ENANCIB 2006 – GT 4 – Gestão de Unidades de Informação - Marília, SP, Novembro de 2006 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL BRASILEIRO: DERIVA SEMÂNTICA OU MUDANÇA CONCEITUAL? Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto Ricardo Rodrigues Barbosa Universidade Federal de Minas Gerais Escola de Ciência da Informação Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação
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ENANCIB 2006 – GT 4 – Gestão de Unidades de Informação - Marília, SP, Novembro de 2006
GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL
BRASILEIRO: DERIVA SEMÂNTICA OU MUDANÇA CONCEITUAL?
Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga NetoRicardo Rodrigues Barbosa
Universidade Federal de Minas GeraisEscola de Ciência da Informação
Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação
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Estrutura da Apresentação: Introdução
O problema
Introdução Investiga as motivações, concepções, conjunto de práticas gerenciais, ênfases e resultados de GC efetivamente implementados em três organizações atuantes no Brasil e adotantes de programas, áreas ou projetos de GC, com vistas àproposição e validação de um modelo ou mapa conceitual integrativo.
Introdução Breve análise do cenário atual:(i) a percepção de que a informação e o conhecimento consolidam-se como os principais fatores de diferenciação para a competitividade organizacional e o surgimento de um sem fim de novas abordagens e/ou ferramentas gerenciais atinentes às questões da informação e do conhecimento nas organizações, sob a égide da área denominada “gestão do conhecimento organizacional”: GEI, GCI, AO e “e-learning”, IC e MA, memória organizacional e gestão de conteúdo, SI, dentre outros.
Introdução Breve análise do cenário atual:(ii) a existência de uma certa indefinição conceitual e toda a controvérsia acerca da discussão sobre a epistemologia da área que vem sendo denominada de “Gestão do Conhecimento” ou “Knowledge Management”. Trata-se de uma deriva semântica “pop-management” ou de uma mudança conceitual? Um caso de “velhos vinhos em novas garrafas”ou um repensar das estratégias e práticas de gestão para as organizações da era do conhecimento?
Introdução Discussão terminológica x discussão conceitualExiste ou não existe? SOUZA & ALVARENGA NETO (2003) – Práticas organizacionais, garantias literárias e o fenômeno socialGC: denominação metafórica x termo que o “mercado”consagrouIntervenção competente e planejada na realidade para compreensão em profundidade do conceito
Estrutura da Apresentação: Introdução – Pressupostos
O problema
Introdução I. grande parte do que se convenciona chamar ou se atribui o nome de GC é na verdade gestão da informação e a gestão da informação é apenas um dos componentes da gestão do conhecimento.
II. um modelo ou mapa conceitual integrativo de GC pode ser formulado a partir de três concepções básicas que são formadoras das estruturas ou pilares nas quais este mesmo modelo se fundamenta e se sustenta.
Estrutura da Apresentação: Problema e perguntas de pesquisa
O problema
Introdução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
Resultados
Conclusões
• “Dado que a informação e o conhecimento se consolidam como os principais fatores de diferenciação para a competitividade organizacional dos tempos atuais, como as organizações brasileiras entendem, definem, implementam, praticam e avaliam a GC?
• Quais as motivações que as levaram a essas iniciativas e o que elas esperavam alcançar?”
Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos
O problemaIntrodução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
Resultados
Conclusões
• Componentes do projeto de pesquisa: desenhados e estruturados a partir das questões de estudo, pressupostos, unidades de análise, lógica que une os dados às proposições e critérios de interpretação das descobertas.
i. Forma da abordagem do problema: Pesquisa qualitativa (TRIVIÑOS, 1987); (YIN, 2001);
ii. Estratégia de pesquisa: estudo de caso (aplicados a estudos organizacionais e gerenciais). (YIN, 2001); (EISENHARDT, 1989); (GIL, 1991); (MARTINS & LINTZ, 2000);
iii. Critérios para julgamento da qualidade do projeto de pesquisa: validade do constructo (fontes múltiplas de evidências e seus encadeamentos), validade externa (lógica de replicação: replicações teóricas x literais) e confiabilidade (operações do estudo podem ser repetidas apresentando os mesmo resultados);
Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos
O problemaIntrodução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
Resultados
Conclusões
iv. Tipologia de estudo de caso – estudo de casos múltiplos com unidades de análises incorporadas. (comparativos x multicasos – desprovidos de objetivos de natureza comparativa)
v. Estudo de casos em três grandes organizações brasileiras –uma de cada setor da economia - adotantes da gestão do conhecimento – amostra não probabilística e intencional (conveniência) Centro de Tecnologia Canavieira - CTC(setor primário), SIEMENS do Brasil (setor secundário) e PricewaterhouseCoopers (setor terciário).
vi. Fontes de coleta de dados – pesquisa documental (documentação e arquivos eletrônicos) entrevistas semi-estruturadas e observação direta.
vii. Análise de dados: YIN (2001) ; EISENHARDT (1989); MILES & HUBERMAN (1994) – análise qualitativa consiste de três fluxos concomitantes de atividades: redução de dados, display de dados e verificação/conclusões com base em inferências a partir de evidências ou premissas;
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Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos
FIGURA 15 – Componentes da análise de dados – Modelo Interativo
Fonte: MILES & HUBERMAN, 1984, p. 23.
Coleta dedados
‘Display’ dedados
Redução de dados
Verificação/conclusões com base em inferência a
partir de evidências ou premissas
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Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos
Os pressupostos
O problema
Objetivo geral
A propostaIntrodução
Objetivos específicosJustificativa
Referencial teórico
Proc. metodológicos
ResultadosConclusões
•ANEXO 4 MODELO DE ANÁLISE
•ANEXO 2 •“Raw Data ” - Dados analisados
por categoria de análise em modelo matriz
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Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos
Os pressupostos
O problema
Objetivo geral
A propostaIntrodução
Objetivos específicosJustificativa
Referencial teórico
Proc. metodológicos
ResultadosConclusões
•ANEXO 4 MODELO DE ANÁLISE
•ANEXO 2 •“Raw Data ” - Dados analisados
por categoria de análise em modelo matriz
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Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão
O problema
Introdução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
ResultadosConclusões
• Pesquisa de Campo: 19 de março a 12 de abril de 2005;
• Cidades: Piracicaba, SP; São Paulo, SP; Belo Horizonte, MG;
• Estudo de caso piloto: Siemens do Brasil;
• 17 entrevistas semi-estruturadas – média de 5 entrevistas por empresa, duração média de 1h45min.: 533 páginas de transcrições, aproximadamente 35 horas de gravações;
• Pesquisa documental: aproximadamente 1600 páginas, 12% de descarte;
• Processos de redução: quatro ciclos de processos de redução para a incorporação no corpo da tese (MILES & HUBERMAN, 1984) – 8 matrizes ou tabelas de redução baseadas nas categorias de análise (ANEXO 2);
Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão
O problema
Introdução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
ResultadosConclusões
•• Os principais motivadoresOs principais motivadores para a GC nas organizações estudadas giram em torno de constatações acerca dos seguintes aspectos:
(i) inexistência de práticas de compartilhamento e proteção de informações e conhecimentos, levando à re-invenção da roda e à duplicação de esforços;
(ii) problemas com a coleta, tratamento, organização e disseminação de informações, denotando ausência de uma gestão estratégica da informação;
(iii) reconhecimento de que a informação e o conhecimento são os principais fatores de competitividade dos tempos atuais – inovação contínua, aprendizagem;
(iv) premência da criação de um contexto capacitante na organização vis-à-vis à necessidade de se endereçar questões culturais e comportamentais.
Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão
O problema
Introdução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
ResultadosConclusões
• “[...]cada área da empresa tinha métodos idiossincráticos de armazenamento, gestão e explicitação de conhecimentos. [...]a empresa está hoje preocupada com o conhecimento porque ele é hoje o principal fator de competitividade. [...] havia problemas na recuperação da informação.” (Coordenador de transferência de tecnologia do CTC)
• “[...]conhecimentos e informações importantes se perdiam e não eram compartilhados.” (Gerente de auditoria da PwC)
• “[...] uma transformação no modelo de gestão: de um modelo muito mais hierárquico, carimba aqui, carimba ali, que é um modelo lento, para um modelo muito mais orgânico em rede. [...] a idéia de GC é essa, quebrar todos os tipos de barreiras: geográficas, temporais, hierárquicas, lingüísticas, pessoais, dentre outras.” (Gerente de gestão do conhecimento e da informação da Siemens)
• “[...] acesso rápido aos conhecimentos da organização é um diferencial competitivo.” (Gerente de vendas da Siemens)
Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão
O problema
Introdução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
ResultadosConclusões
•Constatou-se a ausência de consenso acerca de uma definição para a GC nas organizações estudadas.
•Contudo, alguns termos são comuns nas respostas dos entrevistados: processo, informação, conhecimento, inovação, explicitação, registro, compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilização, dentre outros. Eis alguns trechos de depoimentos que confirmam tal assertiva:
•[...] não é muito claro, mas é tudo aquilo que se gerencia para a obtenção do conhecimento, inovação.” (Diretor sup. do CTC)
•“[...] processo que contribui para colocar os conhecimentos dos colabores em rede.” (Diretor Regional da Siemens)
•[...] não é milagre, não é um ‘knowledge unlocker plus’. É muito mais uma mudança da filosofia da gestão estratégica da organização. [...] ferramentas para colaboração e criar canais...”(Gerente de gestão do conhecimento e da informação da Siemens)[email protected]
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Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão
•Solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas considerados sob a égide da área, programa ou projeto de GC em suas respectivas organizações (verificação da proposta “guarda-chuva conceitual da GC”)
• Eis a síntese das respostas: (a) monitoração ambiental, inteligência competitiva, pesquisa de mercado; (b) gestão estratégica da informação, gestão eletrônica de documentos, mapeamento de processos, (c) gestão do capital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis; (d) comunidades de prática – reais e virtuais, (e) aprendizagem organizacional, inclusive e-learning; (f) apoio ao processo decisório e (f) criação do contexto capacitante:
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Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão
O problema
Introdução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
ResultadosConclusões
•“[...] sim, informações do exterior, produtos da concorrência, tendências de mercado, clippings [...] hátambém uma coleta informal feita por colaboradores que ‘pinçam’ algo no mercado e colocam na intranet –até mesmo boatos!” (Gerente de Vendas da Siemens)•“[...] a GC é área estratégica ligada à diretoria, levando informações que subsidiam o processo decisório, é assessoria à diretoria.” (Gestor do conhecimento do CTC)•“[...] implementar uma rigorosa taxonomia para todo o conteúdo organizacional.” (Pesquisa documental, CTC, 2005)
Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão
O problema
Introdução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
ResultadosConclusões
• ÊNFASE e/ou ASPECTOS PRIORITÁRIOS
• Ponto de Partida : GEI (maturidade e processo permanente)
• As organizações procuravam avançar para aspectos relativos ao compartilhamento, àcultura organizacional e à criação do contexto organizacional favorável ou contexto capacitante.
Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão
O problema
Introdução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
ResultadosConclusões
• Ressalta-se a existência de várias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas por tais organizações nestes sentidos, como o “Momento Cultural” no CTC e o “Happy Hour do Saber” na Siemens. Essa iniciativa é
•“[...] é uma prática informal de palestras, aonde são compartilhados conhecimentos essenciais da organização de forma mais "tácita" e espontânea. Trata-se de uma iniciativa local específica, que se enquadra na política geral. As palestras tem duração de uma hora e são ministradas por colaboradores da empresa. (todos podem ser palestrantes: colaboradores, estagiários e terceiros)” (Pesquisa Documental, Siemens do Brasil, 2005)
• GC é uma realidade nos meios acadêmico e organizacional e um setor que movimenta bilhões de dólares mundialmente. Os pressupostos e o mapa conceitual foram confirmados.
• As organizações pesquisadas adotantes de gestão do conhecimento não gerenciam o conhecimento na acepção estrita e terminológica - apenas capacitam-se para o conhecimento - visto que reconhecem que o conhecimento só existe na mente humana e no espaço imaginário entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propósitos.
• O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim sendo, o que se gerencia são as condições favoráveis à emergência do novo - inovação, criatividade, aprendizagem e compartilhamento de informações e conhecimentos relevantes -o que se atribui o nome de contexto capacitante. Em outras palavras, apenas se promove ou se estimula o conhecimento através da criação de contextos organizacionais favorá[email protected]
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Estrutura da Apresentação: Conclusões
O problema
Introdução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
Resultados
Conclusões
• O termo gestão do conhecimento tem significado similar ao termo gestão para as organizações da era industrial ou, em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da gestão para as organizações da era do conhecimento. GC significa gestão na era do conhecimento.
• A palavra gestão, quando associada à palavra conhecimento, deve ser apreendida como promoção do conhecimento ou estímulo ao conhecimento e a GC assume o significado de uma gestão de e para o conhecimento.
• A visão ingênua do compartilhamento romântico ou visão romântica do compartilhamento não se coadunam com a GC avaliada nas organizações deste estudo.
• O conceito de GC não pode ser igualado à tecnologia de informação, contudo GC pode ser vista como um conjunto de práticas sustentadas por tecnologia da informação. Tal assertiva não alija as micro e pequenas empresas de adotar práticas de GC.
• Fato é que nem todas as iniciativas de GC envolvem tecnologias, como comprovados por iniciativas genuinamente brasileiras como o “Momento Cultural” do CTC e o “Happy Hour do Saber” na Siemens. A idéia por trás de se divulgar casos de sucesso e até mesmo de “contar casos” reforça os ideais e as práticas de GC.
• Não existe um pretenso “ideal do conhecimento codificado” na era da informação. As organizações estudadas percebem que grande parte da idéia de codificação de conhecimentos tácitos resume-se à localização da pessoa detentora daquele conhecimento. PROCESSO x [email protected]
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Estrutura da Apresentação: Conclusões
O problema
Introdução
Referencial teórico
Procedimentos metodológicos
Resultados
Conclusões
• PRINCIPAIS DESAFIOS:
1. Questões relativas à cultura organizacional, comportamento humano, criação do contexto capacitante e compartilhamento;
2. Criação de um conjunto de indicadores para se medir os retornos e benefícios de GC;
3. Indicadores serão quali-quantitativos – gerencia-se a mudança cultural, comportamental e atitudinal.
• RECOMENDAÇÕES P/ ESTUDOS FUTUROS: ampliação deste estudo e a validação do modelo ora proposto no contexto de pequenas e médias empresas brasileiras.
•Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto •Doutor em Ciência da Informação – ECI/UFMG• Professor da FEAD, FDC e UNA - MG•[email protected] www.alvarenganeto.com.br
•Ricardo Rodrigues Barbosa, Ph.D.•Professor Titular, Escola de Ciência da Informação, UFMG• [email protected]