ADMINISTRACION DE OPERACIONES I

Administración de Operaciones I Luis Jorge Cobián González.

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UNIDAD 1

Sistemas de Producción

1.1 Introducción a los Sistemas de Producción

**** Conceptos

Sistema.- Conjunto de elementos interrelacionados que operan sobre entradas para generar

salidas enfocadas a lograr un objetivo.

Producción.- Manufactura o fabricación de algo utilizando la mano de obra de forma individual

o apoyándose en herramientas y maquinaria.

Sistema de Producción.- Conjunto de elementos y operaciones interrelacionados, orientados

a transformar la materia prima y/o entradas en productos o bienes y servicios, enfocados a

cumplir los objetivos del cliente y la organización.


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Administración de Operaciones.- Es la administración de los recursos productivos de la

organización encargada de la planificación, organización, dirección, control y mejora de los

sistemas que producen bienes y servicios.

**** Evolución de las formas de Producir

Primitivo.- En la que la mayor parte de los medios de

producción y especialmente la tierra son de propiedad

común. En él los hombres semisalvajes luchaban

indefensos ante las fuerzas naturales, sus alimentos

consistían en frutos, vegetales y raíces. Hace 9 o 10 mil

años aparece la división del trabajo, debida

fundamentalmente al descubrimiento de la agricultura la

cual convierte al hombre en un ser sedentario. La

agricultura constituye un paso muy importante en el

desarrollo de las fuerzas productivas.

Artesanal.- El modo de producción artesanal, tiene por finalidad la creación de un objeto producido en forma predominantemente manual con o sin ayuda de herramientas y máquinas, con procesos de transformación y elaboración transmitidos de generación en generación, con las variaciones propias que le imprime la creación individual del artesano. Es una expresión representativa de su cultura y factor de identidad de la comunidad”.


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Características de la producción artesanal 1. Fabricación manual, domiciliaria, para consumo de la familia o la venta de un bien

restringido. 2. En el mismo lugar se agrupan el usuario, el artesano, el mercader y el transporte. 3. El artesano elabora los productos con sus manos en su totalidad, seleccionando

personalmente la materia prima, dándole su propio estilo, su personalidad. 4. Requiere de una fuerza laboral altamente especializada en el diseño de las operaciones

de manufactura, especialmente para el armado final del producto. 5. Tienen una calidad muy variable 6. El volumen de la producción es generalmente reducido.

Revolución Industrial.- La economía basada en el

trabajo manual fue reemplazada por otra dominada

por la industria y la manufactura. La revolución

comenzó con la mecanización de las industrias

textiles y el desarrollo de los procesos del hierro. La

expansión del comercio fue favorecida por la mejora

de las rutas de transportes y posteriormente por el

nacimiento del ferrocarril. Las innovaciones

tecnológicas más importantes fueron la máquina de

vapor y en la industria textil. Se presentaron enormes

incrementos en la capacidad de producción.

Algunas de las características más relevantes fueron:

La aplicación de la ciencia y tecnología permitió el invento de máquinas que mejoraban los procesos productivos.

La despersonalización de las relaciones de trabajo: se pasa desde el taller familiar a la fábrica.

El uso de nuevas fuentes energéticas, como el carbón y el vapor. La revolución en el transporte: ferrocarriles y barco de vapor. Producción en masa, altos volúmenes, calidad variable.

Taylorismo, Fordismo, Producción en Masa

Taylorismo.- Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional basado en una serie de principios que se muestran a continuación:


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Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarización de herramientas. Departamento de planificación. Principio de administración por excepción. Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores. Reglas de cálculo para el corte del metal. El sistema de ruteo. Métodos de determinación de costos. Selección de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

También se presentan principios del autor orientados a como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades:

1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.

2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como mejor podía.

3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado

Fordismo.- Este sistema constaba de la utilización de maquinaria especializada y un número elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados, promoviendo la especialización, así como la transformación del esquema industrial y la reducción de costos.

Esto último, a diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino a través de

una estrategia de expansión del mercado. La idea de sumar la producción en línea a la producción de mercancías no sólo originó transformaciones sociales sino también transformaciones culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o mass media.

Como ejemplo se puede hablar de la creación de automóviles en serie, luego esto giraría al aumento de las ciudades, autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc.


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En resumen, podemos contar como elementos centrales del modelo Fordista:

Organización del trabajo diferenciada (aumento de la división del trabajo). Profundización del control de los tiempos productivos del obrero (vinculación tiempo

hombre/máquina). Reducción de costos y aumento de la circulación de la mercancía (expansión del

mercado) e interés en el aumento del poder adquisitivo de los asalariados. Políticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el capitalista.

Toyotismo, Producción Esbelta.- Al sistema Toyota se le adjudican las bases del sistema de producción justo a tiempo (JIT) y la Manufactura Esbelta. La meta de Toyota era acortar la línea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. A partir de este enfoque, su búsqueda tenía por objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción.

A partir de las contribuciones de Taiichi Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el sistema de producción Toyota (TPS), que consiste en un sistema integral de producción y gestión que incorpora los conceptos Jidoka (automatización con enfoque humano), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado o nivelado de la produción), Andon (pizarra, señales visuales), Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen (mejora continua), entre otras.

**** Bienes y Servicios

El concepto de Sistema de Producción puede adaptarse a empresas de servicio, ya que

aunque no fabrican algo tangible, siguen una secuencia de actividades para lograr un objetivo,

actualmente muchas empresas realizan actividades de manufactura y brindan un servicio.

Como se mencionó en la parte de conceptos, un sistema de producción está compuesto por

una serie de operaciones y elementos interrelacionados para lograr transformar las materias

primas en un producto terminado que satisfaga los objetivos del cliente y la organización.

Sin embargo al hablar de un sistema entendemos que muchos de estos elementos no son

netamente para transformar, algunos también están relacionados con prestación de un servicio

que cumpla esos requisitos tanto del cliente interno como externo, así pues también es

necesario comprender el concepto de Servicio.

Muchas veces la actividad de la función de operaciones en los bienes es muy parecida a la

desarrollada para los servicios. Por ejemplo, deben establecerse estándares de calidad tanto


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para los bienes como para los servicios, y ambos deben diseñarse y procesarse según un plan,

en una instalación en que se empleen recursos humanos.

Examinemos algunas diferencias existentes entre los bienes y los servicios:

Los servicios son normalmente intangibles (por ejemplo, obtener un viaje en un asiento vacío de un traslado aéreo entre dos ciudades), en contraposición con un bien tangible.

Habitualmente, los servicios se producen y consumen simultáneamente; no hay productos almacenados. Por ejemplo, un salón de belleza “produce” un corte de pelo que se “consume” en el momento; o el médico “produce” una operación que se “consume” en cuanto se realiza. Todavía no se ha averiguado cómo almacenar cortes de pelo u operaciones de apendicitis.

Los servicios son habitualmente únicos, varían en función de cada persona. Su combinación de cobertura financiera (como inversiones y pólizas de seguros) puede ser distinta a la de cualquier otra persona, del mismo modo que un tratamiento médico o un corte de pelo realizados para usted no son exactamente iguales a los producidos para cualquier otro.

Los servicios suponen una gran interacción con el cliente. Los servicios son habitualmente difíciles de normalizar y automatizar, y es difícil que sean tan eficaces como quisiéramos, porque la interacción del cliente demanda singularidad. De hecho, en muchas ocasiones el cliente está pagando por esta singularidad; por eso, el director de operaciones se debe asegurar de que el producto está pensado (es decir, personalizado) de modo que se pueda entregar en la forma singular requerida por el cliente.

Los servicios tienen una definición del producto inconsistente, existe una mayor variabilidad en función de que está basado en la interacción humana. La definición del producto puede ser rigurosa, como en el caso de una póliza de seguro de automóvil, pero a la vez inconsistente, porque los asegurados cambian de opinión, estado de humor, gustos, etc.

Los servicios se basan normalmente en conocimientos, como en el caso de la educación, la medicina y los servicios jurídicos, y por tanto son difíciles de automatizar.

En un bien, la calidad es inherente al producto final y puede ser la entrada para otro sistema. En un servicio la calidad es inherente al proceso (depende del personal en cada etapa)


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Hecha la distinción entre bienes y servicios, debemos señalar que, en muchos casos, no hay

límites claramente definidos. En la realidad, casi todos los servicios son una mezcla de un

servicio y un producto tangible y siguen un proceso estructurado en etapas al igual que un

sistema de producción de bienes; de forma parecida, la venta de la mayoría de los bienes

implica o exige un servicio. Por ejemplo, muchos productos tienen elementos de servicio, como

la financiación y el transporte (por ejemplo, las ventas de automóviles).

Más semejante a una

organización

manufacturera


organización de

servicios

Producto físico, durable

La producción se puede

inventariar

Poco contacto con el

cliente

Tiempo de respuesta

largo

Mercados regionales,

nacionales o

internacionales

Instalaciones grandes

Intensivo en capital

Calidad fácil de medir

Producto intangible,

perecedero

La producción no se

puede inventariar

Alto contacto con el

cliente

Tiempo de respuesta

corto

Mercados locales

Instalaciones pequeñas

Intensivo en trabajo

No es fácil de medir la

calidad


organización

manufacturera


organización de

servicios


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También pueden exigir formación y mantenimiento postventa (por ejemplo, copiadoras de

oficina). Además, muchas actividades “de servicios” tienen lugar dentro de operaciones de

producción de bienes. La gestión de recursos humanos, la logística, la contabilidad, la

formación, el servicio sobre el terreno y la reparación son todas actividades de servicios, pero

se prestan dentro de un sistema de manufactura.

Así pues se puede concluir que los servicios son uno de los tantos elementos de un sistema de

producción, y deben considerarse estos como parte de las operaciones e indicadores del

mismo.


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1.2 Sistemas de Producción Tradicionales

Existen muchas clasificaciones para los sistemas de producción: por su tamaño, por sus ingresos, por su giro, etc. Por ejemplo, de acuerdo al grado de intervención del agente humano, son de tipo: Manuales, Semiautomático y Automáticos; sin embargo para los ingenieros industriales, la más común es en base al tipo de procesamiento, que puede ser:

Continuo.- son sistemas que trabajan las 24 horas, generalmente se fabrica un solo tipo de producto en grandes volúmenes, es costoso parar las operaciones y sus costos variables son relativamente bajos, para estos sistemas se recomienda aplicar distribución en serie y automatizar.

Repetitivo.- fabrican por lo general 2 o más productos diferentes, utilizando las mismas líneas de producción con ajustes mínimos. Se manejan grandes volúmenes de producción, los productos siguen la misma secuencia y generalmente solo implican cambios en su forma y no en sus propiedades químicas. Se recomienda distribución en serie, células de trabajo y semiautomatizaciòn.


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Intermitente.- pueden ser sistemas para fabricar un producto muy exclusivo o una gran variedad de acuerdo a especificaciones de los clientes, los artículos se procesan en lotes pequeños, su nivel de producción es muy variable y generalmente se utilizan la distribución por proceso y distribución por proyecto.

1.3 Sistemas Avanzados de Manufactura Una de las definiciones más ampliamente usadas de sistemas avanzados de manufactura es como aquel sistema de producción sostenible que integra el uso de métodos de administración y/o negocios avanzados, tecnología y una fuerza de trabajo de alto desempeño para mejorar productos y procesos agregando valor a todas las actividades de la organización de forma que permita ser flexibles, competitivos y eficientes para satisfacer rápidamente las necesidades del cliente.


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Cualquier organización que implemente la manufactura avanzada se caracteriza por lo siguiente:

Productos con alto nivel de diseño, tecnología e innovadores

Productos confiables, disponibles en tiempo y costo que contribuyen a mejorar el nivel de vida de la sociedad

Utilización de tecnologías Informáticas de apoyo a la manufactura (CAD,CAM,CAE,CAQA,CAPP,CIM)

Utilización de software de modelado, simulación y análisis

Técnicas avanzadas de producción, Sistemas de Medición, EDM, Prototipos rápidos (STL)

Sistemas de Información (SAP, ERP)

Automatización, robots y sistemas inteligentes

Procesos Sustentables y amigables con el medio ambiente

Utilización de nuevos materiales

Flexibilidad de producción en cuanto a variedad y cantidad (FMS)

Adopción de herramientas de vanguardia como TQC,TQM, Lean, 6 sigma, LSC, JIT, APQP, etc.

Adaptación al cambio y aprendizaje


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1.4 Actividades en la Administración de Operaciones Todos los buenos administradores realizan las funciones básicas del proceso de administración. El proceso de administración consiste en planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar. Los administradores de operaciones aplican este proceso de administración a las decisiones que toman en función de la AO. Las 10 decisiones principales de la AO se muestran a continuación

La aplicación exitosa de cada una de estas decisiones requiere planeación, organización, asignación de personal, dirección y control. Entre las responsabilidades de la Administración de Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y trazar un plan de producción que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto, las instalaciones deben mantenerse así mismas


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1.5 Estrategias de Operaciones en un Entorno Global

El director de operaciones de hoy en día debe tener una perspectiva global de la estrategia de operaciones. El rápido crecimiento del comercio mundial y de mercados emergentes como China o Europa del Este significa que muchas organizaciones deben ampliar sus operaciones globalmente. La fabricación de un producto en Estados Unidos y su exportación al resto del mundo ya no es garantía de éxito; ni siquiera de supervivencia. Existen nuevos estándares de competitividad mundial como calidad, variedad, personalización, rapidez, puntualidad y costo. Esta globalización de la estrategia contribuye

a la eficacia, y añade valor a los productos y servicios ofrecidos al mundo, pero a su vez complica el trabajo de los directores de operaciones. Hoy en día, las empresas responden al entorno global con estrategias y velocidades tales que habrían resultado inauditas en el pasado. Existen muchas actividades claves relacionadas con las organizaciones que deciden cambiar a alguna forma de operación internacional.

Estas actividades son:

1. Reducir costos (mano de obra, impuestos, aranceles, etcétera). 2. Mejorar la cadena de suministro. 3. Proporcionar mejores bienes y servicios. 4. Entender los mercados. 5. Aprender a mejorar las operaciones. 6. Atraer y retener el talento global.

Para la reducción de costos y poder competir en un entorno global, un concepto de gran importancia es la productividad, lo cual es uno de los indicadores o métricos más comunes en un proceso. El índice de productividad y/o eficiencia es una relación de los resultados obtenidos entre los recursos utilizados (mano de obra, dinero, tiempo, materiales, etc.) este indicador puede combinarse de diferentes formas según el análisis requerido. Como ya se mencionó, la productividad es el cociente entre la producción (bienes y servicios)

y los factores productivos (recursos). El enfoque de cualquier gerente o supervisor debe ser

potenciar (mejorar) este cociente entre producción y factores productivos. Mejorar la

productividad significa mejorar la eficiencia.


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Esta mejora se puede conseguir de tres formas:

1. Reduciendo los factores productivos mientras la producción permanece constante,

2. Aumentando la producción mientras los factores productivos permanecen iguales.

3. Aumentando la producción mientras los factores productivos se reducen.

Las tres suponen un aumento de productividad, siendo la ultima

la más difícil de lograr.

La medición de la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país

para proporcionar y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Sólo mediante un aumento de la

productividad puede mejorar el nivel de vida. Y aún más, sólo mediante el aumento de la

productividad puede aumentar la remuneración del trabajo, el capital y la dirección. Si los

beneficios del trabajo, el capital o la dirección aumentan sin que aumente la productividad, los

precios aumentan. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, los precios tienden a

bajar, porque se está produciendo más con los mismos recursos.

Medición de la productividad

La medición de la productividad puede ser bastante directa. Es el caso cuando se mide la

productividad como horas de trabajo por cierto nivel de producción. Aunque las horas de

trabajo son una medida común de un factor productivo, se pueden utilizar otras medidas como

el capital (dinero invertido), los materiales o energía (kilowatts de electricidad). Se puede

resumir un ejemplo con la siguiente ecuación:

La utilización de un solo factor productivo para medir la productividad, como se muestra arriba,

se conoce como productividad de un solo factor. Sin embargo, la productividad de

múltiples factores supone una visión más amplia, que incluye todos los factores productivos

(mano de obra, tiempo, material, energía, dinero). La productividad de múltiples factores

también se conoce como productividad total de los factores. La productividad total de los


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factores se calcula combinando todos los factores productivos, como se muestra a

continuación:

Para facilitar el cálculo de la productividad de múltiples factores, se pueden expresar los

factores productivos individuales (el denominador) en Forma Monetaria y sumarse, como se

muestra en el siguiente Ejemplo:

Adicionalmente a la modificación en la producción y el uso de los recursos, el incremento de la

productividad se ve influenciado por las siguientes variables:


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1.- Trabajo La mejora de la contribución del trabajo a la productividad es consecuencia de

tener un personal laboral más sano, más formado y mejor alimentado. Parte del incremento se

puede deber a una semana laboral más corta. Históricamente, un 10% de la mejora anual de la

productividad se debe a una mejora de la calidad del trabajo. Tres variables clave para la

mejora de la productividad laboral son:

Formación básica adecuada para una mano de obra eficaz.

La dieta de la mano de obra.

La infraestructura social que posibilita el acceso al trabajo, como el transporte y la seguridad.

En los países desarrollados, un cuarto reto para el director de operaciones es mantener y

potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que la tecnología y los

conocimientos se expanden rápidamente.

Constituye un gran reto la superación de las deficiencias de la calidad del trabajo cuando otros

países tienen un personal laboral mejor. Quizás podamos llevar a cabo mejoras no sólo

formando una mano de obra más competente, sino también a través de un quinto elemento:

una mano de obra mejor aprovechada con un mayor compromiso con la organización. La

formación, la motivación, el trabajo en equipo y las estrategias de recursos humanos, así como

una mejor educación, pueden estar entre las técnicas que contribuyan al incremento de la

productividad de la mano de obra.

Es posible lograr mejoras en la productividad del trabajo; sin embargo, es de suponer que cada

vez será más difícil y caro.

2.- Capital.- Los seres humanos son seres que utilizan herramientas. Las inversiones en capital

proporcionan estas herramientas. La inflación y los impuestos aumentan el costo del capital,

haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez más caras. Cuando disminuye el

capital invertido por empleado, podemos esperar una caída de la productividad. Utilizando

mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo; sin embargo,

esto también provoca que la economía sea menos productiva y, por tanto, a largo plazo, los

salarios también serán más bajos. La inversión en capital suele ser un requisito necesario, pero

rara vez suficiente, en la batalla para aumentar la productividad.

El intercambio entre capital y trabajo es continuo. Además, cuanto más alto es el tipo de

interés, más se “restringen” los proyectos que requieren capital: no se afrontan porque el

posible rendimiento de la inversión para un riesgo dado se ha reducido. Los directivos ajustan

sus planes de inversión a las variaciones del costo del capital.

3.- Gestión.- La gestión y/o administración es un factor de producción y un recurso económico.

Es la responsable de asegurar que el trabajo y el capital se utilizan eficazmente para

incrementar la productividad.


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A ella se debe más de la mitad del incremento anual de la productividad. Comprende las

mejoras producidas por la utilización del conocimiento y la aplicación de la tecnología.

Productividad y sector servicios

El sector servicios plantea un reto singular para la medición precisa de la productividad y para

su mejora. El marco analítico tradicional de la teoría económica se basa principalmente en las

actividades de producción de bienes. Por consiguiente, la mayor parte de los datos económicos

que se publican se refieren a la producción de bienes. Pero los datos indican que, en los

últimos años, como la actual economía de servicios ha aumentado de tamaño, ha habido un

incremento más lento de la productividad.

Es difícil mejorar la productividad del sector servicios porque el trabajo en este sector es:

Normalmente intensivo en mano de obra (por ejemplo, asesoramiento, enseñanza).

Con frecuencia centrado en atributos o deseos individuales (por ejemplo, asesoría sobre inversiones, gusto o preferencia en algo).

A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (por ejemplo, un diagnóstico médico).

Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (por ejemplo, un corte de pelo).

Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad (por ejemplo, la actuación de un despacho de abogados).

Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil resulta conseguir un aumento de

productividad.

************ Prácticas de definición de indicadores de productividad para manufactura y

para servicios

Como se menciona al inicio de este tema, existen seis actividades o áreas de interés de las empresas que se desenvuelven en un entorno global, ya se habló sobre el tema de la


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productividad, que tiene gran influencia en la reducción de costos y la competitividad, sin embargo existe otro enfoque primordial que viene siendo el enfoque estratégico. El enfoque estratégico tiene que ver con visualizar el rumbo de la organización, planear para un futuro, considerando todos los ejes y áreas funcionales de la misma. Generalmente se inicia con la definición de una misión y visión para saber quiénes somos y a donde deseamos llegar, posteriormente se recomienda un análisis FODA para identificar los impulsores y los obstáculos para lograr esa visión planteada.

Una vez realizado ese análisis FODA se definen las estrategias, es decir, saber cómo llegar hasta ese futuro deseado. Este enfoque es de gran utilidad tanto en una organización pequeña o nacional como en una gran organización internacional. Una vez que una organización ha decidido su misión, cada área funcional de la empresa determina su misión de apoyo. Por área funcional entendemos las secciones principales de una empresa, como marketing, finanzas/contabilidad, producción/operaciones, calidad, etc. Las misiones de cada función, se desarrollan para respaldar a la misión general de la empresa. Luego, dentro de cada función se establecen misiones de apoyo de menor nivel para las funciones de dirección de operaciones. Cuando se ha establecido la misión, entonces puede definirse la estrategia y su implementación. La estrategia es un plan de acción de la organización para alcanzar su misión. Cada área funcional tiene su estrategia para cumplir su misión y ayudar a la organización a alcanzar la misión global. Las estrategias sacan provecho de las oportunidades y de las fortalezas, neutralizan los peligros y evitan las debilidades. En las siguientes secciones describiremos cómo se desarrollan e implementan las estrategias.


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Existen tres enfoques primordiales en la definición de estrategias: (1) diferenciación, (2) liderazgo en costos y (3) capacidad de respuesta. Esto significa que los directores de operaciones deben ofrecer bienes y servicios que sean (1) mejores o, al menos, diferentes, (2) más baratos y (3) con una respuesta más rápida, confiable y flexible. Los directores de operaciones traducen estos conceptos estratégicos en tareas concretas que hay que realizar. Cualquiera de estos conceptos estratégicos, por sí solo o en combinación con otros, puede inspirar un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores. Cada una de las tres estrategias empresariales mencionadas anteriormente posibilita que los directores de operaciones logren una ventaja competitiva. La ventaja competitiva implica el diseño de un sistema que tenga una ventaja excepcional sobre los competidores. La idea es generar de modo eficiente y continuo valor para el consumidor. Pueden existir formas puras de estas estrategias, pero los directores de operaciones probablemente deberán implementar una combinación de ellas. Veamos brevemente cómo logran los directivos una ventaja competitiva por medio de la diferenciación, el bajo costo y la respuesta rápida.


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Una de las razones por las cuales la AO es una disciplina tan apasionante es que el administrador de operaciones se enfrenta a un mundo siempre cambiante. Tanto el enfoque como los resultados de las 10 decisiones de AO que se muestran en la tabla 1.2 están sujetos a cambio. Esta dinámica es resultado de una variedad de fuerzas, desde la globalización del comercio mundial hasta la transferencia de ideas, productos y dinero a velocidades electrónicas. En la siguiente tabla se muestra la dirección que ha tomado ahora la AO, dónde estaba y hacia dónde se dirige.

A continuación se detallan algunos de los desafíos a futuro mostrados en la tabla anterior

• Enfoque global: La rápida declinación en los costos de comunicación y transporte ha globalizado los mercados. Al mismo tiempo, los recursos en forma de capital, materiales, talento y mano de obra también se han globalizado. Contribuyen a esta rápida globalización los países de todo el mundo que compiten por el crecimiento económico y la industrialización. Los administradores de operaciones responden con innovaciones que rápidamente generan y mueven ideas, producción y bienes terminados. • Desempeño justo a tiempo: Se destinan vastos recursos financieros al inventario, volviéndolo caro. El inventario también impide dar respuesta a los cambios rápidos del mercado. Los administradores de operaciones están recortando los inventarios de manera consuetudinaria en todos los niveles, desde materias primas hasta productos terminados.


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• Sociedades de cadenas de suministro: Los ciclos de vida más cortos del producto, demandados por los clientes, así como los cambios rápidos en la tecnología de materiales y procesos requieren que los proveedores estén más sintonizados con las necesidades del usuario final. Y como generalmente los proveedores tienen una sola área de dominio, los administradores de operaciones están contratando y construyendo sociedades a largo plazo con participantes que son cruciales en la cadena de suministro. • Desarrollo rápido de productos: La rápida comunicación internacional de noticias, entretenimiento y estilos de vida está acortando drásticamente la amplitud de vida de los productos. Los administradores de operaciones responden con estructuras de administración y tecnologías más rápidas, así como con alianzas (socios) que son más efectivas. • Personalización en masa: Una vez que los administradores comienzan a concebir al mundo como un mercado, las diferencias individuales se vuelven más evidentes. Las diferencias culturales, compuestas por las diferencias individuales en un mundo donde los consumidores están cada vez más conscientes de las alternativas, ejercen una presión real para que las empresas respondan. Los administradores de operaciones están respondiendo con procesos de producción lo suficientemente flexibles como para ajustarse a los caprichos individuales de los consumidores. La meta es entregar productos individuales donde y cuando se necesiten. • Empleados con autoridad delegada: La explosión del conocimiento y un lugar de trabajo más tecnificado se han combinado para producir una mayor competitividad en el espacio laboral. La respuesta de los administradores de operaciones ha sido trasladar la responsabilidad de tomar más decisiones al trabajador individual. • Producción sensible al medio ambiente: La continua batalla de los administradores de operaciones por mejorar la productividad se relaciona cada vez más con el diseño de productos y procesos que estén en armonía con el ambiente. Esto significa diseñar productos biodegradables, o componentes de automóvil que puedan volver a usarse o reciclarse, o empaques más eficientes. • Ética: Los administradores de operaciones están tomando su lugar en el desafío continuo de mejorar el comportamiento ético.

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