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CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN
I. LA ADMINISTRACIN
1.1. Definicin
La administracin es un proceso distintivo que consiste en
planear, organizar, dirigir y controlar,desempeando tareas para el
logro de objetivos, mediante los recursos humanos,
materiales,intelectuales, tecnolgicos y monetarios de la
empresa.
1.2. DEFINICIN ETIMOLGICA
La palabra Administracin, se forma del prefijo:
Ad= hacia Ministratio= esta a su vez viene de "minister, vocablo
compuesto de "minus",comparativo de inferioridad, y del sufijo
"ter", que sirve como trmino de comparacin.
La etimologa de "minister" es pues diametralmente opuesta a la
de "magister", de "magis",
comparativo de superioridad, y de "ter"
Si "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o
autoridad, el que ordena o dirigea otros en una funcin.
"minister" expresa lo contrario: o sea subordinacin u
obediencia.- el que realiza una funcin bajoel mando de otro; el que
presta un servicio al otro.....
De ello se puede resumir entonces, la idea de lo que es
administracin
La administracin se refiere a una funcin que se desarrolla bajo
el mando de otro, de un servicioque es
prestado..................
Servicio y subordinacin: son los elementos principales que se
obtienen.
POR CONSIGUIENTE LA ADMINISTRACIN, Es el conjunto sistemtico de
reglas, para lograr lamxima eficiencia en las formas de estructurar
y manejar un organismo social. (Perdomo, 2004).
1.3. Algunas definiciones de autores:
E.F.L. BRECH. "Es un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular enforma eficiente las
operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado."
J.D. MONEY. Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los
dems, con base en un profundo y claroconocimiento de la naturaleza
humana."
PETERSON & PLOWMAN. "Una tcnica por medio de la cual se
determinan, clasifican y realizanlos propsitos y objetivos de un
grupo humano particular"
KONNTZ & O'DONNELL. La direccin de un organismo social, y su
efectividad en alcanzar susobjetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes".
G. P. TERRY. "Consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno."
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F. TANNENBAUM. "El empleo de la autoridad para dirigir,
organizar y controlar a subordinadosresponsables y
consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de
que todos losservicios que se prestan sean debidamente coordinados
en el logro de los objetivos de laempresa."
HENRY FAYOL. La define "Administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar "
LOURDES MUNCH GALINDO. "es un proceso a travs del cual se
coordinan los recursos de ungrupo social con el fin de lograr la
mxima eficiencia, calidad y productividad en el logro de
losobjetivos."
CON ESTOS ELEMENTOS, ES FACTIBLE DEFINIR A LA ADMINISTRACIN
COMO...................
"EL PROCESO FORMAL DE PLANEAR Y ORGANIZAR, EJERCIENDO PARA ESTOS
EFECTOSUN LIDERAZGO DE DIRECCIN Y CONTROL, QUE NOS PERMITAN OBTENER
LOSRESULTADOS DESEADOS POR CONDUCTO DE OTROS"
O bien............
La funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros
y as obtener resultados, para latoma de decisiones.
1.4. LA FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN
1.4.1. El Objeto. - Es indiscutible que quin realiza por s mismo
una funcin no merece serllamado administrador. Pero desde el
momento que delega en otros, (siempre y cuando estasfunciones que
realizan se lleven a cabo en un organismo social, dirigiendo y
coordinando lo que losdems realizan) comienza a recibir el nombre
de administrador.
1.4.2. La Finalidad. - La administracin busca en forma directa,
la obtencin de resultados demxima eficiencia en la coordinacin, y
slo a travs de ella se aprovecharan los recursos de la
empresa. Como por ejemplo:
a.- Recursos materiales b.- Recursos financieros c.- Recursos
humanos (o factor humano) d.-Recursos Tcnicos
El buen administrador, no lo es precisamente por que sea un buen
contador, economista, abogadoetc., sino ms bien por sus cualidades
y tcnicas que posee especficamente para coordinar atodos esos
elementos o recursos que se mencionaron anteriormente, de una
manera mseficiente.
Por lo anterior se considera, que la coordinacin es la esencia
de la Administracin, toda vez queabarca:
A}.- La accin de quin est administrando B}.- La actividad misma
que resulta de laAdministracin, o en lo que sta se traduce; ya sea
para dirigir planes, organizar y controlar de unamanera coordinada,
que permita la obtencin de los objetivos trazados. C}.- Pero sobre
todo,tratndose de lo que tiene naturaleza prctica, (como ocurre en
la administracin), el fin debe ser a
juicio de los expertos, decisivo. Es por esto, que al hablar de
los trminos, direccin, manejo,cooperacin etc. Parecen
insuficientes, ya que solamente se consideran medios o
instrumentospara obtener la coordinacin.
Recuerda: No se coordina para dirigir, se dirige para
coordinar
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1.5. CARACTERSTICAS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
1.5.1. CARACTERSTICAS
a}.- su universalidad.- esto es, la administracin se da donde
quiera que exista un organismosocial, ya que en l siempre existir
una coordinacin sistemtica de medios.
b}.- su especificidad.- toda vez que la administracin, siempre
se acompaa de fenmenos dedistinta ndole, dentro de la empresa se
especifican funciones econmicas, contables, jurdicas,productivas
etc. que deben ser coordinadas sistemticamente, para la obtencin de
los resultadosesperados.
c}.-su unidad temporal.- aunque se distinguen; etapas, fases y
elementos del fenmenoadministrativo, este es nico y por lo mismo en
todo momento de la vida de la empresa se estarndando, en menor o
mayor grado, ya sea todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
d}.- su unidad jerrquica.- todos los que tengan carcter de jefes
o ejecutivos en jefe dentro de unorganismo social, participarn en
distintos grados o modalidades de la misma administracin Ahorase
describen algunas caractersticas que permiten entender mejor el
significado de la
Administracin y su naturaleza nica (Terry, 1993)
1}.- LA ADMINISTRACIN SIGUE UN PROPSITO.- se refiere al logro de
algo especfico, comoun objetivo
2}.- LA ADMINISTRACIN HACE QUE LAS COSAS SUCEDAN.- Los gerentes
centran suatencin y sus esfuerzos en producir acciones
exitosas.
3}.- LA ADMINISTRACIN SE LOGRA POR, CON Y MEDIANTE LOS ESFUERZOS
DE OTROS.-Para participar en la administracin, se debe abandonar la
tendencia de ejecutar todo uno mismo
4}.- LA EFECTIVIDAD ADMINISTRATIVA REQUIERE EL USO DE CIERTOS
CONOCIMIENTOS,
APTITUDES Y PRCTICA.- Existe una gran diferencia entre lograr
que los vendedores vendan ysaber como lograr vender. Se requiere la
habilidad y el conocimiento de quin ejercer laadministracin para
llevarla a cabo y saber como llevarla a cabo, es decir el
conocimiento innato.
5}.- LA ADMINISTRACIN ES UNA ACTIVIDAD, NO ES UNA PERSONA O
GRUPO DEPERSONAS.- La administracin no es gente, es una actividad
igual a la de caminar, nadar etc.
6}.- LA ADMINISTRACIN ES AYUDADA, NO REEMPLAZADA POR LA
COMPUTACIN.- Lacomputadora es una herramienta muy valiosa en el
campo de la administracin, permite tener unavisin ms amplia al
gerente, as mismo le permite agudizar sus percepciones
proporcionandoinformacin para la toma de decisiones clave en la
empresa.
7}.- LA ADMINISTRACIN ESTA ASOCIADA USUALMENTE CON LOS ESFUERZOS
DE UNGRUPO.- La empresa cobra vida para alcanzar determinados
objetivos, los que se logran conmayor facilidad con un grupo de
personas y no con una sola persona
8}.- LA ADMINISTRACIN ES UN MEDIO NOTABLE PARA EJERCER UN
VERDADEROIMPACTO EN LA VIDA HUMANA.- La administracin influye en su
ambiente, si un gerente as lodesea, puede hacer mucho para mejorar
el medio en el que se desarrolla y el de suscolaboradores.
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9}.- LA ADMINISTRACIN ES INTANGIBLE.- La llaman la fuerza
invisible, su presencia quedaevidenciada en los resultados
obtenidos a travs de los esfuerzos de todos.
10}.-LOS QUE PRACTICAN LA ADMINISTRACION NO SON NECESARIAMENTE
LOSPROPIETARIOS.- Administrador y Propietario no son forzosamente
la misma persona. Aunque enocasiones si lo son.
1.5.2. SU IMPORTANCIA
La administracin, es tan indispensable en la vida de todo
organismo social, por todo lo que aporta,y que hace que se puedan
lograr ms fcilmente los objetivos trazados por las
personas,organismos y todo aquel que la ejerza para la consecucin
de sus metas.
CONSIDERACIONES, SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN:
1.- La administracin se da dondequiera que exista un organismo
social, aunque lgicamente seams necesaria, cuanto mayor y ms
complejo sea ste.
2.- El xito de un organismo depende de su buena administracin, y
slo a travs de sta, de loselementos materiales, humanos,
tecnolgicos, financieros, se lograr obteniendo desde luego,
losbeneficios esperados dentro del ente social.
3.- Para las grandes empresas, la administracin tcnica o
cientfica es indiscutible y obviamenteesencial, ya que por su
magnitud y complejidad simplemente no podran actuar si no fuera a
basede una administracin sumamente tcnica. En ellas es quizs, donde
la funcin administrativapuede aislarse mejor de las dems.
4.- Para las empresas medianas y pequeas, quiz su nica
posibilidad de competir con otras, estal vez en el mejoramiento de
su administracin, es decir, obtener una mejor coordinacin de
suselementos, maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra,
etc., en los que indiscutiblemente,son superadas por sus grandes
competidoras.
5.- La elevacin de su productividad, (preocupacin quiz la de
mayor importancia actualmente) enel campo econmico social, depende
de la adecuada administracin de las empresas, ya que sicada clula
de esa vida econmica y social es eficiente y productiva, la
sociedad misma, formadapor ellas, tendr que serlo.
CAPITULO II: EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2. DISEO DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1. INTRODUCCIN
Es muy importante mencionar, que todas las propuestas hechas a
travs del tiempo, por todosaquellos grandes precursores de la
Administracin, resultan interesantes, ya que cada uno de
ellosaporta diversas ideas que desde luego son vlidas y acertadas
para poner en prctica en cualquierorganismo.
Ahora bien, con base en ese bagaje terico, se puede implementar
un modelo de...............ProcesoAdministrativo............. que
sea susceptible de llevar en cualquiera unidad econmica,
social,cultural, etc., de acuerdo a las siguientes etapas.
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2.2.- MODELO PROPUESTO
* PLANEACIN: (PLANNING) * ORGANIZACIN: (ORGANIZATION) *
DIRECCIN-LIDERAZGO:(LEADERSHIP) * CONTROL: (CONTROL)
2.2.1. PLANEACIN (Planning)
2.2.1.1. CONCEPTO
La planeacin es un proceso que comienza por fijar objetivos,
define estrategias, polticas y planesdetallados para alcanzarlos,
establece una organizacin para la instrumentacin de las decisionese
incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin
para el inicio de unnuevo ciclo de planeacin:
2.2.1.2. CARACTERSTICAS
Naturaleza de la planeacin y de los objetivos La planeacin
implica seleccionar misiones yobjetivos y las acciones para
cumplirlos. Requiere de la toma de decisiones, esto es, la
eleccinentre cursos futuros de accin alternativos.
Planeacin y control estn estrechamente interrelacionadas
Existen muchos tipos de planes, como propsitos, misiones,
objetivos, metas, estrategia, polticas,procedimientos, reglas,
programas y presupuestos. Una vez al tanto de las oportunidades,
unadministrador planea racionalmente a travs del establecimiento de
los objetivos, la realizacin desupuestos (premisas) sobre las
condiciones presentes y futuras, la deteccin y evaluacin decursos
de accin alternativos y la seleccin de un curso a seguir. Despus,
debe trazar planes deapoyo y elaborar un presupuesto.
Estas actividades deben efectuarse tomando en cuenta la
totalidad de las circunstancias. (Es decir,todos los eventos que se
presenten en dicho proceso de planeacin) Los planes a corto
plazo
deben coordinarse, por supuesto, con los planes a largo
plazo.
Los objetivos son los puntos terminales que se persiguen por
medio de las actividades. De serposible deben ser verificables o
cuantificables al final del perodo, para determinar si se les
cumplio no. Forman una jerarqua, la cual se extiende desde los
propsitos y misiones corporativos hastalas metas individuales. Los
administradores pueden determinar ms adecuadamente el nmero
deobjetivos que deben fijarse en forma realista al analizar la
naturaleza de su puesto, para sabercunto pueden hacer y cunto deben
delegar. En todos los casos deben conocer la importanciarelativa de
cada una de sus metas.
La administracin por objetivos (APO) ha sido ampliamente usada
para la evaluacin deldesempeo y la motivacin de los empleados,
aunque en realidad se trata de un sistema deadministracin.
El proceso de la APO consiste en el establecimiento de objetivos
en el nivel ms alto de laorganizacin, la precisin de las funciones
especficas de los responsables del cumplimiento deellos y el
establecimiento y modificacin de los objetivos de los subordinados.
Se puede fijar metastanto para administradores de lnea como para el
personal ejecutivo. Las metas pueden sercualitativas o
cuantitativas.
Entre otros beneficios, la APO resulta en una mejor
administracin, adems que obliga a losadministradores a precisar la
estructura de sus organizaciones, alienta el compromiso personal
con
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los objetivos propios y permite el desarrollo de controles
efectivos. Algunas de sus desventajasson; la ocasional incapacidad
de los administradores de explicar a sus subordinados la filosofa
dela APO (la cual enfatiza el autocontrol y la autodireccin) y de
ofrecerles pautas para elestablecimiento de objetivos. Adems, por
si mismas, las metas son difciles de establecer, tiendena reducirse
al corto plazo y pueden resultar inflexibles a pesar de la
ocurrencia de cambios en lascircunstancias. Finalmente, en el afn
de determinar objetivos que se puedan verificar, losindividuos
corren el riesgo de exagerar la importancia de las metas
cuantificables.
Estrategias, polticas y premisas de planeacin
Existen varias definiciones de estrategia. Una de ellas muy
completa, es que la estrategia consisteen la determinacin del
propsito y los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y en
laadopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos
necesarios para el cumplimiento deesas metas. Las polticas son
enunciados o interpretaciones generales que orientan las ideas
delos administradores en la toma de decisiones. Tanto estrategias
como polticas sirven de gua a losplanes.
Constituyen la estructura de los planes y sientan las bases para
el desarrollo de tcticas y otrasactividades administrativas. (Todas
estas, creadas por la misma organizacin)
El modelo de planeacin estratgica muestra el funcionamiento de
este proceso. En l seidentifican los elementos bsicos del proceso y
se indica la relacin entre ellos. La matriz TOWS esun moderno
instrumento para el anlisis de las amenazas y oportunidades de las
condicionesexternas y de la relacin de stas con las fortalezas y
debilidades (internas) de la organizacin.(Koontz & Weilrich,
1998)
T = threats (amenazas) O = opportunity (oportunidades) W =
weaknesses (debilidades) S =strengths (fortalezas)
La matriz de portafolio es un instrumento para la asignacin de
recursos, por medio del cual seestablece un vnculo entre la tasa de
crecimiento de la industria y su posicin competitiva
relativa(medida a travs de su participacin de mercado).
Importantes estrategias y polticas deben desarrollarse en reas
tales como crecimiento, finanzas,organizacin, personal, relaciones
pblicas, productos o servicios y comercializacin. Lasestrategias
componen una jerarqua, la cual va del nivel empresarial al de
negocios y de ste alnivel funcional.
El profesor Porter identific tres estrategias competitivas
genricas, relativas al liderazgo en costosgenerales, la
diferenciacin y el enfoque.
Para la efectiva instrumentacin de las estrategias, los
administradores deben comunicar tantostas como las premisas de
planeacin a todos aquellos necesitados de conocerlas y comprobarque
los planes contribuyan a las estrategias y metas a los que
responden.
Asimismo, deben revisar las estrategias regularmente,
desarrollar estrategias de contingencia ycerciorarse de que la
estructura organizacional de la empresa se ajusta al programa de
planeacin.Finalmente, deben hacer del aprendizaje acerca de la
planeacin e instrumentacin de estrategias,un proceso
permanente.
Las premisas de planeacin son las condiciones que se prevn a
futuro. Incluyendo supuestos opronsticos sobre las condiciones
futuras previsibles. Unos de los mtodos de pronstico es latcnica
Delphi, desarrollada por RAND Corporation.
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**La tcnica "Delphi" representa un intento por obtener
pronsticos tecnolgicos ms precisos ysignificativos. Desarrollada
por Olaf Helmer y su grupo de colaboradores en Rand Corporation,
estatcnica posee un alto grado de respetabilidad y aceptacin
cientfica
Dentro de la Planeacin encontramos la Toma de decisiones
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre
varias alternativas;constituyendo por lo tanto la esencia misma de
la planeacin. Los administradores deben tomardecisiones sobre la
base de la racionalidad limitada, o acotada. Esto es, deben
tomarlas a la luz detodo lo que pueden saber de una situacin,
aunque esto no equivalga a todo lo que sera ideal quesupieran.
El trmino "satisfaciente" suele emplearse para describir la
eleccin de un curso de accinsatisfactorio en determinadas
circunstancias.
Dado que casi siempre se dispone de alternativas (muchas, por lo
general) para el curso de accin,los administradores deben
restringir su atencin a aquellas que consideran los factores
limitantes.Estos son los factores que obstruyen el cumplimiento de
un objetivo. Despus, las alternativas seevalan en trminos de
factores cuantitativos y cualitativos.
Otras tcnicas para la evaluacin de alternativas son el anlisis
marginal y un anlisis de costo-beneficio. La experiencia, la
experimentacin, la investigacin y el anlisis forman parte en
laseleccin de una alternativa.
Entre los mtodos modernos para la toma de decisiones destacan el
anlisis de riesgo (queconsiste en la asignacin de probabilidades
matemticas a los resultados de decisiones) y losrboles de decisin
(por medio de los cuales se describen grficamente los puntos de
decisin,acontecimientos aleatorios y probabilidades de varios
cursos de accin).
Hay decisiones programadas y no programadas. Las primeras son
aptas para problemasestructurados o rutinarios. Son especialmente
los administradores de nivel inferior y los empleadosen general
quienes toman este tipo de decisiones. Por el contrario, las
decisiones no programadasse aplican a problemas no estructurados ni
rutinarios, por lo general son responsabilidad de
losadministradores de alto nivel.
Los factores que determinan la importancia de una decisin son
las dimensiones del proyecto, laflexibilidad o inflexibilidad de
los planes, la certidumbre o incertidumbre de metas y premisas,
elgrado en que es posible medir las variables y el impacto sobre
las personas.
La creatividad, que es la capacidad de desarrollar nuevas ideas,
es importante para laadministracin eficaz. La innovacin es el uso
de estas ideas.
El proceso creativo se compone de cuatro fases sobrepuestas:
1) Exploracin inconsciente. 2) Intuicin 3) Discernimiento 4)
Formulacin lgica.
Dos de las tcnicas ms comunes para favorecer la creatividad son
la lluvia de ideas y la sinctica.(Osborn y Gordon)
Brevemente se describe: la lluvia de ideas es una de las tcnicas
ms conocidas para facilitar lacreatividad, la cual fue elaborada
por Alex F. Osborn, a quin se le ha llamado el "padre de la
lluviade ideas".
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El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas
mediante el hallazgo denuevas e inslitas soluciones. Lo que se
busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente
unamultiplicacin de ideas.
Reglas a seguir:
1.- No criticar ninguna regla. 2.- Mientras ms extremosas sean
las ideas, mejor. 3.- Alentar lacantidad de ideas producidas. 4.-
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
SINECTICA: Originalmente conocida como tcnica de Gordon (William
J. Gordon), se refiere a laseleccin cuidadosa de los miembros del
equipo sinctico, segn sus aptitudes para la resolucinde un
problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin
de este mtodo, de hecho, solol conoce la naturaleza especfica del
problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigircuidadosamente
la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal
motivo de ello esimpedir que el grupo llegue a una solucin
prematura.
Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el
surgimiento de una solucin,
frecuentemente la invencin de un nuevo producto.
2.2.2. ORGANIZACIN (ORGANIZATION)
2.2.2.1. CONCEPTO
Es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento
entre personas, de manera quepuedan trabajar juntas con eficiencia
y que de esta manera puedan obtener una satisfaccinpersonal al
hacer sus tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales, con el
firme propsito dealcanzar una meta o un objetivo.
2.2.2.2. CARACTERSTICAS
El trmino "organizacin" tiene muchos usos. La organizacin formal
es la estructura intencional defunciones. La organizacin informal
es una red de relaciones personales y sociales no establecidani
requerida por la autoridad formal pero que surge espontneamente. El
trmino "tramo deadministracin" se refiere al nmero de personas que
un administrador puede supervisarefectivamente.
Un tramo de administracin amplio resulta en un nmero reducido de
niveles organizacionales,mientras que un tramo estrecho resulta en
muchos niveles. No puede hablarse de un nmerodefinido de personas a
las que un administrador pueda supervisar siempre eficazmente; tal
nmerodepende de varios factores subyacentes. Entre ellos se
encuentran el grado requerido y posedode capacitacin de los
subordinados, la claridad de la delegacin de la autoridad, la
claridad de losplanes, el uso de normas para el cumplimiento de
objetivos, el ritmo del cambio, la efectividad delas tcnicas de
comunicacin, el grado necesario de contacto personal y el nivel
organizacionalimplicado.
Emprendedores internos y emprendedores externos concentran su
atencin en la innovacin y lacreatividad. Es responsabilidad de los
administradores crear el ambiente necesario para lapromocin del
espritu emprendedor.
Los pasos de la funcin de organizacin son la formulacin de
objetivos principales y de objetivossecundarios, polticas y planes
de apoyo para alcanzar los fines (lo que, en sentido estricto
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corresponde a la planeacin); la identificacin y clasificacin de
actividades; la agrupacin de estasactividades; la delegacin de
autoridad, y la coordinacin tanto de las relaciones de
autoridadcomo de informacin. La agrupacin de actividades y personas
en departamentos hace posible laexpansin organizacional. La
departamentalizacin puede realizarse por nmeros simples,
tiempo,funcin empresarial, territorio y geografa, tipo de clientes
y proceso o equipo requerido. Clasesrelativamente nuevas de
departamentalizacin son la agrupacin organizacional por productos,
laorganizacin matricial o de rejilla, la organizacin por proyectos
y la unidad estratgica de negocio(UEN). Las estructuras
organizacionales para el mbito global pueden variar enormemente,
desdela existencia de un departamento de exportaciones en las
oficinas generales de una compaahasta el agrupamiento por regiones,
pasando por muchas otras variantes. Adems, las compaastambin pueden
aplicar dos o ms modalidades de agrupacin organizacional funcional,
en unaregin.
No existe una modalidad nica de organizacin; la determinacin del
patrn ms adecuadodepende de los diversos factores presentes en una
situacin dada. Estos factores incluyen el tipode labores por
realizar, la manera que deben desarrollarse las tareas, el tipo de
personasinvolucradas, la tecnologa, las personas por atender y
otras consideraciones internas y externas.En todo caso la seleccin
de un patrn de departamentalizacin especfico debe efectuarse de
talmanera que sea posible cumplir eficaz y eficientemente con los
objetivos organizacionales eindividuales.
Para el cumplimiento de esta meta suele requerirse de la
combinacin de diversas modalidades dedepartamentalizacin. Dentro de
la organizacin encontramos que existen diferentes bases depoder. El
poder puede ser legtimo, producto de la experiencia, referente, de
recompensa ocoercitivo. El empowerment permite que la gente tome
decisiones sin solicitar la autorizacin desus superiores.
Existen tambin varias formas de conceptualizar lnea y staff. Por
lo general, lo que caracteriza alnea y staff son las relaciones no
las personas o departamentos. La autoridad de lnea es larelacin en
la que un superior ejerce supervisin directa sobre sus
subordinados, la relacin destaff consiste a su vez en el
ofrecimiento de asesora y consejos.
La autoridad funcional es el derecho a controlar procesos,
prcticas y polticas selectas u otrosasuntos de departamentos ajenos
al propio. Se trata de una pequea tajada de la autoridad
deladministrador de lnea y por lo tanto se le debe emplear lo menos
posible.
Disponer de personal de staff brinda ciertos beneficios, aunque
tambin limitaciones, como elriesgo de debilitar la autoridad de
lnea y la ausencia de responsabilidad de parte de los empleadosde
staff. Existe tambin la posibilidad de hacer propuestas imprcticas
y desfragmentar la unidadde mando.
Otro concepto importante es el de la descentralizacin, la
tendencia a dispersar la autoridad para latoma de decisiones. La
centralizacin consiste en cambio, en la concentracin de la
autoridad.Puede adoptar la forma de concentracin geogrfica,
centralizacin departamental o tendencia arestringir la delegacin de
toma de decisiones.
El proceso de delegacin de autoridad supone determinar los
resultados por alcanzar, asignartareas, delegar autoridad para el
cumplimiento de esta y atribuir a los individuos la
responsabilidadsobre los resultados. La delegacin de autoridad, un
arte en s misma. Est sujeta a la influenciade las actitudes
personales. Existen algunas sugerencias prcticas que pueden ayudar
a losadministradores a evitar la incorrecta prctica de la
delegacin. La descentralizacin se ve influidaa su vez por muchos
otros factores, que los administradores deben tomar en cuenta al
determinarel grado de delegacin de autoridad. Autoridad previamente
descentralizada puede recentralizarse.El equilibrio es la clave
para una descentralizacin apropiada.
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Organizar implica desarrollar una estructura intencional de
funciones para el desempeo eficaz.Muchos errores de organizacin
pueden evitarse si primeramente se planea la organizacin idealpara
el cumplimiento de metas y despus se hacen modificaciones en funcin
del factor humano yotros factores situacionales. En la planeacin de
la organizacin se identifican las necesidades deintegracin del
personal y se cuenta con la posibilidad de atacar las deficiencias
en este campo.
Se detecta asimismo, la duplicacin de esfuerzos, la falta de
autoridad en las lneas de autoridad ycomunicacin y sobre todo la
obsolescencia de algunos procedimientos. Una organizacin
eficazmantiene flexibilidad y se adapta a cambios en sus
condiciones.
Para la mayor eficacia de las labores de personal de staff es
importante ensear las relaciones deautoridad, hacer que el personal
de lnea escuche al de staff y mantener a ste debidamenteinformado.
Adicionalmente la eficacia demanda que el personal de staff elabore
recomendacionesntegras y que la utilizacin de ste se convierta en
un modo de vida organizacional. Los conflictosen las organizaciones
pueden reducirse mediante el uso de organigramas y descripciones
defunciones. La organizacin mejora cuando se imparte enseanza sobre
su naturaleza y sereconocen tanto la organizacin informal como la
red natural de relaciones. Adems las empresaseficaces desarrollan y
cultivan una cultura organizacional apropiada.
2.2.3. DIRECCIN-LIDERAZGO (leadership)2.2.3.1. CONCEPTO
La direccin es el proceso consistente en influir en los
individuos para que contribuyan alcumplimiento de las metas
organizacionales y grupales. las personas asumen diferentes
papeles, yno existen personas promedio. Al trabajar en favor de las
metas, un administrador debe tomar encuenta la dignidad de las
personas en su integridad.
2.2.3.2. CARACTERSTICAS
La motivacin no es un concepto simple; alude en realidad a
diversos impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y otras fuerzas.
Los administradores motivan al procurar condiciones que induzcan
a los miembros de lasorganizaciones a contribuir en beneficio de
stas.
Existen distintas visiones y supuestos sobre la naturaleza
humana. McGregor llamo teora X yteora Y a sus conjuntos de
supuestos sobre las personas.
La teora de Maslow sostiene a su vez que las necesidades de
orden menor (necesidadesfisiolgicas) hasta la necesidad de mayor
orden (la necesidad de autorrealizacin) forman parteesencial de la
vida del ser humano. De acuerdo con la teora de dos factores de
Herzberg, existendos grupos de factores motivantes:
Uno de ellos est integrado por insatisfactores relativos al
contexto de trabajo (circunstancias,condiciones). La ausencia de
estos factores da como resultado insatisfaccin.
El otro grupo lo componen los satisfactores o motivadores,
relativos al contenido del trabajo.
La teora motivacional de la expectativa de Vroom postula que los
individuos se sienten motivadosa alcanzar una meta si creen que sta
es valiosa y pueden comprobar que sus actividadescontribuirn a su
consecucin.
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El modelo de Porter y Lawler posee numerosas variables. De
acuerdo a ello, el desempeo est ensu esencia, en funcin de la
capacidad, la percepcin de la tarea requerida y el esfuerzo. ste
seve influido por el valor de las recompensas y la percepcin de la
probabilidad de que el esfuerzomerezca una recompensa. El
cumplimiento del desempeo se relaciona a su vez con lasrecompensas
y la satisfaccin.
La teora de la equidad se refiere al juicio subjetivo de los
individuos sobre lo justo de larecompensa recibida por sus insumos
en comparacin con las recompensas de los dems. Lateora del
reforzamiento, creada por Skinner, establece que a las personas les
motiva el elogio desu conducta deseable, y que deben participar en
la fijacin de sus metas y recibir retroalimentacinregular con los
elogios y el merecido reconocimiento por su desempeo. La teora de
McClellandse basa en la necesidad de poder, la necesidad de
asociacin y la necesidad de logro.
Son tcnicas motivacionales especiales el uso del dinero, el
aliento a la participacin y la elevacinde la calidad de la vida
laboral (CVL). El enriquecimiento de puestos persigue un mayor
inters ysignificado de las labores. Aunque en ciertos casos se ha
tenido xito en su aplicacin, no debendesestimarse ciertas
limitaciones de est mtodo.
La complejidad de la motivacin impone un enfoque de contingencia
en el que se tomen en cuenta
los factores del entorno, entre ellos el ambiente
organizacional.
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas
para que contribuyan voluntaria yentusiastamente al cumplimiento de
metas grupales. Para serlo, el lder requiere de seguidores.
Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo, los
cuales van desde el enfoque de rasgoshasta el de contingencias. En
uno de esos enfoques se establece una distincin entre tres
estilos:autocrtico, democrtico o participativo y liberal.
En la rejilla administrativa se identifican dos dimensiones: la
preocupacin por la produccin y lapreocupacin por las personas.
Con base en estas dimensiones se determinan cuatro estilos
extremos y uno "intermedio".
1.- El liderazgo tambin puede ser concebido como continuo. En
uno de los extremos de estecontinuo, el administrador posee un alto
grado de libertad, mientras que los subordinados disponende uno muy
limitado. En el otro extremo, la libertad del administrador es muy
reducida, y muyamplia la de los subordinados.
2.- Otro enfoque del liderazgo, sustentado en el supuesto de que
los lderes son producto desituaciones dadas, se centra en el
estudio de las situaciones. En el enfoque de contingencias
deFiedler se toman en cuenta el poder que su puesto le otorga al
lder, la estructura de las tareas ylas relaciones entre el lder y
los miembros del grupo. La conclusin es que ningn estilo
deliderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden
tener xito si se encuentran en lasituacin adecuada. El enfoque del
camino-meta del liderazgo seala que los lderes ms eficaces
son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan tanto las
metas de la empresa como susmetas personales.
Los lderes transaccionales aclaran funciones y tareas, erigen
una estructura y ayudan a susseguidores a cumplir objetivos. Los
lderes transformacionales articulan una visin, inspiran a losdems y
transforman la organizacin. Los conceptos de liderazgo
transformacional y carismticoson similares.
3.- Un comit es un grupo de personas a las que, como grupo, se
les encomienda un asunto. Loscomits pueden ser de lnea o
administrativos, formales o informales, permanentes o
temporales
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sirven para conseguir la deliberacin y criterios grupales,
impedir que una persona acumuleexcesiva autoridad y presentar las
opiniones de diferentes grupos. Se les emplea tambin paracoordinar
departamentos, planes y polticas, as como para compartir
informacin. Es probable queen ocasiones un administrador no posea
en su totalidad la autoridad necesaria para tomar unadecisin. As,
la autoridad se agrupa a travs de comits. Adems, stos suelen
incrementar lamotivacin al permitir que los individuos participen
en el proceso de toma de decisiones. Noobstante, a veces se les
utiliza para posponer una decisin o impedir la accin.
4.- Los comits tambin ofrecen ciertas desventajas: pueden ser
costosos; sus acciones puedenresultar en compromisos del "mnimo
comn denominador", sus discusiones pueden generarindecisin y poseen
la tendencia a ser autodestructivos cuando una persona domina las
reuniones.Otro de sus inconvenientes es la dispersin de la
responsabilidad, ya que ninguna persona en loparticular asume la
responsabilidad de una decisin. Adems, un reducido grupo de
miembros deun comit puede insistir en que se acepte su
injustificado punto de vista contra la voluntad de lamayora.
Un ejecutivo plural, como un consejo de administracin, es un
comit con autoridad para tomardecisiones administrativas. La
autoridad de los consejos de administracin vara ampliamente.
Aunque por lo general participan en la formulacin de estrategias
y la elaboracin de polticas, la
instrumentacin de stas suele recaer en los administradores.
Para que un comit opere eficazmente es preciso determinar su
autoridad, elegir el nmero deintegrantes ms adecuado, seleccionar
cuidadosamente a sus miembros, destinarlo nicamente alasunto que
corresponda, nombrar a un presidente eficaz, llevar y hacer
circular minutas yemplearlo slo cuando sus beneficios excedan a sus
costos.
Un comit es un tipo de grupo; otro es, por ejemplo, un equipo.
En el caso de los equiposautodirigidos, los miembros del grupo
poseen las habilidades necesarias para la realizacin de casila
totalidad de ciertas tareas.
El experimento de Asch demostr el impacto de la presin grupal
hacia la conformidad. El grupo deenfoque es un tipo de grupo
especial para la obtencin de respuestas de los clientes, l pblico
o
los empleados.
Antes de proceder al uso de acciones grupales, una organizacin
debe considerar las ventajas ydesventajas de los grupos.
Entra en juego tambin la comunicacin como la transferencia de la
informacin de un emisor a unreceptor, el cual debe comprenderla. El
proceso de la comunicacin empieza con el emisor, quiencodifica una
idea que enva en forma oral, escrita, visual o de otra especie al
receptor. El receptordecodifica el mensaje y obtiene una
interpretacin de lo que el emisor desea comunicar.
Esto puede resultar a su vez en cierto cambio o accin. Sin
embargo el proceso de lacomunicacin puede verse interrumpido por
"ruido", esto es, por todo aquello que entorpece lacomunicacin. En
una organizacin los administradores deben disponer de la
informacinnecesaria para la correcta realizacin de sus labores. La
informacin no solo debe fluir en sentidodescendente o ascendente
por la estructura organizacional, sino tambin horizontal
ydiagonalmente.
La comunicacin debe efectuarse por escrito, pero la mayor parte
de la informacin se comunicaoralmente. Adems los individuos tambin
se comunican a travs de gestos y expresiones faciales.La
comunicacin se ve entorpecida por barreras y fallas en el mismo
proceso, conocer estasbarreras, aplicar una auditora de comunicacin
y poner en prctica las sugerencias para lacomunicacin, facilitan no
solo la comprensin, sino tambin la administracin. Los medios
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electrnicos pueden mejorar la comunicacin, como lo ilustran las
teleconferencias y la aplicacinde computadoras, dos de los muchos
mtodos para el manejo de la creciente cantidad deinformacin en las
organizaciones.
2.2.4. CONTROL (control)
2.2.4.1. CONCEPTO
La funcin administrativa del control es la medicin del desempeo
a fin de garantizar elcumplimiento de los objetivos de la empresa y
de los planes ideados para alcanzarlos. Es unafuncin de todo
administrador, desde el presidente hasta los supervisores de la
compaa.
2.2.4.2. CARACTERSTICAS
Las tcnicas y sistemas de control son bsicamente los mismos ms
all del que sea el objeto delcontrol. Dondequiera que se le
encuentre y sea cual sea su objeto, el control implica tres pasos:
1)Establecimiento de normas 2) Medicin del desempeo con base a esas
normas y 3) Correccinde las variaciones de normas y planes, aunque
todas ellas tengan puntos crticos.
El control administrativo suele ser percibido como un sistema de
retroalimentacin simple, similar altermostato domstico comn. Sin
embargo, sin importar qu tan rpido se disponga de informacinsobre
lo que ocurre, existen demoras inevitables en el anlisis de
desviaciones, desarrollo deplanes para la puesta en prctica de
acciones correctivas e instrumentacin de estos programas.
Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que
los administradores empleen unmtodo de control con correccin
anticipante (acciones correctivas y preventivas) y no
dependerexclusivamente de la retroalimentacin simple.
El control con correccin anticipante requiere el modelo de un
diseo de un proceso o sistema y lavigilancia de insumos con el
propsito de detectar futuras desviaciones en los resultados
respectoa las normas y planes, para que de esta manera los
administradores dispongan de tiempo para
aplicar acciones correctivas.
Para que los controles sean funcionales, deben ajustarse
especialmente a:
1) Planes y puestos 2) Administradores en lo individual 3) Las
necesidades de eficiencia y eficacia,para ser eficaces los
controles deben disearse estos, para sealar excepciones en los
puntoscrticos, ser objetivos, ser flexibles, adecuarse a la cultura
organizacional, ser econmicos e induciracciones correctivas. Una
amplia variedad de instrumentos y tcnicas se han empleado
hastaahora para facilitarles el control a los administradores. En
general, estas tcnicas son en primerainstancia instrumentos de
planeacin, de modo que ilustran el hecho de que los controles
debenser el reflejo de los planes. Algunos de estos instrumentos
has sido usados desde hace muchotiempo por los administradores;
otros como la presupuestacin variable y la presupuestacin enbase
cero, son derivaciones de la presupuestacin tradicional.
La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) representa
una generacin ms recientede instrumentos de planeacin y control,
enfocados a la administracin.
El presupuesto es uno de los recursos de planeacin ms antiguos.
La presupuestacin es laformulacin de planes en trminos numricos
para un perodo futuro dado.
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Existen varios tipos de presupuestos: 1) presupuestos de egresos
y gastos, 2) presupuestos detiempo, espacio, materiales y
productos, 3) presupuestas de gastos de capital, 4) presupuestos
deefectivo.
Los presupuestos entraan varios riesgos, aunque el mayor de
ellos, (la inflexibilidad) puedeevitarse en gran medida con el uso
de presupuestos variables. Estos son presupuestos diseados
para sufrir modificaciones en la medida que vare el volumen de
produccin, a fin de que los gastospuedan dividirse en las partidas
que varan con mayor frecuencia; como el volumen de ventas oalguna
otra medida de produccin. Tambin mediante la existencia de
presupuestos alternativos ocomplementarios es posible obtener
flexibilidad.
La presupuestacin se vuelve ms precisa que la presupuestacin
base cero, en la que losprogramas se dividen en paquetes.
Los costos de cada paquete se calculan a partir de una base de
cero para que el controlpresupuestal pueda ser efectivo en la
prctica, los administradores no pueden perder de vista quelos
presupuestos son un instrumento que por ningn motivo puede
reemplazar a la administracin.
Entre los recursos tradicionales del control no presupuestal
estn los datos estadsticos y su
anlisis, los informes y el anlisis especial, la auditoria
operacional y la observacin personal.
Una de las tcnicas de planeacin y control es el anlisis de redes
de: "tiempo eventos". La tcnicade evaluacin y revisin de programas
es una versin mas desarrollada de las grficas de Gantt,las cuales
fueron diseadas para mostrar, en forma de grficas de barras, lo que
se debe hacer ycuando llevar a cabo un programa. PERT es tambin una
versin mejorada de la presupuestacincon puntos de referencia en la
que las cosas por hacer se dividen en piezas identificables
ycontrolables llamadas "puntos de referencia".
Cuando los puntos de referencia se unen para formar una red y se
identifica el tiempo requeridopara concluir cada punto de
referencia, de ello resulta una red PERT de "tiempos eventos".
Conbase en las secuencias de eventos y el tiempo requerido para
ellos es posible determinar la rutacrtica, la secuencia de mayor
duracin sin tiempo de inactividad.
El sistema de informacin gerencial (MIS) es un sistema formal
para la recopilacin, integracin,comparacin, anlisis y dispersin de
informacin interna y externa de la empresa de formaoportuna, eficaz
y eficiente.
Las computadoras se usan ampliamente en la actualidad. Su
impacto en las funciones de losadministradores de diversos niveles
organizacionales difiere. La tecnologa de la informacinofrece
muchos retos.
Hay administradores que se resisten a usar computadoras, aunque
los avances tecnolgicosalientan su empleo.
Las computadoras tambin han contribuido a la telecomunicacin,
medio por el cual una personapuede trabajar en su casa con una
minicomputadora que est enlazada a la computadora de laempresa.
Las redes de cmputo de uso creciente, vinculan a estaciones de
trabajo entre s concomputadoras ms grandes y equipo perifrico. La
revolucin de Internet brinda nuevas y muyinteresantes oportunidades
tanto a empresas como a individuos.
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La productividad es una de las mayores preocupaciones de los
administradores. Implica medicin,paso esencial del proceso de
control. La medicin de la produccin de los trabajadores manualeses
mucho ms sencilla que la de los trabajadores intelectuales, como
los administradores.
Sin embargo, la productividad administrativa es importante,
especialmente para organizacionesque operan con alta
competitividad.
La administracin de la produccin se refiere a las actividades
necesarias para la fabricacin deproductos; tambin puede incluir
operaciones de compras, almacenamiento, transporte y otras.
Laadministracin de operaciones tiene un significado semejante, pues
hace referencia a lasactividades necesarias para producir y
entregar lo mismo un servicio que un bien fsico.
La planeacin y diseo de un producto y su produccin suele
implicar siete o ms pasos.
**Las compaas pueden disponer entre seis tipos de disposiciones
fsicas de produccin.*
Esto es:
A.-Planeacin, diseo y produccin del producto: **
1.- Generacin de ideas de productos, previa investigacin de las
necesidades de los clientes,analizando diversas alternativas. 2.-
Seleccin del producto, con base en diversas consideraciones(anlisis
comercial y econmico, y estudio de factibilidad general). 3.-
Elaboracin de un diseopreliminar mediante la evaluacin de varias
alternativas, tomando en cuenta los requerimientos deconfiabilidad,
calidad y mantenimiento. 4.- Determinacin de una decisin definitiva
por medio deldesarrollo, prueba y simulacin de los procesos para
comprobar su efectividad. 5.- Decisin acercade las instalaciones
con que cuenta la empresa, si son adecuadas o no, o si requiere
deinstalaciones nuevas o remodeladas 6.- Seleccin del proceso para
la fabricacin del producto;consideraciones de la tecnologa y mtodos
disponibles. 7.- Despus de diseado el producto,determinacin del
tipo de disposicin fsica de las instalaciones a utilizar, planeacin
del sistema deproduccin y programacin de las diversas actividades
por realizar.
B.- Tipos de disposicin fsica del producto:
1.- Establecer la disposicin fsica en el orden en que el
producto se produce o ensambla.
Ejemplo: una lnea de ensambles de camiones puede disponerse de
tal forma que una vezintegrados al bastidor los ejes delantero y
trasero, se procede a la instalacin de la direccin, elmotor, la
direccin etc.
2.- Disponer el sistema de produccin de acuerdo con el proceso
empleado.
Ejemplo: En un hospital se siguen pasos especficos; admisin,
tratamiento, facturacin del servicioy alta.
3.- Disposicin fsica (tambin llamada disposicin fija), consiste
en el acomodo del producto en unlugar para su ensamble.
Ejemplo: Ensamble de productos excesivamente grandes y
voluminosos, grandes prensas ymquinas para la explotacin de minas a
cielo abierto y barcos.
4.- La disposicin fsica del producto, se establece de acuerdo
con la naturaleza del proyecto.
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Ejemplo la construccin de un puente o tnel es normalmente un
proyecto ocasional diseado pararesponder a requerimientos
geogrficos especficos.
5.- El proceso de produccin se organiza para facilitar la venta
de los productos.
Ejemplo: Un supermercado acostumbra ubicar los alimentos bsicos,
lejos de las cajas
registradoras. De este modo, los clientes tienen que atravesar
largos pasillos en direccin aldepartamento de lcteos, por lo que se
espera que puedan seleccionar otros artculos.
6.- Diseo del proceso para facilitar el almacenamiento o
movimiento de los productos. Elalmacenamiento es costoso, de manera
que un diseo eficaz y eficiente puede mantener un bajonivel de
costos de almacn.
Para operar el sistema, las funciones administrativas de la
organizacin, integracin del personal ydireccin, deben ejercerse con
eficacia. El control supone un sistema de informacin basado en
lascomputadoras.
Entre los instrumentos aplicados para el incremento de la
productividad de las operaciones estn laplaneacin y control del
inventario, el sistema de inventario justo a tiempo, el recurso
a
proveedores externos, la investigacin de operaciones, las redes
"tiempo eventos", la ingeniera devalor, la simplificacin del
trabajo, los crculos de calidad, la administracin de la calidad
total, lamanufactura esbelta y diversos mtodos con apoyo de
computadoras.
Muchos controles generales son de carcter financiero. El control
de prdidas y ganancias es unode los tipos de control. Otra tcnica
de control general es el presupuesto de capital (es el clculo yla
comparacin del rendimiento de la inversin.) Este mtodo se basa en
la idea de que lasutilidades no deben considerarse una medida
absoluta, ya que solamente son un rendimiento delcapital empleado
en un segmento de la empresa.
Los administradores disponen de dos enfoques bsicos para llevar
a cabo la funcin del control. Elms usual de ellos, el control
directo, consiste en el desarrollo de normas del desempeo deseadoy
la posterior comparacin con el desempeo real. El procedimiento
normal es rastrear la causa deun resultado insatisfactorio hasta
las personas responsables del l y conseguir que corrijan
susprcticas.
El otro enfoque, es el control preventivo, por medio del cual se
intenta impedir desviacionesnegativas respecto de las normas,
mediante la implementacin de acciones estratgicas que llevena cabo
los administradores de todos los niveles, esto es, aplicar
eficazmente los pasos de laadministracin.
El principio de control preventivo establece que cuanta ms alta
sea la calidad de losadministradores y sus subordinados, sern menos
necesarios los controles directos.
Los supuestos en los que se basa el control preventivo son:
1) que los administradores calificados cometan un mnimo de
errores, 2) que los fundamentos de laadministracin pueden ser tiles
para el desempeo, 3) que es posible evaluar la aplicacin de
losfundamentos de la administracin.
Para dar un robustecimiento a estos controles:
Existen dos tipos de auditorias.
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La auditoria administrativa que regula la calidad de la
administracin y de su calidad como sistema.
La auditoria interna sirve para evaluar las operaciones de una
organizacin y slo indirectamente elsistema administrativo.
Es indudable que las funciones de los administradores estn
sufriendo un perodo de cambio y
aplicacin. El desarrollo de nuevos conocimientos y la exigencia
por parte de fuerzas socialeshacia los administradores, que de no
cambiar constantemente se corre el riesgo de que se
vuelvancompletamente obsoletos para el cumplimiento de sus
tareas.
Muchos factores pueden influir para evitar esta posibilidad; por
ejemplo, el deseo de losadministradores de aprender, la aceleracin
de programas de desarrollo administrativo, unaplaneacin ms eficaz
de la innovacin, mejores mtodos de evaluacin y premiacin
deldesempeo administrativo, una informacin ms adecuada y un mayor
nfasis en la investigacin,desarrollo e inventiva
administrativa.
El enfrentamiento de estos desafos demanda urgentemente mayor
liderazgo intelectual en laadministracin.
De lo expuesto en captulos anteriores sobre todo el control
administrativo se desprenden ciertoselementos esenciales, o
verdades bsicas, llamados principios, estos estn diseados
pararecalcar aspectos del control considerados como de esencial
importancia.
Propsito y naturaleza del control
Principios:
C1.- Principio de propsito del control. Es garantizar el xito de
los planes mediante la deteccin dedesviaciones con respecto a ellos
y la disposicin de una base para emprender accionesdestinadas a
corregir desviaciones indeseables tanto potenciales como
reales.
C2.- Principio de los controles dirigidos a futuro.- A causa de
los rezagos del sistema total decontrol, cuanto ms se base este
sistema en un sistema de control en la correccin anticipante,
enlugar de la simple retroalimentacin de informacin, mayores
oportunidades tendrn losadministradores para percibir, antes de que
ocurran desviaciones indeseables respecto de losplanes y para
emprender a tiempo acciones destinadas a prevenir dichas
desviaciones
C3.- Principio de responsabilidad de control. La responsabilidad
bsica sobre el ejercicio decontrol, recae en el administrador
encargado del desempeo de los planes particulares implicados.
C4.- Principio de eficiencia de los controles. Las tcnicas y
mtodos de control son eficientes sisirven para detectar y aclarar
la naturaleza y causas de las desviaciones respecto de los
planescon un mnimo de costos u otras consecuencias inesperadas.
C5.- Principio de control preventivo.- Cuanto mayor sea la
calidad de los administradores en unsistema administrativo, menos
necesidad habr de controles directos.
Estructura de control.
Los siguientes principios tienen como finalidad demostrar que
los sistemas y tcnicas de controlpueden disearse en tal forma, que
contribuyan a elevar la calidad del control administrativo.
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C6.- Principio de reflejo de planes. Mientras ms claros,
completos e integrados sean los planes ymejor sean diseados (los
controles a fin de que sean el reflejo de esos planes), ms
eficazmenterespondern stos a las necesidades de los
administradores.
C7.- Principio de adecuacin organizacional. Cuanto ms clara,
completa e integrada sea unaestructura organizacional y mejor sea
el diseo de los controles a fin de que reflejen el punto de la
estructura organizacional en el que recae la responsabilidad
sobre las acciones, tanto msfacilitarn los controles la correccin
de desviaciones respecto de los planes.
C8- Principio de individualizacin de los controles. Entre ms
comprensibles sean las tcnicas einformacin de control para los
administradores que en lo individual deben utilizar, ms se lesusar
y ms resultarn en un control eficaz.
Proceso de control
Siendo como lo es en gran medida, (cuestin de tcnica), el
control descansa fundamentalmenteen el arte de la administracin, en
la habilidad prctica para resolver situaciones especficas.
Sinembargo, la experiencia ha demostrado que ciertos principios al
respecto pueden aplicarse enprcticamente cualquier instancia.
C9.- Principio de normas. El control eficaz requiere normas
objetivas, precisas y adecuadas.
C10.- Principio de control de puntos crticos. El control eficaz
implica especial atencin a losfactores crticos para la evaluacin
del desempeo con base en los planes, los administradores sedeben
concentrar en los factores que son los que hacen que una accin se
da en forma constantey que as podremos saber cmo est la situacin de
la empresa. C11.- Principio de excepcin.Mientras ms concentren los
administradores sus esfuerzos de control en
excepcionessignificativas ms eficientes sern los resultados de sus
controles.
C12.- Principio de flexibilidad de los controles. Para que los
controles sigan siendo eficaces a pesarde fallas o de cambios
imprevistos en los planes, se requiere flexibilidad en su
diseo.
C13.- Principio de accin. El control slo se justifica si las
desviaciones respecto de los planes soncorregidas mediante una
planeacin, organizacin, integracin del personal y direccin
adecuada.
CAPITULO IV FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA
4. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA
4. I. INTRODUCCIN
El administrador financiero desempea un papel dinmico en el
desarrollo de una empresamoderna, aunque sto no ha sido siempre as.
A mitad de siglo XX, dichos profesionales
bsicamente reunan los fondos y administraban la posicin en
efectivo de la empresa, y eso eracasi todo.
En la dcada de los cincuenta, el incremento en la aceptacin de
los conceptos del valor presenteprovoc que los administradores
financieros ampliaran sus responsabilidades y se interesarn enla
seleccin de los proyectos de capital.
En la actualidad los factores externos tienen un impacto cada
vez mayor en el administradorfinanciero. La elevada competencia
corporativa, los cambios tecnolgicos, la volatilidad en las
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tasas de inters y en la inflacin, la incertidumbre econmica
mundial y las inquietudes ticassobre ciertos negocios financieros
deben tratarse sobre una base prcticamente diaria.
Ms an, stos requieren gran flexibilidad, con el fin de hacer
frente al cambio constante.Sencillamente," la antigua forma de
hacer las cosas" no es lo bastante buena en un mundo dondelas
formas antiguas pronto quedan obsoletas o en desuso. De esta manera
el administrador
financiero debe ser capaz de adaptarse al entorno siempre
cambiante, si es que su empresa tieneintenciones de sobrevivir.
Cuando se ejerce la actividad de estratega financiero o
administrador financiero dentro de unaentidad, (sea esta privada o
simplemente del sector pblico) el profesionista del ramo
deberobservar lo siguiente:
* Su capacidad de adaptacin al cambio, * Planear con eficiencia
la cantidad apropiada de fondosa utilizar en la empresa *
Supervisar la asignacin de estos fondos y de obtener los mismos,
parapoder obtener xito en la empresa o en su defecto en la economa
general.
A medida que los fondos obtenidos sean mal asignados, se
retrasar el crecimiento de laeconoma, y en una era de necesidades
econmicas insatisfechas y de escasez esto podra
resultar en un detrimento mayor del que se pudiera tener en la
actualidad. La distribucin eficientede los recursos en una economa
es fundamental para el crecimiento ptimo de la misma, tambines
vital para asegurar que la poblacin obtenga el ms alto grado
posible de satisfaccin de susdeseos, mediante la efectiva obtencin
y asignacin de los fondos, de ah que:
El administrador financiero contribuye a generar riqueza en la
empresa, a la vitalidad y alcrecimiento de la economa en general
4.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN FINANCIERA
"Fase de la Administracin General, mediante la cual se recopilan
datos significativos, analizan,planean, controlan y evalan, para
tomar decisiones acertadas y alcanzar el objetivo natural
demaximizar el capital contable de la Empresa". (Perdomo Moreno,
1993)
"La Administracin Financiera est interesada en la adquisicin,
financiamiento y administracin delos activos, con una meta global
en mente. As, la funcin de decisin de la administracinfinanciera
puede dividirse en tres grandes reas; la decisin de inversin,
financiamiento yadministracin de activos". (Van Horne &
Wachowicz: 1998)
DECISIN DE INVERSIN: Es la ms importante de las decisiones.
Comienza con determinar lacantidad de activos que necesita la
empresa para mantener una estructura de activos idnea.
DECISIN DE FINANCIAMIENTO: La segunda en importancia. El
administrador financiero sededica a disear la composicin del pasivo
que resulte ms adecuada a la empresa. Justificar porque tiene
deudas tan altas, si son las adecuadas o en su defecto si se est
apalancandoexcesivamente. Una vez que se ha decidido la mezcla de
financiamiento, el administradorfinanciero debe determinar la mejor
alternativa para adquirir esos fondos que necesita la empresa.
Entender los procedimientos para obtener prstamos a corto o
largo plazo, o la negociacin de unaventa de bonos o acciones en los
mercados primarios burstiles.
DECISIN DE ADMINISTRACIN DE ACTIVOS La tercera decisin ms
importante en laempresa. Una vez que se han adquirido los activos y
se ha suministrado el financiamientoapropiado, se deben administrar
con eficiencia los activos, ya que el administrador financiero
tienediversos grados de responsabilidad sobre los activos
existentes. Tiene mayor responsabilidad enactivos circulantes que
en los fijos.
4.3. ANLISIS DE LA TEORA FINANCIERA
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Ahora identificaremos la actuacin del estratega financiero,
dentro de la funcin financiera en elcampo profesional, al interior
de las empresas. En este punto adems se seala el propsito,
lanaturaleza de la teora financiera en el mbito empresarial, se
sealan perspectivas y campos deaccin, se precisan objetivos y
metas, se identifica la importancia de la funcin financiera: en
lacontabilidad, en los costos, en los recursos humanos y desde
luego en el rea de inversiones yfinanciamiento como campo
estratgico que permita el equilibrio econmico de la entidad.
De igual forma en este captulo, se estudian las tcnicas y
herramientas para la toma de decisionesque permita alcanzar
nuestros objetivos y metas. Con todo lo expuesto en estos
apartados, seintenta describir el trabajo que desarrolla el
profesional de las finanzas.
4.4. CARACTERSTICAS
La administracin financiera se puede conceptualizar de acuerdo a
sus caractersticas yelementos, a saber, Perdomo plantea un esquema
que parte desde la obtencin de informacinsignificativa (relevante)
para el estudio financiero, hasta la fase del control: * Obtencin
de datos *
Anlisis y evaluacin financiera * Planeacin financiera * Control
financiero
4.4.1. COMO RAMA DE LA ADMINISTRACIN GENERAL
Efectivamente podemos decir que la Administracin Financiera, es
una fase o aplicacin de laAdministracin General. Dentro de sus
funciones est primeramente: (Perdomo, 1993)
Coordinar financieramente todos los activos de la Empresa, por
medio de:
Captar, obtener y aplicar los fondos o recursos necesarios para
optimizar su manejo, obteniendopara tales efectos el financiamiento
adecuado para el dficit de fondos que tenga la empresa o ensu
defecto invirtiendo los fondos que se tengan como excedentes.
Optimizar la coordinacin financiera de las cuentas por
recuperar
Optimizar la coordinacin financiera de los inventarios
Optimizar la coordinacin financiera de todos aquellos bienes de
la empresa destinados aproporcionar servicios a la planta
productiva tales como; maquinaria, planta, equipo y demsactivos
fijos.
Adems: Coordina financieramente todos los pasivos de la Empresa,
para poder alcanzar elobjetivo de maximizar el capital contable,
patrimonio o valor de la empresa. Se debe elegir deacuerdo a las
circunstancias o necesidades la mejor alternativa de financiamiento
ya sea en elcorto, mediano o largo plazo.
Por ltimo: Coordina financieramente los resultados de las
unidades econmicas (empresas) es,adems, una manera de poder
incrementar las utilidades o rendimientos en la empresa, sera porla
optimizacin de los costos de produccin, por los gastos de operacin
o cualquier erogacin queen su momento se requiriera cubrir.
Aparte tendramos que incrementar las ventas, aplicando una
fuerza adicional a la comercializacinde nuestros productos.
Para dar cumplimiento a lo anterior, se debe observar lo
siguiente:
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* El uso correcto de fondos internos y externos * Las utilidades
retenidas de varios perodos (si lashubiese) * El valor del dinero
en el tiempo con o sin inflacin (indexar y deflactar) * Proyectos
deinversin de riesgo alto o de bajo riesgo (previa valuacin de
proyectos de inversin) * Tasas decrecimiento (en la industria)
Algunas sugerencias de Perdomo (1993) que pueden favorecer el
incremento del capital o
patrimonio en la maximizacin del valor de la empresa.
* En primer lugar, se debe aumentar los activos o cualquier tipo
de valor en bienes de la empresa.
* En seguida se recomienda, disminuir las deudas y compromisos
lo ms que se pueda. Noapalancarse de ms
* Despus se recomienda, aumentar las utilidades y aportaciones o
capitalizar las utilidadesretenidas de ejercicios anteriores no
decretando dividendos, hasta que podamos consolidar laestructura
financiera de la empresa. Esto ltimo favorece la cultura de
reinversin de utilidades.
* Por ltimo y si se desea, se pueden combinar las anteriores
sugerencias.
4.4.2. RECOPILACIN DE DATOS
Definiendo el trmino, podemos decir:
Se refiere al procedimiento que lleva a cabo el administrador
financiero, en la bsqueda,recopilacin y codificacin de los datos
(insumo de informacin). En investigacin financiera se ledenomina
"Obtencin de la informacin" la que una vez procesada, constituye
una fuente slidapara la toma de decisiones. La validez de la
informacin, es la validez de la decisin que de ellaemane.
Es la primera tcnica de la administracin financiera, con la cual
empieza a trabajar eladministrador financiero. Es decir, sirve de
acopio en una base de datos que ayuda en la aplicacinde las dems
tcnicas de la administracin financiera, tales como anlisis,
planeacin, control ytoma de decisiones. La informacin debe llegar a
tiempo para poder analizar, planear y controlarpara la correcta
toma de decisiones, ya que de lo contrario, si los datos
significativos no seobtienen en el momento oportuno carecen de
valor. La informacin que se recabe, debe serconfiable, para poder
fundamentar en lo posible la toma de decisiones acertadas.
LAS CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN (DATA BASE)
La recopilacin de datos significativos que sirven de base para
el anlisis, planeacin, control ytoma de decisiones acertadas, se
pueden resumir en:
4.4.3. ANLISIS FINANCIERO
Tcnica de medicin que utiliza el Administrador Financiero para
evaluar la informacin contable,econmica y financiera en un momento
determinado. Normalmente tiene que haber sucedido, espor ello que
se refiere a informacin econmica pasada. De igual forma esta tcnica
conlleva a latoma de decisiones que permitan alcanzar las metas y
objetivos fijados.
4.4.3.1. Mtodos de Anlisis:
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Los mtodos de anlisis financiero se consideran como los
procedimientos utilizados parasimplificar, separar o reducir los
datos descriptivos y numricos que integran los estadosfinancieros,
con el objeto de medir las relaciones en un solo perodo y los
cambios presentados envarios ejercicios contables.
(http://www.wikilearning.com)
Anlisis Vertical: * 1.- Porcientos integrales * 2.- Razones
Simples, Estndar y Burstiles
Anlisis horizontal * Aumentos y Disminuciones
Anlisis Histrico * Anlisis de tendencias Absolutas [$] Relativas
{%} y Mixtas {$ y %}
Anlisis de Precios * Valores de Renta Fija * Valores de Renta
Variable * Carteras de InversinCuando se lleva a cabo el anlisis
financiero, es recomendable seguir un criterio que establezca,que
es lo que se desea analizar y en consecuencia, que tcnica debe
utilizar.
ANALIZAR I TCNICA
La recomendacin anterior, se fundamento en la teora de diversos
autores en la materia, aunado ala prctica comn que ejercemos en el
campo de las finanzas, mismo hecho que se analizar ensecciones
posteriores.
4.4.3.2. Descripcin de los mtodos:
Algunas caractersticas inherentes a cada "Mtodo de Anlisis", que
ayudan a la correcta toma dedecisiones, se describen a
continuacin.
Porcientos integrales: Permite identificar la proporcin que
guarda cada elemento con respecto altotal.
El total es el 100% y cada parte constituye un porcentaje
relativo con respecto a ese total.
Este mtodo nos permite entonces, poder identificar la proporcin
que guarda cada una de lascuentas con respecto al total del rubro
como sera en este caso un estado de posicin financiera,de
resultados de operacin e incluso la conformacin de una cartera de
inversiones en losmercados de capitales.
Su notacin es la siguiente:
O bien
Situemos el ejemplo de un Estado Financiero
Datos:
Caja 100.00, Bancos 50.00, Inventarios 26.00, Equipo de oficina
200.00, Equipo de transporte100.00, Depreciaciones -30.00, Gastos
de instalacin 150.00, amortizaciones -15.00:
Determinar la estructura de los Activos, el Monto total que stos
representan, el porcentaje relativode cada rubro (circulante, fijo,
diferido), as como de las cuentas especficas con respecto al
totalde su rubro. Solucin:
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Activos$$% Circulante
Caja $ 100.00 17.21% Bancos $ 50.00 8.61% Inventarios $ 26.00
4.48% Suma $ 176.00 30.29%
Fijos
Equipo de Oficina $ 200.00 34.42% Equipo de Transporte $ 100.00
17.21% Depreciaciones-$30.00 -5.16% Sumas $ 270.00 46.47%
Diferidos
Gastos de Instalacin $ 150.00 25.82% Amortizaciones-$ 15.00
-2.58% Sumas $ 135.00 23.24%
Suma Activo $ 581.00100%
Su representacin grfica:
Otro ejemplo:
Supongamos que tenemos en un portafolio de inversin la cantidad
de $14,718.56 la cual estaintegrada por varias acciones:
Determinar mediante el mtodo de porcientos integrales, la
conformacin de la cartera y su grfica.
Inversin en accionesMiles de $%ALFA, S.A.B. DE C.V.ALFA.A
1,253.56 9%AMERICA MOVIL,S.A.B. DE C.V.AMX.L 562.00 4%GRUPO
TELEVISA, S.A.TELEVISA.CPO 9,847.00 67%TV
AZTECA, S.A. DE C.V.TVAZTECA.CPO 548.00 4%URBI DESARROLLOS
URBANOS, S.A.DEC.V.URBI 1,254.00 9%WAL - MART DE MEXICO, S.A. DE
C.V.WALMEX.V 1,254.00 9%
Total $14,718.56 100.00%
Para cada caso tenemos: Ejemplo: Alfa S.A. de C.V.
4.4.3.3. Razones financieras simples.
Se define como la dependencia que existe al comparar
geomtricamente las cifras de dos o msconceptos que integran el
contenido de los estados financieros de la empresa.
Siendo la razn, un sinnimo de magnitud, entonces se refiere a la
magnitud de la relacinexistente entre dos cifras que se
comparan.
De tal forma tenemos que aritmticamente una cantidad es
incrementada (+) o disminuida (-)mediante sumas y restas
respectivamente. De igual forma una cantidad puede ser
representadapor un factor con respecto al total y su frecuencia
(/), (*) mediante multiplicaciones y divisionesrespectivamente.
El Activo Fijo de $450,500.00 es disminuido por las
depreciaciones en cantidad de $50,000.00.
Su representacin es: 450,500 - 50,000 = 350,500 (es la razn
aritmtica) Que es lo mismo a350,500 + 50,000 = 450,500
450,500 / 50,000 = 9.01 (es su razn geomtrica) Que es lo mismo a
9.01 * 50,000 = 450,500
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En ambos casos se identifican dos variables: el que antecede y
el que le sucede (antecedente yconsecuente)
4.4.3.3.1. Clasificacin de las razones simples: De acuerdo a
Perdomo (1993) stas seclasifican en:
A).- POR LA NATURALEZA DE LAS CIFRAS:
* Razones Estticas * Razones Dinmicas * Razones Esttico -
Dinmicas * Razones Dinmico -Estticas
B).- POR SU SIGNIFICADO O LECTURA
* Razones Financieras * Razones de Rotacin * Razones
Cronolgicas
C).- POR SU APLICACIN Y OBJETIVOS
* Razones de Rentabilidad * Razones de Liquidez * Razones de
Actividad * Razones de Solvencia
y Endeudamiento * Razones de Produccin * Razones de
Mercadotecnia
Su definicin:
Razones Estticas son, cuando el antecedente y consecuente o
numerador y denominador,emanan o proceden de estados financieros
estticos, como la Posicin Financiera.
Razones Dinmicas son, cuando el antecedente y consecuente o
numerador y denominador,emanan de un estado financiero dinmico,
como el Estado de Resultados.
Razones Esttico - Dinmicas son, cuando el antecedente
corresponde a conceptos y cifras de unestado financiero esttico y
el consecuente, emana de conceptos y cifras de un estado
financierodinmico.
Razones Dinmico - Estticas son, cuando el antecedente
corresponde a conceptos y cifras de unestado financiero dinmico, y
el consecuente corresponde a un estado financiero esttico.
Razones Financieras, son aquellas que se leen en dinero, o mejor
dicho en pesos $
Razones de Rotacin, son aquellas que se leen en alternancias
(nmero de rotaciones o vueltas alcrculo comercial o
industrial).
Razones Cronolgicas, son aquellas que se leen en das o unidades
de tiempo, o sea, se puedenexpresar en das, horas, minutos,
etc.
Razones de Rentabilidad, son aquellas que miden la utilidad de
la empresa.
Razones de Liquidez, son aquellas que estudian la capacidad de
pago en efectivo o endocumentos cobrables de la empresa.
Razones de Actividad, son aquellas que miden la eficiencia de
las cuentas por cobrar y por pagar,as como la eficiencia del
consumo de materiales de produccin, ventas, activos, etc.
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Razones de Solvencia y Endeudamiento, son aquellas que miden la
porcin de activos financiadospor deudas de terceros, miden de igual
manera la habilidad para cubrir intereses de la deuda y
loscompromisos inmediatos.
Razones de Produccin, son aquellas que miden la eficiencia del
proceso productivo, la eficienciade la contribucin marginal, as
como los costos y capacidad de las instalaciones etc.
Razones de Mercadotecnia, son aquellas que miden la eficiencia
del departamento decomercializacin o mercados, del departamento de
publicidad o todo lo inherente a lamercadotecnia.
El uso de estas razones (indicadores financieros), favorece la
correcta toma de decisiones, tantoen la evaluacin de las
inversiones, en la deteccin de fallas y las desviaciones
observadas, todoello para formar un juicio con respecto a la
situacin financiera de la empresa.
Los estados financieros constituyen la radiografa en trminos
econmicos de la empresa. Estoproporciona informacin tan amplia como
el analista financiero lo requiera, aplicando para estosefectos un
nmero ilimitado de razones simples, algunas tal vez sin utilidad o
significado prctico,otras a lo mejor sin ninguna utilizacin o
aplicacin aparentemente justificada, pero lo que si es
importante es que el administrador financiero o analista
financiero debe tener sentido comn ocriterio para determinar el
nmero de razones simples que tengan significado prctico, para de
estamanera poder establecer lo que en el prrafo anterior se
plantea.
El uso de software especializado para el clculo de estos
indicadores, viene a constituir unaherramienta slida de apoyo, as
como el diseo mediante hoja de clculo en Excel. En amboscasos el
beneficio se traduce en la optimizacin de los tiempos y en lo
amplio de las pruebas.
EJEMPLO: _ Nombre de la razn: Razn del Capital de Trabajo.
_ FORMULA:
La empresa "X", presenta las siguientes cifras en su Estado de
Posicin Financiera.
Activos lquidos (circulantes) Pasivo Circulante Efectivo en Caja
y Bancos 1,374 Clientes 2,046Inventarios 1,500 Inversin en Valores
Realizables 500 Suma circulante 5,420 Proveedores 1,350
Acreedores diversos 1,800 Documentos x pagar 500 Suma circulante
3,650
Solucin:
Cual es la razn del capital en trabajo? Cul es el capital neto
de trabajo?
En ambos casos resulta prctico el resultado, ya que por un lado
tenemos una razn que nos diceque de cada peso que la empresa debe,
cuenta con al menos 1.48 en sus activos circulantes. Y elcapital
neto de trabajo es la diferencia aritmtica entre el primero (activo
circulante) y el segundo(pasivos a corto plazo)
Es comn que se utilice esta razn para determinar la capacidad de
pago de la empresa en elcorto plazo. En el contexto financiero, se
ha hecho muy comn aceptar como ptima, a la razn de2 a 1 o sea que
por cada peso que la empresa debe, esta tiene dos pesos para cubrir
susobligaciones en el corto plazo. Estas obligaciones van de las
deudas con proveedores oacreedores, incluso hasta los impuestos a
cargo de la empresa.
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Dato importante que debemos considerar es, que en el estudio
financiero ms avanzado, nosobliga a determinar con mayor rigidez
nuestra liquidez en el corto plazo, siendo esta lacomparacin de
nuestro activo circulante 100% disponible en efectivo (con esto
excluimosinventario, cuentas por cobrar) contra el total de
obligaciones a corto plazo) denominada como laprueba cida.
Nota: Es importante mencionar que por si sola, ninguna razn es
suficiente para efectos delanlisis financiero, al contrario, se
hace necesario someter los estados financieros a una serie
deestudios, aplicando las razones que nos permitan visualizar un
panorama general de la empresa,para la correcta toma de
decisiones.
Las razones simples ms usuales y su propsito, se describen a
continuacin:
RAZONESFRMULASOBJETIVOSA. FINANCIERAS (SE MIDEN Y SE LEEN EN
PESOS)
Activo Circulante / Pasivo Circulante Capital de trabajo/pasivo
Circulante Activo rpido/PasivoCirculante Capital Contable/Pasivo
Circulante Activo Fijo Tangible/Capital ContableSupervit/Capital
Social Utilidad neta/Capital Contable Inicial Caja y Bancos/Pasivo
Circulante
Pasivo Total/Activo Total
Medida para cubrir compromisos en el futuro cercano. Medida de
las inversiones de Acreedores yPropietarios. Medida del ndice de
solvencia inmediata. Medida de proteccin de propietarios
deacreedores. Medida del origen de las inversiones de activo fijo.
Mide la poltica en el reparto dedividendos. Mide el rendimiento
sobre la inversin de accionistas. Mide el ndice de
liquidezinmediataDel capital de trabajo RCT Del margen de seguridad
RMS Severa o prueba del cido RSDe proteccin al pasivo c. RPPC Del
capital inmovilizado RCI De proteccin al Capital S. RPCS Delndice
de Rentabilidad RIR De liquidez o disponible RL De endeudamiento RE
B. DE ROTACIN (se miden y leen en pesos )
Ventas netas/clientes Compras netas/promedio de prov. Mat.
Consumidos/prom. De inv. Demateriales. Costo de produccin/promedio
de inv. De prod. en p. Costo de ventas/prom. De inv. Deprod. term.
Ventas netas/promedio del activo fijo
Mide la eficiencia en el manejo del crdito a clientes. Mide la
eficiencia en el uso del crdito deproveedores. Mide la eficiencia
en el uso de inventarios de materiales. Mide la eficiencia en
eldepartamento de produccin. Mide la eficiencia en el uso de
inventarios de productos terminados omercancas en los comercios.
Mide la eficiencia en la utilizacin de su activo fijo.De clientes
RRC
De proveedores RRP De inventario de materiales RRIM De invent de
prod. en Proc. RRIPP Deinvent. de prod. term. RRPT
De la Planta RRP
C. CRONOLGICAS. ( SE MIDEN Y LEEN EN DAS)
360 das/rotacin de clientes 360 das/rotacin de proveedores 360
das/rotacin de inv. de prod.terminado. 360 das/rotacin de inv. de
materiales 360 das/rotacin de inv. de prod. en proceso.
Mide en das, la eficiencia del crdito a clientes. Mide en das,
la eficiencia del uso del crdito. Mideen das, la eficiencia del uso
de inventarios de prod. terminados. Mide en das, la eficiencia del
usode inventario de materiales. Mide en das, la eficiencia del
departamento de produccin.Plazo
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medio de cobros PMC Plazo medio de pagos PMP Plazo medio de
ventas PMV Plazo ". deconsumo mat. PMCM Plazo Medio de produccin
PMP D. RENTABILIDAD.
Utilidad neta/nmero de acciones Utilidad neta/capital contable
inicial Utilidad neta/ventas netasUtilidad de operacin/activos
totales
Medir la rentabilidad por accin Medir la rent. de inversin
accionistas Medir la facilidad de convertirlas ventas en utilidad.
Medir la rentabilidad sobre activos totalUtilidad por accin
Inventario de losAccionistas Margen neto de utilidad Inversin total
Fuente: Tomado de Perdomo (1993) E.LIQUIDEZ
Caja y bancos/pasivo circulante Activo circulante/pasivo
circulante Activo circulante-inventarios/pasivo circulante. Activo
circulante/inventarios x 360 /costo total. Capital detrabajo/pasivo
circulante
Medir el ndice de liquidez disponible Medir la habilidad para
cubrir compromisos inmediatos. Medirel ndice de solvencia
inmediata. Medir la habilidad para cubrir costos inmediatos. Medir
lasinversiones de acreedores y propietarios.Disponible Capital de
trabajo Severa o del cido
Posicin defensiva
Margen de seguridad F. ACTIVIDAD
Prom. Clientes x 360/vtas. Contado Prom. Proveedores x
360/compras a crdito. Prom. Inv. demat. X 360/consumo de materiales
Prom. Inv. de prod. en proc. X 360/costo de produccin Prom.de inv.
de prod. terminados x 360/costo de ventas Ventas netas/activos
totales promedio
Ventas netas/activos fijos promedio
Medir la eficiencia en el manejo del crdito de clientes. Medir
la eficiencia en el uso del crdito deproveedores. Medir la
eficiencia en el consumo de materiales. Medir la eficiencia de la
produccin.
Medir la eficiencia en las ventas a crdito y al contado. Medir
la eficiencia general en el uso deactivos. Medir la eficiencia en
el uso de activos fijos.
Rotacin de cartera o clientes Rotacin de proveedores
Rotacin de inventarios de materiales
Rotacin de inv. de prod. en proc.
Rotacin de inv. de prod. terminados
Rotacin de Activos Totales
Rotacin de Activos fijos G. SOLVENCIA Y ENDEUDAMIENTO
Pasivo total/Activo total Utilidad antes de provisiones/costos
financieros. Utilidad antes deprovisiones/costos financieros
Medir la porcin de activos financieros por deuda. Medir la
habilidad para cubrir intereses. Medir lahabilidad para cubrir
compromisos inmediatos.Endeudamiento Cobertura financiera
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Cobertura efectiva H. PRODUCCIN
Costo Variables de produccin/precio de venta de la produc.
Costos fijos de produccin/precio deventa de la produccin. Activos
fijos de produccin/precio de venta de la produccin.
Medir la eficiencia del proceso productivo. Medir inventarios en
relacin a ventas. Medir costos y la
capacidad de las instalaciones.Eficiencia del proceso
productivo
Eficiencia de la contribucin marginal
Capacidad de las instalaciones I. MERCADOTECNIA
Contribucin de MKT/activos de MKT
Costo de MKT/ventas netas
Ventas netas/activos identificables con la funcin.
Publicidad de ejercicio anterior/ventas de este
ejercicio.Ventas-costo directo-costo deMKTRendimiento de la funcin
de Mkt.
Costo de la funcin de MKT.
Rotacin de la funcin de MKT.
Efectividad de la publicidad Equipo de distribucin + inventarios
de prod. term. + Clientes. Costosde almacenamiento, distribucin,
promocin, descuentos, admn. de ventas, cuentas incobrables.
Activos tales como ctas. por cobrar, vehculos de venta y
distribucin, artculos terminados, etc.Efectividad de la publicidad
en relacin a ventas.
4.4.3.4. RAZONES ESTANDAREste mtodo sirve para determinar la
relacin de dependencia resultante de la comparacingeomtrica de los
promedios de las cifras de dos o ms cuentas de los estados
financieros.
De lo anterior se desprende, que la razn estndar es similar al
promedio de una serie de cifras orazones simples de la misma
empresa a una misma fecha o perodo las cuales emanan de losestados
financieros de dicha empresa. O en su defecto puede ser el promedio
de una serie derazones simples de los estados financieros a una
misma fecha o perodo, pero de distintasempresas que se dedican a la
misma actividad.
Veamos un ejemplo:
Durante los ltimos cinco aos el sector de servicios ha mostrado
un crecimiento en las ventas del:7.6% en el 2003, 8.4% en el 2004,
10.58% en el 2005 y en los ejercicios 2006 y 2007 sucomportamiento
fue del 10 y 12% respectivamente. (Comparativo de ventas)
De igual forma la razn de liquidez con la que operaba este
sector, segn estudios de fuentesbancarias que atendieron las
solicitudes de financiamiento de este sector especfico fue de:
3.689,2.9876, 5.342, 3.987 y 5.678 durante los aos del 2003 al 2007
respectivamente.
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Donde: P.A.S.: promedio aritmtico simple St: sumatoria de los
trminos analizados n: nmero detrminos Cuando se lleva a cabo un
anlisis de esta naturaleza, se recomienda llevar a cabo elnmero de
razones que el administrador financiero considere necesarias, para
poder fundamentarsu estudio. Esto es, no existe un nmero
determinado de pruebas que se tengan que analizar parapoder emitir
un juicio sobre la situacin econmica financiera de la empresa.
El desarrollo de este mtodo, estar en funcin de lo que el
analista desee evaluar.
Supongamos un ejemplo en el que la empresa evaluada, desea
incursionar en la comercializacinde un determinado producto
(adicional al que viene operando normalmente) y desea conocer
elcomportamiento del mercado con respecto a su competencia.
Un paso importante es identificar, quien es su competencia. Otro
dato sera el crecimiento de esesector, en funcin del indicador
IGAE1, probablemente se desee conocer el porcentaje de utilidadque
dicho producto viene generando, el porcentaje de utilidad marginal,
etc.
As con estos indicadores se pueden analizar varios perodos con
respecto al mismo concepto. Loscomparativos entre los conceptos
estudiados, pueden representarse mediante grficas detendencias %
utilidad marginal
Crecimiento del sector (IGAE) % de utilidad
Con este ejemplo podemos concluir entonces que el nmero de
razones estndar podra serilimitado, pero depende del criterio del
analista o administrador financiero, el determinar cules sonde su
utilidad y cules no tienen sentido prctico.
4.4.3.4.1. Clasificacin de las razones estndar:
Estas razones financieras (estndar), las podemos clasificar bajo
la siguiente estructura:
Desde el punto de vista del origen de las cifras
Su descripcin:
* Las razones estndar internas, son aquellas que se obtienen con
los datos acumulados de variosestados financieros, a distintas
fechas y perodos de una misma empresa.
* Las razones estndar externas, son las que se obtienen con los
datos acumulados de variosestados financieros a la misma fecha o
perodo pero que se refieren a distintas empresas, claroest, del
mismo giro o actividad.
* Las razones estndar estticas, corresponden a aquellas mediante
las cuales las cifrascorresponden a estados financieros estticos.
(Ejemplo. Estado de Posicin Financiera)
* Las razones estndar dinmicas, corresponden a aquellas mediante
las cuales las cifrascorresponden a estados financieros dinmicos.
(Ejemplo: Estado de Resultados de Operacin)
* Las razones estndar esttico-dinmicas, corresponden a las
cifras en donde el antecedente seobtiene de estados financieros
estticos, y el consecuente se obtiene del promedio de cifras
deestados financieros dinmicos.
* Las razones estndar dinmico-estticas, corresponden a las
cifras en donde el antecedente seobtiene de estados financieros
dinmicos, y el consecuente se obtiene del promedio de cifras de
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estados financieros estticos. REQUISITOS PARA EL CLCULO DE
RAZONES MEDIAS OESTANDAR (INTERNAS)
* Reunir estados financieros recientes de la misma empresa. *
Obtener cifras o razones simplesque servirn de base para las
razones medias. * Confeccionar una cdula de trabajo (hoja deExcel)
que integre las cifras o las razones anteriores por el tiempo que
considere conveniente el
analista financiero. * Calcular razones medias por conducto de :
* Promedio aritmtico simple *Mediana * Moda * Promedio geomtrico *
Promedio armnico
REQUISITOS PARA EL CLCULO DE LAS RAZONES MEDIAS O ESTANDAR
(EXTERNAS)
* Reunir cifras o razones simples de estados financieros de
empresas que estn dedicadas a lamisma actividad, esto es que sus
productos sean muy similares. * Que las empresas se
localicengeogrficamente en la misma regin. * Que las polticas de
venta y crdito sean muy similares. *Que los mtodos de registro,
contabilidad y valuacin, sean relativamente similares o uniformes.
*Que las cifras que corresponden a estados financieros dinmicos
muestren aquellos meses en loscuales las empresas en estudio, se
encuentren en una racha relativamente buena o mala * Que
lasempresas que suministran la informacin financiera, sean
financieramente solventes. *Confeccionar una cdula o papel de
trabajo que contenga las cifras o razones simples de los datos
anteriores. * Eliminar aquellas cifras o razones simples, que no
estn muy acordes o que seencuentren muy dispersas en funcin a las
dems. * Calcular las razones medias utilizando depreferencia: *
Promedio aritmtico simple * Mediana * Moda * Promedio geomtrico *
Promedioarmnico
4.4.3.5. RAZONES BURSTILES
Se refiere al clculo de la dependencia o relacin existente entre
dos o ms conceptos de losestados financieros. La comparacin
geomtrica nos lleva a determinar un mltiplo entre losvalores
analizados. Normalmente sirve para evaluar estados financieros de
empresas que cotizanen bolsa.
A este tipo de razones se les conoce en el mbito burstil como
mltiplos, las cuales detallar a
continuacin como otra herramienta ms del administrador
financiero, que utilizar en el estudioprevio a la solicitud de
algn