UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE
FACULTAD DE NEGOCIOSESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACINASIGNATURA: ADMINISTRACION IIDOCENTE: PASTOR CASAS,
CARLOSESTUDIANTE: ALVARADO AMSQUITA, CSAR CHACN VSQUEZ, LUIS CHERO
SABA, JOS CUADROS ASCOY, GIULIANA HUAMANCHUMO DELGADO, DOLAN
2013SUPERMERCADOS PERUANOS SAPlaza Vea es una cadena de sper e
hipermercados, siendo la primera en nmero de tiendas en el Per. El
anlisis del sector de supermercados del Per, se aprecia que el
88.6% de la facturacin corresponde a Supermercados Peruanos SA y
Cencosud (Supermercados peruanos S.A. 55.3% y Cencosud: 33.3%)Su
ubicacin de las tiendas cntricas, y de un rea ( 4650m) que abarque
los segmentos A, B, C, logran despertar las expectativas, generando
el boca boca masivo, y despertar los factores que generaran el
valor agregado.Borrar las antiguas creencias y potenciar las
plataformas de deseabilidad de las nuevas propuestas de compra.En
1994 un grupo de empresarios peruanos adquiri el Banco
Internacional del Per, con la visin de convertirlo en una entidad
financiera lder en banca personal, al servicio del todos los
peruanos. Dado el primer paso, comenz el gran cambio instaurndose
la Cultura Interbank, una nueva manera de ver el negocio bancario
buscando ser el mejor banco a partir de tener las mejores personas:
nuestros colaboradores.Este slido grupo empresarial peruano est
marcando la diferencia en rubros tan diversos como supermercados,
con Plaza Vea, Vivanda, Mass y Economax, seguros de vida y
accidentes con Interseguro, hotelera con Casa Andina y
entretenimiento con Cine Planet, la cadena ms importante de comida
rpida en Per, Bembos y en farmacias, la recientemente adquirida
Inkafarma, entre otros. Plaza vea cuenta con un amplio surtido de
Food (abarrotes cuidado personal, limpieza, bebidas, carnes,
frutas, verduras, quesos, embutidos, panadera, comida preparada) y
NON FOOD (electro, bazar, mundo beb, mascotas, textil). La mxima
Calidad El cuidado exhaustivo de la amplia gama de productos que
ofrecemos es parte de la razn de Plaza Vea frente a sus clientes.
Precios ms Bajos Plaza Vea est orientada a generar ahorro a sus
clientes
I. EMPRESARIOSupermercados Peruanos (SPSA), es una empresa
peruana constituida como sociedad annima el 1 de Junio de 1979,
bajo la razn social de Promociones Camino Real S.A., accionista
mayoritario del grupo de empresas dueas de la cadena de tiendas
Scala. En 1993 la cadena de Supermercados de origen chileno Santa
Isabel adquiri la Empresa, cambiando su razn social a Supermercados
Santa Isabel S.A. La cadena creci durante esta dcada de los noventa
mediante la adquisicin de las tiendas Mass y Top Market y el
arrendamiento del supermercado San Jorge, consolidndose como la
segunda cadena de supermercados en el Per. Luego aparecieron
algunos problemas econmicos, causados principalmente por la crisis
que atravesaba el Per a fines de los aos 90, por lo que en 1998, la
empresa chilena fue adquirida por la transnacional de capitales
holandeses Royal Ahold, quien compr su participacin en Per y Chile
en mayo del 2002, la empresa holandesa hizo grandes reformas en la
empresa, continuaron con la misma razn social, pero se crearon los
formatos de Plaza Vea y Minisol (actualmente Mass).A inicios del
2003, el grupo decidi vender sus operaciones en Sudamrica. Con
fecha 11 de diciembre del 2003, Royal Ahold suscribi un contrato de
Compra Venta de las acciones representativas del capital social de
Supermercados Peruanos S.A. con el Grupo Interbank (Banco
Internacional del Per S.A.A.-Interbank e Interseguro Compaa de Vida
S.A.) y Compass Capital Partners Corp. En el mes de marzo del 2004,
la Junta General de Accionistas decidi cambiar la denominacin
social de Supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados
Peruanos S.A. En el ao 2005 la empresa inaugur su primer
supermercado Vivanda en la Avenida Pezet del distrito de San
Isidro, y en el periodo entre 2005 y 2009 se abrieron 6 tiendas ms
de Vivanda, adems de otras tiendas de Plaza Vea y la creacin de
Plaza Vea Super. Desde el 2006, Supermercados peruanos esta
creciendo a travs de la construccin de las nuevas tiendas tanto en
Lima como en Provincias y en algunos casos remodelando tiendas ya
existente a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus
clientes.a. Plaza Vea Dentro de Plaza vea se encuentran
hipermercados plaza Vea, supermercados Plaza vea Super y
adicionalmente se cuenta a Market San Jorge, que en realidad es un
hipermercado Plaza Vea pero Supermercados peruanos decidi mantener
el nombre debido al cario ganado por sus clientes el cual es
arrendado. El ltimo Plaza Vea Super inaugurado fue en la ciudad de
Piura, el 20 de Noviembre del 2011. b. Hipermercados Plaza Vea Es
la marca ms conocida, ms poderosa y ms difundida de todas las
creadas por esta empresa. El primer Plaza Vea fue inaugurado el
2001, con el reacondicionamiento de un Supermercado Santa Isabel en
el Centro comercial Jockey Plaza. Hasta la fecha ya son 38
hipermercados, 9 de ellos son ex-locales donde funcionaban los
antiguos Santa Isabel. Plaza Vea adems tiene la certificacin
ISO:2200 a la calidad del supermercado, convirtindola en la nica
cadena de supermercados latinoamericana en poseer tal certificacin.
Se cuenta Market San Jorge como hipermercado Plaza Vea, con lo cual
los locales de Supermercados Peruanos del formato hipermercado
seran 39. c. Supermercados Plaza Vea Super Es la lnea de
supermercados de la marca Plaza Vea en locales generalmente ms
pequeos, usualmente en los que operaba Santa Isabel, el cual se fue
convirtiendo en plaza vea, en la actualidad tiene 12 supermercados
en este formato. d. Vivanda Es la segunda marca en importancia, es
un supermercado que est dedicada hacia los sectores socio econmicos
A y B, adems cuenta con una tienda con atencin 24 horas en todo el
Per, esta caracterstica la tiene el local de la Avenida Benavides
en el distrito de Miraflores en Lima Vivanda empez a operar desde
el 2005 y hasta la fecha cuenta con 7 locales. e. Tiendas Mass y
Economax Las tiendas Mass pertenecen al grupo de tiendas de
descuento o Hard Discount. Son locales ms pequeos, no ms de 1000m2
que ofrecen menor variedad de productos que los supermercados e
hipermercados, pero a precios ms cmodos. Mass y Ecomomax cuenta con
7 tiendas en Lima Metropolitana.
II. PLANEACIONA. EMPRESALas tiendas de Plaza Vea tienen la
siguiente VISION: Ser la primera opcin de compra para todos los
peruanos.En plaza vea se brinda un ambiente de confianza ya que los
colaboradores tienen presente los siguientes VALORES bsicos e
imprescindibles: Honestidad: Decimos siempre la verdad asumimos
nuestros errores. Confiamos en nuestros colaboradores, clientes y
proveedores Cuidadoso y ordenado: Mantenemos nuestro sitio de
trabajo limpio y ordenado. Nos preocupamos por nuestra imagen y
aseo personal. Ser servicial: Nos anticipamos a las necesidades de
los clientes, siempre excediendo sus expectativas. Compartimos una
actitud amigable y de servicio. Ser muy trabajador: Somos
proactivos trabajando con responsabilidad. Hacemos trabajos que nos
lleven a mejorar nuestras habilidades. Ser creativo e innovador: No
nos aterramos a ideas establecidas, somos flexibles y promovemos el
cambio.La razn de ser de Plaza Vea est plasmada en su MISION y que
es el motor que los hace funcionar: Generar excelentes experiencias
de compra para que nuestros clientes regresen y tengan una mejor
calidad de vida.En la MATRIZ EFI, el anlisis interno observamos las
fortalezas y debilidades con un ponderado de 2.56, que me indica
que estamos aprovechando bien las fortalezas frente a las
debilidades.En las fortalezas, en primer lugar la alianza con
Interbank con un 0.57%, de manera que nuestros clientes tienen
facilidades para sus pagos de las compras que hagan en la empresa,
adems del incremento de nuevos locales con un 0.41%, ello generara
mayores utilidades para la empresa, tambin la mejora del nivel de
servicio con un 0.33%, esto puede lograr la fidelidad de los
clientes ya que el servicio influye mucho en los consumidores, el
aumento de los niveles de eficiencia operativa y financiera que
contribuir con el buen desarrollo de la empresa, y por ltimo el uso
de marca propia con un 0.16%, puesto que la empresa tiene una marca
propia en diferentes productos y con menor costo y ello permite que
la empresa siga creciendo.En las debilidades, tenemos los gastos
elevados por desarrollo de productos propios con un 0.36%, bueno a
la vez que la empresa tiene productos propios tambin le genera
gastos, el aumento del nivel de endeudamiento con un 0.26%, al
haber endeudamiento en la empresa hay menos utilidades, y por ltimo
el cambio constante de la estrategia de la empresa con un 0.10%
Con la finalidad de cumplir con muestra matriz OMEI, se ha
elaborado un Plan Operativo Institucional donde detallamos las
actividades y su desarrollo a lo largo del tiempo, considerando un
ao.Para lograr que los colaboradores estn satisfechos se ha
programado incentivos econmicos cada bimestres y programar das
recreacionales en mayo y diciembre (da del trabajador y
navidad).Adems de incentivo y capacitaciones (este ltimo cada
trimestres) con el fin de lograr desarrollar habilidades
tcnicas.Con un servicio postventa y un servicio diferenciado y
personalizado todos los meses del ao esto ayuda a mantener
satisfechos a los clientes.Con una publicidad intensiva, reforzando
la fuerza de venta, promociones, descuentos en su mayora bimestral
ayuda a incrementar las ventas de tal manera que todo ello
contribuye a lograr un mayor margen de utilidad, cumpliendo as los
objetivos.En la matriz OMEI, podemos ver de manera general los
objetivos trazados junto con la meta, que estrategias se llevaran a
cabo y que indicador va a medir el avance de los objetivos.Podemos
ver que los objetivos apuntan lograr una mayor rentabilidad,
incrementar las ventas, lograr una mayor participacin del mercado y
lograr que los colaboradores se mantengas satisfechos.Desarrollando
habilidades tcnicas en los colaboradores y motivndolos lograremos
que estn satisfechos (esto podramos lograrlo atreves de incentivos
econmicos y capacitaciones).Con colaboradores satisfechos
lograremos clientes satisfechos, de tal manera que se aumenten las
ventas adems de hacer publicidad, promociones y descuentos. Con una
mayor venta logramos una mayor rentabilidad para el empresario.A
travs de esta matriz podemos hacer el seguimiento de lo que se est
aplicando actualmente, si estamos cumpliendo con los objetivos.B.
ENTORNOEn la empresa PLAZA VEA tenemos a la MATRIZ EFE; dentro de
ello estn las oportunidades y amenazas que nos resulta un 2.54% lo
que nos hace entender que las oportunidades pueden ser
aprovechables.En las oportunidades en primer lugar est la expansin
a provincias con un 0.58%, puesto que la empresa poco a poco se est
posicionando, debido a la demanda, tambin tenemos el crecimiento de
locales nacionales con un 0.48%, ello tambin beneficia a muchas
personas generando ms empleo, adems el buscar inversionistas con un
0.35%, ello genera mayor capital para la empresa y por ltimo el
crecimiento de la poblacin con un 0.18% en el cual la empresa no
tiene nada que ver.En las amenazas en primer lugar tenemos la mayor
competencia extranjera y nacional con un 0.26%, ya que hay empresas
de otros pases que han venido a posicionarse generando mucha
competencia, tambin est la asociacin de minorista la cual es una
competencia directa para nuestra empresa por eso en nuestra matriz
EFE lo consideramos con un 0.26%, adems un mejor posicionamiento de
la marca que de la competencia, de esta manera generamos un
crecimiento en la empresa por tal motivo lo consideramos con un
0.21%,luego la reduccin del margen por productos importados con un
0.12% ya que se han tenido que reducir los costos con menor
utilidad por los productos importados que muchas veces son de la
misma calidad y a menor precio de manera que est perjudicando a la
empresa, y por ltimo el valor bajo del dlar con un 0.10%, de ello
en parte tambin perjudica a la empresa.En la MATRIZ COMPETITIVA se
hace un paralelo entre Hipermercados Tottus y Plaza Vea, ambas
empresas son competitivas, pero podramos concluir que Plaza vea es
an ms competitiva que Tottus, ya que observamos un ponderado de
3.42 frente a un 3.08 que obtuvo Tottus.Podemos notar que la
posicin financiera que tiene Plaza le ayuda a obtener un puntaje
mayor frente a Tottus, si bien es cierto Tottus est respaldada con
el Banco Falabella, pero Plaza esta respaldada por el Grupo
Interbank que tiene ms aos en el mercado peruano lo que la hace ser
ms confiable. Notamos tambin que su recurso humano de Plaza vea nos
ayuda a tener un ponderado considerable, logrando as que el cliente
este satisfecho con el servicio y atencin que le brinda Plaza Vea.
La participacin en el mercado una variable que Plaza vea tiene en
ventaja, ya que tiene mayores tiendas que Hipermercados Tottus.Sin
embargo la diversificacin de productos variable a favor de
Hipermercados Tottus, consideramos en ello la gama de productos que
son procesados por la misma firma, pero que Plaza tambin est
cursando en la misma estrategia. Podramos concluir que Plaza Vea es
una empresa competitiva y con probabilidad de posicionarse an ms en
el mercado, ya que tiene un buen respaldo.A travs del Balanced
Score Card, podemos formular lo planeado y tomar las de decisiones
considerando todos los objetivos y llevndolos al objetivo del
empresario que es generar mayor rentabilidad por su negocio.III.
ORGANIZACINSu ubicacin Geogrfica: La sede central de sus oficinas
se encuentra en la Calle Morelli 181 San Borja Lima. La tienda
objeto de estudio est ubicada en el centro comercial Reall Plaza de
Trujillo - Fundo las Casuarinas Lot. L-AObjeto Social Somos una
empresa peruana de venta de productos al por menor, que basa su
desarrollo y crecimiento en una slida Cultura de Servicio. Nos
proponemos metas agresivas, reconocemos los resultados, somos
leales a nuestros clientes, y alentamos la creatividad en un
ambiente de trabajo dinmico y divertido. A. Plaza Vea cuenta con la
siguiente estructura organizacionalClasificacin de reasGerencia
GeneralSubgerencia de tiendaDepartamento de
MerchandisingDepartamento de Recursos humanos (Asistente de
tienda)Departamento de mantenimientoDepartamento de Prevencin de
perdidasDepartamento de ControlDepartamento de Inventarios /
ControllerDepartamento Comercial de No AlimentacinDepartamento
Comercial de alimentacin ORGANIGRAMA
B. Plaza vea cuenta con un organigrama que presenta la siguiente
clasificacin:a. POR SU NATURALEZA:Micro
administrativos:Corresponden a una solatienda en la que menciona
las reas que conforman la tienda, tomando como ejemplo la tienda
ubicada en el centro comercial Real Plaza.b. POR SU
FINALIDAD:Informativo:Ya que est a disposicin de todo el pblico es
decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por
ello, solo expresa las partes o unidades del modelo y sus
relaciones de lneas y unidades asesoras.c. POR SU
MBITO:Especficos:Debido a que muestran en forma particular la
estructura de un rea de la organizacind. POR SU
CONTENIDO:Integrales:Nos muestra todas las unidades administrativas
de la organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.e. POR
SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA:Verticales:Presenta las unidades
ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada.
C. Documentos de GestinPlaza Vea cuenta formalmente con sus
documentos de gestin, tal es el caso de:1. Estatuto2. Manual de
Organizacin y funciones3. Reglamento de organizacin y funciones.4.
Manual de procedimientosAlgunos de estos se encuentran en la parte
de los anexos.
D. Tipos de comunicacinComunicacin No VerbalPLAZA VEA, es una
empresa que se preocupa por imagen (ya que esta es una manera de
expresarse ante el mercado), por lo cual est siempre mejorando,
considerando siempre presentacin tanto de colaboradores como de
ambiente, estos ltimos reflejan armona, y el buen trato a todos los
clientes los hace ser una empresa con una buena imagen. Para lo
cual cada rea de productos cuenta con un supervisor.La
Autoconfianza es una cualidad de Plaza Vea, pues confa en su
talento humano, a su vez tiene una cultura disciplinada, ordenada.
Esto tambin conlleva a expresarle al cliente que Plaza Vea es un
lugar donde pueda disfrutar durante su tiempo de estada.Comunicacin
VerbalPLAZA VEA, capacita a su personal de manera constantemente a
fin de prepararlos en su trato hacia los clientes.E. Estilos
interpersonalesEl tipo de colaborador que busca Plaza Vea es
ANALITICO AMABLE, ya que estos trabajan en equipo, se orientan a
los clientes y la justicia, saben escuchar, son buenos
reconciliadores; adems de ser visionarios, inicial las relaciones y
motiva al logro de los objetivos. F. Administracin del cambioPlaza
Vea crea urgencia dando una explicacin persuasiva de por qu el
cambio y se proyectando circunstancias actuales hacia el futuro y
ver las consecuencias; adems de inspirarlos mediante los retos y
las recompensas bonos y reconocimiento pblicos.IV. DIRECCIONA.
LIDERAZGOPlaza Vea dirige a sus colaboradores bajo un liderazgo de:
el Ser dando sentido al Hacer, siempre motivndolos.B. ESTILO DE
LIDERASGOEn esta empresa podramos evaluar dos tipos de liderazgo o
formas de autoridad:
Vertical:Esto se da en la responsabilidad de mayor jerarqua en
cuanto a la toma de decisiones, direccin motivacin y control en
este nivel se piensa que el nico capacitado para la toma de
decisiones es el gerente adoptando una posicin de fuerza y
control.Participativo:Se da atreves de la consulta, opinin
abrindose a la contribucin de los subalternos, buscando la eficacia
desde todos los ngulos posibles, para el logro de objetivos.
V. CONTROLEn la parte del control, Plaza Vea realiza un
seguimiento de todas las actividades propuestas que apuntan al
cumplimiento de sus objetivos, descritas en su POI y Balaced Score
Card. Dado que el Balaced Score Card define los estndares y
criterios de control, aqu se utilizan mismos diagramas pero para
hacer seguimiento al cumplimiento de las metas trazadas o de lo
contrario Plaza Vea establece medidas correctivas cuando sean
necesarias.VI. CONCLUSIONDefinitivamente Plaza Vea es una empresa
Lder, tiene una Gestin de imagen muy bien posicionada con la
exclusividad de ser peruana, es competitiva y sostenida, con
personal calificado; su gestin de oferta en lo que respecta a su
precios no es tan conveniente para los clientes es decir es cara en
algunos productos (verduras, tubrculos y frutas) y las ofertas en
la mayora de las veces son para aquellos clientes que cuentan con
tarjetas de crdito de Plaza Vea.En lo que respecta a la gestin de
valores el valor de la atencin personalizada no es un punto fuerte
en la empresa porque la mayor de las veces el cliente no solo
compra un producto sino que el mismo lo asocia a una buena atencinA
pesar que es una empresa sostenida y con buena imagen, sus
colaboradores no son los ms satisfechos en relacin al sueldo que
perciben, ellos esperan algo ms de Plaza Vea
NOTA PEDAGOGICARESUMEN EJECUTIVO La operacin y el funcionamiento
del Supermercado adopta medidas y acciones abocadas a la utilizacin
y aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y
financieros, en base a las normas, polticas y lineamientos
establecidos por la empresa, con el fin de satisfacer al cliente
mejorando los niveles de calidad e higiene de los productos que se
expenden. Esto se logra efectuando reuniones semanales de evaluacin
de los programas de trabajo establecidos, que determinen los
avances logrados en materia de ventas, compras, productividad,
captacin de consumidores, niveles de mermas, etc. y con base en los
resultados, coordinar actividades correctivas que permitan cumplir
con los objetivos predeterminados. La organizacin, ejecucin y
supervisin de las actividades del mercadeo y abasto de las lneas de
productos estn bajo la responsabilidad del Gerente, Sub gerente y
Jefe de Seccin para brindar un servicio eficiente al
consumidor.
OBJETIVOS a. Establecer mecanismos que permitan identificar
requerimientos y expectativas actuales y futuras de los
colaboradores. b. Disear mecanismos para identificar y medir los
niveles de satisfaccin y desarrollar e implementar planes de mejora
permanente. c. Fortalecer las relaciones con los colaboradores. d.
Disear sistemas para dar respuesta oportuna a quejas, dudas,
comentarios y sugerencias por parte de los colaboradores. e.
Definir claramente las responsabilidades de cada rea de la
organizacin y verificar su cumplimiento. f. Disear mecanismos para
medir la eficacia de dichos sistemas de respuesta y como se estn
mejorando continuamente. g. Identificar y retroalimentar en forma
oportuna sobre las variaciones positivas y negativas a las
diferentes reas involucradas.
PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZOSe debe tener claro en cada
uno de los trabajadores que la estrella es el cliente porque sin el
nada tendra sentido, el objetivo sera cada vez mejorar la atencin a
la estrella del negocio.PROPUESTAS DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A
LOS TRABAJADORESSe deben hacer constantemente capacitaciones para
recordar a los colaboradores el objetivo de la compaa y que tambin
que lo ms importante en este tipo de negocios es el
cliente.PROPUESTAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN EN LA
EMPRESAEstablecer una identificacin del colaborador con la marca,
con la empresa, con la organizacin.Todos son importantes y son
parte de un todo que no funcionara si cada uno de ellos no
funciona.Llevar a cabo reuniones de planificacin y de ejecucin de
una mejora del proceso de atencin al cliente.Si no es posible tener
una correcta comunicacin verbal, entonces donde sea posible y
necesario escribir cada una de las responsabilidades, derecho,
etc.
ANEXOSESTATUTOTITULO I GENERALIDADESCAPITULO I NORMAS
COMUNESART. 1: DenominacinArt. 2: AlcancesArt. 3: ConocimientoArt.
4: CompromisoArt. 5: Fundamento legal
TITULO II ADMISION Y ROTACION DE PERSONALCAPITULO I DE LA
ADMISION E INGRESO DE PERSONALArt. 6: Autonoma para contratar
personalArt. 7: Periodo de prueba e InduccinCAPITULO II DE LA
INFORMACION Y DATOS DEL PERSONALArt. 8: Datos del personalArt. 9:
Variacin de datosCAPITULO III DE LA ROTACIN DEL PERSONALArt. 10:
Rotacin Art. 11: Traslados y desplazamientoArt. 12: Reemplazos
temporales
TITULO III CONDICIONES GENERALES DE TRABAJOCAPITULO I DE LA
JORNADA Y HORARIOS DE TRABAJOArt. 13: Duracin de la jornada
laboralArt. 14: Eficiencia en la jornada laboralArt. 15:
Conocimiento del horario de trabajoArt. 16: Horario de trabajo Art.
17: RefrigerioArt. 18: Lugar de trabajoArt. 19: ComisionesCAPITULO
II DEL CONTROL DE ASISTENCIAArt. 20: Control de AsistenciaArt. 21:
PuntualidadArt. 22: TardanzasArt. 23: InasistenciasArt. 24:
Movimientos del lugar de trabajoArt. 25: Descuentos y sanciones por
tardanzasCAPITULO III DEL CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES DURANTE LA
JORNADA DE TRABAJOArt. 26: FuncionesCAPITULO IV DEL TRABAJO EN
SOBRETIEMPOArt. 27: Trabajo en sobretiempoArt. 28: Pago de
sobretiempoArt. 29: Excepciones de sobretiempoArt. 30: Formato de
sobretiempoArt. 31: Permanencias en lugar de trabajo no
consideradas sobretiempoArt.32: Personal no comprendido n
sobretiempoArt.33: Obligatoriedad de la disposicin de
sobretiemposArt. 34: Relevo y permanencia en el puesto de
trabajoCAPITULO V DE LOS PERMISOS Y LICENCIASArt. 35: Permisos y
licenciasArt. 36: Otorgamiento de permisos y licenciasArt. 37:
Descuentos por permisos y licenciasArt. 38: Solicitud de permisos y
licenciasArt. 39: Fallecimiento de familiarArt. 40: Citaciones
mdicasArt. 41: Solicitud de permisos simultneosCAPITULO VI DE LA
JUSTIFICACION DE LAS INASISTENCIASArt. 42: InasistenciasArt. 43:
Justificacin por inasistenciasArt. 44: Inasistencias mdicasArt. 45:
Procedimiento de justificacin de inasistenciasCAPITULO VII DE LOS
DESCANSOS SEMANALESArt. 46: Descanso semanalArt. 47: Modificacin de
descanso laboralArt. 48: Descanso remunerado en feriado y no
laborableCAPITULO VIII DE LAS REMUNERACIONESArt. 49:
RemuneracionesArt. 50: Modo de pagoArt. 51: Ausencia por
enfermedadArt. 52: Interrupcin de actividadesCAPITULO IX DE LAS
VACACIONESArt. 53: VacacionesArt. 54: Derecho vacacionalArt. 55:
Pago de vacaciones no tomadasArt. 56: Del rol vacacionalArt. 57:
Variacin del descanso vacacionalArt. 58: Inicio del descanso
vacacionalArt. 59: Remuneracin vacacional
TITULO IV DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LA EMPRESACAPITULO I
DE LOS DERECHOS DE LA EMPRESAArt. 60: Derechos de la
EmpresaCAPITULO II DE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESAArt. 61:
Obligaciones de la EmpresaArt. 62: Servicios de apoyo al
colaboradorCAPITULO III DE LA CAPACITACIONArt. 63: Obligacin de
contribuir con la capacitacinArt. 64: Programas de capacitacinArt.
65: Capacitacin y evaluacin
TITULO V DE LOS DERECHOS DEL PERSONALCAPITULO I DE LOS DERECHOS
DEL PERSONALArt. 66: Derechos del personalCAPITULO II DE LAS
OBLIGACIONES DE LA EMPRESAArt. 67: Obligaciones del
personalCAPITULO III DE LAS PROHIBICIONES DE LOS COLABORADORESArt.
68: Prohibiciones de los colaboradoresArt. 69: Falta graveArt. 70:
Reuniones colectivasArt. 71: Reuniones colectivasArt. 72:
Reglamentos, Directivas y Disposiciones EspecficasTITULO VI NORMAS
TENDIENTES AL FOMENTO Y MANTENIMIENTO DE LA ARMONIA LABORALCAPITULO
I DE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIASArt. 73: Principio de enmiendaArt.
74: Clases de medidas disciplinariasArt. 75: Recepcin de las
medidas disciplinariasCAPITULO II DE LAS SANCIONESArt. 76: Clases
de sanciones disciplinariasArt. 77: Comunicacin escrita de
sanciones disciplinariasArt. 78: Amonestacin verbalArt. 79:
Amonestacin escritaArt. 80: SuspensionesArt. 81: Faltas
similaresArt. 82: Causales de despidoArt.83: Faltas gravesArt. 84:
Rgimen de casuales de despidoArt. 85: Comunicacin de la sancin a la
autoridad de trabajoArt. 86: Record disciplinarioArt. 87: Criterio
para aplicar sancionesCAPITULO III DE LAS RECLAMACIONES
LABORALESArt. 88: Reclamos de medidas disciplinariasDISPOSICIONES
COMPLENTARIAS
MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONESMANUAL DE ORGANIZACIN Y
FUNCIONES ( MOF)COD: ADM_MOF_M_002
VER: 11
APRO: GG
FECHA: 11/04/13
6. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que
deben desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas
a sus subordinados. 2. Desarrollar un plan para alcanzar sus
objetivos. 3. Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta
sus capacidades, dndoles lmites para su desempeo, y especificando
los parmetros necesarios: qu tienen que hacer, para cuando, en qu
marco de polticas, procedimientos, etc., y qu recursos podrn
emplear. 4. Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de
las tareas encomendadas. 5. Entrenar y ayudar a desarrollar a sus
subordinados. 6. Evaluar la efectividad de cada uno de sus
subordinados. 7. Realizar las acciones de soporte como seleccionar
a sus colaboradores, entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en
los casos pertinentes. 8. Hacerse responsables de su propia tarea,
y de la de sus subordinados, ante sus superiores.
GERENTE DE TIENDA
Supervisor de Calidad(provincia)
Jefe SeccinMantenimiento
Asistente de Tienda
AsistenteMerchandising
Jefe SeccinPrevencin de Prdidas
Auxiliares Inventario/Controller
RS 1
Tcnicos Mantenimiento
APP 1
Supervisor de Servicio
Jefe SeccinCarnes y Pescados
Jefe SeccinFrutas y Verduras
Jefe SeccinFiambres y Lacteos
Jefe SeccinComidas Preparadas y Panadera / Past.
RS 1 Comidas Prep.
Maestro Panadero
Jefe SeccinAbarrotes
APP
Jefe SeccinCajas
Jefe SeccinElectro
Jefe SeccinTextil
Jefe SeccinBazar
Jefe SeccinRecepcin
RS 1
RS
RS 1
RS
RS 1
RS
RS 1
RS
RS
Supervisor de Cajas
RS
Cajeros
Vendedor
RS
RS
RS 1
RS
Auxiliar
SUB-GERENTE DE TIENDA
RS