuii a fi cauze de slbiciune, pe
lista de itemuri W ale organizaiei. Totui, este obligatorie
ncadrarea lor n orizonturi de timp i ordonarea lor ulterioar dup
important. Cele dou operaii vor scurta foarte mult lista,
reinndu-se pentru planificarea strategic numai itemurile prioritare
pe termen lung.
n unele cazuri, un punct de slbiciune este numai reversul
negativ al unui punct fore pozitiv : de exemplu o capacitate de
producie mare, sau depozite prea mari.
S observm c n lista cu puncte de slbiciune ale unei organizaii
trebuie s fie trecute
numai acele itemuri care pot s fie ameliorate prin aplicarea
instrumentelor manageriale, i care nu in de ceea ce se cheam natura
uman.3. Greeli posibile ntr-o analiz SWOT
1. Clasificarea eronat a factorilor interni/externi.
2. Clasificarea eronat pe inventarul de oportunitati a
tehnologiilor noi aflate pe vrful inflaionist de sperane exagerate
al ciclului promoional.3. Definiii prea generale date factorilor
individuali prezeni n inventarele SWOT.
4. Descrierea vag a factorilor individuali.5. Definiii imprecise
ori chiar eronate ale frontierelor sistemului, ori a structurii
sale de baz.
6. O abordare static i/sau anacronic n analiza situaional.
7. O caracterizare insuficient a mediului (eventual a mediului
competitiv, adic a pieei).
8. Dac mediul competitiv este piaa, competitorii nu sunt numii,
ori referinele despre ei sunt insuficiente.
9. Greeli n ordonarea punctelor forte majore i a punctelor de
slbiciune majore.
10. Nu se face o referire n analiza strategic la strategia
(explicit sau implicit) a organizaiei.
11. Anvergura analizei strategice instituie un cadru de referin
eterogen.
12. Profilul de servicii/produse al organizaiei nu este
prezentat, ori este prezentat cu informaie insuficient ; prin
considerarea ecologic a produsului/serviciului se modific automat i
profilul produsului/serviciului organizaiei.
13. Construirea inventarelor SWOT pe baza unei informaii mai
vechi.
14. Nu se face relaia cu influena global asupra organizaiei i
industriei ; absena consideraiilor ecologice este un exemplu de
asemenea eroare.
4. Necesitatea analizelor comparative simple i dinamice
De fapt analiza comparativ dinamic trebuie s fie n principiu
aplicat la orice studiu SWOT pentru a fi verificat corectitudinea
lui, includerea fiind efectuat prin urmtoarele mijloace :
1.) Identificarea strategiilor curente ale organizaiei.
2.) Identificarea schimbrilor eseniale n mediul unde activeaz
organizaia. De exemplu, pentru o companie comercial, ce tendine
consumeriste sau tehnologice pot face ca produsele ori serviciile
organizaiei s devin obsolite? Identificarea competitorilor noi pe
Internet : de exemplu, ce companii noi i ofer produsele ori
serviciile cu funcionalitate similar pe sectorul de pia pe care
opereaz organizaia ?
3.) Identificarea profilului de resurse al organizaiei.
4.) Stabilirea relevanei i semnificaiei strategiei curente, ct i
alepunctelor forte i ale punctelor slabe n contextul unor schimbri
ale mediului.
Alte exemple de non-performanta strategic SWOT se datoreaz
insuficienei cantiti de informaie asupra mediului intern al
organizaiei, ct i asupra condiionrilor sale externe.
5 .Probleme de urmrit n analiza firmei:
StrengthsWeaknesses
-suficiena resurselor financiare disponibile;
-existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din
planurile:
managerial;
organizatoric;
cercetare-dezvoltare;
calitii produselor i/sau serviciilor;
pregtirii personalului,
costurilor;
comercial, etc.
-posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii
care confer firmei avantaj competitiv;
-posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a
produselor i/sau tehnologiilor;
- deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia;
-posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
- existena unei imagini favorabile despre firm;
- posibilitatea de a practica economia de scar;
- existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare
strategic;
- viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul
intern sau extern,
- calitatea culturii de ntreprindere
-inexistena unei direcii strategice clare;
-lipsa unor abiliti sau competene deosebite;
-existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau
moral;
- lipsa competenei manageriale;
-deteriorarea continu a poziiei competitive;
-erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de
interese;
-vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
- reducerea ponderii pe pia;
-existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic,
costuri ridicate);
-meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii
(prea larg sau prea ngust);
-atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul
celor de perspectiv.
OpportunitiesThreats
- creterea rapid a pieei;
-posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau
servicii;
- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele
existente sau pe piee noi;
- existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor
existente;
- posibiliti de integrare vertical;
-manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele
concurente;
-posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc.
avantajoase;
-posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring,
franchising.-adoptarea unor reglementri legislative sau normative
restrictive cu impact nefavorabil;
-intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional
sau internaional;
-schimbri demografice nefavorabile;-schimbri ale nevoilor,
gusturilor sau preferinelor clienilor;
-cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
- cererea crescnd pentru produse de substituie;
- presiunea crescnd a concurenei;
- puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a
clienilor;
- vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri.
Capitolul 2 : Prezentarea firmei Sc Mitrea SA1.ISTORICUL si
PROFILUL S.C. MITREA S.A.n anul 1885 a fost fondat concernul
FRIEDERICH CZELL si FII avnd ca obiect de activitate exportul de
activitate exportul de lna de oaie spre Anglia.Mai trziu s-a
abandonat aceasta activitate n favoarea fabricarii si
comercializarii spirtului, scop pentru care s-a construit o fabrica
de spirt la CRISTIAN. Din acelasi motiv s-au depus intense eforturi
pentru introducerea culturii cartofului n regiunea Brasovului,
cultura prea putin cunoscuta si extinsa pna atunci.Spre finele
secolului 19 - n anul 1892 - "CZELL si FII" achizitioneaza si
fabrica de spirt din Drste si construieste, tot aici, o noua
fabrica de bere cu o capacitate de 14.000 hl, avnd un personal de
numai 40 de lucratori. Afacerea s-a dezvoltat bine, astfel ca
Alexandru Petit putea nota n Monografia Brasovului - 1922,
cresterea numarului de lucratori la 130 si a productiei de bere si
malt la 40.000 hl si respectiv 80-90 de vagoane anual. nca
dinaintea izbucnirii primului razboi mondial, "CZELL si FII" avea n
functie fabrici de bere la Brasov, Miercurea Ciuc, Feldioara, Cluj,
Timis si Oravita, precum si fabrici de spirt la Cristian, Drste si
Sibiu.Firma facea si un intens comert cu vinuri, avnd pivnite mari
si vii proprii la Medias, vndute mai trziu firmei Dr. A. Ambrosi.
"Czell si Fii" valorifica si productia unei fabrici de lichior si
rachiuri naturale care se adaugau si ncadrau fericit cu comertul
traditional de bere si vin. Primul razboi mondial, dezastruos
pentru zona, a lovit firma "Czell si Fii". Au fost distruse complet
n incendii, fabrica de spirt din Cristian si fabrica de bere din
Drste. Pivnitele cu vinuri au fost jefuite si golite. Fabrica de
bere din Drste a fost reconstruita n anii 1917-1918. Dupa razboi, n
anul 1923, nentelegerile dintre actionari au condus la divizarea
firmei. O parte a cuprins fabrica de bere Drste, mina de
carbuni.
Productia de bere s-a dezvoltat nentrerupt la Drste, chiar si n
timpul celui de al doilea razboi mondial. Cifrele anuale obtinute
au variat ntre 17.331 hl. n 1931 pna la 108.745 hl. n 1941.In 1939
fabrica avea 45.000 mp de teren si 180 de functionari, tehnicieni
si lucratori.
La nceputuri, berea se livra n butoaie de lemn de stejar (50,
100 si 200 l) prin depozitul fabricii sau prin depozitul comercial
de pe strada Lunga din Brasov. Pentru clientii ndepartati, livrarea
se facea prin CFR care avea o linie de garaj la Drste.Interesant, n
perioada de nceput, a fost modul de nchidere a sticlelor cu bere,
prin folosirea dopurilor din ceramica care se aplicau la gtul
buteliilor cu un dispozitiv metalic.Din 1948, de la nationalizare,
fabrica de bere si lichior Drste a luat denumirea de "Mitrea". De
atunci, ea a fost supusa unui proces continuu de sistematizare,
modernizare si extindere care a condus la capacitati de productie
incomparabil mai mari, la procese tehnologice mecanizate si
automatizate.n 1948, la nationalizare, firma mai avea n componenta
sa doar fabricile de bere din Brasov si Timisoara,precum si fermele
agricole si zootehnice.Prin aplicarea planului de sistematizare au
fost mecanizate operatiunile de productie n proportie de 95%.n anul
1954, fabrica de bere "Mitrea" din Drste era situata pe un teren
propriu cu o suprafata de 217.500 mp care, fiind ntretaiat prin
soseaua nationala Brasov-Predeal si strada Drste-Noua, formeaza
trei complexe de teren separate.ntre 1955-1965 se aflau n functiune
urmatoarele obiective: Orzaria si fabrica de malt Fierberea
(instalatia de fierbere cu 4 cazane, pentru plamadit si fiert
plamada, filtrarea mustului de bere si un extractor de hamei
Cladirea si instalatiile au fost puse in functiune n anul 1930.)
Racirea si complexul masinilor-compresoare Complexul fermentatiei
(depozitare bere si ghetar. La subsol avea 8 sectoare de depozitare
a berii si la parter 2 sectoare pentru fermentarea berii n linuri,
din beton, si o sectie de fermentare cu tancuri din otel
emailat).
Hala de spalat-umplut butoaie (cuprinznd instalatia de spalat si
smolit butoaie, instalatii pentru umplut berea n butoaie, filtrarea
berii si spalat masa de filtrare).
Spalare si umplere sticle (la etajul 1 erau instalate doua linii
automate de spalat, umplut si capsulat sticle cu
bere).ntreprinderea mai avea ca anexe dogaria si laboratorulSursele
de apa ale ntreprinderii erau n 1954 urmatoarele: izvorul
Alexandru; un put forat alaturi de fabrica de bere si apa
industriala care este luata din canalul Timis.Prima dezvoltare a
fost impusa de asigurarea cu malt, att a fabricii "Mitrea" ct si a
celorlalte fabrici din tara, si a se renunta la importul de malt.
Astfel, n perioada 1954-1959 s-a extins capacitatea de productie
malt, prin construirea unei fabrici de malt cu o capacitate de
prelucrare de 10.500 t. orz/an, totaliznd cu vechea capacitate, o
productie de 11.000 t. orz/an, devenind cea mai mare fabrica de
malt din tara.O alta etapa importanta de dezvoltare a fost n
perioada anilor 1971-1974, cnd au fost dezvoltate sectiile de
fierbere si fermentatie. Astfel, lnga sectia veche de fierbere s-a
amplasat o noua linie, la acea data dintre cel mai moderne, de
productie germana si s-a naltat cladirea pe 7 nivele a sectiei de
fermentatie primara si secundara.n aceste conditii s-a extins si
sectia de mbuteliere la sticla, marindu-se capacitatea prin
montarea unei linii cu productivitate sporita.
ntre anii 1965-1971 s-au fabricat sortimente de bere blonda,
bruna si Porter, la care n anul 1972 s-au adaugat noi sortimente -
Carpatina si Turist. Dupa 1980 s-a trecut la nlocuirea vechii
sectii de fierbere cu o sectie noua, automatizata, linie de
fierbere care a fost realizata n tara. S-a rationalizat fluxul
tehnologic la sectia mbuteliere prin dotare cu doua linii de
mbuteliere bere la sticle.n anul 1987 s-a pus n functiune o linie
de fabricat capsule cu o capacitate zilnica de 3 tone.
Dupa 1980, sortimentele de bere fabricate au fost diversificate,
astfel s-a trecut la fabricarea beriiPoiana, berePiatra Craiuluisi
a sortimentelor superioareMitrea(tipBucegi),Brsa(tipValea Prahovei)
siCerbul(tipCarpati). De asemenea s-a introdus n fabricatie berea
"Ciucas", mult solicitata pe piata.Fabrica de lichior fondata odata
cu nfiintarea fabricii de spirt din Cristian. La nceput a fost
condusa de Carol Czell si apoi a fost preluata deFrederic Czell si
Fii, n 1922 la grupa dr. Wilhelm Czell.Fabrica era dotata si cu o
instalatie de distilare formata din: cazan de abur, alambic,
racitor, vas aducator. De asemenea, fabrica avea n dotare un
generator de abur. Fabrica de lichioruri Czell si Fii a obtinut
productii de lichior, productii de rachiuri din fructe.n luna iunie
a anului 1948, s-a trecut la nationalizarea fabricii, iar n
septembrie 1948 s-a procedat la comasarea fabricii de lichior Czell
si Fii cu fabrica Veritas.Din anul 1951, fabrica de lichior a fost
transferata la fabrica de bere si are o crestere relativ mica, pna
n anul 1955, deoarece era instalata ntr-o cladire improprie. Din
anul 1955 sectia de lichior este mutata ntr-un local corespunzator
la Drste, dotata cu utilaje corespunzatoare, fapt care a determinat
o crestere simtitoare a productiei ntre 1955-1959.Sectia lichior a
produs lichioruri si pentru export n butelii de sticla de diferite
forme si capacitati. Exportul de lichior s-a realizat n perioada
1963-1971.Sortimentele de lichioruri cel mai mult solicitate la
export au fost:"Ciocolata cu visine","Crema de ciocolata","Triple
sec","Lichior de vanilie","Visinata Mocca","Select","Jawa".n
momentul de fata se produc 29 de sortimente de lichioruri,
clasificate n: aperitive lichioruri pe baza de esente lichioruri pe
baza de sucuri naturale lichiorurin anul 1995, SC. MITREA SA a
devenit firma cu capital integral privat, capital romnesc suta la
suta, un lucru tot mai rar n domeniu, unde marcile straine au
preluat producatorii de bere romni, ncercnd sa faca legea n piata.
Managerii firmei si actionarii au adoptat un program curajos si
ambitios de modernizare si dezvoltare, pe termen mediu si lung,
menit sa asigure competitivitatea marcii brasovene. Nu a existat
nici un an fara nnoiri la nivelul standardelor internationale n
materie, efortul investitional conducnd la o capacitate de peste
672.000 de hectolitri pe an, n conditii de calitate ireprosabile.
specialitati.Specialistii de la SC. MITREA SA nu se vor opri aici;
n perioada imediat urmatoare, ei vor oferi noi probe ale modului
dinamic n care nteleg sa evolueze ntr-un mediu concurential extrem
de pretentios, aceasta, desigur, n beneficiul clientilor.
Produsele Mitrea: Bere Mitrea Premium Bere Mitrea Bruna Bere
Ciucas Vodca Mitrea- 37,5 Lichior de ciocolata cu visine Mitrea- 22
Brandy Mitrea- 40 Lichior de ciocolata cu visine Mitrea- 22Adresa
SC. Mitrea SA:
2. Organigrama firmei Sc Mitrea SA
3.Analiza swot pentru S.C Mitrea SAStrengthsWeaknesses
Societatea beneficiaza de un management modern; Structura
organizationala a societatii este moderna, cuprinznd sectoarele,
sectiile si compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne;
Societatea are o structura de cercetare; Prin tehnologiile si
aparatura moderna cu care este dotata, societatea are posibilitatea
urmaririi eficiente a calitatii produselor, acesta fiind o
preocupare constanta; Colectivul de specialisti detoate
nivelele:ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea
fabricii alcatuit n mare majoritate din oameni tineri, multi dintre
acestia avnd doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica n
domeniu. Imaginea firmei este sustinuta n primul rnd de calitatea
produselor oferite pietii, dar si de o strategie de marketing
aliniata cerintelor economiei de piata. Actiunea a nceput n 1993,
cnd s-a achizitionat un filtru SCHENK, ceea ce a reprezentat o
cotitura n filtrarea berii n Romnia, reusindu-se un salt important
n marirea stabilitatii berii, de la 7-10 zile la 30 de zile. Marile
investitii, nsumnd peste 30 de milioane de marci germane, s-au
facut, nsa, dupa privatizare.Linia de mbuteliere a berii la butoaie
inox tip KEG, achizitionata de la firma germana GEA TILL,
beneficiind de sistem automat de spalare, mbuteliere si control, cu
o capacitate de 100 de butoaie KEG pe ora, n conditii de
sterilizare si pasteurizare, a fost un prim salt receptionat
pozitiv de piata.A urmat linia de mbuteliere a berii la sticla, cu
capacitate de 32.000 de sticle pe ora, cu tehnologie de ultima
generatie, spalarea, controlul, mbutelierea, etichetarea si
ambalarea fiind complet automatizate. Linia, cumparata de la firma
KRONES, din Germania, una dintre cele mai mari producatoare de
linii de mbuteliere din lume, dispune de capacitati de mbuteliere
de 0,33 si 0,55, sticlele fiind perfect spalate si mbuteliate.
Societatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora,
are o imaginefavorabila pe piata, situndu-se printre liderii de
piata.
Mai mult de jumatate din actiunile societatii sunt detinute de o
companie straina; Infrastructura de distributie slab dezvoltata; La
hameiere se foloseste n exclusivitate hamei din import de la firma
John Barth , sub forma de hamei granule (Pellets) sau hamei extract
cu un bogat continut de acizi alfa; La sectorul fabricare malt s-a
facut mult mai putin pe linia mecanizarii si modernizarii
instalatiilor si a procesului tehnologic, el urmnd sa fie
modernizat abia n anii ce vin; Lipsa surselor de apa, proprii;
Vnzari mai scazute n anotimpul rece.
OpportunitiesThreats
Cresterea rapida a pietei datorate existentei unei singure
fabrici de bere n ntreaga Oltenie (la Turnu Severin), fabrica veche
si de capacitate mica, ce nu putea asigura nici pe departe cererea
de bere a populatiei din aceasta importanta zona a tarii. O serie
de orase ale Olteniei, puternic industrializate, cu un numar mare
de muncitori ocupati n industrie si n constructii - montaj
constituie o buna piata de desfacere pentru produsul bere;
Podgoriile Olteniei, cu exceptia celor din judetul Vlcea, detin o
mica pondere din totalul terenurilor agricole, iar cantitatea de
vin ce se produce anual n aceasta zona a tarii este relativ mica n
comparatie cu alte zone geografice. Societatea are posibilitatea
extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente noi de
bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale
(zona pomicola importanta aflata la distanta relativ mica), etc.
Existenta unor culturi ntinse de oarze (orz si orzoaica) n judetele
Dolj, Olt, Mehedinti, materie prima n fabricarea berii; Societatea
prin potentialul sau si prin potentialul zonei n care se afla
amplasata are posibilitatea integrare pe verticala si de
diversificare.
Presiunea tot mai crescnda a concurentei bere importata sau
produsa sub licenta n tara, cu renume: Beck;Carlsberg; Heineken
etc. Emanciparea consumatorilor; Fluctuatiile monedei nationale
fata de moneda EURO sau DOLAR; Degradarea solului n zonele de
cultura a orzului si orzoaicei; Alternanta de ani secetosi si umezi
cu efecte asupra recoltelor de orz si orzoaica; Pauperizarea
populatiei; Politicile de reducere si eliminare a consumului de
alcool.
7.CONCLUZIIPentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii
societatii S.C.MITREA S.A., se poateactiona prin:a) continuarea
modernizarii bazei tehnico-materiale;b) dezvoltarea sectorului de
desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;c)
dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de
bere, de sucuri si chiar de alcool);d) realizarea de servicii catre
alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de agent termic,
etc.);e) producerea si comercializarea de materii prime sau
semifabricate pentru alte ntreprinderi;f) pregatirea si formarea de
specialisti pentru ntreprinderile de profil interesate;g)
executarea de service altor ntreprinderi cu instalatii identice;h)
altele.n urma analizei concluziilor de catre conducerea la vrf a
societatii se poate realiza:-redefinirea misiunii, a directiilor
strategice si a obiectivelor de dezvoltare(unde se vrea sa se
ajunga);-ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;-elaborarea
masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de
realizat.Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata n cazul
planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a
prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a
strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea
raspunsul la ntrebarea Unde suntem?, aceasta implicnd analiza
mediului intern al ntreprinderii si a mediului extern general si
specific.Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune
pentru nlaturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca
prioritati) si elimina n mare masura surprinderea n cazul
amenintarilor.7.Bibliografie: a) Ovidiu
Nicolescu,Management,Editura Economica, Bucuresti, 1996.b) Yvan
Allare,Management strategic,Editura Economica, Bucuresti, 1998.c)
Coneliu Russu,Management strategic,Editura ALL BECK, Bucuresti,
1999.d) Vasile Balaure,Marketing,Editura Uranus, Bucuresti,
2000.
PAGE 1