กําเนิด TMB BANK PUBLIC COMPANY LIMITED · 1/26 กําเนิด tmb bank public company limited นับตั้งแต เกิดวิกฤตเศรษฐกิจ

1/26

กําเนิด TMB BANK PUBLIC COMPANY LIMITED

นับตั้งแตเกิดวิกฤตเศรษฐกิจ ป 2540 ซ่ึงเปนวิกฤตครั้งรุนแรงที่สุด ที่เกิดขึ้นเมื่อระบบสถาบันการเงินเริ่มที่จะเชื่อมโยงเขากับระบบการเงินของโลก ตองเผชิญกับผลกระทบจากความผันผวนที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะการคาเสรีที่เปดโอกาสใหตางประเทศเขามาทําธุรกรรมทางการเงิน ทําใหอุตสาหกรรมธนาคารพาณิชยไทย มีการแขงขันอยางรุนแรง เนื่องจากมีสภาพคลองสวนเกินในระบบธนาคาร ประกอบกับสภาวะอัตราดอกเบี้ยที่ต่ํา กอใหเกิดการแขงขันระหวางธนาคารดวยกันเพื่อใหไดมาซึ่งลูกคาสินเชื่อที่มีคุณภาพ ทั้งการใหสินเชื่อสําหรับธุรกิจขนาดกลางและขนาดยอม และสินเชื่อรายยอย ที่มีการเติบโตสูงในอุตสาหกรรมธนาคารพาณิชย

ที่ผานมาเศรษฐกิจไทยตองเผชิญกับปญหาตางๆ อาทิ ปญหาความไมสงบใน 3 จังหวัด

ภาคใต ราคาน้ํามันที่อยูในระดับสูงและคอนขางผันผวน ตลอดจนความวุนวายดานการเมืองจนนําไปสูการยุบสภา ตามมาดวยการรัฐประหาร สรางความกังวลใหนักลงทุน ทําใหมีการชะลอและลดขนาดการลงทุนใน Mega Project และสุดทายการแข็งคาขึ้นอยางตอเนื่องของเงินบาท ทําใหภาคสงออกไดรับผลกระทบอยางหลีกเลี่ยงไมได

การแขงขันของธุรกิจธนาคารพาณิชยจึงยิ่งทวีความรุนแรงมากขึ้นอยางชัดเจนเนื่องจากตอง

พยายามรักษาฐานลูกคา และหาสัดสวนสินเชื่อใหเพิ่มขึ้น อีกทั้งจํานวนคูแขงในธุรกิจธนาคารพาณิชยเอง ที่เพิ่มขึ้นเปน 17 แหง นอกจากนี้ธนาคารพาณิชยยังตองแขงขันกับแหลงระดมเงินทุนอื่นๆ อาทิ ตลาดทุน ,ตลาดตราสารหนี้ ,สถาบันการเงินที่ไมใชธนาคาร (Non-Bank) ,สถาบันการเงินเฉพาะกิจของรัฐ รวมทั้งบริษัทประกันที่มีบทบาทแขงขันในตลาดการออม สงผลใหผลประกอบการโดยรวมของธนาคารพาณิชยปรับลดลง และที่สําคัญคือภาระการตั้งสํารองที่สูงขึ้นตามที่ธนาคารแหงประเทศไทยไดกําหนดหลักเกณฑเพื่อเตรียมความพรอมในการปฏิบัติตามจากมาตรฐานบัญชีระหวางประเทศ (IAS 39) ทําใหธนาคารพาณิชยแตละแหงจึงตองพยายามเพิ่มสวนแบงตลาด ทั้งผลิตภัณฑสินเชื่อ SMEs และสินเชื่อรายยอยกันอยางเขมขน ภายใตกฎเกณฑที่เขมงวดของธนาคารแหงประเทศไทย

ที่ผานมาธนาคารพาณิชยไทยตองมีการปรับเปลี่ยนองคกรครั้งใหญหลังวิกฤตเศรษฐกิจ จาก

ธุรกิจครอบครัว ไปสูธุรกิจขามชาติ เพื่อระดมทุนสําหรับการแขงขันในยุคการเงินเสรี ซ่ึงมีบริษัทตางชาติไดเขามามีบทบาทตอธนาคารพาณิชยไทย สูงกวาชวงกอนวิกฤตที่เห็นไดชัด

2/26

รูปท่ี 1 : แสดงการเปลี่ยนแปลงสัดสวนผูถือหุนของธนาคารพาณิชยไทยหลังวิกฤต

รัฐบาลจึงไดกําหนดแนวทางในการสรางความมั่นคงของเศรษฐกิจมหภาค ในสวนของระบบสถาบันการเงินนั้น เพื่อใหสถาบันการเงินมีความมั่นคง แข็งแกรง และมีประสิทธิภาพ ในเดือนมกราคม 2547 รัฐบาลจึงไดประกาศใชแผนพัฒนาระบบสถาบันการเงิน (Financial Master Plan) ซ่ึงมีสาระสําคัญโดยสนับสนุนใหมีการควบรวมสถาบันการเงินเขาดวยกัน เพื่อใหเกิดการประหยัดจากขนาด (Economy of scale) ลดความซ้ําซอนของสถาบันการเงินในปจจุบันที่มีหลากหลายประเภท ขยายขอบเขตการดําเนินงานใหกวางขึ้นและทําใหดําเนินการไดทัดเทียมกัน รวมทั้งมุงเพิ่มประสิทธิภาพการประกอบการใหมีขีดความสามารถในการแขงขันสูงขึ้น ทํากําไรไดมากขึ้น มีฐานะมั่นคงขึ้น และผูใชบริการสามารถเขาถึงบริการไดทั่วถึง

ดังนั้นผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงของปจจัยภายนอกหลายๆ ดาน สงผลกระทบโดยตรงตอผลการดําเนินงานของธนาคารพาณิชยโดยรวม ทําใหแตละธนาคารตองเปลี่ยนแปลงองคกร เพื่อเพิ่มศักยภาพในการใหบริการ และเพื่อตอบสนองความตองการลูกคาเปาหมาย โดยเนนการเพิ่มขีดความสามารถในการแขงขัน รวมถึงการขยายธุรกิจและการพัฒนาโครงสรางพื้นฐานสนับสนุนดานตางๆ อันจะนําไปสูการบรรลุวิสัยทัศนและพันธกิจในอนาคต

3/26

ประสานพลังสูความเปนหนึ่ง : Winning as One ธนาคารทหารไทย จํากัด(มหาชน) เปนหนึ่งในธนาคารที่ไดรับผลกระทบจากภาวะการณ

แขงขันที่รุนแรง จึงตองพยายามปรับตัวเพื่อใหสามารถแขงขันในธุรกิจธนาคารพาณิชยได คุณสมหมาย ภาษี ประธานกรรมการของธนาคารทหารไทย และบรรษัทเงินทุน

อุตสาหกรรมแหงประเทศไทย (IFCT) ในขณะนั้น จึงไดตัดสินใจดําเนินการตามแนวทางในแผนพัฒนาระบบสถาบันการเงิน คือการมองหาพันธมิตรทางธุรกิจที่จะเขามาควบรวมเพื่อสรางความแข็งแกรงใหเกิดขึ้น จนในที่สุดธนาคารดีบีเอส ประเทศสิงคโปรไดแสดงเจตจํานงอยางชัดเจนที่จะนําธนาคารดีบีเอสไทยทนุ เขามารวมกับธนาคารทหารไทย

คุณสุภัค ศิวะรักษ กรรมการผูจัดการใหญ ธนาคารทหารไทย ไดใหมุมมองวาการแขงขัน

ในตลาดการงินที่รุนแรงเชนนี้ ทําใหเร่ืองของ “ขนาด” ของธนาคาร เปนเรื่องสําคัญ โดยเฉพาะอยางยิ่งถาธนาคารจะเปนธนาคารที่ครบวงจร จะตองมีขนาดที่ใหญพอ จึงเปนที่มาของการควบรวม

ดังนั้นการควบรวมกันระหวาง 3 สถาบันทางการเงิน ไดแก ธนาคารทหารไทย ธนาคารดีบี

เอสไทยทนุ และ บรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแหงประเทศไทย (IFCT) จึงเกิดขึ้นภายใตแนวคิดที่จะนําจุดแข็งของทั้งสามสถาบัน มาเปนจุดแข็งของธนาคารแหงใหม เพื่อทําใหเกิดการประหยัดจากขนาด(Economy of Scale) ทั้งเปนการเพิ่มประสิทธิภาพและศักยภาพในการแขงขันภายใตขอตกลง ที่วา WIN WIN WIN Situation ผูบริหารของทั้งสามสถาบันจึงไดลงนามในสัญญาการรวมกิจการของ 3 สถาบันเมื่อวันที่ 8 มีนาคม 2547 ภายใตช่ือ ธนาคารทหารไทย (จํากัด) มหาชน โดยธนาคารแหงใหมนี้มีผูถือหุนใหญ ไดแก กระทรวงการคลัง 31.18% , ธนาคาร ดีบีเอส สิงคโปร 16.07% บริษัทอ่ืนๆ และผูถือหุนรายยอย

การนําจุดแข็งของแตละสถาบันการเงินมารวมกันเพื่อเสริมความแข็งแกรง กลาวคือ

ธนาคารทหารไทยมีความเชี่ยวชาญในดานสินเชื่อรายยอยพรอมดวยเครือขายสาขาถึง 368 แหงทั่วประเทศ ขณะที่ บรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมมีความแข็งแกรงในการใหสินเชื่อโครงการและมีความสัมพันธอันดีกับผูประกอบการ รวมถึงมีฐานลูกคาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดยอม (SMEs) เปนจํานวนมาก สวนธนาคารดีบีเอสไทยทนุมีความเชี่ยวชาญในดานการพัฒนาผลิตภัณฑ ระบบเทคโนโลยีที่ทันสมัย ตลอดจนมีระบบการบริหารความเสี่ยงที่เปนมาตรฐานสากล

4/26

ธนาคารทหารไทย ธนาคารดบีีเอส ไทยทน ุ บรรษัทฯ • มีฐานลูกคาเงินฝากที่แข็งแกรง • มีบริการ(Product) หลากหลาย • มีความเชี่ยวชาญดานตลาดลูกคา

ในตางประเทศ • สามารถเขาถึงลูกคาไดดีและมี

เครือขายกวางขวาง • มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ สู ง ใ น ก า ร

ใหบริการแกลูกคา SME และลูกคารายยอย

• มีเครือขายสาขาที่ครอบคลุมทั่วประเทศพรอมฐานลูกคากวา 3.5 ลานราย

• ไดรับการรับรองคุณภาพ ISO 9002 จากสถาบัน UKAS

• มีฐานลูกคาในกรุงเทพมาก • มีเครือขายลูกคา SME และราย

ยอยที่มีคุณภาพสูง • มีระบบการปลอยสินเชื่อเขมงวด • มีการดําเนินงานในระดับภูมิภาค

ที่มีศักยภาพสูง • มีความชํานาญในเรื่องการพัฒนา

ผลิต ภัณฑและนวัตกรรมทางการเงิน

• มีความเปนเลิศดานระบบงานและการดําเนินงานเยี่ยมในเรื่องการบริหารความเสี่ยงและบรรษัท ภิบาล

• ธนาคารดีบีเอส ในสิงคโปร เปนธนาคารชั้นนําในระดับภูมิภาค

• มีความเชี่ยวชาญในการอํานวยสินเชื่อประเภทอุตสาหกรรมและ Project Finance

• มีความสัมพันธที่แนนแฟนกับลูกคาธุรกิจรายใหญและลูกคา SME

• ทีมงานวิจัย เปนที่ยอมรับในระดับแนวหนา

• มีความเชี่ยวชาญในดานการเปนที่ปรึกษาทางการเงิน

• ไดรับการยอมรับดานการใหคํ า แ น ะ นํ า ป รึ ก ษ า แ กผูประกอบการ (SMEs) ทั่วประเทศ

ธนาคารทหารไทย จํากัด (มหาชน) ภายหลังการรวมกิจการ

• ธนาคารพาณิชยขนาดใหญอันดับ 5 ของประเทศ • สินทรัพยรวมจํานวน 677 พันลานบาท • เครือขายการบริการในหลายดาน(453 สาขา ATM 1,004 เครื่อง) • ฐานลูกคากวา 4 ลานราย • การเสนอบริการแกลูกคากวางและลึกขึ้น • เพิ่มขอบเขตดําเนินงาน ฐานลูกคา และความสามารถแขงขัน • เปนธนาคารเต็มรูปแบบ ตาม Financial Master Plan • รายไดเพิ่มขึ้นอยางชัดเจน และลดตนทุนจาก Cost Synergies • มีธนาคาร DBS เปนหุนสวนทางกลยุทธ (Strategic Partnership)

5/26

ธนาคารใหม : A+B+C=? พนักงานจากการควบรวมกิจการเมื่อป 2547 ประกอบไปดวยพนักงานจากธนาคารทหาร

ไทย ประมาณ 8,000 คน , ธนาคารดีบีเอส ไทยทนุ ประมาณ 700 คน และบรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแหงประเทศไทย(IFCT)ประมาณ 900 คน ซ่ึงผูบริหารไดรวมพิจารณา “กรอบความคิด” ในการใหลูกคาเปนเสาหลักของธนาคารใหม โดยธุรกิจทั้ง Consumer และ SME นําประโยชนจากเครือขายสาขาของธนาคารทหารไทยมาใชอยางเต็มที่ ซ่ึงหลังจากที่คณะกรรมการรวมกิจการ(Integration Steering Committee : ISC) ไดมีการพิจารณาทบทวนกันอยางละเอียด ก็ไดขอสรุปของโครงสรางใหมของธนาคารที่รองรับความคาดหวังตางๆ รวมทั้งสามารถเพิ่มประสิทธิภาพขององคกรไดอีกประมาณ 20% และจะชวยรองรับกระบวนการสรรหาผูบริหาร จึงสามารถประกาศไดการแตงตั้งผูบริหารระดับสูงไดในวันที่ 15 มิถุนายน 2547 กอนวันที่การควบรวมจะมีผลทางกฎหมายถึง 3 เดือนครึ่ง (Legal Day 1 วันที่ 1 กันยายน 2547) โดยมีบุคคลที่ดํารงตําแหนงผูบริหารระดับสูงที่สําคัญดังนี้

1. ดร.สุภัค ศิวะรักษ จากธนาคารทหารไทย ดํารงตําแหนงเปนกรรมการผูจัดการใหญ และประธานเจาหนาที่บริหาร(President & Chief Executive Officer : CEO)

2. นายไกรทิพย ไกรฤกษ จากบรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแหงประเทศไทย ดํารงตําแหนงเปน ประธานเจาหนาที่บริหารดานปฏิบัติการ(Chief Operating Officer :COO)

3. นายไมเคิล แอนดรูว เฮก จากธนาคารดีบีเอสไทยทนุ ดํารงตําแหนงเปน ประธานเจาหนาที่บริหารดานการเงิน(Chief Financial Officer : CFO)

รูปที่ 2 : ภาพของผูบริหารระดับสูงในแตละสายงาน ณ 15 มิ.ย. 47

6/26

แตส่ิงที่ทาทายสําหรับ การวางโครงสรางธนาคารใหม ซ่ึงมีความซับซอนของตําแหนงงาน ที่เปนประเด็นที่ละเอียดออนมากในการผสานใจใหพนักงานทั้ง 3 สถาบันสามารถปฏิบัติงานรวมกันตอไปอยางเปนหนึ่งเดียว แมวาภาวะเศรษฐกิจที่ไมเอื้ออํานวย แตนโยบายคือ ตองรักษาทุกคนไว ทุกสถาบัน ฐานเงินเดือน สวัสดิการของแตละรายตางกัน อีกทั้ง Ranking ของ Senior แตละแหงไมเหมือนกัน ดังนั้นโครงสรางของพนักงานสวนใหญของ จะเนนตามจุดแข็งของแตละสถาบัน กลาวคือ

• พนักงานทหารไทย ทําหนาที่พัฒนาธุรกิจติดตอลูกคา • พนักงาน IFCT ทําหนาที่วิเคราะหสินเชื่อ และติดตามสินเชื่อดอยคุณภาพ • พนักงาน DBS ทําหนาที่ดูแลในดานปฏิบัติการและบริหารความเสี่ยง

โดยผูบริหารหวังวาพนักงานในแตละสถาบันจะทํางานกันอยางกลมเกลียว และมี

จุดมุงหมายเดียวกัน คือ เปนธนาคารแหงใหมของทุกๆ คน ซ่ึงธนาคารสามารถ ดําเนินการผสานโครงสรางอัตราเงินเดือน และผลตอบแทนพนักงานของทั้งสามสถาบันใหสอดคลองกัน (Harmonized Salary Arrangement) ไดในเดือนมีนาคม 2548 ดังนั้นในชวงภายหลังการควบรวมพนักงานจาก DBS และ IFCT ไดเขามาเรียนรูระบบการทํางานของทหารไทย โดยธนาคารไดตั้งสาขาคูหู (Buddy Branch) เพื่อคอยประสานงานในการทํางานระหวางที่ระบบตางๆ ยังไมลงตัว

ปจจุบันธนาคารมีสาขาในประเทศ 464 สาขา สาขาตางประเทศ 3 สาขา บริษัทยอยและ

บริษัทรวม 8 บริษัท ที่ดําเนินธุรกิจสนับสนุนธนาคาร ธนาคารมีพนักงานรวม 9,095 คน (ขอมูล : ณ ธันวาคม 2549)

นอกจากนี้ ธนาคารเล็งเห็นถึงความสําคัญที่จะตองปรับเปลี่ยนองคกรเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแขงขัน ธนาคารจึงไดจัดตั้งคณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงของธนาคาร และสํานักโครงการพัฒนาธนาคาร เพื่อผลักดันการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาธนาคารใหบรรลุผลตามแผนงานที่กําหนดไว (Transformation Program) ธนาคารไดทําการปรับโครงสรางองคกรสําหรับเฟสแรกของการเปลี่ยนแปลงในเดือนธันวาคม 2549

แผนพัฒนาธนาคารนี้มุงเนนในการปรับเปลี่ยนโครงสรางและการดําเนินงานของสาขาใหรองรับกลุมลูกคารายยอย และลูกคาธุรกิจขนาดกลางและขนาดยอม ไดอยางมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ปรับโครงสรางธุรกิจลูกคาขนาดใหญใหยึดลูกคาเปนศูนยกลาง โดยจะดําเนินการรวมศูนยการปฏิบัติงาน และการปรับปรุงระบบการพิจารณาสินเชื่อใหรวดเร็วยิ่งขึ้น แตยังคงไวซ่ึงหลักการบริหารความเสี่ยงและการกํากับดูแลกิจการที่ดี

7/26

ความหวัง : Hopeful(less?)

ในวันที่ 2 กรกฎาคม 2547 ธนาคารทั้ง 3 ไดตกลงแลกหุนสําเร็จ(Ownership Day 1) โดยมีธนาคารทหารไทยเปนถือหุนใหญของอีก 2 สถาบัน ดังนั้นเพื่อเปนการสรางความเขาใจใหพนักงานไดรับทราบถึงทิศทางของธนาคารใหมหลังรวมกิจการ ธนาคารไดจัดงาน “รอยดวงใจเพื่อธนาคารใหมของเรา” เปดตัวธนาคารแหงใหม ณ อิมแพ็ค เมืองทองธานี เมื่อวันที่ 28 สิงหาคม 2547 ซ่ึง คุณสมคิด จาตุศรีพิทักษ ในฐานะรัฐมนตรีวาการกระทรวงการคลัง ไดกลาวใหแกพนักงานธนาคาร และสื่อมวลชนที่เขามารวมงาน มีใจความสําคัญตอนหนึ่งวา

“ การรวมของ 3 สถาบันแหงนี้ ถือวาเปนสิ่งที่เหมาะสมดวยประการทั้งปวง และเมื่อเรารวมแลวทั้ง 3 ธนาคาร ทานกําลังกลายเปนธนาคารพาณิชยอันดับ 5 ของประเทศไทย มีทรัพยสินกวา 600,000 - 700,000 ลานบาท มีพนักงานกวา 8,000 คน มีสาขาเกือบ 500 สาขา ทั่วประเทศไทย และการรวมตัวเชนนี้ ถาเปนการรวมตัวอยางหลวมๆ มันจะกลายเปนองคกรซึ่งไมมีพลัง แตองคกรนี้ถาสามารถรอยดวงใจเขาไปดวยกัน เปนพลังหนึ่งเดียว มันจะกลายเปนสถาบันการเงินที่นาเกรงขาม มีพลังเปนอยางยิ่งแหงอนาคตทีเดียว

ทานลองหลับตานึกภาพถึงจุดแข็งที่ผมกลาวเมื่อสักครูนี้ ดวยพลังทรัพยสิน ดวยพลังบุคลากร ดวยคนหนุมสาวที่ผมเดินเขามาในหองนี้ ถาทานสามารถรวมเปนหนึ่งเดียวได คิดถึงสถาบันการเงินใหม คิดถึงอนาคต คิดถึงคําวา "Teaming for the Future” อยาไปคิดถึงวาเรามาจากไหน ผูบริหารใหมมีคนจากแบงกเกาเหลือกี่คน อยามองในเชิงลบ ลืมมันเสียใหหมด มองไปขางหนาวาธนาคารแหงใหมนี้เปนที่รวมของพลังรวม เปนที่รวมของจุดแข็ง เปนที่รวมของทุกสิ่งทุกอยาง โดยเฉพาะอยางยิ่งจิตใจและการทุมเท ถาเรารวมพลังกัน ทุมเทรวมกัน ธนาคารแหงใหมนี้จะกลายเปนจักรกลสําคัญในการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศไทยไดเปนอยางดี”

พนักงานธนาคารทุกคนที่วันนี้สวมเสื้อสีเขียวสด อันเปนสัญลักษณของการเริ่มตนของธนาคารแหงใหม ปรบมือแสดงความยินดี พรอมงานเปดตัวผูบริหารระดับสูง รวมกันลงนามสิ่งที่จะทําใหแกธนาคารแหงใหมในผืนผาใบที่ใหญที่สุดในประเทศ ถือเปนการเริ่มทํางานกับธนาคารแหงใหมอยางเปนทางการในนาม “ธนาคาร ทหารไทย จํากัด(มหาชน)”

8/26

ปรับภาพลักษณองคกร: Re-Branding หลังการควบรวมกิจการ ธนาคารใชเวลาจํานวนมากในการที่จะปรับภาพลักษณขององคกร

ที่ปากฏตอตอสายตาของลูกคา จนกระทั่งธนาคารไดถือเอาฤกษครบรอบ 48 ปของธนาคาร ประกาศการปรับภาพลักษณขององคกร (Re-Branding) อยางเปนทางการในวันที่ 8 พฤศจิกายน 2548 ภายใตแนวคิดที่วา “TMB รวมคิดเพื่อทุกกาวของชีวิต (Better Partner Better Value)” โดยมีสัญลักษณใหมของธนาคาร แสดงดังรูปขางลาง

สัญลักษณใหมของธนาคาร ส่ือความหมายของแตละคํา อธิบายไดดังนี ้

Team - ทํางานรวมกัน Mutual - รวมมือ Benefit - ผลประโยชนอันสงูสุด ตัวอักษร T สีแดง หมายถึง ก า รทํ า ง า น ร ว ม กั น อ ย า งสรางสรรคและมีพลังภายใตเปาหมายเดียวกัน ในทุกๆ ฝายที่ เกี่ ยวของกับธนาคาร อันประกอบไปดวย ผู ถือหุน , คณะกรรมการ พนักงาน และลูกคา

ตัวอักษร M สีน้ําเงินที่ประกอบ ดวยจุดสีน้ําเงิน 2 จุด หมายถึง การจับมือรวมมืออันแข็งแกรงที่ธนาคารและลูกค าจะทํ าใหธุรกิจ เดินกาวไปขางหนา อยางมั่นคง เคียงบาเคียงไหล เติบโตสูความสําเร็จ

ตัวอักษร B สีแดงหมายถึง ความตั้ งใจที่ธนาคาร สรางผลประโยชนสูงสุด ใหแกลูกคาทุกราย

ทั้งนี้ในวันครบรอบ 48 ป ธนาคาร คุณสมใจนึก เองตระกูล ในฐานะประธาน

คณะกรรมการธนาคารคนใหม (6 กันยายน 2547-ปจจุบัน) ไดกลาวฝากใหกับพนักงานผานหนังสือ Winning as One ไวดังนี้

“ถัดจากวันนี้ไป ผมมีความปรารถนาหลายอยางที่ผมอยากจะเห็น และ ผมเชื่อมั่นวาธนาคารทหารไทยจะสามารถบรรลุถึงความปรารถนาดังกลาวได คืออยากเห็นการสรางวัฒนธรรมองคกรใหมที่เกิดจากการผสานจุดดีของวัฒนธรรมองคกรทั้ง 3 แหง เกิดเปนวัฒนธรรมองคกรรูปแบบใหม โดยการเปลี่ยนแปลง ทุกอยาง ไมวาจะเปนการเปลี่ยนแปลงในเรื่องของสถานที่ ที่มีมาตรฐานและรูปแบบเดียวกันหมด ไมมีลูกคายืนคอยคิวยาวๆ ซ่ึงพนักงานธนาคารทหารไทยทุกคนจะมี

9/26

ประสิทธิภาพ เชนเดียวกับพนักงานในระบบสากล มีการทํางานที่รวดเร็ว ทั้งนี้ธนาคารฯ จะตองมีระบบ IT ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่ดีที่สุด มีผลิตภัณฑที่หลากหลาย โดยพนักงานจะตองเปนเซลลแมนที่ขายสินคาและบริการไดทุกอยาง โดยที่สาขาเปนเสมือน Shopping Center ทางการเงิน และสนองนโยบายภาครัฐไปดวยกัน….นั่นคือความปรารถนาหลักๆ ที่พวกเราทุกคนจะตองทําใหเห็นไดในปหนา... ปหนาจะเปนอีกปหนึ่งที่พวกเราจะทํางานอยางจริงจัง ดวยความพยายามมากที่สุดเพื่อใหบรรลุความพอใจสูงสุดของลูกคาและผูถือหุน” คุณสมใจนึกกลาวย้ํา

กาวเดินไปขางหนา : Moving Forward

TMB ไดกําหนดแผนธุรกิจในการเปนธนาคารพาณิชยช้ันนําของประเทศที่ใหบริการแบบครบวงจร (Universal Bank) ประกอบกับการสนับสนุนดานเทคนิคจากธนาคารดีบีเอส สิงคโปร ในการตอยอดธุรกิจใหกาวหนาแบบกาวกระโดด เพื่อเพิ่มขีดความสามารถของเครือขายสาขามากวา 452 สาขาทั่วประเทศ ใหสามารถใหบริการทางการเงินแกลูกคาไดหลากหลายมากขึ้น(Cross Sell) รวมไปถึงการลดตนทุนทางการเงิน และลดคาใชจายการดําเนินงาน และปรับปรุงประสิทธิภาพอยางตอเนื่อง อันจะกอใหเกิดศักยภาพในการแขงขันและโอกาสในการเติบโตทางธุรกิจที่เพิ่มขึ้น

ดังนั้นการกําหนดเปาหมายเพื่อใหกาวสูความเปนธนาคารพาณิชยช้ันนําที่ใหบริการครบวงจร (Universal Bank) เปนไปอยางมีประสิทธิภาพและประสบความสําเร็จ ธนาคารจึงกําหนดวิสัยทัศน พันธกิจ รวมทั้งวางแผนยุทธศาสตร เพื่อใชเปนแนวทางในการดําเนินงาน ดังนี้

วิสัยทัศน (Vision): “A Dynamic Partnership for Value” ซ่ึงหมายถึงการเปนหุนสวนธุรกิจที่มีความสัมพันธลึกซึ้ง มุงตอบสนองและสรางคุณคาใหกบัลูกคาอยางไมหยุดนิ่ง ดวยบริการและเครือขายอยางมีนวัตกรรมแบบมืออาชีพ

พันธกิจ (Mission): 1. สรางความสัมพันธใกลชิดกบัลูกคา เพื่อสรางประโยชนรวมกันอยางยัง่ยืน 2. เพิ่มมูลคาและใหผลตอบแทนแกผูถือหุนทีเ่หมาะสม 3. เชื่อมั่นและพฒันาใหพนักงานมีโอกาสแสดงความสามารถและศักยภาพของตนเองได

อยางเต็มที่ และใหผลตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน 4. สรางฐานะทางการเงินและชือ่เสียงของธนาคารใหมีความมั่นคง โดยยดึมั่นการปฏิบตัิ

ตามหลักบรรษัทภิบาล ตามมาตรฐานสากลที่ไดรับการยอมรับโดยทั่วไป และมีความโปรงใส รวมทั้งดํารงการเปนองคกรที่ดีของประเทศ

คุณสุภัค ศิวะรักษ กรรมการผูจัดการใหญ (CEO) ไดใหความสําคัญเปนอยางมาก ในการ

ปรับภาพลักษณองคกร (Re-Branding) และการสรางวัฒนธรรมองคกรใหม โดยใหมีจิตสํานึกรวมกัน

10/26

ถึงคําวา “วองไว เคียงคู และสรางคุณคา” ที่ตองจัดการและลงมือกับงาน ไมวาจะเปนการสรางผลิตภัณฑและบริการที่ดีขึ้น การพยายามหาจุดแข็งของพนักงานแตละฝาย พนักงานจะตองมีการฝกอบรม เพื่อสรางระบบงานใหชัดเจน และอยูในกรอบเดียวกัน และมีการสรางกําลังใจใหพนักงานที่จะไดรับผลตอบแทนจากการสรางกําไรใหธนาคาร ตกแตงบานหลังใหม: Renovate

สําหรับการปรับภาพลักษณองคกร TMB ไดทุมงบประมาณสูงถึง 4.5 พันลานบาท ในการสราง แบรนด TMB พรอมปรับโฉมสาขากวา 435 สาขาใหทันสมัย โดยตั้งเปาสินเชื่อโต 8% ในป 2550 พรอมออกผลิตภัณฑใหมที่หลากหลายเพื่อใหสามารถรองรับความตองการของลูกคา อาทิเชน

• สินเชื่อบาน TMB Step ผอนตามการเจริญเติบโตของรายได • โครงการเงินฝาก TMB ทรัพยนําสุข • บัตรเครดิต TMB VISA Inspiration Card คืนเงิน 8% • เงินฝากสูตรเรงผลดอกเบี้ย 4.8% • เงินฝากสุขสันตหรรษา ดอกเบี้ย 5% ในชวงเดือนพฤศจิกายน-ธันวาคม 2549

จากผลิตภัณฑใหมที่หลากหลายนี้ ทําใหธนาคารมียอดสินเชื่อที่อยูอาศัยถึง 9 พันลานบาท สูงกวาการเจริญเติบโตของตลาด และธนาคารมีปริมาณสินเชื่อตอเงินฝากดีขึ้น จาก 107% เปน 99%

ดานชองทางการจัดจําหนาย TMB ไดขยายชองทางการจําหนาย เชน เปนผูใหบริการทางการเงินที่สนามบินสุวรรณภูมิ โดยมีจํานวนจุดใหบริการแลกเปลี่ยนเงิน (Money Exchange) 102 จุด ซ่ึงมากเปนอันดับ 2 ของตลาด

รูปที่ 3 : Money Exchange ที่สนามบินสุวรรณภูม ิ

11/26

ดานการประชาสัมพันธ TMB ไดรุกสรางแบรนด TMB อยางตอเนื่อง ดวยการรวมเปนผูสนับสนุนหลัก (Event Sponsorship) การแขงขันเรือใบนานาชาติภูเก็ตคิงสคัพรีกัตตา และการแสดงคอนเสิรต Jazz Royal โดยมี Kenny G รวมแสดง และเปนผูใหบริการหลักในงานพืชสวนโลก

รูปที่ 4 : สนับสนุนงานสําคัญของระดับโลก

ดานการโฆษณา มีการออกภาพยนตรชุด “พอเพียง” เพื่อเทิดพระเกียรติพระบาทสมเด็จพระเจาอยูหัว และไดรับรางวัลภาพยนตรโฆษณาดีเดนในป 2549

รูปที่ 5 : ภาพยนตรโฆษณาดเีดนในป 2549

ดานสถานที่และการตกแตงภายในธนาคาร TMB ไดปรับปรุงพื้นที่ตั้งแตหองผูบริหาร

ระดับสูง ลงมาถึงพื้นที่ทํางานของพนักงานและสาขา ใหสามารถรองรับพนักงานและการบริการลูกคาไดอยางเพียงพอ พรอมทั้งเพิ่มสิ่งอํานวยความสะดวกใหกับลูกคาที่มาใชบริการของธนาคาร รวมทั้งเพิ่มชองทางในการใหบริการมากขึ้น เชนการตั้งศูนย E-banking การจัดมุมกาแฟ และมุมพักผอนใหกับลูกคาที่อาคารสํานักงานใหญ เปนตน

12/26

จากการจัดอันดับธนาคารโดยวารสารการเงินการธนาคาร ที่นําผลประกอบการในครึ่งปแรก (ม.ค. - มิ.ย. 49) มาเปนตัวช้ีวัด TMB ถูกเลื่อนอันดับขึ้นมาเปนอันดับที่ 9 จากอันดับที่ 11 นอกจากนี้หลายบริษัทจัดอันดับความนาเชื่อถือ ไดจัดอันดับความนาเชื่อถือของ TMB ดีขึ้น อาทิเชน

• S&P ไดเพิ่มเรทติ้งไฮบริดบอนดของ TMB เปน “BB” จาก “BB-” • ฟทซเรทติ้ง ไดปรับอันดับเครดิตของธนาคารเปน BB+ โดยมีแนวโนมอันดับเครดิต

เปนบวก • บริษัท ทริสเรทติ้ง จํากัด ยังประกาศเพิ่มอันดับเครดิตของธนาคาร เปน “A” จาก

“A-” และปรับเพิ่มอันดับเครดิตหุนกูดวยสิทธิไมมีหลักประกัน 8,000 ลานบาท ของธนาคารเปน “A-” จาก “BBB-”

นอกจากนี้ TMB ยังไดรับรางวัล Deal of the Year จากการออกตราสารหนี้กึ่งทุน (Hybrid

Bond) เปนตราสารดีเดนแหงป และจากผลประกอบการที่ดีขึ้น TMB ในรอบครึ่งป 2549 ที่มีรายไดกวา 8,927 ลานบาท มีกําไรกวา 1,197 ลานบาท โดยวารสารการเงินการธนาคารไดจัดอันดับธนาคารแหงปโดยใชผลการดําเนินครึ่งป 2549 ผลปรากฏวา TMB ขยับขึ้นมาอยูที่ 9 จากอันดับที่ 11 ผูบริหารจึงไดประกาศนโยบายการใหโบนัสเปนรางวัลแกพนักงานสําหรับการทํางานรวมกัน แบงเปน 1 เดือนสําหรับการทํางานมาอยางเหน็ดเหนื่อยรวมกัน และอีก 1 เดือน ตามผลการประเมินในปลายป 2549 อยางไรก็ตามผูบริหารที่เปน CEO, COO และ CFO แจงความประสงควาจะไมขอรับเงินโบนัสดังกลาว

อยางไรก็ตาม TMB ยังคงตองเผชิญกับปญหาที่เกิดจากการปรับเขาสูระบบงานใหม เชน

พนักงานที่หาลูกคาสินเชื่ออาจจะมีความเห็นไมตรงกับทีมวิเคราะหสินเชื่อ ที่บังเอิญทั้ง 2 สายงานไมไดมาจากสถาบันเดียวกัน จึงดูเหมือนเปนปญหาการขัดแยงกันระหวางสถาบัน นอกจากนี้ TMB ยังมีปญหา เร่ืองของ “คน” ซ่ึงผูบริหารเชื่อวา การที่จะทําใหคนลืมโดยทันทีวาเขามาจากไหน เปนเรื่องของความรูสึกที่ละเอียดออน และตองใชเวลาในการแกไข

“การรวมเหมือเอารถ 3 คันมาผสมและตกแตงเพื่อใหไดใชรถที่สวยที่สุด วิ่งเร็วที่สุด ในสนามแขงขัน ซ่ึงเปนเรื่องที่ยากมาก เพราะผมไมสามารถหยุดรถทั้ง 3 คัน มาถอดชิ้นสวนที่ดี และสวยประกอบเขามาเปนรถที่เราฝนไวได เพราะถาหยุดเมื่อไหร คนอื่นเขายังวิ่งอยู จะแซงหนาเราทันที ดังนั้นสิ่งที่เจออยูทุกวันนี้คือการปรับชิ่นสวนไปเรื่อยๆ พรอมกับบังคับรถในสนามแขงขัน ซ่ึงเรารูดีวาคนอื่นกําลังเหยียบคันเรงเพื่อแซง ผมถือวาเปนสิ่งทาทายดี” คุณสุภัคในฐานะ CEO กลาว

13/26

วิกฤติครั้งใหม: New Crisis หลังจากการปรับภาพลักษณขององคที่ดูดีขึ้น TMB ยังคงเผชิญกับปญหาภายในองคกร

วัฒนธรรมที่แตกตางกัน ทามกลางภาวะการณแขงขันของธุรกิจสถาบันการเงินทั้งจากภายในและตางประเทศ ที่รุนแรง ที่ลูกคามีทางเลือกมากขึ้น มีความตองการใชบริการทางการเงินที่หลากหลายในรูปแบบใหมๆ มากขึ้น ทําให TMB ตองประสบปญหาในการบริหารงาน ไมวาจะเปนการวางตําแหนงทางการตลาด (STP) ของธนาคารที่ลูกคายังรับรูไมชัดเจน TMB ไดจางบริษัท Boston Consultant Group (BCG) ซ่ึงเปนบริษัทที่ปรึกษาระดับชั้นนําของโลก ทําการศึกษาความรับรูของลูกคาธนาคาร ผลปรากฏวา ลูกคายังรับรูใน Brand “TMB” ไมตางไปจากเดิมมากนัก เมื่อเทียบกับคูแขงขัน ทําให ลูกคารับรูภาพลักษณของธนาคารวา “ใหมแตธรรมดา”

รูปที่ 6 : แสดงผลการสํารวจความรับรูภาพลักษณของธนาคาร

TMB ไดทําการเปรียบเทียบผลดําเนินงานกับคูแขง พบวา TMB มีอัตราการเติบโตของสินเชื่อ (Loan Growth) และ ผลตอบแทนของสวนตางดอกเบี้ย (Net Interest Margin)ต่ํากวาคูแขงมาก

รูปที่ 7 : แสดงผลดําเนินงานเทียบกับคูแขง

14/26

ประกอบกับการออกเกณฑการตั้งสํารองใหมของธนาคารแหงประเทศไทย (IAS39) ทําใหTMB ประสบผลขาดทุนกวา 12,000 ลานบาท ในป 2549 แมวาจะมีกําไรจากการดําเนินงานประมาณ 6,000 ลานบาท แตตองตั้งสํารองตามเกณฑใหม ประมาณ 13,000 ลานบาท สงผลใหราคาหุนตกต่ํา ไมเปนที่นาเชื่อถือตอผูลงทุน ทําใหธนาคารเขาสูภาวะวิกฤตอีกครั้ง

หนวย: ลานบาท งบดุล / กําไรขาดทุน

งบดุลยอ 2547 2548 2549 สินทรัพยรวม 672,738 716,295 748,708 เงินฝากรวม 456,007 517,214 568,674 หนี้สินรวม 627,587 665,446 701,219 กําไร(ขาดทุน)สะสม (ยังไมจัดสรร) (55,720) (47,814) (60,030) รวมสวนของผูถือหุน 45,151 50,849 47,489

งบกําไรขาดทนุ 2547 2548 2549 รายไดดอกเบี้ยและเงินปนผลรวม 17,161 25,846 35,946 กําไรสุทธิ 948 7,800 (12,292) กําไรตอหุนขัน้พื้นฐาน(บาท) 0.09 0.59 -0.86 หนี้สงสัยจะสญู 4,508 3,834 13,157

นอกจากนี้ TMB ยังมีหนีท้ีไ่มกอใหเกิดรายไดสูงถึง 11.9% ของสินเชื่อรวม คิดเปน 6.6 หมื่น

ลานบาท และขาดทุนสะสมกวาถึง 6 หมื่นลานบาท นับเปนภาระทีห่นกัและทาทายทมีผูบริหารเปนอยางมาก วาจะนําพา TMB ผานมรสุมครั้งนี้ไปไดอยางไร

จะอยูหรือจะตาย : Do or Die

พนักงาน TMB ไดรับทราบผลการดําเนินงานในป 2549 ทั้งจากขอมูลขาวสารที่อยูบนระบบ Intranet ของธนาคาร และจากสื่อหนังสือพิมพตางๆ โดยเฉพาะกรณีที่คุณสมหมาย ภาษี อดีตประธานกรรมการของธนาคาร ออกมาใหสัมภาษณผูส่ือขาวของหนังสือพิมพหลายฉบับวา “รูสึกตกใจกับสถานะ และตัวเลขการขาดทุนของธนาคารทหารไทย ที่สูงถึง 12,000 ลานบาท! และเกิดอะไรขึ้นกับสถานะที่แทจริงของธนาคารทหารไทย! ”

15/26

ในขณะที่คุณสุภัค ศิวะรักษ ในฐานะ CEO ที่ตกเปนเปาใหญของสังคมกลาววา “ผมไมตองการเปน “แพะ” จากความไมเขาใจของสังคม ทั้งที่การควบรวมเปนที่ทราบกันดีวาบรรษัท(IFCT) เปนสถาบันการเงินเฉพาะกิจที่ไมไดตั้งสํารองตามเกณฑ ของธนาคารแหงประเทศไทย ” นอกจากนี้คุณสุภัคยังคิดวา TMB ยังสามารถสรางผลตอบแทนใหผูถือหุนได ดังนั้นจึงถือเปนความรับผิดชอบรวมกันที่จะทําให TMB แข็งแกรงขึ้นตามเปาหมายที่วางไว

ทําใหพนักงานบางสวนรูสึกไมพอใจกับการโยนความผิดใหสถาบันการเงินเดิม และในชวงปลายป 2549 นี้เอง TMB ไดจัดสรรงบประมาณจํานวนหนึ่ง สําหรับพนักงานในระดับผูจัดการขึ้นไป ปลดเกษียณกอนกําหนดประมาณ 200 คน ในขณะเดียวกันก็มีการเปลี่ยนแปลงผูบริหารระดับสูง (N-1) จํานวนทั้งสิ้น 10 สายงาน ทั้งสองเรื่องนี้เปนเรื่องที่พนักงานนํามาพูดคุยกันอยางกวางขวาง พรอมๆ กับคําถามที่ผุดขึ้นในใจของพนักงานแตละคนวา เกิดอะไรขึ้นกับองคกรและจะกระทบตอชีวิตของพวกเขาอยางไร

กรรมการบริหารของ TMB พิจารณาขอมูลการศึกษาความรับรูของลูกคาที่มีตอธนาคาร พบวาธนาคารอยูตกอยูในตําแหนงที่ไมสามารถแขงขันกับคูแขงไดเลย ทั้งดานบทบาทของสาขาที่ใหบริการกับทุกกลุม ขาดการมุงเนนกลุมลูกคา, แนวทางการขายที่มุงแตลูกคารายใหญ, ระดับการบริการที่ยังถูกตอวาจากลูกคา และภาพลักษณที่ใหมแตธรรมดา ทําใหกรรมการบริหารตัดสินใจวา คงถึงเวลาแลวที่ธนาคารจะตองริเร่ิมทําอะไรใหแตกตางไปจากการทํางานแบบเดิมๆ

จึงเปนจุดเริ่มตนที่ทําให คุณสมนึก เองตระกูล ประธานกรรมการของธนาคาร ออกมา

กลาวกับพนักงานดวยตนเอง ดังที่ปรากฏอยูในวารสารภายในของธนาคารวา “ตองยอมรับวาป 2550 นี้เปนปแหงการปรับกระบวนยุทธครั้งใหญ

ของธนาคารทหารไทย เรากําลังดําเนินกิจการอยูในสถานการณที่ไมใชภาวะปกติ สวนหนึ่งเปนเพราะธนาคารมีการขาดทุนสะสม และ NPL คงคางจากปกอนๆ เมื่อประกอบกับการตั้งสํารองตามเกณฑใหมของธนาคารแหงประเทศไทย ทําใหเรามีความจําเปนอยางยิ่งที่ตองปรับเปล่ียนกลยุทธองคกร เพื่อใหธนาคารมีความสามารถในการแขงขันเพิ่มขึ้น และกาวขึ้นสูการเปนผูใหบริการดานการเงินชั้นนําของประเทศตอไป”

TMB รวมกับบริษัท Boston Consultant Group (BCG) ทําการวางแผนโครงสรางเชิงกลยุทธในอนาคต ที่ประกอบไปดวยการเปน Consumer Banking, SME Banking และ Wholesale Banking โดยมีเครือขายที่แข็งแกรง โดยผูบริหารไดวาดฝนเอาไววา ภายในอีก 3 ป (2550-2552) TMB จะเปน “ธนาคารที่มีบริการที่ดีที่สุดดานการออมและการลงทุนพรอมเครือขายที่แข็งแกรงที่สุดเพื่อ

16/26

ลูกคาธุรกิจ” โดยมุงเนนการยึดลูกคาเปนศูนยกลาง (Customer centric) นั่นหมายความวา พนักงานในแตละสายงานจะตองมีวัฒนธรรมการทํางานใหม ที่ตองพยายามเขาใจความตางของลูกคา และสรางความตางที่ลูกคาตองการ และ บริการใหประทับใจ ขายอยางเขาใจ Corporate Transformation Committee

การปรับเปลี่ยนกระบวนยุทธครั้งนี้ TMB ไดจัดตั้งทีมงานเพื่อบริหารการเปลี่ยนแปลงขึ้นมาโดยเฉพาะ เรียกวา “Corporate Transformation Committee” (CTC) โดยมีคุณสมใจนึก เองตระกูลเปนประธานในการกํากับดูแล ซ่ึง CTC นี้ประกอบไปดวยผูบริหารที่รับผิดชอบในเรื่อง Program Management, Benchmarking/Knowledge และ People/Change หรือเรียกรวมกันวา CTO และมีคณะกรรมการจากอีก 8 สายงาน แบงเปนดานพัฒนาดานการขายและบริการ (Sale & Service Excellence) และดานบริการความเสี่ยง (De-risk) รวมทั้งหมดเปน 12 คน

รูปที่ 8 : แสดงผังของทีม Corporate Transformation Committee

คณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลงของธนาคาร(CTC) มีบทบาทหนาที่และความ รับผิดชอบ ดังนี้

• วิเคราะหและสรุปสถานการณเพื่อกําหนดกลยุทธและพจิารณาการเปลีย่นแปลงการปรับโครงสรางองคกรและบคุลากร

• พิจารณาดําเนินการปรับโครงสรางองคกร กําหนดอัตรากําลังของหนวยงานและโยกยายแตงตั้งบุคลากรตามความเหมาะสม เพื่อใหเกิดประสิทธิภาพในการบริหารและการปฏิบัติงาน

• ติดตามและรายงานผลการปฏิบัติงานตอคณะกรรมการธนาคารอยางตอเนื่อง • แตงตั้งคณะทํางานเพื่อชวยดําเนินการตามความเหมาะสม

17/26

สื่อสารภายในองคกร: Internal Communicate

TMB ไดจัดการประชุมผูบริหารระดับกลางถึงสูง เมื่อวันที่ 9 กุมภาพันธ 2550 เพื่อแถลงโครงการ “TMB Transformation” อยางเปนทางการ โดยมีวัตถุประสงคเพื่อใหพนักงานเห็นถึงความสําคัญของการเปลี่ยนแปลง (Transformation) เพื่อให TMB มุงสูฝนที่วาดไว

เพื่อใหพนักงานไดติดตาขาวสารตางๆ TMB ไดจัดทําวารสารสําหรับใชส่ือสารภายใน

องคกร ที่ใชช่ือวา โดย มีการตอกย้ําฝนที่วาดไวของผูบริหารอยางสม่ําเสมอ รวมทั้งใหขอมูลเร่ืองของผลความสําเร็จของโครงการนํารอง (Pilot project) ตางๆ ดวย

นอกจากนี้คุณสมใจนึก ยังไดเปด Website ของทานเองเพื่อเปนชองทางใหพนักงานสามารถใหความเห็นผาน Web-board ทั้งขอเสนอแนะ คําถามคําตอบตลอดจนมีนโยบายให CEO และ เจาหนาที่บริหาร N-1 ในสายงนตางๆ เปดดําเนินการ WebSite ของแตละสายงานขึ้นมาเพื่อรับขอเสนอแนะและคําถามโดยใหแตละสายงานตอบคําถามไดทันที เพื่อความรวดเร็ว

“นับตอจากนี้ไป ผมไดเปดชองทางใน Intranet สําหรับเพื่อนพนักงานทุกทาน ในการติดตอส่ือสารถึงผม ผมพรอมรับขอเสนอแนะ ความคิด/ความเห็น การแนะนําผลิตภัณฑ/บริการใหม ๆ และสื่อขอความอื่นใดที่ทานคิดวาความคิดเห็นเหลานั้น จะเปนประโยชน และเพื่อนํามาพัฒนาปรับปรุงองคกรของเราใหเขมแข็งยิ่งขึ้นทุก ๆ ขอเสนอแนะของทาน ที่เสนอผานเว็บไซตแหงนี้ ผมเชื่อวาจะเปนขอเสนอแนะที่สรางสรรค และเปนประโยชนตอองคกรของเรา ขอใหชวยกันแสดงความคิดเห็น และขอเสนอแนะเขามาเพื่อความกาวหนาขององคกรของเรา ซึ่งปรากฎวามีขอเสนอแนะและคําถามสงมาจํานวนมาก และเปนขอเสนอแนะและคําถามที่สรางสรรค เปนประโยชนตอธนาคาร ผมตองขอขอบคุณทุกทานมา ณ โอกาสนี้”

กลยุทธใหม: New Strategy

ดาน Wholesale Banking สรางทีม Relationship Manager (RM) และทีม Middle Officer Manager (MM) เพื่อเปด

โอกาสให RM ไดมุงเนนการพัฒนาธุรกิจ และขยายตลาดลูกคาใหม และนาํเสนอบริการอื่นๆ ที่สอดคลองกับความตองการของลูกคา (Cross-Selling) เพื่อรักษาฐานลูกคาเดิม โดยมี MM เปนผูใหบริการสนบัสนุนแกลูกคาในการติดตอประสานงาน และเปนศูนยกลางใหลูกคาติดตอไดอยางสะดวกรวดเร็ว

18/26

ดาน SME Banking จัดใหมีพนกังานขาย SMEs (SMEs Sale Agent) โดยแบงตามกลุมของลูกคา และใหมี

เครื่องมือการขายที่เหมาะสม พรอมทั้งปรับชองทางการขายใหตรงกับกลุมลูกคา ในขณะเดยีวกันมีการจัดอบรมพนักงานทั้งในดานทกัษะการขาย การใหบริการลูกคา ความรูเกี่ยวกบัผลิตภัณฑ และการใหสินเชื่อ ซ่ึงมีการกําหนดเปาหมายที่ตองการจากสาขาอยางชัดเจน

การสนับสนุน SME Banking • เพิ่มพนักงานขายตําแหนงใหม คือ SEM ยอมาจาก Small Enterprise Manager และ

MEM หรือ Medium Enterprise Manager เพื่อรับผิดชอบลูกคาขนาดเล็กและขนาดกลาง • เพิ่มพนักงานบริการหลังการขาย ดูแลลูกคา SME เรียกวา SME Relationship Officer

(SRO) ทําหนาที่สนับสนุนขอมูลใหกับ SEM และ MEM • เพิ่มเครื่องมือตางๆ เพื่อชวยในการขายและบริการลูกคา เชน Sale Tools (เครื่องมือชวย

ขาย เชน ipod) Sale Triggers(รายงานสนับสนุน) ดาน Consumer Banking

จัดรูปแบบสาขาใหม 3 ประเภท ตามระดบัรายไดของกลุมลูกคาที่สาขาตั้งอยู เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการขาย และ Cross Sell ไดแก

• สาขาที่เนน Wealth Management หรือสาขาที่เนนการจัดการทางการเงินใหแกลูกคาที่มีความพรอม โดยสาขาประเภทนี้จะมี RM สําหรับดูแลลูกคาโดยเฉพาะและจะมกีารนําเสนอผลิตภณัฑดานการลงทุนใหแกลูกคาเพิ่มมากขึ้น

• สาขาที่มี Counter เปนสาขาที่ลูกคาที่มีรายไดปานกลางขึ้นไป และมีศักยภาพในการใหรายไดและกําไรแกสาขาได ซ่ึงจะเปนเรื่องของการสื่อสารใหขอมูลแกลูกคาภายในสาขา รวมทั้งการตอบรับลูกคา

• สาขาที่เนนการใหบริการผลิตภัณฑสินเชื่อ รวมทั้งสินเชื่อเพื่อซ้ือสินคาและบริการภาย ในสาขา

การสนับสนุน Consumer Banking

• เนนโปรโมชั่น/จุดขายที่ปรับเปลี่ยนอยูเสมอ • เพิ่มสื่อโฆษณาเพื่อดึงดดูความสนใจของลูกคา • มีระบบคิวพิเศษ สําหรับลูกคาที่มียอดเงินฝาก หรือวงเงนิสินเชื่อสูง • เพิ่มเครื่องมือชวยขาย พรอมผลการตอบรับ Sale Pack และ Call list • มีกลองเขียวกลองแดง ใหลูกคาหยอนบัตรคิว แสดงความพอใจ หรือไมพอใจในคุณภาพ

การใหบริการ

19/26

รูปที่ 9 : รูปแบบของสาขาในสาขาตนแบบ

จัดปริมาณงานใหม: Re-Arrange Work Load

TMB ไดวางภาพของสาขาใหเปนหนวยงานที่มีความใกลชิด และสรางความสัมพันธกับลูกคาทั้งนี้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใหบริการซึ่งจะสงผลตอกําไรที่มากขึ้น

เพื่อเพิ่มโอกาสให “นักขาย” หรือพนักงานสาขาไดมีเวลาออกไปพบปะลูกคา สรางความคุนเคยและคนหาความตองการที่แทจริง เพื่อนําเสนอบริการที่สอดคลองกับความตองการของลูกคาไดดียิ่งขึ้น จึงมีการโอนงานติดตามหนี้รายยอย และขนาดกลาง (SME < 5 ลานบาท) จากสาขาไปยังศูนยกลางคือ สายงานพัฒนาสินทรัพย

เมื่อมีการโอนงานติดตามหนี้ไปยังศูนยกลาง จึงจําเปนที่จะตองนํา IT มาชวยแบงเบาภาระของพนักงานที่ศูนยกลาง ซ่ึง TMB ไดพัฒนาระบบ IT เพื่อชวยในการติดตามหนี้ ดังตอไปนี้

ระบบ DM (Debt Manager System) เปนระบบติดตามหนี้อัตโนมัติ ซ่ึงระบบจะทําการ

จัดเรียงบัญชีคางชําระตามระดับความเสี่ยง เชน จํานวนวันและยอดคางชําระสูง จะถูกจัดลําดับเปนบัญชีตนๆ และสงไปยัง Collector Work Queue เพื่อใหเจาหนาที่ติดตามโดยทันที ไมตองอาศัย Report ที่เปนเอกสาร นอกจากนี้ยังสามารถวิเคราะหสถานะกลุมลูกคา ตลอดจนผลการปฏิบัติงานของเจาหนาที่ไดอยาถูกตองแมนยํา

ระบบ ADS (AUTO Dialer System) เปนระบบโทรศัพทอัตโนมัติ ซ่ึงเพิ่มศักยภาพ และประสิทธิภาพในการโทร. ติดตอลูกหนี้ไดอยางรวดเร็ว โดยเฉลี่ย 180 Call/Day/Collector

20/26

โครงการดังกลาว แบงเปน 3 ระยะ โดยระยะแรกเปนการเชื่อมการทํางานระบบ DM กับ Core Bank ระยะที่สอง เชื่อมโยงกับ Card Link System ระยะที่สาม คือการพัฒนาการใช Auto Dial System ซ่ึงคาดวาจะเสร็จสมบูรณเร่ิมใชงานไดในเดือนพฤษภาคม 2550

การโอนงานติดตามหนี้ไปยังศูนยกลาง นอกจากจะชวยใหพนักงานสาขามีเวลาสรางธุรกิจ

เพิ่มขึ้นแลว การที่ธนาคารนําระบบงานล้ําหนากวาคูแขงขันมาใช ยังเปนการเพิ่มประสิทธิภาพการทํางานของธนาคารในภาพรวมอีกดวย สรางสรรคสิ่งใหม: New Creativity

รูปที่ 10 : สัญลักษณ My TMB That’s My Bank ผูบริหาร TMB ไดสงเสริมใหพนักงานรูสึกรักองคกร รูจักผลิตภัณฑของธนาคารใหมากขึ้น

ตลอดจนมีความคิดริเร่ิม สรางสรรคส่ิงใหมๆ ที่แปลกไปจากการทํางานแบบเดิมๆ โดยไดจัดโครงการ That’s My BANK ขึ้น เพื่อรณรงคใหพนักงานรวมสงความคิดสรางสรรค (Creative idea) ตางๆ ในการปรับปรุงงาน โดยประกอบไปดวยโครงการยอย 4 โครงการ คือ

โครงการ My TMB เปนโครงการที่ตองการสื่อสารประชาสัมพันธใหแกพนักงานภายใน องค ก ร ให เ กิ ด ค ว ามผู ก พั น อั น ดี ร ะ ห ว า งพนักงานกับองคกร

จุดประกาย My Idea เ ชิ ญ ช ว น พ นั ก ง า น รวมกันเสนอความคิด และนําเสนอโครงการใ น เ ชิ ง น วั ต ก ร ร มความคิดสรางสรรคที่ทําใหธนาคารประหยัดค า ใ ช จ า ย เ พิ่ มป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ ก า รทํางาน

จุดประกาย M y B r a n c h เชิญชวนใหพนักงานรวมกันเสนอความคิดสรางสรรคตางๆ ที่เกี่ยวกับสาขา ในแงของการสรางความประทับใจใหแก

ลูกคา และการเปลี่ยนมุมมองความคิด และความรูสึกของลูกคาในการมาใชบริการที่

สาขา

TMB Poll เพื่อเปนการทดสอบความพึงพอใจ ในก า ร ใ ช บ ริ ก า ร ข อ งพนักงาน

21/26

พนักงานสามารถสมัครเปนรายคนและทีม โดยผูที่เขารวมโครงการ That’s My BANK และใชผลิตภัณฑไดตามกติกา จะไดรับรางวัลตางๆ มากมาย

รูปที่ 11 : ของรางวัลสําหรับพนักงานทีเ่ขารวมแขงขันใน My TMB

นอกจากนี้ ธนาคารไดจัดทํา เข็มกลัดตราสัญลักษณโครงการ My TMB และจัดสงใหกับพนักงานทุกคน โดยขอความรวมมือพนักงานทั่วประเทศในการติดเข็มกลัดดังกลาว บนหนาอกเสื้อดานซายเฉพาะวันที่สวมชุดเครื่องแบบ และ เสื้อฉลองครบรอบ 50 ปธนาคาร เสมือนเปนสวนหนึ่งของเครื่องแบบพนักงาน

รูปที่ 12 : พนักงานรวมกันตดิเข็มกลัด My TMB

22/26

โครงการนํารอง Springboard Program การเดินทางสูฝนของ TMB นับเปนระยะทางที่ยาวไกลนัก ทีมบริหารการเปลี่ยนแปลง

(Corporate Transformation Committee) ไดวางแผนเพื่อสรางความสําเร็จจากกลุมคนเล็กๆ กอนที่จะขยายผลไปใหทั่วทั้งองคกร

รูปที่ 13 : Website ใน Intranet สําหรับดูผลการแขงขัน

TMB จึงริเร่ิมโครงการนํารองที่มีช่ือวา Springboard Program โดยรับสมัครสาขาที่มีศักยภาพ

สูง (High potential) ในเขตกรุงเทพฯ เขาโครงการจํานวน 34 สาขา มีพนักงานเขารวมโครงการประมาณ 300 คน แขงขันกันเพื่อเพิ่มรายไดภายในระยะเวลา 1 เดือน โดยการยกระดับการบริการสําหรับธุรกิจรายยอย (Consumer Banking) โดยใหพนักงานสาขามีความรับผิดชอบในดานการขายและการบริการอยางจริงจัง , มีการสื่อสารเปาหมายที่ตองการอยางชัดเจน และมีการติดตามผลโดยการเปรียบเทียบกับเพื่อนรวมงานในตําแหนงเดียวกัน ซ่ึงธนาคารฯ ไดกระตุนใหการแขงขันนาสนใจขึ้นโดยใหรางวัลกับสาขาและพนักงานที่ชนะเลิศ เปนตั๋วเครื่องบินเดินทางไปตางประเทศ พรอมบัตรกํานัล สวนสาขาที่ไมประสบความสําเร็จตามเปาก็ไมตองเสียใจ CEO ไดจัดเลี้ยงอาหารค่ําเปนกรณีพิเศษเพื่อเปนการปลอบขวัญ และแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับพนักงานโดยตรง

ผลที่ไดรับคือ มี 27 สาขาที่สามารถเพิ่มรายได มากกวาเปาหมาย อีก 7 สาขา เปน case study

ในการปรับปรุงการทํางานของธนาคารฯ ตอไป

23/26

รูปที่ 14 : ประมวลผลการแขงขันของ Springboard Program

เพื่อเตรียมความพรอมใหกับพนักงาน TMB ไดนําพนักงานในโครงการ Pilot Project ประมาณ 300 คน จาก 26 สาขาใน 3 สํานักงานภาคธุรกิจ และสายงานธุรกิจสาขากรุงเทพฯ เขาไปอบรมเพื่อเพิ่มทักษะของพนักงาน

ในวันเปดการอบรม รองกรรมการผูจัดการใหญ นายปราการ ทวิสุวรรณ กลาวในพิธีการ

เปดการอบรมโครงการพัฒนาธนาคาร (TMB Moving Forward) ไวดังนี้ “ในอดีตที่ผานมา ธนาคารของเราระมัดระวังที่จะทําการเปลี่ยนแปลง

เพราะเกรงจะกระทบพนักงาน เราจึงชะลอการเปลี่ยนแปลงมาตลอด จนกระทั่งวันหนึ่งเราก็พบวา เราลาหลังคูแขงจนไมเปนฝุน... ดังนั้น วันนี้จึงเปนวันเริ่มตนที่สําคัญของการเปลี่ยนแปลง เปนวันนับหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงที่แทจริง”

โดยสรุปรายละเอียดของเนื้อหาที่พนักงานไดรับการอบรม ดังนี้

24/26

SME Module เพื่อใหพนักงานเห็นภาพรวมของโครงการ, ภาระหนาที่ของตําแหนงงานใหมที่จะเกิดขึ้นในองคกร คือ Small Enterprise Manager (SEM) , Medium Enterprise Manager (MEM) และ SME Relationship Officer (SRO) และเครื่องมือใหมๆ ที่จะชวยสงเสริมการขาย

Consumer Module เพื่อใหพนักงานเห็นภาพรวมของโครงการ และทดลองใชเครื่องมือใหมๆ เพื่อชวยการขาย

Process Module เพื่อใหพนักงานรับทราบถึงระบบที่มีการเปลี่ยนแปลงกวา 40 ระบบ ทั้งนี้เพื่อรองรับการเพิ่มประสิทธิภาพการใหบริการลูกคา และเพิ่มเวลาในการขายผลิตภัณฑใหมากขึ้น ทุกสัปดาหคณะทํางานที่รับผิดชอบโครงการ Springboard Program จะทําการประมวลผล

งานของพนักงานแตละสาขา และทําการจัดอันดับแสดงผลเปนรายบุคคล โดยแบงเปนกลุม Sale และ กลุม Service และมีการใหรางวัลจูงใจกับผูที่มีผลงานดีเดนประจําสัปดาห ซ่ึงหลังจากการดําเนินตามโครงการนี้ พบวา 80% ของสาขาที่เขารวม มีผลการดําเนินงานดีขึ้นอยางเห็นไดชัด ผูชนะเลิศไดรับเปนเงินโบนัสและตั๋วเครื่องบิน สวนผูที่ไดอันดับสุดทายจะไดรับประทานอาหารค่ํากับกรรมการผูจัดการ (CEO)

เพื่อใหพนักงานคนอื่นๆ ไดเรียนรูความสําเร็จที่เกิดขึ้นนี้ คณะทํางานจะทําการรวบรวม

ประสบการณ ที่เกิดขึ้นจากผูเขารวมโครงการทุกคน จัดเผยแพรลงในวารสาร และ Intranet ของธนาคาร นอกจากนี้ยังมีการจัดโครงการ ใหพนักงานทั้งที่เขารวมโครงการ และยังไมไดเขารวมโครงการ Springboard Program ประกวดเรื่องเลาจากประสบการณการใหบริการลูกคาเพื่อเปนการ แลกเปลี่ยนความรูกันระหวางพนักงานดวยกันผานทาง Web site ในระบบ Intranet ของธนาคาร และจัดรูปแบบการแขงขันใหเปนเรื่องนาสนุกและนาติดตาม โดยผูชนะเลิศจะไดรับรางวัล 2,000 บาท โดยมีตัวอยางดังนี้

25/26

รูปที่ 15 : การสัมภาษณพนกังานลงวารสาร TMB Moving Forward

ธนาคารมีโครงการที่จะดําเนินการ Roll-Out ไปยังสาขาในกรุงเทพฯตั้งแตเดือนกันยายน

2550 เปนตนไป โดยจะ Roll-Out เปน Wave แตละ Wave ประกอบดวย 2-4 ภาคธุรกิจ(hub) ในกรุงเทพ และในสวนของสาขาตางจังหวัดจะมีการ Pilot กอนเปนเวลาประมาณ 1-2 เดือน ซ่ึงหากเปนไปตามแผนที่ผูบริหารไดวางแผน Roll-out ไปยัง 58 hub ทั้งในกรุงเทพและตางจังหวัดภายใน ไตรมาสที่ 2 ของป 2551

26/26

นับตั้งแต TMB ริเร่ิมโครงการการเปลี่ยนแปลงภายในโครงการ Transformation Program

ธนาคารไดริเร่ิมดําเนินโครงการตางๆ เพื่อยกระดับการทํางานของธนาคารอยางตอเนื่อง ทั้งที่ใหพนักงานเขามามีสวนรวม เชน โครงการ Springboard Program รวมทั้งความพยายามที่จะหลอหลอมพนักงานที่มาจากสามองคกรที่แตกตางกันใหเปนหนึ่งเดียวกัน

การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้นในชวงเวลาเกือบหนึ่งปที่ผานมานั้น ดูเหมือนกับวามี

หลายเรื่องที่ประสบความสําเร็จในวงแคบๆ และเริ่มที่จะขยายผลไปในวงกวาง แตธนาคารก็ยังพบกับอุปสรรคบางอยางที่ทําใหผูบริหารตองคิดหาวิธีแกไข เชน การเลื่อนตําแหนงพนักงาน (Promote) ในบางระดับ ที่พนักงานยังมีความรูสึกวา เปนการเลนพรรคเลนพวก แทนที่จะอิงกับผลปฎิบัติงานของพนักงาน (Base on performance) ทําใหดูเหมือนวาพนักงานของธนาคารสวนหนึ่ง ยังมีแบบแผนการทํางานแบบเดิม ไมเปลี่ยนแปลงไปดังเชนฝนที่ผูบริหารวาดไว

ในตนสัปดาหหนา คณะกรรมการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Corporate Transformation

Committee) จะมีการประชุมคณะทํางานเพื่อติดตามความคืบหนา สรุปปญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้นรวมทั้งแผนงานที่จะทําตอไปในอนาคต (Next step) เพื่อใหธนาคารสามารถฟนฝาวิกฤติที่ธนาคารเผชิญอยูนี้ไปใหได

หากทานตองเปนกรรมการคนหนึ่งที่ตองเขารวมประชุมในคณะฯ ดังกลาว ทานจะ

เสนอแนะดําเนินการอะไรตอไปในอนาคต เพื่อใหการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ประสบความสําเร็จ