Analisa Strategi Keseluruhan Matahari Departmenent Store

Tugas Akhir Manajemen Stratejik

Analisa Keseluruhan Strategi Retail

PT Matahari Departement Store

Oleh :

Kevin Fernandez

Dena Sihwiana

Rivan Hamdani

Ayu Diana Ansori

Ekky Endah Safitri

Richardi Giri Santoso

2014

Analisis Strategi Keseluruhan

PT Matahari Department Store

I. COMPANY PROFILE

PT Matahari Department Store Tbk (Matahari) adalah perusahaan ritel yang

menyediakan pakaian, aksesoris, perlengkapan kecantikan, dan perlengkapan rumah.

Perusahaan ini didukung oleh jaringan pemasok lokal dan internasional yang terpercaya.

Perusahaan ini memberikan pengalaman belanja yang menyenangkan dengan memiliki

gerai dengan visualisai menarik, berkualitas, modern dan pelayanan yang baik. Target

market dari perusahaan ini adalah masyarakat kelas menengah, yang tumbuh pesat di

Indonesia.

A. HISTORY

1958

Pada 24 Oktober dibuka gerai pertama oleh Hari Darmawan berlokasi di Pasar

Baru, Jakarta

1972

Matahari menjadi pelopor konsep departement store modern di Indonesia.

1986

Pendirian PT Matahari Putra Prima

1992

PT Matahari Putra Prima melakukan penawaran umum perdana di Bursa Efek

Jakarta dan Bursa Efek Surabaya yang menjadi perusahaan publik.

2009

PT Pacific Utama Tbk, perusahaan afiliasi dari MPP, mengakuisisi Divisi

Matahari Department Store, menjadikan Matahari sebagai satu perusahaan publik

yang berdiri sendiri, dan berganti nama menjadi PT Matahari Department Store

Tbk (Matahari).

2010

Matahari dibeli oleh PT Meadow Indonesia (MI), suatu anak perusahaan dari Asia

Color Company Limited (ACC).

2011

PT MI and Matahari bergabung, menggunakan Matahari sebagai entitas yang

bertahan.

2013

Matahari terus melakukan ekspansi dengan membuka 9 gerai baru di seluruh

wilayah Indonesia. Sampai akhir tahun, Matahari telah memiliki 125 gerai di 61

kota di seluruh Indonesia. Matahari mempertahankan posisinya sebagai pemimpin

pasar ritel department store modern dengan mencatat rekor tahunan penjualan dan

pendapatan. Pada tahun ini 43,75% saham matahari dimiliki oleh publik.

1958

Pada 24 Oktober dibuka gerai pertama oleh Hari Darmawan berlokasi di Pasar

Baru, Jakarta

1972

Matahari menjadi pelopor konsep departement store modern di Indonesia.

1986

Pendirian PT Matahari Putra Prima

1992

PT Matahari Putra Prima melakukan penawaran umum perdana di Bursa Efek

Jakarta dan Bursa Efek Surabaya yang menjadi perusahaan publik.

2009

PT Pacific Utama Tbk, perusahaan afiliasi dari MPP, mengakuisisi Divisi

Matahari Department Store, menjadikan Matahari sebagai satu perusahaan publik

yang berdiri sendiri, dan berganti nama menjadi PT Matahari Department Store

Tbk (Matahari).

2010

Matahari dibeli oleh PT Meadow Indonesia (MI), suatu anak perusahaan dari Asia

Color Company Limited (ACC).

2011

PT MI and Matahari bergabung, menggunakan Matahari sebagai entitas yang

bertahan.

2013

Matahari terus melakukan ekspansi dengan membuka 9 gerai baru di seluruh

wilayah Indonesia. Sampai akhir tahun, Matahari telah memiliki 125 gerai di 61

kota di seluruh Indonesia. Matahari mempertahankan posisinya sebagai pemimpin

pasar ritel department store modern dengan mencatat rekor tahunan penjualan dan

pendapatan. Pada tahun ini 43,75% saham matahari dimiliki oleh publik.

B. VISION AND MISSION

Visi

Menjadi Peritel Pilihan Utama Indonesia

Matahari tidak hanya ingin menjadi jaringan department store yang terbesar dan

terpercaya tetapi juga menjadi pilihan utama konsumen Indonesia dalam

mendapatkan semua kebutuhan fashion mereka. Matahari terus berusaha untuk

memenuhi setiap ekspektasi pelanggan dengan memberikan pengalaman

berbelanja yang berkualitas sesuai dengan cita rasa khas masyarakat Indonesia.

Misi

Secara konsisten menyediakan beragam produk fashion yang tepat serta

layanan terbaik untuk meningkatkan kualitas hidup konsumen.

Pertumbuhan konsumen Matahari tidak hanya berdampak pada meluasnya lokasi

gerai Matahari, tetapi juga meningkatnya ragam pilihan busana fashion,

perlengkapan rumah tangga dan produk kecantikan yang ditawarkan. Dengan

memelihara hubungan yang erat dengan pelanggan, Matahari ingin senantiasa

menyesuaikan diri dengan setiap perubahan gaya hidup pelanggan,

mengantisipasi kebutuhan masa depan, dan memastikan gerai Matahari tetap

menjadi tempat yang menarik untuk berbelanja dengan staf yang cekatan dan

berwawasan.

Tabel : 9 komponen misi Matahari

Komponen Misi Kandungan komponen misi dalam misi Matahari

Pelanggan Masyarakat kelas menengah

Barang/jasa busana fashion, perlengkapan rumah tangga dan

produk kecantikan

Pasar Pasar dalam negeri

Teknologi Tidak mengembangkan teknologi tertentu

Komitmen dalam

bertahan,

bertumbuh dan

keuntungan

Menyesuaikan diri dengan setiap perubahan gaya

hidup pelanggan, mengantisipasi kebutuhan masa

depan, dan memastikan gerai Matahari tetap menjadi

tempat yang menarik untuk berbelanja denga staf

yang cekatan dan berwawasan

Filosofi Konsistensi bisnis dengan mengutamakan pelanggan

Karyawan Aset berharga, berusaha untuk mendidik, melatih dan

mengembangkan karyawan sehingga sadar akan

tugas dan kewajiban

Public Image Departement store yang terbesar dan terpercaya di

Indonesia

Self Concept Diferensiasi produk dengan memberikan pelayanan

dan kemudahan bagi konsumen

C. BUSINESS MODEL

Business Model Canvas

D. GENERAL STRATEGIES

Berikut beberapa hal yang dilakukan Matahari untuk mencapai visi dan misinya :

Secara berkelanjutan membuka gerai-gerai baru di berbagai lokasi. Pada 2011

Matahari membuka 9 gerai baru, 13 gerai baru di 2012, dan 9 gerai baru di 2013.

Sejak 31 Desember 2013, Perseroan telah menandatangani delapan Memorandum

of Understanding (MOU) untuk pembukaan gerai baru di berbagai daerah di

2014, dan empat MOU untuk pembukaan gerai baru di 2015

Membuat dekorasi, tampilan dan tata ruang gerai yang menarik dan berkesan bagi

konsumen serta membuat konsumen nyaman sehingga meningkatkan kepuasan

konsumen. Selain itu dilakukan juga perbaikan gerai secara berkala tiap tahunnya.

Melakukan promosi melalui berbagai media, Matahari beriklan sepanjang tahun

melalui direct mail, surat kabar, majalah, banner dan surat edaran. Selain website,

Matahari juga hadir melalui akun Facebook dan Twitter

Untuk menekankan merek Matahari sebagai ritel mode terdepan, Perseroan secara

rutin mensponsori dan berpartisipasi dalam acara-acara fashion, termasuk Gadis

Sampul, Jakarta Fashion Week 2014, Jakarta Kids Festival, dan Wajah Femina.

Meluncurkan program Loyalty Program Matahari Club Card (MCC) untuk

menjaga hubungan jangka penjang dengan konsumen. Pemegang kartu MCC

dapat menikmati serangkaian manfaat yang luas seperti poin rewards, kesempatan

berbelanja eksklusif dan kerja sama dengan pihak ketiga termasuk diskon spesial

di lebih dari 120 outlet hotel.

Merancang program pemasaran yang lebih akurat dengan menggunakan data yang

diperoleh dari penggunaan MMC, melalui penggunaan kartu itu perusahaan dapat

memantau perilaku pembelian konsumennya.

Membuat pusat pemulihan bencana yang dikelola oleh pihak ketiga untuk

menaggulangi gangguan pada pusat data utama yang memuat informasi-informasi

krusial mengenai perusahaan.

Meningkatkan kualitas sumber daya manusia perusahaan dengan melakukan

program-program pelatihan untuk membangun budaya yang berorientasi pada

konsumen.

Melakukan survey kepuasan karyawan secara berkala untuk mengetahui

permasalahan-permasalahan yang terjadi di lapangan serta berusaha mengatasi

masalah tersebut sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawannya.

Memperbaiki pelayanan kepada konsumen dengan meluncurkan fitur call center

khusus untuk layanan konsumen.

Meningkatkan kenyamanan konsumen melalui berbagai fasilitas seperti kamar

kecil, ruang shalat, ruang duduk, parkir mobil dan layanan bungkus kado, selian

itu perusahaan juga menawarkan lebih banyak kemudahan, seperti pembayaran

barang di satu gerai dan pengambilan di gerai lainnya.

II. PROBLEMS DESCRIPTION

Dalam rangka mengembangkan PT Matahari Departement Store , kami

mengidentifikasi tantangan – tantangan atau problem yang harus dihadapi

Matahari Departement Store dengan menganalisis dan menjabarkan setiap

masalah yang berpotensi muncul dari masing – masing sasaran yang ingin di

capai oleh PT Matahari Departement Store .

Masalah yang dihadapi PT Matahari Departement Store adalah sulitnya

meningkatkan upaya untuk memacu mesin pertumbuhan Matahari Departement

store untuk masa depan di tengah tengah perhambatan ekonomi Indonesia dan

persaingan industry yang semakin Intensif.

Perlambatan ekonomi Indonesia dapat jelas terlihat dari terus melemahnya

nilai tukar rupiah terhadap dollar serta tidak stabilnya harga bahan bakar dunia.

Kita juga melihat adanya sensitivitas terhadap suatu product maupun

branding terhadap sebuah fashion yang mempengaruhi perilaku konsumen, selain

itu PT Matahari Departement Store belum menjadi market leader, Tantangan

lainnya adalah bagaimana pendanaan yang akan di lakukan oleh PT Matahari

Departement store, Biasnya Segmentansi yang dilakukan oleh PT Matahari

Departement Store juga menjadi titik yang perlu di evaluasi. Untuk melewati

keadaan ini kami memberikan beberapa solusi yang dapat dicapai PT Matahari

Departement Store

III. EXTERNAL ANALYSIS

A. PORTER’S FIVE-FORCES MODEL

ANCAMAN CALON PENDATANG BARU (THREAT OF NEW ENTRANTS)

Ancaman calon pendatang baru pada dasarnya bersifat “sedang” karena pasar yang ada

sekarang ini sudah demikian didominasi oleh banyak pemain besar baik lokal maupun

asing. Untuk dapat masuk ke dalam industri ini sedikitnya dibutuhkan modal,

pengalaman, dan jaringan distribusi luas yang cukup menyulitkan bagi calon pendatang

baru.

Analisis ancaman calon pendatang baru:

1. Skala ekonomis pada industri ritel cukup tinggi dan calon pendatang baru harus bisa

mendapatkan keuntungan finansial yang memadai agar dapat terus melakukan

investasi baru.

2. Kebutuhan akan modal cukup besar tergantung pada bentuk format yang akan

dimasuki. Calon pendatang baru yang bermodal besar lebih mempunyai

kesempatan untuk dapat melakukan ekspansi usaha bersaing dengan pemain yang

sudah ada atau memasuki pangsa pasar baru.

3. Pemahaman terhadap tehnologi job reenggering terutama yang berkaitan dengan

teknologi informasi sangat diperlukan agar perusahaan dapat memperoleh

efisiensi yang tinggi dan penghematan di berbagai sektor. Untuk itu diperlukan

seperangkat keras sarana penunjang dan sumber daya manusia yang menguasai

tehnologi tersebut. 4

4. Beragamnya alternatif tempat berbelanja dan harga yang ditawarkan menyebabkan

loyalitas konsumen rendah.

5. Hambatan umum antara lain sulitnya membangun jaringan distribusi yang luas dan

kuat karena masih terbatasnya prasarana atau infrastruktur yang ada.

ANCAMAN PRODUK PENGGANTI (THREAT OF SUBSTITUTE PRODUCT

OR SERVICES)

Ancaman dari produk pengganti atau substitusi dalam industri ritel dapat dikatakan

bersifat “cukup kuat” karena sudah hadir jauh sebelum adanya industri ritel modern yaitu

berupa pasar dan toko tradisional. Keunggulan dari adanya pasar dan toko tradisional ini

adalah harga yang relatif lebih murah dan juga lokasi yang lebih dekat dengan tempat

tinggal penduduk terutama bagi kalangan menengah ke bawah. Oleh karena itu peritel

modern menentukan segmennya sendiri yaitu kalangan menengah ke atas. Selain itu

adanya produk pengganti lain yang mulai berkembang saat ini, yaitu berupa sistem ritel

dan berbelanja melalui saluran telepon, internet, maupun catalogue shopping.

KEKUATAN TAWAR MENAWAR PEMASOK (BARGAINING POWER OF

SUPPLIERS)

Kekuatan dari pemasok dikatakan bersifat “sedang” disebabkan adanya saling

ketergantungan dari posisi tawar menawar antara peritel dan pemasok atau sebaliknya.

Persyaratan yang ditentukan oleh pemasok biasanya berdasarkan pada dua kriteria yaitu:

secara kuantitatif dan kualitatif. Secara kuantitatif, peritel harus dapat memenuhi

pemesanan atau pembelian dalam jumlah volume minimal tertentu. Sedangkan secara

kualitatif, peritel harus dapat memperlihatkan prospek perusahaan dan keterbukaannya.

Pemasok akan menilai apakah peritel sudah mempunyai infrastruktur yang baik dan

manajemen yang baik. Hal ini penting karena pemasok berkepentingan untuk mengetahui

dan memonitor setiap pergerakan dari barang- barang yang dijual.

Pemasok umumnya berasal dari perusahaan manufaktur dan distributor. Saat ini terdapat

banyak sekali jumlah industri ritel karena produk yang ditawarkanpun jumlah itemnya

ribuan. Perusahaan ritel raksasa yang telah memiliki nama besar mempunyai posisi tawar

yang cukup kuat terhadap produsen dan distributor sehingga mereka dapat memperoleh

margin yang lebih besar dan mendapatkan diskon harga yang menyebabkan mereka bisa

menjual barang dengan harga lebih murah. Peritel yang kuat adalah mereka yang dapat

langsung berhubungan dengan distributor tanpa melalui perantara.

Analisis kekuatan pemasok :

1. Jumlah pemasok diperkirakan akan terus bertambah di masa depan apalagi dengan

era perdagangan bebas yang sudah dibuka sehingga peritel dapat memasukkan

barang- barang produk luar. Hal ini menyebabkan ketergantungan peritel terhadap

satu pemasok menjadi rendah dan makin banyaknya produk yang akan dijadikan

pilihan alternatifnya.

2. Peritel dapat saja menggantikan pasokan satu jenis barang dari satu pemasok ke

pemasok lainnya.

3. Pemasok mempunyai kepentingan akan kualitas produk akhir yang digunakan

konsumen.

KEKUATAN TAWAR MENAWAR PEMBELI (BARGAINING POWER OF

BUYERS)

Kekuatan dari konsumen bersifat “kuat” karena mereka biasanya cenderung tidak loyal

pada satu ritel tertentu dan dengan mudahnya merubah pola kebiasaan berbelanja sesuai

dengan keinginan mereka. Jumlah konsumen pada industri ritel sangatlah besar

berdasarkan jumlah penduduk Indonesia yang semakin meningkat, pada tahun 2003

berkisar 220 juta jiwa. Ancaman konsumen berkaitan dengan perubahan pola berbelanja

masyarakat yang mempengaruhi strategi masing-masing peritel.

Untuk menjaga hubungan baik dengan pelanggan setianya peritel melakukan berbagai

upaya seperti yang dilakukan PT Matahari dengan program Matahari club Card yang

diarahkan untuk memberi banyak kemudahan dan nilai tambah bagi konsumen. Analisis

kekuatan konsumen:

1. Jumlah pembeli utama cenderung terus bertambah disebabkan adanya

pertumbuhan jumlah wanita yang bekerja/berkarir dan juga banyaknya kaum pria

yang ikut berbelanja dikarenakan mereka juga dapat menemukan kebutuhannya.

2. Daya beli diperkirakan akan meningkat seiring dengan membaiknya

perekonomian Indonesia.

3. Konsumen banyak menerima informasi baik dari media cetak maupun elektronik

sehingga mereka dapat membandingkan kualitas atau harga antar satu peritel

dengan peritel lainnya.

PERSAINGAN ANTAR PERUSAHAAN (RIVALRY AMONG EXISTING

FIRMS)

Persaingan antar perusahaan yang terjadi dalam format bisnis ritel yaitu antara format

ritel tradisional dan modern, atau persaingan antara peritel lokal dan asing yang dapat

dikatakan bersifat “kuat.” Di satu sisi daya beli masyarakat yang rendah sehingga tingkat

konsumsinya pun rendah padahal jumlah gerai terus bertambah. Di sisi lain, besarnya

jumlah penduduk dan makin stabilnya ekonomi makro dan kondisi keamanan dapat

menarik minat calon pendatang baru untuk masuk melakukan investasi di Indonesia.

Persaingan dalam industri ritel juga ditandai dengan hadirnya beragam format ritel baru

yang timbul karena konsumen mencari alternatif berbelanja lain disesuaikan dengan

kemampuannya. Format ritel baru yang dimaksud adalah berbentuk factory outlet,

specialty store, dan retail on-line. Analisis persaingan antar perusahaan:

1. Jumlah pesaing atau pemain dalam industri ritel cukup banyak terdiri dari peritel

lokal tradisional, modern dan peritel asing dengan format ritel modern. Persaingan

yang terjadi cukup tinggi.

2. Tingkat pertumbuhan ritel modern meningkat.

3. Biaya tetap yang dikeluarkan cenderung bertambah seiring dengan kenaikan

harga-harga pokok seperti beban biaya listrik, telepon, upah tenaga kerja, dan

biaya penyewaan ruang.

4. Diferensiasi produk diperlukan agar peritel mempunyai ciri khas yang

membedakan dengan pemain lain misalnya dengan mengembangkan brand sales

dll.

B. DRIVING FORCES

Merupakan hal-hal yang mempunyai pengaruh terbesar dalam mengubah industri

dan persaingannya.

1. Perubahan pertumbuhan Industri dalam jangka panjang

Dari tahun ke tahun industri ritel di Indonesia terus mengalami pertumbuhan yang pesat.

Berdasarkan survey yang dilakukan Bank Indonesia, pada September 2014 saja penjualan

retailer meningkat 17,9%. Peningkatan ini lebih tinggi daripada penjualan bulan

sebelumnya yang hanya meningkat sebesar 8,9%. Berikut data mengenai penjualan real

industri retail beberapa tahun belakangan :

Selain penjualan yang trend nya terus meningkat, jumlah pemain dalam industri retail ini

juga terus meningkat dari tahun ke tahun, berikut data mengenai jumlah ritel beberapa

tahun lalu :

2. Globalisasi

Dengan adanya globalisasi ini maka menarik peritel asing untuk masuk di Indonesia.

Sebab peritel asing melihat masih besarnya kesempatan untuk melakukan bisnis retail di

Indonesia daripada di negara-negara lain di Asia Tenggara (98,7% retailer merupakan

departement store, dimana di Indonesia jumlah departement store masih rendah, sekitar

2,7 departement store per juta orang, lebih rendah daripada negara Asia Tenggara lain

yang mencapai 4 ,8 departement store per juta orang) selain itu menurut Euromonitor

Indonesia merupakan pangsa apparel terbesar di Asian Tenggara, sehingga diperkirakan

akan lebih banyak retailer asing yang masuk ke Indonesia dan persaingan industri retail

akan menjadi lebih ketat. Pesaing asing yang baru-baru ini masuk ke Industri Retail

Indonesia adalah PT Parkson Retail Group melalui akuisisi Centro yang telah membuka

gerai pertamanya di Jakarta pada awal tahun ini.

3. Perubahan perilaku dan gaya hidup masyarakat

Akhir – akhir ini masyarakat lebih suka berbelanja di retailer modern daripada di pasar

tradisional. Perubahan ini terjadi karena masyarakat saat ini lebih menyukai kepraktisan,

keterjangkuan dan kenyamanan yang diberikan oleh retailer-retailer modern, sehingga

banyak yang mulai meninggalkan pasar tradisional. Berikut data mengenai presentase

penduduk yang berbelanja di retailer modern :

C. KEY SUCCESS FACTORS

Dalam menjalankan bisnisnya, terdapat beberapa faktor yang menjadi kunci

kesuksesan perusahaan. Faktor-faktor tersebut adalah:

1. Lokasi usaha. Pemilihan lokasi yang baik adalah faktor penting untuk

keberhasilan bisnis ini. Lokasi yang dipilih bukan hanya sekedar yang strategis

dan memiliki ukuran yang cukup besar (luas) namun juga perlu diperhatikan

tentang masalah akses yang baik ke berbagai lokasi-lokasi penting lain, suasana

yang menyenangkan, lahan parkir yang luas dan aman, mudah dijangkau serta

harus lebih unggul dari pesaing.

2. Tehnologi canggih. Teknologi diperlukan untuk efisiensi dan efektivitas dari

berbagai kegiatan perusahaan. Penggunaan teknologi ini misalnya digunakan

dalam sistem JIT, marketing, dan hubungan dengan konsumen. Tanpa teknologi

yang canggih, perusahaan dalam industri retail akan sulit bersaing dengan

perusahaan lain.

3. Kelengkapan produk. Kelengkapan produk dan lancarnya pasokan merupakan hal

penting untuk mengungguli pesaing. Perusahaan retail harus memastikan

kelengkapan dan ketersediaan barang. Jika pesaing memiliki barang yang lebih

lengkap, maka perusahaan akan dapat tersaingi. Begitu juga dengan adanya

ketersediaan barang. Perusahaan retail yang mengalami stock out dapat disaingi

oleh perusahaan lain.

4. Superior atas infomasi mengenai core customer wants. Informasi mengenai

kebutuhan dan keinginan juga diperlukan agar perusahaan dapat menyediakan

produk yang tepat dan memiliki daya saing di mata konsumen.

5. Produk-produk yang berkualitas dengan harga yang murah dan services yang

mendukung. Harga yang murah tentu saja dapat menarik konsumen retail dan

merupakan alat persaingan industri retail.

6. Network terhadap produsen dan distributor yang kuat. Perusahaan retail perlu

memiliki jaringan untuk mendapatkan supply barang dan memiliki jaringan

dengan distributor agar distributor mampu menyalurkan barang-barang yang

dibutuhkan oleh perusahaan untuk dijual. Hubungan dengan produsen dan

distributor sangat penting untuk menjaga kelangsungan operasi perusahaan.

7. Kemampuan permodalan yang kuat. Untuk memasuki industri retail yang telah

diisi oleh perusahaan-perusahaan besar, permodalan yang kuat sangat diperlukan.

Hal ini karena selain untuk mendirikan berbagai cabang juga diperlukan untuk

menjalin hubungan dengan supplier dan distributor.

IV. INTERNAL ANALYSIS

A. MATRIX SWOT

Strategi SWOT :

1. Strategi SO, adalah strategi yang memaksimalkan kekuatan yang dimiliki untuk

meningkatkan kemungkinan mengambil peluang yang ada.

2. Strategi WO, adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi kelemahan

dengan berusaha mengambil peluang yang ada.

3. Strategi ST, merupakan strategi yang memaksimalkan kekuatan untuk

menghindari ancaman yang mungkin terjadi.

4. Strategi WT, adalah strategi dimana perusahaan berupaya memperkecil

kelemahan serta menghindari ancaman.

Berikut ini merupakan matriks analisis SWOT dari PT. Matahari Department Store Tbk :

Strength ( S ) Weakness ( W )

1. Memiliki area

penjualan terbesar

dan terluas di

Indonesia

2. Memiliki Track

record yang sangat

baik di bidang

industry ritel

3. Brand Awareness

yang baik

4. Memiliki

pemahaman local

yang baik

5. Berada dalam

group bisnis yang

1. Harga Produk

cenderung lebih

mahal di banding

produk pesaing

2. Kurang cepat

adaptasi terhadap

pesaing

3. Terlalu banyak

jumlah pekerja

4. Merek produk yang

dijual di matahari

bisa juga di

dapatkan ditempat

lain dengan mudah

5. Kurangnya

besar dan kuat

6. Memiliki program

membership

sehingga menarik

banyak langganan

loyalitas pelanggan

6. Rawan pencurian

terhadap barang

perusahaan dan

barang konsumen

karena tidak ada

tempat penitipan

barang untuk

pelanggan

Opportunities SO WO

1. Pertumbuhan

Ekonomi Indonesia

yang semakin

meningkat

2. Pangsa Bisnis Ritel

di Indonesia yang

cukup besar

3. Banyaknya kota/

kabupaten di

Indonesia yang

belum tersentuh

department store

4. Daya Beli

masyrakat yang

makin meningkat

5. Timbul kesadaran

masyarakat akan

berpakaian yang

mengikuti tren

fashiond

6. Munculnya Mall

dan pusat

perbelanjaan baru

1. Menambah jumlah

gerai gerai di kota

kota yang baru

membuka mall

2. Meyakinkan

investor dan pihak

luar lainnya untuk

bekerjasa dalam

melakukan

franchising dengan

membuka gerai

gerai baru di mall-

mall dan pusat

perbelanjaan

lainnya di seluruh

Indonesia

3. Promosi intensif di

dalam dan di luar

area Mall dan

pemasangan

pamphlet dan

baliho untuk

meningkatkan

minat pelanggan

1. Membuat Program

join franchising

yang artinya untuk

membuka satu

gerai baru tidak

hanya di lakukan

oleh satu investor

tetapi bisa di

laukan dengan cara

join atau patungan

sehingga modal

bisa di tanggung

secara bersama

sama

2. Memberikan

disctount besar

besaran selama

periode awal

pembukaan gerai

baru sehingga

masyarakat kelas

bawah pun bisa

membeli di gerai

Matahari

Threats ST WT

1. Banyaknya dan

munculnya pesaing

yang bergerak pada

bidang yang sama

2. Beberapa produk

1. Meningkatkan

pelayanan dan

fasilitas yang ada

di gerai untuk tetap

menarik minat dari

1. Meningkatkan

kerjasama dengan

pihak brand

fashion dengan

menawarkan

yang dijual di

Matahari mulai

membuka gerai

sendiri

3. UMR dan harga

produk dari

supplier yang terus

mengalami kenaik

4. Banyaknya

masyarakat yang

melirik produk

local

5. Beberapa pesaing

menjual produknya

dengan harga yang

lebih murah

6. Sikap pemerintah

yang mendukung

munculnnya

entrepreneur baru

pelanggan

2. Membuka unit

penjualan via

online shop dan

delivery order

berbasis telepon

3. Merangkul brand

local terkenal yang

disukai masyarakat

dan menjualnya di

gerai baik dengan

Sistem bagi hasil

maupun reseller

formula profit

share yang baru

agar brand fashion

tidak membuka

gerai mandiri

2. Memberikan

discount yang

cukup besar untuk

produk produk

branded yang

sudah agak

ketinggalan tren

3. Membentuk tim

khusus yang

bertugas sebagai

pengamat pasar

dan pesaing

sehingga langkah

inovasi dan

adaptasi terhadap

pesaing bisa lebih

cepat dilakukan

B. COMPANY VALUE CHAINS

Value Chain (rantai nilai) merupakan serangkaian aktivitas yang dilakukan

perusahaan dalam rangka penciptaan dan penyampaian nilai kepada pelanggan.

Value chain terdiri dari aktivitas utama (primary activities) dan aktivitas pendukung

(supporting activities). Aktivitas utama dari Matahari sebagai perusahaan retail

adalah supply chain dan distribusi, sales dan marketing, dan service. Sedangkan

aktivitas pendukung value chain terdiri dari sumber daya manusia dan keuangan.

1. Supply Chain dan Distribusi

Supply chain Matahari laksanakan berdasarkan sistem ‘just in time’.

Barang tidak disimpan di pusat distribusi karena pusat distribusi melayani fasilitas

flow-through, di mana pemasok mengantar barang secara rutin ke pusat,

kemudian mendistribusikan secepatnya ke gerai-gerai. Hal ini dapat menekan

biaya dan risiko persediaan serta memaksimalkan efisiensi dan fleksibilitas.

Sebagian besar barang didistribusikan melalui jalur darat di daerah Jawa, Bali,

dan Sumatra. Sedangkan untuk menjangkau Indonesia bagian Timur, distribusi

dilakukan melalui laut. Transporter yang dikontrak termasuk dalam daftar vendor

yang telah dipercaya.

2. Service

Dalam hal pelayanan, Matahari berusaha untuk terus meningkatkan

pelayanan konsumen untuk menciptakan pengalaman berbelanja yang berkesan

bagi konsumen. Sejumlah inisiatif telah diterapkan, termasuk call centre khusus

untuk layanan konsumen, peningkatan waktu pelayanan di kasir, dan pelatihan

tambahan bagi karyawan yang mencakup tak hanya pelayanan konsumen tapi

juga kemampuan umum seperti bahasa Inggris dan rasa percaya diri.

Matahari bertujuan untuk memastikan kenyamanan konsumen melalui

berbagai fasilitas seperti kamar kecil, ruang shalat, ruang duduk, parkir mobil dan

layanan bungkus kado. Dari waktu ke waktu, acara khusus dan peragaan diadakan

di gerai Matahari untuk meningkatkan pengalaman belanja dan memperagakan

beberapa produk. Dengan jaringan nasional perusahaan, Matahari juga dapat

menawarkan lebih banyak kemudahan, seperti pembayaran barang di satu gerai

dan pengambilan di gerai lainnya, Matahari tidak memiliki ketentuan

pengembalian barang. Namun, konsumen dapat menukarkan produk dalam kurun

waktu tujuh hari dari pembelian (misalnya barang rusak, atau pertukaran warna

yang berbeda untuk produk yang sama).

3. Sales dan Marketing

Marketing Mix Analysis

Matahari mempromosikan gerai dan produknya melalui media online dan

offline, termasuk televisi, radio, media cetak dan website Matahari. Matahari

beriklan sepanjang tahun melalui direct mail, surat kabar, majalah, banner dan

surat edaran. Selain website, Matahari juga hadir melalui akun Facebook dan

Twitter, yang kini menjadi bagian yang penting dalam kegiatan promosi dan

pemasaran kami. Kampanye pemasaran melalui SMS untuk menargetkan anggota

kartu loyalti juga digunakan. Kampanye iklan Perseroan yang terus berubah

dirancang tak hanya untuk menarik konsumen tapi juga untuk menekankan citra

Matahari sebagai merek yang berasosiasi dengan mode, keragaman dan nilai.

Penekanan pada nilai tambah disampaikan melalui iklan Perseroan yang

berfokus pada promosi. Penawaran promosi matahari mempromosikan gerai dan

produknya melalui media online dan offline, termasuk televisi, radio, media cetak

dan website Matahari. Matahari beriklan sepanjang tahun melalui direct mail,

surat kabar, majalah, banner dan surat edaran. Selain website, Matahari juga hadir

melalui akun Facebook dan Twitter, yang kini menjadi bagian yang penting dalam

kegiatan promosi dan pemasaran kami. Kampanye pemasaran melalui SMS untuk

menargetkan anggota kartu loyalti juga digunakan. Kampanye iklan Perseroan

yang terus berubah dirancang tak hanya untuk menarik konsumen tapi juga untuk

menekankan citra Matahari sebagai merek yang berasosiasi dengan mode,

keragaman dan nilai.

Penekanan pada nilai tambah disampaikan melalui iklan Perseroan yang

berfokus pada promosi. Penawaran promosibersamaan dengan promosi khusus

dalam gerai tersebut. Terutama di kota-kota kecil, acara pembukaan toko sering

diadakan atas koordinasi dengan pusat perbelanjaan atau pengembang mall,

pejabat dan pemasok setempat. Biasanya, liputan yang didapat dari acara-acara

dari media daerah dapat menjadi faktor utama untuk menarik konsumen. Di

daerah di mana gerai Matahari memiliki kompetitor yang aktif, program promosi

kihusus dirancang untuk memastikan visibility yang tinggi bagi Matahari.

Untuk menekankan merek Matahari sebagai ritel mode- terdepan,

Perseroan secara rutin mensponsori dan berpartisipasi dalam acara-acara fashion,

termasuk Gadis Sampul, Jakarta Fashion Week 2014, Jakarta Kids Festival, dan

Wajah Femina.

Visibility tinggi dari merek ekskslusif Matahari melalui kegiatan

pemasaran dan iklan Perseroan telah membantu mengkonsolidasi posisinya di

kalangan merek popular Indonesia, dan meraih banyak penghargaan merek

popular di 2013. Total dana pemasaran Perseroan adalah Rp 130,9 miliar di 2013,

mewakili 1,03% dari total penjualan barang dagangan selama tahun tersebut.

4. Analisis Sumber Daya Manusia

Sebagai perusahaan jasa, Matahari menyadari pentingnya peran sumber

daya manusia terhadap kesuksesan bisnis. Dengan pesatnya perkembangan

jaringan gerai, sangat penting bagi Matahari untuk dapat menarik dan

mempertahankan karyawan yang memadahi di setiap daerah dan bagian bisnis.

Dalam memenuhi tantangan ini, perusahaan secara konsisten berupaya untuk

meningkatkan kualitas sumber daya manusianya, serta memastikan bahwa

Matahari memberikan suasana kerja yang menarik dan kompetitif.

Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Dalam sebuah perusahaan, adanya pelatihan dan pengembangan karyawan

menjadi hal yang penting. Pelatihan dan pengembangan di Matahari ditujukan

untuk membangun kompetensi yang relevan bagi karyawan, membekali

mereka untuk dapat memenuhi potensi mereka dan memenuhi tanggung

jawab mereka secara efektif. Program pelatihan di Matahari juga dirancang

untuk membangun budaya yang berorientasi kepada konsumen Matahari.

Pelatihan yang telah dilakukan di tahun 2013:

Untuk mendukung strategi pertumbuhannya, perusahaan berupaya

untuk mempertahankan talenta terbaiknya melalui jalur pengembangan karir

yang menjanjikan bagi mereka yang berbakat di manajemen. Secara berkala,

karyawan menjalani program testing dan pelatihan untuk mengidentifikasikan

pemimpin masa depan. Kandidat terbaik akan ditempatkan di program

pengembangan yang mempersiapkan mereka untuk di posisi manajemen

menengah dan senior. Kebanyakan dari mereka yang berada di posisi

manajemen telah dipromosikan secara internal. Program ini juga telah

diterapkan di jaringan gerai, di mana hampir seluruh manajer di gerai baru

adalah mereka yang memiliki pengalaman mengelola gerai Matahari yang

telah ada. Dengan strategi ini, perusahaan dapat mempertahankan nilai-nilai

dan budaya organisasi, serta menjaga talenta perusahaan dengan orang-orang

yang berpengalaman dan mengerti tujuan perusahaan.

Kepuasan Karyawan

Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaan dan kondisi kerja mereka akan

lebih termotivasi untuk melakukan yang terbaik untuk memberikan kualitas

pelayanan yang lebih baik, yang akhirnya akan memperkuat posisi kompetitif

Matahari di pasar. Matahari menawarkan bonus dan serangkaian insentif yang

dirancang untuk meningkatkan kepuasan karyawan dan meningkatkan

loyalitas karyawan. Insentif ini termasuk program kepemilikan kendaraan,

jaminan kesehatan, asuransi jiwa dan cuti hamil. Dalam mengukur kepuasan

karyawan, perusahaan mengadakan survey sebanyak dua kali dalam setahun.

Area fungsional dengan nilai paling rendah akan menjadi fokus perbaikan di

masa yang akan datang. Ukuran ini adalah bagian dari strategi yang dirancang

untuk memastikan bahwa Matahari dapat terus merekrut dan

mempertahankan karyawan berkualitas tinggi di setiap jajaran di organisasi.

Perusahaan juga meninjau gaji dan benefit karyawan secara rutin dan

membandingkannya dengan perusahaan retail lain, untuk memastikan bahwa

gaji dan benefit yang ditawarkan kompetitif. Hal ini juga berpengaruh pada

turnover karyawan yang rendah. Selain itu, perusahaan juga mengadakan

kampanye kebersihan untuk memotivasi setiap gerai untuk memperbaiki

kondisi, kebersihan dan penampilan ruang di mana karyawan menghabiskan

waktunya saat mereka istirahat. Adanya kompetisi untuk manajer gerai

terbaik juga mengubah pola pikir dan menanamkan rasa bangga akan tempat

kerja dan membantu untuk menanamkan budaya pengelolaan yang baik.

Hubungan Karyawan

Hubungan Matahari dengan karyawannya dilandasi tiga pilar: Lembaga Kerja

Sama (LKS); Ikatan Karyawan Matahari (IKM); dan Koperasi Matahari.

Setiap institusi ini hadir di gerai Matahari, di kantor pusat dan pusat distribusi

untuk memfasilitasi komunikasi dan hubungan baik antara Perseroan dan

karyawan. Setiap gerai memiliki Koperasi Matahari, suatu badan yang

dibentuk dan dikelola oleh karyawan tanpa dukungan dari Perseroan. Selain

membantu karyawan untuk memenuhi kebutuhannya sehari-hari dengan

pinjaman darurat, dukungan kesejahteraan dsb, koperasi ini juga

menyediakan pelatihan pengelolaan usaha kecil dan keuangan bagi karyawan.

Manajemen Prestasi

Dalam hal ini, setiap departemen memiliki key performance indicator (KPI).

Perusahaan menilai dan mengevaluasi kinerja karyawan secara rutin. Hal ini

untuk menentukan program pelatihan dan memastikan bahwa perusahaan

menempatkan karyawan di posisi yang tepat dan mengidentifikasi karyawan

yang dapat ditempatkan pada posisi pemimpin.

5. Analisis Keuangan

Analisis yang digunakan hanya berasal dari data laporan keuangan tahun 2011-

2013 karena pada tahun 2010 perusahaan melakukan akuisisi dengan PT Meadow

Indonesia sehingga laporan keuangan perusahaan tahun 2011-2013 tidak dapat

dibandingkan dengan laporan keuangan di tahun 2010.

Setelah terjadinya akuisisi dengan PT Meadow Indonesia di tahun 2010,posisi

ekuitas PT Matahari Department Store mengalami kondisi negatif mencapai Rp -3.2

triliun. Namun laba yang terus meningkat per tahunnya membuat persentase dari tiap

komponen neraca berubah. Total aset perusahaan per tahun selalu naik dan cenderung

stabil di tahun 2013 sebesar 2,9 triliun . Sementara itu hutang perusahaan per tahun

cenderung menurun menjadi 3,7 trilliun di tahun 2013. Total hutang berkurang dan

menurunkan ekuitas negatif. Hal tersebut mengindikasikan performa keuangan

perusahaan yang makin membaik setiap tahunnya.

TOTAL ASSETS

TOTAL LIABILITIES

TOTAL EKUITAS

Sementara itu dapat diketahui bahwa pada tahun 2013 cadangan kas perusahaan turun

menjadi 241.26 milliar karena perusahaan menggunakan 237.92 milliar untuk melakukan

aktivitas investasi. Namun disisi lain, perusahaan juga menghasilkan arus kas bersih

sebesar 1.67 trilliun dari aktivitas operasionalnya.

CASH

Net Cash Flow provided from operating activities

Dari analisa laporan laba rugi per tahun diketahui bahwa penjualan perusahaan selalu

meningkat dimana total penjualan di tahun 2013 tumbuh sebesar 17,2% menjadi Rp

12.735 miliar. Didorong oleh peningkatan produktifitas di gerai-gerai yang ada dan

penambahan gerai baru di lokasi strategis di seluruh negeri, pertumbuhan PT Matahari

Department Store Tbk juga naik dari 11,1% di 2012 menjadi 12,1% di 2013.

SALES

Tiap tahun pendapatan perusahaan juga selalu bertambah. Pada tahun 2012 pendapatan

naik sebesar 19,5% dan pada tahun 2013 naik sebesar 20.25% dari 5.52 triliun menjadi

6.75 triliun di tahun 2013.

REVENUE

Seiring peningkatan penjualan maka laba bersih perusahaan juga mengalami peningkatan

yang signifikan. Pada tahun 2012 terjadi kenaikan sebesar 65.5% dan tahun 2013 terjadi

kenaikan sebesar 49.2% dari 770.88 miliar menjadi 1.15 triliun.

NET INCOME

Seiring dengan meningkatnya net income perusahaan, maka laba bersih yang diterima

dari tiap saham juga meningkat. Dari tahun ke tahun, pertumbuhan pada Earning per

Share meningkat dimana pada tahun 2013, Earning per share perusahaan naik dari

48.62% menjadi 49.20% .

EARNING PER SHARE

Peningkatan performa keuangan perusahaan terutama disebabkan oleh peningkatan

pertumbuhan segmen pelanggan yang menjadi target Matahari. Selain itu ada pula faktor

perbaikan mutu dan kualitas produk, serta pembukaan gerai-gerai baru.

Rasio Keuangan

Berikut adalah rasio keuangan perusahan dibandingkan dengan industry dan sector secara

keseluruhan:

Perusahaan Industi Sektor

Liquidity Ratio

Current ratio 0.77 1.28 1.5

Quick ratio 0.39 0.96 1.21

Leverage Ratio

Interest coverage 5.31 27.99 7.07

Activity Turnover

Asset turnover 2.88 1.26 0.88

Inventory turnover 3.74 10.55 10.66

Receivable turnover 261.79 18.62 11.70

Profitability Ratio

Gross margin 63.82 39.75 22.94

Operating margin 26.14 7.26 13.58

Net profit margin 17.06 4.74 10.71

ROA 49.17 5.97 9.39

ROE 27.39 10.93 20.31

ROI 143.00 9.51 16.20

Market Ratio

P/E ratio 33.76 38.27 16.40

Price to sales 5.76 2.20 321.93

Price to cash flow 28.76 22.84 11.00

Dividen yield 1.04 1.49 2.50

Hasil liquidity ratio menunjukkan bahwa PT Matahari Department Store memiliki

tingkat likuiditas yang lebih rendah dibanding rata-rata industry dan sektor. Hal ini

mengindikasikan bahwa kemampuan atau likuiditas perusahaan dalam membayar

kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aset lancar lebih rendah dari rata-

rata industry dan sektor, dan merupakan indikator tidak likuidnya aset perusahaan.

Ini membuat investasi penanaman modal pada PT Matahari Department Store

menjadi cukup riskan. Namun rasio likuiditas yang terlalu tinggi juga akan

berpengaruh buruk pada profitabilitas perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu

meningkatkan likuidasnya minimal pada tingkat rata-rata industri untuk menarik

minat investor dalam berinvestasi.

Leverage rasio PT Matahari Department Store memberikan hasil yang juga lebih

rendah dibanding dengan tingkat laverage rata-rata industi dan sector. Hal ini

membuat investor kurang yakin dalam menanamkan modalnya di perusahaan. Jika

perusahaan dapat meningkatkan rasio likuiditasnya, diharapkan laverage rasio

perusahaan pun juga akan naik.

Hasil rasio aktivitas menunjukkan bahwa PT Matahari Department Store memiliki

tingkat perputaran aktivitas yang lebih tinggi dibanding rata-rata industi dan sector.

Hal ini mengindikasikan bahwa PT Matahari Department Store mampu

menggunakan aset dan piutang secara efisien untuk menghasilkan keuntungan.

Rasio profit margin PT Matahari Department Store dinilai sangat baik karena

memiliki kemampuan menghasilkan laba yang jauh lebih tinggi dibanding rata-rata

industi dan sector. Selain itu, perusahaan mampu melakukan efisiensi manajemen

aset dan ekuitas yang jauh lebih baik dibanding perusahaan lain dalam industi dan

sector yang sama.

PT Matahari Department Store memiliki P/E yang lebih rendah dari rata-rata

industry namun sudah melampaui rata-rata sector. Rasio ini sudah nilai tinggi dalam

satuan investasi karena investor bersedia membayar 33.76 rupiah pada tiap laba yang

dihasilkan perusahaan. Ketika PER turun maka investor menilai bahwa investasi

pada perusahaan memiliki risiko yang lebih besar. Deviden yield Unilever yang

lebih rendah mengindikasikan prospek pertumbuhan yang lebih tinggi.

C. COMPETITIVE ADVANTAGES

PT. Matahari Department Store Tbk. merupakan salah satu perusahaan retail

terbesar di Indonesia. Namun raksasa perusahaan retail yang ada di Indonesia bukan

hanya PT. Matahari Department Store Tbk. saja, ada beberapa perusahaan besar

lainnya yang bergerak di sektor yang sama. Beberapa pesaing berat PT. Matahari

Department Store Tbk. di Indonesia antara lain:

1. PT. Ramayan Lestari Sentosa Tbk. (Ramayana Department Store)

2. PT. Metropolitan Retailmart (Metro Department Store)

Untuk mempertahankan posisi bersaing dan dapat unggul dari pesaing, PT

Matahari Department Store Tbk memiliki merek ekslusif dan portofolio merek yang

kuat. Jaringan gerai Matahari kini terdiri dari 125 gerai di 61 kota di seluruh

kepulauan nusantara. Jangkauan geografis ini tak tertandingi oleh jaringan

department store lainnya di Indonesia. Dengan jaringan gerai nasional terbesar dan

operasional logistik yang efisien menempatkan perusahaan untuk meraih keuntungan

dari peluang pertumbuhan di seluruh Indonesia. Ditambah dengan geografis

Indonesia yang luas, hal tersebut membuat kompetitor atau pendatang baru yang

kecil sulit untuk mereplikasi dalam jangka waktu menengah.

Selain itu, salah satu kekuatan yang membuat Matahari berbeda dari

kompetitornya berasal dari merek in-house eksklusifnya. Kinerja dari Lima merek

terpopulernya yaitu Nevada, Cole, Super T, Little M dan St Yves berhasil menjadi

merek pilihan kalangan segmen pelanggan yang berbeda. Dijual secara eksklusif di

gerai Matahari, portofolio merek yang kuat ini membedakan Matahari dari

kompetitor dan memberikan fleksibilitas untuk menyesuaikan campuran barang

sesuai pilihan konsumen setempat.

Strategi Matahari untuk memberi nilai lebih pada konsumen dengan menawarkan

pilihan produk fashion yang sangat beragam dan berkualitas tinggi dengan harga

yang terjangkau, ditata dalam lingkungan gerai yang menarik dan modern membuat

perusahaan berhasil mendapatkan kesetiaan pelanggannya. Hal ini terlihat dari

kesuksesan loyalty program MCC, yang memiliki lebih dari 2,6 juta anggota yang

aktif di akhir 2013, menjadikannya salah satu program kartu loyalti terbesar di

Indonesia. Keahlian operasional dan model bisnis tersebut terbukti telah

memberikan keuntungan yang konsisten di seluruh gerai, dan memungkinkan

Matahari untuk berkembang secara pesat dan menguntungkan.

V. BUSINESS LEVEL STRATEGY

A. GENERIC STRATEGY

Dapat kita ketauhi di dalam teori yang dikemukakan oleh Porter bahwa terdapat 3

pendekatan yang dapat digunakan dari Strategic generic inbi yaitu Product

Differentiation, Cost Leadership, dan Best Cost, dilihat jelas dari PT Matahari

Departement Store dan dengan diperkuat oleh hal-hal yang sudah dikemukakan tadi

bahwa diferensiasi dan penekanan cost sama pentingnya di dalam menjalani bisnis

retail, maka dari itu Strategic Generic yang dapat digunakan oleh PT Matahari

Departement Store adalah best cost dimana kedua hal tersebut menjadi titik focus

dari Matahari Departement Store, Best Cost diplih dikarenakan sumber daya

manusia dan kesiapan perusahaan akan menyiapkan hal ini dan nantinya dapat

menyukseskan kembali PT Matahari Departement Store.

VI. CORPORATE LEVEL STRATEGY

A. DIVERSIVICATION

Dilihat dari sejarahnya, semenjak didirikan PT Matahari Department Store

Tbk tercatat melakukan berbagai bentuk diversifikasi sebagai usaha untuk

mengembangkan bisnis unitnya. Dimulai pada tahun 2009, PT Pacific Utama Tbk

sebagai perusahaan afiliasi dari PT Matahari Putra Prima Tbk, mengakuisisi

Divisi Matahari Department Store, menjadikan Matahari sebagai satu perusahaan

publik yang berdiri sendiri, dan berganti nama menjadi PT Matahari Department

Store Tbk (Matahari). Kemudian di tahun 2010, Matahari dibeli oleh PT Meadow

Indonesia (MI), suatu anak perusahaan dari Asia Color Company Limited (ACC).

Keduanya secara tidak langsung dimiliki secara mayoritas oleh CVC Asia Fund

III. Kemudian di tahun 2011, PT Meadow Indonesia dan Matahari bergabung,

menggunakan Matahari sebagai entitas yang bertahan.

VII. ETHICS AND CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

Matahari Department Store Tbk (Matahari), sebagai salah satu jaringan

department store terkemuka di Indonesia, berkomitmen untuk menerapkan

prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG). Penerapan prinsip-prinsip

transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi, keadilan dan

kesetaraan dalam semua aspek operasinya merupakan landasan untuk

keberhasilan pertumbuhan sekaligus memberikan manfaat yang berkelanjutan

bagi seluruh pemangku kepentingan.

Perusahaan telah melebur prinsip-prinsip GCG di seluruh prosedur

operasional dan digunakan sebagai dasar dalam pelaksanaan Kode Etik Perseroan.

Disamping memastikan bahwa Perseroan mematuhi perundang-undangan dan

peraturan lainnya baik dari pemerintah pusat maupun daerah, Perseroan

berkomitmen untuk memantau dan memperkuat implementasi GCG dengan cara:

Terus melakukan konsolidasi hubungan antara Dewan Komisaris dan

Direksi;

Terus melakukan penguatan pengawasan Perseroan dan fungsi

manajemen;

Memastikan akurasi dan integritas sistem keuangan;

Memastikan pengungkapan informasi yang tepat waktu;

Mengambil keputusan yang sesuai etika dan bertanggung jawab;

Mengidentifikasi dan mengelola risiko;

Menghargai hak-hak pemegang saham secara konsisten;

Memberikan remunerasi yang pantas secara bertanggung jawab

Di tahun tahun 2012 lalu, dengan kerangka GCG yang baik perusahaan

melakukan pemisahan fungsi pengawasan dan pengambilan keputusan,

pengendalian internal yang kuat, audit eksternal, manajemen risiko, program

whistle-blowing, penyediaan informasi secara tepat waktu di situs Perseroan, serta

keterlibatan aktif dari Sekretaris Perusahaan.

Perusahaan berusaha menerapkan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan

yang baik (termasuk transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi,

kewajaran dan kesetaraan) melalui Kode Etik. Kode Etik menjabarkan nilai-nilai

inti Matahari dan memberi panduan bagi Tim Manajemen, Direksi, Dewan

Komisaris dan seluruh karyawan lainnya dalam menjalankan tanggung jawab

sehari-hari termasuk interaksi mereka dengan sesama karyawan, pemegang

saham, pemasok, dan regulator.

Kode Etik mendorong karyawan untuk meningkatkan akuntabilitas,

transparansi, dan kepatuhan terhadap undang-undang dan peraturan yang berlaku,

melaksanakan seluruh pekerjaan dengan tingkat profesionalisme dan integritas,

menghindari pemberian hadiah, suap dan komisi yang tidak seharusnya,

menghindari kegiatan yang dapat menimbulkan konflik kepentingan dengan

pekerjaan, dan melindungi informasi rahasia perusahaan, baik selama masih

ataupun tidak lagi menjadi karyawan perusahaan.

Kode etik dan segala ketentuannya secara teratur disosialisasikan ke

seluruh karyawan yang telah lama bekerja maupun karyawan yang baru dengan

menandatangani pernyataan kode etik setidaknya setiap dua tahun. Kode etik juga

senantiasa ditinjau dan diperbarui agar dapat memenuhi tujuan akhir dari Kode

etik tersebut, yaitu untuk mengintegrasikan nilai-nilai Matahari ke dalam perilaku

karyawan untuk melaksanakan praktik-praktik bisnis yang beretika agar sejalan

dengan visi dan misi perusahaan, memberi gambaran yang jelas mengenai nilai-

nilai Matahari dan perilaku yang dapat diterima yang harus dipatuhi oleh seluruh

karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab mereka sehari-hari,

memberikan pedoman dasar bagi semua tingkatan di Perseroan yang harus

diterapkan selama berinteraksi antar atasan – karyawan, rekan kerja, pemegang

saham, pemasok, pemerintah, dan pemangku kepentingan lainnya.

Ada beberapa program yang Matahari laksanakan dalam melaksanakan

Corporate Social Responsibility. Program – program yang Matahari lakukan ini

telah sesuai dengan Triple Bottom Line yaitu People, Planet dan Profit. Matahari

juga terlibat dalam berbagai kegiatan pengembangan sosial dan masyarakat di

seluruh Indonesia. Selain kemitraan jangka panjang dengan UNICEF, Yayasan

Dompet Dhuafa, Yayasan Pendidikan Pelita Harapan, Ikatan Karyawan Matahari

dan lainnya, Matahari juga memberikan kontribusi melalui gerainya ke organisasi

lainnya dan berbagai inisiatif yang layak, baik nasional maupun lokal. Matahari

berfokus untuk memberikan pelayanan terbaik dari seluruh program yang

didukung untuk memastikan bahwa program ini memberikan dampak perubahan

yang terus berkelanjutan dalam kehidupan komunitas yang terbantu.

1. People

Pembangunan Sosial

Matahari telah memiliki kemitraan jangka panjang dengan

beberapa organisasi yang bekerja secara efektif, di tingkat nasional

maupun lokal. Matahari memberikan kontribusi terutama di bidang

pendidikan, kesehatan dan pengembangan sosial dan bantuan

bencana alam. Beberapa donasi untuk program ini digalang

melalui proses sukarela dan transparan di mana konsumen diajak

saat di bagian kasir jika mereka mau memberikan koin kembalian

untuk menjadi sumbangan. Penerima donasi dari program ini akan

berubah setiap 2 bulan. Program ini terbukti sangat populer di

kalangan konsumen dan telah membantu beberapa ribu orang yang

layak selama bertahun-tahun.

2. Planet

Kepedulian Lingkungan

Sebagai department store ritel, Matahari tentunya harus

menyediakan tas belanja selama bisnisnya berjalan. Namun,

penggunaan plastik yang berlebihan diketahui memberikan

kontribusi ke berbagai polusi lingkungan yang mempengaruhi

pemanasan global. Karena itu, Matahari menggunakan tas plastik

biodegradable, yang dapat terurai secara biologis dalam waktu dua

hingga empat tahun. Ketentuan ini telah diterapkan di seluruh gerai

Matahari di Indonesia sejak 2011.

3. Profit

Menghargai Karyawan

Tujuan kebijakan sumber daya manusia Matahari adalah untuk

meningkatkan produktivitas, kesejahteraan dan retensi karyawan

dengan menyediakan lingkungan kerja yang memotivasi dan

menguntungkan. Selain itu, untuk membina hubungan industri

yang nyaman dan memfasilitasi komunikasi, Matahari mendukung

tiga forum utama, Ikatan Karyawan Matahari (IKM), Lembaga

Kerja Sama (LKS) dan koperasi karyawan yang berada di setiap

gerai Matahari, kantor pusat dan kantor distribusi.

Baik IKM dan LKS telah saling membantu membina hubungan

saling menghormati, sadar berkomunitas di antara karyawan, dan

penanganan keluhan karyawan yang efektif dan sensitif, sehingga

memberikan pengaruh positif pada kepuasan kerja dan

produktivitas.

Untuk melindungi karyawan, pemasok dan kontraktor dari

tindakan tidak etis atau ilegal, dan praktek bisnis yang tidak adil,

Matahari telah menerapkan mekanisme whistleblower, Suara

Matahari. Segala tindakan ilegal dan tidak sesuai dapat dilaporkan

melalui Suara Matahari–saluran telepon bebas pulsa, fax, website,

e-mail dan pos– dengan sangat rahasia dan dengan anonimitas

penuh. Untuk menjamin perlindungan penuh bagi informan,

Perusahaan telah menunjuk administrator independen yaitu

Deloitte.

Matahari berpegang teguh pada praktek perekrutan yang adil tanpa

diskriminasi, dan berupaya untuk sedapat mungkin merekrut secara

lokal dan mempromosikan secara internal. Seluruh faktor ini telah

memberikan kontribusi pada pencatatan tingkat pergantian

karyawan yang rendah, kepuasan kerja yang tinggi dan tidak

adanya gangguan ketenagakerjaan dalam beberapa tahun terakhir.

Kesehatan dan keselamatan kerja karyawan

Matahari berkomitmen untuk menyediakan lingkungan kerja yang

aman bagi seluruh karyawan di gerai, pusat distribusi dan kantor

pusat. Staf yang ada di gerai menikmati kenyamanan dan

keamanan yang sama dengan konsumen, dan berpartisipasi dalam

pelatihan kebakaran secara berkala dan prosedur keamanan lainnya

yang diatur oleh mall, atau pengelola pusat perbelanjaan. Panduan

keselamatan untuk pekerjaan yang spesifik dikomunikasikan

kepada karyawan yang terlibat dalam logistik dan distribusi.

Perlindungan Konsumen

Sebagai bisnis yang berorientasi kepada konsumen, Matahari wajib

mengakui dan melindungi hak-hak konsumen. Selain patuh dengan

seluruh kode dan standard bangunan, semua gerai dan tata ruang

gerai di-desain untuk kemudahan, kenyamanan dan keamanan

konsumen, dan setiap gerai dilengkapi dengan alarm kebakaran,

sistem sprinkler dan akses menuju tangga darurat.

Kebijakan jaminan dan garansi produk Matahari memberikan

jaminan bagi konsumen jika adanya kerusakan. Untuk memastikan

standar kualitas produk yang tinggi, Matahari mengevaluasi

produk sebelum menempatkannya di rak dan memantau keluhan

konsumen.Perusahaan memberikan waktu 7 hari setelah pembelian

bagi konsumen untuk dapat menukar barang yang telah dibeli

dengan barang serupa.

Matahari memiliki beberapa fasilitas dimana konsumen dapat

menyampaikan saran, keluhan dan meminta informasi. Konsumen

dapat menyampaikan hal yang menjadi perhatian mereka di meja

layanan konsumen di dalam gerai selama jam operasional gerai,

atau melalui Halo Matahari call centre, yang dikelola oleh agen

terpilih dan terlatih, melalui telepon. Halo Matahari beroperasi dari

jam 08.00 hingga 22.00 setiap hari. Konsumen juga dapat

menghubungi Matahari melalui website, e-mail atau telepon.

Seluruh masukan yang diterima dari konsumen akan dikumpulkan

dan dikirim ke kantor pusat sebagai pertimbangan pengambilan

keputusan.

Matahari menerima beberapa penghargaan untuk kepuasan

konsumen dan layanan konsumen di tahun 2013, termasuk posisi

kedua dari seluruh perusahaan di Indonesia untuk National

Customer Service Championships 2013. Manajemen percaya

bahwa pengakuan ini adalah cermin dari komitmen Matahari untuk

mengutamakan kebutuhan konsumen.

Program yang dilakukan matahari terhadap planet ialah program kepedulian

lingkungan, dalam bentuk pemakaian plastic yang dapat terdegradasi oleh lingkungan,

sehingga matahari ikut andil dalam melestarikan lingkungannya. Program CSR matahari

yang berguna untuk masyarakat adalah program kepedulian social, dana program ini

berasal dari sumbangan konsumen matahari dan dana perusahaan yang digunakan untuk

pengembangan social dan bantuan bencana alam. Terakhir program CSR yang berguna

untuk keuntungan perusahaan itu sendiri adalah kepedulian matahari terhadap

karyawannya sendiri. Seperti kesehatan dan keselamatan karyawan sehingga

mmeningkatkan tingkat produktifitas karyawan dalam bekerja. Kemudian program

perlindungan konsumen. Demi terjaganya hubungan dan nama baik matahari terhadap

konsumen, matahari menjamin dan memberi garansi selama 7 hari kepada konsumen bila

terjadi cacat pada produknya. Dua program ini dapat meningkatkan profit matahari

karena dapat meningkatkan produktifitas karyawan dan kepercayaan konsumen terhadap

matahari.

VIII. IMPLEMENTING STRATEGY

Sesuai dengan misi perusahaan, PT Matahari Department Store

memusatkan strateginya untuk memberikan pengalaman berbelanja ritel terbaik

bagi para pelanggan dengan menyediakan beragam produk fashion yang tepat

serta pelayanan yang maksimal. Strategi tersebut mampu mempertahankan brand

image perusahaan sehingga mereka mampu berkompetisi dan menjadi pemain

terdepan di segmen Department store dalam industri ritel. Untuk implementasi

dan eksekusi strategi tersebut, PT Matahari Department Store menjalankan

strategi superior berupa :

a. Membangun organisasi dengan kapabilitas, orang-orang, dan struktur yang

dibutuhkan hingga mampu mencapai kesuksesan eksekusi strategi. Karyawan

yang terlatih dan berdedikasi didukung oleh tim manajemen dengan kombinasi

pengalaman ritel global dan kekuatan implementasi lokal. Masing-masing

anggota tim manajemen memiliki pengalaman ritel yang beragam selama 17-35

tahun, dan secara kolektif mereka memiliki pengetahuan mendalam tentang ritel

department store dan kekuatan implementasi lokal.

b. Mengadaptasi proses manajemen yang mendorong perbaikan berkelanjutan dari

eksekusi strategi yang dilakukan. Salah satunya terdapat dalam supply chain

perusahaan yang dilaksanakan berdasarkan sistem ‘just in time’. Barang tidak

disimpan di pusat distribusi karena pusat distribusi melayani fasilitas flow-

through, di mana pemasok mengantar barang secara rutin ke pusat kemudian

mendistribusikan secepatnya ke gerai-gerai. Hal ini dapat menekan biaya dan

risiko persediaan serta memaksimalkan efisiensi dan fleksibilitas.

c. Memberlakukan sistem operasi dan informasi yang memungkinkan tiap anggota

dalam perusahaan mampu menjalankan aktivitasnya dengan baik. Sistem

informasi gerai dan produk yang canggih, riset pasar yang terus dilakukan dan

database berisi 2,6 juta anggota MMC memberikan pengetahuan terhadap

perbedaan pola dan konsumsi di setiap daerah dan gerai. Selain itu, sistem inti

perusahaan terintegrasi sepenuhnya, membentuk backbone IT yang dikelola oleh

VisioNet untuk menghindari kesalahan duplikasi dan meningkatkan kecepatan

dan efektifitas operasional perusahaan secara keseluruhan.

d. Memberikan balasan atas tercapainya target tertentu. Dalam hal ini, setiap

departemen di Perusahaan memiliki Key Performance Indicators (KPI) terperinci

yang mencakup target spesifik, kualitas dan kompetensi. Kenaikan gaji dan bonus

karyawan juga didasarkan pada hasil observasi kinerja tersebut. Perusahaan

kemudian menawarkan bonus dan serangkaian insentif yang dirancang untuk

meningkatkan kepuasan karyawan dan meningkatkan loyalitas karyawan. Insentif

ini termasuk program kepemilikan kendaraan,jaminan kesehatan, asuransi jiwa

dan cuti hamil. Seluruh karyawan Perseroan berhak untuk mendapatkan manfaat

yang dibayarkan melalui Jamsostek serta program keamanan sosial bagi pekerja

di sector formal.

e. Menanamkan budaya organisasi yang mampu mendorong eksekusi strategi

dengan baik. Hal tersebut dilakukan dengan menjaga komunikasi dan membangun

hubungan baik dengan para pegawainya dalam rangka mencapai kepuasan dan

loyalitas pegawai yang nantinya akan berpengaruh pada berkurangnya biaya

tenaga kerja. Perusahaan terus berinvestasi untuk menjaga hubungan kerja yang

tanggap dan kooperatif dengan karyawannya melalui dukungan aktif bagi asosiasi

karyawan Matahari, forum koperasi dan biparti.

IX. RECOMMENDATIONS

Dari analisis keuangan yang dilakukan, kami merekomendasikan bahwa

perusahaan harus dapat meningkatkan rasio likuiditas dan laveragenya agar dapat

menarik lebih banyak investor untuk berinvesatasi di perusahaan. Kami merasa

Matahari dapat merealisasikan hal tersebut mengingat kecenderungan hutangnya

yang selalu turun dan nilai asset yang terus bertambah tiap tahunnya.

Untuk membangun reputasi salah satunya bersumber dari sumber daya

manusia yang unggul. Maka dari itu,diperlukan sumber daya yang memadai

secara kualitas dan juga kuantitas untuk menunjang sasaran ini. Diharapkan

kedepannya Matahari dapat mengundang lebih banyak orang-orang yang

memiliki potensi dan motivasi tinggi untuk bergabung dengan PT Matahari

Department Store tbk.

Untuk mendorong pengembangan diri karyawan, perusahaan dapat

melakukan kegiatan – kegiatan berupa interaksi sosial, rohani, olahraga, rekreasi

dan pengembangan ide. Selain itu, perusahaan juga dapat melakukan program

ESOP (Employee Stock Option Program) pada karyawan atas kinerjanya.

Memberikan balasan atas tercapainya target tertentu dinilai dapat meningkatkan

kepuasan dan loyalitas pegawai.

Matahari dinilai telah mampu membangun loyalitas konsumennya dengan

baik. Terbukti dengan keberhasilan program Matahari Club Card (MCC) yang

telah mampu menggaet lebih dari 2,6 juta anggota yang aktif sekaligus menjadi

program loyalitas kartu department store terbesar di Indonesia. Untuk itu

perusahaan diharapkan dapat terus melakukan perbaikan termasuk perbaikan

pelayanan melalui gerai-gerainya maupun layanan konsumen. Kami merasa

bahwa Matahari perlu memperluas ruang gerak antar display produk agar

konsumen dapat dengan leluasa bergerak saat berbelanja.

Sedangkan dari segi pemasaran, perlu adanya segementasi pasar yang

lebih jelas dari Matahari Department Store, yaitu masyarakat Indonesia

berpendapatan Rp3-4 juta.

Kemudian

Matahari Department Store juga perlu memperjelas target pasarnya. Kami

menyarankan agar Matahari mentarget masyarakat golongan menengah ke bawah.

Untuk positioning, Matahari dapat memposisikan dirinya sebagai department store yang

dapat dijangkau semua kalangan yang mengutamakan kebersaingan harga,

keterjangkauan, dan kenyamanan.

MMEENNEENNGGAAHH KKEE

BBAAWWAAHH

REFERENSI

Bank Indonesia. (2014, September). Retail Sales Survey. Retail Sales Survey . Jakarta,

Jakarta, Indonesia: Bank Indonesia.

Gamble/Peteraf/Thompson. (2013). Essentials of Strategic Management The Quest for

Competitive Advantage 4th Edition. New York: McGraw-Hill Education.

PT Matahari Departement Store. (2013). Enhancing The Quality of Life Style Laporan

Tahunan 2013. Jakarta: PT Matahari Departement Store.

Putusan, 09/KPPU-L/2009 (Komisi Pengawas Persaingan Usaha Republik Indonesia

2009).

Sudrajatulloh, D. (2013). TUGAS BESAR IV Analisis Strategi PT Matahari Departement

Store Indonesia. TUGAS BESAR IV Analisis Strategi PT Matahari Departement Store

Indonesia . Malang, Jawa Timur, Indonesia: Universitas Ma Chung Malang.

Indonesian Commercial Newsletter. (2011, Juni). Monthly Report Indonesian

Commercial Newsletter Juni 2011. Retrieved November 2014, from Monthly Report

Indonesian Commercial Newsletter: http://www.datacon.co.id/Ritel-

2011Store.html

Selanosa. (2014, Januari 8). PT Matahari Departement Store Tbk. Retrieved

November 26, 2014, from Selanosa:

http://sellanossaaa.wordpress.com/2014/01/08/pt-matahari-department-store-

tbk-2/

Gamble/Peteraft/Thompson.(2013).Essentials of Strategic ManagementThe Quest for

Competitive Advantage.New York: Mc Graw-Hill Education.