DEFINISI dan PENGERTIAN
Komprehensif Akuntansi Manajemen / Ratna Hananto -Zimbah -99
UMUM
TUJUAN SISTEM AKUNTANSI
Menyediakan Informasi untuk:
1. merumuskan kebijakan menyeluruh dan jangka panjang
2. keputusan alokasi sumber daya dan penetapan harga
3. perencanaan biaya dan pengendalian biaya operasierasi dan
kegiatan
4. penilaian kinerja dan evaluasi organisasi
5. memenuhi kebutuhan eksternal dan persyaratan pelaporan
legal
Management, Financial dan Cost Accounting
Akuntansi Manajemen: pengidentifikasian, pengukuran,
pengumpulan, penganalisaan, penyiapan, penafsiran, dan
pengkomonikasian informasi yang membantu manajemen mencapai sasaran
organisasi dengan perencanaan, pengendalian, pengambilan keputusan.
(tujuan 1 4)
Financial Accounting: menyediakan informasi keuangan untuk
pelaporan ekstern. (tujuan 5)
Cost Accounting: bagian akuntansi organisasi yang
mengakumulasikan biaya dan data kuantitatif lain, merupakan
sekumpulan prosedur dan alat yang digunakan dalam pengumpulan
informasi untuk tujuan financial dan management accounting.
Management Control
1. Planning and control
Planning ( memilih tujuan, memperkirakan hasil dari berbagai
alternatif, memutuskan bagaimana mencapai tujuan
Budget ( ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan dan satu
usaha untuk mengkoodinasikan dan mengimplementasikan rencana
Control ( tindakan mengimplementasikan keputusan perencanaan dan
penilaian kinerja pegawai dan operasi.
Pemahaman variance merupakan bagian penting Management by
Exeption: konsentrasi pada masalah yang butuh perhatian
2. Feedback sebagai kunci utama
( mengubah tujuan, mencari alternatif, mengubah metode
pengambilan keputusan, membuat prediksi, mengubah proses operasi
dan sistem insentif
Controller vs Treasurer
CONTROLLERTREASURER
Terutama bertanggungjawab untuk akuntansi manajemen dan
keuangan
Perencanaan/pengendalian, pelaporan intern /ekstern,
evaluasi/konsultasi, pengamanan aktiva, penaksiran ekonomis
terutama bertanggng jawab mendapat modal investasi dan mengelola
kas
pencadangan modal, pembiayaan kadek, perbankan dan custody,
kredit/penerimaan kas, investasi, manajemen valas
Fungsi Manajemen Akuntansi
1. Scorekeeping ( akumulasi data dan melaporkan hasil kepada
semua tingkatan manajemen: keandalan informasi
2. Attention Directing ( membuat visible problem dan
kesempatan/peluang yang menjadi fokus manajemen
3. Problem Solving ( analisis komparatif untuk identifikasi
alternatif terbaik
KONSEP DAN ISTILAH BIAYA
ISTILAH COST
1. Cost ( pengorbanan sumber daya untuk mencapai tujuan
tertentu
2. Cost object ( sesuatu yang ditent atau dihitung biayanya
3. Akumulasi biaya vs pembagian biaya
a. Cost accumulation ( pengumpulan data biaya dengan cara
terorganisasi melalui sistem akuntansi
b. Cost assignment ( penelusuran biaya dan alokasi biaya yang
diakumulasikan pada cost object
4. Cost driver ( semua faktor yang mempengaruhi total biaya
5. Cost management ( seperangkat tindakan yang diambil manajemen
untuk memuaskan konsumen melalui pengurangan dan pengendalian biaya
secara berkesinambungan
6. Prime Cost vs Conversion Cost ( Prime cost (DM+DL),
conversion cost (DL+FOH)
7. Cost of Goods Sold ( biaya dari barang yang terjual =
Beginning FG invent + COGM Ending FG invent
8. Cost of Goods Manufactured ( biaya barang yang diproduksi (
DM + DL + FOH
9. Cost estimation ( usaha mengukur biaya di masa lalu
10. Cost function ( fungsi matematik yang menjelaskan pola
perilaku biaya terhadap perubahan Cost Driver
KLASIFIKASI COST
1. Menurut fungsi bisnis
( Research & Development, perancangan produk/jasa dan
proses, produksi, pemasaran, distribusi, pelayanan konsumen,
strategi dan administrasi
2. Menurut saat ditetapkan
a. Predetermined ( telah ditetapkan sebelumnya
b. Biaya historis ( berdasarkan pengeluaran yang telah
dilakukan
3. Menurut hubungan dengan cost object
a. Biaya Langsung ( dapat dikaitkan dengan cost object dan dapat
ditelusuri ke obyek tersebut secara ekonomis
b. Biaya tidak langsung ( dikaitkan dengan cost object tertentu,
tetapi tidak dapat ditelusuri secara ekonomis( tergantung:
materialitas, teknologi pengumpulan informasi, rancangan operasi,
perjanjian kontrak4. Menurut perilaku terhadap volume dan
aktivitas
Relevant range ( range Cost Driver di mana hubungan cost Cost
Driver sah/valid.
a. Biaya Variabel ( berubah dalam total secara properasiorsional
dengan perubahan cost driver
b. Biaya Tetap ( tidak berubah dalam total meskipun Cost Driver
berubah
c. Biaya Lain-lain
5. Menurut tingkat keterkendaliannya
a. Controllable cost
b. Non controllable cost
6. Menurut tingkat agregasi
a. Biaya total
b. Biaya per unit atau biaya rata-rata
7. Menurut aset atau beban
a. Inventoriable cost ( biaya yang dikapitalisasikan yang
berhubungan dengan persediaan barang untuk dijual dan biaya
pabrikasi
b. Non Inventoriable capitalized cost ( biaya yang
dikapitalisasikan yang berhubungan dengan aspek bisnis selain
inventory
c. Period Cost ( dilaporkan sebagai beban pada saat terjadi.
PENENTUAN PERILAKU BIAYA
Asumsi dalam estimasi fungsi biaya
1. variasi TC dan cost object dijelaskan oleh 1 Cost Driver
2. Perilaku biaya mendekati fungsi linier Cost Driver dalam
relevan range ( membentuk garis lurus
Kriteria sebab akibat dalam memilih Cost Driver
1. ada hubungan fisik antara cost dan Cost Driver
2. kesepakatan kontrak
3. secara implisit dibuat secara logika dan pengetahuan atas
operasierasi
Pendekatan Estimasi Biaya
1. Industrial Engineering Approach ( analisa hubungan input -
output
2. Conference Method ( dari analisis dan pendapat berbagai
bagian organisasi
3. Account Analysis Method ( untuk struktur biaya sederhana,
dengan kalsif VC, FC dan mixed cost
4. Quantitative Analysis of Cost Relationship ( metode formal
untuk memenuhi faktor biaya dengan data hubungan di masa lalu.
Langkah dalam est fungsi biaya
1. Pilih dependent variable (DV)
2. Identifikasi Cost Driver
3. Kumpulkan data DV dan Cost Driver ( time series data atau
cross-sectional data
4. Plot data
5. Estimasi fungsi biaya: high low method, regresi (dengan
teknik least square)
6. Evaluasi fungsi biaya
a. economic plausibility ( dapat diterim secara ekonomis
b. goodnes of fit (tingkat ketepatan) ( koef determinasi (yang
dibanding actual cost)
c. slope of regression line ( signifikansi IV
d. spesification analysis atas asumsi estimasi.
LEARNING CURVE
( suatu fungsi yang menunj bagaimana waktu kerja buruh per unit
turun jika output meningkat
1. Cumulative ( setiap kumulatif output ganda (double), waktu
rata-rata kumulatif turun menjadi L% sebelumnya
2. Incremental Unit / Time Learning Model ( setiap kumulatif
ganda output, waktu individual turun menjadi L% sebelumnya.
HIRARKI BIAYA dan Cost Driver
1. Output-level cost ( sumber daya yang dikorbankan dalam
aktivitas yang dilaksanakan untuk setiap unit produk/jasa
2. Batch-level cost ( sumber daya yang dikorbankan dalam
aktivitas yang lebih dikaitkan dengan sekelompok unit
produk/jasa
3. b. penopang produk/jasa ( sumber daya yang dikorbankan dalam
aktivitas pendukung produk/jasa tertentu yang tidak dapat
ditelusuri kepada kelompok atau unit individual
4. b. penopang fasilitas ( tidak dapat ditelusuri ke produk/jasa
tertentu
Fungsi Biaya Non linier ( step cost function
Pengumpulan Data
1. Kriteria data ( banyak pengamatan, range luas
2. Masalah data :a. periode waktu mengukur DV dan Cost Driver
tidak match
b. FC dialokasikan seolah-olah VCc. Data tidak tersedia untuk
seluruh pengamatan atau tidak andal secara seragamd. Nilai ekstrim
pengamatane. Tidak terdpt hubungan homogen antara individual cost
item dalam DV pool dan Cost Driver f. Hubungan cost dan Cost Driver
tidak bersifat stationaryg. Inflasi yang mempengaruhi Cost Driver
dan DV.COST, VOLUME, PROFIT (CVP) RELATIONSHIP
Asumsi
1. TC dapat dibagi menjadi FC, VC terhadap tingkat output
2. Unit Selling Price, Unit VC dan FC diketahui
3. Perilaku TR dan TC linear sehubungan dengan unit output dalam
relevant range
4. Analisis mencakup produk tunggal atau bauran penjualan
tertentu dari produk : tetap sebagai tingkat dari perubahan unit
total yang dijual
5. Seluruh revenue dan cost dapat ditambah dan dibandingkan
tanpa memperhitungkan time value of money.
Unsur
1. Fixed Cost
2. Variable cost
3. Selling price
4. Volume kegiatan
BEP
( kuantitas atau penjualan di mana TR = TC (OI =0)
1. Equation Method
TR VC FC = OI
2. CM method
Q = FC/UCM
3. Graph Method
SENSITIVITY ANALYSIS and UNCERTAINTY
1. Sensitivity Analysis ( teknik what if, merupakan pengakuan
uncertainty2. Margin of safety = budgeted revenues BEP revenues
3. Dampak Time Horizon
a. makin pendek horizon waktu ( % FC dari TC makin besar
b. FC tergantung: relevant range, panjang waktu time horizon,
situasi keputusan
Bauran Pendapatan
( bila bauran berubah, target keseluruhan penjualan tetap dapat
tercapai, tetapi dampak terhadap OI tergantung pergeseran UCM
INVENTORY COSTING METHODS
ABSORPTION COST dan VARIABLE/DIRECT COSTING
1. Absorption Cost = Full Costing, yaitu metode penentuan
product cost, sehingga Variable. OH dan Fixed OH menjadi bagian
product cost ( management reporting
2. Direct Costing = metode product cost, hanya variable OH yang
menjadi bagian product cost. Fixed OH dibebankan pada tahun
berjalan. ( external reporting
3. Throughput Costing = hanya variable DM yang menjadi
inventoriable cost ( tujuan intern data akuntansi manajemen
Perbedaan
VARIABLE COSTINGABSORPTION COSTING
1. Fixed manufacturing cost
2. Production volume variance
3. Varians lain
4. Klasif VC dan FC
5. Perubahan tingkat sediaan
a. Production = sales
b. Production > sales
c. Production < sales
6. CVP relationship
7. BEP
period cost
tidak ada
perlakuan sama
rutin dilakukan
sama
lebih rendah
lebih tinggi
driver: tingkat sales
unik: ditentukan FC, UCM, tingkat salesInventoriable cost
ada
perlakuan sama
tidak selalu
sama
lebih tinggi
lebih rendah
driver: tingkat sales dan production
tidak unik, karena ditentukan FC, UCM, tingkat penjualan,
tingkat produksi, denominator yang dipilih
Denominator dalam Absorption Costing
1. Kapasitas teoritikal (kapasitas maksimal) dan kapasitas
praktikal (setelah dikurangi interupsi operasi)
2. Utilisasi normal (memenuhi permintaan rata-rata) dan
utilisasi master budget (antisipasi periode anggaran)
MASTER BUDGET (MB) and RESPONSIBILITY ACCOUNTING
Budget ( rencana masa depan didasarkan pelaksanaan aktual atau
historis dan pertimbangan masa depan
( pernyataan rencana tindakan secara kuantitatif dan suatu alat
bantu untuk mengkoodinasikan dan melaksanakan rencana.
Master budget ( ikhtisar proyeksi keuangan dari seluruh rencana
dan anggaran organisasi.
Keuntungan Budget :
1. Membantu perencanaan ( Strategy dan Planning
2. Menyediakan kriteria dalam menilai performance ( Framework
for Judging Performance
3. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi dalam organisasi
JENIS ANGGARAN
Time Coverage ( bisa 1 tahun atau lebih
Rolling budget ( anggaran atau rencana yang selalu tersedia
untuk periode mendatang tertentu dengan menambah 1 bulan, kuartal
atau tahun di masa depan pada saat bulan, kuartal atau tahun baru
saja berlalu, ini memaksa manajemen untuk berpikir secara konkret
tentang rentang waktu yang akan datang
Terminology ( variasi terminologi untuk menguraikan anggaran
yang bervariasi di antara organisasi misal: dengan laporan
proforma.
KAIZEN BUDGETING ( continous improvement
yaitu pendekatan budgeting yang memproyeksikan biaya dengan
basis perbaikan masa depan dan bukan metode dan praktek saat ini.
Praktek yang berlaku di analisa untuk identifikasi potensi
perbaikan produk dan proses. Staf budgeting mengestimasikan dampak
keuangan dari perubahan dan menentukan biaya untuk implementasinya.
Titik kuncinya adalah budget tidak dapat dicapai jika perbaikan
tidak dilakukan. Usulan perbaikan dapat berasal dari pegawai di
seluruh organisasi.
ACTIVITY-BASED BUDGETING (ABB)
Keuntungan ABC ( bisnis dapat mengidentifikasikan banyak Cost
Driver, kemudian diperluas dengan ABB, yang memfokuskan pada biaya
kegiatan yang diperlukan untuk memproduksi dan menjual
prod/jasa.
Langkah ABB :
1. Tentukan budgeted cost untuk tiap unit kegiatan pada tiap
area kegiatan
2. Tentukan permintaan untuk tiap kegiatan individu dengan dasar
budgeted, produksi, pengembangan produk baru dan sebagainya.
3. Hitung biaya untuk melaksanakan tiap kegiatan
4. Uraikan budget sebagai biaya dari pelaksanaan berbagai
kegiatan
Keuntungan ABB :
1. kemampuan menyusun realistic budget
2. identifikasi lebih baik kebutuhan akan sumber daya
3. Lingking of costs to outputs
4. Clearer lingking of cost dengan tanggung jawab staf
5. Identifikasi budgetary slack.
BUDGETING and RESPONSIBILITY ACCOUNTING
RA ( sistem yang mengukur rencana (budget) dan tindakan (hasil
aktual) dari tiap RC.( angka dihubungkan dengan organisasi yang
bertanggung jawab untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu
(bisa mengubah perilaku)
Jenis utama RC :
1. Cost center ( manajemen bertanggung jawab hanya untuk
biaya
2. Revenue center ( manajemen bertanggung jawab hanya untuk
pendapatan
3. Profit center ( manajemen bertanggung jawab untuk pendapatan
dan biaya
4. Investement center ( manajemen bertanggung jawab hanya untuk
biaya
RESPONSIBILITY and CONTROLLABILITY
Controllability ( derajat pengetahuan yang dimiliki manajemen
terhadap biaya, pendapatan, atau unsur lain yang dipersoalkan.
Controllable cost ( setiap biaya yang pada pokoknya menjadi
subyek pengaruh dari manajemen tertentu dari RC tertentu untuk
rentang waktu tertentu.; RA mengeluarkan semua biaya yang
uncontrollable dari laporan prestasi manajemen atau memisahkan dari
conrollable cost
Dalam praktek, keterkendalian sulit ditandai:
1. hanya sedikit biaya yang sangat jelas di bawah pengaruh 1
manajer
2. Dengan rentang waktu yang cukup panjang, seluruh biaya dapat
di bawah kendali seseorang, tetapi kebanyakan laporan prestasi
berfokus pada per tahun atau kurang
FLEXIBLE BUDGET, VARIANCES and MANAGEMENT CONTROL
Variance ( selisih antara hasil actual dan budgeted amount
(=benchmark) yang menunj. perbandingan. Benchmarking termasuk :
Financial variables yang dilaporkan atau tidak dalam sistem
akuntansi, non-Financial variables.
Standard ( budgeted amounts, predetermined amount
STATICS BUDGETS and FLEXIBLE BUDGET
Static budget ( didasarkan pada suatu tingkat ouput dan tidak
disesuaikan/diubah setelah dibuat
Flexible budget ( dikembangkan dengan menyesuaikan terhadap
actual ouput/revenues/Cost Driver
( memungkinkan manajemen menghitung variance yang lebih kaya
daripada statics budget.
VARIANCES
FB variances
= actual result FB amount
Sales-price variances = (actual selling price budgeted selling
price ) x actual sold
Sales-volume variances= FB amount SB amount
Price variance/ input-price variance / rate-variance
= (actual price budgeted price) x actual input
efficiencyiciency variance / quantity variance / usage
variance
= (actual quantity budgeted quantity) x budgeted price
Price-variance, dapat terjadi karena :
Pejabat pembelian kurang ahli dalam negosiasi
Membeli lebih sedikit ukuran lot dari yang dianggarkan sehingga
kehilangan quantity discounts
Peningkatan harga material yang tidak diharapkan karena cuaca,
pemogokan dan sebagainya
Budgeted purchases price ditentukan tanpa analisis market yang
bagus
efficiencyiciency variance, dapat terjadi karena:
Rekrutmen pekerja tidak terlatih
Jadwal pekerjaan tidak efisien sehingga waktu tenaga kerja lebih
lama
pemeliharaan mesin kurang sehingga waktu tenaga kerja lebih
lama
Budgeted standard time dibuat tanpa analisa yang seksama atas
kondisi operasi dan skill pegawai.
PERFORMANCE MEASUREMENT USING VARIANCE
efficiencyectiveness and efficiencyiciency
Efektivitas ( mengukur seberapa jauh suatu tujuan/target yang
telah ditentukan dapat tercapai
Efisiensi ( jml relatif input yang digunakan untuk mencapai
tingkat output yang ditentukan.
CI budgeted cost ( cara lain untuk mengendalikan variance dengan
mengurangi standard cost secara terus-menerus, sumber paling
mungkin dengan perbaikan efisiensi.
Tugas penting analisis variance ( memahami penyebab timbulnya
variance dan menggunakan pengetahuan ini untuk terus belajar dan
melakukan CI
PEMBUKUAN JOURNAL ENTRIES
1.a. Pisahkan DM price-variance pada saat pembelian ( mencatat
DM purchased
Mat. Control (standard cost )
DM price variance
A/P controll (actual cost)
1.b. Pisahkan DM efficiencyiciency Variance pada saar penggunaan
( mencatat DM used
WIP Control (standard input untuk actual output)
DM efficiencyiciency variance
Mat. control (actual input)
2 Pisahkan Direct manuf labor price dan efficiencyiciency
variances pada saat penggunaan ( mencatat Direct manuf. labor
cost
WIP Control (standard cost)
Direct manuf labor price variance
Direct manuf labor efficiencyiciency variance
Wages Payable controll (actual)
End-of-Period Adjustments ( pengakuan under atau overallocated
manuf. OH :
a. Pendekatan tarif alokasi yang disajikan kembali ( adjust
setiap job cost record untuk perbedaan antara allocated dan
actual
b. Pendekatan proration ( membuat adj. pada 1 atau lebih saldo
perkiraan : DM, WIP, FG dan COGS.
( juga dapat digunakan u. efficiencyiciency variance dan price
variance.
BENCHMARKING and VARIANCE ANALYSIS
Benchmarks ( points of reference from which comparisons may be
made
Benchmarking ( digunakan untuk menunj cont. process dalam
mengukur produk, jasa, dan aktivitas berdsrk. tingkat terbaik
kinerja. Tk ini ditemukan dalam orgn yang menggunakan bencmarking
informasi dari perush saingan atau dari orgn lain yang mempy proses
sejenis
Benchmark melaporkan berdsr cost perush lain yang dpr dikemb.
untuk bebrp aktivitas dan produk.
PLANNING of VARIABLE-and-FIXED-OH COSTS
1. Planning Variable-OH Costs
Efektif ( hy untuk kegiatan OH yang menamb. nilai dan kmd
merenc. Cost Driver dalam kegiatan tersebut dengan cara paling
efisien
2. Planning Fixed OH Costs
( meliputi perenc. untuk melaksanakan hanya kegiatan yang
menamb. nilai dan kmd merenc. tk. yang pantas untuk kegiatan
tersebut
Kepts ttg tingkat kap mana yang disediakan bg bayak unsur yang
merupakan FC merupakan masalah manajemen. Di awal periode akt,
manajemen diharapkan telah membuat keputusan kunci terbaik yang
menent. tingkat. biaya OH aktual yang akan dikeluarkan.
VARIBLE-OH COST VARIANCES
Variable-OH efficiency variance=
(actual unit of variance OH cost allocation base used to actual
ouput units achieved
budgeted units of variance. OH cost allocation base for actual
ouput units achieved) x budgeted variance- OH cost allocation
rate
Variabel OH spending variance =
actual variance-OH cost per unit of cost allocation base
budgeted variance-OH cost per unit of cost allocation base) x
actual quantity of variance-OH cost allocation base used for actual
output unit achieved
Variable-OH spending variance dihit. spt Price varoance. Alasan
menghit. variance-OH spending variance :
1. Actual price dari unsur indiv. yang terdpt dalam OH variable
berbeda dari budgeted
2. Pemakaian actual unsur indiv. dalam OH variabel berbeda
dengan budgeted usage
FIXED-OH COST VARIANCES
Fixed OH spending variance =
actual variance-OH cost per unit of cost allocation base
budgeted variance-OH cost per unit of cost allocation base) x
actual quantity of variance-OH cost allocation base used for actual
output unit achieved
Production Volume Variance =
Budgeted Fixed OH (Fixed-OH allocated using budgeted input
allowed for actual output units achieved Budgeted fixed-OH
rate)
Production-Volume Variance timbul karena output actual berbeda
dengan output yang dipakai sebagai denominator untuk menghit.
budgeted fixed-OH. Rate ini dihitung karena kalkulasi HPP dan
beberp kontrak perlu fixed-OH costs untuk dinyatakan dalam basis
unit-output. Variance ini bukan merupakan ukuran yang baik untuk
operasiportunity cost kapasitas yang tidak terpakai karena :
1. Denominator output bisa kurang dari tk output kapasitas
pabrik
2. Economic cost karena tidak memakai kap sepenuhnya hrs
mencerminkan faktor pendpt dan biaya.
Tk output dari variance-OH hy mencerminkan faktor biaya. Faktor
pendpt sehrsnya juga dimasukkan dengan terlebih dulu menganalisis
apakah HJ secara aktual dapat diterapkan pada unit produksi tamb.
jika idle capacity dimanfaatkan.
INTEGRATED ANALYSIS OF OH COST VARIANCES
Spending Var.efficiency. Var.
Production-Vol. Var.
a. 4-Variance Analysis
Variable manuf. OH
A A
T
Fixed mnuf.OH
A T
A
b. 3-Variance Analysis
Total Manuf. OH
A A
A
c. 2-Variance Analysis
FB Variance
Production-Vol. Var.
Total Manuf. OH
A
A
d. 1-Variance Analysis
Total OH variance
JOURNAL ENTRIES for OH COSTS and VARIANCES
Dlm periode akt., actual variance-OH dan actual fixed-OH
diakumulasikan dalam controlling account terpisah
Pd saat tiap unit diproduksi, budgeted variance n fixed-OH rates
digunakan untuk mencatat juml dalam tiap perkiraan OH yang
dialokasikan
Jurnal untuk Var Manuf. OH :
1. Mencatat actual Var-OH
Var Manuf. OH Control
A/P control dan other accounts
2. Mencatat alokasi Var-manuf. OH cost (standard/budgeted)
WIP Control
Var Manuf. OH Allocated
3. Memisahkan variance untuk periode akt. ybs
Var Manuf. OH Allocated
Var Manuf. OH Ef. Variance
Var Manuf. OH Control
Var Manuf. OH Spending Varaince
Jurnal untuk Fixed Manuf.OH
1. Mencatat actual Fixed OH
Fixed Manuf. OH Control
WIP, Accum. Depr etc
2. Mencatat alokasi Var-manuf. OH cost (standard/budgeted)
WIP Control
Fixed Manuf. OH Allocated
3. Memisahkan variance untuk periode akt. ybs
Fixed Manuf. OH Allocated
Fixed Manuf. OH Spending Variance
Fixed Manuf. OH Production Volume Variance
Fixed Manuf. OH Control
OH Variances dan End of Period Adjustments
1. Adjusted allocation rate approach
setiap job records sepjg th disesuaikan dengan tarif aktual, kmd
dihit. kembali jml WIP, FG, COGS, untuk periode ybs
Keuntungan : -. Indiv. job records disajikan kembali secara
akurat
-. Jml ending invent, dan COGS secara akurat mencerminkan
variance-OH yang terjadi
2. Proration approach ( jika adjusted allocation rate approach
dianggap tidak cost-efficiencyective
Proration berdasar jml OH yang dialokasikan (seblm proration)
dalam ending invent dan COGS
Proration berdasar total ending balance (seblm proration) invent
dan COBS
segera menghapuskan COGS
FIN and NONFIN PERFORMANCE MEASURES
Fin dan non-fin measures digunakan dalam menilai
performance.
C/ dalam perenc. dan pengend. OH costs :
1. indirect materials usage (yard) per machine hour dibandingkan
dengan budgeted indirect materials usage (yard) per machine
hour
2. Actual energy usage per machine hour dibdgkan dengan budgeted
energy usage per machine hour
3. Actual machining time per job dibdgkan dengan budgeted
machining time per job
ACTUAL, NORMAL, EXTENDED-NORMAL, and STANDARD COSTING
Standard costing ( metode kalkulasi biaya yang menelusuri biaya
lgs kepada obyek biaya dengan menggunakan tarif standar x input
standard allowed untuk ouput actual achieved dan mengalokasikan
indirect cost dengan basis indirect cost rate x standards input
allowed untuk actual outputs achieved.
Actual costingNormal CostingExtended-Normal
CostingStandard Costing
Direct Costs
OH (indirect) costsActual direct price/rate x actual quantity of
direct cost input
actual indirect rate x actual quantity of cost allocation
baseActual direct price/rate x actual quantity of direct cost
input
budgeted indirect rate x actual quantity of cost allocation
baseBudgeted direct price/rate x actual quantity of direct cost
input
budgeted indirect rate x actual quantity of cost allocation
baseStandard direct price/rate x Standard inputs allowed for actual
outputs achieved
standard indirect rate x Standard inputs allowed for actual
outputs achieved
RELEVANT REVENUES, RELEVANT COSTS, and DECISION PROCESS
Decision model ( metode formal untuk membuat pilihan, sering
melibatkan analisis kuantitatif dan kualitatif.
Decision process : Mengumpukan informasi ( Membuat prediksi (
Memilih alternatif ( Menerapkan keputusan ( Mengevaluasi
performance
RELEVANCE
Relevant costs ( expected future costs yang berbeda di antara
alternatif tindakan
Relevant revenues ( expected future revenues yang berbeda di
antara alternatif tindakan
Biaya historis tidak relevan untuk s/ keputusan, meskipun
menjadi dasar yang bermanf. untuk prediksi biaya di masa depan
Selisih total cost antara 2 alternatif merupakan
Differential/net relevant costs.
Contoh: Dipilih buat sendiri karena :
1. pemasok mungkin tidak bisa memenuhi jadwal pengiriman (
quantitative non-fin)
2. membeli dari luar mungkin mempengaruhi moral peg.
(qualitative )
RELEVANCE dalam KASUS
One-Time-Only-Special Orders ( kapasitas menganggur dan tidak
ada implikasi jangka. pjg
relevant costs ( VC yang berub dengan perub tingkat output
irrelevant costs ( FC, tetap walaupun tk output berubah
incremental,outlay atau ou-of-pocket costs ( additional cost
untuk mendptkan tamb. kuantitas.
Unit Cost dapat menyesatkan karena Irrelevant costs dimasukkan
dan membandingkan unit cost yang dihit. tidak dengan tk. output
yang sama
Perangkap Relevant-costs Analysis : asumsi bhw semua VC adalah
relevan dan semua FC tidak relevan
Cara menghindari ( (1) expected future costs dan (2) berbeda
dari alternatif lain
Make atau Buy Decision
Outsourcing ( proses pemebelian brg/jasa dari pemasok luar drpd
insourcing (memproduksi/menyediakan jasa yang sama dalam
perush.)
Faktor penting keputusan : kualitas, ketergantungan supplies dan
biaya.
Capacity constraint
1. Total alternative approach
menunj expected future revenue dan expected future cost untuk
tiap alternatif
pilih alternatif yang mempy expected incremental future revenue
terbesar
2. Opportunity cost approach
Opportunity cost ( kontribusi terhadap laba yang dikorbankan
dengan tidak memakai sumber daya terbatas dalam pemakaian
alternatif yang terbaik
jarang digunakan dalam L/K akt formal ( tidak memerlukan
penerimaan atau pengel. kas
Akt biasanya memperbaiki dengan outlay atau out-of-pockets cost
karena: ketidaklayakan akumulasi data terhadap yang seharusnya dan
Opprtunity costs selalu berub. jika kondisi berub.
Product Mix Decision under Capacity Constraint
Bila tidak ada cap. constraints, pilihan produk didasarkan pada
UCM tertinggi
But jika ada cap. constraints, pilihan didasarkan pada UCM
tertinggi untuk tiap constraining factor
Equipment Replace Decisions
1. Book value dari old equipment ( irrelevant cost karena
merupakan historical costs
2. Current disposal price ( relevant karena merupakan expected
future cash inflow yang berbedaa antas alternatif
3. Gain atau loss on disposal ( tidak diperhit
4. Cost new machine ( relevant karena merupakan expected future
cash outflow yang berbeda di antara alternatif
sunk costs ( past cost yang tidak dapat dihindari karena tidak
dapat diubah apapun tindakan yang diambil, dalam hal ini BV old
equipment
COST ALLOCATION
TUJUAN COST ALLOCATION
Different cost for different purposes dalam value chain :
Rn D ( Design ( Production ( Marketing ( Distr. ( Customer
Service
Tujuan alokasi :
1. Menyediakan informasi. untuk pengamb. keputusan ek. ( biaya
dalam ke-6 fungsi dapat dimasukkan
2. Memotivasi mnjr dan peg. ( biaya > 1 fungsi sering
dimasukkan untuk menekankan bagaimana biaya dalam fungsi berbeda
slg berhubungan.
3. Membenarkan biaya/perhit. penggantian kembali ( dipengaruhi
ketetapan : semua fungsi atau tertentu.
4. Mengukur laba dan aktiva untuk pelap. pihak luar ( hanya
untuk fungsi produksi sesuai GAAP
CRITERIA for GUIDING COST-ALLOCATION DECISIONS
1. Cause dan efficiencyect ( manajemen. mengident. variabel yang
menyebabkan sumber daya digunakan; paling dipercaya untuk peg.
operasi.
2. Benefits received ( manajemen mengident. penerima manfaat
ouput cost object.; kmd berdsr cost object dialokasikan di antara
penerima manfaat secara. properasiorsional dengan manfaat yang
diterima msg23. Fairness atau Equity ( untuk kontrak pem. jika
alokasi biaya merupakan alat untuk membuat harga memuaskan bagi pem
dan rekanannya. Kewajaran merupakan tujuan. mulia dibdgkan kriteria
operasi. dalam krpts. alokasi
4. Ability to bear ( alokasi biaya secara properasiorsional
kepada kemamp cost obyek menanggungnya.
INDIRECT COST POOLS and COST ALLOCATION
Cost Pools ( sekelomp. unsur biaya individual
a. Problem :
kategori biaya mana dari headquarter dan divisi lain yang hrs
masuk indirect cost
berapa banyak cost pool yang hrs digunakaan saat alokasi biaya
perush. ke divisi
dasar alokasi mana yang hrs digunakan untuk setiap cost pool
perush saat alokasi perush ke divisi
b. Homogenous cost pool :
jika seluruh kegiatan. yang biayanya dimasukkan dalam cost pool
tersebut mpy hubungan sebab akibat / hubungan manfaat diperoleh
yang sama antara Cost Driver dan biaya dari kegiatan tersebut.
konsekuensinya : alokasi biaya dengan cost pool tersebut akan
sama hasilnya jika biaya dari setiap kegiatan. individual dalam
pusat dialok. secara. terpisah.
c. Cost Pool bisa lebih dari 1 tergantung : pandangan line
managers dan personnel, diversity of product, plant layout, general
operasierations, perubahan informasi. dalam teknologi
d. Dpt tidaknya biaya dimasukkan dllm cost pool tergantung
tujuan yang dipertahankan
ALLOCATING COST from ONE DEPT. to ANOTHER
Masalah yang ada :
a. single-rate atau dual rate method
Single Rate Method (asumsi budgeted usage merupakan dasar
alokasi dan digunakan budgeted rate)
( mentransformasikan FC Central Comp. Dept menjadi VC bg
pengguna fasilitas ( mendorong pemakai intern untuk membeli
computer time dari luar perush.
Dual Rate Method ( hrs dipilih dasar alokasi biaya untuk fungsi
biaya yang berbeda.
Dianggap bhw dasar alokasi biaya : pemakai budgeted untuk FC dan
pemakai actual untuk VC.
b. Budget rate atau Actual rate ( mempengaruhi tingkat
ketidakpastian yang dihadapi user dept.
Budgeted rate (user dept. mengetahui biaya 2 di muka sehingga
bisa ditentukan memakai sejml berapa, dan use dept intern / pemasok
luar
( membantu memotivasi manajemen. support dept untuk memperbaiki
efisiensi. karena menanggung risiko unfavorable variance cost
c. Budget atau actual usage allocation bases (Kepts ini juga
mempengaruhi perilaku manajemen.
Cara menghindari : toperasi management. membdgkan actual dengan
budgeted ( sist. insentif untuk manajemen yang membuat perenc.
akurat dan hukuman untuk kurang prediksi
ALLOCATING COST of SUPPORTING DEPT
Op. dept / production dept ( menambah nilai produk/jasa yang
dapat diamatii o/ konsumen
Support / service dept ( mengelola dept intern lainnya
dalam.orgn., c/ : legal dan personnel dept.
( menimb. masalah akt. jika mereka menyediakan jasa resiprokal
ke support dept lain spt kepada. operasi. dept.
1. Direct allocation Method / Direct Method
Mengabaikan jasa yang diberikan support dept kepada support dept
lain
Alokasi setiap support dept cost lgs ke operasi. dept
Keunt : mudah ( tidak ada kebutuhan. untuk memprediksi pemakaian
supporting dept o/ supp. dept lainnya
2. Step/step-down/ Sequential Allocation Method
memperbolehkan pengakuan sebag jasa dari supp. dept ke supp dept
lain.
lebih kompleks karena hrs dipilih urutan alokasi ( biasanya dari
persentase tertinggi atau $ terbesar.
3. Reciprocal Allocation Method
Mengalokasikan biaya secara. eksplisit memasukkan reciprocal
service
Langkah :
a. Nyatakan supp dept cost dan hubungan. resiprokal dalam
persamaan linear (complete reciprocated costs)
Persamaan = Biaya aktual supp. dept + sebag. biaya supp.dept
lain yang menyediakan jasa kepdnya
( merupakan artificial cost yang selalu lebih besar drpd actual
cost
b. Pecahkan sist. dari persamaan linear dengan substitusi (untuk
2 supp dept) dan program komputer (jika >2)
c. Alokasikan complete reciprocated costs setiap supp dept
kepada. semua dept.dengan dasar usage properasiortion (total unit
jasa yang disediakan kepada semua dept)
Hambatan: (1) sulit dipahami dan (2) angkanya sedikit berbeda
dengan metode lain
ALLOCATING COMMON COST
Common Cost ( biaya mengoperasierasikan kas, operasi, area
kegiatan / obyek biaya sejenis yang dibagi 2 atau lebih
pemakai.
Metode alokasi :
1. Stand-alone Cost Allocation Method ( menghasilkan common cost
dengan dasar %-ase pemakai atas Tot. biaya sendiri individual. (
alasan keadilan/kewajaran masing2 pemakai
2. Incremental Cost Allocation Method ( 1 user dipandang sebagai
pihak utama dan pihak lain sebagai user tamb.
If FC tidak berubah ( tidak ada alokasi untuk user tamb.
If lebih dari 2 pemakai fasilitas bersama maka pemakai
diperingkatkan untuk alokasi common cost
JOINT PRODUCTS and BY PRODUCTS
ISTILAH
Joint Cost (JC) ( biaya dari 1 proses yang menghasilkan banyak
produk secara simultan
Spit off point ( titik waktu dalam proses saat produk menjadi
dapat diidentif. secara terpisah.
Separable cost ( biaya yang dicurahkan di dalam split off point
yang dapat dibagikan pada produk indiv.
Joint Product ( mpy nilai penjualan yang relatif tinggi dan
tidak dapat diidentif. secara terpisah sebagai produk individual
s.d. split of point
Main Product ( proses tunggal menghasilkan 1 produk dengan nilai
penjualan relatif tinggi
By product ( mpy nilai penjualan yang rendah dibdgkan main
product atau joint product
Scrap ( nilai penjualan terkecil (nihil)
WHY ALOCATE JOINT COSTS
1. Inventory costing dan penghitungan COGS untuk L/K eksternal
dan pelap. kepada instansi perpajakan.
2. Inventory costing dan penghitungan COGS untuk L/K internal (
untuk analisa profit divisi saar menentukan kompensaasi untuk
manajemen divisi.
3. Penggantian biaya kembali berdasarkan kontrak ( hanya sebag
dari produk/jasa usaha dijual atau dikirimkan kepada 1
konsumen.
4. Customer profitability analysis ( indiv. cust. membeli
berbagai variasi kombinasi JP atau BP sebaik produk perush
lainnya.
5. Penghitungan penyelesaian asuransi kalau klain kerusakan
dibuat o/ bisnis dengan Joint/main/By product didasarkan pada
informasi. biaya.
6. Regulasi tarif saat 1 atau lebih produk atau jasa yang
diproduksi bersama menjadi subyek regulasi harga.
APPROACH TO ALLOCATING JOINT COSTS
A. Alokasikan biaya dengan memakai data HJ pasar
1. Sales value at spit off method ( alok. JC dengan basis nilai
penjualan relatif tiap produk di split off point
Alasan dipilih Sales Value at Splitoff Method jika data HJ
tersedia :
1. Tdk ada antisipasi atas keputusan manajemen berikutnya
2. Ketersediaan penyebut umum yang mpy arti untuk menghitung
faktor penimbang
3. Sederhana
2. Estimates Net Realizable Value (NRV) Method ( Alok. JC
berdasar est. NRV relatif (expected sales value akhir expected
separable production dan marketing cost
Est. NRV untuk tiap produk pada splitoff point membutuhkan
informasi. ttg langkah pemrosesan berikutnya.
3. Constant Gross-margin %-age NRV Method ( alok. JC dalam satu
cara %-ase GM keseluruhan identik untuk semua produk indiv
B. Physical Measure Method ( Alokasikan biaya dengan memakai
ukuran fisik, berdasar data spt berat/volume pada splitoff
point
Metode ini lebih disukai drpd sales value dalam regulasi tarif
yang menent. jika tujuan-nya adalah untuk menetapkan HJ yang
wajar.
IRRELEVANCE of JOINT COST for DECISION MAKING
Sell atau Process Further
Kepts untuk mengeluarkan biaya tambahan di luar Split off point
(SP) sehrsnya didasarkan pada tambahan Op. Income (OI) di luar
SP.
Pendekatan yang benar dalam memutuskan apakah further processing
ini adalah dgnmembdgkan tamb. rev dan cost.
Tambahan biaya adalah biaya yang berbeda antara alternatif yang
dipertimbangkan. (c/: jual atau further process).
ACCOUNTING for BY PRODUCT
a. Kapan by product mula-mula diakui dalam GL : saat produksi
atau saat penjualan
b. Di mana pendpt By product dalam I/S : mengurangi main
product/ joint product atau undur terpisah dari rev
Metode akuntansi untuk by product :
By Product
Recognized in
Appearing
Appearing
Accounting
General Ledger
By-Product Rev.
By-Product Invent.
Method
in I/S
in B/S
A
Production
Reduction of cost} (unrealized)
B
Production
Rev atau other inc.
} selling price
C
Sale
Reduction of cost} not
D
Sale
Rev atau other inc.
} recognized
AB ( By product inv. reported at (unrealized) selling price
--> menghindari memasukkan keunt. yang blm direalisasi sebagai
pengurang HPP dalam periode produksi
CB : By product inv. not recognized ( karena ketidakmaterialan
atau kriteria biaya manfaat
CONTROL SYSTEM, TRANSFER PRICING, AND MULTINATIONAL
CONSIDERATIONS
MANAGEMENT CONTROL SYSTEM
1. customer /market level ( c/ : kepuasanplgn
2. total- orgn level ( c/: harga saham
3. indiv-facility level ( c/: material cost
4. indiv activity cost ( c/: storing
Tingk menunj bhw informasi yang berbeda dibutuhkan o/ manajemen
dalam berbagaai tugas.
Mng control syst terdiri dari formal dan informal komponen
EVALUATING MANAGEMENT CONTROL SYSTEM
a. Mng control syst sebaiknya dekat dengan tujuan dan strategi
orgn
b. Mng control syst hrs didesain untuk memenuhi struktur orgn
dan tanggung jawab pembuatan keputusan untuk individual
managers
c. dapat memotivasi manajemen dan laryawan.
Motivasi ( keinginan untuk mencapai tujuan (the goal-congruence
aspect) yang dikombinasikan dengan efficiencyort aspect.
Goal congruence ( ada jika indiv dan grup bekerja untuk tujuan
orgn dan toperasi management bekerja dengan interest maing-masing
untuk memenuhi tujuan orgn
efficiencyort ( extertion toward a goal ; terdiri dari physical
exertion..
ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND DECENTRALIZATION
Subunit ( div yang terdesentralisasi, corporate ( seluruh
perush
Sentralisasi ( kendala maks dan kebebasan min bg manajemen tingk
rendah.
1. Orgn dikarakteristik o/ hubungan hierarkis dan vertikal
2. Kontrol dari atas menuju ke bawah
3. Hub diatur dg aturan rencana dari atas dan laporan-laporan
juga disampaikan kepada tingkat yang lebih atas
Infoasimetri ( seorg manajemen mpy informasi lebih byk dan lebih
baik mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorg drpd
yang dimiliki o/ manajemen lainnnya.
Desentralisasi ( memberikan kebebasan pada manajemen tingk yang
lebih rendah untuk mengambil keputusan
Alasan Desentralisasi
1. Lingkungan perush ( memprediksikan bhw kompleksitas
lingkungan perush akan menent kompleksitas struktur internal
perush.
2. Spesialisasi Informasi
3. Ketepatan waktu utk merespon
Keputusan sentralisasi sering menunda :
a) Transmisi keputusan-info relevan dari lokal ke unit
sentral
b) membentuk manusia yang relevan dalam central decison making
unit = waktu yang dibutuhkan utk mengasimilasi info, deliberate dan
pencapaian keputusan
c) Transmisi keputusan yang direkomendasikan dari unit sentral
kembali ke unit di mana keptsn itu diimplementasikan
4. Konservasi utk waktu Manag Sentral
5. Kompleksitas Komputasional
6. Latihan utk Lokal Manajer
7. Motivasi utk Manajer Lokal
ORGANISASI UNIT DESENTRALISASI
1. Standard Cost Centers ( jika dapat mendefiniskan dan mengukur
output dg baik dan dapat menspesifikasikan jml input yang diminta
utk memproduksi tiap unit output
2. Revenue centers ( Biasanya utk mengorganisasi aktivitas
pemasaran
3. Discretionary Expense Center (kebebasan ) ( Tepat utk unit
yang memproduksi output yang tidak dapat diukur dalam syarat
keuangan atau utk unit di mana ada hubungan yang kuat antara input
dan output atau output tidak berhubungan dg input yang tidak dapat
dikontrol oleh penggunaan tehnik tradisional spt standar
cost/budget.
Tiga tipe di atas mpy keputusan desrntralisasi yang terbatas
4. Profit centers ( Krn meningkatanya kebebasan manajerial di
mana lokal manajer diberikan tg jwb utk produksi dan penjualan.
5. Investment Centers ( Desentralisasi yang lebih besar
Kinerja diukur berdasar level aset fisik dan keuangan yang
digunakan pada center itu
Pengukuran kinerja : dg ROI dan residual income.
PENGUKURAN KINERJA DECENTRALIZED OPERATING UNITS
Kontrol rules terdiri dari :
1. Operating rules ( memberitahukan peoperasile apa yang hrs
dikerjakan
2. Enforcement Rules ( mengkhususkan pada konsekuensi utk
mengikuti operasierating rules. Berhub dg accomplishmnet of task.
Biasanya menggunakan incentive scheme utk menyediakan motivasi bagi
pembuat keptsn utk mengikuti operasierating rules.
Operating rules memilki dua aspek yaitu:
1. Constraint ( Tingkah laku yang diperbolehkan atau yang dapat
diterima adl spesifik. dan action alternatives manajer terbatas
If range action alternatives adalah spesifik, lokal manajer
ingin fungsi insentif dan reward yang maksimal.
2. Objectives
Masalah /kelemahan desentralisasi:
1. Problems of Goal Congruence
2. Problems of Externalities ( transfer pricing, kinerja unit d
lain mempengaruhi pengukuran kinerja unit individual
3. Overkonsumsi Keuntungan
Lokal manajer diberi kebebasan utk mengkonsumsi keuntungan yang
lebih besar Adanya empire building yaitu usaha manajer utk
meningkatkan ukuran orgn yang dikelola . Tujuannya utk meningkatkan
prestise dan power manajer. 4. memungk pengulangan kerja
5. meningkt biaya pengend orgn
TRANSFER PRICING
intermediate product ( produk yang ditransfer dari 1 suuubuniit
ke subunit lain dalam orgn yang sama. Produk ini diproses lebih
lanjut dan dijual ke konsumen luar
Harga transfer (TP) ( harga yang dikenakan o/ satu subunit atau
segmen, deot ,divisi dsb. untuk produk /jasa yang dipasok ke
subunit lain dalam orgn yang sama.
Peranan TP
1. mengarahkan pengambilan keputusan lokal
( berapa produk harus disediakan (div penjual) & berapa
produk yang hrs dibeli (div pembeli)
2. harga & ukuran profit lain membantu toperasi management
mengevaluasi profit center sebagai entitas terpisah.
Problem:
1. TP yang memotivasi maksimalisasi profit perush mungkin
menyebabkan suatu div menderita kerugian.
2. TP yang memadai untuk mengevaluasi kinerja divisi mungkin
membuat div membuat keputusan suboperasitimal bila dipandang dari
perspektif perush secara keseluruhan.
Konflik antara pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja
merupakan inti masalah TP.
Kritik dalam memilih TP :
1. meningk kesesuaian dengan tujuan
2. meningk usaha manajemen tingkat tinggi yang
berkedianambungan
3. Meningk otonomi tingk tinggi subunit dalam pegambila
keputusan
METODE TP
TP berdasarkan pasar
Merp keputusan operasitimal jika pasar :
a. merpk pasar persaingan sempurna sehingga ketergantungan
antara subunit minimum
b. tidak ada tambahan biaya atau keunt bg perush secara
keseluruhan dalam menggunakan
pasar sebagai ganti transaksi internal
TP berdasarkan biaya
( karena kadang harga pasar tidak tersedia, tidak layak atau
terlalu mahal untuk dipillih sebagai TP
a. FULL COST BASES ( menyebabkan keputusan yang tidak
operasitimal dalam jangka pendek
Perush sering memilih untuk menggunakan 1 TP untuk memenuhi
berbagai tujuan sekaligus. TP menghasilkan relevan cost untuk
keputusan jangka pjg walaupun alokasi fulll cost dapat
mengakibatkan keputusan jangka pendek yang buruk.
Tuj penggunaan TP:
evaluasi kinerja
keputusan penetapan harga
mendptkan keunt dari perbedaan tarif pajak dan BC
untuk mentranfer pendpt dan dividen dari neg asing
Keuntungan use full cost TP ( pengembalian FC dan stabilisasi
harga
b. PRORATING THE DIFFERENCE BETWEEN MIN N MAX TP
Altenatif cost-based approach untukHP memilih TP yang membagi
perbedaan (antara max TP Ref div mau membayar dan min TP Transp div
mau menjual) dengan dasar yang sama
( lebih baik jika TP cukup besar dan karena orgn adalah campuran
sentralisasi dan dsentralisasi
c. DUAL PRICING ( penggunaan dua metode TP untuk mengenakan
harga atas tranfer antar divisi
TP berdasar market price untuk produk yang nilainya tinggi
VC + mark-up based price untuk produk bernilai rendah
negosiasi periodik untuk produk menengah
Metode ini meningk kesesuaian tujuan karena metode ini tidak
merugikan salah satu divisi.
Dual pricing tidak digunakan secara luas karena :
metode ini mengurangi masalah kesesuaian tujuan yang berkaitan
dengan metode TP pure cost-plus-base
tidak memberikan tanda yang jelas bg manajemen div ttg tingkat
desentralisasi yang diinginkan toperasi management.
TP dengan Negosiasi
( muncul karena outcome of a bargaining process antara selling
dan buying div.
Syarat keberhasilan negotiated tranfer price :
1. Outside market for intermediate product ( menghindari
monoperasioli bilateral
2. Berbagi semua informasi pasar di antara negosiator
3. Kebebasan untuk membeli dari luar atau menjual ke luar
4. Dukungan dan keterlibatan toperasi management. ( terutama
jika terjadi perselisihan, dsb
Keterbatasan :
1. Pemakaian waktu untuk keterlibatan manajer.
2. Dpt menimbulkan konflik antar divisi.
3. Membuat pengukuran profitabilitas divisi sensitif terhd
kemamp negosiasi manajeer
4. Meminta waktu toperasi management untuk mengawasi proses
negosiasi dan menengahi perselisihan.
5. Mungkin mengakibatkan tingkat output yang tidak operasitimal
(terlalu rendah) jika harga negosiasi di atas operasiportunity cost
untuk menyediakan transferred goods.
GENERAL GUIDELINE FOR TRANSFER-PRICING SITUATIONS
Min TP = (additional incremental atau outlay cost per unit + (
operasiportunity cost per unit
incurred up to the point of transfer)
to the supplying div )
arus kas keluar yang berhubungan lgs dengan
kontribusi maks yang hilang
produksi dan transfer produk/jasa
karena memasok div jika produk/jasa
ditransfer secara internal
MULTINATIONAL TRANSFER PRICING AND TAX CONSIDERATIONS
Faktor pajak ( Pph, pajak gaji karyawan, tarif , Pajak
Penjualan, PPN, dan pajak penyesuaian lingk dll.
Pertimb pajak bisa menimbulkan konflik terhadap berbagai macam
tujuan TP.
U/ memenuhi multipe TP objectives, maka :
perush dapat memakai 1 set lap akt untuk tax dan 1 set untuk
management
yang hrs dipertimb adalah : pajak internal, tarif dan bea cukai
untuk impor produk, pengaruh pembatasan neg ttg penghasilan atau
dividen kepada pihak luar negri
Faktor yang hrs dipertimb dalam keputusan TP domestik :
a. evaluasi kinerja
b. motivasi manajemen
c. penekanan pada penetapan harga dan produk
d. pengenalan pasar eksternal
Faktor yang hrs dipertimb dalam keputusan TP internasional :
a. laba perush keseluruhan
b. perbedaan tarif pajak penghasilan dan pajak lainnya antar
berbagai negara
c. batasan pengiriman pendapatan dan dividen
d. posisi kompetitif anak perush dalam pasar masing-masing
KUANTITAS ORDER EKONOMIS (EOQ)
( berapa jumlah barang yang dipesan yang paling ekonomonis.
Keterbatasan :
1. Asumsi permint. konstan, kenyt. bervariasi secara.
substansial
2. Asumsi item cost konstan, tetapi sering ada pot. untuk
pembelian besar
3. Asumsi semua bahan. dalam partai sekali diterima, kenyt. ada
yang ditempatkan kontinyu pada persediaan
4. Asumsi produk tunggal, tetapi kdg. satuan beragam dibeli dan
dikirim dalam waktu yang sama
5. Asumsi Setup cost tetap, tetapi sering dapat dikurangi
Kebaikan :
1. minimal asumsi tepat beralasan
2. Kurva TC agak mendatar di da. minimum sehingga EOQ dapat
diselaraskan dengan realita tanpa mempengaruhi banyak biaya
3. memberikan wawasan ke dalam perilaku ek. dan sediaan
( sediaan meningk. hanya dengan akar pangkat 2 penjualan so
tidak ekonomis memperthnkan rasio perputaran yang konstan selama
penjualan meningk., perputaran yang lebih tinggi sgt diinginkan
PERENCANAAN KEBUTUHAN BAHAN (MRP)
( digerakkan o/ jadwal induk yang menent. barang akhir atau
output fungsi prod.dan permint. WIP dan R/M
Unsur penting MRP :
Sediaan ( memesan bagina, dalam juml, dan waktu yang tepat
Prioritas ( pesanan sesuai due-date dan menjaga due-date tetap
valid
Kapasitas ( bebean penuh, akurat 9absah), jangka. waktu cukup
untuk antisipasi beban mendatang
SISTEM MRP dan SISTEM TITIK PEMESANAN
UraianMRPORDER-PONT
1. Permintaan
2. Filosofi pemesanan
3. Peramalan
4. Konsep pengend.
5. tujuan
6. Ukuran satuan
7. Pola permintaan
8. Tipe sediaantidak. bebas
kebutuhan ( material tamb. dipesan jika ada kebutuhan. sesuai
JI
Berdasarkan Jadwal Induk ( orientasi masa depan
Kendali seluruh brg.
Memenuhi kebutuhan. proses manuf ( mendukung JI (fokus ke
dalam)
diskrit
tidak menentu tetapi dapat diprediksi
WIP dan R/Mbebas
penambahan ulang ( material ditambah jika persediaan menipis
berdasarkan permint. lalu
ABC
memenuhi kebutuhan. konsumen ( tingk. pelyn. konsumen tinggi
pada. biaya operasi. rendah (fokus luar)
EOQ
acak
FG dan suku cadang
ELEMEN-ELEMEN MRP
1. Penjadualan Induk (Master Scheduling)
2. Bill of Materials (BOM) ( daftar tersusun dari semua bahan
/brg untuk membuat brg rakitan, sub-rakitan, bag yang akan dibuat
atau akan dibeli.
3. Inventory Records
4. Capacity Planning ( untuk memeriksa kelayakan
5. Purchasing ( dengan MRP, fungsinya diperluas karena :
6. Shoperasi-floor Control (pengendalian Pengelola-bengkel)
JUST-IN-TIME (JIT)
JIT ( pendekatan yang berush. menghilangkan semua sumber
pemborosan, sesuatu yang tidak menab. nilai di dalam. kegiatan.
produksi dengan menyuguhkan suku cadang tepat pada tempat dan waktu
yang tepat.
FILOSOFI
1. menghilangkan pemborosan
2. memanf. sepenuhnya kemamp. pekerja yang dibebani tanggung
jawab untuk menghasilkan suku cad. bermutu tepat pada wktnya untuk
mendukung proses produksi berikutnya.
3. Pekerja mpy tanggung jawab untuk memperbaiki proses prod itu
sendiri
Tuj. JIT : memperbaiki laba dan ROI mell. pengurangan biaya,
penurunan sediaan, dan perbaikan mutu.
UNSUR SISTEM JIT
1. Jadual Induk (JI)
2. Sistem Kanban ( metode otorisasi produksi dan pergerakan
bahan dalam sist. JIT. (=)
merupakan suatu tanda (kartu, sinyal,plakat dll) untuk mengend.
pengurutan kerja mell. proses berurut.
Tuj.: menandai kebutuhan. akan lebih byk suku cad. untuk
menjamin suku cad suku cad tersebut diproduksi pada wktnya guna
mendukung pabrikasi atau perakitan berikutnya dengan menarik semua
suku cad. dari lini perakitan akhir.
Jml. kontainer yang dibut. merupakan fungsi tingkat. permint.,
ukuran kontainer, dan waktu sirkulasi sebuah kontainer
Sediaan dapat diturunkan atau dinaikkan atau jml kontainer yang
digunakan
3. Mengurangi waktu persiapan sebyk mungkin ( sist. prod. lebih
luwes terhadap perub dalam JI
a. pemisahan persiapan eksternal ( mesin sdg berjalan) dan
internal (tindakan meminta mesin dihentikan)
b. sebanyak mungkin persiapan dikonversi dari internal ke
eksternal
4. Pekerja yang multifungsi dan koord. dan kerja sama tim (
melalui pelatihan-silang
5. Tata letak ( sediaan ada di tempat kerja sehingga sudah
tersedia untuk proses berikutnya.
6. Mutu ( mutlak karena mutu yang jelek menimb. pemborosan dan
dapat menyebabkan prod. berhenti
7. Pemasok ( pengiriman lebih sering dan lgs ke lini
produksi.
Manfaat JIT :
1. meningk. pendapatan dengan meningk. mutu
2. tenggang waktu makin singkat dan ketaatan yang lebih terhd
jadual
3. pengurangan biaya: mengurangi brg sisa dan pengerjaan ulang,
tenaga kerja, dan overhead
4. invest. berkurang dengan berkurangnya sediaan dan
produktivitas pabrik dan peralatan yang lebih besar
PERBDG. dengan SIST. MRP
UraianJITMRP
1. Sediaan
2. Ukuran partai
3. Persiapan
4. Antrian
5. Pemasok
6. Mutu
7. Pemeliharaan mesin/alat
8. Waktu tenggang
9. Pekerjakewajiban, harus diupayakan dibuang
hanya yang dibutuhkan segera, dengan pengisian minimum
diusahakan agar tidak menjadi terlalu berarti
berusaha dihilangkan
dipandang sebagai partner,bagian
dari tim
tidak ada cacat
konstan dan efektif
sesingkat mungkin
manajemen yang berdasarkan konsensusaktiva, diperlukan sedikit
safety stock untuk mengurangi ketidakpastian
perlu dijadualkan , dengan menyeimbangkan biaya persiapan dan
biaya penyimpanan
prioritas yang rendah.
investasi yang diperlukan untuk fleksibilitas dan efisiensi
operasierasi
dipandang sebagai musuh
masih ada toleransi tertentu
bilamana diperlukan
semakin panjang semakin bagus
manajemen yang berdasarkan pernyataan
MEASURING QUALITY
ZERO DEFECT ( Tujuan : menyediakan target tetapi tetap tidak
mengabaikan defect dan tetap berusaha utk mencapai target itu
NONFINANCIAL MEASURES OF PERFORMANCE
1. Vendor Performance
2. Plant Manufacturing Performance
3. Customer Performance
COST OF QUALITY
1. Prevention ( cost of designing, impelmenting dan maintaining
an active quality asurance dan sistem kontrol, tmsk cost of desain
dan proses engineering, quality kontrol system, quality planning
dan quality training
2. Appraisal ( cost utk menjamin bhw material dan produk telah
memenuhi quality conformance standards, tmsk cost of inspecting raw
material dan purchased parts, inspecting inprocess dan finished
product, lab tests, quality audits dan field test
3. Internal Failure ( cost of manufacturing losses from
materials and products yang tidak memenuhi standar kualitas, tmsk
cost of scrap, repair, rework, upgrade, downtime dan discount on
sales of substandards parts and materials
4. External Failure ( cost of shipping inferior quality product
to customer, tmsk cost of handling customer complaints and claims,
waranty and replacement cost, and freight and repairs of returned
merchandise.
COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING
CAD (COMPUTER AIDED DESIGN)
( draft terotomatisasi, kalkulasi desain, klasif suku cadang,
memilih mesin, merancang peralatan.
CAM (COMPUTER AIDED MANUFACTURING)
( memberi efisiesni jangka lama dalam inds.
( merancang proses produksi, mengendalikan peralatan mesin,
mengendalikan arus barang/bahan dalam batch manufacturing.
GT (Group Techno) dan FMS (Flexible Manuf System)
( mempercepat prose manuf dan mengurangi persediaan dalam
proses
CAPP (COMP. AIDED PROCESS PLANNING)
( menentukan rute, perlengkapan, dan alat untuk memproduksi suku
cadang
ROBOTIK( mesin yang dikendalikan komputer yang dapat diprogram
untuk melaksanakan tugas produksi
ACTIVITY BASED COSTING
WHY
1. Perub struktur biaya produksi karena perkemb teknnologi:
a. teknologi maju
b. produksi dalam paket kecil
2. Akibat dari hal tersebut:
a. jam labor turun drastis
b. overhead bukan satu-satunya biaya yang hrs diminimalkan
c. peningkatan kompleksitas bisnis
3. persaingan semakin tajam
WHAT
1. pengump data keuangan dan non keuangan dari aktivitas utama
suatu organisasi dan menelusuri data tersebut kepada produk dan
jasa yang dihasilkan.
2. SIA yang mengident macam-macam aktivitas yang dikerjakan
dalam sebuah orgn. dan mengumpulkan cost dengan dasar sifat yang
ada dan perluasan aktivitas.
3. Metode yang:
a. mengukur biaya dan kinerja dari kegiatan terkait dengan
proded dan obyek biaya
b. membebankan kegiatan berdasar pemakain sumber daya, dan
memebebankan biaya pada obyek biaya berdasar pemakaian kegiatan
c. mengenali hubungan kausal antara Cost Driver dan kegiatan
METODE KONVENSIONAL DAN KELEMAHANNYA
Kelemahan:
1. Penilaian persediaan ( DL yang digunakan untuk mengalokasikan
biaya tidak lgs tidak menggambarkan pemakaian sumber daya yang
akurat
2. Pengendalian operasierasi ( alokasi biaya ke cost center
hanya biaya yang berhubungan langsung dengan tindakan cost center
yang dilaporkan
3. Pengukuran biaya produk ( tidak menghub sumber daya yang
dikonsumsi dengan produk yang dihasilkan, kegiatan pemasaran,
pengiriman.
Penyebab: alokasikan biaya tidak lgs berdasar DL dan volume
MANFAAT ABC
1. Inf biaya produk lebih akurat
2. Pemahaman terhadap aktivitas dalam proses produksi lebih
mendalam
3. memungkinkan penyempurnaan aktivitas yang
berkesinambungan
4. Inf lebh relevan dalam pengambilan keputusan
5. Data lebih komprehensif u. evaluasi kinerja
HAMBATAN/KENDALA
1. Tidak mudah ( kesulitan def. aktivitas, Cost Driver ,
memasyarakatkan kepada peg. lini
2. Waktu panjang
3. Biaya tinggi
4. Hanya cocok untuk peruh tertentu
5. Kendala mns ( komunikasi luas, struktur orgn, dukungan
toperasi management, responsibility
6. Salah tafsir pemahaman konsep ABC
7. Keseriusan penggarapan ABC
8. Kendala mesin ( komputerisasi
9. Tdk diterapkan: persaingan usaha rendah, produk tunggal,
proses produksi sederhana
KELEMAHAN
1. tidak memperlihatkan biaya yang dapat dihindarkan dengan
menghentikan suatu produk atau produksi batch yang lebih
sedikit
2. membutuhkan usaha pengumpulan data yang melebihi kebutuhan
pelap eksternal
TAHAP1. Persiapan memasukkan konsep ABC
2. Membuat strategi dan perenc rinci ( tujuan, informasi yang
dibutuhkan dan manfaatnya, luas penerapan, struktur orgn, tim ABC,
pelatihan, jadwal, anggaran
3. Mengumpulkan informasi ( observasi, pencatatan waktu kerja,
kuesioner, storyboard, interview, dokumentasi informasi
4. Mendesain model ABC
a. identif aktivitas
b. rekonstruksi buku besar
c. mencipt pusat aktivitas
d. mendef resource driver
e. menent atribut
f. memiilih Cost Driver
5. Memanajemeni penggunaan ABC
a. mencipt lap yang bermanfaat
b. memperbarui model ABC
c. meningkt sist pendukung
d. distribusi informasi ABC secara luas
e. Pelatihan pemakai
ANALISIS AKTIVITAS
1. Identif aktivitas yang tidak penting/non value-added
2. analisis aktivitas yang penting / value-added ( biaya,
potensi perbaikan, sumb terhadap tujuan, hubungan dengan konsumen,
kesiapan mnnj
3. membandingkan aktivitas dengan prakterk terbaik
4. mengkaji hubungan antar aktivitas
COST DRIVER
Faktor untuk menentukan:
1. diversitas/ragam produk
2. biaya relatif aktivitas
3. diversitas/ ragam volume
Faktor untuk memilih:
1. kemudahan mempero/ data
2. korelasi Cost Driver dengan konsumsi aktivitas
3. pengaruh terhadap perilaku personil
KONSEP ABC
Analisis Aktivitas ( Analisis Cost Driver ( Alokasi Dua Tahap (
Pengendalian Operasi ( Evaluasi Kinerja
PAGE 4