”Mår inte medarbetarna bra mår inte huset bra”umu.diva-portal.org/smash/get/diva2:1450155/FULLTEXT01.pdf · 2020. 7. 1. · Personalvetarprogrammet Examensarbete i sociologi

Personalvetarprogrammet Examensarbete i sociologi med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp

VT 2020

”Mår inte medarbetarna bra mår inte huset bra”

En studie om hur man får sina

medarbetare att trivas och

stanna kvar

Ebba Ståhl

Angelica Wickström

Förord

Inledningsvis vill vi tacka medarbetarna på IKEA Sundsvall för att ni tog er tid att besvara vår enkät. Vi

vill även tacka våra kontaktpersoner på HR-avdelningen för att vi fick möjlighet att via denna studie få

en inblick i er organisation. Slutligen vill vi även tacka Lena Karlsson för handledning genom hela

processen.

Trevlig läsning,

Ebba Ståhl & Angelica Wickström

Sammanfattning

De senaste åren har präglats av högkonjunktur vilket har medfört en stor rörlighet på arbetsmarknaden.

En hög personalomsättning är resurskrävande för arbetsgivare i form av både tid och pengar. För att

möta dessa utmaningar implementerar företag olika strategier för att få sin personal att trivas och stanna

kvar i organisationen. Syftet med denna studie var att analysera faktorer som påverkar medarbetarnas

benägenhet att stanna kvar hos sin arbetsgivare. En inledande intervju genomfördes med en

organisations HR-chef för att ta reda på deras starkaste insatser för att behålla medarbetare. Därefter

genomfördes en enkätundersökning för att mäta medarbetarnas upplevelser av dessa insatser samt

analysera eventuella skillnader mellan medarbetargrupper. Resultatet visar att medarbetarna överlag

skattade insatserna högt samt att 86% av medarbetarna troligt ser sig själva på företaget om fem år. De

upplever bland annat att företagets värderingar i hög grad stämmer överens med deras egna och de

upplever en stark tillit från deras närmaste chef. Medarbetarna upplever också en stolthet över att arbeta

på företaget. Det går även att se vissa skillnader mellan olika medarbetargruppers upplevelser, där de

medarbetargrupper som skattat faktorerna högre än övriga var kvinnor, medarbetare i åldrarna 16–25 år

samt medarbetare som arbetar heltid. De högt skattade insatserna i kombination med att en majoritet av

medarbetarna ser sig långsiktigt i organisationen visar på ett framgångsrikt trivselarbete. Detta skapar

en organisation som förblir konkurrenskraftig, genom att behålla nöjda och kompetenta medarbetare

inom organisationen.

Nyckelord: behålla medarbetare, employee retention, företagstillhörighet, ledarskap,

medarbetartrivsel, talent management

Innehållsförteckning

Inledning ................................................................................................................................................ 1

Bakgrund ............................................................................................................................................................. 2

Syfte och frågeställningar ..................................................................................................................... 2

Tidigare forskning ................................................................................................................................. 2

Employee retention ............................................................................................................................................. 2

Talent Management ............................................................................................................................................. 3

Ledarskap ............................................................................................................................................................ 3

Företagstillhörighet ............................................................................................................................................. 4

Metod ...................................................................................................................................................... 5

Val av metod ....................................................................................................................................................... 5

Urval ................................................................................................................................................................... 5

Datainsamling ..................................................................................................................................................... 5

Inledande intervju ........................................................................................................................................... 5

Enkät ............................................................................................................................................................... 6

Bearbetning av data ............................................................................................................................................. 6

Bortfallsanalys ................................................................................................................................................ 7

Analysmetod ................................................................................................................................................... 8

Variabler och omkodning ............................................................................................................................... 8

Etiska forskningsprinciper .................................................................................................................................. 9

Validitet och reliabilitet ....................................................................................................................................... 9

Resultat ................................................................................................................................................. 10

IKEA:s trivselarbete ur ett HR-perspektiv ........................................................................................................ 10

Talent Management ...................................................................................................................................... 10

Ledarskap ..................................................................................................................................................... 11

Företagstillhörighet ...................................................................................................................................... 11

Medarbetarnas upplevelser av trivselarbetet ..................................................................................................... 11

Skillnader i medarbetarnas upplevelser ............................................................................................................. 13

Talent Management ...................................................................................................................................... 14

Ledarskap ..................................................................................................................................................... 15

Företagstillhörighet ...................................................................................................................................... 16

Diskussion ............................................................................................................................................ 17

Talent Management ........................................................................................................................................... 17

Ledarskap .......................................................................................................................................................... 18

Företagstillhörighet ........................................................................................................................................... 19

Andra framträdande mönster ............................................................................................................................. 19

Metoddiskussion ............................................................................................................................................... 20

Slutsatser ........................................................................................................................................................... 21

Vad är studiens kunskapsbidrag? ................................................................................................................. 22

Förslag till vidare forskning .............................................................................................................................. 22

Referenser ............................................................................................................................................ 23

Bilagor ......................................................................................................................................................

Bilaga 1 – Intervjuguide ........................................................................................................................................

Bilaga 2 – Enkäten ................................................................................................................................................

Bilaga 3 – Informationsbrev ..................................................................................................................................

Bilaga 4 – Påminnelsemail ....................................................................................................................................

1

Inledning

De senaste åren har präglats av högkonjunktur vilket har medfört en stor rörlighet på arbetsmarknaden.

Medarbetare visar inte samma lojalitet mot arbetsgivaren som under 60- och 70-talet utan tenderar att

impulsivt byta jobb vid missnöje eller om nya spännande utmaningar dyker upp (Kyndt, Dochy,

Michielsen & Moeyaert, 2009). Idag vässar man sitt CV genom många och imponerande uppdrag,

istället för att bygga en lång och trogen relation med en och samma arbetsgivare (Andersson, 2018). En

hög personalomsättning är resurskrävande i form av både tid och pengar och ställer höga krav på

arbetsgivarna (Rakhra, 2018). Lindelöw Danielsson (2010) uppskattar att en rekrytering kan kosta så

mycket som mellan 500 000 kronor och en miljon kronor. Det kan alltså bli kostsamt med en stor

rörlighet i personalstyrkan, speciellt i yrken som kräver hög kompetens eller lång upplärningstid. En

hög personalomsättning kan också skapa oroligheter bland de medarbetare som stannar kvar, vilket kan

resultera i en försvagad sammanhållning i gruppen (Rakhra, 2018). För att möta denna utmaning och

behålla sina medarbetare implementerar företag olika insatser som exempelvis att erbjuda

kompetensutveckling eller göra karriär. Även insatser som att medarbetaren blir rätt kompenserad,

känner sig delaktig i utformandet av sitt arbete samt upplever balans mellan arbete och fritid är exempel

som kan reducera personalomsättningen (Das & Baruah, 2013). Genom kunskap på området kan

arbetsgivare och yrkesverksamma inom HR generera stora fördelar. Rakhra (2018) menar att

arbetsgivare både kan reducera rekryteringskostnader samt minska produktionsbortfallet i övergången

mellan den förre medarbetaren till den nya. Genom att arbeta med medarbetartrivsel kan arbetsgivare

behålla kompetens inom organisationen och på så sätt förhindra att drabbas av kompetensbrist i

högkonjunkturer.

Det internationella employer branding-företaget Universum genomför årligen undersökningar där

studenter och yrkesverksamma får utse “Sveriges mest attraktiva arbetsgivare” samt “Sveriges bästa

arbetsgivare” (Universum, u.å.a). Faktorer som undersökningarna omfattar är bland annat trygghet på

arbetsplatsen, work-life balance, ledarskap och lön. Resultatet ligger sedan till grund för organisationens

framtida arbete med att attrahera nya medarbetare. Det anmärkningsvärda med Universums

undersökning “Sveriges bästa arbetsgivare” är att företagens egna medarbetare har röstat på sin

arbetsgivare, vilket innebär att listan representerar vad medarbetarna faktiskt tycker. Företagen på

Universums lista kan alltså antas ha lyckats med att hitta strategier, som både säkerställer glada och

nöjda medarbetare som stannar kvar i företaget, men även sprider ett gott rykte om sin arbetsgivare. Vad

gör då dessa företag? Hur hanterar Sveriges bästa och mest attraktiva arbetsgivare utmaningarna med

en rörlig arbetsmarknad? Vad tar de till för strategier för att behålla medarbetare inom organisationen

och vilka strategier är det som faktiskt fungerar?

Ett företag som är återkommande topplacerade i Universums undersökningar “Sveriges mest attraktiva

arbetsgivare” och “Sveriges bästa arbetsgivare” är detaljhandelsföretaget IKEA (Universum, u.å.b).

Listorna vittnar om att företaget anses vara attraktiva för studenter, såväl som bra arbetsgivare enligt de

egna medarbetarna. I och med att IKEA återfinns på båda listorna, vilket få andra företag gör, kan vi

anta att de både har personal som trivs samt att medarbetarna dessutom talar gott om sin arbetsgivare

och därmed skapar ett gott rykte. Vi antar även att IKEA har ett välfungerande personalarbete med

framgångsrika strategier och insatser för att behålla sin personal. Med bakgrund av ovanstående är det

intressant att undersöka vad HR gör samt vad medarbetarna på IKEA anser är betydelsefullt för att trivas

och stanna kvar i organisationen.

2

Bakgrund

IKEA är en multinationell möbelkedja med 422 varuhus världen över (IKEA, u.å.a). Företaget

grundades år 1943 av Ingvar Kamprad i Älmhult i Småland (IKEA, u.å.b). Ingvar ställde sig frågan

“Varför tillverkas vackra produkter bara för ett fåtal köpare? Det måste gå att erbjuda bra design och

funktion till ett lågt pris" (IKEA, u.å.b) och bestämde sig för att sälja kvalitetsmöbler till bra priser.

IKEA blev snabbt kända för sina låga priser och platta paket. Idag är de välkända över hela världen och

tätt förknippat med Sverige som land. Att de arbetar med personalfrågor blir man tidigt varse på deras

hemsida. På sidan där tillgängliga jobb annonseras lyder rubriken “jobba med oss” istället för det

vanligare “jobba hos oss”. Andra meningen i texten som följer lyder “Vi tror att varje individ har något

värdefullt att erbjuda” vilket vittnar om deras syn på medarbetaren som en värdefull resurs.

IKEA har HR-avdelningar på alla varuhus som har i uppgift att sköta det lokala personalarbetet. Vår

studie genomförs på IKEA:s varuhus i Sundsvall. IKEA Sundsvall öppnade upp sina dörrar år 1966 och

har idag drygt 200 medarbetare (Personlig kommunikation, HR-chef, 4:e mars 2020). På IKEA

Sundsvall är medelanställningstiden hela 16 år vilket innebär att en del av personalstyrkan aktivt väljer

att stanna kvar år efter år. IKEA Sundsvall är därför en relevant organisation i förhållande till studiens

forskningsfråga.

Syfte och frågeställningar

Syftet med denna studie är att analysera faktorer som påverkar medarbetarnas benägenhet att stanna

kvar inom en framgångsrik organisation.

Syftet besvaras genom följande frågeställningar:

Hur arbetar HR på organisationen med att behålla sin personal?

Hur upplevs HR:s trivselarbete av medarbetarna?

Hur visas eventuella samband eller skillnader i upplevelser mellan olika medarbetargrupper sett

till anställningstid, anställningsgrad, ålder och/eller kön?

Tidigare forskning

Detta avsnitt redogör för tidigare studier inom forskningsområdet. Begreppet employee retention

redovisas tillsammans med trivselfaktorer som rör talent management, ledarskap och

företagstillhörighet.

Employee retention

Begreppet employee retention har med åren gått från att vara ett nyckeltal till att bli ett samlingsbegrepp

för strategier som syftar till att behålla personal. Phillips & Connell (2011) definierar begreppet som den

procentuella andel av medarbetare som väljer att stanna i en organisation. Rakhra (2018) menar istället

att employee retention syftar på de strategier organisationer tillämpar i arbetet med att behålla personal

i organisationen. Det finns flera anledningar till att organisationer bör lägga fokus på employee retention

där några är de ekonomiska och kompetensmässiga fördelarna (Mayfield & Mayfield, 2012; Rakhra,

2018). Utöver inbesparingar i form av rekryteringskostnader gynnar det även produktiviteten och

teamkänslan på företaget (Rakhra, 2018).

3

Det finns många studier som berör medarbetartrivsel och vad som påverkar medarbetare i valet mellan

att stanna kvar eller lämna en organisation. De mest frekvent förekommande är till exempel

välfungerande kommunikation, stimulerande arbetsuppgifter, god arbetsmiljö och anställningstrygghet.

Det är även viktigt med uppskattning för utfört arbete, balans mellan arbete och fritid, autonomi, rimlig

lön och förmåner samt gemenskap och stöd från kollegor och chef. Det komplexa i employee retention

är att det i slutändan är individuellt vilka faktorer som värderas högst av den enskilde medarbetaren

(Kyndt et al. 2009). Någonting forskarna dock är överens om är vikten av att arbeta med att behålla

personal för att gynna organisationens framtida tillväxt (Das & Baruah, 2013; George, 2015; Kyndt et

al., 2009; Rakhra, 2018).

Talent Management

Arbetet med att behålla och utveckla medarbetare blir allt viktigare för organisationer då kompetens har

blivit ett konkurrensmedel (Wikström & Martin, 2012). Ett samlingsbegrepp för detta arbete är Talent

management. Wikström och Martin (2012) förklarar begreppet talent management som organisationers

arbete med att attrahera, utveckla och behålla rätt medarbetare på ett systematiskt och strukturerat sätt.

Organisationer som ger sina medarbetare möjligheter till utveckling genom vidareutbildningar eller

utökat ansvar behåller sina medarbetare i större utsträckning än organisationer som inte erbjuder

utvecklingsmöjligheter (George, 2015). Kyndt et al. (2009) menar att det är viktigt att arbetsgivare ger

medarbetare möjligheter till att lära och utvecklas då det får dem att vilja utveckla och upprätthålla sin

kompetens. Talent management ska vara starkt kopplat till företagets affärsplan, där affärsplanen är vad

företaget ska åstadkomma och talent management-strategin hur det skall åstadkommas. Strategins delar

ska behandla vilka medarbetare som är delaktiga, varifrån de ska rekryteras (internt/externt), vilka

kompetenser de ska ha nu och i framtiden samt på vilket sätt medarbetarna ska belönas för sitt arbete. I

talent management ingår synsättet “alla är en talang” som innebär att alla har potential bara de innehar

rätt roll. Därför ska alla ingå i kartläggningar om framtida kompetensutvecklingar och inte bara

nyckelpersoner och högpresterande.

Wikström och Martin (2012) hävdar också att i undersökningar där medarbetare besvarat vad som gör

en arbetsgivare attraktiv, hamnar alltid “personlig utveckling” överst bland svaren. Vi har en

arbetsmarknad som står inför utmaningar i form av stora pensionsavgångar, kompetensbrist samt

arbetstagare som inte räds byta arbetsgivare. Därför menar Wikström och Martin (2012) att arbetsgivare

som inte är beredda att investera i rätt typ av kompetensutveckling till sina medarbetare kommer att

stöta på stora problem. Författarna påstår också att det enligt en undersökning visats att brist på

utvecklingsmöjligheter är den främsta orsaken till missnöje bland medarbetarna och att det därför

kommer att bli direkt nödvändigt för företags överlevnad att erbjuda både utveckling och

karriärmöjligheter (Wikström & Martin, 2012).

Ledarskap

Utöver utvecklingsmöjligheter är ett ledarskap där cheferna ser och bekräftar medarbetarna viktigt för

medarbetarnas trivsel (Wikström & Martin, 2012). Att chefen ger medarbetaren feedback på sin

prestation är en viktig del i ledarskapet, och feedback kan enligt Mayfield & Mayfield (2012) till och

med förstärka medarbetarnas tilltro på deras egen förmåga. Även tillit från sin chef och möjligheten till

att fatta egna beslut är viktigt för trivseln (George, 2015).

Mayfield och Mayfield (2012) menar att närvarande ledare har stor påverkan på en medarbetares

engagemang och välmående. Genom närvarande ledarskap kan man få medarbetare som är engagerade

i organisationens mål och känner en meningsfullhet i det arbete som utförs vilket i sin tur motiverar

4

medarbetaren till att göra ett bra jobb. Ett högt medarbetarengagemang minskar även medarbetarnas

benägenhet att lämna organisationen (Covella, McCarthy, Kaifi & Cocoran, 2017). Detta leder till att

chefens primära roll inte längre är att styra, utan att skapa rätt förutsättning för medarbetarna att göra ett

bra jobb genom att coacha, utveckla och ge tillgång till den information de behöver för att utföra sitt

arbete (Wikström & Martin, 2012).

En förutsättning för att kunna bedriva ett närvarande ledarskap är att medarbetargruppen inte är för stora

då stora arbetsgrupper försvårar för chefer att bedriva ett bra ledarskap (Doran, Sanchez McCutcheon,

G. Evans, MacMillan, McGillis Hall, Pringle, Smith & Valente, 2004). Nyckeltalsinstitutet (2020)

hävdar i sin årsrapport för 2019 att storleken på arbetsgruppen är direkt betydande för sjukfrånvaron,

där stora arbetsgrupper har högre kort- och långtidssjukfrånvaro. Deras undersökningar visar att företag

som klassas som attraktiva arbetsgivare har mindre arbetsgrupper i jämförelse med de företag som

klassas som mindre attraktiva. Små arbetsgrupper är alltså en förutsättning för god arbetsmiljö, men vad

som är en lagom stor arbetsgrupp beror helt på verksamheten.

Företagstillhörighet

Medarbetare som känner en stark företagstillhörighet är mer benägna att stanna och arbeta hårt för

organisationen (Kyndt et al., 2009; Rakhra, 2018). Huruvida man känner företagstillhörighet påverkas

av hur starkt man identifierar sig med organisationen samt att man känner sig delaktig och håller med

om organisationens mål och värderingar. Organisationens rykte har också påverkan på medarbetarnas

benägenhet att stanna. Ett gott företagsrykte kan göra att medarbetare ser sig i organisationen under en

längre tid jämfört med om företaget skulle ha ett dåligt rykte (Rakhra, 2018).

Melin och Hamrefors (2007, s. 6) menar att “Välkända varumärken fungerar ofta som ett organisatoriskt

kitt, med förmåga att stärka den enskilde medarbetarens självkänsla och självbild”. Uppbyggnaden av

ett starkt arbetsgivarvarumärke börjar redan inom den egna organisationen (Wikström & Martin, 2012).

Genom att få befintliga medarbetare att trivas, motiveras och engageras på sin arbetsplats skapas

ambassadörer och varumärkesbyggare som i sin tur bidrar till att fortsätta bygga ett starkt varumärke.

Tydliga värderingar och en stark företagskultur är viktig för arbetsgivarvarumärket då det anses

attraktivt. Värderingar som går i linje med medarbetarens egna värderingar ökar förtroendet för

organisationen, gör att medarbetarna känner stolthet samt upplever att de fattar riktiga beslut. Även De

Chernatony, Cottam och Segal-Horn (2006) betonar vikten av att involvera medarbetarna vid

uppbyggnaden av organisationens varumärke. Företag som fokuserar på att förmedla starka värderingar

till medarbetarna inom organisationen, inte enbart till företagets kunder, vinner medarbetare som är mer

engagerade, lojala och trygga med att vara företagets representant (De Chernatony et al., 2006). Även

Backhaus och Tikoo (2004) menar att en stark företagskultur ökar medarbetarnas lojalitet gentemot

arbetsgivaren, vilket i sin tur både ökar produktivitet och sannolikheten att medarbetaren blir långvarig

i sin anställning.

5

Metod

I detta avsnitt kommer studiens tillvägagångssätt presenteras genom att redogöra för valet av metod,

urval, datainsamling samt hur bearbetning och analys av data har genomförts. Vi kommer även

redogöra för de etiska aspekterna av studien samt diskutera validitet och reliabilitet.

Val av metod

Denna studie baseras på en kvantitativ forskningsmetod med kvalitativa inslag. En kvantitativ

forskningsmetod är lämplig när man avser mäta attityder, undersöka samband eller pröva hypoteser.

Genom kvantitativ metod möjliggörs kartläggningar av attityder i en större grupp (Bryman, 2011;

Eliasson, 2010). För att besvara studiens syfte var en kvantitativ forskningsmetod lämplig då den

möjliggjorde för en övergripande förståelse för vad som gör att medarbetarna stannar samtidigt som

resultatet kan generaliseras till hela organisationen (Eliasson, 2010). Den kvalitativa delen i

undersökningen låter respondenternas upplevelser, känslor och åsikter komma till tals (Bryman, 2011).

Dessa inslag gav oss utrymme att undersöka och få en djupare förståelse för hur HR-avdelningen på

organisationen arbetar med att få personal som trivs och stannar.

Urval

Studiens population bestod av alla medarbetare på IKEA Sundsvall. Vi valde att göra en så kallad

totalundersökning (Eliasson, 2010) och inkludera samtliga medarbetare på varuhuset då alla i dagsläget

valt att stanna inom organisation och därför var av relevans för studien. Urvalet blev alltså hela

populationen vilket bestod av 236 medarbetare.

Datainsamling

Materialet till denna studie samlades in genom en intervju och en enkätundersökning. Intervjun hade till

syfte att ta reda på hur HR-avdelningen på organisationen arbetar med att få medarbetare som trivs och

stannar kvar på organisationen. Enkäten hade till syfte att ta reda på hur detta arbete upplevs av

medarbetarna samt om upplevelserna skiljer sig mellan olika medarbetargrupper.

Inledande intervju

Det första steget i processen var att ha ett möte med personalchefen på IKEA Sundsvall för att samla

information om organisationen och bestämma inriktning för studien. Under mötet efterfrågades bland

annat personalchefens tankar kring deras personalarbete, vad hen tror var anledningarna till att

medarbetarna verkar trivas och i stor utsträckning väljer att stanna kvar i organisationen. Detta första

möte kan liknas med en ostrukturerad intervju då samtalet löpte fritt med undantag från några få

förutbestämda frågor (Bryman, 2011). Frågorna berörde till exempel hur de arbetar med att behålla

medarbetare och vad de tror är deras starkaste strategier (se bilaga 1).

Materialet från mötet sammanställdes och utifrån materialet utformades studiens faktorer. Detta gjordes

genom att alla insatser som personalchefen på IKEA Sundsvall trodde påverkade medarbetartrivsel

skrevs ner på lappar. De insatser som berörde ungefär samma saker och därmed ansågs höra ihop,

grupperades ihop till tre faktorer; talent management, ledarskap och företagstillhörighet. Dessa tre

faktorer utgjorde sedan grunden för utformandet av enkäten. När vi fortsättningsvis nämner “insatser”

menar vi det arbete HR gör för att personalen ska trivas och vilja stanna kvar på organisationen. När vi

nämner “faktorer” menar vi de tre övergripande teman som insatserna är grupperade i.

6

Enkät

Studiens huvudsakliga datainsamling gjordes genom en enkätundersökning. I enkätundersökningen

besvarade respondenterna frågor och tog ställning till påståenden. Enkät valdes som metod för att ha

möjlighet att nå fler respondenter än vad som hade varit möjligt genom intervjustudier (Bryman, 2011).

Genom att ge alla medarbetare chansen att besvara enkäten fick vi en bild av medarbetarnas upplevelser

av de olika faktorerna.

Vid utformandet av enkäten var det viktigt att hålla layouten luftig, tydlig och konsekvent för att göra

den lätt att besvara för respondenten. En enkel och välformulerad enkät minskar även risken för bortfall

(Bryman, 2011). Enkäten bestod av fem delar där den första delen innehöll grundläggande frågor om

ålder, kön, anställningstid och anställningsgrad (se bilaga 2). Efterföljande tre delar behandlade de

tidigare nämnda faktorerna. Varje faktor hade tre till fem frågor där en fråga ställdes för varje insats.

Frågorna formulerades i form av ett påstående som respondenten skattade på en Likertskala mellan ett

och sex (Bryman, 2011). Skalan var konstruerad så att ett var “instämmer inte alls” och sex var

”instämmer helt”. Sista delen i enkäten innehöll en öppen fråga av kvalitativ karaktär som gav

respondenten möjlighet att tillägga sådant som inte framkommit tidigare. Enkäten skapades i den

webbaserade plattformen Google Forms och bestod av totalt 19 frågor.

Enkätfrågorna kontrollerades av vår uppsatshandledare från universitetet för att säkerställa att de var

korrekt utformade. Därefter presenterades enkäten och studiens faktorer för IKEA via ett videomöte.

Under videomötet deltog personalchefen tillsammans med en till representant från personalavdelningen

som därefter blev vår nya kontaktperson. De fick kontrollera att insatserna och faktorerna uppfattats rätt

samt göra eventuella tillägg. I samråd med dem reviderades en del begrepp med syfte att göra dem

bekanta för medarbetarna och på så sätt få en mer lättbegriplig enkät. Efter mötet med IKEA

genomfördes en pilotenkät för att få en uppfattning av hur enkla frågorna var att förstå och besvara

(Bryman, 2011). Efter pilotstudien gjordes mindre korrigeringar för att göra upplevelsen bättre för

respondenterna.

Enkäten distribuerades ut till respondenterna per mail via vår kontaktperson på IKEA. Vi ansåg att detta

var ett förtroendeingivande sätt då den sågs som validerad av arbetsgivaren. Tillsammans med enkäten

bifogades ett informationsbrev (se bilaga 3) där studiens respondenter fick information om studien och

dess syfte, samt vad deras deltagande i studien innebar. Informationsbrevet var även kopplat till de etiska

forskningsprinciperna. Mer om studiens etik återfinns i avsnittet ”etiska forskningsprinciper”.

Enkätstudien skickades ut till 236 respondenter den 6:e april 2020. Utav dessa 236 var 204 aktiva

medarbetare där övriga var frånvarande på grund av bland annat föräldraledigheter och sjukskrivningar.

Två påminnelsemail skickades ut – ett den 14:e april och det andra den 17:e april 2020 (se bilaga 4).

Sista svarsdatum var den 19:e april 2020 och därefter stängdes enkäten för fler svarande.

Bearbetning av data

När sista svarsdag hade passerat laddades resultatet från enkäten ner till en Excel-fil som sedan öppnades

i statistikprogrammet SPSS. Utav de 236 medarbetarna på IKEA Sundsvall har 123 svarat, vilket innebär

en svarsfrekvens på 52%. Det innebär i sin tur ett externt bortfall på 48%. Med externt bortfall avses de

som inte svarade på enkäten medan internt bortfall avser om en respondent har hoppat över en fråga i

enkäten (Djurfeldt, Larsson & Stjärnhagen, 2010). SCB (2015) förklarar att det är omöjligt att avgöra

hur mycket bortfallet påverkar resultaten enbart utifrån bortfallsandelen. De menar att man bör redovisa

vilket bortfall man har fått, vad man har gjort för att förhindra bortfall samt göra en bedömning över

vilken effekt bortfallet kan ha på resultatet. Därför presenteras och jämförs fördelningen i datamaterialet

7

avseende kön, ålder, anställningstid och anställningsgrad med fördelningen på IKEA Sundsvall, under

rubriken bortfallsanalys nedan.

Bortfallsanalys

I tabellen nedan presenteras en överblick av enkätens respondenter.

Tabell 1. Fördelningen av kön, ålder, anställningsgrad och anställningstid av de 123 respondenter som

deltog i enkätundersökningen.

Antal Procent (%)

Kön

Kvinna 87 70,7

Man 36 29,3

Ålder

16–25 år 28 22,8

26–35 år 35 28,5

36–45 år 32 26,0

46–55 år 18 14,6

56+ år 10 8,1

Anställningsgrad

Heltid 38 30,9

Deltid 85 69,1

Anställningstid

<2 år 22 17,9

3–6 år 40 32,5

7–10 år 12 9,8

11–14 år 19 15,4

15–18 år 15 12,2

19+ år 15 12,2

8

Könsfördelningen på IKEA Sundsvall var 65% kvinnor och 35% män. Åldersfördelningen för

tidpunkten visar att 26% av medarbetarna var i åldrarna 16–25 år, 26% var 26–35 år, 23% var 36–45 år,

16% var 46–55 år samt 9% var 56 år och äldre. Vad gäller anställningsgrad arbetade 28% av

medarbetarna heltid och 72% arbetade deltid i olika utsträckning. Medelanställningstiden på företaget

var 16 år.

Fördelningen på IKEA Sundsvall och datamaterialet överensstämmer till stor del vad gäller kön, ålder

och anställningsgrad. Vad gäller anställningstid kan vi inte av datamaterialet utläsa

medelanställningstiden. Eftersom vi inte kan kontrollera om anställningstiden i vårt datamaterial

överensstämmer med verkligheten kan det innebära en osäkerhet för att resultatet gällande

anställningstid är representativ för organisationen.

Analysmetod

Resultatet från enkäten analyserades med hjälp av frekvenstabeller, medelvärdesanalyser och linjära

regressionsanalyser. Frekvenstabeller och medelvärdesanalyser har gjorts på samtliga enkätfrågor för

att få en övergripande bild av medarbetarnas upplevelser. Regressionsanalyser har gjorts genom att

index har ställts mot de fyra oberoende variablerna (kön, ålder, anställningstid och anställningsgrad). En

oberoende variabel har adderats i taget, vilket presenteras i fyra olika modeller för respektive regression.

Modell 1 är därmed enkla linjära regressioner och modell 2, 3 och 4 är multipla linjära regressioner.

Variabler och omkodning

När vi bearbetade vår data valde vi att exkludera den sista enkätfrågan från analysen då den inte bidrog

till att besvara studiens syfte och frågeställningar. Frågan var en fritextfråga som berörde potentiella

förbättringsåtgärder och föll därför utanför det område vi avsåg att studera. Förbättringsåtgärder är dock

av viss relevans och benämns därför i avsnittet “förslag till vidare forskning”.

I vår analys användes oberoende och beroende variabler som inhämtades från studiens enkät (se bilaga

2). De oberoende variablerna var kön, ålder, anställningstid och anställningsgrad. För att besvara vår

andra frågeställning om hur medarbetarna upplever de olika insatserna används varje insats som varsin

beroende variabel, totalt tolv stycken. För att analysera om upplevelserna skilde sig åt mellan olika

medarbetargrupper skapades index av insatserna. För att testa om frågorna i enkäten korrelerade och var

lämpade att bilda index, gjordes Cronbach’s alpha-test. Värdet från testet varierar mellan 0 och 1 där så

höga värden som möjligt är att föredra (Bryman, 2011). Indexet “Talent Management” bestod av

frågorna 5–9 i enkäten som mätte motivation och utveckling (𝛼=0,827). Indexet “Ledarskap” skapades

av enkätfrågorna 10–13 (𝛼=0,794) som mätte tillit, stöd, kommunikation och feedback. Indexet

“Företagstillhörighet” skapades av frågorna 14–16 (𝛼=0,776) som mätte varumärkesstolthet,

arbetskläders betydelse och värderingar. Eftersom indexen utgjordes av olika många enkätfrågor hade

de olika minsta- och maxvärden. För att enklare kunna jämföra dem med varandra (Djurfeldt et al. 2010)

omkodades de i SPSS till index med värden mellan 0 och 100.

För att kunna använda linjär regressionsanalys omkodades de oberoende variablerna till så kallade

“dummyvariabler”, vilket innebär att de får dikotoma värdet 1 om sant och 0 om falskt (Djurfeldt et al.

2010). Variabeln för anställningsgrad omkodades från att ha innehållit två olika deltidskategorier till en

kategori för deltid. Genom detta nådde regressionsanalyserna för anställningsgrad bättre

signifikansvärden på grund av att fler individer ingick i kategorin.

9

Etiska forskningsprinciper

I denna studie har vi tagit hänsyn till de grundläggande forskningsetiska principerna gällande god

forskningssed vilka är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet

(Vetenskapsrådet, 2017). De forskningsetiska principerna kommunicerades via det informationsbrev (se

bilaga 3) som skickades till respondenterna tillsammans med enkäten. Deltagarna har genom brevet fått

information om undersökningens syfte och vad insamlade data ska användas till. Samtyckeskravet

uppfylldes genom att deltagarna informerades om att deras deltagande är frivilligt samt att de äger rätten

att avbryta enkäten eller avstå helt från att svara. Deltagarnas identiteter hålls anonyma genom att

material från studien inte går att koppla tillbaka till den enskilde individen. Detta genom att ingen

förutom studiens forskare tog del av materialet samt att studiens resultat fokuserade på gruppnivå. Det

insamlade datamaterialet avsågs endast användas till denna studie och all data raderades när den

slutgiltiga rapporten var färdigställd och godkänd.

Validitet och reliabilitet

Validitet innebär hur väl studiens metoder mäter det man avser att mäta (Bryman, 2011). I praktiken

innebär det att man använder lämpliga metoder som är anpassade efter studiens syfte och

frågeställningar. Genom att undersöka vårt syfte i en organisation som IKEA stärks vår validitet då

undersökningen görs i en relevant kontext. För att styrka studiens validitet ytterligare har enkätfrågornas

utformning kontrollerats av handledare samt kontaktperson på IKEA. Detta för att se till att frågorna

mätte det vi hade för avsikt att mäta.

Reliabilitet är ett begrepp som berör studiens pålitlighet (Bryman, 2011). I praktiken innebär en hög

reliabilitet att studien har genomförts på ett trovärdigt sätt och om studien genomförs på nytt kommer

man få ett liknande resultat. Reliabiliteten får anses vara hög eftersom enkäten utformades noggrant och

med eftertanke. I vår enkätstudie mätte flera frågeställningar samma faktor för att på så sätt öka

tillförlitligheten i enkäten. Utöver detta formulerades frågorna så att de inte gick att tolka på olika sätt

eller hade någon underliggande värdering.

Slutligen genomfördes en pilotstudie för att testa enkäten. Pilotstudien gjorde att svårtolkade eller

tvetydiga enkätfrågor kunde omformuleras vilket ytterligare bidrog till materialets exakthet (Bryman,

2011). Pilotstudien stärkte därmed både studiens reliabilitet och validitet.

10

Resultat

I följande avsnitt presenteras de resultat som har framkommit från studiens datainsamling. Avsnittet är

strukturerat efter studiens tre frågeställningar. Resultatet till första frågeställningen kommer från den

inledande intervjun med HR-chefen på företaget. Resultatet till frågeställning två och tre kommer från

enkätundersökningen.

IKEA:s trivselarbete ur ett HR-perspektiv

Mår inte medarbetarna bra mår inte huset bra

HR IKEA Sundsvall

HR-avdelningen på IKEA Sundsvall förklarar att de har ett ständigt pågående arbete med att ha

välmående medarbetare som trivs, både i sin yrkesroll och på företaget. Det finns en förståelse för att

välmående medarbetare är grunden i allt, där alla säljmål och ekonomiska aspekter påverkas av hur

personalen mår på arbetet. HR-chefen förklarar att detta är något som har funnits med i IKEA:s historia

sedan långt tillbaka. Organisationen är medveten om att personalriktade insatser är en förutsättning för

att få långvariga medarbetare.

IKEA har även en personalidé som ligger till grund för personalarbetet: “Att ge enkla, ärliga människor

möjlighet att utvecklas både som individer och i sina yrkesroller, så att vi tillsammans och med stort

engagemang kan skapa en bättre vardag för oss själva och våra kunder” HR IKEA Sundsvall (Personlig

kommunikation, 11 maj 2020).

Personalarbetet har sammanställts från intervjun med HR-chefen den 4:e mars 2020, och presenteras

nedan i punktform uppdelat i de tre övergripande faktorerna.

Talent Management

Kartläggning och medarbetarsamtal: IKEA genomför årligen en kartläggning av samtliga

medarbetares utvecklingspotential och mobilitet. Om en medarbetare har identifierats som en potentiell

specialist eller chef kan detta diskuteras på det årliga medarbetarsamtalet. Är detta är av intresse för

medarbetaren sätts relevanta mål att jobba mot för att nå dit.

Utvecklingsprogram: IKEA har olika program som befintliga medarbetare kan söka. Ett av deras

primära utvecklingsprogram riktar sig till medarbetare på företaget som vill utvecklas mot att arbeta

med ledarskap i framtiden. Programmet pågår under ett år parallellt med ordinarie arbetsuppgifter och

utbildningen innefattar områden som rekrytering, arbetsmiljö och feedback. Detta program är en strategi

för att både kompetensutveckla och behålla talanger inom organisationen.

Utvecklingsmöjligheter: IKEA arbetar mycket med intern rekrytering och utifrån visionen “alla är en

talang” ser de gärna att kompetensen de söker finns bland deras redan befintliga medarbetare. Redan på

första intervjun kan det hända att kandidaten får frågan “Är du vår nästa varuhuschef?”. Man är inte

bara en sommarvikarie – man är en talang. IKEA uppmuntrar medarbetarna till att förflytta sig inom

organisationen i olika led. Det kan vara att byta avdelning, testa nya arbetsuppgifter, klättra uppåt i

organisationen eller flytta till ett annat varuhus i Sverige eller utomlands.

11

Ledarskap

Tillit: IKEA litar på sina medarbetare och att de kan ta rätt beslut för verksamheten. De ska kunna ta

beslut genom att ställa sig själv tre enkla frågor; Är det bra för kunden? Är det bra för IKEA? Är det bra

för mig? På detta sätt får medarbetaren inflytande över sitt arbete och kan känna att sin chef litar på

dennes omdöme.

Närvarande ledarskap: Förutom tillit är det även viktigt att medarbetaren känner stöd från sin närmaste

chef. Arbetsgrupperna på IKEA är som mest 15 medarbetare men ofta färre, vilket ska skapa

förutsättningar för ett närvarande ledarskap.

Feedback: IKEA strävar aktivt efter att skapa en feedbackkultur där man ger varandra feedback

avseende att främja utveckling och att ge beröm. Detta ska vara en naturlig del i hela organisationen,

både i ledarskapet men också medarbetare emellan.

Transparens: HR menar att en transparent kommunikation är viktigt för att skapa en trygghet hos

medarbetarna. Kommunikationen i organisationen sker i flera led där ledningsgruppen förser chefsledet

med information, som i sin tur förmedlar informationen vidare till respektive avdelning. God

kommunikation är viktigt för att medarbetarna ska känna sig inkluderade och uppdaterade i

verksamheten. Alla är ansvarig för en god kommunikation och att bidra till transparens i varuhuset.

Företagstillhörighet

Varumärkesstolthet: IKEA är en välkänd global organisation med ett bra rykte. De har arbetat aktivt

med personalarbete under en lång tid och har byggt upp ett rykte som en bra arbetsgivare. Senast 2020

fick IKEA utmärkelsen “Sveriges mest attraktiva arbetsgivare” av Randstad Awards. HR tror att deras

goda rykte kan vara en bidragande faktor till bibehållandet av medarbetare.

Likadana arbetskläder: På IKEA har all personal samma uniform, oavsett om du är varuhuschef,

säljare på golvet eller arbetar i kassan. HR tror att detta bidrar till att alla känner sig lika viktiga – oavsett

position.

Värderingar: HR-chefen förklarar att deras värderingar fungerar som byggstenar för organisationen

och att allt arbete tar avstamp i dessa. IKEA:s starka värderingar har byggts upp från Ingvar Kamprads

grundläggande visioner och ska genomsyra hela organisationen, från rekrytering till det dagliga arbetet.

Medarbetarnas upplevelser av trivselarbetet

För att få en uppfattning om hur medarbetarna upplever de olika insatserna genomfördes en

medelvärdesanalys av svaren på samtliga enkätfrågor som besvaras enligt Likertskala. Resultatet är

sammanställt i tabell 2 och redovisar medelvärde, median och standardavvikelse. Ett högt medelvärde

innebär att medarbetarna håller med om påståendet och därför förhåller sig positiva till insatsen,

samtidigt som ett lågt medelvärde indikerar att medarbetarna inte håller med om påståendet.

12

Tabell 2. Medarbetarnas upplevelser av insatserna. Tabellen visar medelvärde (1–6), median (1–6),

standardavvikelse och antal svarande.

Påståenden Medelvärde Median Std. Deviation n

Jag tycker att IKEA:s värderingar går i linje med mina

egna värderingar 5,52 6,00 0,865 122

Min närmaste chef litar på att jag tar rätt beslut i mitt

dagliga arbete 5,41 6,00 0,966 123

Jag är stolt över att jobba på IKEA 5,41 6,00 0,939 123

Jag upplever att feedback bidrar till en ökad trivsel 5,17 5,00 1,050 122

Jag upplever att jag får tillräckligt stöd från min närmaste

chef 5,03 5,00 1,166 123

Att vi har likadana arbetskläder får mig att känna mig lika

viktig som mina kollegor – oavsett position 4,89 5,00 1,413 122

Det finns möjlighet för mig att prova nya arbetsuppgifter

inom organisationen 4,88 5,00 1,495 123

Det finns möjlighet för mig att byta varuhus inom Sverige

eller utomlands 4,70 5,00 1,365 122

Jag kan göra karriär inom IKEA 4,63 5,00 1,495 122

Jag upplever att jag får den information jag behöver om

sådant som händer i organisationen 4,59 5,00 1,293 123

Job Chat motiverar mig till att utvecklas i min yrkesroll 4,28 4,00 1,271 123

Jag motiveras av att man kan söka utvecklingsprogram

inom IKEA 4,07 4,00 1,612 122

Tabell 2 visar att den insats som fick högst medelvärde var påståendet “Jag tycker att IKEA:s värderingar

går i linje med mina egna värderingar”, M=5,52 (SD=0,865). Påståendena med näst högst medelvärde

var “Min närmaste chef litar på att jag tar rätt beslut i mitt dagliga arbete” M=5,41 (SD=0,966) och “Jag

är stolt över att jobba på IKEA”, M=5,41 (SD=0,939). Dessa påståenden har alla över fem på en

sexgradig skala och intygar att medarbetare på IKEA Sundsvall i hög utsträckning upplever att

organisationens värderingar går i linje med deras egna, att det finns en tillit från närmaste chef samt att

de är stolta över att jobba på IKEA.

I tabell 2 ser vi även att de tre insatser som fick lägst medelvärde är “Jag motiveras av att man kan söka

utvecklingsprogram inom IKEA” M=4,07 (SD=1,612), “Job Chat motiverar mig till att utvecklas i min

yrkesroll” M=4,28 (SD=1,271) och “Jag upplever att jag får den information jag behöver om sådant som

händer i organisationen” M=4,59 (SD=1,293). Medelvärdet på dessa insatser är över fyra på en sexgradig

skala vilket innebär att medarbetarna fortfarande upplever sig positiva till insatserna, men inte i lika hög

utsträckning som övriga insatser.

13

Medarbetarna besvarade även en flervalsfråga om vilka tre faktorer som har störst betydelse för deras

upplevda trivsel. Frågan inkluderade dels faktorer som tidigare nämnts i enkäten, dels andra faktorer

som är vanligt förekommande i forskningen om medarbetartrivsel. Detta för att kunna fånga upp faktorer

som inte nämnt av HR men som upplevs som betydelsefulla av medarbetarna.

Figur 1. Resultat från frågan “Välj de tre faktorer som är av störst vikt för din upplevda trivsel”.

Figuren anger antal svar för respektive faktor.

Figur 1 visar att de tre faktorer som flest medarbetare valt var “gemenskap mellan kollegor” (97 svar),

“stimulerande arbetsuppgifter” (50 svar) samt “anställningstrygghet” (43 svar). Även “stöttande chefer”

(39 svar) är en viktig faktor för medarbetarna. De faktorer minst antal medarbetare valde var

“värderingar som stämmer överens med mina” (ett svar), “rätt kontraktsmått” (tre svar), “företagets

rykte” (fem svar). Resultatet visar vad medarbetarna tycker är av störst vikt för deras upplevda trivsel,

men utesluter inte att även övriga faktorer är viktiga i någon utsträckning.

På frågan huruvida medarbetarna såg sig själva på IKEA om fem år svarade cirka 86% positivt (44,7%

“Det är troligt“ och 41,5% “Ja”) medan cirka 14% svarade negativt (8,9% “Det är inte troligt” och 4,9%

“Nej).

Skillnader i medarbetarnas upplevelser

För att besvara studiens tredje frågeställning om det finns eventuella skillnader i upplevelser mellan

olika medarbetargrupper, gjordes linjära regressionsanalyser. De tre olika regressionerna berör varsitt

utav de tre skapade indexen. I regressionsanalyserna har flera oberoende variabler adderats eftersom,

där modell 4 behandlar alla oberoende variabler. Samtliga index har ett värde mellan 0 och 100.

Konstanten består av referenskategorins medelvärde av indexfrågorna. Adjusted R2 är modellens

förklaringsvärde, där värdet läses i procent och innebär hur mycket av variationen i vårt index som kan

förklaras av de oberoende variablerna. Vi har utgått från p-värdet <0,05 som nivå för statistisk

signifikans.

1

3

5

9

10

13

19

22

27

29

39

43

50

97

0 20 40 60 80 100 120

Värderingar som stämmer överens med mina

Rätt kontraktsmått

Företagets rykte

Förmåner

Flexibla arbetstider

Lön

Uppskattning för utfört arbete

Inflytande och möjlighet att påverka

Utvecklingsmöjligheter

Bra arbetsmiljö

Stöttande chefer

Anställningstrygghet

Stimulerande arbetsuppgifter

Gemenskap mellan kollegor

Antal svar

14

Talent Management

I den första regressionsanalysen behandlas indexet “Talent Management” som beroende variabel och

kön, ålder, anställningsgrad och anställningstid som oberoende variabel. Indexet behandlar huruvida

man motiveras av medarbetarsamtal och utvecklingsprogram, samt i vilken grad man upplever att man

har utvecklingsmöjligheter.

Tabell 3. Linjär regressionsanalys av indexet ”Talent Management” (0–100), ostandardiserade

b-regressionskoefficienter samt adjusted R2.

I tabell 3 ser vi att de medarbetarna som är 16–25 år har skattat högre på enkätfrågorna än övriga

åldersgrupper samt att medarbetare i åldrarna 36–45 år har skattat lägst. Vi ser också en signifikant

skillnad i upplevelser mellan de som arbetar heltid och de som arbetar deltid, där heltid skattar sig högre.

Variabeln anställningstid visar en minskning bland medarbetare som arbetat 11–14 år. Tabellen visar

också att de som arbetat kortare och de som arbetar längre har högre värden. Dessa värden är dock inte

statistiskt signifikanta vilket innebär att resultaten kan vara slumpmässiga. Man kan också antyda att

kvinnor upplever högre motivation och större utvecklingsmöjligheter än män, då modell 4 visar en

signifikant skillnad mellan kvinnor och män. Ökningen i adjusted R2 mellan modellerna visar att det

främst är anställningsgrad som bidrar till att förklara skillnaderna i upplevelserna av indexet.

15

Ledarskap

Den andra regressionsanalysen behandlar indexet “Ledarskap” som beroende variabel och kön, ålder,

anställningsgrad och anställningstid som oberoende variabel. Indexet behandlar om man känner stöd

och tillit från sin närmaste chef, om man tycker feedback bidrar till trivsel, samt huruvida man upplever

att kommunikationen från ledning är tillräcklig.

Tabell 4. Linjär regressionsanalys av indexet ”Ledarskap” (0–100), ostandardiserade

b-regressionskoefficienter samt adjusted R2.

I tabell 4 ser vi att medarbetarna som är 16–25 år har skattat högre på enkätfrågorna än de övriga

åldersgrupperna och medarbetarna i åldrarna 36–45 har skattat lägst. Den signifikanta skillnad man kan

se är att heltidsanställda upplever ett bättre ledarskap. Modell 1 har ett negativt adjusted R2 som ska

tolkas som 0,000, vilket innebär att variabeln kön inte enskilt tillför något förklaringsvärde. Ökningen i

adjusted R2 mellan modell 2 och modell 3 visar att det främst är anställningsgrad som bidrar till att

förklara skillnaderna i upplevelserna av indexet. Övriga resultat i tabell 4 är ej statistiskt signifikanta

och visar inte heller på några tydliga mönster.

16

Företagstillhörighet

Den tredje regressionsanalysen behandlar indexet “Företagstillhörighet” som beroende variabel och kön,

ålder, anställningsgrad och anställningstid som oberoende variabel. Indexet behandlar om man är stolt

över att jobba på IKEA, om likadana arbetskläder får medarbetare att känna sig lika viktiga som sina

kollegor, samt om IKEA:s värderingar går i linje med medarbetarnas egna.

Tabell 5. Linjär regressionsanalys av indexet ”Företagstillhörighet” (0–100), ostandardiserade

b-regressionskoefficienter samt adjusted R2.

Tabell 5 visar en signifikant skillnad mellan kön, där kvinnor upplever högre företagstillhörighet än

män. Enbart kön förklarar 8% av variationen, vilket adjusted R2 i modell 1 visar. De medarbetarna som

är 16–25 år har skattat högre på enkätfrågorna än de övriga åldersgrupperna och medarbetarna i åldrarna

36–45 år har skattat lägst. Även de som arbetar heltid upplever en större företagstillhörighet än de som

arbetar deltid. Vi ser betydande skillnader mellan de som arbetar 7–10 år och de som arbetar 11–14 år,

dock är värdena inte statistiskt signifikanta vilket betyder att resultaten för denna kategori kan vara

slumpmässiga.

17

Diskussion

I följande avsnitt analyseras och diskuteras studiens resultat mot tidigare forskning. Här besvaras

studiens tre frågeställningar; Hur arbetar HR på organisationen med att behålla sin personal? Hur

upplevs HR:s trivselarbete av medarbetarna? Hur visas eventuella samband eller skillnader i

upplevelser mellan olika medarbetargrupper sett till anställningstid, anställningsgrad, ålder och/eller

kön? Avsnittet avslutas med en metoddiskussion, slutsats och förslag till framtida forskning.

Studiens resultat visar att medarbetarna överlag ställer sig positiva till sin arbetsgivare. Av de insatser

som studiens enkät behandlar hamnar samtliga medelvärden över fyra på en sexgradig skala. Trots en

stor spridning av respondenter mellan åldersspann, anställningsgrad och anställningstid är medarbetarna

i stor utsträckning enade om deras positiva uppfattning av sin arbetsgivare. Detta visar på en framgång

i att motivera, utveckla, leda och skapa en tillhörighet och gemenskap både till varumärket i stort likväl

som till varuhuset i sig. Eftersom totalt 86% av respondenterna är positiva till att arbeta på IKEA om

fem år, kan man säga att IKEA Sundsvall bedriver ett personalarbete som fungerar för dem.

Organisationen har identifierat insatser som uppskattas av medarbetarna och de har i stor utsträckning

medarbetare som trivs och vill stanna kvar hos dem.

Enkätundersökningens enda flervalsfråga listade de faktorer som framkom mest frekvent i tidigare

forskning om trivsel. Då “gemenskap mellan kollegor” visades vara den viktigaste faktorn för

medarbetarnas trivsel kan det antas att IKEA Sundsvall har strategier för att uppnå och upprätthålla en

god gemenskap i arbetsgrupperna. Eftersom en klar majoritet ser sig själva på IKEA om fem år kan det

antas att gemenskap mellan kollegor är något som medarbetarna upplever. Detsamma kan antas för

andra faktorer som skattades som viktiga av medarbetarna (se figur 1). Detta framkom inte i den

inledande intervjun med HR och är därför inget denna studie berört. En viktig aspekt att belysa är att de

faktorer som fick färre svar ändå är betydelsefulla för medarbetare, enligt tidigare forskning (George,

2015; Kyndt et al., 2009; Rakhra, 2018).

Talent Management

IKEA Sundsvall arbetar med kompetensutveckling på olika sätt. De erbjuder sina medarbetare

möjligheten att söka utvecklingsprogram och uppmuntrar till en rörlighet inom organisationen. Detta

menar Wikström och Martin (2012) är viktigt då brist på kompetensutveckling är den främsta

anledningen till missnöje hos medarbetaren. Genom detta arbetssätt minimerar IKEA risken att

medarbetare säger upp sig på grund av att de känner att de inte utvecklas. De minskar också

rekryteringskostnader genom att rekrytera redan befintliga medarbetare. Värdefull kompetens behålls

därmed inom organisationen även om medarbetare byter till andra varuhus. Detta arbetssätt går i linje

med Wikström och Martins (2012) beskrivning av talent management.

De två insatserna med lägst medelvärde är “Jag motiveras av att man kan söka utvecklingsprogram inom

IKEA” och “Job Chat motiverar mig till att utvecklas i min yrkesroll”. Tidigare forskning argumenterar

för att möjligheten till utveckling är viktigt för att medarbetarna ska stanna kvar hos arbetsgivaren

(George, 2015; Kyndt et al., 2009; Wikström & Martin, 2012). Studiens resultat visar inte på en

avsaknad av motivation, vilja eller möjlighet att utvecklas eftersom medelvärdet på 4,07 respektive 4,28

fortfarande är höga värden. Det kan finnas andra insatser som IKEA vidtar som motiverar medarbetarna

än just de två insatserna som enkäten berörde. Det faktum att medarbetarna skattar högt på de två

frågorna “Det finns möjlighet för mig att prova nya arbetsuppgifter inom organisationen” och “Jag kan

18

göra karriär inom IKEA” visar att IKEA lyckas med att fånga upp, utveckla och motivera medarbetare

i det dagliga arbetet.

Resultatet visar att det framförallt är de yngre medarbetarna, 16–25 år, som känner sig motiverade av

medarbetarsamtal och utvecklingsprogram samt upplever att de har utvecklingsmöjligheter. Detta

vittnar om att unga tilltalas mer av dessa typer av insatser än vad äldre medarbetare gör. Resultatet kan

tänkas bero på att äldre medarbetare i högre utsträckning är mer tillfreds i sin nuvarande roll. Det kan

också vara så att de inte har samma önskan att utvecklas i form av utvecklingsprogram utan hellre gör

detta på andra sätt. När man kommer upp i åldern kan man ha andra prioriteringar och kanske inte samma

möjlighet att axla ett nytt ansvarsområde eller flytta för att jobba på ett annat varuhus.

Vidare visar resultatet att medarbetare som arbetar heltid upplever motivation och

utvecklingsmöjligheter i betydligt högre utsträckning än de som jobbar deltid. Det kan bero på att det

faller sig mer naturligt att delta i till exempel utvecklingsprogram om man arbetar heltid. Arbetar man

endast några få timmar i veckan kanske man bara kommer dit och “gör sina timmar” medan de som

arbetar heltid har mer tid till att investera i sig själv och sin roll i varuhuset genom att utvecklas och

prova nya roller.

Ledarskap

IKEA vill skapa förutsättningar för ett närvarande ledarskap där samarbetet mellan medarbetare och

chef präglas av stöd och tillit. De vill också skapa en kultur där feedback är ett positivt laddat ord och

en naturlig del av vardagen. Det finns mycket att vinna på detta då kontinuerlig feedback, både vid

beröm och utveckling, gynnar organisationen i längden (Mayfield & Mayfield, 2012). Resultatet från

enkätundersökningen visar att medarbetarna upplever att deras närmaste chef litar på att de tar rätt beslut

samt att de får tillräckligt stöd. Vi tror att en anledning till att de känner stöd och tillit från sin chef är

att de har små arbetsgrupper. Detta går i linje med Nyckeltalsinstitutet (2020) och Doran et al. (2004)

som menar att få antal medarbetare per chef ökar förutsättningarna för ett välfungerande ledarskap och

att stora arbetsgrupper försvårar för chefer. Vi tror att det faktum att IKEA har små arbetsgrupper ger

cheferna bättre förutsättningar till att stötta medarbetarna och bygga upp en stark relation där parterna

litar på varandra.

Resultatet visar också att medarbetarna önskar bättre kommunikation från ledningen. Påståendet “Jag

upplever att jag får den information jag behöver om sådant som händer i organisationen” har ett

medelvärde på 4,59 på en sexgradig skala vilket är enkätens tredje lägst skattade insats. Detta visar på

utvecklingspotential vad gäller kommunikation. Det kan finnas anledning för IKEA att kolla närmare

på vad detta kan bero på. Det finns flera aspekter som kan påverka, till exempel varuhusets långa

öppettider kan göra det svårt att nå ut till samtliga medarbetare då alla medarbetare inte jobbar samma

tider. Det kan också vara så att enkätfrågan påverkades av den för tidpunkten rådande pandemin där det

rådde en stor osäkerhet överlag. Många var oroliga över sina anställningar och det är tänkbart att många

organisationer kan ha upplevt svårigheter med att kommunicera tillräckligt.

Mayfield och Mayfield (2012) menar att bättre relationer ökar förutsättningarna för ett välfungerande

ledarskap. Detta kan förklara resultatet från vår studie som visar att medarbetare som arbetar heltid

skattar ledarskapet högre än de som arbetar deltid. Medarbetare som arbetar heltid spenderar mer tid på

arbetsplatsen och får därmed bättre inblick i organisationen. Det kan bidra till att dessa medarbetare har

möjlighet att bygga en bättre relation till sin närmaste chef som i sin tur leder till en ökad känsla av stöd

och tillit. Detta kan även bidra till att heltidsmedarbetare arbetar med feedback mer kontinuerligt och

därför ser det som en naturlig del av arbetet.

19

Studiens resultat visar att medarbetarna överlag upplever ledarskapet som positivt. Vi ser även att

“stöttande chefer” är en av de faktorerna som har störst betydelse för medarbetarnas upplevda trivsel (se

figur 1). Det faktum att de upplever ett fungerande ledarskap kan vara en bidragande faktor till att

medarbetarna i stor utsträckning ser sig själva på IKEA om fem år.

Företagstillhörighet

IKEA vill skapa en företagstillhörighet genom att ha värderingar som är starkt framträdande och

närvarande genom hela anställningen, från rekrytering till avveckling. Genom att ha likadana

arbetskläder avser de skapa en känsla av att alla är lika viktiga. De vill också ha medarbetare som är

stolta över att vara en del av organisationen. Tidigare forskning beskriver detta som fördelaktigt och

förklarar att om man arbetar för en organisation man identifierar sig med och känner stolthet över, kan

både trivsel och engagemang öka. En stark företagstillhörighet bidrar därmed till att medarbetarna väljer

att stanna inom organisationen (Covella et al., 2017; De Chernatony et al., 2006; Kyndt et al., 2009;

Rakhra, 2018).

Studiens resultat visar på en stark företagstillhörighet hos de anställda. Påståendena “Jag tycker att

IKEA:s värderingar går i linje med mina egna värderingar” och “Jag är stolt över att jobba på IKEA” är

de två insatser medarbetare på IKEA i störst utsträckning håller med om. Detta visar att IKEA har lyckats

rekrytera medarbetare som delar företagets syn kring det som, enligt HR, är en av deras viktigaste

insatser – starka värderingar. Resultatet visar också att de känner en stark varumärkesstolthet. Vi tänker

att medarbetare med en stark företagstillhörighet upplever att deras arbetsuppgifter är viktiga och bidrar

till något större. Medarbetaren ser sig själv som en del av företaget och känner därmed ett ansvar och en

önskan att företaget ska gå bra. Känslan av tillhörighet och meningsfullhet tror vi har en stark koppling

till att medarbetare trivs och väljer att stanna i organisationen. Eftersom flera forskare (Backhaus &

Tikoo, 2004; De Chernatony et al., 2006) förklarar att en stark företagstillhörighet ökar medarbetarnas

lojalitet gentemot arbetsgivaren, tror vi också det kan leda till att man har överseende om något brister.

Man har en högre tilltro till organisationen och dess välvilja.

Kvinnliga medarbetare upplever i högre utsträckning en stark företagstillhörighet, vilket kan höra ihop

med att IKEA Sundsvall är en kvinnodominerad arbetsplats med 65% kvinnor. Vi tror att det finns en

koppling till att många respondenter har skattat högt på påståendet “Att vi har likadana arbetskläder får

mig att känna mig lika viktig som mina kollegor – oavsett position” då detta kan skapa en känsla av att

organisationen är mindre hierarkisk. Vi tror inte att det är omöjligt att anta att mindre hierarkiska

organisationer kan tilltala kvinnor i högre utsträckning.

Resultatet visar också att heltidsanställda upplever en högre företagstillhörighet än de som arbetar deltid.

Genom att arbeta heltid får man en större möjlighet att knyta an till organisationen. Som nämnt tidigare

i metodavsnittet arbetar cirka 28% av medarbetarna heltid medan resterande arbetar deltid i olika

utsträckning. Eftersom majoriteten av tjänsterna på IKEA inte är heltidstjänster kan det kräva mycket

tid och engagemang innan man har nått upp till en heltidstjänst. Graden av företagstillhörighet kan bero

på att medarbetare med en stark företagstillhörighet arbetat hårt för att få en roll med högre

anställningsgrad. Det kan även bero på att de som har en hög anställningsgrad spenderar mer tid på

företaget och därför känner sig mer känslomässigt involverade i organisationen.

Andra framträdande mönster

I samtliga regressioner ser vi att kvinnor och unga medarbetare, 16–25 år, har skattat högre än övriga.

Även om resultaten inte genomgående är signifikanta kan vi antyda mönster som pekar på det. Vi har

20

ovan diskuterat vad skillnaden mellan män och kvinnors upplevelser kan bero på. Med insatser som

tilltalar yngre medarbetare skapar IKEA förutsättningar för att motivera denna medarbetargrupp och få

dem att bli långvariga i sin tjänst. Genom att IKEA har synsättet att “alla är en talang” och ger

medarbetare utvecklingsmöjligheter inom organisationen kan de bevara unga talanger som i annat fall

hade valt att utvecklas på annat håll. Resultatet indikerar att insatserna som IKEA vidtar tilltalar unga

och kvinnor i högre utsträckning och att IKEA är en organisation där de i högre utsträckning trivs och

vill stanna.

Vi ser genomgående tendenser i samtliga regressioner på att medarbetare i åldrarna 36–45 år skattar sig

lägre än övriga medarbetargrupper. Vi ser även mönster på att medarbetare som arbetat inom

organisationen 11–14 år har skattat sig lägre. Detta tyder på att insatserna som enkäten berör inte tilltalar

dessa medarbetargrupper i lika hög grad. Det kan dock finnas andra insatser som motiverar dessa

medarbetargrupper som inte studien behandlar. Detta kan vara bra att undersöka närmare då denna grupp

är värdefull för företaget, troligen besitter nyckelkompetens samtidigt som de har många år kvar till

pensionen. Det kan vara bra att vidta insatser till just dem, för att inte riskera att de känner sig missnöjda

eller omotiverade och därför byter arbetsgivare.

Metoddiskussion

I detta avsnitt diskuteras studiens utformning, metodval, styrkor och begränsningar.

Studien visar vilka insatser som HR inom detta specifika företag (IKEA Sundsvall) vidtar och hur just

deras medarbetare upplever dessa. Av denna anledning är studien inte representativt för alla företag. Det

kan skilja sig beroende på bransch, storlek på organisation och vilka individer som arbetar på företagen.

Det hade därför varit intressant att göra en jämförande studie mellan flera företag på Universums lista

för att få ett större perspektiv på hur Sveriges bästa företag arbetar. Då hade man kunnat se om de olika

företagen arbetar på liknande sätt eller hur medarbetarnas upplevelser på de olika företagen skiljer sig

åt. Däremot är företaget i vår studie också ytterst intressant som enskilt företag och eftersom de är

återkommande på Universums listor kan resultatet ändå inspirera andra företag till hur man kan arbeta

med att behålla sina medarbetare.

Vi är också medvetna om att de insatser som undersökt i enkätstudien är uppbyggda från organisationens

HR och därmed speglar deras perspektiv. Studien har därför påverkats av en subjektiv syn på vilka utav

deras insatser som är de främsta. Resultatet hade kunnat se annorlunda ut om HR hade lyft andra insatser

i vår inledande intervju. Vi hade också kunnat utforma en enkät utifrån de faktorer som är centrala i

tidigare forskning för att kunna täcka in flera faktorer. Vi såg dock hellre intresse i att lyfta fram HR:s

tankar för att sedan kontrollera för medarbetarnas åsikter kring det.

Vi kan också efter genomförandet konstatera att enkätens frågor har olika djup. De två frågor som avsåg

att mäta motivation berörde två specifika motivationsinsatser (utvecklingsprogram och

medarbetarsamtal). Detta till skillnad från till exempel frågan rörande varumärkesstolthet som är

formulerad på ett mer allmänt plan, ”jag är stolt över att jobba på IKEA”. Vi tror att frågornas specifika

karaktär rörande utvecklingsprogram och medarbetarsamtal resulterat i den låga skattningen. Om vi

istället hade frågat ”jag upplever att jag är motiverad i mitt arbete” tror vi utfallet hade varit annorlunda

då detta öppnar upp möjligheten för informanterna att även ta in andra motivationsinsatser.

21

En viktig aspekt av enkät som undersökningsmetod är att man inte kan veta vad ett fenomen beror på.

Det vill säga, man kan se att det finns samband men inte vad som orsakar sambandet. Resultatet hade

kunnat se annorlunda ut om vi hade gått in förutsättningslöst och frågat medarbetarna öppet vad det är

som gör att de trivs och stannar på organisationer. Detta hade kunnat göras genom djupintervjuer av ett

fånget antal respondenter som har arbetar länge på organisationen. Då hade också studien fått en

kvalitativ ansats, vilket har fördelen att djupare perspektiv hade kunnat fångas. Detta är något som

övervägdes i planerandet av studien men valdes bort till fördel för att kunna se samtliga medarbetares

övergripande uppfattning och istället kunna dra generella slutsatser.

Vi ser i resultatet att medarbetare som arbetat 11–14 år följer ungefär samma mönster som medarbetare

i åldrarna 36–45 år. Det kan innebära att det finns en korrelation mellan ålder och anställningstid. Det

kan eventuellt finnas korrelationer mellan övriga oberoende variabler även om resultatet inte visar

tydliga mönster på det. Detta kallas multikollinearitet och innebär att de oberoende variablerna är

inbördes korrelerade. Det önskvärda i en statistisk modell är att de oberoende variablerna var för sig

bidrar med en förklaring till variationen i den beroende variabeln. Om några av de oberoende variablerna

korrelerar med varandra innebär det en svårighet att avgöra vilka av dem som bäst bidrar till att förklara

variationen, vilket kan vara fallet med ålder och anställningstid (Djurfeldt et al., 2010).

Multikollinearitet kan kontrolleras för i SPSS, likt vad som gjordes för studiens tre index. Vi är medvetna

om att denna risk finns och tar med oss vetskapen till framtida statistiska rapportskrivningar.

Slutsatser

Det finns många olika strategier företag kan ta till för att få sina medarbetare att trivas och stanna kvar

inom organisationen. Vi var intresserade av hur framgångsrika organisationer arbetar med trivsel och

hur dessa olika trivselfaktorer uppfattas av medarbetare. Vilka faktorer som är viktigast eller mest

avgörande beror helt på medarbetarna och dess arbetssituation, men vi vill ändå se om det går att se

generella mönster eller skillnader mellan olika medarbetargrupper.

På IKEA Sundsvall arbetar de med flera olika insatser för att få medarbetarna att trivas. Dessa insatser

grupperades ihop i tre faktorer; talent management, ledarskap och företagstillhörighet. Resultatet från

enkätundersökningen visar att arbetet med insatserna i hög grad uppfattas som positiva av medarbetarna.

De högst skattade insatserna är värderingar, tillit från närmaste chef och varumärkesstolthet, vilket visar

att ett arbete med dessa faktorer kan vara framgångsrikt för att få medarbetare som trivs och ser en

framtid i organisationen.

I resultatet syns flera skillnader mellan medarbetargrupper där det mest framträdande är att kvinnor,

heltidsanställda och unga, 16–25 år, tilltalas av insatserna i högre grad än övriga medarbetargrupper.

Denna insikt kan företaget ta med sig i det fortsatta trivselarbetet och styra arbetet efter vilket behov

som råder inom den egna organisationen.

Slutligen kan cirka 86% av medarbetarna sannolikt se sig inom organisationen om fem år vilket går

emot dagens trend om en rörlig arbetsmarknad (Kyndt et al., 2009). Detta intygar att IKEA lyckats bra

med sitt långsiktiga personalarbete och kan bidra till att de håller sig konkurrenskraftiga då de lyckas

med att behålla nöjda, kompetenta medarbetare inom organisationen. Detta visar också att arbetet med

insatser för att främja trivsel inte bara är viktigt för att personalen ska trivas utan också för att de ska

stanna kvar inom organisationen.

22

Vad är studiens kunskapsbidrag?

Idag finns det inte något framgångsrecept ”gör såhär så kommer din personal att trivas”. Det är heller

inte tanken att denna studie ska leverera ett färdigt koncept som fungerar på alla organisationer. Tanken

är snarare att studien ska visa vad som har fungerat för detta företag och hur de har identifierat sina

framgångsfaktorer. Vi är medvetna om att bara för att det har fungerat för denna organisation behöver

det inte fungera för en annan. Det är också troligt att dessa faktorer kommer att förändras över tid. Det

behöver dock inte ses som en begränsning för studien, utan förhoppningen är att detta ska inspirera

yrkesverksamma att identifiera sin egen organisations framgångsfaktorer. Studien är därför av relevans

både för kunskapsutvecklingen inom ämnet och för yrkesverksamma praktiker.

Förslag till vidare forskning

Studiens syfte var att undersöka hur medarbetare uppfattar de insatser som vidtas för att öka

medarbetartrivsel och behålla personal. Det hade varit intressant att i framtiden helt utgå från tidigare

forskning vid utformandet av enkäten, eller helt förutsättningslöst undersöka vad medarbetare tror är de

främsta anledningarna till att de trivs och stannar på företaget. På detta sätt har vi möjlighet att fånga

upp andra faktorer och insatser som ligger till grund för medarbetarens beslut att stanna i organisationen.

När medarbetarna själva får komma till tals lyfter de fram “gemenskap mellan kollegorna”,

“stimulerande arbetsuppgifter” och “anställningstrygghet” som viktiga faktorer. Detta är ingenting som

denna studie har berört men hade varit intressant att undersöka. Slutligen hade det även varit av intresse

att närmare undersöka varför medarbetare och olika medarbetargrupper upplever de olika insatserna

som de gör för att få en djupare förståelse för vad det är som tilltalar medarbetare i olika skeden av livet

och stadier av sin anställning.

Det mesta är ännu ogjort, underbara framtid!

- Ingvar Kamprad

23

Referenser

Andersson, M. (2018). Stark trend – svenskar byter jobb som aldrig förr. SVT Nyheter. Nedladdad från

https://www.svt.se/nyheter/lokalt/vasterbotten/vi-byter-jobb-allt-oftare

Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder (2., [rev.] uppl.). Malmö: Liber.

Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career

Development International, 9(5), 501-517.

Covella, G., McCarthy, V., Kaifi, B., & Cocoran, D. (2017). Leadership’s Role in Employee

Retention. Business Management Dynamics, 7(5), 1–15.

Das, B. L., & Baruah, M. (2013). Employee retention: A review of literature. Journal of Business and

Management, 14(2), 8-16.

De Chernatony L., Cottam S. & Segal-Horn S. (2006). Communicating Services Brands’ Values

Internally and Externally. The Service Industries Journal, 26(8), 819-836

Doran, D., McCutcheon, A., Evans, M., Macmillan, K., McGillis Hall, L., Pringle, D., Smith, S. &

Valente, A. (2004). Impact of the Manager's Span of Control on Leadership and Performance.

Foundation CHSR, editor. Nedladdad från

https://pdfs.semanticscholar.org/cc3e/934eb5c322b912d34bdd191838d3cd984387.pdf

Djurfeldt, G., Larsson, R. & Stjärnhagen, O. (2010). Statistisk verktygslåda 1: samhällsvetenskaplig

orsaksanalys med kvantitativa metoder. (2. uppl.) Lund: Studentlitteratur.

Eliasson, A. (2010). Kvantitativ metod från början. (2., uppd. uppl.) Lund: Studentlitteratur.

George, C. (2015). Retaining professional workers: what makes them stay? Employee Relations,

37(1), 102–121.

IKEA. (u.å.a). Vi når ut till allt fler människor. Nerladdad från https://www.ikea.com/se/sv/this-is-

ikea/about-us/vi-nar-ut-till-allt-fler-maenniskor-pub696dd9f0

IKEA. (u.å.b). Vårt arv. Nedladdad från https://www.ikea.com/se/sv/this-is-ikea/about-us/vart-arv-

pub4f9ca8d7

Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M. & Moeyaert, B. (2009). Employee retention: organisational and

personal perspectives. Vocations and Learning. 2(3), 195–215.

Lindelöw Danielsson, M. (2010). Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning.

[Elektronisk resurs] (1:a utgåvan). Nerladdad från https://biblioteket.stockholm.se/titel/642408#

Mayfield, M., & Mayfield, J. (2012). Logoleadership: breathing life into loyalty and putting meaning

back into work. Development and Learning in Organizations: An International Journal, 26(2), 11–15.

Melin, F & Hamrefors, S. (2007). Den värdeskapande varumärkesstrategin. Stockholm: Sveriges

Informationsförening.

24

Nyckeltalsinstitutet. (2020). Nyckeltalsinstitutets årsrapport 2019. Stockholm: Nyckeltalsinstitutet.

Phillips, J. J., & Connell, A. O. (2003). Managing employee retention: a strategic accountability

approach. [Elektronisk resurs]. Butterworth-Heinemann. Nedladdad från

https://ebookcentral.proquest.com/lib/umeaub-ebooks/reader.action?docID=472859

Rakhra, H. (2018). Study on factors influencing employee retention in companies. Int. J. of Public

Sector Performance Management, 4(1), 57–79.

Statistiska Centralbyrån. (2015). Mer bortfall i statistiken. Nedladdad från https://www.scb.se/hitta-

statistik/artiklar/2015/Urbanisering--fran-land-till-stad/mer-bortfall-i-statistiken/

Universum. (u.å.a). Universums historia och företagsöversikt. Nedladdad från

https://universumglobal.com/se/about/

Universum. (u.å.b). Rankning 2019 Professionals. Nedladdad från

https://universumglobal.com/se/ranking-2019-professionals/

Vetenskapsrådet. (2017). God forskningssed. [Elektronisk resurs]. (Reviderad utgåva). Stockholm:

Vetenskapsrådet. Nedladdad från https://www.vr.se/analys/rapporter/vara-rapporter/2017-08-29-god-

forskningssed.html

Wikström, C. & Martin, H. (2012). Talent management i praktiken: attrahera, utveckla och behåll rätt

medarbetare. Stockholm: Ekerlid.

Bilagor

Bilaga 1 – Intervjuguide

Intervjuguide till besöket på IKEA Sundsvall.

Hur många medarbetare är ni på varuhuset?

Hur många medarbetare är ni på HR i Sundsvall?

Hur är HR-avdelningen organiserad? Roller/funktioner

Vilken roll har HR på varuhuset?

Hur arbetar ni idag med att behålla och få nöjda medarbetare?

Hur mycket av detta arbete sker på lokal nivå och hur mycket styrs centralt?

Varför tror ni i dagsläget att era medarbetare väljer att stanna?

Har ni några tankar om vad som är era starkaste strategier för medarbetarnas trivsel?

Hur fungerar ledarskapet?

Hur många medarbetare per chef har ni?

Hur hierarkisk är organisationen?

Bilaga 2 – Enkäten

Enkät till studentuppsats

Innan du börjar vill vi bara berätta att...

Denna enkät berör frågor om dina upplevelser kopplat till trivsel, motivation, utveckling, ledarskap och

företagstillhörighet. Syftet med den här enkäten är att undersöka olika faktorer som kan tänkas påverka

medarbetares trivsel och benägenhet till att stanna kvar hos sin arbetsgivare.

Ditt deltagande är frivilligt och du kan när som helst avbryta eller avböja från att svara på en viss fråga.

Svaren från enkäten kommer endast att användas till denna undersökning. Du är anonym och dina svar

kommer inte kunna kopplas till dig. Enkäten består av 19 frågor och beräknas ta ca fem minuter.

Om du har några frågor eller funderingar angående studien kan du kontakta oss på mail eller telefon.

Ebba Ståhl, [telefonnummer], [mailadress]

Angelica Wickström, [telefonnummer], [mailadress]

Tack för ditt deltagande!

Inledande frågor

1. Hur gammal är du?

□ 16-25 år

□ 26-35 år

□ 36-45 år

□ 46-55 år

□ 56+ år

2. Vilket kön har du?

□ Kvinna

□ Man

□ Annat

3. Hur länge har du arbetat inom organisationen IKEA?

□ <2 år

□ 3-6 år

□ 7-10 år

□ 11-14 år

□ 15-18 år

□ 19+ år

4. Vilken anställningsgrad har du?

Med anställningsgrad menas kontraktsmått enligt ditt anställningsavtal.

□ Deltid (<12 h/vecka)

□ Deltid (13-31 h/vecka)

□ Heltid (ca 38 h/vecka)

Talent Management

Följande frågor berör motivation och utvecklingsmöjligheter.

Välj det alternativ som passar bäst in på din upplevelse.

5. Job Chat motiverar mig till att utvecklas i min yrkesroll Med Job Chat menas det årliga medarbetarsamtalet.

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

6. Jag motiveras av att man kan söka utvecklingsprogram inom IKEA

T.ex. utvecklingsprogrammet Återväxt

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

7. Det finns möjlighet för mig att prova nya arbetsuppgifter inom organisationen

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

8. Jag kan göra karriär inom IKEA

T.ex. axla en ledarroll och/eller klättra uppåt i organisationen

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

9. Det finns möjlighet för mig att byta varuhus inom Sverige eller utomlands.

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

Ledarskap

Välj det alternativ som passar bäst in på din upplevelse.

10. Min närmaste chef litar på att jag tar rätt beslut i mitt dagliga arbete

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

11. Jag upplever att jag får tillräckligt stöd från min närmaste chef

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

12. Jag upplever att feedback bidrar till en ökad trivsel

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

13. Jag upplever att jag får den information jag behöver om sådant som händer i organisationen

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

Företagstillhörighet

Följande frågor berör varumärkesstolthet och gemenskap.

Välj det alternativ som passar bäst in på din upplevelse

14. Jag är stolt över att jobba på IKEA

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

15. Att vi har likadana arbetskläder får mig att känna mig lika viktig som mina kollegor – oavsett

position.

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

16. Jag tycker att IKEA:s värderingar går i linje med mina egna värderingar. [IKEA:s värderingar]

1 2 3 4 5 6

Instämmer inte alls □ □ □ □ □ □ Instämmer helt

Övriga frågor

17. Välj de tre faktorer som är av störst vikt för din upplevda trivsel

□ Gemenskap mellan kollegor

□ Stöttande chefer

□ Lön

□ Förmåner (t.ex. friskvårdsbidrag, personalfrukost etc)

□ Stimulerande arbetsuppgifter

□ Anställningstrygghet

□ Rätt kontraktsmått

□ Företagets rykte

□ Utvecklingsmöjligheter

□ Inflytande och möjlighet att påverka

□ Bra arbetsmiljö

□ Flexibla arbetstider

□ Uppskattning för utfört arbete

□ Övrigt: __________________________________________

18. Jag ser mig själv på IKEA om fem år

□ Ja

□ Det är troligt

□ Det är inte troligt

□ Nej

19. Slutligen, vilka ytterligare åtgärder anser du att IKEA skulle kunna vidta för att vara din

drömarbetsgivare?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Bilaga 3 – Informationsbrev

Hej!

Vi heter Ebba och Angelica och är två studenter som studerar sista terminen på

Personalvetarprogrammet vid Umeå Universitet. Sista steget innan vi får vår examen är att skriva en

C-uppsats. Uppsatsen kommer att skrivas i samarbete med IKEA Sundsvall och det är här du som

läser detta kommer in i bilden. Syftet med vår studie är att undersöka olika faktorer som kan tänkas

påverka medarbetarnas trivsel och benägenhet till att stanna kvar hos sin arbetsgivare. För att besvara

detta syfte vill vi fånga dina upplevelser och tankar genom att du fyller i en enkät bestående av 19

frågor som beräknas ta cirka fem minuter.

Du har fått detta mail tillsammans med alla medarbetare på IKEA Sundsvall eftersom samtliga

medarbetare är intressanta för vår undersökning. Vi vill vara tydliga med att deltagande i studien är

helt frivilligt och att dina svar är anonyma. Resultatet från enkäten behandlas konfidentiellt och

enskilda personer kommer inte kunna identifieras i arbetet.

Vi skulle uppskatta om du vill ta chansen och delta i denna undersökning där du får möjligheten att

dela dina åsikter och bidra till IKEA Sundsvalls utveckling. Det betyder mycket för oss om du väljer

att delta eftersom arbetet stärks av en hög svarsfrekvens.

Vi ser fram emot ditt svar senast den 19:e april.

För att delta i undersökningen klickar du på följande länk: [LÄNK]

Tveka inte att höra av er vid frågor, antingen via mail eller telefon. Våra kontaktuppgifter finner ni

nedan.

Stort tack på förhand!

Ebba Ståhl, [telefonnummer], [mailadress]

Angelica Wickström, [telefonnummer], [mailadress]

Bilaga 4 – Påminnelsemail

Påminnelsemail 1

Hej,

Hoppas alla har haft en fin påsk!

Till en början vill vi säga stort tack till alla som har deltagit i vår undersökning!

Till er som ännu inte har svarat, missa inte chansen att anonymt dela dina åsikter om vad som påverkar

ditt val att stanna kvar hos IKEA Sundsvall. Enkäten tar ca 5 minuter och du deltar enkelt från din

mobil, dator eller surfplatta via länken nedan:

[LÄNK]

Sista svarsdag är söndagen den 19:e april.

Ditt deltagande betyder mycket för oss då vår studie baseras på era svar och en hög svarsfrekvens

stärker vårt resultat. Resultatet bidrar i sin tur till IKEA Sundsvalls fortsatta utveckling.

Om du har några frågor eller funderingar får du gärna höra av dig till oss. Stort tack för din hjälp!

Ebba Ståhl, [telefonnummer], [mailadress]

Angelica Wickström, [telefonnummer], [mailadress]

Påminnelsemail 2

Hej igen!

Ännu en gång, tusen tack till alla som har svarat på vår enkät om vad som påverkar ditt val att stanna

kvar hos IKEA Sundsvall.

För er som inte har svarat än finns fortfarande chansen att dela era åsikter fram t.o.m. söndag (19:e

april). Det skulle vara till stor hjälp för oss om ni kan tänka er att avvara 5 minuter och fylla i enkäten.

Det går att göra direkt i mobilen och du är självklart anonym.

[LÄNK]

Vi uppskattar att ni tagit er tid och energi och vi ser fram emot att ta del av era upplevelser. Ert

engagemang bidrar till vårt examensarbete.

Hör gärna av er om ni har några frågor eller funderingar.

Vänliga hälsningar,

Ebba Ståhl, [telefonnummer], [mailadress]

Angelica Wickström, [telefonnummer], [mailadress]