Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji UVOD Kraj dvadesetog i početak dvadeset prvog veka ostaće zapamćen kao period vrlo intenzivnih i temeljnih promena u svetskoj privredi koje radikalno menjaju ambijent u kome posluju nacionalne privrede, stvarajući sve jači pritisak na njihovo funkcionisanje. Jedan od osnovnih oblika u kojem se te promene manifestuju jeste globalizacija. Globalizacija se ogleda u transformaciji svetskog tržišta, od skupa nacionalnih ka jedinstvenom tržištu na kome privredni subjekti iz različitih zemalja konkurišu jedni drugima uz minimalne barijere. Svet se danas nalazi u središtu revolucije koja je zasnovana na globalizaciji ukusa, proizvodnje, tržišta rada i finansijskih tržišta. Globalizacija je važna zato što povećava efikasnost, neizbežna je jer nju zahteva međunarodna konkurencija, loša jer sa sobom nosi brojne posledice. Bitna karakteristika globalizacije je i u činjenici da u ovom procesu učestvuju sve zemlje sveta, bez obzira na to da li to žele ili ne. Svaka zemlja u proces globalizacije unosi sopstvene specifičnosti, prednosti i nedostatke. Pregovaranje je proces u kome dve ili više strana pokušavaju da sklope sporazum koji će im doneti uzajamnu korist. Međutim, kada se proces obavlja na internacionalnom nivou, treba izbeći etnocentrično gledanje na svet svaka strana ima svoja verovanja, vrednosti, socijalne 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
UVOD
Kraj dvadesetog i početak dvadeset prvog veka ostaće zapamćen kao period
vrlo intenzivnih i temeljnih promena u svetskoj privredi koje radikalno menjaju ambijent
u kome posluju nacionalne privrede, stvarajući sve jači pritisak na njihovo funkcionisanje.
Jedan od osnovnih oblika u kojem se te promene manifestuju jeste globalizacija.
Globalizacija se ogleda u transformaciji svetskog tržišta, od skupa nacionalnih
ka jedinstvenom tržištu na kome privredni subjekti iz različitih zemalja konkurišu jedni
drugima uz minimalne barijere. Svet se danas nalazi u središtu revolucije koja je zasnovana na
globalizaciji ukusa, proizvodnje, tržišta rada i finansijskih tržišta. Globalizacija je važna zato
što povećava efikasnost, neizbežna je jer nju zahteva međunarodna konkurencija, loša jer sa
sobom nosi brojne posledice.
Bitna karakteristika globalizacije je i u činjenici da u ovom procesu učestvuju sve
zemlje sveta, bez obzira na to da li to žele ili ne. Svaka zemlja u proces globalizacije
unosi sopstvene specifičnosti, prednosti i nedostatke.
Pregovaranje je proces u kome dve ili više strana pokušavaju da sklope sporazum
koji će im doneti uzajamnu korist. Međutim, kada se proces obavlja na internacionalnom
nivou, treba izbeći etnocentrično gledanje na svet svaka strana ima svoja verovanja,
troškovi najniži. Pored nastajanja izvornih novih globalnih kompanija, mnoge
multinacionalne korporacije su evoluirale u globalne (npr. General Motors, Royal Dutch,
Siemens AG, Nestle SA...).
U poslovnom svetu velike internacionalne firme nazivaju se
multinacionalnim korporacijama (MNCs) koje više do 25% prihoda od prodaje ostvaruju na
međunarodnom tržištu. Prema nivou uključenosti u internacionalne poslove organizacije
se dele na domaće, internacionalne, multinacionalne i transnacionalne.
Domaće organizacije rade unutar jedne zemlje. Istina, one povremeno izvode
određene internacionalne operacije, ali su pre svega usmerene na domaće tržište i
zadovoljavanje njegovih potreba.
Internacionalne organizacije su primarno bazirane na jednu zemlju, ali
kontinualno ostvaruju određene međunarodne transakcije, kao što je nabavka ili prodaja
proizvoda u drugim zemljama. One su dakle, nešto više uključene u internacionalnu arenu
od domaćih organizacija, ali nisu uključene koliko su to druge dve organizacije
(mulitanacionalne i transnacionalne). Najšire su uključne multiacionalne i transnacionalne
organizacije.
Transnacionalna kompanija upravlja globalnim investicijama i
obavlja svetske menadžment dužnosti. Ona može zadržati pravnu bazu u jednoj
zemlji, ali njene primarne operacije mogu da budu stacionirane bilo gde u svetu.
Transnacionalna organizacija ne mora da posluje pod menadžmentom matične zemlje i ne
mora da postoji poseban kadar koji kontroliše svetske aktivnosti. Takođe, tehnologija i
ljudi imaju protok medju operacijama sa širokom integracijom roba i usluga. Međutim,
velike kompanije sa transnacionalnim karakteristikama takodje zadržavaju snažni nacionalni
identitet sa svojim filijalama u inostranstvu.
Trgovinske kompanije često se šire kroz izvoz ili strane alijanse. Mnoge
trgovinske kompanije investiraju u operacije u inostranstvu i postaju multinacionalne
kompanije kada preuzmu menadžment dužnost za inostrane aktivnosti. Kako rastu, one
postaju sve više multinacionalne sa globalnim interesima.
Međutim, ne postaju sve trgovinske kompanije multinacionalne, a mnoge
multinacionalne kompanije nemaju aspiracije da postanu transnacionalne korporacije.
Samo mali broj internacionalnih kompanija razvijaju transnacionalne karakteristike.
Mnoge multinacionalne firme nikada ne konkurišu kao integrisane transnacionalne
korporacije zato što posluju u osnovi u multilokalnim aktivnostima. Mnoge kompanije su
7
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
sasvim zadovoljne limitiranom internacionalnom složenošću, a mnoge su ograničene
karakteristikama svoje industrije. Zbog toga internacionalni menadžeri imaju različite
uloge, u zavisnosti od prirode i konfiguracije njihovih preduzeća.4
Multinacionalna preduzeća, kompanije, korporacije, predstavljaju jedan od
organizacionih oblika preko koga se uspostavljaju odnosi međunarodne razmene
dobara i usluga. Paralelno sa razvojem globalnog tržišta i pozicioniranja uticaja pojedinih
kompanija na tom tržištu, razvijala se praksa objedinjavanja svih faza proizvodnje i
plasmana dobara i usluga na međunarodnom planu. Tradicionalni nacionalni okviri postali
su ograničavajući faktor za privredni rast jednog broja preduzeća. To je naročito došlo do
izražaja u drugoj polovini XX veka, tako da se može s pravom zaključiti da multinacionalne
kompanije daju karakterno obeležje međunarodnoj razmeni dobara i usluga u tom periodu.
Multinacionalne organizacije tj. multinacionalne korporacije (MNC) su kompanije
koje svoje poslove obavljaju u više zemalja. Tipično je da multinacioalne korporacije više
od 25% prihoda od prodaje dobijaju iz drugih zemalja, dakle, iz inostranstva. Prihodi
velikih komapanija upoređuju se sa prihodima tj. Društvenim proizvodom pojedinih zemalja.
Tako na primer, prihod General Motors-a može da se uporedi sa DBP Finske, prihod
General Electric-a sa DBP Izraela, Toyote sa Hong-Kongom itd. U inostranstvu
velike multinacionalne korporacije ostvaruju značajne prihode, profit i imovinu.
Osnovne karakteristike multinacionalnih preduzeća su:
Da posluju kao široko integrisan poslovni sistem čiji delovi (afilacije) međusobno
tesno sarađuju kada je u pitanju kapital, tehnologija ili ljudi;
Da posluju najčešće kao centralizvani sistem koji obezbeđuje održanje integracije i
maksimiziranje profita za celinu;
Da posluju u okviru globalne perspektive u kojoj je ceo svet jedno tržište za
prodaju roba, lokacija proizvodnje i nabavku proizvodnih resursa.5
Multinacionalna ili transnacionalna preduzeća odnosno kompanije po svojim
svojstvima ispunjavaju uslove koji se zahtevaju i od drugih preduzeća. To su status
pravnog lica, u skladu sa propisima države na kojoj se osnivaju, odnosno gde
4 Fimon Milinković, D. Bazić, M. (2009), Komunikacione veštine i efektivno liderstvo, Beogradska bankarska akademija i Institut ekonomskih nauka, Beograd, str. 209.
5 Petrović-Ranđelović, M. Aranđelović, Z. (2007), Globalizacija i zaštita životne sredine, Ekonomske teme, Beograd, str.61.
8
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
organizuju privredne delatnosti, zatim posebnost imovine kojom se obavlja privredna
delatnost, i na kraju profit, odnosno dobit kao osnovni poslovni motiv u obavljanju
privredne delatnosti. Međutim, multinacionalne kompanije poseduju i određene
specifičnosti u odnosu na druga preduzeća. Naime, ona se uvek pojavljuju u formi
povezanih preduzeća, odnosno društava. To konkretno znači da se uspostavlja forma
uzajamne povezanosti više privrednih subjekata (na statusnim ili ugovornim osnovama),
na osnovu koje je zavisno preduzeće u položaju organizacione, poslovne i ekonomske
podređenosti prema matičnom preduzeću. Ta podređenost se ispoljava u faktičkoj
mogućnosti matičnog preduzeća da donosi osnovne privredne i poslovne odluke putem kojih
neposredno utiču na poslovnu politiku zavisnog preduzeća.
Ono što multinacionalna preduzeća čini posebnim u odnosu na druga preduzeća,
tj. subjekte međunarodnog poslovanja, jeste specifičan unutrašnji poslovni odnos koji se
ispoljava u koordiniranom vođenju poslovne politike od strane matičnog preduzeća i
obavezezavisnog preduzeća da sledi tu politiku
Menadžeri u multinacionalnim korporacijama susreću se sa drugim problemima od
onih sa kojima se susreću menadžeri u domaćim korporacijama. Oni deluju u pravcu
različitih nacionalnih suvereniteta, ekonomskih uslova, u sredinama sa različitim
sistemima vrednosti, zahtevima i potrebama, na velikim geografskim distancama, sa
infrastrukturom i populacionom strukturom. S obzirom da određene varijabile generišu
značajne razlike u odkruženju u kome posluju multinacionalne korporacije, to su one
prinuđene da modifikuju svoj stil delovanja i da ga prilagode eksternim ograničenjima i
specifičnostima.
Uslovi faktora imaju najjače dejstvo na konkurentski uspeh, odnosno prednost,
ukoliko su specifični, zahtevaju stalne i značajne investicije i povezani sa sa potrebama
industrije. Zahtevi konstantno pritiskaju kompanije da zadrže ponuđeni standard i da stalno
inoviraju kako bi se uspešno odgovorilo željama kupaca. Poznato je da su uspešne
italijanske multinacionalne kompanije usmerene na manje ili po veličini srednje
organizacije, najčešće privatne (proizvodnja nameštaja, odeće, obuće i sl.), koje su se
prialgodile na promene na tržištu u modi, cenama, asortimanu, kvalitetu i sl. S druge strane,
strategija nemačkih firmi bazira se na stavu da treba biti uspešan u industrijama koje
zahtevaju pre svega tehnička, odnosno inženjerska znanja (mašine, alati, hemija, optika).
Rivalstvo je od posebnog značaja jer nagoni kompanije da stalno poboljšavaju svoj
rad i unose potrebne inovacije, što pozitivno utiče na nacionalnu ekonomiju, njenu
9
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
konkurentnost i napredak.6
Samo mali broj aktera na savremenoj međunarodnoj sceni izazivaju jače pohvale ili
osude od multinacionalnih korporacija. Najžustriji branioci tvrde da multinacionalne
korporacije obezbeđuju šanse za globalni ekonomski napredak i za zaposlenost, da one
formiraju racionalni i efikasni način da se ostvari najveći mogući kvantitet i da se najviše
moguće smanji trošak internacionalne proizvodnje, i pružaju šansu da se prevaziđu parohijska
nacionalna savezništva koja uspostavljaju države. S druge strane, kritičari smatraju da su
multinacionalne korporacije agenti ekonomskog imperializma i političke kontrole, da žele da
ostvare maksimalan profit bez obzira na posledice koje to može da ima na zaštitu čovekove
sredine ili na ljude, i da se one nalaze pod kontrolom elitističkih menadžera i tehnokrata koji
žele da povećaju sopstvenu moć i uticaj.
Bez obzira na tačnost tvrdnji i napada protiv multinacionalnih kompanija, veliki
uticaj multinacionalnih kompanija na svetsku ekonomiju garantuje važnost njihovih uloga
u međunarodnim odnosima. Multinacionalne korporacije su važne ne samo zbog svoje
veličine, već i zbog globalnog prisustva. Teško da postoji neka zemlja koja nije domaćin
nekoj multinacionalnoj korporaciji ili nekoj njenoj filijali. U nekim slučajevima,
multinacionalnim korporacijama je dozvoljena puna kontrola nad njihovim filijalama u
zemljama domaćina, dok u drugim zemlje domaćini zahtevaju određeni stepen kontrole u
skladu sa ekonomskim interesima ili čak od strane vlade.
Kontrola koju multinacionalne korporacije imaju nad mnogim naprednim
tehnologijama i sirovinama takođe je vredna pomena. IBM, General Electric, ITT, Daimler–
Benz svi dosta primenjuju napredna tehnička dostignuća, a takozvana korporacija Sedam
Sestara za naftu i naftnu industriju dominira tim poljem u zapadnom industrijalizovanom
svetu. Dominacija multinacionalnih korporacija u ovim drugim sektorima koja je toliko
presudna za indusrijalizovana društva navela je neke kritičare da optuže multinacionalne
korporacije za osvajanje potpune kontrole nad ekonomskim blagostanjem
industrijalizovanog zapadnog sveta, kao i sveta u razvoju. Ovu optužbu žustro poriču
Globalne organizacije su skoncentrisane na potrošača. One vrše identifikaciju
unutrašnjih i spoljašnjih potrošača u cilju određivanja najboljeg načina za pružanje usluga ovoj
ciljnoj grupi. Takvim radom globalne organizacije teže horizontalnoj organizacionoj strukturi,
kako bi bile bliže potrošačima. Njihov cilj je usmeren u pravcu zadovoljenja potreba potrošača
i stvaranja veza sa njima, budući da tokom rada stalno dolazi do stvaranja novih zahteva za
savremenijim proizvodima i uslugama. Globalni potrošač je potrošač bez predrasuda,
iznijansiranih i slojevitih potreba, jasnih preferencija i naglašene osetljivosti na način i kvalitet
zadovoljavanja svojih potreba. Bilo da se radi o globalnoj organizaciji ili pak o pojedincu,
savremeni kupac i potrošač uvek štiti svoje pravo slobodnog izbora.8
Nivo sopstvene satisfakcije, globalni potrošač stavlja ispred i iznad nacionalne
lojalnosti, ispoljavane kroz privrženost domaćim izvorima snabdevanja. Time se vrši značajan
pritisak na konvergenciju svetske tražnje i homogenizaciju ponašanja potrošača, kao sve
vidljivije odrednice opšteg procesa globalizacije.
2.2. Stalna usavršavanja
Drugo obeležje konkurentnosti globalnih organizacija je njihova predanost stalnom,
brzom, efikasnom i efektivnom usavršavanju. Stalne promene u okruženju zahtevaju i od
zaposlenih i od organizacija stalno učenje, menjanje i prilagođavanje. Doživotno učenje i
širenje znanja u savremenom poslovnom ambijentu postaje uslov opstanka za pojedinca i
njegova primarna potreba, a za globalnu organizaciju bitna konkurentska prednost.
Stalno usvršavanje podrazumeva: učenje kao sastavni deo posla; učenje kao stalnu,
neformalnu, ali intenzivnu interakciju zaposlenih, menadžera, trenera, timova i učenje kao
stalno prenošenje znanja drugim i primanje znanja od drugih tako da su svi istovremeno
učenici i učitelji. Suština je u tome da se ljudi u organizaciji inspirišu da stalno uče, ispituju,
eksperimentišu, istražuju i menjaju mišljenje, stavove i pristupe pojavama i problemima u
organizaciji. Na taj način ljudi u organizacijama razvijaju svoje sposobnosti da predviđaju
potrebe potrošača i namere konkurenata, kao i da slušaju potrošače i ispunjavaju njihova
očekivanja.
8 Fimon Milinković, D. Bazić, M. (2009), Komunikacione veštine i efektivno liderstvo, Beogradska bankarska akademija i Institut ekonomskih nauka, Beograd, str. 216.
12
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
Dobar primer je Ford Motor Company. Ova kompanija otkrila je da su potrebne nedelje
da se obrade nalozi za plaćanja, jer postoji veliki broj ljudi koji treba da ih odobre. Pažljivim
proučavanjem ovog procesa, Ford je uspeo da u velikoj meri smanji broj osoba koje su trebale
da potpisuju ove naloge, čime je vreme obrade smanjeno za čak 90 procenata. Isto tako, i
čuveni Microsoft, koji drži monopol nad svetskom softver industrijom, smatra da mora da se
stalno usavršava, kako bi bio konkurentan kompanijama kao što su: Netscape, IBM, Novell,
Oracle, UNIX...9
2.3. Korišćenje fleksibilne ili virtuelne organizacije
Sledeća karakteristika globalnih kompanija je korišćenje fleksibilne ili virtuelne
organizacije. Virtuelna organizacija je ona koja je sposobna da vodi posao poput velikih
kompanija koje imaju brojne pogodnosti, a u stvari je mnogo manja. U godinama koje dolaze,
sve veći broj globalnih organizacija oslanjaće se na globalni izvor, da bi obezbeđivale
materijale i proizvode koji su se nekada proizvodili u njihovom okviru.
Kao rezultat toga, ove organizacije mogu da posluju kao velike kompanije, čak i onda
ako su u stvari male i ako zavise od partnera i globalnog izvora, posredstvom kojeg
zadovoljavaju svoje potrebe.
Globalni izvor podrazumeva korišćenje snabdevača širom sveta, nezavisno od toga gde
se oni nalaze, a sve u cilju obezbeđenja željenih proizvoda. Na primer, japanski proizvođači
automobila se danas sve više oslanjaju na američke snabdevače. Slično tome, američke firme
za proizvodnju laptopova se u velikoj meri oslanjaju na japanske izvore da bi obezbedile
tehnologiju za ekrane. Međutim, globalne organizacije će radije koristiti usluge domaćih
dobavljača gde god je potrebno, zbog koristi koje imaju od njih u održavanju konkurentnosti
na svetskom nivou.10
Majkl Porter to objašnjava na sledeći način: „Možda je najveća korist od domaćih
snabdevača vezana za proces inovacija i unapređivanja. Konkurentske prednosti nastaju iz
tesnih radnih odnosa između globalnih dobavljača i proizvodnje. Dobavljači pomažu firmama
da koriste nove metode i mogućnosti u procesu primene nove tehnologije i proizvodnje. Firme
dobijaju brži pristup informacijama, novim idejama i uvid u inovacije snabdevača. Dobavljači
takođe teže da budu posrednici pri prenošenju informacija i inovacija iz firme u firmu. Kroz
9 http://www.unglobalcompact.rs/index_show_en.php?page=1310 Kresoja, M, Mirković, M, Milisavljević, S. (2008), “Globalizacija kao faktor razvoja kvaliteta”, /Menadžment totalnim kvalitetom & izvrsnost/, Beograd, str. 93.
prepoznavanju prednosti koje taj proces donosi. Nove tehnologije doprinose povećanju
konkurentnosti na globalnom tržištu, kako po osnovu unapređenja kvaliteta i dizajna, tako i po
osnovu sniženja troškova i cena. Transfer tehnoloških znanja je presudno preimućstvo
globalnih organizacija, a njihova snaga se ogleda u sposobnosti korišćenja visoke tehnologije.
Zahvaljujući ogromnoj razlici u tehnološkoj konkurentnosti, Amerika je, po najnovijoj
analizi Švajcarskog instituta za razvoj menadžmenta, još uvek ubedljivo na prvom mestu
zemalja po konkurentnosti privreda uopšte, tj. na domaćem i stranom tržištu.
2.7. Otvorenost
Ako se organizacija posmatra kao celina sastavljena od više međusobno povezanih
delova, često se naglašava da je povezana sa sredinom i otvorena za njene uticaje.
Globalne organizacije ne samo da su spremne da prihvate nove trendove, one naslućuju
i ohrabruju promene. Umesto da se bore protiv promena, one uče kako da im se prilagode,
kako da ih stvaraju i izvuku profit iz njih. U tom smislu, one ističu potrebu razumevanja i
primenu koncepata otvorenosti prema različitim kulturama. Njihovi menadžeri ovlašćuju
saradnike, pojednostavljuju strukturu i fleksibilni su po svim pitanjima.
Whirpool je dobar primer takve firme. Pre nekoliko godina ova globalna organizacija
je analizirala različita tržišta i došla je do zaključka da američko tržište neće više biti najveće,
niti će na tom tržištu imati dovoljno posla da bi rasla i napredovala. Otkrili su da to mogu
postići na tržištima centralne i istočne Evrope, Meksika i Azije. Zato je Whirpool kreirao novu
viziju i krenuo u proces njene realizacije. Svi stariji menadžeri su morali da imaju globalno
iskustvo da bi mogli da bolje razumeju globalno tržište na kome je njihova organizacija
poslovala. Osim toga, ova globalna organizacija je ušla u zajedničko ulaganje sa Philipsom da
bi osvojila evropsko tržište i započela zajednička ulaganja u Indiji i Meksiku. Šta više,
održavala je konferencije širom Evrope da bi se menadžeri međusobno upoznavali i da bi
sagledali kulturne razlike i naučili da ih cene.
17
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
2.8. Samoefikasnost
Samoefikasnost podrazumeva samouverenost i verovanje pojedinca u svoje
sposobnosti, resurse i načine delovanja koji su potrebni da bi se uspešno ostvario neki zadatak.
Pre nego što selektuju svoje izbore i počnu sa radom, zaposleni žele da izmere, procene
i integrišu informacije o svojim sposobnostima. U tom smislu, veoma je važno da globalne
organizacije mogu da promovišu i razvijaju samoefikasnost, da bi iskoristile pozitivan uticaj
na izvršavanje poslova zaposlenih i ostvarivanje konkurentnosti.
Postoji veliki broj specifičnih načina na koje samoefikasnost može da se razvija (npr.
sigurnost da će zaposleni doživeti uspeh, verbalno ubeđivanje ili obuka kroz učenje preko
drugih), ali globalne organizacije takođe koriste i uopšteniji pristup stvaranju klime ili kulture
koja uči i promoviše samosvesnost i aktivno rešavanje problema.14
Samosvesnost nastaje iz jasne organizacione vizije koja daje smer u odnosu na kritične
izbore i obezbeđuje povratni odgovor o rezultatima. U osnovi, saradnici se uče da aktivno
traže informacije o uticaju njihovog ponašanja na druge i o stvarima koje su bitne za druge, u
cilju maksimiziranja sopstvene efikasnosti. Drugim rečima, „traženje informacija” postaje
bitan element procesa funkcionisanja globalne organizacije. Neke globalne organizacije, kao
način za pospešivanje razvoja efikasnosti, koriste metod „procene od 360 stepeni”. On
predstavlja metod putem kojeg se na sistematičan način prikupljaju mišljenja velikog kruga
ljudi o performansama lidera. Proces ocenjivanja uključuje samoprocenu, kao i procenu od
strane nadređenih, podređenih, potrošača, važnih klijenata, itd. Dobijeni rezultati procene biće
realniji ukoliko je krug osoba koje vrše ocenjivanje širi.
Proaktivno rešavanje problema se koristi da nauči menadžera u globalnoj organizaciji
kako da nasluti i da bude efikasniji u rešavanju problema, pre nego što oni postanu ozbiljni. Na
primer, IBM se nekada oslanjao na povratnu reakciju od strane potrošača da bi identifikovao
probleme usluge. Međutim, ova organizacija je na kraju otkrila da većina potrošača koji su
nezadovoljni uslugom, jednostavno prestanu da koriste usluge kompanije. Sada IBM
proaktivno rešava probleme potrošača, kontaktirajući potrošače koji su prestali da koriste
njihove usluge da bi saznali šta nije u redu i kako mogu da povrate potrošače. Ova
proaktivnost je karakteristika globalnih organizacija.15
14 Petrović-Ranđelović, M. Aranđelović, Z. (2007), Globalizacija i zaštita životne sredine, Ekonomske teme, Beograd, str . 76.15 http://www.scribd.com/doc/83996010/263/Emocionalno-liderstvo
18
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
2.9. Kulturno razumevanje
Opšte je prihvaćeno mišljenje da kultura jednog društva predstavlja njegove zajedničke
vrednosti, razumevanja, pretpostavke i ciljeve koji se prenose sa generacije na generaciju.
To su zajednički stavovi, načini ponašanja i očekivanja, koji podsvesno vode i
kontrolišu određene norme ponašanja. Čovek se rađa u određenoj kulturi, a ne sa njom, i
izgrađuje se kroz proces socijalizacije. Kultura rezultira u životnoj osnovi, zasnovanoj na
zajedničkim komunikacijama, standardima, kodovima ponašanja ili očekivanjima.
Tokom vremena, kulture su se razvijale uporedo sa prilagođavanjem društva
promenama u spoljašnjem ili unutrašnjem okruženju.
Organizacije koje žele da ostanu konkurentne na globalnom nivou i da prošire svoje
delovanje u drugim zemljama, moraju da razviju vrhunski menadžerski kadar, koji ima
iskustvo u poslovanju i koji razume kako treba raditi sa ljudima iz drugih kultura.
Dakle, globalne organizacije moraju da investiraju u dobro obučene menadžere i lidere
sa veštinom, koja je bitna za efikasan rad u multikulturalnom okruženju. Upravljanje
kulturnim razlikama radne snage u svojoj ili u stranoj zemlji, bitan je konkurentski faktor za
budućnost, a veštine koje su potrebne za ovakav zadatak su razumevanje i poštovanje razlika.
Prednosti multikulturalnih razlika uključuju: potpuniju upotrebu izvora kroz skup
različitih veština, perspektiva i ideja; bolje razumevanje multikulturalnog tržišta, veće
inovacije i bolje rešavanje problema; povećanu motivaciju i posvećenost organizaciji i sl.
Kompanije kao što su Koka Kola, Mercedes-Benz, Bulgari ili Greč
(Gretsch), predstavnici su potpuno različitih industrija, ali sve njih povezuje
jedan neverovatan jubilej: više od 125 godina uspešnog poslovanja na
izuzetno konkurentnom i globalizovanom tržištu koje se stalno menja.
U današnjim turbulentnim vremenima, kada svetska ekonomija doživljava možda
najteže trenutke u svojoj istoriji, kada kompanije širom sveta traže način kako da povrate
stabilnost i otpočnu novi ciklus razvoja, kada čak ni pojedine države ne mogu da se nose sa
sve većim bremenom kredita i neotplaćenih dugova, nekoliko multinacionalnih, globalnih
kompanija, približno u isto vreme, proslavljaju svoje jubileje.
Iskustvo stečeno u čak tri veka, pomoglo im je da ojačaju, steknu globalnu reputaciju
kvaliteta i pouzdanosti, ali i da decenijama zadrže vodeća mesta u industrijama u kojima
posluju.
19
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
Interesantno je da su su ove kompanije odolevale ne samo zubu vremena i aktuelnom
dobu – koje karakterišu brzina i želja za promenama po svaku cenu – već su nadjačale
i potrošačku ideologiju koja stvara svest o tome da proizvodi treba da traju najduže jednu
sezonu. A možda čak i kraće.
Kompanije kao što su Koka Kola, Mercedes-Benz, Bulgari i Gretsch, svaka na svoj
način, uspele su da (p)ostanu sastavni deo korporativne kulture, utkane u sam DNK
savremenog biznisa, i bez njih, nijedna od oblasti u kojima posluju više ne bi bila ista. Zašto
je to tako?
Upravo stoga, jer simbolizuju dugovečnost i tradiciju, kao i želju da se iznova vraćamo starim, proverenim vrednostima koje čine neizostavni deo potreba svakog normalnog ljudskog bića.
Koka Kola je najuspešniji američki simbol i proizvod koji ne samo da nije menjao svoj
osvežavajući ukus i sastav (pa čak ni dizajn boce!), već je uspeo da materijalizuje mit o
američkom snu i prenese ga na generacije mladih širom sveta. Brend čija se tržišna vrednost
danas procenjuje na više od 70 milijardi dolara.
Danas se preko 705 miliona puta dnevno konzumira neki od Coca-Colinih proizvoda u
više od 195 zemalja, u svim klimatskim zonama. Coca-Cola ima oko 5.8 milijardi
potrošača, koji govore na 80 različitih jezika. Oko 94% svetske populacije danas zna za
"Coca-Colu“, a dnevna potrošnja je oko 8.000.000.000 litara. Coca-Cola danas ima
svoje punionice uviše od 200 zemalja sveta.
Bulgari je blještavi simbol italijanskog nakita, spoja elegancije i luksuza. Danas je to
globalna, multinacionalna kompanija sa diverzifikovanom ponudom luksuzne robe i usluga,
čiji se portfolio sastoji od nakita, satova, kozmetike, kožne galanterije i hotelijerstva. Njegovo
ime postalo je daleko poznatije od države gotovo identičnog naziva, a koja već vekovima
bitiše u Evropi.
Mercedes-Benz (1886.), srebrna trokraka zvezda simbol je nemačkog perfekcionizma,
tehničkog savršenstva i kvaliteta. Proizvod koji je Nemačku učinio brendom. Decenijama su
automobili iz ove fabrike smatrani najkvalitetnijim i najluksuznijim na tržištu. Mercedes je u
svojoj istoriji patentirao čak 80.000 pionirskih otkrića, koja su utabala put razvoju i napretku
čitave auto-industrije.
Gretsch (1883.) je kompanija koju od svog osnivanja, kroz pet generacija, vode članovi
porodice Greč, spada među najznačajnije proizvođače muzičkih instrumenata na svetu. U
svetu muzike, Gretsch je simbol kvaliteta i luksuza, čiji proizvodi se do danas ručno izrađuju.
20
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
3. LIDERSTVO U BIZNISU GLOBALNOG OKRUŽENJA
3.1. Pojam lidera
U američkoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike između lidera i menadžera
koja je jedna igra reči: lideri rade prave stvari (right things), a menadžeri rade stvari na pravi
način (things right). Iako popularna, ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna, jer ona
pretpostavlja da su pozicije lidera i menadžera na suprotnom polu, ali to svakako nije slučaj u
organizacijama, s obzirom na to da je u svakom poslovnom okruženju potreban i rad lidera i
rad menadžera. Oni nisu konkurentni, već su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni
organizaciji da bi prosperirala. Jako liderstvo i slab menadžment, može lako dovesti
organizaciju u opasnost. Situacija u ovakvim organizacijama često izlazi izvan kontrole. Kada
se ne poštuju rokovi posla, odobreni budžeti i data obećanja potrošačima, opasnosti po
organizaciju realno rastu.
Konsekvence jakog menadžmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su:
1. Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i ordinarnoj racionalnosti, sa
malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije koje uključuju rizik, kao i na ljudske
vrednosti.
2. Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a sa
minimalnim insistiranjem na integraciju, izjednačavanje i lično angažovanje ljudi.
3. Kontrola i predviđanje su u prvom planu, rast, osposobljavanje i inspiracija nisu.
Konsekvence jakog liderstva I slabog menadžmenta u kompleksnoj organizaciji su:
1. Jaka dugoročna vizija bez kratkoročnog planiranja i budžetiranja.
2. Skoro kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila.
3. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline rešavanja
problema.
Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i stoga je
organizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tržištu ili tehnologiji. Ukoliko
preduzeće ima jaku tržišnu poziciju, performanse se pogoršavaju polako, ukoliko je nema,
veoma brzo.
Mnogi ljudi čak i danas imaju stereotipe o pozicijama lidera i menadžera u organizaciji.
Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide, da su ispod menadžeri
koji upravljaju, a da su na samom dnu, jasnom linijom podeljeni, ostali saradnici.
21
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
Realnost je, dosta drugačija. U kompleksnoj organizaciji može biti na hiljade kompleksnih i
povezanih poslova. Oni uslovljavaju jednu drugačiju povezanost ljudi, tako da odlične lidere
možemo naći i u timovima na najnižem nivou. Isti taj proces doprinosi smanjenju menadžerske
uloge i pozicije u organizaciji. Ljudi su čvršće povezani ne samo zbog međuzavisnosti timova
unutar organizacije, već su direktno povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruženja.
U takvim situacijama dobro liderstvo je od kritičnog značaja za uspeh organizacije na tržištu.
3.2.Osobine lidera (veštine i sposobnosti)
Svaka grupa ljudi koja se bavi nekom delatnošću ima na svom čelu osobu koja je u
stanju da tom grupom rukovodi. Ova sposobnost se sastoji od najmanje četiri komponente:
sposobnosti da se efikasno koristi položaj na odgovoran način,
sposobnosti za uviđanje različitih motivacionih snaga kod ljudi u različito vreme i u
različitim situacijama,
sposobnosti da inspirišu za rad,
sposobnosti da na poslu razviju motivišuću klimu.16
Komponente rukovođenja:
1. Prva komponenta rukovođenja je moć.
2. Druga komponenta rukovođenja je fundamentalno razumevanje ljudske prirode.
3. Treća komponenta rukovođenja je retka sposobnost da inspririše zaposlene, da u
poslu maksimalno ulože sve svoje mogućnosti.
4. Četvrta komponenta rukovođenja je stil vođe ili rukovodioca i klima koju on
uspostavlja u radnoj sredini.
Skoro svaka od funkcija koje se obavljaju u jednoj organizaciji mogu se
maksimalno poboljšati po pitanju onih koji ih obavljaju i po pitanju ukupne produktivnosti
preduzeća, ukoliko menadžeri ispune očekivanja svojih zaposlenih koja se tiču novca, statusa,
moći ili zadovoljstva obavljenim poslom.
Moć je komponenta rukovođenja – to je sposobnost prikupljanja ljudskih,
16 Kresoja, M, Mirković, M, Milisavljević, S. (2008), “Globalizacija kao faktor razvoja kvaliteta”, /Menadžment totalnim kvalitetom & izvrsnost/, Beograd, str. 110.
22
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
informacionih ili materijalnih resursa da se nešto uradi. Postoje različite vrste moći,
uključujući moć koja je propisana položajem osobe u organizaciji i moć koja je rezultat
ličnih atributa. Fidlerov model najmanje željenog saradnika je bio prvi pristup
nepredvidjenosti u razumevanju rukovođenja. Ovaj model tvrdi da efektivnost zavisi od dva
faktora: ličnog stila lidera i stepena pogodnosti situacije.
Prema teoriji situacionog rukovođenja, ponašanje efektivnog lidera zavisi od
usklađenosti između ponašanja lidera i situacione nepredvidjenosti u spremnosti podređenih.
Model povezanosti ciljeva razmatra kako četiri aspekta rukovodećeg ponašanja
utiču na satisfakciju i motivaciju podređenih. Četiri rukovodeća ponašanja su ono koje
daje podršku, direktivno, participativno i rukovođenje orijentisano ka realizaciji.
Slika 2. Osobine lidera17
Pristup osobina lidera, tokom vremena je evoluirao u pristup veština i
sposobnosti, a koji kao osnovne veštine lidera vidi:
Upravljanje značenjem (lider je lider zato što interpretira realnost koja okružuje
njega i njegove sledbenike, što i jeste osnovna funkcija lidera),
Upravljanje pažnjom (lideri moraju privući pažnju svojih sledbenika, kao
preduslov za upravljanje značenjem, odnosno interpetiranje ralinosti za svoje
sledbenike),
Upravljanje poverenjem (lideri moraju biti pouzdani kako bi sledbenici imali
poverenja u njega),
Upravljanje sobom (lideri moraju da poseduju jasnu sliku o sebi i svojim
Najčešće se za opis veština i sposobnosti menadžera koristi pristup Whetena i
Camerona, koji su identifikovali 10 veština lidera:
Verbalna komunikacija,
Upravljanje vremenom i stresom,
Donošenje individualnih odluka,
Prepoznavanje, definisanje i rešavanje problema,
Motivisanje i uticanje na druge,
Delegiranje,
Postavljanje ciljeva i artikulacija vizije,
Samosvest,
Izgradnja tima,
Upravljanje konfliktima.18
Lider je lice spremno da preuzme rizik upravljanja preduzećem koji se
temelji na inovacijama i permanentnom razvoju.
Anri Fajol, je definišući menadžment kao predvidjanje, planiranje,
komandovanje, koordiniranje i kotrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva, utvrdio
šest ključnih preduzetničkih (liderskih) aktivnosti: tehničke aktivnosti (proizvodnja),
komercijalne aktivnosti (kupoprodaja), finasijske aktivnosti (kapital), obezbeđenje (čuvanje
imovine), računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije), menadžerske aktivnosti
(planiranje i organizovanje). Fajlo smatra da je prvih pet aktivnosti međuzavisno i da su
egzekutivnog karaktera. Planiranje i organizovanje treba da bude potpuno nezavisno od
prethodnih pet aktivnosti.
Lider i njegovi sledbenici su ključni za uspeh preduzetničkog poduhvata, tako da
su karakteristike koje bi lider trebao imati: predanost i upornost, sposobnost vođenja drugih,
opsednutost prilikom, tolerancija na rizik, spremnost na rad u nesigurnom okruženju,
kreativnost, prilagodljivost i samopouzdanost, motivacija za izvrsnošću.19
3.2.1. Bihevioristički pristup18 Vojnović, B. Kutin, M, Stanić. R. (2006), Globalizacija - ekonomski, politički i kulturni proces, Ekonomske teme, str. 59.19 http://www.serbianfurniture.org/sprski/siepa/exporter/exp07/iso_sistem_kvaliteta.htm
Karakteristika Laisses faire stila vođenja je da lider nema vlast da prisiljava
saradnike na akciju. Mandat se određuje prema zadovoljstvu grupe. Vođa ne može davati
sankcije saradnicima i ne poseduje neka specifična saznanja u odnosu na znanje saradnika.
Saradnici imaju više vlasti od vođe, ne vole naređivanje i pružiće otpor onom što
ne prihvataju. Sami biraju ciljeve i metode rada i labavo su organizirani.
Radnu situaciju otežava stanje koje nema jasno izražene svrhe osim one što
odabere pojedinac. Nema strukture vođenja.
Slika 6. Laisses faire stil vođstva23
3.2.2. Kontigentni pristup
Kontigentni pristup identifikuje različite faktore koji utiču na stil vođenja koji je od
ovih faktora najvažniji stil vođenja koji će biti najefektniji za date okolnosti.
Najpoznatiji modeli su:
Hersey-Blanchard-ov model,
Fiedler-ov model.
Kada je u pitanju Hersey-Blanchard-ov model osnovna situaciona varijabla je
starost podređenih (iskustvo, želja za rezultatima, spremnost da se prihvati 22 http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva23 http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva
odgovornost), a vođenje je dinamično i fleksibilno (uspešan menadžer menja svoj stil
vođenja u zavisnosti od starosti podređenih).
Slika 7. Hersey-Blanchard-ov model24
Faze razvoja stila vođenja su:
Ulazak podređenih u organizaciju (orijentacija na posao),
Podređeni još uvek uče (dominantan je autoritativan stil),
Rastu sposobnosti i motivacija podređenih (smanjuje se direktivni stil, povećava
diskrecija),
Podređeni postaju svesni svojih mogućnosti (nestaje potreba za direktivnim
rukovođenjem).25
3.3. Novija istraživanja liderstva
Novi koncepti liderstva su:
Harizmatsko rukovođenje,
Transformaciono rukovođenje i
Timsko rukovođenje.
24 ? http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva25 Kresoja, M, Mirković, M, Milisavljević, S. (2008), “Globalizacija kao faktor razvoja kvaliteta”, /Menadžment totalnim kvalitetom & izvrsnost/, Beograd, str. 119.
Novija istraživanja liderstva akcenat stavljaju na „3E” (Empowering,
Encouraging, Enabling), odnosno na delegiranju dela moći na članove organizacije
(Empowering), ohrabrivanje članova organizacije (Encouraging) i omogućavanje članovima
organizacije da postignu svoj puni potencijal (Enabling).
Prema Jim Collins-u postoji pet nivoa u razvoju menadžera:27
1. Veoma sposoban pojedinac koji zahvaljujući svom talentu, veštinama i radnim
navikama ima značajnu ulogu u uspehu svoje organizacije.
2. Koristan član tima koji veoma dobro sarađuje sa ostalim članovima tima i
obezbeđuje pravovremeno ispunjenje ciljeva tima.
3. Kompletan menadžer je vešt u organizovanju ljudi i resursa u cilju obezbeđenja
efikasnog i efektivnog poslovanja organizacije.
4. Efektivan lider postavlja visoke standarde sledbenicima, odlično motiviše ljude ka
ostvarenju ciljeva organizacije koje je on sam formulisao, ali brine o tome šta će se nakon
njegovog odlaska desiti sa organizacijom.
5. Direktor petog nivoa, pak transformiše organizaciju u vrhunsku instituciju,
26 http://www.scribd.com/doc/37697530/Savremene-Tendencije-u-Razvoju-Liderstva27 Vojnović, B. Kutin, M, Stanić. R. (2006), Globalizacija - ekonomski, politički i kulturni proces, Ekonomske teme, str. 71.
analizira uspehe i neuspehe organizacije, tražeći razloge neuspeha u sebi,
preuzimajući punu odgovornost i brine o tome šta će se nakon njegovog odlaska desiti sa
organizacijom.28
U novije vreme posebna pažnja se posvećuje teorijama o transakcionom,
transformacionom i harizmatskom vođstvu (u smislu vođinog uticaja na sledbenike),
potom vizionarskom vođstvu, osamostaljivanju (koncept prenošenja odgovornosti
donošenja odluka sa menadžera na zaposlene) i timskom vođstvu (koncept zasluženog
autoriteta i poveranja između menadžmenta i zaposlenih), što prestavlja moderniji pristup
proučavanju vođstva.
Postoji i određeni broj autora koji smatraju da je značaj vođstva u velikoj meri
precenjen i da vođe uglavnom imaju zanemarljivu ulogu (Kerr i Jermier, Teorija
zamena za rukovođenje). Teorija pravi razliku između: zamene, koje čine ponašanje
vođe nepotrebnim i neutralizatora. Zamene podrazumevaju karakteristike sledbenika, zadatka
ili organizacije koja osigurava da će podređeni razumeti i biti motivisan da ispuni zadatak, te
da će biti zadovoljni svojim poslovima. Dok neutralizatori predstavljaju bilo koje osobine
zadatka ili organizacije koje vođu sprečavaju da deluju na određeni način, ili poništavaju
uticaj njegovih postupaka.
Bez obzira na to koje osobine i veštine poseduju, postoji li za njima uopšte potreba
ili ne, činjenica je da lideri postoje, vrše određenu funkciju u poslovnim
organizacijama i imaju određeni uticaj na efekte poslovanja organizacija. Zbog toga je
izuzetno značajno da se lideri rukovode opštim moralnim principima u donošenju poslovnih
odluka, komunikaciji sa podređenima, u odnosu sa shareholderima i stakeholderima,
odnosu sa društvenim zajednicama, u samoj organizaciji rada kao i sprovođenju svih
poslovnih aktivnosti kako bi poslovanje organizacije bilo u skladu sa društvenim
očekivanjima. Međutim, ne treba zanemariti činjenicu da nemaju svi lideri jak moralni
integritet, već su pojedinci, zarobljeni između ličnog i opšteg morala, sa jedne strane, a
ako se sa druge strane nađu manje moralne aktivnosti koje nameće kolektivni subjekt, i
ako te aktivnosti generišu moć i novac, u donošenju poslovnih odluka ne odlučuju se
svi lideri ma koliko dobre osobine i veštine posedovali, te imali dobar stil rukovođenja, za
savest i moral.
3.4. Supstituti rukovođenja28 Kresoja, M, Mirković, M, Milisavljević, S. (2008), “Globalizacija kao faktor razvoja kvaliteta”, /Menadžment totalnim kvalitetom & izvrsnost/, Beograd, str. 127.
30
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
Supstituti rukovođenja su organizacione i individualne karakteristike, i
karakteristike zadataka koje imaju tendenciju da nadvladaju lidersku sposbnost da utiče na
satisfakciju i učinak podređenih. Oni čine rukovodeće ponašanje nepotrebnim i suvišnim. U
razmatranju rukovođenja postoje i neki novi pristupi. Transformaciono rukovođenje je
proces uticanja na stavove i pretpostavke organizacionih članova i izgradnja privrženosti
organizacionoj misiji i ciljevima. Sledbeništvo se podstiče u mnogim organizacijama kao
način vršenja uticaja na individualnu odgovornost i nezavisnost. Samoupravni timovi postaju
sve češća pojava u raznolikim organizacijama sa visokim učinkom. Ovaj model se
zasniva na modelu sposobnosti kod svih članova tima. Rukovođenje takođe utiče i na
uspešno sprovođenje programa menadžmenta kvaliteta.29
3.5. Upravljanje i organizacije preduzeća u uslovima globalizacije
Rukovođenje je bazični princip upravljanja savremenom organizacijom.
Savremeno poslovanje zahteva da timovi budu sastavljeni od lidera, čija moć proističe iz
unapređenja znanja. Rukovođenje ima značenje samo u organizacionom kontekstu i samo
u smislu rukovođenja u okviru sistema nejednakosti. Odnosi rukovodilac i podređeni pomažu
da se definiše rukovodeće ponašanje, a kultura u svakom pojedinom društvu utiče na
prirodu ovih odnosa. Međutim, dve uloge rukovođenja su zajednike za sva društva.
Prva je harizmatična uloga ili sposobnost pružanja vizije i inspiracije. Ovo je
naglašeno konceptima tranformacionog rukovođenja. Druga je instrumentalna uloga ili
sposobnost izrade efektivnih organizacionih procesa, kontrolnih aktivnosti i zadovoljavanje
organizacionih ciljeva. Ovo opisuje funkcionalna očekivanja nekoga koji se nalazi u
rukovodećoj ulozi. Međutim, svako društvo određuje relativan značaj svake uloge, a
samim tim i šta čini dobrog lidera.
3.6. Karakteristike lidera i menadžera globalnog preduzeća
29 Prekajac, Z. (1997), Globalizacija, svetska trgovinska organizacija i nove oblasti, Ekonimik, Subotica, str. 47.
31
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
Jedan od eminentnih autora i istraživača u oblasti poslovanja globalnih preduzeća
svakako je i Hauard Perlmuter, koji je svojim radom na jedinstven način prikazao da je
moguće uočiti evoluciju multinacionalnog ka globalnom preduzeću.
Istraživanje koje su navedeni autori izvršili pokazalo je da u globalnim preduzećima
postoji velika potreba za globalnim menadžerima i da je ona mahom nezadovoljena: 85% od
ukupnog broja intervjuisanih predstavnika kompanija izjavilo je da nemaju adekvatan broj
globalnih lidera, a 67% da njihovi postojeći lideri treba da rade na unapređenju svojih
veština i znanja pre nego što se uhvate u koštac sa liderstvom u globalnim okvirima. Sve
češće se preduzeća nalaze u situaciji da shvate svu težinu poruke da je najvažniji kapital za
XXI vek ljudski kapital i da su finansijskim i materijalni resursi potrebni, ali nedovoljni za
dostizanje liderske pozicije u globalnim razmerama.
3.7. Odlučivanje u globalnom kontekstu
Odlučivanje ili donošenje odluka je sastavni i svakodnevni posao lidera. Odlučivanje
je aktivnost koja se pojavljuje u svim fazama, donosno aktivnostima procesa menadžmenta
multinacionalnih korporacija. Odluke nisu rezulat jednokratnog čina, već su proizvod
procesa odlučivanja. Najčešće se proces svodi na identifikovanje problema i donošenje
odluke koja je unapred ocenjena. Odlučivanje podrazumeva rešavanje različitih problema
koji se javljaju u upravljanju, a problemi ne predstavljaju samo i isključivo opasnost, već i
mogućnost za multinacionalnu korporaciju.
Proces donošenja i sprovođenja odluka u internacionalnim biznis operacijama
podrazumeva primenu daleko složenijih procedura. Proces uključuje: postavljanje ciljeva,
sakupljanje informacija, izveštavanje i tumačenje podataka, formulaciju opcija,
planiranje i programiranje, odlučivanje, izražavanje politike i primenu politike, nadgledanje
i procenu, modifikaciju odluka, čuvanje i korišćenje podataka.
Multinacionalne korporacije imaju jasno definisan cilj – profit. Tako je prva faza u
procesu odlučivanja u multinacionalnim kompanijama, postavljanje ciljeva jasno
definsiana. Međutim, od ove faze, nadalje, proces odlučivanja u multinacionalnim
korporacijama je u svakom pogledu specifičan.
Danas se u internacionalnom menadžmentu procesu odlučivanja obraća vellika
pažnja. Multinacionalne korporacije upravljaju operacijama svojih inostranih filijala ili
32
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
zajedničkim ulaganjima kroz centralizovano ili decentralizovano odlučivanje. Kada se radi o
centralizovanom odlučivanju, većina važnih odluka se donosi na vrhu. Ako je
decentralizovano odlučivanje na snazi, odluke se prenose na operativno osoblje.
Odlučivanje može pomoći filijali da adekvatno reaguje na ekonomske i političke zahteve
zemlje. Ponekad su ove odluke izrazito ekonomskog karaktera i mogu se koncentrisati na
stvari poput zarade na uloženo u inostranim operacijama. U drugim slučajevima, odluke su
rezultat kulturnih razlika.30
Menadžment multinacionalnih korporacija suočen je sa donošenjem kompleksnih
odluka o različitim internacionalnim aktivnostima svojih kompanija. Nakon izglaganja
opcija u svojim kompanijama u različitim zemljama odnosno regionima u kojima
posluju, donosioci odluka u multinacionalnim korporacijama određuju kako da izmere i
predvide faktore koji su van njihove kontrole, a mogu značajno da uiču na tok sprovođenja
odluka, poput politike zemlje domaćina, procena rasta tržišta, struktura kapitala , zakon
o radnoj snazi i drugi faktori.
Nakon što se donese odluka o primeni poslovne strategije, rukovodstvo je
objašnjava vlasnicima, akcionarima i drugim učesnicima, nižim nivoima menadžera,
radnicima, vladi zemlje domaćina. Naravno, može biti i određenih prepreka u donošenju
odluka.
U zavisnosti od nekoliko ključnih faktora, determiniše se sistem odlučivanja u
jednoj multinacionalnoj korporaciji kao centralizovan, odnosno decentralizovan. Reč je o
sledećim faktorima:
Veličina kompanije (veće organizacije imaju veću potrebu za koordinacijom i
integracijom operacija. Da bi se obezbedilo efektivno upravljanje svim filijalama,
Multinacionalne korporacije centralizuju vlast za neke kritične odluke).
Važnost inostrane kooperacije (što je važnija inostrana operacija, to će je
Najveći broj istraživača proces liderstva definiše kao proces vršenja relevantnih
(liderskih) poslova. Pri tome se naglašava da je proces liderstva izuzetno složen proces i
da proces liderstva podrazumeva vršenje brojnih i raznovrsnih aktivnosti.
Slik a 9: Proces liderstva34
Prema Kauzesu i Posneru, uspešan proces liderstva (treba da) ima pet postupaka i deset relevantnih aktivnosti, i to:35
1. IZAZIVANJE PROCESA•Traženje mogućih izlaza izazovnih mogućnosti za promenu, rast, inovaciju i
poboljšanje;• Eksperimentisanje, rizikovanje i učenje na greškama;
2. INSPIRISANJE ZAJEDNIČKOM VIZIJOM• Inspirisanje zajedničkom vizijom;• Vizionarsko predviđanje nastajanja moguće budućnosti;• Angažovanje drugih u zajedničkoj viziji apelovanjem na njihove vrednosti,
Ovih 7 principa upravljanja ljudima i menadžmenta su poslovna filozofija koja odredjuje način
mišljenja japanskih firmi, od malog radnika, do velikih direktora i predsednika upravnih odbora. To stvara
jedinstvo firme, a samo ono što je jedinstveno može da napreduje i da se odbrani od spoljnih ili unutrašnjih
neprijatelja.
Ta razlika u mišljenju i delanju izmedju Japanaca i nas i određuje sve ostalo, poslovni i ekonomski
uspeh, odnosno neuspeh.
Liderstvo je proaktivno, orjentisno na cilj i usmereno ka stvaranju kreativne vizije.
Liderstvo je proces transformisanja organizacija od onakvih kakve trenutno jesu, do onakvih
kakve bi neki lider želeo da postanu. Već i sama definicija sadrži dovoljno u sebi:
nezadovoljstvo postojećim stanjem, vizija kakva treba da bude organizacija i proces koji treba
da dovede do promene. Direktor jedne osiguravajuće kompanije nedavno je preneo sledeće
shvatanje liderstva: "Ja se rukovodim Nojevim principom: dobro je da znate kada će kiša da
pada, ali je, pobogu, još bolje da ste napravili brod".
Osim što je važno da rade "prave stvari", lideri moraju da se brinu o tome da rade
"stvari na pravi način". Čaran (Charan) i Kolvin (Colvin) čvrsto zagovaraju stav da je
implementiranje (ili izvršenje) takođe bitno za uspeh. Kako god da na to gledate, ispada da je
usavršavanje izvršenja daleko najbolji način da generalni direktor zadrži svoj posao. Dakle,
kako razmišljati o toj privlačnijoj opsesiji, strategiji? Očigledno je da je ona značajna. Problem
je što opčinjenost vremenom u kome živimo pothranjuje pogrešna verovanja da će razvijanje
apsolutno ispravne strategije omogućiti kompaniji da prešiša ranije konkurente. Lideri su agenti
za promene čiji se uspeh meri pomoću toga na koji način oni implementiraju stategijsku viziju i
misiju.
Prema tome, mnogi autori tvrde da uspešni lideri moraju da prepoznaju tri međuzavisne
aktivnosti koje moraju neprekidno da se preispituju da bi organizacija imala uspeha. Kao što je
prikazano na slici, to su:
određivanje pravca,
projektovanje organizacije,
37 Fimon Milinković, D. Bazić, M. (2009), Komunikacione veštine i efektivno liderstvo, Beogradska bankarska akademija i Institut ekonomskih nauka, Beograd, str. 235.
39
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
gajenje kulture posvećene izuzetnosti i etnički ispravnom ponašanju.
4.1. Određivanje pravca (usmeravanje)
Međuzavisna priroda ove tri aktivnosti je očigledna. Najviše neuspeha u današnjim
organizacijama može da se pripiše činjenici da se na pomenute tri aktivnosti ne gleda
ravnomerno. Slikoviti prikaz tronošca je poučan: on će pasti ako jedna nožica nedostaje ili se
polomi. Pogledajmo ukratko svaku od ovih aktivnosti. Takođe ćemo se osvrnuti i na važnu
ulogu koju snaga lidera ima u savladavanju otpora prema promenama.
Neophodno je da lideri u potpunosti razumeju sve stejkholdere u svojoj organizaciji. Za to
im je potrebna sposobnost praćenja i analiziranja okruženja da bi se dobro upoznali svi
stejkholderi kompanije (npr. Kupci, dobavljači, akcionari) i drugi glavni trendovi i događaji u
okruženju i da bi se integrisala ova znanja u viziju koja bi mogla da odgovara organizaciji.
Slika 10: Tri međuzavisne aktivnosti lidera
Neophodna je sposobnost da se reše svi složeni problemi, da se zauzme proaktivan pristup i
da se razviju održive strategijske opcije. Razvoj strategijske vizije donosi mnoge koristi: jasan
pravac za budućnost, opšti okvir misije i ciljeva organizacije i unapređenje komunikacije,
angažovanje i privrženost kod zaposlenih.
Ponekad kreativni proces obuhvata nešto što je generalni direktor kompanije Yokogawa,
koji je japanski partner korporacije GE (General Electric) u poslovima sa medicinsko
opremom, nazvao "brzovozno" razmišljanje. Odnosno, ako želite da povećate brzinu za 15
40
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
kilometara na sat, onda tražite postupno napredovanje. Međutim, ako želite da udvostručite
brzinu, onda morate da mislite "van utvrđenih okvira" (npr. Da proširite kolosek, promenite
kompletan "sistem vešanja") U današnje vreme puno izazova, lideri po pravilu više ne mogu da
putuju istim vozom, sa nekim sitnim izmenama. Umesto toga, moraju da smisle
revolucionarnije vizije.
Ovo se jasno može sagledati na primeru Roberta Tilmana (Robert Tillman) generalnog
direkora firme Lowe's, koji je revitalizovao svoju firmu utvrđivanjem jasnog i nepopustljivog
pravca delovanja. Načinio je od nje opasnog konkurenta kompaniji Home Depot, Inc, koja je
golijat u maloprodaji opreme za stambene objekte. Za šest godina provedenih u svojstvu
generalnog direktora Tilman je transformisao ceo lanac vredan 36,5 milijardi dolara, sa
sedištem u Vilksborou, Severna Karolina. Vrednost njegovih akcija se više nego udvostručila u
periodu od pet godina, dok su akcije firme Home Depot pale za oko 20%.
Tilman je prusmerio strategiju firme Lowe's kao efikasnu reakciju na istraživanja koja su
pokazala da žene iniciraju više od 80% kućnih popravki i prepravki. Dok se Home Depot
fokusirao na profesionalce i muške kupce, Tilman je izmenio dizajn prodavnica firme Lowe's,
dao im glamurozniji izgled, snabdeo ih sa više uređaja i usredsredio se na ekskluzivniju robu
(uključujući sve vrste proizvoda od farbi marke Laura Ashley do vrhunske opreme za kupatila).
I, poput firme Wal-Mart, Lowe's ima jedan od najboljih sistema držanja zaliha u
maloprodaji. Usled toga, očekuje se da će profit firme Lowe's nastaviti da raste brže nego profit
firme Home Depot.
Druga ključna aktivnost liderstva jeste projektovanje strukture organizacije, procesa i
sistema za vrednovanje i kontrolu.
4.2. Projektovanje organizacije
Skoro svi lideri ponekad imaju teškoće u implementiranju svojih vizija i strategija.
Takvi problemi mogu da potiču iz raznih izvora uključujući:
nedostatak razumevanja dužnosti i odgovornosti među menadžerima,
sistemi nagrađivanja koji ne motivišu pojedince (ili kolektive kao što su grupe i
odeljenja) za postizanje željenih ciljeva organizacije,
neadekvatni ili neodgovarajući sistemi planiranja i kontrole,
nedovoljni mehanizmi za koordiniranje i integrisanje aktivnosti širom organizacije.
41
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
Uspešni lideri se aktivno uključuju u izradu struktura, timova, sistema i organizacionih
procesa koji olakšavaju implementiranje njihovih vizija i strategija. Važno je naglasiti da
postoji potreba za konzistentnošću između strategija na poslovnom i korporativnom nivou.
Jasno je da firma uopšte neće biti u mogućnosti da postigne prednost niskih troškova u
celini, ukoliko pažljivo ne prati svoje troškove putem detaljnih i formalizovanih procedura za
kontrolu troškova i finansija. Na sličan način, postizanje prednosti diferencijacije jesu uslovile
potrebu da se podstaknu inovacije, kreativnost i senzitivnost na uslove tržišta. Takvim
naporima, po pravilu, smetaju komplikovana pravila i propisi, kao i centralizovano donošenje
odluka. U pogledu strategije na korporativnom nivou, povezana strategija diversifikacije
uslovljava potrebu za sistemima nagrađivanja, fokusiranim na evaluaciju ponašanja radi
podsticanja raspodele širom odeljenja unutar firme. Nepovezana strategija više će se odnositi
na finansijske (ili objektivne) pokazatelje učinka, kao što su povećanje prihoda i profitabilnost,
jer postoji manja potreba za saradnjom među poslovnim jedinicama, pošto one imaju malo čega
zajedničkog.
Primer strategije firme Marshall Industries odnosi se na neželjene posledice koje je sistem
nagrađivanja i vrednovanja u firmi imao zbog toga što je značajno otežao kontrolu planiranja i
planiranja budžeta. Međutim, Rod Roudin (Rod Rodin), generalni direktor firme Marshall
shvatio je problem i preduzeo odlučno i smelu akciju. Usaglašeni su ciljevi kompanije sa
ciljevima zaposlenih i to je upravo ono što je bilo potrebno da bi se uveli: kontrola,
integrisanost i koordinacija bez haosa. Ovaj primer pokazuje kako lideri povremeno moraju da
donose odluke koje izgledaju kao da su u suprotnosti sa "konvencionalnom mudrošću".
4.3. Kultura posvećena izuzetnosti i etnički ispravnom ponašanju
Primer primene kulture posvećene izuzetnosti i etnički isparvnom ponašanju pokazuje
kako rukovodstvo u firmi Container Store može da bude efikasno i pozitivno sredstvo za
kontrolu u organizaciji gde lideri igraju ključnu ulogu u razvijanju i održavanju kulture
organizacije i menjaju je ukoliko je potrebno. Naravno, akcije lidera mogu, takođe, da imaju i
vrlo štetan uticaj na kulturu i etiku firme.
Uzmimo primer Keneta Leja (Kenneth Lay), bivšeg zloglasnog generalnog direktora
firme Enron. On je zajedno sa drugim top menadžerima uveo ‘Ennon’ u skandal ogromnih
razmera koji je rezultovao bankrotstvom i gubitkom ulagača od 67 milijardi dolara. Početkom
2006. godine, on se pojavio pred sudom u Hjustonu, Teksas, pod optužbom za tajne kriminalne
42
Aktivnosti liderstva u globalnoj kompaniji
radnje. Šeron Votkins (Sheron Warkins), bivši potpredsednik firme Ennron daje interesantan
primer i pogled na to kako su Lejeve akcije služile za nagrizanje kulture i etničkih standarda
firme ‘Ennron’.
Keneta Leja, iako vrlo poznat po svojim donacijama u dobrotvorne svrhe i po svojoj