ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES COMPENSACIÓN · TIPOS DE COMPENSACIÓN Compensación Financiera Directa Salario directo Premios Comisiones Indirecta Vacaciones Gratificaciones,

ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES

COMPENSACIÓN

EL CARÁCTER MULTIPLE DEL SALARIO

DEFINICIÓN: Es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en función del cargo que ejerce y de los servicios que presta.

SALARIO DIRECTO: Es el recibido como contraprestación del servicio (horas trabajadas)

SALARIO INDIRECTO: Es el resultante de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales de la empresa (incluye gratificaciones, comisiones adicionales, etc)

REMUNERACIÓN: Es la suma del salario directo e indirecto. Es decir es todo lo que el empleado recibe como consecuencia del trabajo que desarrolla en la organización

Salario Nominal: representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado.

Salario real: Es la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero . Es el poder adquisitivo.

El salario para las personas representa una de las mas complejas transacciones, ya que una persona cuando acepta un cargo se compromete a una rutina, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización.

TIPOS DE COMPENSACIÓN

Compensación

Financiera

Directa

Salario directo

Premios

Comisiones

Indirecta

Vacaciones

Gratificaciones, propinas

Horas extras, Adicionales

Beneficios sociales

No financiera

Reconocimiento y autoestima

Seguridad en el empleo

EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Es un costo que se refleja en el costo del producto o del servicio final. Es una inversión porque representa aplicación de dinero en un factor de producción (el trabajo) como un

intento por conseguir un retorno mayor.

COMPUESTO SALARIAL

Es el conjunto de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. Tiene los siguientes componentes:

1. Internos:

1. Tipología de los cargos de la organización.

2. Política salarial de la organización

3. Capacidad financiera y desempeño general de la empresa

2. Externos:

1. Situación del mercado de trabajo

2. Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida)

3. Sindicatos y negociaciones colectivas

4. Legislación laboral.

EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CARGOS

Es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneración. Se relaciona con el precio para el cargo. Determina la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de la organización.

METODO: Está relacionado con la obtención de datos que permitan una conclusión acerca del precio para cada cargo indicando las diferencias esenciales entre ellos, ya sea cuantitativa o cualitativamente.

LO QUE HACE TAREAS

Cuando lo hace Periodicidad (diariamente, mensualmente, esporádicamente)

Cómo lo hace Personas supervisadas, máquinas, equipos o materiales utilizados.

Dónde lo hace Local (ambiente de trabajo) y posición ( de pie o sentado)

Porqué lo hace Objetivos del cargo.

INFORMACIONES PARA LA EVALUACIÓN DEL CARGO

METODOS DE EVALUACIÓN DE CARGOS

Cualitativos

Cuantitativos

MÉTODOS

2) Categorías

predeterminadas

1) Escalonamiento de

cargo

•Definición de limites

•Definición de cargos

1) Comparación

por factores

2) Evaluación por

puntos

MÉTODO DE ESCALONAMIENTO

Consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación.

Hay dos maneras de aplicarlo:

1. Mediante la definición previa de los límites superior e inferior.

2. Mediante la definición previa de los cargos de referencia del criterio elegido.

1) DEFINICIÓN PREVIA DE LOS LÍMITES SUPERIOR E INFERIOR

1. Se define el criterio de comparación entre los cargos. (Ej. Complejidad, importancia en relación a los objetivos de la empresa, etc)

2. Con relación al criterio elegido se definen los dos extremos de la jerarquización, (límite superior mas complejo e inferior menos complejo)

3. Se comparan los demás cargos en función del criterio elegido y se elabora una jerarquía.

4. Esta jerarquía constituye la clasificación de cargos

2) DEFINICIÓN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA DEL CRITERIO ELEGIDO.

1. Se define inicialmente el criterio de comparación de cargos.

2. Se definen cargos de referencia ( muy complejo, relativamente complejo, menos complejo y no complejo)

3. Los cargos se disponen en una jerarquía ascendente o descendente.

4. Los demás cargos se comparan con los de referencia y se colocan en la jerarquía.

5. La jerarquización constituye la propia clasificación.

1. Dividir los cargos en conjunto de cargos (categorías predeterminadas) que tengan características comunes. a) No calificados o de obreros

b) Calificados

c) Especializados

2. Determinar las categorías y asignar su responsabilidad y otros requisitos. a) Espíritu analítico y creador

b) Cierto potencial intelectual y alguna experiencia

c) Trabajo esencialmente rutinario.

3. Las categorías pasan a constituir un marco frente al cual se evalúan los cargos.

4. Se puede establecer un cargo de referencia. En la universidad el personal no docente: por categorías con nº 10 coordinadora de área, 5 atención al público o 3 ordenanza.

MÉTODO DE CATEGORÍAS PREDETERMINADAS

CATEGORIAS PREDETERMINADAS

CATEGORÍA 1 Cargos no calificados

Trabajo rutinario que requiere poca precisión y experiencia limitada

CATEGORÍA 2 Cargos calificados Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y específica

CATEGORÍA 3 Cargos especializados

Exigen espíritu analítico y creador para solucionar problemas.

FACTORES GENÉRICOS:

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

Requisitos intelectuales 1. Instrucción básica 2. Experiencia 3. Iniciativa e ingenio

Factores físicos 1. Esfuerzo físico necesario 2. Concentración mental o visional

Responsabilidad:

1. Supervisión de personal 2. Material o equipo 3. Métodos o procesos 4. Informaciones confidenciales

Condiciones de trabajo

1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos

Habilidades exigidas

1. Para trato con el público 2. Resolución de problemas

ETAPAS:

1. Elección de factores

2. Definir el significado

3. Elección de cargo de referencia (recepcionista, aseador)

4. Escalonamiento de factores de evaluación

5. Evaluación de factores en los cargos de referencia

6. Montaje de la matriz de escalonamiento y evaluación de factores

MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES

ESCALONAMIENTO DE FACTORES DE EVALUACIÓN

Orden de factores Aseador Recepcionista

1 Requisitos físicos Habilidades exigidas

2 Condiciones de trabajo Responsabilidad

3 Habilidades exigidas Requisitos Intelectuales

4 Responsabilidad Requisitos físicos

5 Requisitos Intelectuales Condiciones de trabajo

EVALUACIÓN DE FACTORES EN LOS CARGOS DE REFERENCIA

Factores de evaluación Recepcionista Aseador

Requisitos Intelectuales $ 120 $ 20

Habilidades exigidas $ 200 $ 60

Requisitos físicos $ 80 $ 100

Responsabilidad $ 160 $ 40

Condiciones de trabajo $ 40 $ 80

SALARIO $ 300 $ 150

La técnica es analítica, los cargos se comparan mediante factores de evaluación en sus partes componentes. Es también una técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos ( puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de los valores numéricos (conteo de puntos).

ETAPAS:

1. Elección de los factores de evaluación

2. Ponderación de los factores de evaluación

3. Montaje de escala de puntos

4. Montaje manual de evaluación de cargos

5. Evaluación de cargos mediante el manual de evaluación

6. Trazado de la curva salarial

MÉTODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS

1)ELECCIÓN DE LOS FACTORES DE EVALUACIÓN

FACTORES DE EVALUACIÓN

Requisitos Intelectuales 1. Instrucción básica 2. Experiencia 3. Iniciativa

Requisitos Físicos 1. Esfuerzo físico necesario 2. Concentración mental o visual

Responsabilidad por 1. Supervisión de personal 2. Material o equipo 3. Métodos o procesos 4. Informaciones confidenciales

Condiciones de trabajo 1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos

3) MONTAJE DE ESCALA DE PUNTOS

Factor Grado A Grado B Grado C Grado D Grado E Grado F

Requisitos Intelectuales

1. Instrucción básica 15 30 45 60 75 90

2. Experiencia 25 50 75 100 125 150

3. Iniciativa e ingenio 15 30 45 60 75 90

Requisitos Físicos

4. Esfuerzo físico necesario 6 12 18 24 30 36

5. Concentración mental o visual 6 12 18 24 30 36

Responsabilidad por

6. Supervisión de personal 10 20 30 40 50 60

7. Material o equipo 4 8 12 16 20 24

8. Métodos o procesos 4 8 12 16 20 24

9. Informaciones confidenciales 4 8 12 16 20 24

Condiciones de trabajo

10. Ambiente de trabajo 6 12 18 24 30 36

11. Riesgos 10 20 30 40 50 60

4) MONTAJE MANUAL DE EVALUACIÓN DE CARGOS

Grado Descripción Puntos

A El ocupante debe saber leer y escribir, o tener el curso de alfabetización

15

B El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la primaria o equivalente

30

C El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a la secundaria o equivalente

45

D El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a curso superior incompleto (carrera universitaria)

60

E El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a curso superior completo (carrera universitaria)

75

F El cargo exige nivel de instrucción correspondiente a curso superior completo, mas curso de posgrado

90

5) MODELO DE FORMULARIO DE DOBLE ENTRADA PARA EVALUACIÓN DE CARGOS

Cargos

Grados Puntos Grados Puntos Grados Puntos Grados Puntos

Digitador B 30 A 25 A 15 A 6 183

Secretario auxiliar C 45 B 50 B 30 A 6 263

Secretario especializado C 45 C 75 C 45 A 6 356

Diseñador B 30 C 75 B 30 A 6 276

Secretaria auxiliar C 45 B 50 B 30 A 6 313

Secretaria bilingüe D 60 C 75 C 45 A 6 417

Supervisor de seguridad D 60 D 100 E 75 B 12 546

Reclutador de personal C 45 C 75 D 60 B 12 404

Auxiliar de costos D 60 D 100 D 60 A 6 547

Auxiliar de importación D 60 D 100 C 45 A 6 436

Instrucción Experiencia Iniciativa Ambiente de trabajo

Factores de Evaluación

Total puntos

RECOMPENSAS E INCENTIVOS

• La retribución sola no motiva

• Se relaciona la compensación con los objetivos de la empresa y el desempeño de los empleados

• Para elevar la productividad, los gerentes se orientan hacia las diversas variables que ayudan a determinar la eficacia de la retribución como motivador.

INCENTIVOS O PROGRAMAS DE PAGOS VARIABLES:

1. Fijan un umbral de desempeño que los empleados o grupos deben alcanzar para calificar para los pagos variables.

2. Crean un entorno operativo que predispone a asumir una filosofía de compromiso compartido.

VENTAJAS DE PROGRAMAS DE PAGOS DE INCENTIVOS

1. Enfocan los esfuerzos de los empleados en metas específicas de desempeño. Proporcionan una motivación verdadera.

2. Son costos variables que se enlazan con el logro de los resultados.

3. La compensación de incentivos se relaciona directamente con el desempeño de la operación. Si se cumplen los objetivos de operación se pagan.

4. Impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en los resultados del equipo.

5. Son una forma de distribuir el éxito entre los responsables de generarlo.

RECOMPENSAS E INCENTIVOS

REQUERIMIENTOS PARA UN PLAN EXITOSO DE INCENTIVOS

A. Los empleados deben desearlo de alguna manera. La dirección puede convencerlos al introducir un plan.

B. Los empleados deben advertir una clara conexión entre los pagos de incentivos y su desempeño.

El pago de incentivos no es derecho sino recompensa.

INDICADORES DE MEDICIÓN DE DESEMPEÑO:

CALIDAD – COSTOS – PRODUCTIVIDAD

Si se desea ser líder en calidad, los índices de desempeño deben centrarse en la satisfacción de los clientes. Si es producir a bajo costo debe radicar en la reducción o aumento de la productividad, con niveles mínimos de calidad.

TIPOS DE PLANES DE INCENTIVOS

INDIVIDUO GRUPO EMPRESA

1. DESTAJO

2. PLAN NORMAL POR HORAS

3. BONOS

4. PAGO POR MÉRITOS

5. INCENTIVOS POR VENTAS

6. CURVAS DE MADUREZ

7. COMPENSACIÓN PARA EJECUTIVOS

1. COMPENSACIÓN PARA EL EQUIPO

2. PLANES PARA EL REPARTO DE UTILIDADES

• PLAN SCANLON

• PLAN RUCKER

• IMPROSHARE

• PLANES DE INGRESO POR RIESGO

1. REPARTO DE UTILIDADES

2. OPCIÓN A ADQUIRIR ACCIONES

3. PLANES DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS

DESTAJO

Cantidad determinada por cada unidad que producen. Los empleados cuya producción supera la tasa normal reciben una cuota mayor por todo su trabajo. Difíciles de medir en el trabajo mecanizado. Contraproducentes para cultura cooperadora con creatividad, “quebrar la cuota”

PLAN DE ESTÁNDARES POR HORA

Si realizan el trabajo en menos horas que el estándar. Son para puestos que requieren habilidades. Debe asegurarse la calidad del producto

BONOS INDIVIDUALES

Incentivo adicional a la percepción base. Bono inmediato por trabajar mas horas para cubrir un gran pedido a un cliente nuevo.

Ejemplo: una remuneración por horas mas un bono de 0.15 por unidad.

AUMENTO POR MÉRITOS

Se vincula con el grado de éxito con que cada empleado realiza su trabajo.

Objetivos.

INCENTIVOS PARA EMPLEADOS DE VENTAS

Trabajan fuera de la oficina, no se puede supervisar de cerca, deben tener un alto grado de autodisciplina.

Sueldo o sueldo y comisiones o comisiones.

CURVAS DE CARRERA

Para empleados profesionales. Se basan en experiencia y desempeño. Participación de utilidades, propiedad de acciones, bonos en efectivo.

INCENTIVOS PARA EMPLEADOS EJECUTIVOS

Planes que le permitan acumular un patrimonio financiero y que parte de la compensación esté libre de impuestos. Componentes básicos:

1. Salario base

2. Incentivos o bonos a corto plazo

3. Incentivos de largo plazo o planes accionarios

4. Bonos ejecutivos.

COMPENSACION PARA EL EQUIPO

Pasos para establecerlo:

1. Se definen los índices de medición de desempeño en que se basa dicho pago (mejoras en la eficiencia, calidad del producto o reducción de materiales o de mano de obra)

2. Se determina el tamaño del bono (hasta % adicional a la compensación base)

3. Se explica la fórmula de pago.

PLANES PARA EL REPARTO DE UTILIDADES

1. PLAN SCANLON: los empleados deben ofrecer ideas y sugerencias para mejorar la productividad y son recompensados. Participación del empleado en comités de taller en cada departamento (gerentes de su tiempo, energía, uso del equipo, calidad y cantidad de trabajo)

2. PLAN RUCKER: por cada unidad porcentual de aumento alcanzado en el valor de producción, los trabajadores reciben un bono del 1% del total nominal.

PLANES PARA EL REPARTO DE UTILIDADES

3. IMPROSHARE: (mejora en la producción mediante la participación) El rendimiento se mide por la cantidad de artículos terminados que un equipo produce en un lapso determinado. Los bonos se calculan cada mes entre la diferencia entre hs normales y hs reales.

4. PLANES DE INGRESO POR RIESGO: arriesgan una parte de la percepción base del empleado. Podría colocarse un 10 % por debajo de mercado y recuperar la otra parte mediante el desempeño. La parte del premio de la compensación solo es pagada cuando se alcanzan las metas de riesgo.

PAGO DE INCENTIVOS PARA LA EMPRESA

1. REPARTO DE UTILIDADES: participan todos los miembros de la organización, generan compromiso. Son anuales. Del 20 al 25 % de la utilidad neta.

2. OPCIÓN A ADQUIRIR ACCIONES: planes para comprar acciones por descuento de la nómina

3. PLANES DE ACCIONES PARA LOS EMPLEADOS: posibilitan la adquisición de acciones. Hay un plan de abonos a través de acciones y un plan de apalancamiento.

COMPONENTES DE LA MEZCLA DE REMUNERACIÓN

FACTORES INTERNOS: Que influyen en los niveles de sueldos y salarios.

1. Política de compensaciones de la empresa: relación entre puestos y niveles de habilidades, competencia externa, recompensas al desempeño y decisiones de pago)

2. El valor de un puesto: influencia del mercado, influencia de los sindicatos, evaluación.

3. El valor relativo del empleado para satisfacer los requerimientos del puesto : recompensas mediante promoción e incentivos.

4. La capacidad del patrón para pagar.

COMPONENTES DE LA MEZCLA DE REMUNERACIÓN

FACTORES EXTERNOS:

1. Condiciones del mercado laboral: fuerzas de la oferta y demanda.

2. Niveles de sueldos y salarios: de la zona.

3. Costo de vida: índices de precios al consumidor.

4. Negociación colectiva: alcanzar el salario real.

5. Requerimientos legales.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS COMPENSACIONES

Es la compensación que se da a los empleados de forma que aumenten la motivación y el crecimiento, y al mismo tiempo hace coincidir los esfuerzos con los objetivos, filosofía y cultura de la organización. (BOHLANDER)

•Incluye los niveles compensatorios de mercado con la misión de la organización y los objetivos generales del negocio

•Sirve para combinar las retribuciones monetarias con las funciones específicas de un programa de RRHH

ASPECTOS: 1. Enlazada con los objetivos organizacionales 2. Enlazada con la norma de pago por desempeño 3. Enlazada con el valor motivacional de la compensación.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS COMPENSACIONES

LAS METAS MAS COMUNES INCLUYEN:

a) Recompensar el desempeño de los empleados

b) Permanecer competitivos en el mercado laboral

c) Mantener la equidad salarial de los empleados

d) Combinar el desempeño futuro de los empleados con las metas organizacionales

e) Controlar el presupuesto de compensaciones

f) Atraer a los nuevos empleados

g) Reducir la rotación innecesaria.

COMPENSACIONES

Estándar de pago por desempeño: Enlaza la remuneración al esfuerzo y al desempeño del empleado.

El pago por desempeño Incluye: pago basado en méritos; bonos; comisiones; Incentivos a equipos y grupos; programas diversos de participación de utilidades.

Valor motivacional de la compensación: La paga tiene un impacto directo en el nivel de vida, status y reconocimiento dentro y fuera del trabajo.

PAGO JUSTO

Según la teoría de la equidad la contribución debe ser proporcional a sus aportaciones. Equitativa en relación a los demás empleados (comparaciones). El pago justo se alcanza cuando la compensación que recibe es igual al valor del trabajo que realiza. Hay políticas de compensación en lo interno (org.) y en lo externo (otras org.)

Teoría de la expectativa y retribución: el nivel de motivación depende del atractivo de la recompensa y la probabilidad de obtenerla. Confidencialidad de las compensaciones: el secreto reduce la motivación y genera la desconfianza. Bases de la compensación son: trabajo por hora, por períodos y por destajo (unidades que producen)