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2009.06

Frank XingAccess to HR Real WordAccess to HR Real Word

22 Confidential ©2009 iSoftStone Corporation. All Rights Reserved.Confidential ©2009 iSoftStone Corporation. All Rights Reserved.

变化的世界

培训 &经济学

激励 & 绩效

招募 & 薪酬

前言

胜任能力


• 被动– 无法正式参与决策– 无法高效地工作– 不得不成为一个执行既定决策的部门。

• 孤立– 几乎背离的例子– “光荣的孤立”方式

• 指责– 价值增值和单位成本。

我们面临着我们面临着


坚持系统思考

符合企业模式。两方面决策相互影响、互相牵制。

符合市场现实。即：客户、竞争环境和规范环境； .

搜集正确事实

观察。获取外界资源和深入企业内部

启示。数据导向，由管理模式和业绩导向获得新启示

锁定价值成本削减。幅度有限

价值创造。潜力无限

人力资本策略核心原则人力资本策略核心原则


决策

奖励

员工

信息和知识

管理结构

工程过程

人力资本策略竞争环境公司组织

人力资本策略的六大驱动要素：人力资本策略的六大驱动要素：


黄金法则黄金法则

• 第 1 法则： 40 ％ ~70 ％法则：– 无论什么职业，其工作效率或产品值的差异大约为工资的 40％～ 70％。– 好员工与一般员工以及差员工与一般员工的产值差异均为 1 个标准差

• 第 2 法则：– 好员工的价值减去差员工的价值大致等于付给这个岗位的工资。

• 第 3 法则：– 一般员工的产出值应该是他或她工资的 2 倍。

价值

数量

一般优秀绩差


招募风险

求职欺骗

筛选标准

测试

•“逆选择”•信息不对称。

•欺骗成本•获得收益

•必要条件•充分条件

•解雇成本•测试价值

招募招募


招募招募

• 测评人均年节约费用＝（ r*Sdy*Z ） -(C/P)

• 心理测验– 是行为的测量。是心理的而不是反射性的、是外显而不是内部心理、是一组行为而不是单个行为

– 是对一组行为样本的测量。有代表性的；– 不一定是真实行为，是概括化的模拟行为。如投射测验；– 是标准化的测验。具有可比性和统一性；– 是较客观的测量。

• 测评方法选择原则– 先易后难。消除紧张情绪；– 先简单后复杂。履历表、初步面谈，然后再评价中心；– 先定性后定量。从经验和直觉综合把握，尽可能不要把合格人员排除在外。然后采取客观统一标准考量；

– 先非结构后结构式。– 先经验式后科学式。– 后花费低再花费高。– 先淘汰后选取。　　


薪酬薪酬

• 什么是基本工资？ – 个人的技能和能力（公司需要的）支付工资；– 个人持续稳定的（长期以来一贯的）绩效表现支付工资；– 个人在劳动力市场中的价值来支付工资。– 体现价值

• 什么是可变报酬？– 创造团队、部门和公司共享。– 本质是支持企业的经济过程。包括：获得收益、利用资源和动作的方式。– 体现经济学。

• 员工类别 VS 工资增长幅度？– 过去一年中有着极佳的表现，获得平均工资增长，获得可变工资和期权；– 员工低于当前市场水平，工作表现虽然不是最好，但总体呈上升趋势，获得高于

平均工资增长水平，从而接近市场水平的工资以及低于平均水平的可变工资；– 关键性人才，其工作的长久稳定性至关重要，获得平均工资增长，红包奖励及较大比例的股票期权

• 什么情况下使用市场标准？– 重要的可变工资。适合于可变工资作为总现金中的一个重要组成部分；– 明确的工作职责。能力差异不会带来显著不同的结果时。– 支付接近底线的工资。这种类型的员工在劳动力市场是短缺的。


薪酬薪酬

• 宽带薪酬？– 抱怨：员工加薪或者自主控制薪酬的机会并无实际的改变；

• 薪酬的关键问题？– 关注个人价值，而不是工作！

• 基于技能的薪酬制度？– 把每个人当成个体看待，并非基于工作的评估能够把大量的个体同等对待。– 核心原则：只对企业需要员工掌握的技能和知识，或者员工愿意或者能够使用的技能和知识给予员工薪酬。

• 工资水平由谁决定？– 是市场决定的！企业只能接受这一工资价格！同时通过调整雇佣量来达到利润最大化。即：边际产出价值＝工资率。工资上限由产品市场竞争确定，工资下限由劳动力市场竞争决定。

• 报酬合同？– 基于成果的奖励机制– 基于努力可观察的激励机制

• 非货币报酬很高？– 无须参加出价竞赛，即不与员工对外部工资进行出价竞争挽留员工；– 非货币报酬价值：企业良好声誉、良好工作环境、人性化管理、畅通晋升渠

道……这些特征表明企业可以采取无出价政策


薪酬建模薪酬建模

• 基于小组的薪酬增长

• 个人能力 & 业绩矩阵


薪酬建模薪酬建模

• 薪酬结构 •人力资源活动矩阵 A 、定义员工的目标组 B、定义组内活动的描述范围 C 、定义评价周期 D 、定义动态矩阵


流动管理流动管理

195

273

650

2093

1001

338

3939

3939

39

15

6

5

4

3

2

1

20

52

91

229

65

442

12

52

65

181

39

423

(9.5%)

(12.0%)

(5.8%) (2.2%)

(16.8%)

(11.5%)

(10.2%)

(19.0%)

(14.0%)

(21.0%)

(29.9%)

(19.0%)

(6.1%)

(19.0%)

(10.4%)

(20.2%)

(18.0%)

(12.5%)

级别招聘人数

员工人数

离职人数


19

9

4

2

87

574

341

562

257

314

235

忠诚度 - 司龄 - 流动图忠诚度 - 司龄 - 流动图

0-3 月

3-6 月

6-12 月

12-18 月

18-24 月

24-36 月

36-48 月

48-60 月

60-72 月

72-84 月

84-96 月

62(51)

40(34)

59(45)

37(30)

35(35)

21(19)

8(8)

1(1)

1(0)

0(0)

3(3)

流失人数（主动）

在职人数司龄区间小计： 2404 小计： 267(226)

注：以上数据截止至 09年 5月 31 日14


激励激励

•晋升动力•横 / 纵学习•报酬兑现•分配方式

•期望理论•推动要素•利益冲突•报酬合同

•现实目标•注重个性•程度 & 时间•真诚

根源满意强化


绩效绩效

• 绩效考核的原则：– 专有人力资本的员工：考核的次数应更少 ; 与报酬挂钩没有必要– 考核频率与在公司或某一职位上的经验成反比。– 员工行为对企业的长期经营影响越大，则考核期应越长。– 利用考核实现激励。– 资深员工重在考核结果，而不是能力。– 员工在本企业与在其他企业价值相当，则考核其能力的价值不高。– 只要能够发现不合格员工的能力，考核才有价值，以此剔除不合格员工。

• 团队业绩考核的原则？– 考核团队的业绩，并根据团队的业绩来提供奖励，促进团队合作；– 识别团队成员的业绩，并根据成员个体的业绩来支付薪酬，以激励员工，减少搭

便车；• 如果组织承诺真正存在，绩效评估就是多余的！• 绩效考核效果差的原因


学员讲师主管

培训前

培训中

培训后

# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论

培训重要性调查培训重要性调查


价值价值 VSVS成本成本

载体管理者

范围

目的

培训培训


HR 经济学HR 经济学

• 人力资源管理的最高原则？– 利用合约安排来约束和激励员工的行为：

– 个人采取的所有行动，都是为了给自己谋求利益或好处；– 有关的信息在管理者和员工之间的分布是不对称的。通常，员工掌握更多的关于工作的具体信息。

– 人的行为的 3 种力量函数＝前提 *优势 *结果（需要做什么 *如何去做 *如果这样做会产生什么结果）

• 合约剩余？– 分享剩余– 独占剩余

• 员工忠诚度？– 非常有限– 与报酬体系有很大关系。如果报酬体系处罚了不忠诚的行为，员工将会更忠诚；相反，如果报酬体系鼓励了不忠诚，员工就会变得不忠诚。

• 试用期工资＜低能力机会成本高能力机会成本＜雇佣工资。– 吸引高能力，分流低能力 – 雇佣时间和试用期，只要满足如下条件：

– 前提：是求职者知道自己能力高低或者是否适合于企业，而企业不知道求职的能力或者适合否？


HR 胜任能力HR 胜任能力

• 个人信用度（ HR 效力排名第一）成果取得有效的关系沟通技能

人力资源成果提交18%

战略贡献43%

战略贡献43%

人力资源技术5%

•战略贡献文化管理快速变革战略决策市场驱动

个人信用度23%

业务知识12%


变化的世界变化的世界• 人力资本信息披露：

– 记住：管理者不会在他们看不到或不明白的时候采取行动。 • 流程管理者转变为企业内真正的战略伙伴

– 第一步：从内部客户的角度分析审核人力资源部门的技能；– 第二步：明确您目前的个人技能状态，寻找合适的衡量方法；– 第三步：在转变为内部战略伙伴前，先检查自己的工作是否有序；– 第四步：评估自己能为企业贡献的价值，这样才可以成为切实的战略伙伴，从而为人力资源部门取得战略优势；

– 第五步：落实可行的操作技术，促成长期战略伙伴关系的实现。• 企业为什么雇佣我们？

– 在日常业务活动中，我们很少有时间来回顾我们为企业提供的全部服务，而提供服务才正是企业雇用我们的初衷。

– 需要将人力资源部门提供的服务区分为程序性工作和增值性活动。完成这一步后，人力资源就可以审查人力资源部门是如何分配时间的，他们大部分的精力集中在哪一个领域。

• HR 管理者？– 顾问技术：自己都不会干的却在培训别人。– 信息就是力量。对于未来的人力资源职能来说，管理统计信息是一种必备技能。

• 建立相互信任的企业文化？– 最关键！否则任何计划有可能失败。

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